风险管理智慧--企业风险管理实务

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风险管理是识别、评价与控制风险的活动。当今世界变化多端，风险无处不在。只有掌握风险管理的理论与方法，才能为组织认识价值和创造价值。本书构建了全新的企业风险管理的理论框架，解析了企业风险管理的操作程序，向读者介绍了国际诸多领先企业在风险管理方面的最佳实践，给出了实务中如何操作的清晰意见。
本书适合企业管理者、风险管理人员阅读。

德勤华永会计师事务所企业风险管理资深专家，高级会计师、注册会计师、注册税务师，具有多年的企业管理咨询经验，尤其擅长为客户提供有关风险管理方面的服务。他先后负责了多家大型企业管理咨询工作，在战略与组织、风险管理、内部控制、财务管理、会计核算与会计管理等方面具有一定的见解，并在国内核心刊物上发表专业论文多篇，著有《创造价值的会计与财务》。

第一章 引言：责任与机会
第二章 认识四处弥漫的风险
2.1 风险
　2.2 企业风险
　2.3 概率、风险及风险的交互作用
　2.4 企业风险的类别
第三章 洞察企业风险管理的实质
　3.1 风险管理的发展历程
　3.2 对企业风险管理的理解
　3.3 企业为什么要实行风险管理
　3.4 实施风险管理所面临的挑战
第四章 解析与借鉴企业风险管理理论框架
　4.1 经典与完美：COSO的：ERM框架
　4.2 简洁实用：澳新ERM标准
　4.3 国情与引进：国资委的风险管理指引
　4.4 客户化定制：最佳实践借鉴
第五章 实务操作第1步：评价风险管理能力
　5.1 抓住精髓：先思而后动
　5.2 树立标杆：界定风险管理的有效性
　5.3 放眼于终点：企业风险管理能力衡量

　　2006年6月，国务院国有资产监督管理委员会颁布《中央企业全面风险管理指引》，要求中央企业根据自身实际情况贯彻执行本指引。紧随其后，又对这些中央企业的高管层举办了一系列培训班，并选择了一些试点单位，旨在让企业落实和推行风险管理，增强竞争力。.
　　在我国，除了金融、保险等行业已经开始重视风险管理并积极推行信用和市场等风险管理之外，大部分企业尚处于专家管理风险的个人时代——认识到某些高风险领域，诸如法律、投资、健康安全环保等，企业的业务专家针对这些高风险提出自己的认识和建议，采取保险等工具对重要资产的风险进行转移。这离国资委要求的全面风险管理尚有不小的差距，更难以让员工参与到风险管理中来。因为，对于大多数人来说，什么是风险?什么是风险管理?为何要实行全面风险管理?风险管理能带来什么收益?它与我们现行的管理有何不同?国资委的风险管理指引毕竟还较为原则，那么我们又应该怎样去具体操作和推行风险管理呢?如果这些基本的问题都难以明白，又如何清楚怎样去落实国资委的风险管理指引。
　　其实，在国外，尽管COSO于2004年9月正式颁布《企业风险管理——整体框架》，澳大利亚和新西兰联合标准委员会也于2005年9月发布了《澳大利亚／新西兰标准：风险管理》，但是，除了一些咨询机构积极从事风险管理推广工作外，只有部分国际领先企业的风险管理走在前头。例如韩国的三星公司，它颁布和实施了一系列的政策和规则，并由公司的风险管理系统来重点关注战略性风险、经营性风险、财务性风险及其他风险4个主要的风险类别。更多的是风险管理失败的例子。例如安然公司，这家公司关注市场和信用风险，但导致其失败的却是营运风险，以及最基本的公司治理和内部控制的失败。..
　　有鉴于此，笔者结合多年对风险管理的研究和从事风险管理咨询的实务经验，参考国资委风险管理指引要求，借鉴《企业风险管理——整体框架》和《澳大利亚／新西兰标准：风险管理》风险管理理念和方法，以及领先企业的风险管理最佳实践，吸取风险管理失败的教训，将如何认识和理解风险及风险管理、如何操作和具体实施风险管理的步骤呈现在读者面前，旨在帮助读者揭开风险及风险管理的面纱，洞悉风险管理的实质，从而使读者能够借助风险管理工具越过陷阱、抢占先机。
　　全书共分十章。第一章至第三章，从认识风险管理带来的机会和责任开始，逐步走进风险世界，揭开风险管理面纱，洞悉风险管理实质。第四章解析风险管理理论框架，旨在分享如何借鉴先进的风险管理理念和方法。第五章至第十章介绍了风险管理实务操作的六个步骤，从评价风险管理能力开始，到如何架构风险管理组织，怎样开始董事会的风险管理，到具体评估风险和策划关键风险管理谋略，最后落实到建立风险管理整体方案。六个步骤完整地与读者分享了企业如何操作和管理风险的实务，尤其是第六章至第十章，不但呈现了实践的最佳做法，而且就实践中遇见的诸多疑惑做了解答，并对董事会如何管理风险等难题给出了创新性答案。
　　在本书的写作过程中，得到诸多同仁的大力支持，在此深表谢意，你们的支持和鼓励是无法用价值来衡量的。
　　最后感谢我的妻子李茜女士，是你默默的支持让我有动力完成此书。
　　限于作者水平有限，书中内容、观点可能存在疏漏或谬误，恳请各位专家、学者和广大读者批评指正。...
　　杜杰
　　

　　第五章实务操作第1步：评价风险管理能力
　　 按照大多数公司的经验，企业需要就实施风险管理工作成立专门的风险管理项目组，负责选择风险管理框架，识别和评估风险，制定风险应对措施，完善现行内部控制，在此基础上建立和完善风险管理体系。然而，大多数公司发现，为了单纯实施风险管理项目而陷入了忽视深思熟虑的境地。如果企业仅仅集中于风险管理项目的表面，达到的目的也会很多，比如识别出了企业的风险，也撰写了相关风险管理报告，高级管理层还就这些风险进行了深入的讨论。但企业很快就发现自己陷入对风险认识过度的境地，似乎处处风险、杯弓蛇影；或者认识不足，没有评估出企业的关键风险，呈现在高管层面前的还是过去那些老生常谈的风险，导致风险管理项目草草收场，招致有关各方质疑。
　　 但是，如果企业抓住企业风险的精髓、界定出风险管理的有效性、评价和衡量企业管理风险的能力、制定长远规划，则企业一定可以逐步树立起风险组合的观点、高标准道德和风险文化、好的风险治理和组织、可靠的风险管理报告，通过持续改进风险管理对策以实现价值，企业高层可能会得到一个重新焕发活力的公司，并将风险控制在风险容忍度范围，使投资者和债权人对公司充满信心，甚至可以降低企业的整体成本。当然，根据国外企业的经验，实施风险管理项目可能会花费较高的成本，投入人力和一些信息系统资源，但与此同时，如果发挥风险管理效果的杠杆作用，比如对业务程序和系统的深入审查，企业就可能会发现业务中不必要的复杂和冗余，一旦去除，可以减少成本，有时甚至是戏剧性的。这就是风险管理项目的精髓所在：全身心投入和建立风险管理体系可能比被动地接受收益最高而花费更少。