![绩效改进：消除管理组织图中的空白地带（原书第2版）[图书]](http://images.china-pub.com/ebook810001-815000/811774/zcover.jpg)
基本信息
- 原书名：Improving Performance : How to Manage the White Space in the Organization Chart; 2 edition
- 原出版社： Jossey-Bass
- 作者： （美）吉尔里 A.拉姆勒（Geary A. Rummler） 艾伦 P.布拉奇（Alan P. Brache）
- 译者： 朱美琴 彭雅瑞 等
- 出版社：机械工业出版社
- ISBN：9787111150404
- 上架时间：2004-11-23
- 出版日期：2005 年1月
- 开本：16
- 页码：240
- 版次：2-1
- 所属分类：经济管理 > 管理 > 人力资源/行政 > 绩效/激励
编辑推荐
大量的图形、表格、工具和案例分析，管理变革和提高组织与人力绩效的蓝图！“吉尔里A．拉姆勒和艾伦P．布拉奇清楚地阐明了对组织、流程以及工作层次的绩效进行的有效管理，是怎样促使企业在日益全球化的经济环境中设计并实施其成长所必需的变革的。”
内容简介
作译者
吉尔里A．拉姆勒RBG公司合伙人，分别于1959年、1960年和1971年获得美国密歇根大学的学士、工商管理硕士和博士学位。
在创立RBG公司以前，拉姆勒担任K-T战略咨询公司的总经理．是战略决策方面的专家。他与人合伙创立了被公认为人力资源绩效分析与改进的革新者的普拉克西斯公司并担任总经理，合伙建立密歇根大学商务研究中心并担任中心主任。
拉姆勒首次将培训和绩效技术应用到组织中．并将其中的经验应用于组织有效性问题的探讨。
拉姆勒还担任了美国国家绩效与培训协会的负责人，此外他还是全美培训与开发协会战略规划委员会的研究成员以及《培训》杂志的编辑委员会成员。
艾伦P．布拉奇RBG公司的合伙人之一，担任该公司CEO和总经理。在过去的7年里，他的咨询、培训工作和写作都着眼于流程改进与管理，通过对业务流程的识别、文档化管理、分析、设计、测评和持续改进来实施战略并解决其中存在的重要问题。
RBG咨询公司是一家从事研究和咨询的公司，主要从事为企业和政府组织设计和开发组织绩效系统的工作，客户遍布在包括中国在内的30多个国家和地区。
在创立RBG公司以前，拉姆勒担任K-T战略咨询公司的总经理．是战略决策方面的专家。他与人合伙创立了被公认为人力资源绩效分析与改进的革新者的普拉克西斯公司并担任总经理，合伙建立密歇根大学商务研究中心并担任中心主任。
拉姆勒首次将培训和绩效技术应用到组织中．并将其中的经验应用于组织有效性问题的探讨。
拉姆勒还担任了美国国家绩效与培训协会的负责人，此外他还是全美培训与开发协会战略规划委员会的研究成员以及《培训》杂志的编辑委员会成员。
艾伦P．布拉奇RBG公司的合伙人之一，担任该公司CEO和总经理。在过去的7年里，他的咨询、培训工作和写作都着眼于流程改进与管理，通过对业务流程的识别、文档化管理、分析、设计、测评和持续改进来实施战略并解决其中存在的重要问题。
RBG咨询公司是一家从事研究和咨询的公司，主要从事为企业和政府组织设计和开发组织绩效系统的工作，客户遍布在包括中国在内的30多个国家和地区。
目录
前言
第1章 美国企业所面临的挑战
第一部分 绩效改进的理论框架
第2章 将组织看做系统
第3章 绩效的3个层次：组织、流程和工作／执行人员
第二部分 对3个绩效层次的探索性研究
第4章 组织层次的绩效
第5章 流程层次的绩效
第6章 工作／执行人员层次的绩效
