华为财经密码：商业成功与风险制衡

　　2017年，致力于中国企业成长模式研究的陈春花教授问了华为创始人、CEO任正非一个问题：“华为成功真正的核心点是什么?”任正非的回答是：“财经体系和人力资源体系。”
　　任正非认为，华为最宝贵的是无生命的管理体系，通过管理体系的建立，以内部规则、制度的确定性来应对外部环境的不确定性。无生命的管理体系最核心的就是财经体系和人力资源体系，这是企业管理的两个“桥头堡”。华为的人力资源体系，我们已经通过《华为奋斗密码》给出了答案，《华为财经密码》所呈现的是华为的财经管理体系。
　　经过多年的探索和积累，华为的财经管理体系如今已达到世界一流，任正非对华为财经体系的评价是，已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，具有绝对领先优势的全球财务系统。
　　但其实，华为也走过了和所有中小企业同样的一段历程，就是忙了一年下来，连基本的财务账都算不清楚，不知道自己企业赚了多少钱，账实相符更是如同天方夜谭。
　　华为所定义的财经管理，是坚持以业务为主导、财经为监督的管理方法与体系建设。这句话很好理解，但具体落实到执行管理的财经组织，往往会因为看到的是风险而强调监督，或者因为对业务的不了解而管控僵化。2015年10月，华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，反映了付款过程中遇到的审批多、流程复杂、对一线不信任等问题，这篇文章引发了华为内部激烈的讨论。任正非为此做出批示：“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职工作是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使？皮之不存，毛将焉附？”
　　可见，华为的财经管理虽然已自成体系，也屡见成效，但跟我们所有企业一样，仍然面临诸多挑战，因此我们需要一分为二地看待任何一种管理方法，不能盲目神化，也不能简单复制。
　　华为认为，企业财经的核心使命首先是确保商业成功，其次才是风险制衡。衡量财经工作是否成功也对应为两点：一是多产粮食；二是做好风险管控。多产粮食，即坚持以业务为主导，从企业战略需要和业务发展的角度出发，支撑员工做出价值贡献，推动企业业务目标的实现；风险管控，即以财经为监督，实现业务的全流程管控，帮助企业实现平衡发展。
　　华为的这些财经管理思想很朴素，大家也认为理所当然。华为跟我们很多企业的差异主要在于，信与不信、做与不做的问题。这也是本书希望解答的问题。信，不是表面的认同，而是要深层次理解其核心思想，梳理清楚其内在逻辑；做，不是浅尝辄止，而是要总结出适用自己企业的方法论，并一以贯之。“他山之石可以攻玉”只是一个安慰性说法，所有的管理问题都是自己的，别人的方法即便学习，也需要一个深入理解和长期内化的过程，华为每导入一种管理方法，往往都坚持10年以上的时间。
　　华为财经管理的核心思想和商业逻辑主要表现为以下几方面。
　　一、追求长期有效增长
　　做企业的动机是什么？
　　华为董事会明确指出不以股东利益最大化为目标，也不以利益相关者（员工、政府、供应商……）利益最大化为原则，而是坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存和发展。
　　华为坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的价值观，其实是在践行一个商业常识，即企业是通过为客户创造价值来获得商业成功的。任正非说：“华为要帮助自己的客户成功，否则没有了支撑点，我们是很危险的。”一个以股东利益最大化为目标的企业，或者专为股市定制圈钱的企业，关键时候其必然会背离客户的利益。华为通过践行“以客户为中心、以奋斗者为本”的价值观，最终在顾客、员工与合作者之间结成了利益共同体。
　　一家企业是赚快钱还是赚慢钱？华为认为，商业成功的直接表现，是企业能够保持长期有效增长，要长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱。1988~2020年，华为销售收入的年均复合增长率为17.21%。这个增长速度相对一些互联网企业来说有点慢，但30多年坚持下来，一直保持增长本身就不容易。
　　二、追求有利润的收入、有现金流的利润
　　华为追求有利润的收入、有现金流的利润，不重资产化。这是华为对长期有效增长的财务解读。具体来说包括四个方面的内容：一是追求收入的增长，追求规模效益；二是明确经营结果要以利润为中心，但不能追求利润最大化；三是明确提出现金流是企业生存的命脉；四是不进行重资产投资。
　　《华为基本法》第十一条：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。华为认为，利润最大化会榨干未来，伤害企业的战略地位，华为需要将利润保持在一个合理的尺度上。这个合理的尺度是多少呢？华为定义的标准是每年净利润率控制在7%~8%。基于此，华为每年都将大量的资金投入到技术研发和内部管理变革上，借此转化为面向未来的技术储备和市场竞争力。2020年华为年报披露，华为近10年累计投入的研发费用高达7200亿元人民币。华为的年度研发投入已超越三星和苹果，仅次于Alphabet和微软，成为全球研发投入第三大公司。
　　三、业务为主导，财经为监督
　　任正非说，什么是“财务”？一部分是“财”，一部分是“务”，“务”就是指要懂业务，为业务提供专业的服务与支持。如果财务不懂业务，那只是算账的，不叫财务。当财经人员不能识别业务的合理性与真实性时，不仅不能满足业务的合理需求，提供有价值的财经服务，还可能走向相反，一味加强风险管控，慢慢地成为业务的绊脚石。
　　华为一直坚持“业务为主导，财经为监督”的宏观管理方法与体系建设。什么叫“业务为主导”？就是通过技术创新、人才引进、市场扩张获得业务增长，敢于创造和引导需求，善于抓住机会，取得“机会窗”的利润。什么叫“财经为监督”？就是为保障业务的实现而提供快捷、准确和有序的规范化财经服务，把服务与监控融进全流程，在服务的过程中完成业务监督与风险控制，即财经人员在为业务提供服务与支撑的过程中，同时要履行企业赋予的管理与监控职责。