流程管理（第2版）.[图书]

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本书是《流程管理》的第2版，反映了自第1版出版以来流程管理领域*的思想与变化，以及不论企业或咨询公司，对流程管理的持续实践和思考。相比较第1版，不仅在形式上做了调整，更增加了BPM方法论总图，BPM与IT关系的案例、IT实现软件BPMS、案例执行结果、BPM个性经培训方案等实用内容，使本书的时代感，实用性得到进一步提升，使读者对流程管理的相关理念、方法工具、案例应用有了更为深入的了解。

王玉荣女士，企业资源管理研究中心(AMT)专家顾问，AMT个人高级会员。《流程管理》、《瓶颈管理》两书的作者，《AMT信息动力丛书》主编，《ERP原理一设计一实施》一书的审校并作序。王玉荣女士广泛深入地参与国内企业管理信息化工作的开拓与研究，在管理信息化的理论与实践研究、流程管理理论与实践发展、高级管理培训教学、大型管理信息化项目规划与组织等方面积累了丰富经验。为多家知名企业提供管理提升与信息化应用的咨询建议：中国电信、华东电力、TCL集团、上海石化、国家开发银行、溢达集团、佳通集团、龙涤集团、正泰集团、白沙集团、哈啤集团、天狮集团、湘潭钢铁等。被中国通用技术集团等单位聘请为信息化建设高级顾问。为近300家企业提供培训。出席"首届CRM在中国"(上海)、"首届SCM在中国"(珠海)、"第二届ERP在中国"(北京)大型研讨活动，讲演获得热烈反响。作为特约撰稿，有近百篇专题文章在经济管理类及汀信息化类著名报刊与核心期刊(如《管理世界》、《环球企业家》、《IT经理世界》、《计算机世界》、《21世纪经济报道》、《中国计算机报》、《软件工程师》、《管理》等)上发表。

第2版前言：为什么有《流程管理》第2版？
第1版前言
导读：第2版在 第1版基础上的发展
第一部分 理念与思考
1 你说：什么是流程？
我说：各家之言，和而不同
2 你说：流程细分到什么程度才停止呢？
我说：适可而止，关注协同
3 你说：是不是“流程管理”就等于管理的全部？
我说：流程切入，关注全程
4 你说：面对不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循？
我说：借鉴原则，灵活运用
5 你说：应用“流程管理”的这些思想原则，与从其他层面切入的管理体系是不是有可能冲突呢？
我说：目标统一，相互融合
6 你说：流程管理关注流程的增值，怎么理解增值？
我说：客户导向，建立指标
7 你说：上面已经两次提到“重组”的提出者哈默博士，有没有关于他的介绍信息？
我说：重组大师，不断创新
8 你说：风靡一时的业务流程重组是怎么提出的？
我说：时代变化，顺应3C

　　 为什么有《流程管理》第2版?
　　 回头看，两年半的时间过去了。
　　 我说的这个两年半，是指《流程管理》的第1版书稿交付于2001年12月，而现在已经是2004年的6月。这两年半里，陆续收到了很多《流程管理》读者的反馈。
　　 广东移动通信的高级培训经理李文茵女士说：《流程管理》一书为我们理清了流程管理与其他管理理论的关系，阐明了流程管理的切入方法和推动模式，为企业构建更加高效的运作系统，提升自身的应变能力，应对越来越激烈的市场竞争提供了非常有价值的参考。书中采用"你说"、"我说"的方式，将人们对流程管理存在的误解一一澄清，给人豁然开朗的感觉。
　　 我感谢李文茵等读者这些认同的话语，而与此同时，引起我注意的是，还有一些读者的反馈不仅是关于《流程管理》书的本身，他们谈到了更多自己对流程的理解、对流程管理的体会。例如：
　　 国信证券的董事长胡关金先生这样说："我理解的流程管理，体现为对竞争优势的持续提升。未来，企业要建立自组织、自完善的一套流程体系，哪怕管理者更替，规范和秩序也会存在。"
　　 上海宝钢国际经济贸易公司的新产业总裁夏江先生则谈到："第五代管理是柔性的管理，我很关注有关流程管理的思路，传统的组织机构是分层的，流程则趋向于把行政机构的刚性打破。"
　　 两年半以来，这些反馈引发了我很多新的思考，而同时，AMT关于流程管理的研究和实践也一直没有停步。于是，如何能把最新的关于流程管理的话题及时传递给老读者和新读者，机械工业出版社华章分社的编辑和AMT一起想到了《流程管理》(第2版)的出版。
　　 《IT经理世界》2001年第11期，以《海尔非完整革命》为题，对海尔(Haier)的"业务流程重组"进行了封面专题报道，篇首加了"编者按"这样说："张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和BPR，就像改造高速路上疾驶的重型载货汽车，载货汽车的命运将会如何呢?"
　　 无独有偶，2001年10月22日，《21世纪经济报道》也在管理版头条刊登了《中国电信启动管理重组革命》的报道，对"作为中国极少数的几家世界500强企业之一，中国电信理智挑战令世界500强企业中失败率高达60％的BPR管理改造"的这一事件表示了积极关注。
　　 图O-1知名企业进行流程变革，媒体给予积极关注
　　 资料来源：企业资源管理研究中心(AMT)
　　 看来，在国内，业务流程重组(BPR)的概念并不生僻，如上的很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了"业务流程重组"的工作，以期通过对流程进行优化，来实现"T(时间)、Q(质量)、C(成本)、S(服务)"等方面的"戏剧性的改善"。
　　 然而，还有另外很多的企业问到了这样一些问题：
　　 "我们现在还没有建立流程，何谈重组呢?"
　　 或者，"业务流程重组涉及的变革太剧烈，一听就让人敏感，重组重组，是要对哪个人进行重组呀?"
　　 于是，对于这许多的企业来说，一提"流程"就意味着开了一剂猛药，思量再三，流程的事情还是暂时搁下吧。但深思下去，会发现这里有一个问题。流程，是一个存在许久的概念，并非从"业务流程重组"发端。
　　 谈到流程管理，也应该是包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的改进或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节。拿赶路的比喻来说，流程管理其实是条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路，远远不止"重组急转弯"那么短短的一截。可以理解，真要是只有"急转弯"的话，也怨不得企业会问到上面的那些问题了。
　　 因此，流程管理，怎么能就一个"重组"呢?考虑到这个问题，我们这里与读者共享的，将是对业务流程管理"(BPM)进行比较全面的关注，或者，是从"重组"以外的视角来看流程，也希望对"重组"本身进行深入一步的探究。
　　 流程管理，开始用一种平常心来看"流程"。