![刀锋上的舞蹈:我如何挽救了吉列[图书]](http://images.china-pub.com/ebook820001-825000/824570/zcover.jpg)
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基本信息
- 原书名：Doing What Matters
- 原出版社： Crown Business
- 作者： (美)姆斯 M. 基尔茨 约翰 F. 曼弗雷迪 罗伯特 L. 洛伯
- 译者： 姜文波
- 丛书名： CEO的商业智慧系列
- 出版社：机械工业出版社
- ISBN：9787111241478
- 上架时间：2008-10-13
- 出版日期：2009 年1月
- 开本：16
- 页码：234
- 版次：1-1
- 所属分类：经济管理 > 超级畅销书 > 传记/史 > 企业家/相关
编辑推荐
领导卡夫、纳贝斯克、吉列跨越巅峰的神奇CEO.
巴菲特、韦尔奇、李开复、钟彬娴、夏兰泽、博西迪一致推荐阅读...
内容简介
书籍
经济管理学书籍
詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了。
基尔茨上任前的吉列：零增长，连续15个季度没实现盈利预期，市场份额急剧下滑，股价在两年的时间里下跌了62％，市值缩水近400亿美元。
基尔茨上任后的吉列：连续13个季度实现增长，销售额的复合年增长率达到9％，市场份额创历史新高，股价几乎翻了一番，创造了260亿美元的股东价值。在其任内，基尔茨成功促成了吉列和宝洁的合并。
本书由基尔茨亲自执笔，告诉你一个真实的CEO在面临纷繁复杂的管理问题时，心里究竟想些什么，究竟如何抓住关键。本书具有一种强烈的实践风格，作者不仅以身示范如何应用各种管理原则，而且在领导、战略、人力资源、绩效、营销、库存、公关等管理领域都有独到见解。本书的核心强调企业应该抓住若干关键并且贯彻于日常，这样才能保持活力和成长。可以说，这部《刀锋上的舞蹈》是中国今日经理人及未来经理人绝对不可错过的一本书。
经济管理学书籍
詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了。
基尔茨上任前的吉列：零增长，连续15个季度没实现盈利预期，市场份额急剧下滑，股价在两年的时间里下跌了62％，市值缩水近400亿美元。
基尔茨上任后的吉列：连续13个季度实现增长，销售额的复合年增长率达到9％，市场份额创历史新高，股价几乎翻了一番，创造了260亿美元的股东价值。在其任内，基尔茨成功促成了吉列和宝洁的合并。
本书由基尔茨亲自执笔，告诉你一个真实的CEO在面临纷繁复杂的管理问题时，心里究竟想些什么，究竟如何抓住关键。本书具有一种强烈的实践风格，作者不仅以身示范如何应用各种管理原则，而且在领导、战略、人力资源、绩效、营销、库存、公关等管理领域都有独到见解。本书的核心强调企业应该抓住若干关键并且贯彻于日常，这样才能保持活力和成长。可以说，这部《刀锋上的舞蹈》是中国今日经理人及未来经理人绝对不可错过的一本书。
作译者
詹姆斯·基尔茨，世界上最成功的CEO之一，堪称新一代CEO的楷模。2001年，基尔茨经巴菲特推荐，被任命为吉列的董事长兼CEO，这是吉列70年来首位非吉列出身的首脑，他的责任就是把这个曾经辉煌的公司从下滑中拯救回来。基尔茨推动了一系列变革，既改变了企业的行为模式，又解决了业务上的问题，使人们直面事实，重新建立起责任感。2005年10月，他促成了吉列和宝洁公司的合并，并于2006年10月同意出任宝洁公司的副董事长。在此之前，他还担任过卡夫和纳贝斯克的CEO。
基尔茨如今是私募股权基金Centerview Partners的合伙人，并在芝加哥大学商学院创建了基尔茨营销中心。
基尔茨如今是私募股权基金Centerview Partners的合伙人，并在芝加哥大学商学院创建了基尔茨营销中心。
目录
推荐序一
推荐序二
前言 “我想你要被炒鱿鱼了”
第一篇 基本要素、态度和人员是关键
第1章 你怎么知道什么是真正的关键
第2章 专注于基本要素很关键
第3章 理智诚实很关键
第4章 热情很关键
第5章 行动很关键
第6章 理解什么是正确的事很关键
第二篇 领导是关键
第7章 正确的团队很关键
第8章 领导的过程很关键
第9章 上任第一天很关键
第10章 忽视关键会使你陷入厄运循环
第三篇 未来是关键
第11章 正确的路线图很关键
第12章 长远的考虑很关键
第四篇 做正确的事是关键
第13章 政客和媒体很关键
推荐序二
前言 “我想你要被炒鱿鱼了”
第一篇 基本要素、态度和人员是关键
第1章 你怎么知道什么是真正的关键
第2章 专注于基本要素很关键
第3章 理智诚实很关键
第4章 热情很关键
第5章 行动很关键
第6章 理解什么是正确的事很关键
第二篇 领导是关键
第7章 正确的团队很关键
第8章 领导的过程很关键
第9章 上任第一天很关键
第10章 忽视关键会使你陷入厄运循环
第三篇 未来是关键
第11章 正确的路线图很关键
第12章 长远的考虑很关键
第四篇 做正确的事是关键
第13章 政客和媒体很关键
前言
“我想你要被炒鱿鱼了”.
