内容简介
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前 言
上篇 战略营销驱动有效增长
第1章 以客户为中心的战略方向
11 公司宗旨：“唯一”与信仰
12 经营策略：感性+理性
13 组织体系：市场导向的流程化
第2章 基于客户关系的战略营销
21 客户关系经营：营销的第一台发动机
22 关键客户关系：“点线交织”靠领导
23 普遍客户关系： “线面融合”依群众
24 组织客户关系：“面势共进”创未来
第3章 基于客户服务的战略营销
31 确保运营：提升客户满意度
32 有效经营：救急盈利双兼顾
33 共同成长：持续创新伴赋能
第4章基于技术研发的战略营销
41 研发路标：需求导向
42 市场浸泡：领先半步
43 研发模式：继承创新
44 进无人区：砥砺前行
上篇 战略营销驱动有效增长
第1章 以客户为中心的战略方向
11 公司宗旨：“唯一”与信仰
12 经营策略：感性+理性
13 组织体系：市场导向的流程化
第2章 基于客户关系的战略营销
21 客户关系经营：营销的第一台发动机
22 关键客户关系：“点线交织”靠领导
23 普遍客户关系： “线面融合”依群众
24 组织客户关系：“面势共进”创未来
第3章 基于客户服务的战略营销
31 确保运营：提升客户满意度
32 有效经营：救急盈利双兼顾
33 共同成长：持续创新伴赋能
第4章基于技术研发的战略营销
41 研发路标：需求导向
42 市场浸泡：领先半步
43 研发模式：继承创新
44 进无人区：砥砺前行
前言
华为，创立于改革开放初期的深圳，在今天，已经成为我国企业的杰出代表，其业务已经走进全球170个国家/地区。华为的成长路径是我国改革开放艰苦与光辉历程中的一个缩影，其成长在某种程度上反映了我国企业的崛起，因此，要想研究我国企业的发展就绕不过华为，要想研究我国企业的战略也绕不过华为，要想研究我国企业的营销更是绕不过华为。华为虽然发端于TO B（面向企业）业务领域，但其在TO C（面向消费者）业务领域的探索与拓展，也堪称为营销界的杰作。
华为的营销是真正的战略营销。在成长中，华为始终将自身的战略职能与营销职能融为一体，将“以客户为中心”的理念贯穿在其战略与业务的主线之中。三十多年来，华为不为其他利益所影响，始终聚焦市场与客户，力出一孔、利出一孔，长期艰苦奋斗，终于成为世界范围内信息与通信技术领域的领军企业。笔者结合自己十余年在上市公司担任高管的经历及十五年管理咨询经验，期望能以独特的视角解读华为战略营销的秘密。
本书共分为上、中、下三篇。上篇为战略营销驱动有效增长。这一部分主要论述了华为实现长期有效增长的动力之源，即将企业战略始终聚焦于市场的机会点上，聚焦行业痛点与客户痛点，将营销职能的发育与策略组合的创新始终纳入企业战略布局之中。华为并不满足于表面上业绩的持续增长，而是将市场位势（份额与结构）的持续提升看得更重，更神奇的是华为有一种战略自觉，能够清晰认识到企业整体的管理能力与组织能力才是企业市场位势长期稳定的基础，才是企业长期的核心竞争力。基于这种战略自觉，华为敞开胸怀，持续学习世界先进的管理与技术，持续改进企业的综合管理能力，持续提升整体的组织能力，将企业的整体战略部署与营销职能的持续发育有机结合起来，实现了战略营销驱动持续有效增长的发展之势。这种趋势之所以锐不可当，并具有持续性、连锁性及放大性，就在于其战略职能与营销职能的融合性、整体性与统一性。上下同欲，内外同频，前后协同，这些构成了华为战略营销持续的驱动力。
