基本信息
内容简介
书籍
经济管理学书籍
“现代企业规范化管理体系”将针对企业现状和企业的发展趋势，就管理体制、领导体制、组织机构、职能设计、职位设计、业务流程、员工激励机制、管理行为规范等进行全面的整合，为企业构建规范化和系统化的现代企业管理平台。本书四大行业组织结构和职位设计的模板将让您的企业有例可参、有表可鉴，助您的企业把执行落到实处!
*规范化——为企业的人力资源管理提供了一套标准化的管理体系设计方案
*精细化——详细的案例分析、精准的体系设计，使企业的人力资源管理条理清晰、内容详实
*流程化——管理流程设计、工作流程分析，为企业的人力资源管理提供简单有序的解决之道
*实务化——大量的分析和案例使企业的人力资源有例可参、有表可鉴，能够对照设计并执行
经济管理学书籍
“现代企业规范化管理体系”将针对企业现状和企业的发展趋势，就管理体制、领导体制、组织机构、职能设计、职位设计、业务流程、员工激励机制、管理行为规范等进行全面的整合，为企业构建规范化和系统化的现代企业管理平台。本书四大行业组织结构和职位设计的模板将让您的企业有例可参、有表可鉴，助您的企业把执行落到实处!
*规范化——为企业的人力资源管理提供了一套标准化的管理体系设计方案
*精细化——详细的案例分析、精准的体系设计，使企业的人力资源管理条理清晰、内容详实
*流程化——管理流程设计、工作流程分析，为企业的人力资源管理提供简单有序的解决之道
*实务化——大量的分析和案例使企业的人力资源有例可参、有表可鉴，能够对照设计并执行
作译者
尹隆森，我国著名的企业管理咨询专家、人力资源管理专家。北京圣荣特聘专家讲师
尹隆森先生先后为几十家企业进行过企业管理咨询，并在咨询项目中担任首席顾问。其中包括国内的一些著名企业和上市公司，如：连邦软件、中文之星、烟台发展（上市公司）。培训方面先后为联想集团、海南椰树集团、中国航空工业第一集团等著名企业讲授高级管理培训课程。
尹隆森先生在企业战略管理、组织管理与组织变革、人力资源管理、管理流程设计与流程再造等方面有着很深的造诣。，尹隆森先生经过多年的潜心研究，结合我国企业的现状创建了“现代企业规范化管理体系” （ SMS ），并先后在国内几十家企业中推广，包括一些国内著名的企业集团和上市公司，均收到了极佳的效果。由尹隆森先生讲授的“现代企业规范化管理整体解决方案”的课程光盘版，已于 2002 年 8 月由北京大学出版社出版。尹隆森先生还编写了“职位说明书的编写与应用”、“管理流程设计”、“目标管理与绩效考核”、“企业规范化管理设计实务”等著作。
尹隆森讲座简介：
01.尹隆森-管理流程设计与管理流程再造 视频 6讲
02.尹隆森-岗位说明书的编写与应用 视频 9讲
03.尹隆森——企业组织结构设计与部门职能划分 视频 6讲
04.尹隆森-现代企业规范化管理-整体解决方案 视频 48讲
擅长领域：
人力资源 企业战略 综合管理
在企业战略管理、组织管理与组织变革、人力资源管理、管理流程设计与流程再造等方面有着很深的造诣。
工作经历：
现任北京中智创思企业管理顾问有限公司董事长兼总经理、香港光华管理学院特聘教授、清华大学兼职教授。
在工程管理方面，特别是在网络计划技术、国际建筑市场管理、国际招投标等领域都有独特的建树。将“现代企业规范化管理体系” （SMS）应用到房地产行业，先后为全国几十家房地产企业进行了管理规范化的推行和试点，均得到了推行和试点企业的高度评价。
教育背景：
上个世纪八十年代留学日本，从师于国际质量管理大师石川馨先生，获日本管理科学博士学位。同时在日本著名工程管理学家、日本鹿岛建设株式会社常务董事佐用泰司先生指导下，获日本工学博士学位。
所获荣誉：
被中国人力资源开发网、中国人民大学劳动人事学院评选为2005年中国十大杰出人力资源培训师之一。
著作：
讲授的“现代企业规范化管理整体解决方案”的系列讲座光盘，已于2002年8月由北京时代光华教育发展有限公司、北京大学出版社出版。讲授的“房地产企业规范化管理”系列讲座光盘也于2004年8月由华夏管理网、中国工会出版社出版。
尹隆森先生先后为几十家企业进行过企业管理咨询，并在咨询项目中担任首席顾问。其中包括国内的一些著名企业和上市公司，如：连邦软件、中文之星、烟台发展（上市公司）。培训方面先后为联想集团、海南椰树集团、中国航空工业第一集团等著名企业讲授高级管理培训课程。
尹隆森先生在企业战略管理、组织管理与组织变革、人力资源管理、管理流程设计与流程再造等方面有着很深的造诣。，尹隆森先生经过多年的潜心研究，结合我国企业的现状创建了“现代企业规范化管理体系” （ SMS ），并先后在国内几十家企业中推广，包括一些国内著名的企业集团和上市公司，均收到了极佳的效果。由尹隆森先生讲授的“现代企业规范化管理整体解决方案”的课程光盘版，已于 2002 年 8 月由北京大学出版社出版。尹隆森先生还编写了“职位说明书的编写与应用”、“管理流程设计”、“目标管理与绩效考核”、“企业规范化管理设计实务”等著作。