很多年前，我母亲在电话里跟我说：“工头打电话来说厂里没有纸箱了，．生产线要停工了；我想你要被炒鱿鱼了。”那一刻，我开始认识到了“抓住关键”的重要性。
当时，为了完成在芝加哥大学商学院的学业，我在通用食品公司(General Foods)的“酷爱”牌(Keel-Aid)饮料厂担任了一个初级职位。我负责订购原材料，却忘了给一条饮料生产线订购所需的纸箱。接到母亲的电话之后，我赶紧给纸箱公司的销售人员打了电话，恳求他给我立刻配送纸箱。当天夜里，我亲自帮着装车，把一卡车的纸箱运到了工厂，幸运地保住了工作。
在之后我从小小的厂长助理成为首席执行官的过程中，这个“抓住关键”的简单教训对我来说一直至关重要——要想取得商业上的成功，有些事你必须做到，而有些事你却应该忽略。
现实世界中是什么情况
就像我在过去二十年里所做的一样，无论是预订生产线所需的纸箱，还是管理大型企业，“抓住关键”这个简单的方法非常奏效。在我担任卡夫食品公司的首席执行官时，这个方法是奏效的。在拥有奥利奥、乐之、趣多多等众多全球品牌的纳贝斯克公司(Nabisco)，这个方法同样也是奏效的。最近(2001-2005年)，当我领导世界上最著名、最赚钱的消费品企业吉列公司时，“抓住关键’的方法再次经受住了考验。
尽管我已经拥有了丰富的商业经验，但是“抓住关键”这一概念的形成，却是在我离开卡夫之后尚未加入纳贝斯克的这段时间。这期间，我在母校芝加哥大学的商学院做访问学者和驻校高管。无论是在教室里还是在非正式的聚会上，和母校的学生们在一起都是令人兴奋的。他们是最优秀、最聪明的学生，他们学习和吸收了大量的管理理论、原则和应用。然而，一年来学生们反复提出的问题就是：“当我毕业后进入现实的商业世界中时，我该怎样做?面对这么多的选择和信息，作为一名管理者，我要怎样找出并抓住真正的关键呢?”
