[套装书]人力资源效能+薪酬激励新实战：突破人效困境（2册）

168家上市公司的证据056
互联网行业058
食品行业060
结论及启示063
第三章 人力资源战略：关键领域的饱和攻击064
走向人力资源经营066
战略性人力资源经营069
人力资源战略的三个关键决策074
核心人效的基础公式078
三种人力资源战略083
对业务战略的适配088
人力资源战略的静态空间092
人力资源战略的动态空间095
附录3A 小米：用股权激励绑定行业高手101
附录3B 海尔：让人人都是自己的CEO106
附录3C 中海地产：如何成为行业的黄埔军校111
附录3D 华为：以奋斗者为本的赋能与激励116
第四章 人力资源战略地图：化战略为行动123
老板到底要什么124
人力资源经营价值链132
人力资源效能维度136
人力资源队伍维度140
人力资源职能维度146
进化的方向与关隘152
附录4A 某餐饮连锁企业的人力资源战略地图156
第五章 人力资源效能仪表盘：量化人力资源经营161
数据化人力资源专业的陷阱163
数据化人力资源专业的方向170
人力资源效能仪表盘179
HR重塑专业的三大支点186
第六章 人力资源效能红利：挖掘五大空间199
精简组织构型冗余201
清理人效异常洼地209
执行低效人员汰换216
调整刚性薪酬结构222
提高人才培养效率227
参考文献235



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赞誉
推荐序一
推荐序二
前言
致谢
第一章　为什么薪酬激励失败了┊1
引子一：英国移民的激励变革┊1
引子二：T商业地产公司的激励变革┊3
第一节　激励就是价值的评价与分配┊4
第二节　薪酬激励的六大痛点┊7
第三节　六维动态薪酬激励模型┊11
第四节　动态调整与合理差异┊12
第五节　海底捞与NBA的六维动态激励┊17
第六节　原创模型中数字“3”和“6”┊20
第二章　望闻问切：薪酬激励全面诊断┊22
核心模型：六维薪酬诊断模型┊22
第一节　找尺子：岗位价值评估方法┊24
第二节　定薪级：岗位价值评估成果┊46
第三节　断合理：内部公平性分析┊52
第四节　比高低：外部竞争性分析┊59
第五节　薪酬体系诊断案例及补充说明┊66
第三章　顶层设计：基于战略的薪酬策略定位┊75
核心模型：薪酬策略定位模型┊78
第一节　识方向：付薪目的与要素选择┊83
第二节　定水平：薪酬水平策略分析┊88
第三节　定结构：薪酬结构策略分析┊98
第四节　定奖金：绩效奖金策略分析┊105
第五节　选策略：薪酬策略选择逻辑┊111
第四章　框架构建：合理有效的薪酬体系设计┊124
核心模型：薪酬体系设计三要素┊124
第一节　明概念：宽带薪酬体系┊124
第二节　定数字：宽带薪酬体系设计┊128
第三节　解疑惑：薪酬体系设计中的常见问题┊140
第五章　激活动力：差异化激励的绩效奖金策略┊145
核心模型：绩效奖金策略选择模型┊146
第一节　强刺激：个人提成制方案设计三步曲┊147
第二节　重协作：团队分享制方案设计三步曲┊167
第三节　破温床：目标奖金制与强制分布┊180
第四节　定机制：绩效奖金策略思考选择路径┊190
第六章　动静结合：公平定薪与动态调薪┊196
核心模型：动态定薪与调薪模型┊196
第一节　定薪档：作为标尺的人岗匹配┊201
第二节　测总额：新体系下的人员定薪测算┊219
第三节　活调薪：成长视角的动态调薪机制┊231
第七章　清晰透明：导向明确的薪酬政策┊246
核心模型：激励期望模型┊246
第一节　看得清：政策透明、薪酬保密┊248
第二节　算得出：校准认知、动态调整┊255
第三节　拿得到：谨慎承诺、艺术沟通┊258
第八章　薪酬激励体系变革的操作指南┊259
核心模型：薪酬激励体系设计六步法┊259
第一节　降薪的薪酬变革项目┊261
第二节　固定变浮动的薪酬变革项目┊264
