基本信息
【插图】
编辑推荐
华为大学原高级学习专家，深度剖析训战的逻辑与方法
方法独特 I 适用广泛 I 讲解透彻
仗怎么打，兵就怎么练
原汁原味的华为训战方法论
内容简介
目录
推荐序一 钢铁是这样淬火的
推荐序二 让企业学习力成为商业的驱动力
推荐序三 大道至简，悟在天成
前言 为什么写本书
第一篇 基础篇
2 第1章 理解训战才能驾驭训战
5 训战提出的三大背景
10 训战1.0：搭建基本框架
12 训战2.0：走向业务实战训练深水区
18 训战是颠覆，更是回归
21 第2章 理解场景才能把握关键
24 什么是场景和场景化学习
29 为什么场景化是训战落地的关键抓手
37 场景化学习的常见方式及华为的特色
第二篇 实操篇
46 第3章 校准：对标业务需求
46 对准顶层业务需求，摆脱评估纠结
49 需求的三个层次和六种形式
57 三张表把握需求调研分析的实操要点
64 需求调研实战中的两大核心抓手
推荐序二 让企业学习力成为商业的驱动力
推荐序三 大道至简，悟在天成
前言 为什么写本书
第一篇 基础篇
2 第1章 理解训战才能驾驭训战
5 训战提出的三大背景
10 训战1.0：搭建基本框架
12 训战2.0：走向业务实战训练深水区
18 训战是颠覆，更是回归
21 第2章 理解场景才能把握关键
24 什么是场景和场景化学习
29 为什么场景化是训战落地的关键抓手
37 场景化学习的常见方式及华为的特色
第二篇 实操篇
46 第3章 校准：对标业务需求
46 对准顶层业务需求，摆脱评估纠结
49 需求的三个层次和六种形式
57 三张表把握需求调研分析的实操要点
64 需求调研实战中的两大核心抓手
前言
为什么写本书
刚刚加入华大时，因为考虑到我已经比较资深了，导师给我做入职介绍时比较简略。虽然她列了一张详细的索引表，但是很多东西都是一带而过，唯独到了华大学习项目设计方法论时，她提醒我：“Eric（我的英文名），我知道你从培训业界来，做学习设计已经很有经验了，但华大的训战真的是一个很宏大的系统，这里的方法论我们都提供了模板和过往设计经典学习项目的样例，你抽时间好好消化一下，有问题我们随时交流。”“哦，好的。”我说。
当晚，我回到宿舍就打开“武器库”，把几个经典项目的设计范例下载下来仔细研究。看了一会儿，我回过神来，这不就是ADDIE嘛！需求分析是A—分析（analysis），高阶和概要设计是第一个D—设计（design），详细设计开发是第二个D—开发（develop），实施与评价是I（implement）与E（evaluate）。华为这也搞得太麻烦了，每一个阶段都要提供详尽的分析报告，还要华大和客户双方“签字画押”。跟内部客户沟通，简单地把主要发现、整体框架说清楚不就完事了嘛，我们之前在外企都是这么做的，华为这是用高射炮打蚊子啊！我的脑海中不由地浮现出《疯狂的石头》里经典的抱怨—“费这事干吗，一大榔头下去不就得了”，心里暗自发笑。
接下来，我继续按照自己以往的设计思路和做法参与了几个项目，过程也挺顺利，没啥问题，直到我遇上自己独立担任架构师操盘的一个大学习项目—“零售包产到户赋能”。这是华为消费者BG（business group，业务集团）大中华区跟华大的第一次正式合作。头一回在深圳碰面，客户就主动问起我说：“听说华大做项目都有高阶、概要分析，非常科学而专业，你们调研完也做一个，我们对标清楚再往下走吧。”什么？高阶、概要分析？我脑海里掂量着这两个模模糊糊的概念，回答说：“好，好。”
