战略地图：化无形资产为有形成果

　　今天，全球已有几千家公司采用了平衡计分卡并取得了骄人的业绩，他们不只是将平衡计分卡作为一种衡量系统，而是将其作为一种战略管理系统。在70％—90％的战略行动方案失败的时候，采用平衡计分卡的公司却有着一致的结果：迅速而成功地执行他们的战略。那么，他们是怎样干的?
　　在过去十二年与三百多家组织合作的基础上，两位大师创造了一种新的工具——战略地图，这种创新的重要性丝毫不亚于平衡计分卡。正如“不能衡量，就不能管理”，卡普兰和诺顿认为， “不能描述，就不能衡量”。
　　卡普兰和诺顿在本书中使用了几十个企业组织的案例，生动地显示了如何创建客户化的战略地图，以使企业组织能够：
　　*阐明战略并与全体员工沟通
　　*确定驱动战略成功的关键内部流程
　　*使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大效果
　　*揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施
　　通过提供战略规划和战略实施之间遗漏的联系，战略地图为描述、衡量、保持无形资产的协调一致并取得卓越业绩提供了蓝图。
　　

推荐序一
推荐序二
译校序
作者序
第一篇 总论
第一章 引 论
战略
战略地图：描述组织如何创造价值
本书的结构
案例研究
第二章 战略地图
战略是连续统一体中的一环
战略包括并存且互补的主题
四个层面的整合：战略地图
本章小结
案例研究
第二篇 价值创造流程
第三章 运营管理流程
四个运营管理流程
连接客户层面目标

　　战略地图是平衡计分卡的发展和升华。在平衡计分卡中，卡普兰和诺顿创造性地提出“你不能衡量的，就无法管理。”在战略地图中，两位大师再次创造性地提出“你不能描述的，就无法管理。”至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。战略地图是两位大师在过去十二年与三百多家组织合作的基础上，创造出的新战略工具，这种创新的重要性丝毫不亚于平衡计分卡。我认为，战略地图的创新表现在以下几个方面：
　　一、描述战略的动态可视化工具
　　经典的平衡计分卡包括四个层面：财务、客户、内部流程、学习与成长。但这只是一个基本框架，在指导战略实施时仍显不足。因此，与平衡计分卡相比，战略地图增加了细节层，用以说明战略的时间动态性；也增加了“颗粒”层，用以改善战略的清晰性和重点。比如，按照价值创造周期长短，内部流程被划分为四大类：运营流程、客户流程、创新流程、法规与社会流程；客户价值主张被细分为四大类：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略。重点清晰的战略地图也使企业在制定战略时，不会造成关键战略要素的遗漏。因此，战略地图成为一个描述和沟通战略的动态可视工具。无论企业采用何种方法制定战略，战略地图都提供了一个描述战略的统一方法，从而使战略目标和衡量指标可以被制定和管理。
　　二、衡量无形资产的战略准备度
　　许多读者是从衡量指标体系进入平衡计分卡学习过程的，因为平衡计分卡最大的特点是引入非财务指标来补充财务指标。但是，1992年，两位大师提出平衡计分卡的一个重要初衷是，财务指标无法有效衡量企业日益增长的无形资产。在战略地图中，他们将无形资产分为人力资本、信息资本和组织资本三大类。无形资产无法直接创造有形成果，两位大师指出，创造企业未来价值的无形资产必须与企业战略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将造成极大的浪费。在战略地图中，我们更为清晰地看到无形资产化为有形成果的路径：为使股东和客户满意，实现财务和客户层面的目标，企业必须擅长核心内部流程，而核心内部流程卓越的基础就是学习和成长层面的无形资产。如果无形资产与战略的协调一致程度越高，那么无形资产转化为有形成果的速度越快，效益越高。如何衡量无形资产与战略的协调一致程度呢?两位大师创造性地提出了无形资产战略准备度概念，又具体细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。
　　三、为你的战略定制战略地图
　　关于战略制定的文献可谓汗牛充栋，实践中，企业的具体做法又是推陈出新。战略地图以战略大师迈克尔?波特的战略理论为基础，又考虑了近年来战略领域的理论和实践发展，在传递客户价值主张的客户层面将战略分为四大类：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略。由于每一类战略关注的重点不同，因此它们关注的关键内部流程也不同。为企业创造价值的少数关键内部流程被称之为战略主题。每个战略主题都要贯穿平衡计分卡的四个层面。每个主题都有1～2个战略目标，每个目标都有各自的衡量指标和目标值。为了实现这些指标和相应的目标值，必须制定相应的战略行动方案，并为之分配资源。当战略地图中的各种要素及其因果关系被清晰地描述出来后，这还只是静态的战略地图。那么如何从动态的角度来绘制战略地图呢?两位大师给出了六个步骤，它们是：
　　(1)确定股东／利益相关者的价值差距；
　　(2)调整客户价值主张；
　　(3)为持续性结果规划时间表；
　　(4)确定战略主题(少数关键流程)；
　　(5)确定和协调无形资产；
　　(6)确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算。
　　四、丰富和完善了平衡计分卡理论体系
　　1992年，平衡计分卡一经提出，就得到了广泛的认可和蓬勃的发展。至1996年，卡普兰和诺顿的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，立即成为经典。平衡计分卡理论并不是僵化不变的，随着实践的推动，平衡计分卡理论体系不断得到发展和完善。哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了《平衡计分卡》的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。这三部著作已分别被翻译为21种文字、18种文字和5种文字。
　　三部著作关注的焦点不同。《战略地图》关注战略描述，《平衡计分卡》关注战略衡量，《战略中心型组织》关注战略管理。两位大师给出了这样的等式： 突破性业绩：战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织 (描述) (衡量) (管理)
　　 取得突破性业绩的三要素之间的关系是：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。
　　我从2000年主持国家自然科学基金项目“企业业绩评价与激励研究”以来，便把平衡计分卡作为研究的重点。作为平衡计分卡理论的研究者和传播者，我很高兴向各位推荐《战略地图——化无形资产为有形成果》。打开《战略地图》，让我们继续平衡计分卡之旅吧!
　　王化成
　　中国人民大学商学院副院长、教授、博士生导师

