温和激进领导（《沉静领导》姊妹篇）

　　 《沉静领导》 的姊姊篇.《温和激进领导》对我们理解领导和变革是一个具独创性和有说服力的贡献，它使像我这样的温和激进派感到不再孤立无援，并因此受到了更大的鼓舞。"
　　·如何安全地游走于媚俗和反叛之间
　　·如何既忠于组织，又展现与众不同的自我
　　·如何在差异与融合、顺从与纯粹的激进主义之间找到出路
　　·如何保持"异"的棱角，又不成为组织的"局外人"
　　·如何巧变"小胜"为"大赢"
　　·如何减少变革带来的伤亡和痛苦
　　·如何"温和"地在组织中推动"激进"的变革
　　

译者序 "你以为你是莲花啊?!"
序言
第一部分 温和激进派
第1章 温和激进派是谁，他们做了什么
第2章 不同方式的"不同"
第二部分 温和激进派如何扭转局面
第3章 沉默拒绝并忠于"自我"
第4章 把个人的威胁转化为机会
第5章 通过谈判来扩大影响
第6章 巧变小胜为大赢
第7章 组织集体行动
第三部分 温和激进派面对的挑战
第8章 面对困难
第9章 作为平常领导者的温和激进派
附录a 调研计划和调研方法
附录b 样本采访调查表
注释

　　 "你以为你是莲花啊?!"
　　 杨斌
　　 这本书的中文版已经被我拖拉了很久，原本她是《沉静领导》 的姊姊，现在几乎已经快成外甥女了--按照出版业的时间变化而计，已经有些隔代了。原本她在美国的出版要比《沉静领导》还早几个月，因为其思想有某种内在的一致，而方法上却更有另类的创新，所以，受到的评价也相当好，并在2004年又获再版，在美国发行平装本，终于走进了畅销书的行列。所以，我只能祈求我的拖拉不会让本书埋没，而能够在姊妹篇《沉静领导》中文版畅销2年后，再得到广大读者的青睐。
　　 如果你只是随手翻开这本书，碰巧看到一个故事，讲到一个职业女性兼爱心母亲如何争取到更多的平衡工作与生活的权利，或是一个不喜欢周末出差的白领如何改变了公司这种有些粗鲁的既有文化，再或者是一个少数族裔(外乡人)怎么在一个充满挤压和潜在不平等的环境中取得重要的一席之地，等等，你可能就又随手把这本书放下了，因为你大概已经把她归入伦理类或者企业与社会类的书籍中，你甚至开始怀疑出版者或者译者把这本书定名为《温和激进领导》是不是有故意沾上"领导"两个字的财气，好要能够多卖一些本的企图?
　　 书名包含"领导"两个字而滞销的书并非少数，这且不管了；不过，需要回答的是，这本书到底在研究和解决什么问题呢?
　　 简单地描述，就是你发现你的一些信仰、价值观、行为方式与你所处的环境(供职的公司或者生活的社区)的"主流"存在着某些根本性上的"不同"，你并不愿意就此屈服，牺牲掉你的"self"--自我；你也知道起而"造反"的后果是什么，职业发展的前途或者个人生存的基础对你来说同样无法割舍，也不能牺牲。比如，你希望工作和家庭能够保持某种平衡，不愿意周末加班出差，不满意工作成为你的全部；而你所在的组织则是强调每分每秒都为组织创造价值，休息或者娱乐被认为是弱者的专属，7乘24是组织推崇的奋斗理念。作为一个上班族，在这么一个可以安身立命的组织中寄居栖息后，你既不想因水土不服骤然离去，又不愿意苟且偷生、委曲求全，那么，怎么办?
　　 温和激进派就是作者所给出的对这一类人的描述：希望在组织中取得成功，但同时又希望按照自我的价值观生活的人，而他们的价值观多多少少与他们所在组织中占主导地位的文化相背离。他们既希望融入环境，又希望保留那些使他们与众不同的东西。"他们希望使船只晃动，却又希望留在船上。"
　　 这是一种"紧张状态"，是一种考验真正领导者的界定时刻(denning moment)。该怎么办?
