基本信息
编辑推荐
本书不是简单的平时心得的积累，而是系统的知识以工具技巧等方面的展现，是基于项目管理、行为心理学和决策论，“把事情做好”所需的思考框架、行动准则和沟通技巧。这套方法不是一时的心血来潮，它以过现实环境的修正和历练。
内容简介
作译者
李旭阳，资历，高级管理顾问、培训师；美国公司中国咨询培训师；美国项目管理协会（PMI）认证项目管理专家PMP；新加坡南洋理工大学博士；法国INSEAD商学院工商管理经理班。
经历，曾获美国《财富》杂志年度最佳商业创意大奖。后任职于美国霍尼奥组委任项目专家。现任北京奥林匹克广播公司规划部副总监，专注于项目运用、管理咨询和培训。
经历，曾获美国《财富》杂志年度最佳商业创意大奖。后任职于美国霍尼奥组委任项目专家。现任北京奥林匹克广播公司规划部副总监，专注于项目运用、管理咨询和培训。
目录
引言
第一篇 规则计划
第一章 做对第一件事
第二章 目标的维度
第三章 轻重缓急
第四章 广度和交付成果
第五章 不要“我以为”
第六章 实现梦想的途径
第七章 拒绝惊奇
第二篇 团队管理
第八章 落实责任
第九章 让“冰冷”的规则“闪光”
第十章 看不见的控制
第十一章 团队协作
第三篇 风险决策
第十二章 影响决策
第十三章 有了更好还是必不可少
第十四章 风险触发器
后记
第一篇 规则计划
第一章 做对第一件事
第二章 目标的维度
第三章 轻重缓急
第四章 广度和交付成果
第五章 不要“我以为”
第六章 实现梦想的途径
第七章 拒绝惊奇
第二篇 团队管理
第八章 落实责任
第九章 让“冰冷”的规则“闪光”
第十章 看不见的控制
第十一章 团队协作
第三篇 风险决策
第十二章 影响决策
第十三章 有了更好还是必不可少
第十四章 风险触发器
后记
前言
一、当今企业的核心竞争力
对于企业核心竞争力的理解在不同的年代是不同的。
在21世纪初，“效率专家”们手握秒表和卷尺，分析并修改每一个任务必需的动作。他们研究员工的动作，以确定他们比如说在包装书籍时，是站着包得快还是坐着包得快，用一只手快还是两只手快，书堆放在左边、右边还是在纸箱前边快，试图把人的潜力全部挖掘出来，不留一丝一毫，这是流程再造的主旨。企业标准化管理（ISO）也正是在这一氛围下应运而生的。那个时代的核心竞争力就是：把经验性的操作书面化、标准化，使之能够重复一千次不走样。企业关注的主要是内部问题，企业开始从感性向理性过渡。
在20世纪七八十年代，日本人在效率提升和质量控制上登峰造极，把整个生产链细分、打碎、嚼烂，以零库存和精益生产等质量管理方法一次次地创造了经济神话，不断制造出比它的美国老师更便宜、更稳定、更小巧、更耐用的汽车、计算器、电视、手表、录音机……这段时期的执行能力是什么呢？精细，精细，再精细——石头破碎成石子，石子粉碎成沙子，沙子研磨成粉末，但石头的性质终究没有改变——全面质量管理、六西格玛管理成为当时执行能力的主旋律。请注意当时企业的经营环境：一个企业往往凭借一种产品就包打天下好几年。录音机造的更小、更薄、更便宜、更皮实，但终究还是一个录制声音、播放歌曲的玩意儿。这时的核心竞争力是：改进重复了一千次的流程，精益求精。企业关注的依然是内部问题，但范围更广，更具系统性。
从20世纪90年代开始，一个主意（idea）时代拉开了序幕。一半出于另辟蹊径，一半也许出于无可奈何，美国公司以创新来改变游戏规则。不玩计算器改玩电脑，不玩模拟电视改玩数字高清，不玩硬件改玩软件，不玩消费经济改玩体验经济，这时市场的主旋律是战略和远见。正如一位哈佛教授援引一位职业冰球明星的话：你应该奔向球将要去的地方，而不是赶向球现在所在的位置。石头不再是被用来当作石料、沙子、水泥来盖房铺路，而是被用来提炼结晶硅，制造电脑芯片。这时刚刚与国际市场见面打交道的中国企业是一群没见过世面的“老土”，纷纷向见多识广的洋教头求签问卜，探求战略之道。那是一个信息为王的时代。当时的核心竞争力被定义为：重新定位，以创新求发展。企业关注的重点已不再是内部问题，而是外部机遇。
