---------------------------组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀 （第2版）---------------------------
中国企业站起来！这是20世纪80年代我在香港念大学时的梦想和渴望。1981年的圣诞假期，我第一次踏进内地，通过参加香港大学的学生交流团，我来到南京大学和清华大学进行学术交流。这次交流活动让我感到非常震撼，通过与内地学生一起唱歌、聊天和生活，我深刻地体会到我是一个中国人，而不仅仅是香港人。接下来的几年时间，我不断到内地旅游、交流和调研，深刻地感受到中国地大物博、资源丰富，然而如何调动人的积极性，如何通过有效的方法进行管理却是中国社会面临的普遍挑战。大学三年级，为了响应邓小平建设四个现代化的号召，我决定攻读管理学博士，以专业知识帮助祖国的经济发展。
1986年我获得美国密歇根大学商学院全额奖学金赴美攻读博士，在那里得到戴维·尤里奇（Dave Ulrich）、韦恩·布罗克班克（Wayne Brockbank）和诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）几位世界级人力资源管理大师的启蒙，对战略人力资源管理产生了浓厚的兴趣。在密歇根就学期间，除了巩固和提升学术理论基础以外，更蒙几位恩师器重，使我开始参与管理咨询顾问工作，为美国《财富》500强企业提供服务。1990年毕业后，我在美国执教多年，1996年被密歇根大学派回香港，负责该商学院的亚太区业务。1998年下半年，应宏碁集团创办人施振荣的诚邀，我到台湾创办集团企业大学——宏碁标杆学院。2000年年底，宏碁集团的业务发展遇到重大挫折，我临危受命，被调回总部担任集团首席人力资源官，协助施振荣发动和进行世纪变革，并建立以绩效、客户和执行力为导向的企业文化。
2002年下半年，宏碁集团转型取得阶段性成功，我决定功成身退，重新回到学术界，以便整理和分享过去十多年来在企业实践、管理咨询和教学研究的心得。由于在1997年我曾代表密歇根大学担任中欧国际工商学院学术委员会的委员，期间应邀以客座教授身份任教，对中欧的学术氛围留下了美好回忆，所以在2004年我决定正式加入中欧，举家迁到上海，重新全职任教，不知不觉间，5年时间又匆匆而过。
从1981年第一次踏进内地到现在定居上海转眼已经快30年了。在这期间，我见证了国家、企业、人民的崛起和强盛。建设四个现代化的目标实现了！我的管理学博士学位也拿到了！中国企业经过30多年的改革开放在世界舞台上也站起来了！但是，在未来的30年中，中国企业要进一步在世界舞台上与世界一流企业同台竞赛，赢得全世界客户的信赖和尊敬，总是依靠低成本的制造能力和廉价的劳动力是不够的，必须发展高价值的创新和服务能力，并发挥中国丰富的知识型人才的聪明才智和团队战斗力。与企业的硬实力（如资产、资金、厂房设备、渠道等）相比，软实力（如知识产权、品牌、人才、文化、组织管理等）的提升，将是企业在新的知识型经济中取得胜利的更为关键的因素。
组织能力的“杨三角”是我多年来结合学术理论和企业实践，自主开发形成的组织分析和诊断框架，是系统地提升企业软实力和团队战斗力的管理工具。在美国密歇根大学、宏碁标杆学院和中欧国际工商学院的十多年教学中，这一理论框架和工具在成千上万人次的高管培训中，一次次地被大家认可，尤其在中欧多年的教学过程中，无论在CEO班或EMBA班，获得学员们的一致口碑。通过教授组织能力“杨三角”这门课，我多次获得中欧年度“优秀教学奖”，被学生们评为“最受EMBA学生喜爱的教授”，并在2009年获得最高终身教学荣誉——中欧教学名师奖。此外，组织能力的“杨三角”在实践中，提供有效的变革方向和行动方案，帮助国内外多家企业通过改善提升组织能力，实现了快速成长、扭亏为盈或战略转型，其中包括了为本书作序和推荐的众多企业家和总裁所领导的公司。尤其值得一提的是宏碁和腾讯这两家企业，我亲自以“杨三角”为它们比较系统和长期地制定了建设组织能力的方案，并取得了良好的效果。因此，我确信这本书所提出的思路和工具能为中国更多企业家、高层主管、部门经理和人力资源从业人员提供切实的帮助，让“杨三角”对中国企业在世界舞台上的崛起做出更大的贡献。这正是我多年以来的梦想和渴望，也是我正式让这本书面世的最终目的。
本书共有11章，将分别讲述有关组织能力的内容。第1章先分析当今中国企业在这个历史契机下所面临的机遇与挑战，从而说明组织能力建设的迫切性。第2章介绍组织能力的内涵和建设。第3～9章讲述如何打造组织能力的三个支柱：员工能力（第3～6章）、员工思维模式（第7章）、员工治理方式（第8～9章）。第10章探讨移动互联时代企业成功的关键和组织能力建设的新特征。第11章指出中国企业如何实现经营战略和组织能力的跨越，成为世界级企业。
最后，这本书得以成书出版并非仅凭我个人的智慧和努力，必须要感谢多位老师、企业高管和同事多年来的支持和协助。首先，我要感谢密歇根大学的三位启蒙老师戴维·尤里奇、韦恩·布罗克班克和诺埃尔·蒂奇，他们多年来一直指导我、鼓励我，并提供了很多学习和发展的机会。其次，我也要感激我在企业界的“老师”施振荣董事长，虽然从职位上讲，他是我的上司，但在多年来的工作互动中，他是我学习企业战略思考、企业文化建设、高管激励管理的最好的老师，他个人的待人处事方式、不留一手的作风也是我很好的学习榜样。此外，我的“杨三角”理论得以不断优化，实有赖于和各行各业的众多企业高管长期的互动与多年来的案例研究积累，在这里也要特别鸣谢为这本书作序和推荐的企业家，以及在本书中我引用的多家杰出中国企业和企业家。
本书的修改再版和案例更新，我的研究助理沈磊博士起了关键的作用。中欧国际工商学院出版社的胡峙峰和机械工业出版社华章公司在这本书的出版过程中提供了非常专业的协助和指导。最后，我要特别感谢我的太太Jenny，因为她20年来都无怨无悔地与我到世界各地生活，除了照顾好家庭和儿女使我无后顾之忧以外，一直默默地支持和鼓励我，使我在工作上可以更专注，帮助更多的企业。
最后，谨以此书献给正在努力打造世界级企业的诸位中国企业家和高管，你们的奋斗正在改写着中国的历史，你们提高了中华民族的自豪感，在你们的推动下，中国必将更加繁荣富强！