第九章　薪酬激励中的常见难点探析┊267
第一节　“人”与“机制”的“先”与“后”┊267
第二节　先分后干还是先干后分┊269
第三节　CEO视角下的人力资本效能管理┊273
第四节　HR和管理者在“定薪调薪”中的角色┊276
第五节　新老员工薪资不平衡┊278
第六节　目标值设定偏差如何调整┊280
第七节　肥瘦业务提成激励的不公平┊282
第八节　如何激励与约束“空降兵”┊284
第九节　如何激发业务团队从“老客户维护”转向“新客户拓展”┊289
第十节　如何建立激励机制促进老带新┊292
第十章　互联网时代下的薪酬激励趋势┊298
趋势一： 从提升员工“满意度”转向激发员工“敬业度”┊299
趋势二： 从“岗位”管理转向“任务”和“人才”的管理┊301
趋势三： “团队分享制”的绩效奖金策略将成为激励趋势┊304
趋势四： 绩效设计的视角从压榨考核转向激发激励┊310
趋势五： “股权激励”和“事业合伙人”将成为核心人才的激励主旋律┊312
趋势六： 新生代员工激励不再只是“钱”，需要全面激励体系┊319

.　　被无数企业家尊重、推崇人本管理的德鲁克，在其1973年出版的那本著名的《管理：使命、责任、实践》中提出，“效能”是将产出与投入（精力、时间或相关资源）相关联。他认为，“效能”与“正确地做事”（doing things right）有关，涉及对所有活动领域的投入，这也为后来的人力资源效能研究开启了序章。有意思的是，时至今日，我们依然在沿着德鲁克的指引探索经营和管理的本质。
　　另一方面，HR和利益相关者的自我救赎需要，指向了对于人效的要求。
　　尽管我们不愿承认，但HR专业的确正在沉沦。以2013年为分界线，企业经营者对HR一把手的态度呈现了冰火两重天，由过去的信任变成了不满。在过去的工业经济时代，人力资源专业只要提供秩序即可；而在现在的互联网时代，人力资源专业必须能够跟得上企业经营者的若干“奇思妙想”，必须能够推动经营。这种超高的要求显然挑战了人力资源专业的储备，越来越多的企业经营者在对HR寄予厚望后，又失望地离开。
　　在有一定功利主义倾向的商业环境里，国内HR的生存环境尤其严苛。欧美有近百年管理科学的沉淀，每个专业领域都有大量最佳实践形成的壁垒，企业经营者也接受过大量的商科教育，对于人力资源管理能够产生的作用有足够的认知。即使他们认知不足，周边环境（如成熟的咨询机构、学术界）也会帮助他们弥补。但在国内，有些企业习惯了“走捷径”，它们重视销售，重视市场，甚至重视研发……但对于人力资源管理的重视相对不足。
　　于是，HR迫切需要证明这个专业的价值。他们首先拥抱的是“数据化”，这可能和互联网时代来临带来的大数据趋势有关。2013年左右，国内HR频繁提及“大数据人力资源管理”，尽管他们中的大多数人实际上误会了“大数据”，但客观上却推动了一种人力资源专业的新趋势。这种趋势没有错，因为在商业领域，不能被数据化的专业都不够专业。只有走入数据化的模式，玄学才变成科学，人力资源专业才能从定性走向定量。
　　遗憾的是，大量HR实践者、咨询机构和学者推动数据化的动机，更多是守护自己的专业尊严。于是，他们开发了林林总总的工具，有的工具甚至比财务报表还复杂，他们力图建立一套自己的话语体系，证明人力资源专业产生的价值。但是，海量的人力资源数据既不能反映宏观的经营走向，也不能辅佐企业经营者和业务部门的具体决策，这些工具自然难以带来价值，也让企业经营者和业务部门对人力资源专业产生了更大的怀疑。这是一种“闭关锁国式”的自救，绝非人力资源专业的正途。
　　我们应该认识到，不能影响财务三表（资产负债表、利润表、现金流量表）的人力资源数据，企业经营者不会重视。与财务三表直接相关的人力资源数据，正是人效。反过来说，如果HR找到了能够驱动经营的人效数据，极具生意头脑的企业经营者不可能视而不见。此时，企业经营者一定会要求人力资源部门拿出影响这类指标的方案。
