只有偏执狂才能生存:新版--特种经理人的培训手册

　　本书写到：你的企业迟早会走到一个战略转折点，企业的根基瞬间发生剧变，技术、规则、竞争环境、行业形态……一切的一切都变了。
　　如果放任自流，战略转折点的破坏力足以葬送一家“好好的”企业。然而，战略转折点并不总是通向灾难，一些企业可能会利用这个时机跃升至新的高度——如果管理者能够敏锐地觉察风向的转变并及时采取正确行动的话。
　　担任英特尔首席执行官的11年间，安迪·格鲁夫多次被推到战略转折点的悬崖边。最凶险的一次是20世纪80年代中期，日本的存储器厂商几乎把英特尔逼入死角，英特尔最终不得不退出内存芯片的生产，转入另一块比较新的领地，即微处理器的开发。对战略转折点的思考，帮助英特尔在激烈的竞争中得以生存，并成为全球最大的芯片制造商。
　　在本书里，格鲁夫将他的珍贵经验和系统思考公之众，指点在最可怕的环境下、最频繁的变化中的不败之路。

前言 只有偏执狂才能生存
第一章 风向变了
我们这里出了什么事呢？是一件大事，非同寻常、意料之外的事
我们怎么了？
老板总是最晚得知真相
第二章 10倍速变化
影响企业竞争力的六大因素
超竞争因素
战略转折点
第三章 计算机产业的形态
战略转折点之前
战略转折点之后
赢家与输家
横向产业体系的新规则
第四章 它们无处不在
10倍速变化：竞争
10倍速变化：技术
10倍速变化：用户
10倍速变化：供应商
10倍速变化：互补企业

　　我笃信“只有偏执狂才能生存”这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。他们一块块地窃取你的生意，直至最后你一无所余。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传递给手下的工作人员。
　　我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人是否正确，也担心员工士气低落。
　　当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。
　　但是这些疑虑，与我对所谓“战略转折点”(strategic inflection points)的感受相比，就不值一提了。
　　稍后我会解释战略转折点的含义。这里我姑且说，战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。
　　技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但它不仅仅取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现，但它又不仅仅取决于竞争的反应。它是企业方向上的全面变动。因此，单单运用新技术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都不足以解决问题。它的力量是在暗中渐渐集聚起来的。你知道有变，却不知道什么在变。
　　我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点会置企业于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够复兴。
　　然而，战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业的发展方向改变时，那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。对新手来说也好，对已有的企业主来说也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。
　　你可以是战略转折点的承受者，也可以是它的引发者。我在英特尔公司就曾身兼此二职。20世纪80年代中期，日本的存储器厂家把我们推人了巨大的转折点，我们不得不退出内存芯片的生产，而转入另一较新领域，即微处理器的开发。我们全力经营的微处理器业务，又把其他公司纷纷推人转折点。它们很难再立足于计算机中央处理器产业。经受了转折点的影响，又成为它的引发者之后，我可以确信地说，前者的处境更为艰难。
　　我是在技术工业之中成长起来的，我的许多经验都源于那里。本书中有许多事例，采用的都是我所知道的技术概念及技术例证。但是，战略转折点虽然常由技术事件所引起，却不仅仅局限于技术工业范围。
　　自动取款机的发明，已使银行业务发生变化。如果互相通连的低成本计算机可以用于医疗诊断或咨询，它一定会改变医护事业。如果所有的娱乐项目都能以数字方式创作、贮存、发送和显示，那么整个传媒工业就会改弦易辙。一句话，战略转折点是所有企业中的根本转变，无论它是技术型企业，还是非技术型企业。
　　我们生活在一个技术飞速变化的时代，它的震波传遍所有的产业。无论你靠什么为生，对你影响重大的变化都越来越有可能发生。新方法的出现会引发从未料想过的新的竞争。
　　你居住的地点无足轻重。从前，漫漫长路仿佛一道天堑，把我们与地球另一边的人们远远隔开。但是，技术的发展一天天、一点点地在填平这道天堑。无论谁，都大有可能成为我们每个人的合作者或竞争者，他们与在我们楼下工作的同事并无二致。技术的变化迟早会触及和改变你的企业中的根本部分。
　　这种发展是建设性的，还是破坏性的呢?我看两者兼而有之，且都不可避免。技术上可能做到的事，总有一天会变成事实。我们无力阻止这些变化，也不能熟视无睹。相反，我们应该集中精力与之周旋。
　　无论是在公司的业务上，还是在个人的前途上，处理战略转折点的方法都比较相似。
　　如果你是一名企业主，就应该认识到凭一些事前的计划是不可能预测这种变化的。这是不是意味着不必作计划了呢?完全不是。计划的制订应该仿效火警公司。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛、效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展。这是你的职责，没有人能够代替你去做。
　　如果你是一名雇员，迟早你会受到战略转折点的影响。在你的部门发生了翻天覆地的变化，你所在的公司被无情地吞没之后，有谁知道你的工作会是怎样?有谁知道你还有没有工作?说实话，除了你自己，还有谁关心这些?
　　前不久，你进了一家公司，还满以为终身不愁。但是，当公司自己都没有终身可言时，雇员还能指望什么呢?
　　公司使用了几十年的经营良方已成为历史，它们在挣扎着适应变化的格局。那些历经数代坚持不解雇雇员的公司，如今一次裁员就把万名员工赶—亡街头。
　　可叹的是，没有人欠你一份工作。这完完全全是你自己的事，只由你一人负责。你的唯一雇员，就是你自己。全世界的几百万职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途、自己的技术、自己的行动安排。保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责。没有人能够代替你去做。

　　安迪·格鲁夫高明地运用某个人和英特尔公司的经验，来定义和分析一个发展中的企业如何面对战略转折点。本书作者是美国最具创新精神的企业家，任何对格鲁夫以及英特尔的成功感兴趣的人都应该阅读这本充满真知灼见的书。
　　——迈克尔·S·奥维兹 沃尔特·迪士尼公州总裁
　　安迪谦恭而睿智，在书中描述了他如何带领英特尔克服重重难关，这些难关如落在其他企业身上一定难以解决。面对我们所处的这个快速变化的世界，安迪的镇定和远见令我心存感激，其他人则会因其非凡见识而受益。
　　——里德·亨特 美国联邦通信委员会主席