2015年5月于上海
---------------------------赢在组织：从人才争夺到组织发展---------------------------
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我们是人力资源行业的观察者、倡导者、挑战者、研究者和鼓动者。在过去的30多年中，韦恩·布鲁克班克和戴维·尤里奇一直在密歇根大学罗斯商学院以及他们的私人咨询机构从事人力资源行业的研究、写作与培训工作。大卫·克雷先斯基和麦克·尤里奇已经取得了组织和人力资源学的博士学位，为人力资源的研究贡献了严谨的理论成果。
作为资深及新晋的人力资源倡导者，我们想要分享对现今人力资源行业的一些设想。以下六个设想构成了本书的基础和主要内容。
（1）人力资源至关重要。根据个人经验和实证数据，我们坚信人力资源对于业务至关重要。韦恩曾和许多世界领先的公司有着深度的咨询合作，结果表明，当今的人力资源工作影响着企业战略，帮助企业达成目标。他关于信息和文化的研究发现了人力资源能够真正创造价值的一些新方式。戴维关于领导力资本的研究表明，领导力质量影响股东回报，人力资源从业者从中得到了可以用市场价值衡量他们工作的启示。大卫·克雷先斯基和戴维的研究显示了人力资源在公司业绩表现上的经过验证了的影响力。
（2）人力资源研究是必不可少的。我们坚信经过实证的非量化的信息。我们看到很多推动人力资源做更多数据分析的努力，这是一个好现象，只要这些分析能够提升业务表现。很多时候人力资源的数据分析只关乎人力资源自身，而与业务无关。在人力资源决策如何影响业务结果方面，大卫·克雷先斯基和麦克的研究有超凡的严谨度，并提供了有效的信息。人力资源、战略和组织方面的文献也有很多关于人力资源、人力资本及战略人力资源的研究。当这些研究与人力资源的现象结合起来时，就格外有用，能带来严谨的发现。大卫·克雷先斯基和戴维发表的关于人力资源时效性及严谨性研究的论文赢得了2016年《管理展望》学术杂志的最佳论文奖。
（3）人力资源专业人士在变化中。我们培训过成千上万位人力资源专业人士，在此过程中我们意识到人力资源部、人力资源专业人士及其工作方法都有了质的提高，但比我们希望的慢。人力资源从业者20-60-20的业绩分布依然存在。20%的人非常出色，能够创造真正的价值。我们要做的是不要妨碍他们，向他们学习；另外20%的人是滞后者，不能或不愿在人力资源领域帮助实现业务结果，我们不能让他们阻碍我们；60%的人是愿意学习的，并朝着成为更有影响力的专业人士的方向前进。我们也愿意和这些有目标且愿意学习并改进的人一起努力。
（4）人力资源部和工作正变得日益重要。很多年来我们都在研究人力资源部和工作方法的转型。我们曾经倡导人力资源的组织架构要和业务的组织架构相匹配，人力资源的工作要为业务问题提供整合的解决方案。人力资源部加上有胜任力的人力资源专业人士就能组成更强大的人力资源职能部门。我们还认为，组织能力（文化）比个人能力更加重要。
（5）人力资源同行都非常有才华。我们曾有幸和世界上超过80个国家的杰出人力资源工作者共事。他们中有些来自曾与我们在人力资源胜任力研究中合作过的22家伙伴协会，还有些同行是新思潮的引领者，他们的想法常常给我们带来灵感。他们的工作已成为我们的一部分，我们希望能在此向他们表达谢意，我们的研究离不开他们的见地和思想。
（6）人力资源是一门充满活力、积极创新的学科。在人力资源行业中不断涌现的新思潮总让我们惊叹。在30多年的人力资源胜任力研究中，很多当时的新话题现在已经成为人力资源的基础内容（比如业务伙伴、战略人力资源、人力资源战略、人力资源转型和人力资源附加值）。我们仍然在为人力资源下一步将如何产生价值而感到兴奋不已。我们曾有幸参与了人力资源认证协会（HRCI’s）的《人力资源崛起》一书的编写，在此书中，思想领袖提出并预测了一些新兴的议题。我们希望能够继续对未来趋势保持前瞻性，拓展这个行业的疆界，我们经常称这种以未来为导向的预测行为为“栽种幼苗”。
怀揣这六种设想，我们就摸着石头过河了。我们的一些工作植根于有深度的咨询活动，比如当我们受邀从人力资源的角度解决悬而未决的业务问题时；另外的一些发现则来自聆听善于思考的人力资源领导者关于如何扩大自身影响力的讨论；还有一些是在向小型或大型团队做演示时，通过苦苦的思索冒出来的新火花。我们试图把这些个人的经验和严谨的研究相结合，在过去30年中，我们做了七轮人力资源胜任力研究。这些研究探索了人力资源专业人士驱动个人和组织绩效所需的各项胜任力。进行实证研究意味着要问对问题，取得大量的回复和样本，从而分析数据来辨别趋势。
在第七轮研究中，我们希望提出一些能涵盖人力资源专业人士胜任力和有效人力资源部活动两方面的创新性问题。我们现在的研究相比于过去的几轮更进了一步，审视了人力资源个人胜任力和人力资源部作为一个整体活动的比较结果。换句话说，我们探讨了个人以及人力资源部作为一个单元分别是如何为业绩做贡献的。
我们发现，组织的影响力是个人的三四倍（整体大于局部）。这个发现直接引出了此书的书名“赢在组织”，副标题是“从人才争夺到组织发展”，表达了我们认为“人才战”这个热门话题可能是被过分渲染了的观点，在现今的商业环境中这会把人力资源从业者引入歧途。拥有好的人才当然很重要，但如果人力资源部没有适当的组织架构和这些人才一起做点什么，那么也会错失良机。
通过分析数据，我们找到了可以问或应该问的问题。在22个地区合作伙伴的帮助下，我们有了一个很棒的数据库，它是人力资源领域里最好的数据库之一。我们的分析带来新发现，这些发现将继续重塑人力资源这个行业。
我们对这项研究中的众多赞助者和支持者深表感谢。在过去30年中，
罗斯商学院高管教育（特别是Melanie Barnett）和RBL集团（特别是Norm Smallwood）一直在财力上支持我们的研究。其中的主要研究者没有一个人拿过一分钱工资或分红，却为这个行业的完善奉献了数千小时的工作。在这轮研究中，我们要特别感谢：
Jacqueline Vinci—项目管理；
Dave Gutzman—CustomInsight公司。
