竞争优势：透视企业护城河
巴菲特、李录、斯蒂格利茨、姜洋、姜国华、张小刚、保罗·约翰逊、《纽约时报 》、《商业周刊 》、《环球邮报》等联合推荐。
本书为企业战略分析提供了一个清晰的分析框架，是指导企业制定“护城河”竞争战略的重要指南。
与波特的《竞争战略》相比，本书的分析框架更简洁和实用。
本书为企业战略分析提供了一个清晰的分析框架，是指导企业制定“护城河”竞争战略的重要指南。
与波特的《竞争战略》相比，本书的分析框架更简洁和实用。
基本信息
【插图】
编辑推荐
巴菲特李 录斯蒂格利茨姜 洋姜国华张小刚保罗·约翰逊
《纽约时报 》《商业周刊 》《环球邮报》
等联合推荐
本书为企业战略分析提供了一个清晰的分析框架，是指导企业制定
“护城河”竞争战略的重要指南。
与波特的《竞争战略》相比，本书的分析框架更简洁和实用。
内容简介
书籍
经济管理学书籍
本书结合实际案例分析讲解企业如何构建自己的护城河，建立别人无法复制的竞争优势。作者是哥伦比亚大学管理学教授。作者认为企业没有竞争优势，就只能面对两种选择：要不就积极追求高度的运营效率，要不就选择退出目前的市场，进入可以创造并充分运用竞争优势的不同领域。企业的盈利能力就取决于是不是能有效地抵挡潜在竞争对手进入市场，并且有效掌握其他同业之间的竞争，充分运用竞争优势。制定良好的战略，必须以下列4项主要目标为思考重心。 ●确认企业营运的竞争环境，以及是否有竞争优势。 ●思考战略的首要工作是了解自己是否享有竞争优势，以及竞争优势的形态。事实上，竞争优势不仅罕有，而且通常都有地域限制。 ●有效管理企业与其他同业之间的互动。大多数市场与产业中，企业难以享有竞争优势。所以，战略能不能成功，要看企业能不能灵活地跟各种规模的企业互动。 ●订立清楚简单的愿景，这个愿景就是企业未来前进的方向。
经济管理学书籍
本书结合实际案例分析讲解企业如何构建自己的护城河，建立别人无法复制的竞争优势。作者是哥伦比亚大学管理学教授。作者认为企业没有竞争优势，就只能面对两种选择：要不就积极追求高度的运营效率，要不就选择退出目前的市场，进入可以创造并充分运用竞争优势的不同领域。企业的盈利能力就取决于是不是能有效地抵挡潜在竞争对手进入市场，并且有效掌握其他同业之间的竞争，充分运用竞争优势。制定良好的战略，必须以下列4项主要目标为思考重心。 ●确认企业营运的竞争环境，以及是否有竞争优势。 ●思考战略的首要工作是了解自己是否享有竞争优势，以及竞争优势的形态。事实上，竞争优势不仅罕有，而且通常都有地域限制。 ●有效管理企业与其他同业之间的互动。大多数市场与产业中，企业难以享有竞争优势。所以，战略能不能成功，要看企业能不能灵活地跟各种规模的企业互动。 ●订立清楚简单的愿景，这个愿景就是企业未来前进的方向。
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目录
赞誉与推荐
译者序
中文版前言
英文版前言
第1章 战略、市场与竞争 1
何为战略 1
决定竞争优势的唯一力量 4
局部霸主 6
何种竞争优势 8
战略分析的程序 9
竞争格局 10
本书章节安排 16
第2章 竞争优势：供给与需求 17
差异化迷思 17
进入壁垒与竞争优势 20
供给侧竞争优势：有竞争力的成本 23
需求侧竞争优势：客户锁定 27
第3章 竞争优势：规模经济效益与战略 32
规模经济效益与客户锁定 32
捍卫规模经济效益 35
译者序
中文版前言
英文版前言
第1章 战略、市场与竞争 1
何为战略 1
决定竞争优势的唯一力量 4
局部霸主 6