就这样，我回来后重新调出高阶、概要分析的模板和范例，仔细审视，才发现它们真不简单。要撰写一份清晰的高阶、概要分析报告，非有深刻的业务理解、充分的业务调研和深厚的学习发展项目开发与设计功底不可。看似复杂的报告只是一个载体，洞察和思想才是内核。在接下来的时间里，我带着项目组两周跑了5个省、10个地级市，实地走访门店50余家，访谈各层级同事和客户近百人，终于拿出了一份有分量的高阶、概要分析报告。在会上客户一锤定音：就按这个方案建议操作。
项目完结后，业务委托方的项目经理才跟我提起：“庞老师，你不知道，当时跟你们合作，其实我们心里挺没底的，内部反对的声音也不少，但是那次高阶、概要分析汇报一结束，就没有人再反对了。因为我们感觉你们脉号得准，业务问题理解得透彻，这种专业的洞见正是我们需要和想学习的。”
这段经历让我体会到，在华大做学习项目设计跟之前在企业做课程设计与开发，至少有三点是不同的。
（1）内部不但收费，而且收费还不便宜。很多人都知道华大是自负盈亏、对外收费的，其定价很多时候还高于市场价，因为华大做的都是贴合当前或未来业务的深度定制的赋能或者学习发展项目。除了扎扎实实做好知识收割、复盘共创，华大几乎没有任何现成的内容或方法可以套用。所以，尽管华大的开发难度很高，但是由于项目是真金白银地让内部客户掏腰包，因此对方对于诊断、开发、交付提出的要求也毫不含糊，可以说丝毫不逊于甚至高于对外部顾问的要求。而且华大没有任何理由可以推托说我不懂你的业务，这块我不在内部难以介入，等等，几乎必须做到有求必应。
（2）训战很多时候都不单单是课程，而是学习和人才发展项目。华为训战解决的是面向战略场景或业务转型的大规模业务人员密集训练的问题。业务团队都很忙，所以希望课程能够设计得既紧凑又饱满。训战不能只是单纯上个课就完事了，还得在训前设置在线学习，在训中加强实战演练，在训后做好转化跟进，最后再加上答辩评审等，常常是一个跨度长达半年甚至更久的学习项目，而且要在华为全球的机构实施，覆盖几千人。这就要求训战必须按照项目管理的规范和要求设定里程碑和项目关卡，标准化、规范化运作。这也是华大的训战强调分阶段分析报告，并且跟干系人对标达成共识、“签字画押”的原因。
（3）业务侧久经沙场，要求很高。过往虽然我也做业务定制类课程，但是通常都是业务部门催着甚至求着赶紧交付，质量过得去就行了，过不去也没人认真计较。因为培训或人力资源部门终归要跟全公司的人打交道，大家抬头不见低头见。而华为的委托方常年跟华大打交道，学习能力超强，加上又付了钱，总是推着我们精益求精、推陈出新，所以能让他们满意，比在市场上赢得甲方的认同还要困难。
因此，如果说以前我也还算是个手艺精湛的厨师，但充其量做的就是几个家常菜，华大的项目基本上都是宴席，规格和难度大不相同。我从开始的看不上、看不懂，终于转变到后来的看明白、摸清楚。我在外企做学习和发展项目这些年，也可以称得上是训练有素、见多识广了，但来到华为和华大我还是被深深地震撼了。华大真是扎扎实实地开展研究，认认真真地对待每一个学习设计项目中的专业问题，并且深度整理和不断实践，终于将训战锻造成独树一帜的业务赋能方法论。
随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业实现了业务局部领先，随之而来的则是跨领域、跨国的拓展和转型。在这个过程中，人才的供给和培养起到了至关重要的支撑作用。然而，大部分企业发现，自己在培训和发展上的投入不少，结出的果实却寥寥无几。有没有一种经过了实践检验，被证明对加速关键人才培养、提升学习转化和效果行之有效的方法，这种方法最好也经过中国组织和文化实践的洗礼和验证？我觉得华为的训战方法论是你值得拥有的选项之一。
