母子公司管控109问[图书]

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母子公司管控是企业帝国的必由这路。企业发展到一定规模后 母子公司管控是企业帝国的必由这路。企业发展到一定规模后，必然要向母子公司管控的集团化经营模式转变。本书旨在解决母子公司管控中遇到的种种难题和挑战。全书运用大量图表和实例，分别从战略、人力资源、财务、审计和稽核等层面对母子公司管控问题进行了详细阐述，讲母子公司管控理论和实务紧密结合在一起，深入浅出，形式活泼，是一本对管理者大有裨益的管理力作。
本书适用于政府机构中经济管理和服务部门，大型国有和民营企业集团管理者，集团型公司的分、子公词的中高层管理人员等以及致力于企业管理的有志之士。

白万纲，华彩咨询集团董事长。系国资委、中石油、中航工业集团、国机集团、中国邮政、中电投、广厦集团、华立集团、红豆集团管控顾问、战略顾问。清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授。亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员。个人专*：《母子公司管控109问》、《大象善舞》、《国家战略与国家管控》、《集团大纵深战略》、《集团管控大趋势》、《大国的崛起》、《总裁制造——企业经营哲学》、《锻造高智商企业》、《集团管控110》、《基于管控的集团内部控制》、《中国外贸企业战略转型》、《世界财团管控案例》等30余部。

致读者 缘起、定位和使用
前言 母子公司管控，企业帝国的必由之路
第一章 母子公司管控的难题与挑战
第一节 母子公司管控的界定
第二节 管控当中的治理难题
第三节 多元化的挑战
第四节 高速发展面临的挑战
第五节 跨地域发展的挑战
第六节 参股公司的管控
第七节 子公司是上市公司时的管控
第八节 美国艾黑生公司的母子公司管控
第二章 母子公司管控体系：原则与思路
第一节 管控母子体系
第二节 母子公司管控总体模式
第三节 投资管理体系
第四节 战略管理体系
第五节 运营管理体系
第六节 组织、协调、控制体系
第三章 母子公司管控操作模型：“11311442”模型
第一节 集成的管控体系

　　母子公司管控，企业帝国的必由之路.
　　企业家自身也清楚地认识到创建初期所采用的单体公司运作模式在企业发展到一定规模后，必然要向母子公司管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业发展将突破瓶颈，再上一个台阶，否则则会停滞不前甚至日渐衰亡。
　　然而，集团公司管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。一个大型集团需要管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂(见图3)。
　　集团公司管控需要的就是集团最高层做出最全面、最深度的战略思考。这种战略思考要求集团高层从理解集团价值管理内核、洞察核心业务系统，到把握一体化管理过程、透视组织关系，再到考量支持体系、准备变革管理(见图4)。集团管控的战略思考需要对战略机制、业务流程和协同管理做出整合。
　　华彩的母子公司管控观点
　　事实上，所谓的集团核心能力就是集团公司管控能力。而集团管理的核心问题就是建立一个强有力的集团公司管控系统。
　　华彩咨询自成立以来，一直将母子公司管控作为管理咨询服务的立足点，经过10年的潜心探索和企业实战，总结提炼出了华彩母子公司管控模式。深入剖析集团公司高速度、跨地域、多元化发展面临的障碍，打造一套简化易行、可复制的管控机制。
　　在华彩看来，母子公司管控的核心是战略协同，任何集团的战略协同又可分为两个层面，一是管控层面，一是整合层面。
　　管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，给予所属公司在战略决策方面的正确引导，必要时给它一些实战战术指导。总部站在全局的战略高度，研究国内外整体市场要素和动向，塑造最具价值的集团整体企业形象、打造最具价值的统一品牌；制定和优化集团总体发展战略，同时围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。..
　　整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，其中包括人力资源、文化资源、金融资源、信息资源、客户资源等，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。
　　这样的集团就像一个车轮，所属公司就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，车轮就能更好的前进。总部和所属公司各有其优点，充分发挥各自的优势，各司其职，集团这个轮子才能更加稳定、快速地前进。
　　华彩主张集团战略协同不仅从机制入手，也要着力塑造战略协同文化和尽力提高组织智商，特别是管理者的组织管理智慧。集团可以多建立一些互动的机制，促进相互沟通和协同氛围的营造，同时不断搭建和深化资源共享的平台。我们也要学会并善于利用好这个平台，提高学习能力并吸收转化为自己的东西。
　　值此华彩成立10周年之际，我们对以往的母子公司管控咨询服务案例进行了回顾，将若干家企业普遍反映的重点、难点问题进行了梳理，希冀为解决这些企业发展中可能遇到的问题提供一个操作范本(见图5和图6)。
　　内容体系
　　本书的主体思路是阐述华彩母子公司管控“11311442”运营操作模型，通过这套行之有效的成熟管控机制，解决企业集团化运作所面临的问题。全书按照母子公司管控的运作及核心问题的分类，可分为5个层次(见图7)。...