卓有成效的管理者：55周年新译本(单品)

　　推荐序德鲁克给我的十条教谕??
　　吉姆·柯林斯
　　如果你只想读一本关于管理者自我管理的书，《卓有成效的管理者》是当然之选。这是德鲁克最经典的一部著作。你的组织规模有多大不要紧，甚至你是不是在管理一个组织也没关系，任何一个需要对做好正确的事负责任的人，也就是任何一个尽力扑在少数几个影响最重大的优先任务上面的人，都是管理者（executive）。
　　有效性最高的人拥有的时间跟其他人一样多，差别在于他们的时间利用得更好，比天赋超群的人通常更是要好得多。德鲁克在本书开篇不久就指出，才华横溢的人往往“极其无效”。如果才华横溢的人尚且如此，那其他人哪还有什么希望呢？好在这世界上还有比希望好得多的东西：德鲁克的实践训导。
　　我第一次读《卓有成效的管理者》是在30岁出头的时候，这成为我自身发展的重要转折点。现在再读这本书，才意识到它给我的那些教谕打下的烙印有多深。它们几乎已经成为我的一套戒律。书中一些事例和词语或已过时，但德鲁克的洞见历久弥新，在50多年后的今天一如初版之时富有助益。下文是德鲁克和他这本书给我的十条教谕，我希望以此为大家开启一扇小门，去管窥这位史上最伟大的管理思想家的思想世界。
　　第一条：首先，管理你自己
　　“一个人能否真正管理他人还有待进一步证明，”德鲁克写道，“但管理自己是始终可以的。”如果对自己都没有取得上佳绩效的期待，又怎能对别人有这样的期待？德鲁克还提出了一条关于组织绩效的定理：领导者绩效与团队成员绩效之间的比值是固定不变的，因此如果你想提高大家的平均绩效，那么首先必须提高自己的绩效。
　　第二条：做自己最擅长的事
　　德鲁克有一个引人注目的观点：每个人对大多数事情都是不擅长的。于是，关键问题不在于如何把不胜任变成优秀，而在于思考“某人做得特别好的事是什么？”。这无疑会得出一个结论：你的首要责任是找到自己独特的能力，找到你做得特别好的事、你最擅长做的事，理顺自己的生活与事业。“盯着短处不放，不仅愚蠢，而且不负责任。”德鲁克不客气地指出。那么，德鲁克提出的“用人所长”的准则，是不是意味着永不面对自己或他人的不足呢？是，又不是。如果你擅长的是长跑，那就不要试图去当橄榄球中线卫。如果哪个弱点直接妨碍了你充分发挥长处的作用，那就得去解决它。迈克尔·乔丹（Michael Jordan）在篮球生涯的后期，弹跳的高度和力量都已不如从前，于是他开始培养一种全新的能力：后仰跳投。他以此消除了妨碍自己发挥长处的一个重大弱点，把后仰跳投变成了制胜球场的新招数。做自己最擅长的事，是的，但要精益求精；消除短处，是的，但只针对妨碍长处得到发挥的那些短处。
　　第三条：以最高效的方式工作（并让别人也这样做）
　　如果把自己想象成一个工具，那么这个工具要怎样使用才能发挥出最大的功效？有人晚上效率高，有人早上效率高。有人习惯用读的方式获得信息，有人习惯用听的方式。有人专心做一件事最得心应手，有人喜欢不同的事换着做。有人是项目导向的，有人是流程导向的。有人需要休假，有人盼着假期赶紧结束。有人喜欢在团队里工作，有人单打独斗更能发挥作用。在德鲁克看来，我们都有自己的工作习惯，就像我们不是习惯用左手，就是习惯用右手。我很早就发现自己不能把创作时间从上午换到下午（上午效率总是更高），是德鲁克给了我信心在上午留出时间用于创作，并在创作的时候坚决闭门谢客。只有你自己才能承担起以最佳方式去工作的责任，而且行动得越早，就越是有充裕的时间去享受需要经年累月地努力才能获得的累积效应。
　　第四条：数算时间，并让时间算得上数