它脱胎自业界科学的学习设计方法，发展完善于华为战略预备队的学习和训练实践，而且伴随着华为从单一2B到2C再到云和5G等新业务场景的发展，在国内外各种业务体量和规模上都经受住了考验。然而，由于华为官方披露的资料相当有限，不少人凭借一部分道听途说加上自己的揣测，将其演绎得越来越神秘莫测和模糊不清。有人将其视为包治百病的灵丹妙药，有人则把它看成不过是披着华为外衣的一种普通教学方法。这两种看法当然都是错的。
本书试图还原真实的华为训战，从理念到方法，从消化到创新，主要回答如下核心问题。
到底什么是训战？训战提出的业务背景和被赋予的使命是什么？
训战是如何实现提升学习效果、加速关键人才培养的？
训战瞄准的业务场景和需求是什么？你应怎样将学习和人才培养项目在一开始就对准企业的顶层业务需求？
如果你的企业要实施训战结合的学习或人才培养项目，其中的一些关键技术方法，如组织经验萃取、实战演练设计、案例开发、以考促训等应该如何运用？
随着技术的发展，训战可能演化的路径和样貌是什么，它又会带给我们怎样的启示？
华为训战方法论框架及取舍
刚刚加入华大时，因为考虑到我已经比较资深了，导师给我做入职介绍时比较简略。虽然她列了一张详细的索引表，但是很多东西都是一带而过，唯独到了华大学习项目设计方法论时，她提醒我：“Eric（我的英文名），我知道你从培训业界来，做学习设计已经很有经验了，但华大的训战真的是一个很宏大的系统，这里的方法论我们都提供了模板和过往设计经典学习项目的样例，你抽时间好好消化一下，有问题我们随时交流。”“哦，好的。”我说。
当晚，我回到宿舍就打开“武器库”，把几个经典项目的设计范例下载下来仔细研究。看了一会儿，我回过神来，这不就是ADDIE嘛！需求分析是A—分析（analysis），高阶和概要设计是第一个D—设计（design），详细设计开发是第二个D—开发（develop），实施与评价是I（implement）与E（evaluate）。华为这也搞得太麻烦了，每一个阶段都要提供详尽的分析报告，还要华大和客户双方“签字画押”。跟内部客户沟通，简单地把主要发现、整体框架说清楚不就完事了嘛，我们之前在外企都是这么做的，华为这是用高射炮打蚊子啊！我的脑海中不由地浮现出《疯狂的石头》里经典的抱怨—“费这事干吗，一大榔头下去不就得了”，心里暗自发笑。
接下来，我继续按照自己以往的设计思路和做法参与了几个项目，过程也挺顺利，没啥问题，直到我遇上自己独立担任架构师操盘的一个大学习项目—“零售包产到户赋能”。这是华为消费者BG（business group，业务集团）大中华区跟华大的第一次正式合作。头一回在深圳碰面，客户就主动问起我说：“听说华大做项目都有高阶、概要分析，非常科学而专业，你们调研完也做一个，我们对标清楚再往下走吧。”什么？高阶、概要分析？我脑海里掂量着这两个模模糊糊的概念，回答说：“好，好。”
就这样，我回来后重新调出高阶、概要分析的模板和范例，仔细审视，才发现它们真不简单。要撰写一份清晰的高阶、概要分析报告，非有深刻的业务理解、充分的业务调研和深厚的学习发展项目开发与设计功底不可。看似复杂的报告只是一个载体，洞察和思想才是内核。在接下来的时间里，我带着项目组两周跑了5个省、10个地级市，实地走访门店50余家，访谈各层级同事和客户近百人，终于拿出了一份有分量的高阶、概要分析报告。在会上客户一锤定音：就按这个方案建议操作。
项目完结后，业务委托方的项目经理才跟我提起：“庞老师，你不知道，当时跟你们合作，其实我们心里挺没底的，内部反对的声音也不少，但是那次高阶、概要分析汇报一结束，就没有人再反对了。因为我们感觉你们脉号得准，业务问题理解得透彻，这种专业的洞见正是我们需要和想学习的。”
这段经历让我体会到，在华大做学习项目设计跟之前在企业做课程设计与开发，至少有三点是不同的。