　　《战略地图》是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峰之作。他们两位开发的平衡计分卡是绩效衡量的一场革命。在本书中，他们将管理领域中几个最关键的任务进行了清晰、严谨的整合。这本书我期盼已久。 ——阿诺多·C．海克思 麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院斯隆教席教授 当今的企业领导都面临这样的挑战：以创新的方法创造价值，同时完美地执行战略。对于这些领导来说， 《战略地图》是一本必读之书。 ——凡尼萨·克茨 新利润公司(New Profit Inc．)总裁及创始人 ——凯利·菲兹西蒙斯 合伙人及联合创始人 在《战略地图》中，卡普兰和诺顿为总经理们提供了一套功能强大而实用的管理工具包。他们开创的工具能使经理们在对复杂的经营环境保持掌控的同时，聚焦于关键的问题、成功的方法已及战略的执行。 ——克里斯·祖克 贝恩公司(Bain&Co．)总裁 作为一家总部在日本的公司，团队协作精神是我们企业传统的核心部分。在进行美日企业文化的融合过程中，我们发现平衡计分卡是一套非常有效的工具，它清晰地界定和描述了公司的战略和目标，并使之以和谐的方式得到贯彻执行。 ——小烟直屹 东京三菱银行(The Bank of Tokyo—Mitsubishi，Ltd．)美洲总部总裁
　　

　　第二章 战略地图
　　战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。在第一章，我们证明了当今企业必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价值，这种区别表现在几个重要的方面：
　　1．价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理(TQM)和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
　　2．价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
　　3．价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析(root cause anal’vsis)培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
　　4．资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产(有形的和无形的)结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
　　平衡计分卡战略地图(见图2—1)提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率(ROI)、股东价值、盈利性、收人增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值 ……