第三部分 应用3层次绩效模型
第7章 建立绩效与战略之间的联系
第8章 从年度计划到持续的绩效改进
第9章 绩效的诊断和改进：案例研究
第10章 流程的重新设计
第11章 克服流程改进的7大致命过失
第12章 绩效的测评以及绩效管理系统的设计
第13章 将流程和组织作为系统进行管理
第14章 设计行之有效的组织结构
第15章 创建一个以绩效为基础的人力资源开发职能部门
第16章 为绩效改进项目建立行动计划
第1章 美国企业所面临的挑战
第一部分 绩效改进的理论框架
第2章 将组织看做系统
第3章 绩效的3个层次：组织、流程和工作／执行人员
第二部分 对3个绩效层次的探索性研究
第4章 组织层次的绩效
第5章 流程层次的绩效
第6章 工作／执行人员层次的绩效
第三部分 应用3层次绩效模型
第7章 建立绩效与战略之间的联系
第8章 从年度计划到持续的绩效改进
第9章 绩效的诊断和改进：案例研究
第10章 流程的重新设计
第11章 克服流程改进的7大致命过失
第12章 绩效的测评以及绩效管理系统的设计
第13章 将流程和组织作为系统进行管理
第14章 设计行之有效的组织结构
第15章 创建一个以绩效为基础的人力资源开发职能部门
第16章 为绩效改进项目建立行动计划
前言
当今世界，企业所处的环境已与从前大不相同：
·激烈的全球竞争已较为普遍。
·曾经颇为稳定的电话公司、银行、保险公司等如今却成了竞争滋生的温床。在全球范围内，国营企业正在大面积私有化。
·技术变革速度正在以几何级数持续地增长。
·市场需要新的产品和服务。{银行今天所提供的服务有50％在10年前根本不存在。)
·眼光越来越高的客户们对传统的产品和服务提出更高质量的要求。(例如，飞机乘客不仅需要航班准时到达，行李快速妥善地处理好，还希望有更多的行李架、窗口或过道座位--甚至是在经济舱内提供--以及慷慨的乘机奖励等。)
·低工作保障与员工要求更高的授权造成一种较为矛盾的雇佣环境。
在这种持续变化的竞争环境里，管理者们正面临着严峻的挑战，这种现象还将持续相当长的一段时间。随着客户需求的增长、全球竞争的日益加剧以及美国和欧洲等地对经济的干预越来越小，我们清楚地看到，当前市场的不稳定性并没有消失。变革现在已经成为而且将来也仍然会是惟一不变的东西。
众多的美国商业人士已经听到了在诸多书籍和文章中提及的"战斗的号角"。我们所担忧的不是管理人员意识不到问题的存在，而是他们不能采取实质性的行动来解决问题。之所以写这本书，是因为我们拥有一个框架和一整套工具可以从根本上解决问题。关于管理和组织行为方面的书籍为数众多，然而，我们发现大部分的书籍都没有提供相应的工具(读者阅读后不免会产生疑问："我相信这书里说的．可是今后我该怎么去做呢?")，或者提供的工具仅能解决多维需求中某一个方面的问题。回想过去在管理学著作、培训课程以及咨询服务中看到听到的一切，事实上我们已经接触到一些非常有价值的理论、启示和工具。但是，我们还缺少一套独立的、概念合理、实用性强、有实践基础且通俗易懂的方法论体系，来解决组织绩效改进的问题。在这里，我们毫不谦虚地认为我们所提供的基于绩效的3个层次的方法，正符合了上述的标准，从而为管理变革绘制了一幅蓝图。
撰写本书的第二个原因是出于这样一个愿望，就是收集和整合50多年来我们进行组织绩效改进的经验。和许多拥有同样经历的人一样，我们都是从培训领域(人力资源开发的前身)开始的，但很快就意识到培训仅仅是影响人力绩效的变量之一。在20世纪60年代末到70年代初的这段时间里，我们开始研究影响绩效的环境变量和管理变量。然后，我们将注意力转移到组织战略对绩效的影响上。在20世纪80年代期间，我们开发了一种将业务流程进行记录、实施流程改进和流程管理的一项技术，从而建立起组织战略和个人之间的桥梁。