何种竞争优势 8
战略分析的程序 9
竞争格局 10
本书章节安排 16
第2章 竞争优势：供给与需求 17
差异化迷思 17
进入壁垒与竞争优势 20
供给侧竞争优势：有竞争力的成本 23
需求侧竞争优势：客户锁定 27
第3章 竞争优势：规模经济效益与战略 32
规模经济效益与客户锁定 32
捍卫规模经济效益 35
前言
中文版前言 Preface
本书旨在简化和厘清关于商业战略的各种讨论，以及为制定商业战略提供指导。本书探讨的原则和案例与中国企业高度相关。当代中国企业家都熟知这一理念：企业的成功取决于能否掌控与现存及潜在竞争对手之间的竞争。主要有两种基本方法能够帮助企业获得成功。第一种方法是接受要与众多其他企业竞争的现实，大家在获得客户、技术和各种资源方面基本上是平等的。在这种情况下，只有一个“药方”能够确保企业获得成功，那就是尽可能地高效运营，通过精巧有效的产品设计、低成本又保证适当质量的生产技术及利益合理分配的分销渠道，尽可能地满足客户需求。把这些工作做好，意味着企业要坚持不懈地紧盯运营细节，持续改进与提升各项流程，以及最重要的一点—专注于一系列具备详细定义且可复制性强的客户需求。只把几件事做好远比试图做好许多事要强得多。所谓大舍大得，企业若设定太多目标，大概率是做不好的。第二种方法是通过对潜在竞争对手设置进入壁垒来限制竞争。这意味着企业要调整成本结构和获得客户的方式，使得竞争对手无法有效模仿与复制。在商业战略的理论里，这被称为持久的竞争优势，进入壁垒相当于市场里的在位企业享有的竞争优势。
持久的竞争优势最终取决于规模经济效益、需求侧的网络效应或者供给规模增长而带来的成本下降。规模经济效益使得像谷歌、微软和英特尔这样的企业能够在前后几代的新技术竞争中获胜。由于具备上述持久竞争优势的决定因素，阿里巴巴和亚马逊这样的企业在零售行业占据主导地位多年。即使客户年龄增长，购物方式或者风格喜好发生变化，它们在各自市场的行业地位仍然相对稳固。规模经济效益通常由特定市场里规模最大的竞争者享有，这意味着除了高效运营之外，一个构思良好的战略目标还应该包括取得市场支配地位，但并非所有的市场都能被支配。企业在维护其市场统治地位时，需要一定程度的客户黏性。这意味着企业必须拥有客户忠诚度高的品牌，而不仅仅是一个被广泛认可的品牌。否则，新进入者就可以通过提供物美价廉的替代品，来“窃取”行业市场份额，从而导致主导企业规模优势的流失。这就是为什么在技术更迭迅速的市场里，早期企业几乎无法靠抢占先机而获得好处。对于在这种市场上参与竞争的企业而言，由于客户一直在寻找最新的产品，它们几乎不可能长期占据市场的主导地位。
如果行业里客户忠诚度并不高，那么市场规模就是市场主导地位的最大敌人。在全球范围内的大市场中，如汽车市场或者密集性本地市场（如中国的服务业市场），新进入者往往可以在只占有1%或2%市场份额的情况下可持续地经营下去。试图将新进入者的规模限制在这一规模几乎是不可能的，结果就是许多“小”企业拥有可持续占据的市场地位，行业里也没有明显的主导企业。好的商业战略要求企业寻找细分市场，无论是在地理维度还是在产品维度上。如果你拥有一家大型超市，那么一个仅能容下一家门店的村庄显然比一个能够容下数百家门店的人口密集城市要好得多。
当今中国市场有着客户喜好变化快及市场密集性高的显著特点，是一个特别具有挑战性的商业环境。与此同时，随着制造业市场变得更加全球化、竞争程度加剧，中国或其他国家的企业都难以支配市场。在这种环境下，制定成功的商业战略并非易事，本书的目的就是帮助中国企业制定合适的商业战略。