　　 作者创造了"温和激进"这个术语来准确而形象地描述在这些两难局面下，平常领导者必须保持的顺从与反抗之间的微妙平衡。如何方法"温和"地在组织中推动目标"激进"的变革呢?作者相当系统地提出了包括默默抗拒并忠于自我、化个人威胁为机会、透过谈判扩大影响力、善用小赢与联手采取有组织的行动等一整套变革策略，一整套希望能够同时达到上述两种目标的解决方案，并结合翔实的案例，将这套"心法"和"柔术"，一一拆解，相当精彩。为了要使上述的策略能得心应手地运用，作者特别提示温和激进领导在面对困难时，应该以等待更好的时机、使用圈内人的语言、建立专业形象、证明忠诚度以及顺从性别角色等实际行动，持续地在逆流中奋力游泳，或是在复杂的组织政治地形中匍匐前进，如此才可以一方面继续低调保持"异"的自我，不随波逐流，成为你并不认同的主流价值的附庸，另一方面又能减少挫折与沮丧的侵袭，避免成为一筹莫展的局外人和一事无成的失败者。
　　 作者进行这项长达15年的研究并最终撰写本书的缘起，跟她是一位学术界的女性，一位充满独立精神的女性很有关系。她对于个人处境的深刻体察和细腻把握，使这本书可信、可读、可操作。
　　 可信的基础是作者所采取的相当遵从学术规范的研究，是大量的数据采集、个人访谈以及文献评述。作为一个学术界中尚无声名的女教师，作者深知写作她的第一本著作，在方法上经得起推敲、能站得住脚是多么重要。这也保证了本书有别于为数不少的带着哈佛字样的泛泛之作，而具有更长久的生命力和影响力，成为未来职场具有实用价值的生涯战略与战术的宝鉴。
　　 可读的原因则是作者出色的讲述方式和技巧--尽管被我们拙笨的翻译褪色不少。作者挑选了真实的8个人进行掩饰处理后作为书中的主角，让读者们设身处地了解温和激进领导所面临的局面和采取的不同策略。这些主角所代表的一个多元化群体，他们的"异"来源于许许多多、各种各样的因素，包括种族、性别、性倾向、价值观和信念。故事的情境经常使我暂时地掩卷长考，并进入到自己也曾经历的那些艰苦的选择中。我相信读者也同样能从这些人物身上反思自己的遭遇与争斗并收获良多。
　　 可操作的评价则是在我把本书中的许多核心思想用以分析目前正在进行中的许多变革实例，并与我在高级经理培训中的许多学员分享印证而得出的。我在推荐这本书给出版社时，也担心作者的知名度以及书中所使用的样本--性倾向或者种族这些国人较少关心的话题，会不会使她成为一本"冷僻"读物。但是，当我们把她的结论，无论领导法则还是变革规律，去对照无论是大到国家还是小到我们身处的组织正进行中的变革、改变、改善，都是有着非常明显的现实意义和可操作性的。借用一位来清华参加培训的企业高层的反馈，他说："每当我们要面对大面积、大幅度的改革可能会伤害到相当的利益主体或是与主流文化相冲突的情况时，温和激进四个字总是会浮现在我脑中。我会对自己重复说：内在要执着，外在要温和；战略上偏执，战术上灵活。"
　　 其实，这正是当今组织变革的演化要求。变革作为组织行为领域中一个很重要的主题，在环境变动日益剧烈的今天，对于每一个企业领导人以及每一个普通的组织成员，都提出了严峻的挑战。在不断听到"要么变革，要么灭亡"的高调时，请不要忘记，"变革，然后灭亡"的事例也绝非少数!变革绝不只是决心和勇气那么简单。在《变革之心》中，科特提出了"感性"的"心"在变革中的重要性，让"看到一感受到一变革"成为更符合组织实际和时代特征的新变革准则。纵使你掌握着某种理性分析的结论，纵使你拥有着相当数量的同盟同情者的支持，仍然要打动人心，促动主体意识的动摇和改变，才能产生变革需要的氛围和持续变革的动力。那么，更何况是在变革者本身的价值取向和规范与大多数人，与所谓的主流文化有冲突甚至相背离的情况下，简单地遵循"分析-思考-变革"的变革路径无异于飞蛾扑火，自取灭亡。
　　 "要做改革的推动者，但是，不做改革的牺牲品。"这句话，认同的人很多。问题是，认同之后很容易导向"因为避免牺牲自己而只有牺牲改革"的结果。这种困惑，也许可以在阅读本书并尝试实践后有所解决。"不审势则宽严皆误"，本书中所提到的策略图谱，从沉默地拒绝到组织集体行动，是一个非常好的行动纲领。在大多数人没有感受到变革的紧迫(还不只是重要)的时候，在大多数人还根本不认为你所谓的变革合理的时候，躲避文化雷达的搜索可能要比挺身而出慷慨就义更有价值，后者常被认为是悲剧英雄可以唤起民众，但却常常只让人们记住了悲剧而忘记了英雄所为何来。群氓状态下的众人，甚至还要加上一句"你以为你是莲花啁?!"而嗤之以鼻。这种莲花之道，不该是变革领导者的选择。
　　 有人可能又急着下结论说，这是不是意味着沉默地同流合污? "温和"下去，是不是意味着棱角被磨平了，斗志消沉了，是不是鼓励一种圆滑?显然的，不是。如果是的话，还抱持那些激进的"自我"干什么?随遇而安、随波逐流不是更好，更安全?!