随着流程管理理论的演变，特别是新近"将组织作为系统进行管理"这一观点的流行，我们相信我们所拥有的是一种全面而易于理解的方法，它涵盖了系统中影响绩效质量、数量以及成本的主要变量。通过流程管理的应用，我们已经知道，管理者(特别是高层管理者)在关注部门内各项活动的同时，应该将同样甚至更多的注意力集中在产品、文件以及信息等在部门之间的流动上。流程管理为组织结构图中部门之间空白地带的管理提供了重要的方法论支持。
本书的目的
本书的目的在于解释我们所提出的3层次模型的内涵，并介绍一些使模型得以实施、空白地带得以管理的工具。本书适合于如下几类读者的阅读：一是绩效改进专家(他们可能在人力资源开发、企业管理、质量或系统分析方面有着深厚的造诣)；二是那些关注流程，用以显著改进绩效的部门经理或人事经理。我们希望，绩效改进专家能够成为组织中本书的第一批读者，并且能将本书中全部或部分的内容介绍给其他的管理人员--也就是他们的客户。此外，教授和学者们可以看到，本书所提供的方法体现了我们对企业和组织行为等的认识有所不同。
美国式管理倾向于通过执行纲要进行管理。对于同一个问题，董事长需要一份一页纸的总结性报告，副总裁着眼于某个段落，而总经理看到的则是某几项条款的清单。在最近一次关于提高美国生产制造能力以参与全球市场竞争的会议上，一位与会者抨击一些代表，他指出，"如果一个想法不能在一页纸之内总结出来．那就意味着这种观点本身就没有任何价值"。事实上，我们并没有看到执行纲要的美国企业与其国际竞争者相比有何优越之处。
我们反对将一切诉诸一纸的管理流派。在相当长的时期内保持成功的管理者应该了解其业务的细节。总之．3层次方法有很强的应用性。它包含了一系列有针对性的问题和步骤，实用性强。通过在遍布全球的多个企业和机构中的应用，该方法的效用已得到广泛证实。有趣的是，通过这种方法，团队不仅提高了工作效率和生产效率，而且提高了产品和服务的质量。当然，这一过程本身极具挑战性，这意味着这项工作并不简单。对于寄希望于从本书中找到速成的或长期有效的员工激励计划的管理者或绩效改进专家来说，可能会感到失望。
变化来自何方?我们了解多少?
从本书的第1版至今，虽然企业环境、面临的挑战以及本书上述的写作目的等基本保持不变，但是仍然有一系列显著的变化不容忽视：
·全球经济衰退并且复苏缓慢。
·尽管日本企业的实力依然强大，但已经惨遭重创。
·微软公司以及通用电气等公司成为20世纪90年代的领军企业。
·激烈的全球竞争已较为普遍。
·曾经颇为稳定的电话公司、银行、保险公司等如今却成了竞争滋生的温床。在全球范围内，国营企业正在大面积私有化。
·技术变革速度正在以几何级数持续地增长。
·市场需要新的产品和服务。{银行今天所提供的服务有50％在10年前根本不存在。)
·眼光越来越高的客户们对传统的产品和服务提出更高质量的要求。(例如，飞机乘客不仅需要航班准时到达，行李快速妥善地处理好，还希望有更多的行李架、窗口或过道座位--甚至是在经济舱内提供--以及慷慨的乘机奖励等。)
·低工作保障与员工要求更高的授权造成一种较为矛盾的雇佣环境。
在这种持续变化的竞争环境里，管理者们正面临着严峻的挑战，这种现象还将持续相当长的一段时间。随着客户需求的增长、全球竞争的日益加剧以及美国和欧洲等地对经济的干预越来越小，我们清楚地看到，当前市场的不稳定性并没有消失。变革现在已经成为而且将来也仍然会是惟一不变的东西。