　　我们必须打通一条从人力资源动作到人效结果的逻辑链条，而且，最好还能将这种影响数据化。面对各类分散的人力资源实践，我们必须以“合力”的形式来评估，并将其转化为对人效的整体影响。如此一来，企业经营者异常重视的人效才能“带活”其他人力资源数据，我们才能让专业从定性走向定量，建立起真正的专业壁垒。
　　事实上，无论是打造组织能力之需，还是顺应数据化专业之势，都要求我们瞄准人效。
　　在这个时代，无论怎样强调人力资源效能都不过分。人力资源效能不仅仅是一个或几个指标，还是组织能力的最佳代言，也是人力资源专业推动经营的支点。
　　笔者深信，时至今日，HR需要的已经不仅仅是一两个创新工具，更是一套全新的“人力资源专业世界观”。这里借用了游戏行业的一种说法。制作一款游戏，需要各大专业职能的配合，如视觉、声音、数值设计等，但最能决定一款游戏品质的是底层“世界观”的设计。有观点认为，世界观设计的是游戏的底层逻辑，最大程度决定了玩家的体验。这里，我们所谓的“世界观”，是看待人力资源专业的底层逻辑。
　　现在的人力资源专业已经大不一样了。
　　站在HR的角度看待人力资源专业应该如何改革，只会画地为牢。就好比，一个人的力气再大，也不可能把自己举起来。要想有所突破，HR首先要忘记自己是一个HR，他必须将视野拉高到经营的层面，从传统的“人力资源管理”走向“人力资源经营”。
　　站在企业经营者的角度对人力资源专业提出天马行空的要求，只会越帮越忙。这好比，国际足联的主席不能上场踢世界杯。要想有所突破，企业经营者必须主动充当人力资源专业的第一责任人，将人力资源专业视为“王牌”而非“后勤”，与HR携手进入“人力资源经营”的节奏。
　　在这种节奏中，企业经营者和HR才可能开启有意义的对话。当他们的目标都指向经营，他们才会一起聚焦人效。只有在聚焦人效的前提下，他们才会关注驱动人效的数据方法论。只有在一套数据方法论里，HR建立的专业性才会被作为他们第一用户的企业经营者欣赏，HR才会获得更大的舞台，产出更大的价值。
　　在本书里，笔者基于上述立意呈现了一个以人效为中心的“人力资源经营世界观”。本书基于人效逻辑开发了制定人力资源战略（HRS）的框架，让人力资源工作从跟随到引领；基于人效生成的机制开发了人力资源战略落地的地图（HRSM），让人力资源工作从分散到聚焦；基于人效数据和人力资源队伍、职能数据的联动关系开发了人力资源效能仪表盘（HED），让人力资源工作从定性到定量。需要强调的是，这些原创的工具模型都经过了笔者与穆胜事务所团队的深度实践，相信能够帮助企业经营者和HR走进不一样的人力资源专业世界，重新认识人力资源工作的价值。
　　全书分为以下六章。
　　第一章给出了三个基础模型，分别说明了人力资源专业体系的静态结构、组织能力产生的动态过程、人力资源政策选择的标准。这也是全书展开论述的底层逻辑。
　　第二章通过严谨循证，详细解释了什么是真正的人力资源效能，论证了人力资源效能的重要性，并给出了找出本企业需要关注的人力资源效能的方法。
　　第三章提出了人力资源管理应该走向人力资源经营，并基于人力资源效能的逻辑给出了人力资源战略决策的方法。笔者坚持认为，每个企业都应该选择一个人力资源战略，在关键的领域投入资源，形成饱和攻击的效果，追逐特定的“核心人效”指标。
　　第四章基于人力资源经营价值链，将人力资源战略展开为人力资源战略地图，开始化战略为行动。人力资源专业最终的产出是人效，但人效只是一个结果，干预其产生过程才是关键。HR必须以选用育留的人力资源职能影响队伍状态，只有高水平的队伍状态才能产生高人效。
　　第五章基于人力资源战略地图，将地图的内容转化为人力资源效能仪表盘，开始化行动为数据。通过原创指标、基线和规律，本书将人力资源工作量化，找出最能影响人效的关键环节，并严格监控这些工作的落地。这样就建立了一个强大的“数据壁垒”，让人力资源专业变得真正“专业”。
