360调解：高效经理人必备技能

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本书是一本针对管理人的应需之作，为管理人掌握调解技巧和提高调解能力提供完备指导。书中完整清晰地勾勒了调解的具体过程、采用调解的恰当时机、运用调解的不同形势，以及其他调解中应注意的各种问题。全书框架明晰，在论述中综合运用抽象理论与具体案例，行文中穿插列表与简图，做到深入浅出、易于理解。相信读后对人们产生全新的冲突解决思维和提高冲突解决能力大有裨益。

约翰·克劳利
作家，演说家，培训家和国际知名顾问，在设计系统解决组织中的纷争和其他形式的冲突方面享有盛誉。在英国，他被视为调解人培训材料的首要创作者，这些培训材料已被普遍认可。他曾经是BBC Worldwide节目推出的"工作中冲突处理技能"培训视频的主要顾问。他在1990年创建了冲突管理助力公司。
凯瑟琳·格莱汉姆
具有在多种组织中实践调解的丰富经验，是冲突管理助力公司决议服务机构-"烦扰射手"的协调人。

前言
译者序
第一部分 理解调解
第一章 调解的力量
定义调解
调解管理者的作用
互动式调解
调解的应用
第二章 冲突的代价与价值
管理者的选择
冲突应对风格
工作中冲突缘何随处可见
冲突的代价
冲突的积极意义
第三章 调解的方法
冲突地带
和谐：调解技巧的核心
从互动中剔除谴责
解决分歧中的困境
调解者的关键品质

　　 企业管理中经常会出现一些令人不愉快的争执，这些争执有些对企业的发展有利，有些对企业的发展不利，有些甚至会严重影响企业的日常运作。企业管理人员往往会因为这些问题倍感头痛：他们一方面希望企业内部保持适度的冲突和意见分歧，以利于形成一种创造性的企业活力，希望组织中形成一种不断创新、努力进取的风气，渴望培养出一支和谐、团结的团队来完成组织的目标；另一方面又害怕过度的冲突会造成企业内部的不团结和相互指责、抱怨甚至拆台，希望能有一些有效的方法来处理这些问题。因此作者说，懂得如何应对和处理各种冲突，将是合格现代管理人的重要标志，将使你具有极其重要的价值。
　　 《三国演义》第五十二回"赵子龙计取桂阳"写道：赤壁之战后刘备夺得荆襄，谋士马良认为荆襄是四面受敌之地，应该再夺取零陵、桂阳等四郡，收取粮钱以支持荆襄。刘备大军夺取零陵后，接下来就要派军去攻取桂阳，这时冲突发生了，赵云、张飞因争夺出战权发生了争执。刘备口头调停无效，诸葛亮采用抓阄办法也无效，最后，刘备喝退张飞，让赵云出战。由于是在争执中争取出战权的，赵云必须开动脑筋、谨慎从事，否则一旦失败就无颜面对刘备、张飞了。因此赵云能够不折一兵一卒，逃脱美人计，计取桂阳。
　　 这是利用冲突取得良好管理效果的典型范例，这个故事说明冲突并不总是具有负面意义的。作为管理人，你需要对自己组织内部可能发生的任何冲突做好心理准备，并以乐观的态度、正确的方法面对它。时过境迁，现代组织的结构、文化和环境已经使对待内部冲突不宜于采用刘备当年的方式。本书向你讲述了如何以全新的方式管理现代组织中的各种冲突，具体地说，就是被称为"调解"的方法。
　　 调解不同于调查、仲裁等手段，它要求调解者发挥穿针引线的沟通渠道作用，让冲突当事方成为解决问题的主体和最终决定人。在调解过程中，当事方掌握主动权，包括是否参加调解，是否与冲突的另一方面对面，选择解决方案，以及是否接受最终结果。调解中的会面以秘密的方式进行，这为当事方坦率地进行交流提供了便利条件。
　　 调解一方面是管理人的个人能力和管理水平问题，另一方面也代表了组织内部处理冲突的机制构造。调解首先努力促成一种相互信任、接受不同意见的氛围。管理人可以通过各种途径，暗示或明确表达欢迎不同意见、欢迎分歧，使当事方明白通过讨论不同意见，我们能够得到更多解决问题的方案，备选方案也能得到更充分的检验，然后为争议双方提供合适的交流渠道。合适的交流渠道可以使冲突双方采取建设性的态度来对待冲突，充分考虑对方的立场，从而有利于问题的解决。通过在组织内部设立专门机构，将调解服务融入组织的日常运作中，将有效地提高实际效率。
　　 对冲突的处理，不仅仅是一门技术，更是一门艺术。而作为非正式途径的调解，这种意味就更显强烈了。
　　 由于译者本身知识水平和能力所限，书中难免还存在疏漏和不足之处，敬请读者指正。
　　