我们希望你能强烈地体会到在本书中我们的首要使命感，即进一步确立人力资源作为重要业务战略伙伴的地位，全面实现人力资源创造更伟大组织的角色，这样的组织比所有“员工”的总和更强大，业绩更卓越。
---------------------------绩效使能：超越OKR---------------------------
找寻绩效管理的第一性原理（节选）
---------------------------重新定义人才评价---------------------------
2018年是我国改革开放40周年，2019年是我个人学习和研究心理学的第40年。放在历史的长河中，40年如沧海一粟。然而，对我个人来说，这是见证国家发展奇迹的40年，也是亲历心理学从社会上少有人问津的冷门到现如今趋之若鹜大热的40年，更是有幸置身心理测评与人才评价事业不断升级发展的40年。
还记得第一次运用心理测评进行人才评价的相关工作是在1986年，当时的我刚刚研究生毕业，做的第一个工作是代表“北京师范大学心理测量与咨询中心”—中国第一家专业心理服务机构，为秦皇岛开发区第一家合资企业“秦皇岛邦迪制管有限公司”的流水生产线员工进行包括手眼协调和性格等方面的综合测试，将结果传真到澳大利亚心理公司（简称澳方），根据其反馈的评价决定员工的去留。由于澳方的评价报告十分昂贵，时任人事部长的商先生询问我们能不能根据测验数据出具同样有效的评价报告。由于测评工具和整个测评系统是澳方设计的，我们并没有各个测验的常模等技术资料，我只能答应研究一下，试一试。结果是积极的。随后五年，该公司所有新招收的员工以及新建分公司员工的心理测试和评价任用工作都由我们承担了。这件事真正让我认识到心理学及其测验研究不仅仅是大学象牙塔里讨论和发表论文的问题，选对人、用对人更是可以直接转化为现实生产力，推动现代企业的良性发展。
21世纪之初，“Talent War”（人才战）成为世界各大公司无法回避之战，心理测评和人才评价正式进入中国经济发展的大舞台。在这个充满动荡、不确定性、复杂且边界模糊的新时代，如何练就一双慧眼，在茫茫人海中识别出那些“对的”或者“更可能成功”的人，人才评价已经超越了只是一项高难度的专业技术工作范畴，成为奠定可持续发展的必要基础。
本书的写作初衷不是书写一部学术性的专业论著，而是总结我们在人才测评工作上的经验，分享各种真实的案例与心得，避免可能出现的问题，以供企业的中高层管理者、人力资源专业人士和有兴趣的读者借鉴与参考。
本书历时两年，十分感谢机械工业出版社华章公司的支持，尤其是本书策划编辑张竞余先生的信任和耐心，使本书的出版成为可能，没有你的理解和支持就没有这本书的出版。特别感谢我的恩师张厚粲先生多年的培养，她给予我不懈的鼓励和精神支持，不仅亲自为本书写推荐序，还认真阅读本书并提供了大量修改意见。真诚感谢我的同事和亲密战友张昕女士与高喜乐先生，正是你们的奋笔疾书和深入企业一线的实战总结，让抽象的理论变得简明易懂，案例翔实而清晰。感谢单明露女士细致的资料整理和不厌其烦的修订与编辑工作，以及梁瑜女士和韦荣健先生对本书写作提出的好建议。最后，特别感谢远在美国的王炜博士和冯刚博士在百忙之中飞跃大洋给我们详细地介绍和展示新的测评技术及其应用进展，为本书注入了诸多前瞻性的展望。非常感谢秦弋博士在深圳组织各个方面的专业人士参加研讨会，为本书的新技术展望部分出谋划策。
闫巩固 博士
2019年1月
---------------------------薪酬激励新实战：突破人效困境---------------------------
本书的立项和写作前后历经了三年时间，在一个追求速度的快餐文化时代，花费这样的时间、精力写一本主题并不时髦热点的专业书，似乎不是一件高性价比的事。
而让习惯了碎片化阅读的现代读者坐下来慢慢学习这本书的理念、工具和实战案例，如果没有足够的理由，我相信也是很难做到的。所以，我想有三个问题必须要回答：
我们为什么要写这本书？
你为什么要读这本书？
你怎么读这本书？
我们为什么要写这本书
第一，现在该写
诚合益咨询成立三年多来始终专注人员激励领域的咨询，核心顾问的从业经验都在十年以上，主导过的管理咨询项目上百个。在这些项目中和项目外，我们被问到最多的问题都与薪酬激励相关。薪酬激励的重要性自然不用强调，但这样频繁被问及并不仅仅因为其重要性，更因为其复杂性。归根结底，薪酬是唯一联结“最追求效率的财务结果”和“最追求公平的人性感受”的事物，这种公平和效率的内在矛盾让大量企业在处理薪酬激励问题时充满困惑、纠结并常常掉落陷阱。
而新形势下，企业由粗放式的外生式增长转向精益化的内生式增长，再加上人力资本重要性愈加提升，让薪酬激励的复杂性问题更加突出。在这个时代，企业家们更要精打细算，一分钱花出两分钱的效果来，因此对薪酬激励的要求越来越精细和定制化。
在这种背景下，企业急需一个能解答大多数薪酬激励问题的完整体系。
第二，我们想写
这是一本掏心掏肺的书。
相信你读完这本书一定会回来给这句话点赞。如果不是因为格调不够高雅、听起来不够专业，我们本来想把书命名为《薪酬激励体系设计一本通》。因为根据我们对人力资源行业的深度了解，在设计框架完备性和实用性上能与这本书相比的薪酬激励类书籍，暂时还没有。
在现在这样信息泛滥的时代，很多知识、案例、方法、工具在网上都能找到，但问题是，网络资料缺乏逻辑框架的完整性，缺少案例的针对性。很多企业家和HR常在微博、公众号等渠道看到知名企业案例，精彩之处击节赞叹，恨不能立刻效仿。仔细思考之下却无奈放弃，因为企业情形不同，难以套用。缺少方法论框架指引的案例，对实操者而言比一本故事书好不到哪儿去。我们也经常能看到介绍工具方法的文章，可惜都是点状知识，背后逻辑、适用条件、成本风险一概不清，谨慎务实的人哪敢随意使用？
市面上已有的关于薪酬激励的书籍并没有解决这些问题，要么运用的还是一些陈旧的理论或工具，要么只是堆积了几个企业的个案解决方案。前者已经无法指引新形势下的企业应用，后者更是不能匹配企业的实际需求—甚至案例还不如网络上的丰富。
作为咨询顾问，我们在过去的成长过程中，其实吃够了资料不够系统和不够实用的苦，我们也特别希望有一本书能给读者提供薪酬激励体系设计的整体思考框架和方法论，并结合案例充分解读各种方法及适用场景，让读者在书中模型框架和方法流程的指导下，可以结合企业实际战略及业务场景，定制合理有效的解决方案。既然没有，那我们自己写。