就在这个时候我开始认为，拥有大量的知识当然很好，但知道怎样运用这些知识才是商场中的关键。或许，我可以帮助大家把知识化为有效行动的基础，用我的经验把校园里的原则和理论等知识与传统的实际应用联系起来。
在之后的八年里，我把精力从象牙塔转向了更加紧张刺激的商业实践，帮助纳贝斯克和吉列摆脱了威胁其生存的业绩下滑。然而在这期间，“找出并抓住关键’的问题一直都是我要考虑的一个因素。
调和“革命性”与’传统”
比如，本书英文版书名(Doing What Matters：The RevolutionaryOld-School Approach to Business Success and Why It Works)起看似自相矛盾的副标题——“怎样达成重大的成果——革命性的传统方法”，就是来自于那些年的实践经验。“传统”意味着基本要素，就是说企业必须将基本要素放在最突出的位置。订购纸箱了吗?如果没有，生产线就要停工。
但是，仅仅具备基本要素是不够的，你必须将它们应用到当前极速变化的环境中。比方说，你接手了一家刚刚耗资5 000万美元改组了销售队伍的企业，但它仍然处于濒临坠毁起火的境地，就像当年的纳贝斯克一样，你必须要在它坠毁之前迅速地采取果断措施。
你不仅要搞清楚应该关注和应该忽略什么，你还必须要以“革命性的”速度和决心去这样做。但是，即便灾难就在眼前，很多组织的各级人员往往还是宁愿做些无关痛痒的小调整。他们嘴上说要提升绩效，但实际上一切照旧。
吉列当时就是这种情况。作为刀片和剃须刀的最大制造商，吉列的地位在全球的各个地区几乎都没有受到挑战。吉列的制造能力无人能及；在整个消费品领域中，吉列的产品设计和研发无可匹敌。
吉列不仅发明了安全剃刀和双刃刀片，还在100多年里将湿式剃须的每个重大进步都实现了商业化。近年来，吉列的开发机器似乎更胜从前。1998年引入的“锋速3”剃须系统轻而易举地取得了巨大的成功，上市的头三年里就创造了超过25亿美元的销售额，成为了一款利润极其丰厚而又深受全世界男士喜爱的产品。
增长点在哪里．
那么问题出在哪儿呢?
首先，净销售额、净利润和净收益都陷于零增长，华尔街和吉列的董事会都确信更糟糕的事情还在后头。在2001年，我就任吉列的新任首席执行官，成为吉列公司70多年来第一个外来的掌舵人。公司的人力资源副总裁告诉我，有65％的管理者的绩效评级都是“超过预期”或者“非常突出”。吉列不仅仅是失控了，而且深深地陷入了厄运循环。
我的任务是扭转局面，但留给我的时间并不充裕。是的，我们必须保留那些重要的东西——高品质的世界级品牌以及无可匹敌的科技创新、诚信、尊重等伟大的传统。但是，我还要以过去为起点领导彻底的变革。传统的方法是基础，但需要调整，有时甚至要接受彻底的改造和颠覆，这样吉列才会恢复往日的辉煌，吉列的管理者才会赢得业界的尊重。
让我们以绩效测量系统为例，来说明哪些事情是必须做到的。与许多企业一样，吉列使用的是五级测评系统：未达预期、有待提高、达到预期、超过预期、非常突出。反常的是，一家企业的业绩越差，企业的员工就越有可能获得更高的评价。管理者不想在企业境况不佳的时候打击员工的积极性，于是就提高员工的绩效评级。正因如此，尽管吉列的业绩持续下滑，但其管理者却有2／3取得了最高的绩效评级。
很多年前，我母亲在电话里跟我说：“工头打电话来说厂里没有纸箱了，．生产线要停工了；我想你要被炒鱿鱼了。”那一刻，我开始认识到了“抓住关键”的重要性。
当时，为了完成在芝加哥大学商学院的学业，我在通用食品公司(General Foods)的“酷爱”牌(Keel-Aid)饮料厂担任了一个初级职位。我负责订购原材料，却忘了给一条饮料生产线订购所需的纸箱。接到母亲的电话之后，我赶紧给纸箱公司的销售人员打了电话，恳求他给我立刻配送纸箱。当天夜里，我亲自帮着装车，把一卡车的纸箱运到了工厂，幸运地保住了工作。
在之后我从小小的厂长助理成为首席执行官的过程中，这个“抓住关键”的简单教训对我来说一直至关重要——要想取得商业上的成功，有些事你必须做到，而有些事你却应该忽略。
现实世界中是什么情况
就像我在过去二十年里所做的一样，无论是预订生产线所需的纸箱，还是管理大型企业，“抓住关键”这个简单的方法非常奏效。在我担任卡夫食品公司的首席执行官时，这个方法是奏效的。在拥有奥利奥、乐之、趣多多等众多全球品牌的纳贝斯克公司(Nabisco)，这个方法同样也是奏效的。最近(2001-2005年)，当我领导世界上最著名、最赚钱的消费品企业吉列公司时，“抓住关键’的方法再次经受住了考验。
尽管我已经拥有了丰富的商业经验，但是“抓住关键”这一概念的形成，却是在我离开卡夫之后尚未加入纳贝斯克的这段时间。这期间，我在母校芝加哥大学的商学院做访问学者和驻校高管。无论是在教室里还是在非正式的聚会上，和母校的学生们在一起都是令人兴奋的。他们是最优秀、最聪明的学生，他们学习和吸收了大量的管理理论、原则和应用。然而，一年来学生们反复提出的问题就是：“当我毕业后进入现实的商业世界中时，我该怎样做?面对这么多的选择和信息，作为一名管理者，我要怎样找出并抓住真正的关键呢?”