20世纪90年代后期互联网的发展彻底改变了信息对于人们的制约，一个公司任何的风吹草动都被清清楚楚、明明白白地披露在网络上。它的人事变动、资金动向、战略联盟、渠道建立等一度需要花费极高成本才可以获得的信息，在网络看客、博客和黑客的共同努力下，被到处散发，广为传播。企业已没有什么战略秘密可言，他们已经短兵相接，开始肉搏，同质化的时代到来了。彩电大战、空调大战、DVD机大战、手机大战，最终的大战都归结于价格战。相对于国外高度发展、结构严密的产业结构和座次已排好的市场，中国企业是比较幸运的，毕竟中国市场空隙还未填满，许多行业还利润丰厚。中国绝大多数企业没有耐心也没有信心以技术、质量等内功细活制造差异化来突围同质化，而是采取了取巧但风险较大的向外扩张的方法。一种是纵向延伸——把产品的覆盖面从低端向中、高端渗透，逐渐向核心技术靠拢，企业这时所面临的挑战已经不再是持续改进流程和精益生产所能解决的了。同样是电脑，台式机和笔记本不同。同样是电视，数字和模拟不同。许多方面是企业没有经历过的。另一种是横向发展——把触角伸向其他的高利润行业，出现了造酒的造汽车、造冰箱的造电脑、炼钢的造芯片等跨行业的多元化现象，这种战略也是国外一些成功企业的发展之路（诺基亚原来是造纸企业，波音公司以前是家具厂），企业面对的新问题更多，未知因素更多，风险也更大。战略已然透明，速度和效率是制造差异化的利器，越来越多的企业意识到核心竞争力在于把战略思想转化为对具体实物的执行力。
利润是驱动企业投资和冒险的原动力。图1显示了产品从启动到退出市场的生命周期：当企业决定启动产品开发之时（O点），必须先有资金投入。随着时间的推移，其资金流是负的；如果企业还算幸运，在P点成功地完成产品开发并推向市场，投资开始回收，直到与收支平衡线相交达到收支平衡点B。但无论是什么产品，一定会经历导入、成长、成熟、衰败的生命周期，一定会有退出历史舞台的一天。在过去，企业通过改造挖潜力求延伸产品的生命，俗称先吃肉、再喝汤，最后嚼骨头，这也许能勉强坚持到M1点。而在当今，在竞争对手不断创新的压力下，产品退出点被急剧压缩到M2点，产品利润（阴影部分）也大大减少。靠一个产品吃十年的“好日子”一去不复返了。
桑塔纳，一个利用20世纪70年代的汽车技术在德国大众诞生的车型，在德国其生命周期是4年，其间进行过4次升级换代。1984年桑塔纳在中国刚刚投产，德国大众就将其淘汰。在中国桑塔纳只进行了一次升级，在技术上基本没有多大改进。在德国，桑塔纳在市场上销售4年之后退出舞台，是因为桑塔纳必须面对众多的竞争者，更新换代纯属市场使然。在近两年中国汽车市场不断开放的形势逼迫下，坚持了20年的桑塔纳已是强弩之末，到了该说“再见”的时候了。同样，嘉年华13在上市后两年便停产了；旧款的别克和雅阁随着新产品的出现改为垂直转产；通用果断停掉卖不动的雪佛兰SUV，转而在沈阳生产GL8。正如图1所示，在市场机制不断完善的驱动下，产品的生命周期将不可避免地缩短。
对于企业核心竞争力的理解在不同的年代是不同的。
在21世纪初，“效率专家”们手握秒表和卷尺，分析并修改每一个任务必需的动作。他们研究员工的动作，以确定他们比如说在包装书籍时，是站着包得快还是坐着包得快，用一只手快还是两只手快，书堆放在左边、右边还是在纸箱前边快，试图把人的潜力全部挖掘出来，不留一丝一毫，这是流程再造的主旨。企业标准化管理（ISO）也正是在这一氛围下应运而生的。那个时代的核心竞争力就是：把经验性的操作书面化、标准化，使之能够重复一千次不走样。企业关注的主要是内部问题，企业开始从感性向理性过渡。
在20世纪七八十年代，日本人在效率提升和质量控制上登峰造极，把整个生产链细分、打碎、嚼烂，以零库存和精益生产等质量管理方法一次次地创造了经济神话，不断制造出比它的美国老师更便宜、更稳定、更小巧、更耐用的汽车、计算器、电视、手表、录音机……这段时期的执行能力是什么呢？精细，精细，再精细——石头破碎成石子，石子粉碎成沙子，沙子研磨成粉末，但石头的性质终究没有改变——全面质量管理、六西格玛管理成为当时执行能力的主旋律。请注意当时企业的经营环境：一个企业往往凭借一种产品就包打天下好几年。录音机造的更小、更薄、更便宜、更皮实，但终究还是一个录制声音、播放歌曲的玩意儿。这时的核心竞争力是：改进重复了一千次的流程，精益求精。企业关注的依然是内部问题，但范围更广，更具系统性。