众多的美国商业人士已经听到了在诸多书籍和文章中提及的"战斗的号角"。我们所担忧的不是管理人员意识不到问题的存在，而是他们不能采取实质性的行动来解决问题。之所以写这本书，是因为我们拥有一个框架和一整套工具可以从根本上解决问题。关于管理和组织行为方面的书籍为数众多，然而，我们发现大部分的书籍都没有提供相应的工具(读者阅读后不免会产生疑问："我相信这书里说的．可是今后我该怎么去做呢?")，或者提供的工具仅能解决多维需求中某一个方面的问题。回想过去在管理学著作、培训课程以及咨询服务中看到听到的一切，事实上我们已经接触到一些非常有价值的理论、启示和工具。但是，我们还缺少一套独立的、概念合理、实用性强、有实践基础且通俗易懂的方法论体系，来解决组织绩效改进的问题。在这里，我们毫不谦虚地认为我们所提供的基于绩效的3个层次的方法，正符合了上述的标准，从而为管理变革绘制了一幅蓝图。
撰写本书的第二个原因是出于这样一个愿望，就是收集和整合50多年来我们进行组织绩效改进的经验。和许多拥有同样经历的人一样，我们都是从培训领域(人力资源开发的前身)开始的，但很快就意识到培训仅仅是影响人力绩效的变量之一。在20世纪60年代末到70年代初的这段时间里，我们开始研究影响绩效的环境变量和管理变量。然后，我们将注意力转移到组织战略对绩效的影响上。在20世纪80年代期间，我们开发了一种将业务流程进行记录、实施流程改进和流程管理的一项技术，从而建立起组织战略和个人之间的桥梁。
随着流程管理理论的演变，特别是新近"将组织作为系统进行管理"这一观点的流行，我们相信我们所拥有的是一种全面而易于理解的方法，它涵盖了系统中影响绩效质量、数量以及成本的主要变量。通过流程管理的应用，我们已经知道，管理者(特别是高层管理者)在关注部门内各项活动的同时，应该将同样甚至更多的注意力集中在产品、文件以及信息等在部门之间的流动上。流程管理为组织结构图中部门之间空白地带的管理提供了重要的方法论支持。
本书的目的
本书的目的在于解释我们所提出的3层次模型的内涵，并介绍一些使模型得以实施、空白地带得以管理的工具。本书适合于如下几类读者的阅读：一是绩效改进专家(他们可能在人力资源开发、企业管理、质量或系统分析方面有着深厚的造诣)；二是那些关注流程，用以显著改进绩效的部门经理或人事经理。我们希望，绩效改进专家能够成为组织中本书的第一批读者，并且能将本书中全部或部分的内容介绍给其他的管理人员--也就是他们的客户。此外，教授和学者们可以看到，本书所提供的方法体现了我们对企业和组织行为等的认识有所不同。
美国式管理倾向于通过执行纲要进行管理。对于同一个问题，董事长需要一份一页纸的总结性报告，副总裁着眼于某个段落，而总经理看到的则是某几项条款的清单。在最近一次关于提高美国生产制造能力以参与全球市场竞争的会议上，一位与会者抨击一些代表，他指出，"如果一个想法不能在一页纸之内总结出来．那就意味着这种观点本身就没有任何价值"。事实上，我们并没有看到执行纲要的美国企业与其国际竞争者相比有何优越之处。
我们反对将一切诉诸一纸的管理流派。在相当长的时期内保持成功的管理者应该了解其业务的细节。总之．3层次方法有很强的应用性。它包含了一系列有针对性的问题和步骤，实用性强。通过在遍布全球的多个企业和机构中的应用，该方法的效用已得到广泛证实。有趣的是，通过这种方法，团队不仅提高了工作效率和生产效率，而且提高了产品和服务的质量。当然，这一过程本身极具挑战性，这意味着这项工作并不简单。对于寄希望于从本书中找到速成的或长期有效的员工激励计划的管理者或绩效改进专家来说，可能会感到失望。
变化来自何方?我们了解多少?
从本书的第1版至今，虽然企业环境、面临的挑战以及本书上述的写作目的等基本保持不变，但是仍然有一系列显著的变化不容忽视：
·全球经济衰退并且复苏缓慢。
·尽管日本企业的实力依然强大，但已经惨遭重创。
·微软公司以及通用电气等公司成为20世纪90年代的领军企业。
