思考的技术:培养具有竞争力的思维方式(上市十周销售突破20万册，连续8周蝉联日本各大畅销书榜榜首)(09年度畅销榜NO.2)

.　能预知五年后的世界的思考逻辑
第七章开拓者的思考
　冲破老旧商业的障碍
　来吧！让我们迈向荒野

.　　这些思考上的“know-how”，都是从我过去不断累积的逻辑思考经验中孕育出来的。所以这些思考“know-how”也可以说是我大前研一的思考方法。
　　要学会这些思考方法并不容易。但是，只要接触本书所介绍的新经济形态及各种事例之后，再不断反复做那些能够锻炼思考力的训练，相信你必定可以学会。懒于求知的人没有生存空间
　　脑袋只会越用越灵光，世上没有因用脑过度而完蛋的人。但是日本人几乎不会用头脑，更别说是学习逻辑思考。究其原因，我认为有两点，而这两点都是考试的后遗症。第一点，父母要求孩子念书时，都会告诉孩子：“如果成绩进步，就有奖赏!”让孩子对思考、读书，要求对等的报酬。这等于是让孩子养成没有报酬就不愿努力的恶习。
　　另外一点，就是为考试而读书，所以一考完试什么都忘了。好不容易学来的东西，也一样都记不住。对于这一点，日本人可以说是天才。因为学校所教的东西，几乎从一开始都是有答案的。因此大多数的日本人，事实上是从未接受过思考训练的。
　　日本人在21世纪的新经济中要发展各项事业时，这一事实即成了日本最大的障碍。因为新经济不像牛顿力学，套个公式就可以算出答案。新经济不但是个体系复杂的世界，更是一个所有问题都无解的世界。但是，不管我们愿不愿意，我们都会和新经济打交道，而且摆脱不了因新经济而产生的各种戏剧性变化，所以我们一定要持续战胜严酷挑战。因此，我们平时就要锻炼自己的思考力，才能拥有逻辑思考的武器。
　　终身雇用制、年功序列(按照年资、贡献决定职位的制度)、社长和一般员工收入无差距等等，昔日日本企业的这些制度，现在已全盘瓦解了。企业家的年收入也迈向高出过去百倍的时代。以45岁做一个判断点来看，就会发现有人年收入5亿日元，有人年收入5000万日元，大多数人的年收入则是500万日元。今后这种差距还会越来越大，或许大多数人的年收入会降到300万日元。
　　默默工作到45岁，就会有近千万日元年收入的世界，早已经不存在了。
　　但是，大家不需要因此而畏惧。因为现在有一个辽阔的新世界、一块看不见的大陆，就在你的眼前。在这块大陆上，你有机会创造高于一般人百倍的收入，也可以像Google和eBay一样，在短短数年内，创造一个股票市值总额超过一万亿日元的企业。创造这种差距的力量，就是本书要告诉大家的商业思考方法。
　　比别人多花两倍时间思考的人，就可以拥有十倍于别人的收入。比别人多花三倍时间思考的人，就能比别人多赚百倍的利润。以此类推，比别人多花十倍时间思考的人，当然就有可能成为一家市值总额一万亿日元的企业创办者。这已经是现在的新世界法则了。
　　当然，每个人都有不同的人生目标，我举这个例子，并不是要每一个人都追求高于别人百倍的收入。我只是想提醒大家，不管选择什么样的人生，在新世界懒于求知的人将没有生存的空间。
　　看不见的大陆，充满了冒险与危机。想要安然度过这个激变的时代，必须从根本上改变既有的思考模式。希望每一位读者都能够通过此书学习到新的思考方法，并成功地成为一位企业新世界的拓荒者。...
　　