就在这个时候我开始认为，拥有大量的知识当然很好，但知道怎样运用这些知识才是商场中的关键。或许，我可以帮助大家把知识化为有效行动的基础，用我的经验把校园里的原则和理论等知识与传统的实际应用联系起来。
在之后的八年里，我把精力从象牙塔转向了更加紧张刺激的商业实践，帮助纳贝斯克和吉列摆脱了威胁其生存的业绩下滑。然而在这期间，“找出并抓住关键’的问题一直都是我要考虑的一个因素。
调和“革命性”与’传统”
比如，本书英文版书名(Doing What Matters：The RevolutionaryOld-School Approach to Business Success and Why It Works)起看似自相矛盾的副标题——“怎样达成重大的成果——革命性的传统方法”，就是来自于那些年的实践经验。“传统”意味着基本要素，就是说企业必须将基本要素放在最突出的位置。订购纸箱了吗?如果没有，生产线就要停工。
但是，仅仅具备基本要素是不够的，你必须将它们应用到当前极速变化的环境中。比方说，你接手了一家刚刚耗资5 000万美元改组了销售队伍的企业，但它仍然处于濒临坠毁起火的境地，就像当年的纳贝斯克一样，你必须要在它坠毁之前迅速地采取果断措施。
你不仅要搞清楚应该关注和应该忽略什么，你还必须要以“革命性的”速度和决心去这样做。但是，即便灾难就在眼前，很多组织的各级人员往往还是宁愿做些无关痛痒的小调整。他们嘴上说要提升绩效，但实际上一切照旧。
吉列当时就是这种情况。作为刀片和剃须刀的最大制造商，吉列的地位在全球的各个地区几乎都没有受到挑战。吉列的制造能力无人能及；在整个消费品领域中，吉列的产品设计和研发无可匹敌。
吉列不仅发明了安全剃刀和双刃刀片，还在100多年里将湿式剃须的每个重大进步都实现了商业化。近年来，吉列的开发机器似乎更胜从前。1998年引入的“锋速3”剃须系统轻而易举地取得了巨大的成功，上市的头三年里就创造了超过25亿美元的销售额，成为了一款利润极其丰厚而又深受全世界男士喜爱的产品。
增长点在哪里．
那么问题出在哪儿呢?
首先，净销售额、净利润和净收益都陷于零增长，华尔街和吉列的董事会都确信更糟糕的事情还在后头。在2001年，我就任吉列的新任首席执行官，成为吉列公司70多年来第一个外来的掌舵人。公司的人力资源副总裁告诉我，有65％的管理者的绩效评级都是“超过预期”或者“非常突出”。吉列不仅仅是失控了，而且深深地陷入了厄运循环。
我的任务是扭转局面，但留给我的时间并不充裕。是的，我们必须保留那些重要的东西——高品质的世界级品牌以及无可匹敌的科技创新、诚信、尊重等伟大的传统。但是，我还要以过去为起点领导彻底的变革。传统的方法是基础，但需要调整，有时甚至要接受彻底的改造和颠覆，这样吉列才会恢复往日的辉煌，吉列的管理者才会赢得业界的尊重。
让我们以绩效测量系统为例，来说明哪些事情是必须做到的。与许多企业一样，吉列使用的是五级测评系统：未达预期、有待提高、达到预期、超过预期、非常突出。反常的是，一家企业的业绩越差，企业的员工就越有可能获得更高的评价。管理者不想在企业境况不佳的时候打击员工的积极性，于是就提高员工的绩效评级。正因如此，尽管吉列的业绩持续下滑，但其管理者却有2／3取得了最高的绩效评级。
序言
在管理类的书籍里，我喜欢那些语言明白晓畅，观点清晰简洁，案例生动，实效性强的作品。相比于某些管理类著作中缜密的理论剖析和繁冗的经验罗列，这本书读起来更像是一次在咖啡厅与作者面对面分享管理经验的过程。就像每一次与自己熟悉的企业高管闲坐晤谈一样，只读开头几页，我就被作者强烈的个性特征和简洁的叙述方式所吸引。每涉及某个管理难题，作者只用几句话就可以触及要害，然后再辅以精彩的案例剖析。用这种方式推介的管理理念，比如“抓住关键”，比如重视团队成员的“理智诚实”，等等，与我自己在管理中积累的经验有相当大的重合度。细读下去，共鸣越来越多，我不断用自己的管理经历与作者对类似情况的处置方式互相参校，阅读的过程变成了某种意义上的交流和互动，在我的阅读经历中，这种感觉很少出现。.
