工作中的创造力

　　 《工作中的创造力》通过简单易懂的语言和切实有效的模式，介绍了激发创造力的正确方法，为所有致力于商业价值提升的人士提供了唾手可得的创造方法：
　　·如何运用创造方法，去创造更有价值的结果。睁创新只是创造力产生的众多非凡结果之一。
　　·只有方法与环境相匹配时，创造力才最见成效。
　　·如何把优秀的创意变为现实。
　　

序言
前言
致谢
第1章 创造力地图：找到激发创造力的最佳方法
1．1 创造力的可行性定义
1．2 创造力地图的绘制：4种创造力模式
1．3 辨别并评估不同的创造力模式
1．4 让创造力模式运转起来
1．5 小结
第2章 创造力状况评估：描绘组织现状及目标
2．1 确定组织目标
2．2 确定行动方法
2．3 确定人员的创造倾向
2．4 评估创造力模式
2．5 小结
第3章 想像型创造力模式：实现突破型创造
3．1 方法概要：引发式
3．2 方法概要：预测式
3．3 小结
第4章 投资型创造力模式：实现盈利型创造

　　 我们着手本书写作时，就已经从个人的日常生活中体验到，创造力的尝试并不总是像计划的那样尽如人意。尽管许多人进行了深入分析，并试图说明如何才能轻而易举地获得创造力，但这些既有方法，似乎都忽略了创造活动与创造成果之间的内在联系。心理学、音乐、教育以及其他学科都对创造力的研究做出了重大贡献，然而，这些学科对创造力的研究，要么偏重于创造力的艺术性，要么过于强调一些激进的全新创意。而在商业领域，创造力的惟一目的是为顾客和投资者提供非凡的业绩，因此，创造力的研究还是颇为不同，别具一格的。
　　 结合一些可以借鉴的经验和方法，我们深入探讨了组织环境中创造的动态发展状况。我们两个人之中，杰夫在创造力方面的兴趣始于25年前，那时，他还是形象思维之父——鲁道夫?阿恩海姆(Rudolf Arnheim)的学生。阿恩海姆认为，学会整体地看问题有助于激发创造力。后来，杰夫先后做过公司经理、企业顾问和大学教师等工作。期间，他与数百位企业界领导共事，分享他们见解与实践心得，坚持不懈地从事创造方面的研究。十多年来，他一直在密歇根大学商学院执教，讲授创造力方面的课程。而凯瑟琳在影片制作、图形设计和教育软件开发等众多项目领域有着丰富的从业经验，她为我们提供了在艺术与教育领域中如何进行创造的亲身经历与体会。我们的共同目标，是找到创造力的不二法门：一套整合了战略与方法的综合思维体系。借助这一体系，运用创造力，我们就可以实现卓有价值的创造成果。
　　 我们写作本书的主要目的，是为那些希望通过员工培训和措施改进等方法来谋求卓越创造力的管理人员提供参考资料。我们注意到，企业正一次次竭尽全力，让它们的产品、服务和流程越来越好，越来越新，从而创造出更大价值。但是，尽管许多领导已经认识到创造力的意义，并开始致力于创造力的打造，但是在企业的发展规划中，创造力并没有体现出其应有的重要地位。我们认为，这主要是由于创造力往往无法体现出其应有的价值所导致的结果。当今的领导，需要激发员工，创造更多、更大的价值，而我们坚信，创造力的打造是实现这一目标的必由之路。
　　 本书从3个方面体现了对传统的挑战：第一，本书不刻意追求行文的活泼，不想靠浅显粗俗的文风取悦大家。这是因为，本书不是探讨如何像艺术家那样去创新思考，也不是研究怎样去探寻内心的自我，本书研究的是如何运用创造方法，帮助自己和同事去创造更有价值的成果。第二，我们认为，创造力具有多种表现形式，因而能够带来多种形式的价值。创新，尽管极为重要，但也不过是创造力产生的众多非凡结果之一。尤其是在商业领域，创造力的表现形式更是变化多样，五彩缤纷。只有组织采用的方法与组织的特定环境相匹配时，创造力才最见成效。第三，我们注意到，创造力在新产品，新服务和新流程的酝酿、开发、制造以及销售等各个阶段都有所体现，而不仅仅局限在新创意的产生上。由此，我们得到的观点是，如果不能把伟大的创意转化成实实在在的东西，那么，这种创意实现其价值的概率就微乎其微。况且，把创意变为现实，不也正是企业追求的经营目标吗?
　　 杰夫投身于企业的实地研究， 以找到最佳的创造力实践。为此，他在世界各地游历、考察。他注意到，那些美国商界媒体炒得沸沸扬扬的创造力模式，在其他许多国家和地区却闻所未闻。许多新产品的开发人员 (从日本的汽车工程师到芬兰的手机设计师)仍继续使用一些与现在美国人眼中的创造力模式完全背离的方法，研制行业的领先发明。这些从实地调研中了解到的创造力实践，迫使我们重新思考自己那些固有的、与创造力有关的文化偏见，并进而促使我们通过多维视角来看待创造力的有关问题。同时，我们还发现，采用多维视角获得的创造力见解， 比遵循那些混杂在一起的、所谓“灵丹妙药”式的方法更为费力，然而，这种付出是必不可少的，并且这种付出能够带来极其深远的影响。
　　 本书为所有致力于商业价值提升的人士提供了唾手可得的创造方法。凭借这些方法，可以在各种环境中应用创造力； 即使是在组织战略、绩效目标和业务流程这些似乎并不太利于体现创造力的情境中，创造力也能够得到充分有效地实际应用。最为重要的是，本书通过简单易懂的语言和切实有效的模式，介绍了激发创造力的正确方法。
　　