　　 并不是所有的管理人都会成为调解者，但是调解能力确实可以帮助管理人做到事半功倍。在工作中处理冲突、解决纷争给他们带来了压力、困惑甚至恐惧，本书将助管理人从中解脱、自如应付。
　　 一旦尝试了用调解的方式解决问题，你就会感到在此之前的种种焦虑都是没有必要的。即使最终没有找到现实可行的解决方案，调解也会帮助人们相互理解和彼此交流。即使事态可能继续发展，你也会觉得更加沉着、更有把握、更有能力让自己和其他人集中精力投入到日常的核心活动中去。未来也会更加平静，因为你的调解之术将会继续奏效。
　　 很多管理人担心如果自己作为第三方过多地卷入其他人的个人冲突，他们以后会成为员工发泄不满的众矢之的。比如有人敲开你的门，希望你能够解决他们面临的冲突形势，而你却做不到时，这种情况就会发生。懂得调解的管理人知道如何应付这种局势，如何避免成为那些处于冲突中的同事、员工或客户们恶言相向的目标。他们能够充当积极行动的楷模，引导和劝诱人们走出冲突的窘境，高屋建瓴地看待问题。调解者是指引人们如何正确行事的灯塔，但并不鼓励依赖他人或者回避问题。他们是推动者，不是法官或陪审员；他们是形势的催化剂，不是决定人：他们是鼓励者而不是强制实施者。
　　 管理层面上的调解能力
　　 本书是一本应需之作。很多管理人在冲突出现时束手无策或缺乏信心。一份有关管理人的调查显示，处理冲突问题(包括鸣不平以及纪律听讼会等)对管理者或主管人力资源的员工来说，是居于第二位的最具挑战性的课题，仅次于管理持久不良业绩的问题。成千上万不同层次的员工在培训和调解过程中给我们的反馈是：他们对于管理人试图解决冲突的尝试非常失望。而且，在我们所分析的工作方面的调解案例中，60％是发生在管理人与其团队中的一名或全体员工之间的。在很多其他案例中，管理人要么是拖延处理冲突，使冲突迟迟不能得以解决，要么是恶化了冲突的形势。所以在管理层面上，严重缺乏处理纷争能力的问题也就可见一斑了。
　　 很多训练和著作的服务对象都是调解者。而本书中的建议、案例分析以及技巧则是针对管理层。一些管理人(尤其是那些负责人力资源的管理人)应该是成功的调解者，其他人也可以偶尔对调解技巧稍加研究。不管你是偶尔还是经常性的调解者，你都会很有价值，并能从解决纷争和重建正常关系中获益匪浅。确实，如果运用得当，调解连同其他纷争解决方式会扭转冲突局势，使整个组织更好地运作。
　　 本书结构
　　 本书第一部分略述了在工作中冲突是如何发生的，以及是什么使其如此具有破坏性和高成本性。我们揭示了现代工作场所极其容易爆发冲突，而以尽量小的代价避免冲突是非常重要的。通过综合运用冲突解决和调解理论、简短的案例分析以及内容清单，我们给读者勾勒出调解方法的轮廓，并介绍了调解技巧能够一展身手的几种情势。
　　 第二部分给出了实施调解的实践性指导，对那些想拥有调解能力的管理人或那些欲使其下属具有这种能力的管理人，更具有重要价值。运用案例分析和现实范例，我们细致描绘了调解过程的具体结构，阐释了整个动态过程，带您浏览每一阶段所需要的核心技巧。每个案例都有自己独具的特征，需要特别的处理技能，在难度上是逐渐递增的。这里所涉及到的技巧是放之四海而皆准的。
　　 第三部分用快照的形式展示了工作中调解技巧能够发挥作用的其他场景。这些形势更加棘手，包括如何在压力下保持对话，调查敏感局势，以及处理压迫性或歧视性行为。最后一章集中整理了在一个组织中运用调解方式来解决冲突所需的全部实用信息，包括如何评估冲突给组织带来的影响，现行的几种建立纷争调解机制的模型，最优实践方式的指导，使调解顺利介入事态的切入点，以及监控和评价调解的方法。