坦率地说，一个把本书吃透的人，就已经具备了转型咨询顾问的专业技能和思维方式。所以我们说，这是本掏心掏肺的书。
第三，我们能写
这本书并不是凭空写出来的。
如果是为了一定要出一本书，我们可能不会这么晚才写出来，出书这件事对于品牌形象的塑造很有利，越早越有利。而基于我们在薪酬激励领域积累的经验，东拼西凑出一本质量还不错的书并不难。
但我们准备并打磨了三年。这三年间，我们的方法论体系和咨询案例陆续走进高校MBA课堂、大型集团企业HR条线培训班，同时我们自己持续开设了30多场公开课，以及50多次沙龙分享活动。在这些课程和分享中，我们经历了数千名学员的互动和建议反馈，课程内容也迭代数稿。无论哪一版的课程，都受到了学员们的高度肯定，很多人表示我们的课程实战性很强，可操作性很强，但因为课程时长限制，很难快速消化和应用学到的内容—如果能有本书就好了。好，现在有了。
这本书正是基于公开课和分享中千锤百炼的内容扩展而来的。
你为什么要读这本书
四大推荐理由
本书搭建的薪酬激励设计框架和方法论体系经过大量实战检验和论证，有四个理由让这本书成为薪酬激励领域的必读书。
（1）原创模型和框架
为了实现整体性、系统性这样的目标，我们精心总结和提炼构建了原创的“六维动态薪酬激励模型”，让整个薪酬体系设计过程清晰易懂，不再有秘密。同时，在每个模块中，我们都为读者梳理了完整的思考框架和选择逻辑，比如“六维薪酬诊断模型”“薪酬策略定位模型”“薪酬体系设计三要素”“绩效奖金策略选择模型”“动态定薪与调薪模型”“激励期望模型”“薪酬激励体系设计六步法”等，让读者可以结合企业实际场景合理选择和定制方案。
（2）沉淀于咨询实战
内容来自在全球范围内应用的成熟方法工具和中国本土近百个薪酬激励咨询实践案例的融合、提炼，兼具先进性和实用性。
（3）锤炼于培训分享
历经30多场公开课、50多场沙龙分享、两大高校MBA课堂，以及中国航天科工集团、人人车、丰盛集团、苏豪国际、金鹰集团等集团型企业内部培训，最终锤炼打磨出了本书核心框架和方法论。
（4）助力于专业实操
“授人以鱼，不如授人以渔”，让读者一步步掌握咨询顾问的思考框架和工具方法，同时结合丰富的案例，掌握大量实用工具、表单，以不变应万变，形成自己的软技能。
对老板、业务管理者与HR的价值
总的来说，阅读本书，你将获得：
系统性的流程，而不是碎片化的知识。
丰富的实战，而不是理论。
科学的方法，而不是方案。
严谨的思考模型，而不是个体案例。
咨询顾问的思维框架与工具方法。
当然，本书对于不同的人群也有不同的价值。
（1）对于老板
薪酬激励体系是企业的核心机制和顶层设计，通过本书的阅读（尤其是我们推荐的重点内容阅读），能够帮助你厘清关键思维，明确企业薪酬激励策略，为HR搭建相关体系提供明确指导，并且懂得如何判断HR提交方案的合理性与有效性，让所有员工理解企业激励导向，避免钱花出去了但激励效果不佳甚至负面的情况，提高人力资源投入产出比。
（2）对于业务管理者
薪酬激励体系是引导员工行为的关键手段，通过本书的阅读（尤其是我们推荐的重点内容阅读），能够帮助你了解薪酬激励的核心理念与方法，快速地理解优化企业薪酬激励体系，更好地向员工传递和澄清公司激励导向，甚至在需要的时候能够自主制订或提出更有效的奖金激励方案，提升对团队人员的激励效果。
（3）对于HR
绝大部分企业HR很少能有机会参与系统性的薪酬激励体系变革，因此普遍缺乏整体的思路和具体的方法技能。本书给的不是个案，而是薪酬激励设计的思维框架和方法工具，可以帮助你掌握基于企业战略设计合理有效的薪酬激励体系的专业技能，快速提升你的专业技能，助力职业发展。
你怎么读这本书
本书一共分为十章，具体章节内容与逻辑如下。
第一章：阐述薪酬激励体系的本质及在整体人力资源体系框架中的定位，结合企业实际案例，总结了六大薪酬激励痛点，并提出本书的核心模型—六维动态薪酬激励模型。
第二章：参照六维动态薪酬激励模型的框架，从战略、平衡、竞争、激励、成长、政策六大维度，对企业薪酬激励现状和问题进行诊断，为下步体系优化打下基础。
第三章～第七章：分五章从六维动态薪酬激励模型的六个方面展开，以真实案例切入，从理念到模型/思考框架，再到具体方法和工具，中间穿插各种知名标杆企业及管理咨询案例介绍，逐个分析薪酬激励体系设计的关键步骤。
第八章：总结薪酬激励体系设计与变革流程，系统性梳理和呈现薪酬激励体系设计与落地的具体流程及注意事项。
第九章：对薪酬管理中的普遍性难题进行解答，比如“先分后干”还是“先干后分”、新老员工薪资差异、HR和业务管理者在定薪调薪中的角色、如何激励“老带新”等。
第十章：展望互联网时代下的薪酬激励发展趋势，为企业在员工激励全面性和创新性方面提供思路。
如果你是老板或业务管理者，建议你重点阅读：
第一章—了解薪酬激励的六大核心痛点及六维动态薪酬激励模型。
第三章—了解如何基于公司战略选择企业薪酬策略定位。
第五章—了解如何选择并设计更具激励性的绩效奖金关联机制。
第七章—了解薪酬政策的公开清晰对员工激励的重要性及具体做法。
第十章—了解互联网时代下的薪酬激励发展趋势。
每章开篇的导读。
如果你是HR，给你的阅读建议：
如果你的需求是系统性了解薪酬激励体系设计的流程和步骤，建议先阅读第一章和第八章，然后再进入每章的阅读。
如果你的需求是了解某个关键流程的具体实操方法案例，建议直接进入相应章节。
其他情况，建议从第一章开始阅读。
---------------------------识人的智慧：人才评鉴方法与工具---------------------------
作为中国具有代表性的专门“看人”的公司，我们对组织价值的衡量具备独特的视角，即通过“表内资产”和“表外资产”来衡量和预测一个企业的潜力。
表内资产通过财务报表反映企业价值。比如企业的营业收入、利润、现金流、应收账款、资产负债率和投资回报率等，这些数字通常是董事会和高管最关心的指标，也是通常意义上进行人才价值评估的业绩指标。这些指标反映了一个企业经营发展的基本面，我们称之为“硬指标”。