布鲁斯·格林沃尔德
2020年8月于纽约
英文版前言 Preface
所有经营企业的人都知道竞争与战略举足轻重。不过，尽管身经百战的企业家大多都能认识到这两个关键要素息息相关，却鲜少有人理解它们的本质特征及两者之间的直接关系。
本书穿破弥漫在竞争与战略各种讨论之外的迷雾，旨在帮助读者厘清对战略的理解并重新构建自己的方法。我们希望企业高管在阅读本书之后，能够深刻认识市场是如何运作的，企业的竞争机会在哪里，以及如何利用和保护这些机会。为此，我们不仅对一般性原则进行了广泛讨论，还对企业间竞争性互动的真实案例做了详细探讨。通过将原则与案例相结合，我们认为本书能够为真正做战略决策的人士提供有益的指导。
企业高管经常把战略和规划混为一谈。他们认为任何规划（如吸引客户或者提高利润率）都是战略，任何需要大量资源或者执行时间较长的大规模规划都被视为战略。基本上，任何能够回答“我们如何赚钱”这一问题的规划都被当作战略。结果企业家前赴后继地投身于一场场注定打不赢的战役，却未能保护和充分利用真正能够为胜利奠定基础的竞争优势。
战略的确是关于企业如何获得胜利和保持成功的计划，但绝不仅仅是关于如何制造产品或提供服务，销售给客户并赚取利润的一切构想。确切地说，战略是那些专门关注企业竞争对手行动与反应的规划。
战略思考的核心是创造、保护和利用竞争优势。在一个公平竞争的环境中，在一个对所有竞争者平等开放的市场中，竞争将把所有参与者的回报降低到同样的最低限度。因此，要想获得超过这一最低限度的利润，企业必须能够做一些其竞争对手做不到的事情。换句话说，企业必须从竞争优势中获益。任何战略分析的恰当出发点都是针对企业所处市场的状况，仔细评估那些竞争对手无法复制或者只有极少数竞争对手能够模仿的竞争优势。
就战略而言，竞争优势存在与否有天壤之别。实际上，市场分为两大类。
在第一类市场里，没有企业能够从明显的竞争优势中获益。在这样的市场里战略根本无足轻重，大量竞争者在获得客户、技术和其他成本优势方面基本平等。各家企业都或多或少地处于类似的竞争地位。任何一家企业为了提高自身竞争地位所做的任何事情都会迅速被同行模仿。在没有任何一家企业享有竞争优势的情况下，这种创新与模仿的过程将不断重复下去。在这样的市场里，明智的做法并非设法在谋略上胜过对手，而是通过尽可能地高效运营来超越竞争对手。在缺乏竞争优势的市场中，坚持不懈地提升运营效率对于企业而言至关重要。然而，高效运营只是战术，而不是战略。它专注于企业内部的制度、结构、人员和惯例等。而战略，顾名思义，是着眼于企业外部的市场和竞争者的行动。
在第二类市场里，战略拥有举足轻重的地位。在这样的市场里，在位企业拥有竞争优势，其盈利能力取决于企业处理同业竞争及抵御潜在新进入者的能力。关注外部主体是商业战略的核心。本书就是一本关于如何识别、理解、预测和影响这些重要外部主体的手册。
我们在本书的创作过程中得到了许多人的帮助，其中最重要的人包括保罗·约翰逊、南希·卡德韦尔、巴里·纳尔波夫、约翰·赖特、斯蒂芬妮·兰德、阿德里安·扎克赫姆、阿蒂·威廉姆斯、保罗·松金、艾琳·贝利西莫及哥伦比亚大学商学院的同事和蜂鸟价值基金的朋友。我们各自的家人艾娃·西弗、安妮·罗金和加布里埃尔·卡恩的协助和支持尤其不可或缺。