　　德鲁克教导大家，得到衡量的才会得到管理。因此，如果不能精确衡量时间花在了哪里，我们又怎能奢望管理好自己的时间呢？受德鲁克的启发，我做了一个电子表格，只记录一个关键指标—每天从事创造性工作的时长，并给自己定下每年至少1000个小时的目标。尽管旅行、领导团队以及与管理者合作的需求越来越多，但这个做法让我得以持续开展创造性工作，也就是不断开展研究、提炼概念和写作。你也必须让自己的时间算得上数。德鲁克在书中写道，那些做了很多难事的人，其“秘诀”就在于每次只做一件事。他们不会让自己陷入“时间变得支离破碎便全无用处”的状态里浪费时间。这就要求把时间集中成整块去使用（主要分为三种类型）。首先，划出整块时间用于个人思考，最好安排在思维最清楚的时段；这种独处的时间每一段可能只有90分钟，但就算是最忙碌的管理者也应该定期思考。其次，留出整块的时间故意不做常规的安排，用于处理与人员相关的事务和突发事件。最后，参加真正重要的会议，利用这些精心安排的常规会议开展对话、讨论和决策；用于个人思考的时间要有一部分用于会前准备和会后跟进。
　　第五条：做更好的会议准备
　　“抱歉不得不写这封长信，因为我没有时间写短的。”这句俏皮话也可以套用在会议上：“抱歉把你拖在这个长会上，因为我没有时间准备短会。”有效管理者有自己的方法充分发挥会议的作用，并会严格遵守这套方法。高效开会的方法很多，就像制作美味曲奇的方法一样丰富，但德鲁克着重介绍了两个最常见的要素：带着清晰的目的（“我们为什么开这个会？”）做准备以及严格跟进。那些能够充分发挥会议作用的人，花在会议准备上的时间会远多于实际开会的时间。准备不充分，会议就会开得又长又差。这是滥用其他人的时间，相当于浪费这些人的生命。我们都免不了主持或者参加会议，但应当仅限于那些最有用的会议；如果会议占据了你的大部分时间，有可能你正在浪费生命。
　　第六条：如果做一个决策就够了，不要做一百个
　　各种情形、机会、问题和意外总让我们应接不暇—它们貌似全都需要做出决策。是、否，批准、不准，买、卖，进攻、撤退，接受、拒绝，回复、无视，投资、收割，聘用……表面上看纷繁复杂，但有效性最好的人可以从混乱当中发现模式。在德鲁克看来，我们很少碰到真正独特和永不重复的决策。任何良好的决策都会有管理成本：它需要论证和讨论，需要时间反思和集思广益，需要花费精力确保执行到位。由于这些管理成本的存在，好得多的做法是站得更高，做出少数具有共性的、可以用于大量具体情境的决策，也就是从中发现模式—简而言之，就是从混乱中提炼概念。用沃伦·巴菲特（Warren Buffett）做投资决策来打比方。他学会了忽略绝大部分可能性，把它们几乎当成背景噪声。他只做为数不多的重大决策，例如转变投资思路，从以极低的价格购买平庸的公司转变为以好的价格购买出色的赚钱机器，然后一次又一次地重复使用这个具有共性的决策。在德鲁克看来，谁要是掌握了巴菲特“不作为也可能是非常聪明的行为”这个观点的精髓，他的有效性就会远高于那些做出成百上千个决策却无统一概念的人。
　　第七条：找到你可以发挥的重大而独特的影响
　　我有一位朋友，他在成为某一流大学校董会的主席之后，问了我一个问题：“我怎样才能判断自己是不是做得很出色？”我想了想德鲁克会怎样讲，然后回答他说：“找到对学校的未来贡献最大的一件大事，然后调集各方的努力去做。如果你能做出一项独特的贡献，也就是做出一个没有你的领导就不会产生的重大决策（哪怕无人认可你所起的推动作用），那你就提供了出色的服务。”德鲁克自己在提供咨询服务时也是这样思考的。我曾经问他对客户有什么贡献，他谦虚地回答：“通常我向他们学的比他们向我学的要多。”他有意停顿了一下，然后补充说道：“当然，每一个客户都会做出一个绝对重大的决策，要是没有我，他们是不会做出这个决策的。”那么，少了你就不会产生的那个绝对重大的贡献是什么？
　　第八条：停止做那些你现在不会去启动的事