改变是组织最大的资产：新希望六和转型实务

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新希望六和创立于1982年，历经30多年发展，成为中国zui大的农牧企业，也是世界级的农牧企业巨头，分子公司遍布越南、印度尼西亚、新加坡、埃及、美国等20多个国家和地区。而在2012年这家超大型企业却面临着前所未有的挑战，行业环境持续恶化，产能过剩，利润下降，增长举步维艰。2013年，刘永好董事长将董事长职位交给女儿刘畅，并聘请陈春花老师出任新希望六和联席董事长兼CEO，开始了新希望六和大刀阔斧的改革，不仅实施组织变革、产销分离、激活个体，更是将公司从一家饲料加工商变为一家真正的生产动物蛋白的食品商。三年后的2016年一季报，净利同比增长28%，其中农牧业务盈利大增近400%，公司屠宰加工业务取得了84.73%的毛利增幅。
这三年新希望六和经历着战略转型与组织转型双驱动的转型方式，这需要全体员工特别是经理人的完全改变。在转型的同时，公司的盈利要保持增长。在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度中，同时展开转型。在本书中，陈春花老师回顾总结了如何使新希望六和改天换地的历程，既有只有CEO才能接触到的全面信息和一手资料，又有带领一家巨型公司大步向前的管理思想和方法论。将自己对企业转型的真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实，对“改变是组织zui大的资产”做了完美的诠释。

陈春花
北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授，新加坡国立大学商学院客座教授，新华都商学院创始教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。

推荐序
前言　每一次相遇，都为遇见最好的你我
第一部分　重新出发001
第一章　联席设计003
白手起家铸就希望004
敏锐洞察求变006
挑战与曙光007
创新顶层设计008
第二章　青岛拆分010
如何理解所在的市场及我们的地位011
为变革做好准备013
变革的目的018
转变的要点020
第三章　你的能力超乎你的想象024
基于变化的思考025
基于现实的观察026
基于我们的现状029
基于我们的改变032
第四章　产销分离041
对话042

　　每一次相遇，都为遇见最好的你我
　　2013~2016年是我在新希望六和任职的三年，也是公司面临着前所未有挑战的三年。一是因为我们所处的这个时代，其不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度上还是在迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上。与此同时，中国农业与农牧业需要变革的程度与挑战也超过了以往任何时期，无论是在行业供大于求的背景下，还是在技术、全球资本与资源、食品安全与环境保护上，以及从业人员能力匹配程度上，特别是互联网技术的冲击，新的商业模式层出不穷，新进入者更以颠覆的方式强势出现，这一切都与过去完全不在一个数量级上。
　　新希望六和伴随时代变化的转型因此更具有挑战性：一方面企业原有的业务本身遭遇到产业调整的挑战；另一方面还要面对整个外部环境巨变的挑战，可以说是双转型，一是由传统产业向互联网属性产业转型，二是由农牧产业向食品产业转型，而我又预设了转型的时间，就是要在三年内整体转型。所以我选择了战略转型与组织转型双驱动的转型方式，这需要全体员工特别是经理人的完全改变；我还要求在转型的同时，公司的盈利保持增长。在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度同时展开转型，这对每个成员的要求和影响的确是巨大的，我深知其中的难度与冲击。
　　要成功转型，需要破除一些转型的阻力，对于一家成功的企业而言，在我看来会有五个方面的阻力。第一是过于迷恋现有核心竞争力。一家非常成功的企业，这家企业已经有较长的历史，会是行业领先者。正因如此，这家公司非常自信于公司已有的核心竞争力。如果不能超越这一点，延伸新的能力，重塑市场竞争的新格局，那么这家企业会因为这个核心竞争力而有可能被淘汰。第二是无力打造新业务。因为专注于自己原有的业务领域，并对自己已有的经验津津乐道，所以就想当然地忽略新业务，甚至遇到新业务也认为不需要或者不可能。第三是部分管理者已经落伍。面对新方向想都不想就直接将其否定的管理者成为变革转型的阻力，有时候并不是因为其他原因，只是因为管理者不愿意变化，其所在的部门或者领域就无法做出改变。第四是不安与焦虑。因为改变带来的波动和阵痛会让很多人不安与恐惧，为了让自己能够稳定，所以拒绝改变。第五是避免冲突。为了避免冲突，人们根本不愿意做出改变，因为只要改变就会有冲突。
　　还记得在新希望六和四大中心组织拆分完成、产销分离完成、划小经营单元完成的每个时点都有同事问我：陈老师，你什么时候可以告诉我们，组织变革告一段落？我只能回答说：组织变革已经是一个常态，没有告一段落的时间点。在持续经历了三年完整的转型变革调整后，正像我为这本书所取的书名那样：《改变是组织最大的资产》，新希望六和的同事已经具备了自我变革、主动转型的能力，这样真的很好。我常提及一句话，很多人都知道成功的方法，但只有成功者去做了，我很高兴我的同事去做了，所以享受到成长与改变的喜悦。
　　这三年是一个不断自我挑战的三年，是一个敢于放弃、敢于尝试、敢于创新、敢于挑战的三年，相对于一个拥有超过30年历史的公司而言，这是何等的勇气与坚决，又是何等的胸怀与气魄；相对于一个拥有几万人、分布全球20个国家、接近600个分子公司、服务超过10万养殖户、产品规模覆盖2亿人的公司而言，这是何等的毅力与执着，又是何等的责任与担当。
　　我是幸运的，永好董事长、刘畅董事长以及董事会成员坚定地引领转型与变革；陶煦和李兵两任经营班子竭尽全力践行转型与变革；全公司上下几万人一起克服困难，超越自我地努力与坚持；公司的合作伙伴一起接受挑战，合作共赢地驱动成长。每个人的贡献都是智慧的付出，这些集合在一起，让新希望六和走在了正确的路上，并奠定了打造世界级农牧企业与美好公司的坚实基础。
　　当我任期结束回归教学与研究岗位的时候，我决定把这三年复写下来。虽然这不是全部，还有很多令人骄傲的事情没有被呈现出来，也会有遗漏，但是这些本身已能窥见新希望六和这三年的改变。我感激自己与大家在一起的这三年，知道这些价值贡献得以记录与分享，既可以给大家一个了解新希望六和的视角，也可以借此表达我对新希望六和的感恩与敬意。
　　陈春花
　　2016年12月28日于朗润园

　　刘永好
　　新希望集团董事长
　　非常感谢春花老师在新希望六和做联席董事长三年来为公司的创新、变革、发展所做的大量工作，因变革而美好！
　　刘畅
　　新希望六和股份有限公司董事长
　　《改变是组织*大的资产》和《共识》，写的是我们在新希望六和共同经历的三年特别时光，因为书中的内容我也都亲历和参与，相比起其他任何读者，我更懂得文章中的每段话意味着什么，理解其中的欣喜和感悟的由来。