我们还要感谢聪明绝顶而又精力充沛的学生们，他们参与了本书缘起的课程，贡献良多。本书源于哥伦比亚大学商学院工商管理硕士项目二年级课程—战略行为经济学（Economics of Strategic Behavior）。该课程于1995年首次开设，最初计划招收60名学生。近10年之后，该项目每个年级80%以上的学生都选修了这门课程。商学院的另一个学位项目高级管理人员工商管理硕士项目的成员主要是雇主资助的经验丰富的学生，在300人规模的年级里，通常有200名以上的学生选修战略行为经济学。当初我们开设这门课程的目标是帮助学生对商业战略这一复杂领域建立清晰的认识。从课程受欢迎的程度来看，这一目标已基本实现。我们也希望本书能够把对战略的理解分享给更广泛的受众，尤其是那些商业战略对其异常重要的企业高管。
布鲁斯·格林沃尔德
贾德·卡恩
本书旨在简化和厘清关于商业战略的各种讨论，以及为制定商业战略提供指导。本书探讨的原则和案例与中国企业高度相关。当代中国企业家都熟知这一理念：企业的成功取决于能否掌控与现存及潜在竞争对手之间的竞争。主要有两种基本方法能够帮助企业获得成功。第一种方法是接受要与众多其他企业竞争的现实，大家在获得客户、技术和各种资源方面基本上是平等的。在这种情况下，只有一个“药方”能够确保企业获得成功，那就是尽可能地高效运营，通过精巧有效的产品设计、低成本又保证适当质量的生产技术及利益合理分配的分销渠道，尽可能地满足客户需求。把这些工作做好，意味着企业要坚持不懈地紧盯运营细节，持续改进与提升各项流程，以及最重要的一点—专注于一系列具备详细定义且可复制性强的客户需求。只把几件事做好远比试图做好许多事要强得多。所谓大舍大得，企业若设定太多目标，大概率是做不好的。第二种方法是通过对潜在竞争对手设置进入壁垒来限制竞争。这意味着企业要调整成本结构和获得客户的方式，使得竞争对手无法有效模仿与复制。在商业战略的理论里，这被称为持久的竞争优势，进入壁垒相当于市场里的在位企业享有的竞争优势。
持久的竞争优势最终取决于规模经济效益、需求侧的网络效应或者供给规模增长而带来的成本下降。规模经济效益使得像谷歌、微软和英特尔这样的企业能够在前后几代的新技术竞争中获胜。由于具备上述持久竞争优势的决定因素，阿里巴巴和亚马逊这样的企业在零售行业占据主导地位多年。即使客户年龄增长，购物方式或者风格喜好发生变化，它们在各自市场的行业地位仍然相对稳固。规模经济效益通常由特定市场里规模最大的竞争者享有，这意味着除了高效运营之外，一个构思良好的战略目标还应该包括取得市场支配地位，但并非所有的市场都能被支配。企业在维护其市场统治地位时，需要一定程度的客户黏性。这意味着企业必须拥有客户忠诚度高的品牌，而不仅仅是一个被广泛认可的品牌。否则，新进入者就可以通过提供物美价廉的替代品，来“窃取”行业市场份额，从而导致主导企业规模优势的流失。这就是为什么在技术更迭迅速的市场里，早期企业几乎无法靠抢占先机而获得好处。对于在这种市场上参与竞争的企业而言，由于客户一直在寻找最新的产品，它们几乎不可能长期占据市场的主导地位。
如果行业里客户忠诚度并不高，那么市场规模就是市场主导地位的最大敌人。在全球范围内的大市场中，如汽车市场或者密集性本地市场（如中国的服务业市场），新进入者往往可以在只占有1%或2%市场份额的情况下可持续地经营下去。试图将新进入者的规模限制在这一规模几乎是不可能的，结果就是许多“小”企业拥有可持续占据的市场地位，行业里也没有明显的主导企业。好的商业战略要求企业寻找细分市场，无论是在地理维度还是在产品维度上。如果你拥有一家大型超市，那么一个仅能容下一家门店的村庄显然比一个能够容下数百家门店的人口密集城市要好得多。
当今中国市场有着客户喜好变化快及市场密集性高的显著特点，是一个特别具有挑战性的商业环境。与此同时，随着制造业市场变得更加全球化、竞争程度加剧，中国或其他国家的企业都难以支配市场。在这种环境下，制定成功的商业战略并非易事，本书的目的就是帮助中国企业制定合适的商业战略。