　　 有读者可能会觉得"温和激进"的做法是否太过缓慢?首先，要看到这些温和激进领导，与传统的英雄式领导者不同，他们没有组织所赋予的正式权力，而只有仰赖耐性、自知之明、谦逊、灵活弹性、理想主义(不是理想化)、警觉性以及承诺等特质，来推动和贯彻变革。这些推动变革的人，知道自己是谁、留意细节与机会、创造学习与反省，然后慎选战役达成理想的实现。
　　 即使是一个拥有较强权力的变革领导者，如何改变文化仍然是其变革成败的关键。沙因教授说，文化的重要特征之一，就是"慢"。这句话对那些希望"快刀斩乱麻"似的解决冲突，希望"毕其功于一役"的实现变革的领导者来说，不啻于从头到脚一盆凉水。没有听说过哪个国家的文化能在短的时间里头变个大样，但我们却经常要求某个组织的文化几个月里旧貌换新颜。事实是，只能是换汤不换药或者金玉其外示人，败絮其中害己啊。
　　 关于猴子的故事之一是说科学家将四只猴子关在一个密闭的房间里，每天只喂给它们很少的食物，猴子们被饿得吱吱直叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前来，可是当它还没有拿到香蕉的时候，就被预先设计好的装置所泼出的热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，也一样被热水烫伤。于是，众猴只能望"蕉"兴叹。几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得难受也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其他三只老猴子制止，并告知它危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴子进去，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的两只老猴子制止它，就连没被烫过的半新猴子也极力劝阻它。实验继续，当所有猴子都已经换成新的之后，已经没有一只猴子曾经被烫过了，房间上头的热水装置也拆除了，香蕉唾手可得了，却没有一只猴子敢前去享用。
　　 组织文化的形成，其实有很多恰似猴子的经历。长期的过程与经历，二次次决策与判断，某些行事规则，就像烙印一样，深深地印在企业的每个成员心里。究竟是性格决定了命运还是命运铸就了性格?说不太清。反正，要改变主流的文化价值观念，需要时间，需要机会，而温和激进领导所喜欢的"小胜"(small win)在其中扮演着举足轻重的角色。

　　 温和激进派是那些希望在他们的组织中取得成功，同时又希望按照他们的价值观或个性生活的人，即便他们多多少少与他们所在组织中占主导地位的文化有所背离。温和激进派希望融入环境，又希望保留那些使他们与众不同的东西。他们希望使船只晃动，却又希望留在船上。
　　 符合这一描述的人的范围是如此之广，让我十分惊诧。自从莫林·斯高利(Maureen Scully)和我在1995年发表了那篇最初的论文，后来又写了一篇专题文章，加上我就这个主题所进行的数十次演讲和授课，在这个过程当中我听到过数百个人--其中许多人永远不会认为他们自己是"激进者"--在对"温和激进派"的描述当中认出了他们自身的经历。有些人在这些描述中看到了一种崭新的方式，能让他们在并不完全适应的组织里得以"生存"。其他人知道了他们并不是孤军奋战，于是从中得到了安慰；还有另外一些人看到，他们为抗拒主流文化和坚持个人价值观和信念所进行的平凡的努力可能真的为他人带来了转变，从而打消了心中的顾虑。
　　 符合这一形象的人包括各行各业中的男男女女--从商业界到教育界，从护理行业到政界，从建筑业到军队--他们在所在组织当中的职位级别各不相同--从最"高层"到最"基层"。这些男男女女来自于全球每一个角落，有着各种各样的种族、宗教、民族血统、年龄和性倾向，这些人描述了他们为了在适应环境的同时，避免出卖他们的灵魂而进行努力的时候，怎样不得不小心地在边界上行走。有些人希望引发变革，但是知道他们必须谨慎地前进，以免损害他们在组织中的信用。