　　第六章给出了人效提升的五大空间，这也是前几章的理念方法落地的局部应用场景。针对这些场景，本书提供了具体的操作步骤和范例，力图让方法“接地气、能操作”。对于没有做好全面重塑人力资源专业体系准备的企业，HR依然可以基于这些场景提供专业价值，尝试由小见大地推动经营。当然，这五大空间的挖掘都是在走向“平台化管理”，做到一定程度，企业就转型为“平台型组织”，也只有
　　“平台型组织”才能提供最强大的组织能力，获得最高阶的人效水平。
　　回溯人力资源专业发展的历史，不难发现其成长一直伴随着质疑。
　　从20世纪90年代开始，每10年左右就有一个大咖“开炮”，挑战人力资源专业的价值和从业者的专业性。1996年，《财富》杂志专栏作者托马斯·斯图尔特（Thomas Stewart）撰文主张“炸掉人力资源部”；2005年，基思·哈蒙兹（Keith H. Hammonds）在《快公司》杂志上发表了《我们为什么恨HR》，将HR形容为“一股黑暗的官僚主义势力”；2014年，被誉为世界第一咨询师的拉姆·查兰提出“分拆人力资源部门”，再次炮轰人力资源部……但是，人力资源专业并没有因此倒下，反而在质疑中涅槃，每一次的质疑都带来了一次新生。
　　在互联网时代的不确定性中，组织能力成为解锁竞争的钥匙，人力资源专业的价值创造意义已经无须多言。我们不应再依赖外力来倒逼企业的成长，也大可不必纠结于如何拯救人力资源专业，如果拥有更宏大的“人力资源经营世界观”，我们就应该用人力资源专业去拯救企业。在这场战役里，HR与企业经营者、业务部门不是对手，而是并肩作战的战友。
　　
　　
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　　本书的立项和写作前后历经了三年时间，在一个追求速度的快餐文化时代，花费这样的时间、精力写一本主题并不时髦热点的专业书，似乎不是一件高性价比的事。
　　而让习惯了碎片化阅读的现代读者坐下来慢慢学习这本书的理念、工具和实战案例，如果没有足够的理由，我相信也是很难做到的。所以，我想有三个问题必须要回答：
　　我们为什么要写这本书？
　　你为什么要读这本书？
　　你怎么读这本书？
　　我们为什么要写这本书
　　第一，现在该写
　　诚合益咨询成立三年多来始终专注人员激励领域的咨询，核心顾问的从业经验都在十年以上，主导过的管理咨询项目上百个。在这些项目中和项目外，我们被问到最多的问题都与薪酬激励相关。薪酬激励的重要性自然不用强调，但这样频繁被问及并不仅仅因为其重要性，更因为其复杂性。归根结底，薪酬是唯一联结“最追求效率的财务结果”和“最追求公平的人性感受”的事物，这种公平和效率的内在矛盾让大量企业在处理薪酬激励问题时充满困惑、纠结并常常掉落陷阱。
　　而新形势下，企业由粗放式的外生式增长转向精益化的内生式增长，再加上人力资本重要性愈加提升，让薪酬激励的复杂性问题更加突出。在这个时代，企业家们更要精打细算，一分钱花出两分钱的效果来，因此对薪酬激励的要求越来越精细和定制化。
　　在这种背景下，企业急需一个能解答大多数薪酬激励问题的完整体系。
　　第二，我们想写
　　这是一本掏心掏肺的书。
　　相信你读完这本书一定会回来给这句话点赞。如果不是因为格调不够高雅、听起来不够专业，我们本来想把书命名为《薪酬激励体系设计一本通》。因为根据我们对人力资源行业的深度了解，在设计框架完备性和实用性上能与这本书相比的薪酬激励类书籍，暂时还没有。
　　在现在这样信息泛滥的时代，很多知识、案例、方法、工具在网上都能找到，但问题是，网络资料缺乏逻辑框架的完整性，缺少案例的针对性。很多企业家和HR常在微博、公众号等渠道看到知名企业案例，精彩之处击节赞叹，恨不能立刻效仿。仔细思考之下却无奈放弃，因为企业情形不同，难以套用。缺少方法论框架指引的案例，对实操者而言比一本故事书好不到哪儿去。我们也经常能看到介绍工具方法的文章，可惜都是点状知识，背后逻辑、适用条件、成本风险一概不清，谨慎务实的人哪敢随意使用？
　　市面上已有的关于薪酬激励的书籍并没有解决这些问题，要么运用的还是一些陈旧的理论或工具，要么只是堆积了几个企业的个案解决方案。前者已经无法指引新形势下的企业应用，后者更是不能匹配企业的实际需求—甚至案例还不如网络上的丰富。