中篇为战略营销夯实组织体系。这一部分主要论述了华为在全球市场的整体布局与其管理体系。华为清醒的认识到规模扩张的基础是管理，规模扩张的限制也是管理，所以华为在扩张中持续强化管理的内功，在公司发展的不同阶段选择不同的营销模式，从直销、分销，到生态营销，将管理的维度、重心与方法论做持续的提升；同时，华为围绕着战略营销持续改进机制与流程，围绕着“以奋斗者为本”持续打造“利出一孔”又“生生不息”的人力资源体系。
下篇为大战略演绎：华为生态圈。这一部分主要论述了驱动华为战略营销持续演绎的核心密码与深层组织基因，在经营哲学、组织文化与未来战略三个方面进行了分析与解读。
在笔者从事管理咨询行业的十几年来，接触了几百家不同规模、不同行业的企业，也与几百位企业家有过深入的交流。在帮助企业成长的过程中，笔者深深感觉到企业在进化与自我跨越时的艰辛，也深深地认识到帮助我国企业成长的捷径就是学习与吸收优秀企业的经验。通过深入研究华为战略营销体系，笔者认为华为对我国企业与企业家的启示有三点：“周期的跨越”“系统的跨越”，以及“自我的跨越”。
“周期的跨越”是指华为创立的三十三年（截至2020年）历程中，实现了三十二年的持续有效增长（2002年除外），如果十年是一个大周期，五年是一个中周期，两年是一个小周期的话，华为总能在一个周期内完成量的孕育与沉淀，在一个周期过渡时完成质的切割与跨越。在一个周期内完成营销的有效增长，即“多打粮食”，规模持续增长；在一个周期过渡时完成战略的跨越，即“会种庄稼”，强化与提升管理，建立高效机制与流程。因此，华为的战略是营销有利、有效支撑的战略，华为的营销是战略跨越式引领下的营销，华为将战略与营销有机融合为一体，两者相辅相成，完成“周期的跨越”。反观我国许多企业之所以成长缓慢或不连续，表面上看是在营销的孕育与爆发、战略的沉淀与跨越、节奏性的把控上出现了问题，实际上则是企业家缺乏对企业经营战略的总体把控与布局，不能将短期策略的有利、有效，与中长期管理机制、流程的提升组织有机结合起来。
“系统的跨越”是指华为在其成长的早期就认识到，外部利益相关者与内部利益相关者的排序是企业的顶层设计。在客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等利益相关的社会群体中，逐渐将“以客户为中心”作为企业的核心经营理念；在组织体系的构建中，以外部市场的客户满意度为准绳，以公平公正的原则形成了“价值评价、价值分配与价值创造”的良性循环，逐渐将“以奋斗者为本”做为企业的核心组织理念。华为将核心经营理念与核心组织理念有机结合起来，终实现了外部市场的经营跨越与内部组织的成长跨越的良性互动与有机融合。反观我国部分企业之所以成长停滞或时断时续，表面上看似乎是战略方向的迷茫、战略布局出现偏差、营销模式陈旧、营销策略过时、营销组织老化等问题，实际上则是决定企业经营的商业模式与决定组织的管理机制不匹配、不协调所致。
“自我的跨越”是指华为在其成长过程中逐渐认识到，
华为的营销是真正的战略营销。在成长中，华为始终将自身的战略职能与营销职能融为一体，将“以客户为中心”的理念贯穿在其战略与业务的主线之中。三十多年来，华为不为其他利益所影响，始终聚焦市场与客户，力出一孔、利出一孔，长期艰苦奋斗，终于成为世界范围内信息与通信技术领域的领军企业。笔者结合自己十余年在上市公司担任高管的经历及十五年管理咨询经验，期望能以独特的视角解读华为战略营销的秘密。