　　 那些把自己看成是温和激进派的人多多少少觉得他们与所在组织中的传统主流有所不同--他们是营利性企业里那些关注社会公正和环保主、义的人；是忙得须臾不可分身的高科技公司里那些仍希望积极地扮演父母或者公民角色的人；是以男性为主的机构里那些不愿表现得像男人的妇女们；是白人占主导地位的组织里那些希望拓宽包容界限的有色人种；是经济因素决定一切的职场里那些相信人性理想的人；如此等等。这些人希望融入环境并取得成功，但是他们同时也希望说出他们的真理，其中很多人还希望能引发变革。
　　 我写这本书的目的在于揭示一系列的手段方法，人们用它们在差异和融合之间找到出路，并且利用他们的"不同"来激发所在组织中的实际变革。不幸的是，许多人从来不曾找到一条维持这种平衡的路，因此，他们"与众不同"的经历是完全没有影响力的。对于迫使他们顺从主流的持续压力，他们的反应方式既伤害了他们自己，又降低了更广泛学习和变革的可能性。尽管有些人有意地封缄了他们的不同之处，并且觉得融入主流的益处是值得他们做出个人妥协的，但是其他很多人之所以表示顺从，却是因为他们觉得别无选择，因此为了生存下去，他们牺牲了一部分自我。有些人选择了离开组织，觉得他们无法在现状中"生存"。还有另外一些人勃然大怒，他们对现状发出了尖锐的挑战，他们采取的方式足够敌对，也让他们更肯定自己的信念--他们不属于这里。
　　 这些反应会带来许多痛苦。我曾经目睹人们在放弃他们的自我感受和为了融入环境而闭口不提他们的信念追求时受到失落感的折磨。我曾听到有些人在离开公司时发表的辞职演说，因为他们没有办法做到在忠于他们的价值观和个性的同时继续生存下去。我还曾经看到过其他人通过越来越激进、越来越自我挫败的行为所表达出的敌对态度。
　　 然而对于那些既希望融入环境又希望表达出他们不同之处的人来说，这些并不是他们仅有的选择。在顺从和纯粹的激进主义这两个极端之间，有着一个宽阔的中间地带。在这本书中，我列出了一连串的反应--从温和而沉静的努力，到坚持和表达与众不同的自我表现，到更公开、更有意识地努力去引发变革。这个系列代表的是被我称做温和激进主义的那部分反应和策略。
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　　 我对这个题目的兴趣来源于我的个人经历和我自己固有的不"合群"感。在20世纪80年代早期，我和莫林·斯高利都是斯坦福大学商学院的博土生。作为研究和思考公正、歧视以及传统公司里男性和女性身上的束缚的女性，在我们的研究生项目里，我们并不是理想的学生。和其他那些以商学院为基地的博士生研究项目一样，我们所在的这个项目的目的在于把它的学生培养成教育下一代企业领导精英的人。
　　 简而言之，我们在本专业中属于"不合群者"。我们的价值观和兴趣点与我们专业中的主流背道而驰，但我们还都致力于在专业上取得成功，并试图改变它。在我们这个专业里，找到其他一些同样有着不合群感的人并不是很困难的事情。琳达(LindaSmircich)是一位卓有成就的学者，在她发表的一篇文章里公开地与一种相同的紧张状态进行斗争，这篇文章叫做《一名激进的人道主义者能够在商学院中找到快乐吗?》她明确指出的这种两难困境更激起了我们的担忧。而我们两个都是琼妮·马丁教授指导的学生，这一点绝非巧合，马丁教授是一名幸存的女权主义者，而且是斯坦福商学院中第一位获得终身教职的妇女。关在她的办公室里，她跟我们讲述了一些她在面对商学院中由男性主导的文化的要求与她自己的进步理想和家庭对她的需要之间进行平衡时所面对的两难处境。她一直致力于在这个专业的主流中保持自己的声誉，并且努力推行一个包括向妇女和少数种族开放机会和打破专业内部束缚的社会活动，我们看到她在这两者之间破浪前行。她的事业所包含的是一个持续不断地"逆流游泳"的过程。我们两个都从她的奋斗当中直接得到了裨益，并为之深深地感动。莫林和我既在普遍意义上的专业性不"合群"方面分享着相同的感觉，还在我们面对特殊选择的情况下颇有同感。当我们计划研究一些反映了我们兴趣所在的主题时，比如"女权主义的高级管理人员"所面对的挑战，我们得到了教师强烈的劝告，劝我们不要在事业的开始阶段选择这样一个激进而危险的主题。与这样一个激进的主题联系在一起会玷污我们的名誉。他们警告说，我们需要树立我们的声誉。这个建议让我们担心自己是否还有可能在我们这个领域的主流机构当中正当合理地追求我们的兴趣和忠于我们的价值观念。