很多重要的管理理念，在大多数人看来，都是些简单得不能再简单的基本原则而已，比如“在正确的时间，用正确的人，做正确的事”，但詹姆斯·基尔茨对这些基本原则的理解之深入和运用之熟练，远超出普通人的想象。詹姆斯强调“抓住关键”，却并不把这句话当做简单的口号。当他成为吉列70年来第一位空降CEO的时候，他所面临的情形，也许比很多管理者在企业初创或上市期间面临的问题更复杂。按照书中的描述，他在挑战和压力面前，能够用比常人更加敏锐的眼光，从错综复杂的内部、外部环境中找到突出重围的关键所在。他所使用的思维方式听上去很简单，比如用筛选法优先剔除那些缺乏可行性的候选方案，比如找到关键的衡量标准，比如少承诺多兑现，但问题是，一旦管理者在现实中处于复杂甚至是不利的环境，就很可能因为干扰因素过多而忽视了这些简单方法的有效性。我想，詹姆斯的过人之处就在于，他可以时时保持清醒，然后用最简单也最有效的思维方式，找出影响问题的基本要素，然后，只做该做的事。..
像所有成功的领导者一样，在詹姆斯·基尔茨的管理工作中，他对领导和团队的重视是贯穿始终的。他说，“领导者最重要的职责之一就是营造适宜的环境，给员工提供发展的机会，让他们能够实现自己最大的潜力。我想，任何一个现代企业的领导者都会认可这一观点。我喜欢詹姆斯为了达到这一目标所施行的许多管理办法，比如，在“松紧结合型管理”理念的指导下，既明确员工的工作目标，又赋予他们足够的自由度；再比如，从理智诚实、结果取向、决策能力、领导、理性思考能力等五个方面出发，选择自己的团队成员。对詹姆斯和他的领导团队来说，日队建设“成功的一个标志是猎头公司盯上了他们(团队的成员)，拼命地想把他们挖到别的企业去”，“成功的另一个标志是他们拒绝离开”。这种提法很别致，也很有趣，但的确是一个相当有效的衡量标准。作为企业高管，如果我的员工成为众多企业竞相追逐的对象，同时又愿意留在企业中快乐地工作，我当然会感到无比的满足和巨大的成就感。
看得出，詹姆斯是一个直率、有激情、有活力的人。他把自己到吉，列上任的第一天比做诺曼底登陆日的头几个小时，紧张而刺激。在第一天里，他充分利用从早餐到午餐的时间，充分接触公司各部门的员工，并通过各种方式，包括演讲、声明和包含20个问题的自答间卷，将自己的观点直截了当地告诉每一个员工。对优秀管理者来说，适应新的环境，迎接新的挑战，总是一件充满乐趣的事情，而詹姆斯在书中所推介的原则和方法，的确可以成为每一个面临挑战的管理者最好的实践指南。...
李开复博士
谷歌全球副总裁兼大中华区总裁
很多重要的管理理念，在大多数人看来，都是些简单得不能再简单的基本原则而已，比如“在正确的时间，用正确的人，做正确的事”，但詹姆斯·基尔茨对这些基本原则的理解之深入和运用之熟练，远超出普通人的想象。詹姆斯强调“抓住关键”，却并不把这句话当做简单的口号。当他成为吉列70年来第一位空降CEO的时候，他所面临的情形，也许比很多管理者在企业初创或上市期间面临的问题更复杂。按照书中的描述，他在挑战和压力面前，能够用比常人更加敏锐的眼光，从错综复杂的内部、外部环境中找到突出重围的关键所在。他所使用的思维方式听上去很简单，比如用筛选法优先剔除那些缺乏可行性的候选方案，比如找到关键的衡量标准，比如少承诺多兑现，但问题是，一旦管理者在现实中处于复杂甚至是不利的环境，就很可能因为干扰因素过多而忽视了这些简单方法的有效性。我想，詹姆斯的过人之处就在于，他可以时时保持清醒，然后用最简单也最有效的思维方式，找出影响问题的基本要素，然后，只做该做的事。..