（1）内部不但收费，而且收费还不便宜。很多人都知道华大是自负盈亏、对外收费的，其定价很多时候还高于市场价，因为华大做的都是贴合当前或未来业务的深度定制的赋能或者学习发展项目。除了扎扎实实做好知识收割、复盘共创，华大几乎没有任何现成的内容或方法可以套用。所以，尽管华大的开发难度很高，但是由于项目是真金白银地让内部客户掏腰包，因此对方对于诊断、开发、交付提出的要求也毫不含糊，可以说丝毫不逊于甚至高于对外部顾问的要求。而且华大没有任何理由可以推托说我不懂你的业务，这块我不在内部难以介入，等等，几乎必须做到有求必应。
（2）训战很多时候都不单单是课程，而是学习和人才发展项目。华为训战解决的是面向战略场景或业务转型的大规模业务人员密集训练的问题。业务团队都很忙，所以希望课程能够设计得既紧凑又饱满。训战不能只是单纯上个课就完事了，还得在训前设置在线学习，在训中加强实战演练，在训后做好转化跟进，最后再加上答辩评审等，常常是一个跨度长达半年甚至更久的学习项目，而且要在华为全球的机构实施，覆盖几千人。这就要求训战必须按照项目管理的规范和要求设定里程碑和项目关卡，标准化、规范化运作。这也是华大的训战强调分阶段分析报告，并且跟干系人对标达成共识、“签字画押”的原因。
（3）业务侧久经沙场，要求很高。过往虽然我也做业务定制类课程，但是通常都是业务部门催着甚至求着赶紧交付，质量过得去就行了，过不去也没人认真计较。因为培训或人力资源部门终归要跟全公司的人打交道，大家抬头不见低头见。而华为的委托方常年跟华大打交道，学习能力超强，加上又付了钱，总是推着我们精益求精、推陈出新，所以能让他们满意，比在市场上赢得甲方的认同还要困难。
因此，如果说以前我也还算是个手艺精湛的厨师，但充其量做的就是几个家常菜，华大的项目基本上都是宴席，规格和难度大不相同。我从开始的看不上、看不懂，终于转变到后来的看明白、摸清楚。我在外企做学习和发展项目这些年，也可以称得上是训练有素、见多识广了，但来到华为和华大我还是被深深地震撼了。华大真是扎扎实实地开展研究，认认真真地对待每一个学习设计项目中的专业问题，并且深度整理和不断实践，终于将训战锻造成独树一帜的业务赋能方法论。
随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业实现了业务局部领先，随之而来的则是跨领域、跨国的拓展和转型。在这个过程中，人才的供给和培养起到了至关重要的支撑作用。然而，大部分企业发现，自己在培训和发展上的投入不少，结出的果实却寥寥无几。有没有一种经过了实践检验，被证明对加速关键人才培养、提升学习转化和效果行之有效的方法，这种方法最好也经过中国组织和文化实践的洗礼和验证？我觉得华为的训战方法论是你值得拥有的选项之一。
它脱胎自业界科学的学习设计方法，发展完善于华为战略预备队的学习和训练实践，而且伴随着华为从单一2B到2C再到云和5G等新业务场景的发展，在国内外各种业务体量和规模上都经受住了考验。然而，由于华为官方披露的资料相当有限，不少人凭借一部分道听途说加上自己的揣测，将其演绎得越来越神秘莫测和模糊不清。有人将其视为包治百病的灵丹妙药，有人则把它看成不过是披着华为外衣的一种普通教学方法。这两种看法当然都是错的。
本书试图还原真实的华为训战，从理念到方法，从消化到创新，主要回答如下核心问题。
到底什么是训战？训战提出的业务背景和被赋予的使命是什么？
训战是如何实现提升学习效果、加速关键人才培养的？
训战瞄准的业务场景和需求是什么？你应怎样将学习和人才培养项目在一开始就对准企业的顶层业务需求？
如果你的企业要实施训战结合的学习或人才培养项目，其中的一些关键技术方法，如组织经验萃取、实战演练设计、案例开发、以考促训等应该如何运用？