　　 莫林和我听从了给予我们的劝告，在足够长的时间里把我们最初对于"女权主义的高级管理人员"的关注搁到一边，在商学院中担任教员。但是我们的意识形态和学术计划给人的感觉，还是与我们这个专业里所看重的东西有所不同。对于我们的专业，我们都抱着深深的矛盾心态，而当我开始给那些商学院学生和高级经理们上课，在专业期刊上发表论文，并且越来越多地承担起专业上的责任时，我自己的矛盾心态一直有增无减。
　　 然而，在感觉到不合群的同时，我还开始拥有了一种机遇意识。我开始接受我的双重心态，把它看成是可以忍受，甚至颇有益处的。我想："如果我能够对一些管理者施加影响，改变他们对工作中潜在的偏见的看法；如果我能够为扩大我这个专业所认定的学术贡献的范围做出稍许贡献；如果我能够激发一些学生的思维，让他们考虑一下如何使用他们的权力和优势；或者如果我能够挑战学术界内部僵化的直线型事业阶梯，那么我就是在按我的价值观行事，并且有可能在我的专业内外激起了一点小小的变化。"
　　 莫林和我最终回到了我们最初对于女权主义的高级管理人员的兴趣上面，并且将这种兴趣的范围扩大，使它包含了其他那些在某种意义上与他们所在的机构格格不入并希望引发变革的人们。我们创造了"温和激进派"这个术语来捕捉这些人面对的两难局面，以及他们必须保持的顺从与反抗之间的微妙平衡。
　　人们对那篇论文以及一些随后的陈述的兴趣和提出的问题燃起了我对写这本书的兴趣。我希望对那些不同于主流文化的人和那些决心在没有给这些"不同"留出多少余地的公司中引发变革的人的经历进行更深入地探索。我希望更全面充分地理解人们用来实行和维护他们相互冲突的价值观和信念抱负的一系列策略。而最重要的是，我还希望更多地了解温和激进派的努力是如何为超出他们个人范畴之外的学习和改变做出贡献的。
　　研究
　　 从某种意义上讲，我为了写这本书所做的研究，从15年前我和莫林为撰写我们最初的文章而进行准备时就已经开始了。在那个项目当中，我们对不同职业的温和激进派们进行了30次访问和几十次观察，其中包括从大学教师到公司伦理主管(corporate ethicsofficer)，从神经外科医生到大学招生负责人，从公司执行官到秘书。
　　 为了这本书的特殊目的，我安排了与两个主要商业组织中的102个人和第三家公司外加的80个人的半结构化访问。(更多关于样本的细节请参见附录A，更多关于我的采访方法的细节请参见附录B。)此外，我还对一些自认为是改革倡导者的人进行了56次额外的采访，其中包括6名刚刚完成一项关于商业与社会责任的硕士学位项目的学生，他们正在为把这些理想变成现实而努力工作着。样本的这一部分还包括了有着许多各式各样的变革计划的人，他们的职务涵盖广泛，各不相同：医生、护士、律师、建筑师、社会工作者、教师、工程师、学者、公共卫生专家、组织发展专家、招生负责人、秘书、咨询师、投资银行家、企业家、首席执行官、主管、政府官员、记者以及美国海军的一位女将军。
　　 我选择了我的两个基本研究对象--西部金融公司和阿特拉斯技术公司(均为化名)，目的在于做一个对比。我相信这些公司的文化之间存在着极大的差异，而这将给温和激进派带来不同的经历和挑战。
　　 西部公司是一家传统的金融机构，位于美国西北部。我选择西部公司的一部分缘故，是由于它即将退休的首席执行官曾经几度宣称多元化的重要性，并且调拨了大量资源去启动公司多元化计划和聘用妇女和有色人种。有些人告诉我他希望多元化能够成为他留下的一部分传统。我想看看这一信念究竟能够在何种程度上影响了人们日复一日的经历。
　　 在很多方面，这家公司是一个官僚主义机构的典型：角色明确，等级分明，权力顺序划分清楚，而职业生涯轨道亦是界限清晰。所有的高管和经理都有着固定的办公室，其面积依据人们级别的 不同发生意料中的变化。人们穿着正式商务套装，尽管在我进行研究的那段时间里，他们正开始试验"便装星期五"，这被看做是一种大胆的变革。西部公司希望员工们努力工作，而正常规定的工作时间内很少有非正式的"闲逛行为"。在我进行调研的时候，西部公司的管理层拒绝承认和批准建立在身份特性基础上的员工组织(例如男女同性恋组织、妇女组织)，认为它们与工会过于相似，而西部公司有着很长的反对工会的历史。在西部公司里，我采访了58个人，其中除了13个人以外都担任着助理副总裁或以上级别的职务(见附录A)。