尹隆森讲座简介：
01.尹隆森-管理流程设计与管理流程再造 视频 6讲
02.尹隆森-岗位说明书的编写与应用 视频 9讲
03.尹隆森——企业组织结构设计与部门职能划分 视频 6讲
04.尹隆森-现代企业规范化管理-整体解决方案 视频 48讲
擅长领域：
人力资源 企业战略 综合管理
在企业战略管理、组织管理与组织变革、人力资源管理、管理流程设计与流程再造等方面有着很深的造诣。
工作经历：
现任北京中智创思企业管理顾问有限公司董事长兼总经理、香港光华管理学院特聘教授、清华大学兼职教授。
在工程管理方面，特别是在网络计划技术、国际建筑市场管理、国际招投标等领域都有独特的建树。将“现代企业规范化管理体系” （SMS）应用到房地产行业，先后为全国几十家房地产企业进行了管理规范化的推行和试点，均得到了推行和试点企业的高度评价。
教育背景：
上个世纪八十年代留学日本，从师于国际质量管理大师石川馨先生，获日本管理科学博士学位。同时在日本著名工程管理学家、日本鹿岛建设株式会社常务董事佐用泰司先生指导下，获日本工学博士学位。
所获荣誉：
被中国人力资源开发网、中国人民大学劳动人事学院评选为2005年中国十大杰出人力资源培训师之一。
著作：
讲授的“现代企业规范化管理整体解决方案”的系列讲座光盘，已于2002年8月由北京时代光华教育发展有限公司、北京大学出版社出版。讲授的“房地产企业规范化管理”系列讲座光盘也于2004年8月由华夏管理网、中国工会出版社出版。
目录
第1章 组织结构设计
1．1 关于组织管理的概念
1．2 以流程为中心、以客户为导向的组织结构设计新理念
1．3 组织结构设计的操作方法
1．4 企业组织结构设计应该注意的问题
1．5 关于法人治理结构
案例1 生产制造企业的组织结构设计
案例2 信息产业企业的组织结构设计
案例3 房地产企业的组织结构设计
案例4 设计、科研企业的组织结构设计
案例5 企业集团的组织结构设计
案例6 公司董事会、监事会的组成和议事规则
案例7 集团公司组织管理与责权划分文件
第2章 职能分解
2．1 职能分解的概念与基本要求
2．2 在职能分解上应该注意的问题
案例1 生产制造业企业的职能分解案例
案例2 信息技术企业的职能分解案例
案例3 房地产业企业的职能分解案例
案例4 设计、科研单位的职能分解案例
1．1 关于组织管理的概念
1．2 以流程为中心、以客户为导向的组织结构设计新理念
1．3 组织结构设计的操作方法
1．4 企业组织结构设计应该注意的问题
1．5 关于法人治理结构
案例1 生产制造企业的组织结构设计
案例2 信息产业企业的组织结构设计
案例3 房地产企业的组织结构设计
案例4 设计、科研企业的组织结构设计
案例5 企业集团的组织结构设计
案例6 公司董事会、监事会的组成和议事规则
案例7 集团公司组织管理与责权划分文件
第2章 职能分解
2．1 职能分解的概念与基本要求
2．2 在职能分解上应该注意的问题
案例1 生产制造业企业的职能分解案例
案例2 信息技术企业的职能分解案例
案例3 房地产业企业的职能分解案例
案例4 设计、科研单位的职能分解案例
前言
当前的市场竞争已经深入到企业经营运作的各个层面，管理水平对企业生存和发展的重要性日益突显。科学有效的组织结构是确保管理效率的基础， 是企业实现短期经营目标和长期战略目标的制度平台。
钻石之所以比石墨坚硬，也比石墨值钱，关键是其结构不同。组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势、获得自身发展的平台。越庞大的组织，执行能力越低，这就导致了大企业的效率不如小企业。提升企业的执行力，首先应保证管理指令系统的顺畅，确保每个员工都有明确的汇报路线，每个员工都有惟一的经理负责其行政管理和工作行为。
企业组织结构设计的前提是清晰的发展战略和合理的业务与管理流程。富有弹性、快速的市场响应力是组织设计的目标。合理而有效的组织结构与企业长期的业绩水平有着正向的关系。很多企业在生死存亡之际，通过组织结构的调整再次走上了成功的道路。在20世纪80年代，美国惠普公司根据现代组织结构理论实施了非常成功的公司组织结构重组，打破了公司旧有的官僚体系，大力推行扁平化管理。这一举措使惠普公司在90年代中期迅速成为计算机产业中成长最快的公司之一。
本书四大行业组织结构和职位设计的模板将让您的企业有例可参、有表可鉴，助您的企业把执行落到实处!