　　作为咨询顾问，我们在过去的成长过程中，其实吃够了资料不够系统和不够实用的苦，我们也特别希望有一本书能给读者提供薪酬激励体系设计的整体思考框架和方法论，并结合案例充分解读各种方法及适用场景，让读者在书中模型框架和方法流程的指导下，可以结合企业实际战略及业务场景，定制合理有效的解决方案。既然没有，那我们自己写。
　　坦率地说，一个把本书吃透的人，就已经具备了转型咨询顾问的专业技能和思维方式。所以我们说，这是本掏心掏肺的书。
　　第三，我们能写
　　这本书并不是凭空写出来的。
　　如果是为了一定要出一本书，我们可能不会这么晚才写出来，出书这件事对于品牌形象的塑造很有利，越早越有利。而基于我们在薪酬激励领域积累的经验，东拼西凑出一本质量还不错的书并不难。
　　但我们准备并打磨了三年。这三年间，我们的方法论体系和咨询案例陆续走进高校MBA课堂、大型集团企业HR条线培训班，同时我们自己持续开设了30多场公开课，以及50多次沙龙分享活动。在这些课程和分享中，我们经历了数千名学员的互动和建议反馈，课程内容也迭代数稿。无论哪一版的课程，都受到了学员们的高度肯定，很多人表示我们的课程实战性很强，可操作性很强，但因为课程时长限制，很难快速消化和应用学到的内容—如果能有本书就好了。好，现在有了。
　　这本书正是基于公开课和分享中千锤百炼的内容扩展而来的。
　　你为什么要读这本书
　　四大推荐理由
　　本书搭建的薪酬激励设计框架和方法论体系经过大量实战检验和论证，有四个理由让这本书成为薪酬激励领域的必读书。
　　（1）原创模型和框架
　　为了实现整体性、系统性这样的目标，我们精心总结和提炼构建了原创的“六维动态薪酬激励模型”，让整个薪酬体系设计过程清晰易懂，不再有秘密。同时，在每个模块中，我们都为读者梳理了完整的思考框架和选择逻辑，比如“六维薪酬诊断模型”“薪酬策略定位模型”“薪酬体系设计三要素”“绩效奖金策略选择模型”“动态定薪与调薪模型”“激励期望模型”“薪酬激励体系设计六步法”等，让读者可以结合企业实际场景合理选择和定制方案。
　　（2）沉淀于咨询实战
　　内容来自在全球范围内应用的成熟方法工具和中国本土近百个薪酬激励咨询实践案例的融合、提炼，兼具先进性和实用性。
　　（3）锤炼于培训分享
　　历经30多场公开课、50多场沙龙分享、两大高校MBA课堂，以及中国航天科工集团、人人车、丰盛集团、苏豪国际、金鹰集团等集团型企业内部培训，最终锤炼打磨出了本书核心框架和方法论。
　　（4）助力于专业实操
　　“授人以鱼，不如授人以渔”，让读者一步步掌握咨询顾问的思考框架和工具方法，同时结合丰富的案例，掌握大量实用工具、表单，以不变应万变，形成自己的软技能。
　　对老板、业务管理者与HR的价值
　　总的来说，阅读本书，你将获得：
　　系统性的流程，而不是碎片化的知识。
　　丰富的实战，而不是理论。
　　科学的方法，而不是方案。
　　严谨的思考模型，而不是个体案例。
　　咨询顾问的思维框架与工具方法。
　　当然，本书对于不同的人群也有不同的价值。
　　（1）对于老板
　　薪酬激励体系是企业的核心机制和顶层设计，通过本书的阅读（尤其是我们推荐的重点内容阅读），能够帮助你厘清关键思维，明确企业薪酬激励策略，为HR搭建相关体系提供明确指导，并且懂得如何判断HR提交方案的合理性与有效性，让所有员工理解企业激励导向，避免钱花出去了但激励效果不佳甚至负面的情况，提高人力资源投入产出比。
　　（2）对于业务管理者
　　薪酬激励体系是引导员工行为的关键手段，通过本书的阅读（尤其是我们推荐的重点内容阅读），能够帮助你了解薪酬激励的核心理念与方法，快速地理解优化企业薪酬激励体系，更好地向员工传递和澄清公司激励导向，甚至在需要的时候能够自主制订或提出更有效的奖金激励方案，提升对团队人员的激励效果。
　　（3）对于HR