.　　 以和服业为例，日本和服业的市场一年比一年小，近20年来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半之多。今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强，许多人便预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据，认为和服行业就是衰退行业，应该没错吧！
　　 但是我们不能在这个阶段就下结论。再更进一步分析数据，或许就会知道“和服整体的销售额虽然滑落了，但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少”，而且“浴衣的主要客户群是年轻女性”，或许从其他的分析里也可以看出“年轻人其实对和服很感兴趣”。由这些分析，我们就可以提出不同的假设，例如“和服业的确是衰退行业，但是仍有以年轻人为主力的潜在需求”。
　　 接着，再继续为这个假设搜集并分析资料，就可以得到“与其努力设计新的高级和服，不如着手开发适台年轻人品味的新款和服”，或者“把和服当做新事业，为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和最初的假设完全不同，但是有些案例就是如此。
　　 重要的不是“假设”而是“结论”。有的经营管理顾问虽然会错把假设当结论，或者给客户的“建议”是“要解决这个问题很嗣难”，但是应该还不至于愚蠢到告诉客户”和服业已经衰退了，要提升营业额是非常困难的”。因为这种“建议”不但不能瞢客户解决问题，也浪费了自己的时间和精力。任何问题都有解决之策，当然“从业界撤退”、“把公司转让”也是解决问题的方法之一。总之，世上没有解决不了的问题。
　　认清现象和原因的不同
　　 证实假设到导出结论的过程中，最重要的就是弄清楚“发生问题的原因是什么”，但是大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象，却看不到产生问题的原因。
　　 现象终究只是现象，不是原因，但是大多数人却不了解这种理所当然的事。
　　 例如，有位客户提出的问题是，某样商品的“销售业绩没有起色”，客户认为原因是“营业人员没有精神”、“产品质量不佳”、“价格太高”等等。我接下这个案子之后，亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈的过程中，现场的工作人员都说出了他们认为是原因的原因，主要有三点，即“营业人员士气低落”、“单价太高卖不出去”、“产品的质量低劣”。
　　 但是这些其实都不是原因，而是现象（结果）。事实上在许多个案中，真正的原因只有其中的一个，而其他都只是这个原因导致的现象。
　　 不技出真正的原因，就别期望能够解决问题。所以最重要的是要思考“在各种现象之中，如何找出真正的原因”，绝不能在列举了各种现象之后就停止思考了。
　　 如果营业人员士气不振，大家可以办个活动，吃吃喝喝吐吐苦水之后大喊一声“从明天起开始加油”，但是如果真正的原因是产品有问题，这么做显然就是没有用的。
　　 最糟糕的是试图改善所有的现象，也就是说既想要激励营业人员，又想要降低价格、改善产品质量。但是降低价格、提升质量之后，没有了利润，这就是一种自杀行为；不停地督促员工、激励员工，弄得员工疲惫不堪，士气将更低落。总之在原因不明的情况下，企图改善各种现象，只会使业绩不升反降。换句话说，这么做只会让企业陷入失败的旋涡里。所以在急着找出解决之策之前，必须运用弄清问题原因的思考路径。
　　“全方位努力”的想法是错的
　　 那么我们该怎么弄清问题真正的原因呢？
　　 例如，有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出问题的原因，首先要搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后可以知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。
　　 这两个数字的意思是说，如果市场整体的竞标案子一年为一万件，其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的，也就是有70％的竞标案子是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时的得标率只有两成，所以A公司的市场占有率就只有14％了（70％市场的涵盖率乘以20％竞标得标率等于14％）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。
　　 分析到这个阶段，如果是我，我会这么思考：激励业务员士气，将市场涵盖率从70％提升到80％，竞标得标率维持20％。89％乘以20％等于16％。也就是说，14％的市场占有率只不过增加了2％。
　　 但是假设竞标得标率能够提升到50％，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35％（涵盖率70％乘以竞标得标率50％等于35％），也就是之前的2.5倍。所以要选择提升市场覆盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。
　　 了解了这一点之后，在下一个阶段，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果以“覆盖率降到60％、竟标得标率提升到50％”为目标，而且真的得以实现的时候，就等于获得了30％的市场占有率，这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。
　　 “跑断腿也要把整个市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”
　　找出真正原因的实地访谈法
　　那么，该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”但是，采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。
　　 这个阶段还不到导出解决之策的时候。在给出结论之前，我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么，到底是商品的问题呢？还是定价出了问题？即如我在前面提到的，我们一定要知道“什么是现象，什么是真正的原因”。
　　 如果是我，首先我会针对每一个地区、每一个业务员，搜集竞标时的得标率资料，并加以分析。假设A公司有500位业务员，我就得看完这500位业务员的投标单。如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80％”的话，就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩，则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才，或者他有强大的背景，所以这种情形我们视为特例。
　　 了解了这个事实之后，我会立刻动身前往现场进行访谈。我要访谈的对象不是营业所所长，而是最前线的业务员。因为和管理层交谈，只会听到一大堆的交际辞令、借口、抱怨，对我了解现场状况毫无帮助。
　　 这个时候，我会请营业所所长安排得标率高的业务员面对我，坐在我的右侧，得标率较低的业务员坐在我的左侧，成绩中等的业务员则坐在中间位置，然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的成绩，所以当我问他们“你是怎么销售产品的”之后，从他们的回话中，马上就可以了解他们之间的差别了。事实上，在这个阶段，我是在为分析原因及寻找改善之策做访谈。
　　 由于业务员并不知道我安排他们这么坐的目的，所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验，业绩不佳的业务员，最善于说明“商品的不良”，例如“使用的时候会有噪音”、“产品的尺寸不合乎办公室的需求”等等，总之他们就是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们只不过是把平日客户的不满，当做商品卖不出去的借口而已。
　　 但是业绩好的业务员不找借口。面对客户的不满对，他们会说：“的确会发出噪音妨碍到你们工作，但是只要不放在办公桌旁，你们就完全斫不到了。”或者是说：“那其他公司的产品呢？以同等水平的产品来说，我们公司的产品可是最袖珍、最不占空间的。”也就是说，这一类型的业务员都具有随机应变的谈话能力。
　　 如果事前不知道他们的业绩，就有可能错把业绩不好的业务员所说的“借口”当成是“现场的声音”，最后导出了莫名其妙的结论。
　　绝对的必要验证过程
　　为了进行实地访谈，我的足迹会遍及全国。进行实地访谈时，必须先把场所的类型划分清楚，例如大都市型的场所、郊外型的场所、乡村型的场所等。这么做，才能让业绩好的人及业绩不好的人的差别无所遁形。
　　有一点我想再重复一下，那就是前面提到过的“销售不佳的原因，至少不在商品”，在这个阶段，这还不只是一假设。这个假设的前提是“如果销售不佳的原因在商品，就不会有得标率高达80％的业务员”。事实上，当我进行实地访谈时，变可以对这一假设进行验证了。如果能够从中得到足以印证结论的结果，就会让我更有信心确定这一假设就是结论。
　　……