本系列图书的主要内容
"现代企业规范化管理体系"全称为"以人力资源管理为核心的现代企业规范化管理体系"，英语缩写为SMS(Standardization Management System)o这套现代企业规范化管理系列丛书主要包括：《职位说明书设计实务》、《组织结构与职位设计实务》、《绩效与薪资体系设计实务》、《管理流程设计实务》和《职位评价设计实务》五大模块。
"现代企业规范化管理体系"将针对企业现状和企业的发展趋势，就管理体制、领导体制、组织机构、职能设计、职位设计、业务流程、员工激励机制、管理行为规范等进行全面的整合，为企业构建规范化和系统化的现代企业管理平台。
通过组织结构设计，理顺公司组织结构，明确各部门职能，清晰职位职责，重新设计管理体制和领导体制，使责权相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式，解决组织僵化、机构臃肿、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不等、权限过于集中或分散、分工不合理、员工士气低落等一系列企业顽疾，使公司形成具有竞争力的、可持续发展的管理组织模式。
依照公司经营价值链，设计薪酬、福利、期权等组合构成的员工利益机制，使这种利益机制对员工，尤其是对高级管理人员和业务骨干具有激励和稳定作用，不断地推动企业经营业绩的提高。同时设计目标管理与绩效考核体系，建立起一套环环相扣的企业运行机制，以解决企业中目标不明确、目标无落实、考核靠感觉、奖惩靠感情、责权利不对等、员工抱怨多等问题，使公司能够适应经营环境和员工需求的双重需要，实现"企业所有者和员工的双赢"。
通过建立科学的业务流程和完善的规章制度，使企业拥有一套法人治理的现代科学管理体系，明确管理行为规范，解决企业中的人治管理、无章可循、无法可依、有章不循、有法不依、缺乏协调、相互推诿等方面的问题，确保公司长期、稳定、健康地发展。
企业的"现代企业规范化管理体系"一旦确立，就具有较长时间的稳定性和不可更改性。企业从人治过渡到法治，也就是企业不再是由某些人直接管理，而是企业所有员工都要依据这套完整的、与企业各项工作紧密相连的"现代企业规范化管理体系"去做好自己职责范围内的工作。为什么中国的许多企业一旦领导人变更，公司业绩就会出现大幅的波动，其根本原因就是这些企业还没有形成有效的管理机制。在我国，公司高层领导人一般都有其自身的一套管理模式和管理方法，这些模式和方法的缺点是随意、不规范，适应当时但不一定适应长期，适应此地但不一定适应彼地。所以企业领导人一旦变更，公司原有的管理机制就会立刻崩溃，直接导致企业经营业绩的迅速滑坡，而国际上的优秀企业管理机制是稳定的，管理规则和管理秩序是不能随意更改的，无论谁离开企业，企业的发展都不会因此而停滞。
通过"现代企业规范化管理体系"的建立，企业的管理由人治转为法治，企业的管理工作始终处于受控状态。有了一套与自己企业相适应的标准的"现代企业规范化管理体系"，我们的企业领导在管理上将有"法"可依，不再是"摸着石头过河"；企业的各种规章制度将围绕着管理体系而制定，而不是人云亦云：企业将克服体制上"一盘散沙"的状态，使员工养成良好的组织习惯和行为规范，这样就可以避免人力资源的浪费，每个人的才智都将转化为最大的公司效益。这样，企业的运作才会如鱼得水，在和国际上的对手竞争时才能立于不败之地!"现代企业规范化管理体系"具有较强的相对稳定性，但并不是说这套体系是一成不变的、绝对不可更改的。相反，它具有较强的灵活性与亲和性，会随着时代的前进而变化，随着市场的发展而发展，随着企业的不断成熟而日臻完善。
编 者
2004年9月6日
钻石之所以比石墨坚硬，也比石墨值钱，关键是其结构不同。组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势、获得自身发展的平台。越庞大的组织，执行能力越低，这就导致了大企业的效率不如小企业。提升企业的执行力，首先应保证管理指令系统的顺畅，确保每个员工都有明确的汇报路线，每个员工都有惟一的经理负责其行政管理和工作行为。
企业组织结构设计的前提是清晰的发展战略和合理的业务与管理流程。富有弹性、快速的市场响应力是组织设计的目标。合理而有效的组织结构与企业长期的业绩水平有着正向的关系。很多企业在生死存亡之际，通过组织结构的调整再次走上了成功的道路。在20世纪80年代，美国惠普公司根据现代组织结构理论实施了非常成功的公司组织结构重组，打破了公司旧有的官僚体系，大力推行扁平化管理。这一举措使惠普公司在90年代中期迅速成为计算机产业中成长最快的公司之一。
本书四大行业组织结构和职位设计的模板将让您的企业有例可参、有表可鉴，助您的企业把执行落到实处!