假设我们需要购买一只股票进行投资，一定不是仅看这些“硬指标”和基本面，而是需要关注这个企业大量的“软指标”和未来发展面，以作为判断依据，例如企业的高管团队、研发体系、经营管理理念、组织架构和企业文化等。这些“软指标”并非通过财务报表进行核算，却对企业的经营发展具有根本性的深远影响，因此我们称之为“表外资产”。
表内资产和表外资产相互影响，共同构成了完整的组织价值。站在人才管理的角度，我们就是通过科学的理念方法触碰企业发展的“人才加速键”，通过提升表外资产，促进组织价值的整体发展。
今天的商业环境与三四十年前大相径庭。在中国刚刚改革开放的时候，全民正在经历物质匮乏时代所带来的消费饥渴。在这种大的时代背景下，改革开放的政策为企业的发展提供了土壤和环境，有胆识、有头脑的创业者，只要能够解决资金和政策的问题，就能踏上掘金之路。
然而在“热钱”席卷全球的今天，资本早已不是企业发展最关键的要素，“独角兽企业”绝对不是光靠砸钱就能产生的。人才活力、技术创新这些表外资产，才是资本最在乎的发展要素。传统企业也面临同样的问题，那些脑袋长在自己肩上、腿长在自己身上的“流动资产”，并没有被企业真正掌控。
睿正咨询（北京睿正人才管理咨询有限公司）有个三“才”理论，即“人材-人才-人财”。第一个“人材”是通过对“种子”与“苗子”的评鉴和预判，将其放在最适合的环境里发展，首先产生“好材料”的价值。第二个“人才”则是人尽其才、才尽其用，通过合理的人岗匹配与潜力挖掘，提高人力资本的配置效率。第三个“人财”是由人直接创造财富，无论是管理创造价值还是技术创造价值，抑或是通过各种智力资本产生的投资收益，都是这个阶段组织与人才共同成长、加速发展的双赢结果。
人才要为我所有，更要为我所用。从“人材”到“人财”，是持续的人才发现和经营的过程。在这个价值创造、价值评价和价值分配的过程里，为了更好地使用人与发展人，离不开科学的人才评鉴—从管理目的出发，落地于人才管理举措，服务于业务和战略发展目标。
基于和客户长期共同的摸爬滚打与实践积累，我们编写了本书。在当前推进人才评鉴科学高效发展的关键时期，我们希望通过整理和分享实践经验与心得，增进企业管理者对人才评鉴工作的认识，强化“应知应会”；帮助企业在人才评鉴实践中更好地进行制度、组织与技术建设，兼顾成本与效率，少走弯路，实现长足进步。
本书不是一部学术专著。我们希望它具有一定的理论基础，更具有从实践中来、到实践中去的扎实“地气”，有教学相长的交流诚意，有关注人性的立足根基。
本书第一篇“人才评鉴的价值与地位”，回顾了中国古代人才评鉴历史以及西方近代人才评鉴的发展，从工具方法之外看东西方人才评鉴实践的共性与差异；结合调研数据和企业痛点，探讨人才评鉴在人才管理工作中的地位与价值，分析国内人才评鉴的现状与发展趋势。
本书第二篇“人才评鉴评什么”，在尊重人才发展规律的基础上，基于人才聘任、激励以及人才发展的应用需求，探讨人才标准的构成要素，梳理人才标准的方法，回答“我们需要什么样的人才”的问题，并介绍特定人群的人才标准。
本书第三篇“人才评鉴怎么评”，对于人才评鉴如何设计、如何实施等进行介绍，包括制度准备、组织准备和技术准备等方面；结合企业实践案例，重点对技术准备中多种工具的设计开发方法进行介绍。
本书第四篇“评鉴结果输出与应用”，介绍如何基于人才评鉴过程的信息收集输出评鉴结果、如何将人才评鉴结果应用于人事决策和人才发展，以及如何持续跟踪与挖掘利用人才数据。
由于时间仓促，错漏在所难免，希望各位同行不吝指正。
---------------------------重构绩效：用团队绩效塑造组织能力---------------------------
重构绩效，用组织能力去竞争
李祖滨
南京德锐企业管理咨询有限公司董事长
企业怎样迎接中国更大程度的改革开放
2019年的春天，中国企业在历经了中美贸易摩擦、国家去杠杆政策的经济压力后，对未来的经济环境有了更多的期待。习近平主席在博鳌亚洲论坛上的讲话，将改革开放定位为中国“第二次革命”，进一步表明了中国深化改革、扩大开放的决定：在坚定不移坚持“改革开放”的基础上，进一步深化扩大“开与放”，让世界有更多的机会吸收和借鉴中国的发展经验与成果。无论世界格局如何变化，中国经济各个领域都会比以往有更大的对外开放的程度，中国在知识产权保护等市场规范方面的完善程度也都会大大提高。作为中国经济重要载体的中国企业将面临真正的国际化竞争，那些仍寄希望于国家政策照顾、商业机会寻租，不注重内部管理的企业，将面临巨大的生存挑战，其生存与发展将会越来越艰难。
在中国传统文化和西方管理理念两股力量的拉扯下，中国企业的内部管理水平呈现出明显的三阶段差异：少部分先进企业已经进入了现代管理阶段，这些企业关注规范和效率，更重视文化和人的发展；一部分企业处于科学管理阶段，这些企业更加依赖流程和制度，但管理上缺乏对人的复杂性的考量而过于刚性；然而，更多的中国企业，尤其是大部分的中小企业仍处于经验管理阶段，凸显出管理者“唯经验和权威”的“家长做派”。无论是科学管理还是经验管理，都体现出中国企业在内部管理方面不同程度的简单粗暴，而其中最为明显的，莫过于对绩效考核的过度使用。
这样批判“绩效过度”绝非危言耸听
在企业管理方面，企业犯的最普遍的错误，就是绩效考核过度。
许多企业做到上亿规模就难以继续成长，重要原因之一就是“绩效考核过度”，卡住了组织能力成长的脖子。
我从事人力资源管理咨询工作十多年，深知最难影响客户转变的就是绩效管理的理念。
我将中国企业的绩效考核过度总结为五个方面：“过频”“过繁”“过细”“过散”“过偏”。表象背后的原因是中国企业对绩效管理的认识存在严重误区，把绩效考核当作最重要甚至唯一的管理工具，然而“对绩效考核的重视”未能将这些企业引上通往成功的道路，反而使它们面临重重障碍，举步维艰。
中国企业为什么如此依赖绩效考核
中国人力资源网曾对1200余家企业进行了绩效管理认知调研，调研结果显示，对其自身运行的绩效管理感到满意的企业只占17.6%，而对绩效管理感到不满意的企业高达71.7%。中国企业界对绩效管理的满意度如此之低，却还有这么多的企业仍在坚持实施绩效考核，并且在中国的文化、教育、医疗、体育等事业机构甚至政府职能机构继续推广蔓延，这究竟是为什么？我们分析有以下三个主要原因。