布鲁斯·格林沃尔德
2020年8月于纽约
英文版前言 Preface
所有经营企业的人都知道竞争与战略举足轻重。不过，尽管身经百战的企业家大多都能认识到这两个关键要素息息相关，却鲜少有人理解它们的本质特征及两者之间的直接关系。
本书穿破弥漫在竞争与战略各种讨论之外的迷雾，旨在帮助读者厘清对战略的理解并重新构建自己的方法。我们希望企业高管在阅读本书之后，能够深刻认识市场是如何运作的，企业的竞争机会在哪里，以及如何利用和保护这些机会。为此，我们不仅对一般性原则进行了广泛讨论，还对企业间竞争性互动的真实案例做了详细探讨。通过将原则与案例相结合，我们认为本书能够为真正做战略决策的人士提供有益的指导。
企业高管经常把战略和规划混为一谈。他们认为任何规划（如吸引客户或者提高利润率）都是战略，任何需要大量资源或者执行时间较长的大规模规划都被视为战略。基本上，任何能够回答“我们如何赚钱”这一问题的规划都被当作战略。结果企业家前赴后继地投身于一场场注定打不赢的战役，却未能保护和充分利用真正能够为胜利奠定基础的竞争优势。
战略的确是关于企业如何获得胜利和保持成功的计划，但绝不仅仅是关于如何制造产品或提供服务，销售给客户并赚取利润的一切构想。确切地说，战略是那些专门关注企业竞争对手行动与反应的规划。
战略思考的核心是创造、保护和利用竞争优势。在一个公平竞争的环境中，在一个对所有竞争者平等开放的市场中，竞争将把所有参与者的回报降低到同样的最低限度。因此，要想获得超过这一最低限度的利润，企业必须能够做一些其竞争对手做不到的事情。换句话说，企业必须从竞争优势中获益。任何战略分析的恰当出发点都是针对企业所处市场的状况，仔细评估那些竞争对手无法复制或者只有极少数竞争对手能够模仿的竞争优势。
就战略而言，竞争优势存在与否有天壤之别。实际上，市场分为两大类。
在第一类市场里，没有企业能够从明显的竞争优势中获益。在这样的市场里战略根本无足轻重，大量竞争者在获得客户、技术和其他成本优势方面基本平等。各家企业都或多或少地处于类似的竞争地位。任何一家企业为了提高自身竞争地位所做的任何事情都会迅速被同行模仿。在没有任何一家企业享有竞争优势的情况下，这种创新与模仿的过程将不断重复下去。在这样的市场里，明智的做法并非设法在谋略上胜过对手，而是通过尽可能地高效运营来超越竞争对手。在缺乏竞争优势的市场中，坚持不懈地提升运营效率对于企业而言至关重要。然而，高效运营只是战术，而不是战略。它专注于企业内部的制度、结构、人员和惯例等。而战略，顾名思义，是着眼于企业外部的市场和竞争者的行动。
在第二类市场里，战略拥有举足轻重的地位。在这样的市场里，在位企业拥有竞争优势，其盈利能力取决于企业处理同业竞争及抵御潜在新进入者的能力。关注外部主体是商业战略的核心。本书就是一本关于如何识别、理解、预测和影响这些重要外部主体的手册。
我们在本书的创作过程中得到了许多人的帮助，其中最重要的人包括保罗·约翰逊、南希·卡德韦尔、巴里·纳尔波夫、约翰·赖特、斯蒂芬妮·兰德、阿德里安·扎克赫姆、阿蒂·威廉姆斯、保罗·松金、艾琳·贝利西莫及哥伦比亚大学商学院的同事和蜂鸟价值基金的朋友。我们各自的家人艾娃·西弗、安妮·罗金和加布里埃尔·卡恩的协助和支持尤其不可或缺。