本系列图书的主要内容
"现代企业规范化管理体系"全称为"以人力资源管理为核心的现代企业规范化管理体系"，英语缩写为SMS(Standardization Management System)o这套现代企业规范化管理系列丛书主要包括：《职位说明书设计实务》、《组织结构与职位设计实务》、《绩效与薪资体系设计实务》、《管理流程设计实务》和《职位评价设计实务》五大模块。
"现代企业规范化管理体系"将针对企业现状和企业的发展趋势，就管理体制、领导体制、组织机构、职能设计、职位设计、业务流程、员工激励机制、管理行为规范等进行全面的整合，为企业构建规范化和系统化的现代企业管理平台。
通过组织结构设计，理顺公司组织结构，明确各部门职能，清晰职位职责，重新设计管理体制和领导体制，使责权相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式，解决组织僵化、机构臃肿、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不等、权限过于集中或分散、分工不合理、员工士气低落等一系列企业顽疾，使公司形成具有竞争力的、可持续发展的管理组织模式。
依照公司经营价值链，设计薪酬、福利、期权等组合构成的员工利益机制，使这种利益机制对员工，尤其是对高级管理人员和业务骨干具有激励和稳定作用，不断地推动企业经营业绩的提高。同时设计目标管理与绩效考核体系，建立起一套环环相扣的企业运行机制，以解决企业中目标不明确、目标无落实、考核靠感觉、奖惩靠感情、责权利不对等、员工抱怨多等问题，使公司能够适应经营环境和员工需求的双重需要，实现"企业所有者和员工的双赢"。
通过建立科学的业务流程和完善的规章制度，使企业拥有一套法人治理的现代科学管理体系，明确管理行为规范，解决企业中的人治管理、无章可循、无法可依、有章不循、有法不依、缺乏协调、相互推诿等方面的问题，确保公司长期、稳定、健康地发展。
企业的"现代企业规范化管理体系"一旦确立，就具有较长时间的稳定性和不可更改性。企业从人治过渡到法治，也就是企业不再是由某些人直接管理，而是企业所有员工都要依据这套完整的、与企业各项工作紧密相连的"现代企业规范化管理体系"去做好自己职责范围内的工作。为什么中国的许多企业一旦领导人变更，公司业绩就会出现大幅的波动，其根本原因就是这些企业还没有形成有效的管理机制。在我国，公司高层领导人一般都有其自身的一套管理模式和管理方法，这些模式和方法的缺点是随意、不规范，适应当时但不一定适应长期，适应此地但不一定适应彼地。所以企业领导人一旦变更，公司原有的管理机制就会立刻崩溃，直接导致企业经营业绩的迅速滑坡，而国际上的优秀企业管理机制是稳定的，管理规则和管理秩序是不能随意更改的，无论谁离开企业，企业的发展都不会因此而停滞。
通过"现代企业规范化管理体系"的建立，企业的管理由人治转为法治，企业的管理工作始终处于受控状态。有了一套与自己企业相适应的标准的"现代企业规范化管理体系"，我们的企业领导在管理上将有"法"可依，不再是"摸着石头过河"；企业的各种规章制度将围绕着管理体系而制定，而不是人云亦云：企业将克服体制上"一盘散沙"的状态，使员工养成良好的组织习惯和行为规范，这样就可以避免人力资源的浪费，每个人的才智都将转化为最大的公司效益。这样，企业的运作才会如鱼得水，在和国际上的对手竞争时才能立于不败之地!"现代企业规范化管理体系"具有较强的相对稳定性，但并不是说这套体系是一成不变的、绝对不可更改的。相反，它具有较强的灵活性与亲和性，会随着时代的前进而变化，随着市场的发展而发展，随着企业的不断成熟而日臻完善。
编 者
2004年9月6日