随着技术的发展，训战可能演化的路径和样貌是什么，它又会带给我们怎样的启示？
华为训战方法论框架及取舍
媒体评论
有幸提前阅读了庞涛先生的新作《华为训战》，细读下来不禁让人眼前一亮。像庞涛这样具备严谨的管理理论和方法背景，又在华为工作多年的人来写华为的经验，确实不多见。本书的系统性很强，干货满满，我热诚地向各位读者推荐这本好书。
吴晓波《华为管理变革》作者，浙江大学社会科学学部主任、浙江大学求是特聘教授
华为训战在业内大名鼎鼎，但此前除了“训对准战”“仗怎么打，兵就怎么练”之外，其实很少看到系统的阐述和交代。这本书填补了市面上这一领域的空白，而且作者来自训战的摇篮——华为大学，在这个领域有深厚的专业功底和实践积累。
许芳TCL大学执行校长
感谢庞涛能够结合自己的项目实践和思考，把训战的方法总结出来，分享出去，惠及整个行业。“仗怎么打，兵就怎么练”，如此质朴的语言却蕴含着学习和训练的深刻洞见。“大道至简，悟在天成”，而本书就是帮助你领悟训战真谛的一把钥匙。
王斌蒙牛集团总裁助理，华为消费者业务原东北欧负责人、荣耀品牌原营销负责人
庞涛是和我同一年加入宝洁的销售管培生。在经历了宝洁多年的销售管理实践后，他决定按照自己的兴趣转向培训和人才发展领域。这本书不光是他对在华为大学参与设计各类训战项目的总结，也是他在操盘多年外企和华为企业培训工作后，对到底什么样的企业培训才适合未来中国企业的思考。我向那些负责中国企业培训的专业人士，同时也向那些希望了解华为成功秘密的普通读者推荐这本书。
张帅新希望乳业副总裁
庞涛的书，给了培训的千古难题“培训的作用如何评估”一个实实在在的答案。其实，这个问题一直以来还是个问题，就证明有些最根本的东西，在一开始就缺位了，在过程中与部门墙之间迷失了。“仗怎么打，兵就怎么练”的逻辑与方法，对于企业的作用是显而易见的，各个企业在自己转型的修炼之中，都需要把战略意图落地，需要把知识和态度变成真正让变革得以实现的力量，《华为训战》是非常有意义的参考。
杜俐达能饮料（中国）HR副总裁
吴晓波《华为管理变革》作者，浙江大学社会科学学部主任、浙江大学求是特聘教授
华为训战在业内大名鼎鼎，但此前除了“训对准战”“仗怎么打，兵就怎么练”之外，其实很少看到系统的阐述和交代。这本书填补了市面上这一领域的空白，而且作者来自训战的摇篮——华为大学，在这个领域有深厚的专业功底和实践积累。
许芳TCL大学执行校长
感谢庞涛能够结合自己的项目实践和思考，把训战的方法总结出来，分享出去，惠及整个行业。“仗怎么打，兵就怎么练”，如此质朴的语言却蕴含着学习和训练的深刻洞见。“大道至简，悟在天成”，而本书就是帮助你领悟训战真谛的一把钥匙。
王斌蒙牛集团总裁助理，华为消费者业务原东北欧负责人、荣耀品牌原营销负责人
庞涛是和我同一年加入宝洁的销售管培生。在经历了宝洁多年的销售管理实践后，他决定按照自己的兴趣转向培训和人才发展领域。这本书不光是他对在华为大学参与设计各类训战项目的总结，也是他在操盘多年外企和华为企业培训工作后，对到底什么样的企业培训才适合未来中国企业的思考。我向那些负责中国企业培训的专业人士，同时也向那些希望了解华为成功秘密的普通读者推荐这本书。
张帅新希望乳业副总裁
庞涛的书，给了培训的千古难题“培训的作用如何评估”一个实实在在的答案。其实，这个问题一直以来还是个问题，就证明有些最根本的东西，在一开始就缺位了，在过程中与部门墙之间迷失了。“仗怎么打，兵就怎么练”的逻辑与方法，对于企业的作用是显而易见的，各个企业在自己转型的修炼之中，都需要把战略意图落地，需要把知识和态度变成真正让变革得以实现的力量，《华为训战》是非常有意义的参考。
杜俐达能饮料（中国）HR副总裁