　　 创造力一直是组织实现突破性发展、取得事业成功的基本途径。 同时，创造力还能为组织内外的利益相关者带来更大的价值。从传统意义上讲，创造力的核心往往只是指产品的创新，也就是生产出具有创新意义的产品和服务。而实际上，创造力远远不止这些， 它还体现在产品流程、顾客沟通以及吸引并留住人才等方面的创新上。创造力，作为组织的核心竞争力，确实能够为组织带来更新、更好的产品、服务、生产流程和创意。
　　 遗憾的是，许多企业和经理人都想寻求一种放之四海而皆准的创造力模式，然而，结果却往往让人大失所望。原因在于，每一种工作都需要不同的方法来完成。在特定环境下，实现的目标不同，采用的“奇方妙法”和需要的能力便各不相同。
　　 本书提供了一幅实用的创造力地图，帮助人们认清各自的创造力情境，进而引导人们采取相应的创造行动。运用本书的系统方法， 能够诊断出与特定情境最为匹配的问题症结，然后就可以针对性地采取切实可行的措施。本书提供了许多经典的企业案例和实用工具， 阐明了如何才能通过这些案例和工具实现与创造力情境的匹配。无论你是执掌公司的高级管理人员，还是负责具体事务的部门经理，你都会发现，本书确实是为你量身定做的。
　　 第1章，本章给出了创造力的定义，介绍了创造力地图上的4种创造力模式，我们分别称之为：想像型(Imagine)、投资型(Invest)、提高改进型(Improve)和孵化育成型(Incubate)。每一种类型都与公司的具体任务相匹配，都有其突出的实用价值。更为重要的是，这四种类型，还有助于我们理解各种组织、部门、工作团队和个人的创造倾向与偏好。
　　 创造力地图有助于有效定位自己所属的创造力模式， 明确自己的发展方向，最终引导自己为实现目标而不懈努力。要实现具体的创造目标，就必须使用正确的方法；要获得正确的方法，就需要选用合适的人员。第2章解释了如何诊断创造力现状，如何评价自身创造力的大小。每一种创造力模式的绘制都基于两个主要向量：关注症结(内部因素与外部因素)和思维方式(发散性与集中性)。这种主要向量的二维组合，产生了另外两个次级向量：规模(大与小)和速度(快与慢)。最后，该章还提供了一个评估工具，借助这一评估工具，就可以对包括创造目标、创造方法和创造人员三大内容的不同创造力模式进行分析和比较了。
　　 第3～6章，作为本书的核心章，分别对每一种创造力模式的具体方法进行了深入探讨。想像型模式(第3章)，如其中的引发式方法和预测式方法，主要关注外部因素，应用发散性的思维方式， 能够带来大的、突破性的结果。投资型模式(第4章)，如其中的合作式方法和业务组合式方法，主要关注外部因素，采用集中性的思维方式，可以快速产生结果。提高改进型模式(第5章)，如其中的模块设计开发方法和过程改进系统方法，主要关注内部因素，通过集中性的思维方式，可以带来小的、持续增长的结果。孵化育成型模式(第6章)，如其中的人才猎取法和创意空间法， 主要关注内部因素，采用发散性的思维方式，可以较为缓慢地取得长期结果。
　　 第7章介绍了如何整合创造力的各种类型，满足大多数工作背景要求的各种复杂需求。本章讨论了管理不同创造需求采用的3个步骤：首先，确定目标和方向；其次，制定行动计划，整合与所处情境匹配的各种创造力模式；最后，在团队和个人中，进行所需创新能力的培训。
　　 我们认为，关于创造力的管理和领导，真正的魅力在于如何整合这4种创造力模式。了解了个人和组织的创造力模式，就能够有效地激发自身和他人的创造魔力。无论责任大小、职务高低，都可以借助创造力地图来引导、管理和整合各种组织或团队的创造方法。这样，大家就能够目标明确，协调一致地创造未来价值了。