　　绝大部分企业HR很少能有机会参与系统性的薪酬激励体系变革，因此普遍缺乏整体的思路和具体的方法技能。本书给的不是个案，而是薪酬激励设计的思维框架和方法工具，可以帮助你掌握基于企业战略设计合理有效的薪酬激励体系的专业技能，快速提升你的专业技能，助力职业发展。
　　你怎么读这本书
　　本书一共分为十章，具体章节内容与逻辑如下。
　　第一章：阐述薪酬激励体系的本质及在整体人力资源体系框架中的定位，结合企业实际案例，总结了六大薪酬激励痛点，并提出本书的核心模型—六维动态薪酬激励模型。
　　第二章：参照六维动态薪酬激励模型的框架，从战略、平衡、竞争、激励、成长、政策六大维度，对企业薪酬激励现状和问题进行诊断，为下步体系优化打下基础。
　　第三章～第七章：分五章从六维动态薪酬激励模型的六个方面展开，以真实案例切入，从理念到模型/思考框架，再到具体方法和工具，中间穿插各种知名标杆企业及管理咨询案例介绍，逐个分析薪酬激励体系设计的关键步骤。
　　第八章：总结薪酬激励体系设计与变革流程，系统性梳理和呈现薪酬激励体系设计与落地的具体流程及注意事项。
　　第九章：对薪酬管理中的普遍性难题进行解答，比如“先分后干”还是“先干后分”、新老员工薪资差异、HR和业务管理者在定薪调薪中的角色、如何激励“老带新”等。
　　第十章：展望互联网时代下的薪酬激励发展趋势，为企业在员工激励全面性和创新性方面提供思路。
　　如果你是老板或业务管理者，建议你重点阅读：
　　第一章—了解薪酬激励的六大核心痛点及六维动态薪酬激励模型。
　　第三章—了解如何基于公司战略选择企业薪酬策略定位。
　　第五章—了解如何选择并设计更具激励性的绩效奖金关联机制。
　　第七章—了解薪酬政策的公开清晰对员工激励的重要性及具体做法。
　　第十章—了解互联网时代下的薪酬激励发展趋势。
　　每章开篇的导读。
　　如果你是HR，给你的阅读建议：
　　如果你的需求是系统性了解薪酬激励体系设计的流程和步骤，建议先阅读第一章和第八章，然后再进入每章的阅读。
　　如果你的需求是了解某个关键流程的具体实操方法案例，建议直接进入相应章节。
　　其他情况，建议从第一章开始阅读。
　　

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　　沐阳 新华报业传媒集团，人力资源部副主任
　　对HR来说，薪酬激励是最具含金量的模块。在人力资源管理过程中，遇到的很多困惑和难题，绕来绕去常常绕不开“薪酬”这个核心关键点。看这本书的过程，是寻找答案的过程，也是豁然开朗的过程。相信这本书会和诚合益诚恳、沉稳、用心奋斗的团队精神一样，给大家带来实实在在的帮助。
　　康至军 HR转型突破中心创始人 《HR转型突破》《事业合伙人》作者
　　诚合益一直专注聚焦于薪酬激励体系的设计和实施，对中国企业的现实痛点和难题有深刻的理解。本书结构清晰，内容很接地气，相信会成为更多企业优化薪酬激励体系的有力指引。
　　彭燕 中兴发展有限公司 人力资源总监
　　系统搭建人力资源价值循环平台是实现企业持续发展的关键环节，如何有效驱动内外部价值的创造与分享，是人力资源从业人员在激励体制长期建设上必须面对的挑战与困境。本书提供了完整且系统性的理论、方法、工具，尤其是对真实的管理案例进行精练的萃取与评析有较好的借鉴意义，是我见到在薪酬激励领域里最有实践性的著作之一。
　　蒋天伦 人力资源专家、资深企业顾问
　　薪酬支付得多，未必就能把企业做好，其中的关键环节，是企业激励体系（涵盖绩效管理与薪酬设计）的合理性。基于多年的企业实践与管理咨询经验，作者创新性地提出了薪酬激励体系设计的六个维度，并全面深刻地分析了有关激励的核心问题。本书既是企业HR必备的工具箱，更是值得所有企业管理者收藏的薪酬激励方法论。
　　公言非 原AO史密斯HRVP，现麦斯顿咨询创始人
　　晓平多年一直专注薪酬绩效领域的咨询实践，这本书是他多年经验的结晶，也凝聚了他和团队的大量心血，敬佩他在这一领域的潜心实践与系统总结，这本书不仅给企业薪酬工作者一个系统的指引，也给了我们咨询同行很多学习借鉴。