“承包制”成功路径依赖
在中国经济改革开放的前10到20年，绩效考核曾经是打败“平均主义”的利器，民营企业率先打破平均主义的“大锅饭”，将工资与业绩挂钩，用奖金、提成拉开员工收入差距，相比于依然采用平均主义分配方式的国有企业和事业单位，民营企业的效率大大提升，有了更强的竞争力，赢得了发展。于是，绩效考核成为企业先进管理方法的代表。然而时过境迁，近20年以来，从企业外部环境看，当年依赖“平均主义”的竞争对手现在都在使用拉开收入差距的绩效考核，考核的竞争优势不复存在。从企业内部看，很多企业的发展规模已经不再是初创时期的十来人、百来人，而是上千人甚至上万人，企业的竞争力越来越依赖于内部协同效率和组织能力，但这种复杂的协同效率和组织能力是无法仅仅依靠绩效考核就能自然生成的。相反，考核过度在一定程度上正在掣肘企业协同效率和组织能力的提升。
如果现在的企业继续简单粗暴地使用绩效考核，就等同于在用已经过时的武器与具备强大组织协同能力的高效率、国际化的企业竞争，实质上是犯了“刻舟求剑”的错误，显然是不可能取胜的。
中国人的面子问题
中国人爱面子、讲人情，管理者不愿意当面指出下属的工作差错和存在的问题，更希望通过工具、数字等“客观”地呈现员工的工作问题，而且会尽可能回避与员工当面沟通如何进行绩效改进。过度强调“用数字说话”“用业绩说话”“让系统自动计算”“让机制保持公平”，实际上暴露出企业内部管理的乏力。其实企业的很多问题，特别是对人的管理问题，是无法通过公式计算来衡量好坏的，而是倚赖于管理者自身的管理水平和能力。但就因为面子问题，中国企业在绩效考核过度方面陷得更深，损失更大。
急功近利求快钱
由于中国经济黄金30年（1978～2008年）机会多，钱好赚，乘着改革的大势很多企业不需要通过精细的管理也能赚到钱，简单粗暴的奖金、提成方式在短期内对员工能够产生较好的激励作用和管理效果，很多企业也就不愿意花费时间和精力再去做好精准选人、人才培养、企业文化、流程改进、产品研发、品牌建设等能够提升组织能力的关键要点。但是2008年金融危机的到来，改变了整个外部经济环境，求规模、赚快钱的日子已经过去，企业之间的效率竞争将决定企业的生死和发展，过度依赖绩效考核而忽视组织能力建设的企业在市场上将失去竞争力。
走出绩效过度的旋涡，走向团队绩效
企业如何摆脱“绩效过度”带来的重重掣肘，回归绩效管理的本质——目标的达成？答案是：实施团队绩效。什么是团队绩效？从根本上讲，团队绩效就是公司全体员工把公司目标、团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要任务，公司对员工的激励要以公司目标和团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要依据，从而帮助公司塑造组织能力，持续做大利润。团队绩效的核心要点是，不再纠结于对个体业绩和奖金的考核与计算，一切激励的出发点是团队总体目标的实现。实施团队绩效，不是单一的绩效管理那么简单，企业要在选人、战略、沟通、评价、分配和文化等方面形成一体化的管理体系，只有这样才能塑造团队成员的统一行动，形成强大的组织凝聚力和生命力，推动团队目标的高效实现。
实施团队绩效，有以下六个步骤：
（1）选人上，打造先公后私的团队。
（2）战略上，达成共识，力出一孔。
（3）沟通上，向团队赋能。
（4）评价上，实施人才盘点，打破大锅饭。
（5）分配上，激励共赢，利出一孔。
（6）文化上，培育同舟共济的团队文化。
这一团队绩效体系将在本书的第2章至第8章展开论述。
实施团队绩效需要理念的转变
实施团队绩效，理念转变重于方法的实施，企业需要在三个方面进行转变：
一是从线性思维到系统思维的转变。许多企业已经走过了生存期，从小规模走向了中大规模，进入寻求持续发展模式的阶段。早期基于快速扩张业务、占领市场的需要而采用的简单的、针对个体的绩效考核和激励模式，在企业进入规模期之后不再奏效，企业盈利越来越依赖于整个组织系统各要素之间高效的协同作用，这就需要企业用系统思维打造企业的组织能力，确保组织持续成长。
二是从急功近利到长期主义的转变。企业对绩效考核偏好的根源在于急功近利，仅仅关注眼前、当年的盈利，而忽略长期的、可持续的发展。以长期主义赢得企业持续的增长才是21世纪企业的竞争之道。
三是从科学主义功利到人文主义从容的转变。近代科学带来的工业革命大大提升了人类发展的速度，但同时也加剧了人类在物质上的过度追求。绩效考核过度也是人类科学主义过度的体现，过多地用金钱激发个人对物质追求的欲望，表面上效率在提升，却以牺牲企业文化、人才培养、知识沉淀和团队协作为代价，破坏了企业长期、可持续发展的能力内核。
人的需求的变化对管理模式产生了巨大的影响。过去200年的管理史都是让人来适应组织，但是21世纪是科技与人的时代，在这个时代，驱动人才为企业创造价值的力量已然从外部走向内部，人们不再满足外在物质激励所带来的刺激，而更多关注所从事事业本身带来的乐趣、意义、价值和成就感，人的社会人属性和自我实现的需要被充分挖掘，这种内在激励效果的日益凸显为企业人才管理变革创造了更大的空间，以人文主义为核心的人才管理策略和方法将逐渐成为主流。绩效管理从个人考核向团队考核转变就是适应这种变化的趋势。
人性假设的变化带来的人才管理要点的变化如表0-1所示。
为适应21世纪人的需求变化，领先的企业都已经率先对管理方式进行了变革，将这些领先的国外企业和中国企业的成功实践进行总结和精选，特别是对这些企业在人力资源管理的薪酬、绩效、招聘、培养、企业文化、股权分配以及组织结构等方面变革的新理念、新方法和新工具系统提炼与呈现，帮助更多志向高远、使命驱动的企业快速掌握和应用。这就是我们提出“人力资源领先战略”理论体系的背景。
表0-1人性假设的变化带来的人才管理要点的变化
方面 工业时代（19世纪和20世纪） 科技与人的时代（21世纪）
人性假设 经济人假设 社会人和自我实现的人假设
薪酬 低固定、高浮动 高固定、低浮动
绩效 以罚为主、个人考核 团队绩效
文化 严苛文化、效率文化 高严格、高关怀的企业文化
招聘 关注冰山上：体力、知识、学历、经历 关注冰山下：素质、潜力、价值观