像所有成功的领导者一样，在詹姆斯·基尔茨的管理工作中，他对领导和团队的重视是贯穿始终的。他说，“领导者最重要的职责之一就是营造适宜的环境，给员工提供发展的机会，让他们能够实现自己最大的潜力。我想，任何一个现代企业的领导者都会认可这一观点。我喜欢詹姆斯为了达到这一目标所施行的许多管理办法，比如，在“松紧结合型管理”理念的指导下，既明确员工的工作目标，又赋予他们足够的自由度；再比如，从理智诚实、结果取向、决策能力、领导、理性思考能力等五个方面出发，选择自己的团队成员。对詹姆斯和他的领导团队来说，日队建设“成功的一个标志是猎头公司盯上了他们(团队的成员)，拼命地想把他们挖到别的企业去”，“成功的另一个标志是他们拒绝离开”。这种提法很别致，也很有趣，但的确是一个相当有效的衡量标准。作为企业高管，如果我的员工成为众多企业竞相追逐的对象，同时又愿意留在企业中快乐地工作，我当然会感到无比的满足和巨大的成就感。
看得出，詹姆斯是一个直率、有激情、有活力的人。他把自己到吉，列上任的第一天比做诺曼底登陆日的头几个小时，紧张而刺激。在第一天里，他充分利用从早餐到午餐的时间，充分接触公司各部门的员工，并通过各种方式，包括演讲、声明和包含20个问题的自答间卷，将自己的观点直截了当地告诉每一个员工。对优秀管理者来说，适应新的环境，迎接新的挑战，总是一件充满乐趣的事情，而詹姆斯在书中所推介的原则和方法，的确可以成为每一个面临挑战的管理者最好的实践指南。...
李开复博士
谷歌全球副总裁兼大中华区总裁
媒体评论
“詹姆斯·基尔茨改造了吉列。在他上任之前，吉列就是自欺欺人的典型。卓越的品牌被胡乱对待，运营纪律和财务纪律不复存在，对投资者的空洞承诺也变得司空见惯。詹姆斯一到任，立刻就切除了这些商业毒瘤，其动作之快令人惊叹。我已经从他那里学到了很多，相信本书的其他读者也会和我一样受益匪浅。”
——沃伦·巴菲特
“这位拥有惊人的成功记录、富有变革精神的领导人为我们带来了《刀锋上的舞蹈》，它见解深刻，切实可行，指明了商业成功的途径。”
——杰克·韦尔奇
“细读下去，共鸣越来越多，阅读的过程变成了某种意义上的交流和互动，在我的阅读经历中，这种感觉很少出现。”
——李开复，谷歌全球副总裁兼大中华区总裁
“一位身经百战的管理者带来了这本深思熟虑、充满实战、颇具指导性的书，它传达的智慧能帮你面对各种各样的企业问题和境况，它提供的知识则能帮你获得事业的成功，因而具有无上的价值。”
——拉里·博西迪，著有《执行》
“基尔茨知道什么才是最关键的。他注重基本要素，对情况如实评估，他行动快速，又能果断接受困难挑战，这些都让他成为挽救企业的顶尖专家。他的见解和可行的建议多年来一直让我和其他CEO获益匪浅，现在，他把自己非凡的企业第一手智慧全部无私地贡献在这本书里。”
——钟彬娴，雅芳公司董事长兼CEO
——沃伦·巴菲特
“这位拥有惊人的成功记录、富有变革精神的领导人为我们带来了《刀锋上的舞蹈》，它见解深刻，切实可行，指明了商业成功的途径。”
——杰克·韦尔奇
“细读下去，共鸣越来越多，阅读的过程变成了某种意义上的交流和互动，在我的阅读经历中，这种感觉很少出现。”
——李开复，谷歌全球副总裁兼大中华区总裁
“一位身经百战的管理者带来了这本深思熟虑、充满实战、颇具指导性的书，它传达的智慧能帮你面对各种各样的企业问题和境况，它提供的知识则能帮你获得事业的成功，因而具有无上的价值。”
——拉里·博西迪，著有《执行》