本书共分为上、中、下三篇。上篇为战略营销驱动有效增长。这一部分主要论述了华为实现长期有效增长的动力之源，即将企业战略始终聚焦于市场的机会点上，聚焦行业痛点与客户痛点，将营销职能的发育与策略组合的创新始终纳入企业战略布局之中。华为并不满足于表面上业绩的持续增长，而是将市场位势（份额与结构）的持续提升看得更重，更神奇的是华为有一种战略自觉，能够清晰认识到企业整体的管理能力与组织能力才是企业市场位势长期稳定的基础，才是企业长期的核心竞争力。基于这种战略自觉，华为敞开胸怀，持续学习世界先进的管理与技术，持续改进企业的综合管理能力，持续提升整体的组织能力，将企业的整体战略部署与营销职能的持续发育有机结合起来，实现了战略营销驱动持续有效增长的发展之势。这种趋势之所以锐不可当，并具有持续性、连锁性及放大性，就在于其战略职能与营销职能的融合性、整体性与统一性。上下同欲，内外同频，前后协同，这些构成了华为战略营销持续的驱动力。
中篇为战略营销夯实组织体系。这一部分主要论述了华为在全球市场的整体布局与其管理体系。华为清醒的认识到规模扩张的基础是管理，规模扩张的限制也是管理，所以华为在扩张中持续强化管理的内功，在公司发展的不同阶段选择不同的营销模式，从直销、分销，到生态营销，将管理的维度、重心与方法论做持续的提升；同时，华为围绕着战略营销持续改进机制与流程，围绕着“以奋斗者为本”持续打造“利出一孔”又“生生不息”的人力资源体系。
下篇为大战略演绎：华为生态圈。这一部分主要论述了驱动华为战略营销持续演绎的核心密码与深层组织基因，在经营哲学、组织文化与未来战略三个方面进行了分析与解读。
在笔者从事管理咨询行业的十几年来，接触了几百家不同规模、不同行业的企业，也与几百位企业家有过深入的交流。在帮助企业成长的过程中，笔者深深感觉到企业在进化与自我跨越时的艰辛，也深深地认识到帮助我国企业成长的捷径就是学习与吸收优秀企业的经验。通过深入研究华为战略营销体系，笔者认为华为对我国企业与企业家的启示有三点：“周期的跨越”“系统的跨越”，以及“自我的跨越”。
“周期的跨越”是指华为创立的三十三年（截至2020年）历程中，实现了三十二年的持续有效增长（2002年除外），如果十年是一个大周期，五年是一个中周期，两年是一个小周期的话，华为总能在一个周期内完成量的孕育与沉淀，在一个周期过渡时完成质的切割与跨越。在一个周期内完成营销的有效增长，即“多打粮食”，规模持续增长；在一个周期过渡时完成战略的跨越，即“会种庄稼”，强化与提升管理，建立高效机制与流程。因此，华为的战略是营销有利、有效支撑的战略，华为的营销是战略跨越式引领下的营销，华为将战略与营销有机融合为一体，两者相辅相成，完成“周期的跨越”。反观我国许多企业之所以成长缓慢或不连续，表面上看是在营销的孕育与爆发、战略的沉淀与跨越、节奏性的把控上出现了问题，实际上则是企业家缺乏对企业经营战略的总体把控与布局，不能将短期策略的有利、有效，与中长期管理机制、流程的提升组织有机结合起来。
“系统的跨越”是指华为在其成长的早期就认识到，外部利益相关者与内部利益相关者的排序是企业的顶层设计。在客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等利益相关的社会群体中，逐渐将“以客户为中心”作为企业的核心经营理念；在组织体系的构建中，以外部市场的客户满意度为准绳，以公平公正的原则形成了“价值评价、价值分配与价值创造”的良性循环，逐渐将“以奋斗者为本”做为企业的核心组织理念。华为将核心经营理念与核心组织理念有机结合起来，终实现了外部市场的经营跨越与内部组织的成长跨越的良性互动与有机融合。反观我国部分企业之所以成长停滞或时断时续，表面上看似乎是战略方向的迷茫、战略布局出现偏差、营销模式陈旧、营销策略过时、营销组织老化等问题，实际上则是决定企业经营的商业模式与决定组织的管理机制不匹配、不协调所致。
“自我的跨越”是指华为在其成长过程中逐渐认识到，