培养 培训人的技能 选择值得培养的人，培养能够培养的能力
股权分配 资源、资本、资金 持续贡献的能力
我们正在有计划地针对每个模块进行系统性的理论研究和工具开发，本书就是针对绩效管理最新的发展与趋势进行的系统性研究的成果。
我们在践行着团队绩效
作为将先公后私作为选人第一标准的企业，德锐咨询的团队绩效体现在各个方面，从选人到战略共识，从赋能沟通到半年一次的人才盘点，从全员相同指标的激励模式到高严格、高关怀的团队文化。
在选人上，持续坚持先公后私作为第一标准。为了选择最合适的人，打造先公后私的团队，合伙人和项目经理坚持投入充分的时间参与面试，面试的优先级高于其他工作。项目经理和有经验的咨询顾问都需要通过组织内部的面试官认证，“持证上岗”，参与面试。在选人标准上，我们秉持的理念是“放宽冰山上，坚守冰山下”，坚持以冰山下的素质、价值观作为选人的主要标准。这其中，先公后私一直是选择人才的第一标准。
战略上，一年两次战略共识会。每年年中，项目经理级以上人员会用一天的时间，共同研讨，确定未来一年半的战略主题目标。经讨论确定后，在半年会或者月会上向全员公开，听取大家的建议。每年年底，同一批人员会再次聚在一起，讨论下一年的目标与工作规划，与年中的主题目标形成呼应与衔接，作为年度工作指南，形成年度公司级目标责任书。每半年进行一次全员绩效目标责任书的签订仪式，个人绩效目标责任书的内容，一部分为公司目标，如合同额和回款额，一部分是个人重点工作任务，通过每周工作计划的制订与总结，落实到具体行动。
沟通上，坚持随时随地的赋能沟通。每位员工在入职时都会被指定一位高级合伙人担任导师，导师负责每月与员工进行发展面谈。发展面谈既要回顾个人目标的完成情况，也要关注员工的成长。在面谈的过程中，导师更注重对员工个人想法的引导，包括面临的问题、解决方案，以及心情、感受等，并结合自身的经历，提供有针对性的建议。面谈中既有谈心，了解员工工作、生活各个方面的状态，又有具体到工作方法、产出成果等方面的讨论。双方都会克服各种不便，找机会完成每月一次的面谈，每年的“愿景之旅”的旅途中，时间也被充分利用起来。从2017年到2019年，从美国到英国再到俄罗斯，每一次长途旅程都成为面谈的绝佳机会，导师与同事从地球的一端谈到地球的另一端。
评价上，半年一次人才盘点。每年的年中和年末，是团队进行人才盘点的时间，所有员工都会收到几封邮件，每个人都需要对自己的同事、上级或下属做出评价。在评价结束后，合伙人通过会议对全员进行人才盘点校准，确定所有人的九宫格定位。之后，由所有的导师分别对自己的弟子做出360度的反馈面谈，进行半年度回顾，既回顾工作也回顾成长，为其未来的工作和成长赋能。当然，如果人才盘点发现确实有员工不能胜任，导师也会代表公司与其本人沟通，提出改进要求，明确改进时限。在这里，没有严格的个人业绩考核，只有个人的目标责任书。公司首先会高标准选人，在选人的基础上，给予员工充分信任，签订的目标责任书只作为本人的一种承诺，并不与奖金关联。
分配上，全员收益利出一孔。对于严格筛选出的员工，实施的是“345”薪酬策略，给予员工高于行业平均水平的薪酬。大家拿到的几乎是全固定薪酬，只有很少的一部分作为浮动薪酬，与公司整体目标关联。如果公司的年度、半年度目标达成，从董事长到助理咨询顾问都可以获得浮动部分的奖金激励。所以，每到年末或半年度末，所有人关注的不仅是自己承诺的个人业绩完成情况，更重要的是全员都在为公司整体目标的达成而努力。这样简单的分配机制，确保了员工所得和公司整体利益挂钩，奖金的启动以达成公司整体业绩为条件，真正实现了收益上的利出一孔。
文化上，实行同舟共济的团队文化。为了共同的目标，团队会通过定期的合伙人聚会、项目经理会议和全员月会，以及各种工作小组和项目组随时进行线上线下的小型会议等机制，一直致力于内部信息的充分共享，甚至定期进行内部的管理诊断，及时发现和解决内部问题。这样的管理机制，让我们在文化上形成了一种天然的透明度，这种透明度让内部的协作、信任有了良好的基础。每次会议开场的全员愿景颂，全员共识、全员承担的公司目标，无层级的沟通和协作，无私的知识分享和帮助，一直坚持的发展面谈，每年一次的出国愿景之旅……每一个管理动作都在导向同舟共济的团队文化。
本书的形成过程，也是我们的团队绩效发挥作用的过程。
由先公后私程度高的成员组成写书团队，所有人以高质量完成研究与写书为目的，不去计较负责章节的难易、篇幅的多少。
写书目标、读者定位、核心观点、支持素材、标题表达、案例选择等重点环节都是在共同的研讨中达成一致并确定下来的，这是一个“达成共识，力出一孔”的写书过程。
为了给读者呈现高质量的成果，研讨必不可少。在写作的过程中既有一对一的探讨，也有整个团队群策群力的讨论与复盘，每次研讨都能将整个团队的智慧充分激发出来，让每位成员充分共享成果，这就是向团队赋能的研讨分享。
写书的过程，是不断培养洞察分析能力和系统思维能力的过程，在一次次向困难攻坚的战役中，完成士兵向将军成长的转变。一本书的写作完成，也是整个团队对一个领域系统攻坚克难的过程。虽然参与写书的人都有一份为数不多但完全同等的奖励，但这从来都不是最主要的，写书中的个人成长才是对每位成员最大的激励，这就是“只为成长，不为奖金”的写书激励。
写书团队提升了我进步的速度，我对企业管理的问题洞察和方案假设，能在这样的团队中得到研究证实和逻辑论证，并且建立体系和成书推广，进而更好地服务企业家们。
感谢创作团队
本书创作过程中，参与的同事胡士强、陈琪、李锐、佘珊珊、刘星、车晓雯、邵敏等投入了大量的业余时间。他们作为咨询顾问、项目经理或项目总监，平时承担着管理咨询项目的任务，为客户设计解决方案并推动变革执行，在此之外他们每年都会承担研究、写书的工作，把本该用来休息、娱乐、陪伴家人的时间投入到创作中来。他们的先公后私驱动着整个写书团队坚持到最后——一次次呕心沥血，一次次反复修改，甚至推翻重写。
此外，还要感谢许多参与辅助写书和校对工作的同事在背后的默默支持，他们的先公后私，进一步提高了本书出版的速度。
一本本凝结着团队智慧的书出版，让我坚信，一群志同道合的人在一起，能够走得更久、更远！
---------------------------人才盘点完全应用手册---------------------------