“基尔茨知道什么才是最关键的。他注重基本要素，对情况如实评估，他行动快速，又能果断接受困难挑战，这些都让他成为挽救企业的顶尖专家。他的见解和可行的建议多年来一直让我和其他CEO获益匪浅，现在，他把自己非凡的企业第一手智慧全部无私地贡献在这本书里。”
——钟彬娴，雅芳公司董事长兼CEO
书摘
第1章你怎么知道什么是真正的关键
当媒体爆出我成为吉列公司首席执行官的消息之后，一个身在波士顿的生意伙伴在第一时间给我打来了电话。“吉姆，我认识吉列公司的很多高管；听我的，你得慢慢来。”他说，吉列的那些人不喜欢外来者——正因如此，他们最后一次外聘首席执行官是在70年前，而那个人最终失败了，败得很惨。“不要一上来就想改这改那，你要给他们一些时间，让他们逐渐地了解你，”我的朋友说，“这是你能采取的最佳方式。”
刚放下话筒，后面又有很多电话打了进来，都是给我建议的。这些好心的专业人士有顾问和银行家，也有薪酬专家和销售激励专家，他们人人都有自己的方案或建议，个个都说如果我想在吉列取得成功，就应该把他们的方案或建议摆在第一位。
听到了这么多的建议，你怎么确定哪些是真正的关键呢？无论是对个人还是对企业来说，要想取得商业上的成功，一个最大的障碍就是把这个问题弄明白。
不管你是大企业的首席执行官，是为产品开拓市场的品牌经理，是人力资源主管，还是自己开公司的创业者，你都要面对海量的信息和众多的可选方案，还有相互抵触的主张，以及无穷无尽而又让你晕头转向的管理理论。
做出这些决定不是弱者能够胜任的。要确定并抓住真正的关键，这需要勇气。这也是人人都要面对的挑战。本书将帮助你去迎接这一挑战。
400亿美元的损失，而且损失还在继续
例如，在到任吉列的头几个月里，我做出的那些决定就是我以前从未面对的最大挑战。早在2001年，吉列就一连15个季度没能实现其盈利预测。在之前的4年里，销售额和营业收入一直停滞不前。市场份额在急剧下滑。作为消费产品的生命线，广告支出逐年大幅削减。营业间接成本很高，而且还在增长。另外，行业竞争也变得越来越激烈。
……
当媒体爆出我成为吉列公司首席执行官的消息之后，一个身在波士顿的生意伙伴在第一时间给我打来了电话。“吉姆，我认识吉列公司的很多高管；听我的，你得慢慢来。”他说，吉列的那些人不喜欢外来者——正因如此，他们最后一次外聘首席执行官是在70年前，而那个人最终失败了，败得很惨。“不要一上来就想改这改那，你要给他们一些时间，让他们逐渐地了解你，”我的朋友说，“这是你能采取的最佳方式。”
刚放下话筒，后面又有很多电话打了进来，都是给我建议的。这些好心的专业人士有顾问和银行家，也有薪酬专家和销售激励专家，他们人人都有自己的方案或建议，个个都说如果我想在吉列取得成功，就应该把他们的方案或建议摆在第一位。
听到了这么多的建议，你怎么确定哪些是真正的关键呢？无论是对个人还是对企业来说，要想取得商业上的成功，一个最大的障碍就是把这个问题弄明白。
不管你是大企业的首席执行官，是为产品开拓市场的品牌经理，是人力资源主管，还是自己开公司的创业者，你都要面对海量的信息和众多的可选方案，还有相互抵触的主张，以及无穷无尽而又让你晕头转向的管理理论。
做出这些决定不是弱者能够胜任的。要确定并抓住真正的关键，这需要勇气。这也是人人都要面对的挑战。本书将帮助你去迎接这一挑战。
400亿美元的损失，而且损失还在继续
例如，在到任吉列的头几个月里，我做出的那些决定就是我以前从未面对的最大挑战。早在2001年，吉列就一连15个季度没能实现其盈利预测。在之前的4年里，销售额和营业收入一直停滞不前。市场份额在急剧下滑。作为消费产品的生命线，广告支出逐年大幅削减。营业间接成本很高，而且还在增长。另外，行业竞争也变得越来越激烈。
……