从20世纪90年代开始，一个主意（idea）时代拉开了序幕。一半出于另辟蹊径，一半也许出于无可奈何，美国公司以创新来改变游戏规则。不玩计算器改玩电脑，不玩模拟电视改玩数字高清，不玩硬件改玩软件，不玩消费经济改玩体验经济，这时市场的主旋律是战略和远见。正如一位哈佛教授援引一位职业冰球明星的话：你应该奔向球将要去的地方，而不是赶向球现在所在的位置。石头不再是被用来当作石料、沙子、水泥来盖房铺路，而是被用来提炼结晶硅，制造电脑芯片。这时刚刚与国际市场见面打交道的中国企业是一群没见过世面的“老土”，纷纷向见多识广的洋教头求签问卜，探求战略之道。那是一个信息为王的时代。当时的核心竞争力被定义为：重新定位，以创新求发展。企业关注的重点已不再是内部问题，而是外部机遇。
20世纪90年代后期互联网的发展彻底改变了信息对于人们的制约，一个公司任何的风吹草动都被清清楚楚、明明白白地披露在网络上。它的人事变动、资金动向、战略联盟、渠道建立等一度需要花费极高成本才可以获得的信息，在网络看客、博客和黑客的共同努力下，被到处散发，广为传播。企业已没有什么战略秘密可言，他们已经短兵相接，开始肉搏，同质化的时代到来了。彩电大战、空调大战、DVD机大战、手机大战，最终的大战都归结于价格战。相对于国外高度发展、结构严密的产业结构和座次已排好的市场，中国企业是比较幸运的，毕竟中国市场空隙还未填满，许多行业还利润丰厚。中国绝大多数企业没有耐心也没有信心以技术、质量等内功细活制造差异化来突围同质化，而是采取了取巧但风险较大的向外扩张的方法。一种是纵向延伸——把产品的覆盖面从低端向中、高端渗透，逐渐向核心技术靠拢，企业这时所面临的挑战已经不再是持续改进流程和精益生产所能解决的了。同样是电脑，台式机和笔记本不同。同样是电视，数字和模拟不同。许多方面是企业没有经历过的。另一种是横向发展——把触角伸向其他的高利润行业，出现了造酒的造汽车、造冰箱的造电脑、炼钢的造芯片等跨行业的多元化现象，这种战略也是国外一些成功企业的发展之路（诺基亚原来是造纸企业，波音公司以前是家具厂），企业面对的新问题更多，未知因素更多，风险也更大。战略已然透明，速度和效率是制造差异化的利器，越来越多的企业意识到核心竞争力在于把战略思想转化为对具体实物的执行力。
利润是驱动企业投资和冒险的原动力。图1显示了产品从启动到退出市场的生命周期：当企业决定启动产品开发之时（O点），必须先有资金投入。随着时间的推移，其资金流是负的；如果企业还算幸运，在P点成功地完成产品开发并推向市场，投资开始回收，直到与收支平衡线相交达到收支平衡点B。但无论是什么产品，一定会经历导入、成长、成熟、衰败的生命周期，一定会有退出历史舞台的一天。在过去，企业通过改造挖潜力求延伸产品的生命，俗称先吃肉、再喝汤，最后嚼骨头，这也许能勉强坚持到M1点。而在当今，在竞争对手不断创新的压力下，产品退出点被急剧压缩到M2点，产品利润（阴影部分）也大大减少。靠一个产品吃十年的“好日子”一去不复返了。
桑塔纳，一个利用20世纪70年代的汽车技术在德国大众诞生的车型，在德国其生命周期是4年，其间进行过4次升级换代。1984年桑塔纳在中国刚刚投产，德国大众就将其淘汰。在中国桑塔纳只进行了一次升级，在技术上基本没有多大改进。在德国，桑塔纳在市场上销售4年之后退出舞台，是因为桑塔纳必须面对众多的竞争者，更新换代纯属市场使然。在近两年中国汽车市场不断开放的形势逼迫下，坚持了20年的桑塔纳已是强弩之末，到了该说“再见”的时候了。同样，嘉年华13在上市后两年便停产了；旧款的别克和雅阁随着新产品的出现改为垂直转产；通用果断停掉卖不动的雪佛兰SUV，转而在沈阳生产GL8。正如图1所示，在市场机制不断完善的驱动下，产品的生命周期将不可避免地缩短。