我们还要感谢聪明绝顶而又精力充沛的学生们，他们参与了本书缘起的课程，贡献良多。本书源于哥伦比亚大学商学院工商管理硕士项目二年级课程—战略行为经济学（Economics of Strategic Behavior）。该课程于1995年首次开设，最初计划招收60名学生。近10年之后，该项目每个年级80%以上的学生都选修了这门课程。商学院的另一个学位项目高级管理人员工商管理硕士项目的成员主要是雇主资助的经验丰富的学生，在300人规模的年级里，通常有200名以上的学生选修战略行为经济学。当初我们开设这门课程的目标是帮助学生对商业战略这一复杂领域建立清晰的认识。从课程受欢迎的程度来看，这一目标已基本实现。我们也希望本书能够把对战略的理解分享给更广泛的受众，尤其是那些商业战略对其异常重要的企业高管。
布鲁斯·格林沃尔德
贾德·卡恩
媒体评论
“布鲁斯，我遇到过很多人，他们把自己投资的成功归功于你的课程。我在伯克希尔- 哈撒韦的两位投资经理中就有一位是你的高徒，托德·库姆斯。我也多次出席过你的课程，每当看到年轻人有机会向你学习投资时，我就倍感高兴！”
沃伦·巴菲特
哥伦比亚大学商学院1951 届校友
这本书讨论的核心问题——企业的竞争优势正是企业长期价值里最重要的源泉，值得每一位对商业和投资感兴趣的人认真学习和思考。
李 录
喜马拉雅资本创始人及董事长
美国人文与科学院院士，哥伦比亚大学董事会成员
哥伦比亚学院、法学院、商学院1996 届校友
布鲁斯拥有一种以全新视角分析事物的能力，从而打破常规，创造出具有极大普遍性和影响力的简洁模型。
约瑟夫·斯蒂格利茨
哥伦比亚大学商学院教授
诺贝尔经济学奖获得者
这是一本讲述企业战略的书，其中案例公司的名字中国人耳熟能详，对企业战略有兴趣的中国企业家不妨一读。作者是美国哥伦比亚大学商学院教授，是价值投资学术与实务领域的权威，同时在生产力和信息经济学方面颇负盛名。通过案例研究，作者为企业战略分析提供了一个清晰的分析框架。本书是一本关于如何识别、理解、预测和影响企业外部的市场和竞争者，指导企业建设“护城河”竞争战略的重要指南。
姜 洋
全国政协委员、中国证监会原副主席
2016 年夏季，格林沃尔德教授专程来北大光华讲授“价值投资”课程。他的价值投资理念与本书的战略思维方法相互支撑，是企业管理者和价值投资者的必修课。
姜国华
北京大学研究生院常务副院长、光华管理学院教授
教育部长江学者特聘教授
中国证监会第十七届发审委委员
沃伦·巴菲特
哥伦比亚大学商学院1951 届校友
这本书讨论的核心问题——企业的竞争优势正是企业长期价值里最重要的源泉，值得每一位对商业和投资感兴趣的人认真学习和思考。
李 录
喜马拉雅资本创始人及董事长
美国人文与科学院院士，哥伦比亚大学董事会成员
哥伦比亚学院、法学院、商学院1996 届校友
布鲁斯拥有一种以全新视角分析事物的能力，从而打破常规，创造出具有极大普遍性和影响力的简洁模型。
约瑟夫·斯蒂格利茨
哥伦比亚大学商学院教授
诺贝尔经济学奖获得者
这是一本讲述企业战略的书，其中案例公司的名字中国人耳熟能详，对企业战略有兴趣的中国企业家不妨一读。作者是美国哥伦比亚大学商学院教授，是价值投资学术与实务领域的权威，同时在生产力和信息经济学方面颇负盛名。通过案例研究，作者为企业战略分析提供了一个清晰的分析框架。本书是一本关于如何识别、理解、预测和影响企业外部的市场和竞争者，指导企业建设“护城河”竞争战略的重要指南。
姜 洋
全国政协委员、中国证监会原副主席
2016 年夏季，格林沃尔德教授专程来北大光华讲授“价值投资”课程。他的价值投资理念与本书的战略思维方法相互支撑，是企业管理者和价值投资者的必修课。
姜国华
北京大学研究生院常务副院长、光华管理学院教授
教育部长江学者特聘教授
中国证监会第十七届发审委委员