人才盘点九年
近年来，国内外的经济环境经受着前所未有的挑战，这也直接或间接影响到企业的人才管理。尽管处于不同发展阶段的企业在管理方面遭遇的挑战不同，但随着精益管理的迫切性增加，大部分企业的成功基线是一样的—需要有一本清楚的人才账本，以应对不确定的外部环境。
然而在工作中，我们发现企业投入大量成本在外部人才的搜寻和招募上，但谈到内部人才管理工作时，却是一本算不清的人才账，诸如内部人才语言不统一、人才培养形式化、人才工作突击化等问题比比皆是。对于上述问题，行业缺少最佳实践指导，更没有被广泛接受的解决问题的方法论。
结合过往的项目经验，我们对上述问题进行了探索：如何调动组织对于人才识别与讨论的积极性？企业如何系统性地开展关键员工的发展工作？人才盘点的过程中，如何平衡好信息的开放性与保密性？甚至细致到如何确保直接上级介绍完员工的情况后，能展开有价值的热烈讨论？进而引发关于“人才盘点是一种咨询项目，还是一套独立的HR流程，或者是一种常态化的人才发现机制”的思考。基于过往经验及对上述问题的深入探索，形成了本书的雏形。
经过对全球化成熟公司的实践研究，以及对中国企业在人才盘点上的亲身实践，笔者认为把人才盘点定义为业务流程更为合适，尽管它看起来更像是HR的专业领域。实际上，从企业人才发展带来的价值和卷入的角色来看，毫无疑问，它应该成为业务的一部分，帮助业务部门发现人才、找准人才的发展方向、保留核心人才，帮助组织在人才的内生和发展这件大事上保持活力。
时至今日，越来越多的企业能够独立开展人才盘点工作；越来越多的第三方机构与企业探讨人才盘点话题，并提供解决方案。在对中国企业人才管理实践的追踪研究中我们发现，那些真正关注人才且不断实践先进人才管理理念的企业，都在努力了解企业自身的人才状况—它们以各种形式、在不同的业务场景下开展着人才盘点工作。
我们还观察到，践行人才盘点的企业仍存在一些需要探讨、值得改善的地方。第一点是战术化，人才盘点未与企业战略建立链接，高层管理者参与不足，通常由HR作为常规工作执行；第二点是项目化，作为短期项目开展，例如晋升盘点、人才盘点工作并未流程化，对盘点结果不做跟踪，甚少应用；第三点是短路化，盘点维度局限于工作业绩，常见的工作方式是，决策层开个简短的会，简单讨论形成结论。发现实操黑洞，让更多企业洞悉行业最佳实践，是本书出版的初心之一。
另外，要想成功地开展人才盘点，使之能真正为人才管理添砖加瓦，HR要面临的问题是广泛而实际的，这也是我们想要把不断讲给HR同仁的经验和答案集结成书的初衷。
2019年是北森“修炼”人才盘点的第九年。仅在过去的一年，我们为企业提供了300万人次针对关键人才的测评，协助企业开展了超过400场次的人才校准会，为超过5000名资深HR提供了继任发展和人才发展类的专项培训。
这九年对北森来讲是一段奇妙的旅程：我们目睹了企业对人才盘点态度的变化，甚至可以说见证了这个业务流程在中国企业中的“从无到有”。我们倡导人才盘点作为一项HR的关键引擎来指引人才规划，也在很多的组织中得以传承和实现。
在筹备本书的过程中，我们系统性地整理了多年来在继任发展与人才盘点认证课程中学员的主要困惑及问题，同时，对北森在培养人才管理顾问的计划中，逐步提炼出的人才盘点的关键技术方法论和操作要点进行了复盘。本书定名为《人才盘点完全应用手册》，原因也在于此。
北森人才管理研究院的同仁们，从2017年年中开始策划本书，历时15个月成稿。在本书中，我们与读者分享了我们对人才管理的发展趋势和动态的感知，并在第一、二章直接切入人才盘点的终极问题—为什么要做人才盘点，什么样的企业适合做人才盘点，这也是初次尝试实践人才盘点项目的HR经常遇到的问题。第三至五章分享了能力建模和人才评估的关键技术，同时讲述了人才盘点最核心的工具—九宫格，读者可以直接采用里面的素材开展自己的盘点工作，在实践中少走弯路。
人才盘点是组织行为，沟通和获得支持弥足珍贵，第六章分享了影响组织中各类角色的详细策略，希望能帮助读者从一开始就能抵达项目成功的起跑线。第七章介绍了开展人才校准会的工作方法和经验。第八、九章介绍了人才盘点结束后的主要策略，即针对组织和个人如何继续开展工作，让人才盘点持续创造价值。第十章与读者分享了采用信息技术解决人才盘点中问题的经验，并对新技术的未来应用前景做了预测。
并不是所有的人才盘点项目都能成功，第十一章的六个案例，能帮助读者整体理解人才盘点的复杂性和存在的困难，以提前做好准备。第十二章与读者分享了对这个时代的人才管理发展的理解和思考，以及CEO应该扮演的角色和所起的作用。本书是北森人才管理研究院上百名顾问从为上千家中国企业策划和实施人才盘点项目中积累的经验的提炼。我们发现，HR在进行人才盘点项目时遇到的困难是很相似的，我们希望通过本书大量的第一手咨询经验和深度思考，能为读者的问题直接提供答案。
本书是北森人才管理研究院共同创作的结果，凝聚了大量实践复盘中的洞察与总结。主要作者包括王丹君、顾明、沈歆、王丹丹、张佳昱和笔者本人。本书的撰写历时较长，其中特别感谢北森人才管理研究院副院长和产品研发负责人王丹君在书籍策划、统筹和方法论梳理中的特别贡献，同时要感谢余婧、程瑶、刘聪、郭芸汝、齐雪梅等同事在本书出版过程中的支持。感谢机械工业出版社华章公司的张竞余老师，他给予我们极大的信任和支持；特别感谢出版社的宋学文老师和岳小月老师，她们以极大的耐心和专业的态度为本书提供了建议和协助，确保了本书的如期出版。最后还要感谢在过去的时间里，公司以充分的包容和信任，极大地支持研究院的同仁去尝试各种人才管理创新，并鼓励更大范围的知识共享。
这是一个最坏的时代，贸易壁垒变厚、劳动力变少、劳动价格变高；这是一个最好的时代，中国企业更换引擎、强化管理、投资人才。北森人才管理研究院致力于帮助中国企业拥有世界领先的人才管理能力，这是一条艰难但必须要走的路。我们坚信：每一步都算数，时间是最好的朋友。让我们携手共进！
周丹
北森人才管理研究院院长
---------------------------高难度谈话：HR应对棘手问题的指导手册---------------------------
与员工进行有挑战性的谈话，永远是管理者最艰巨的任务之一。通常，最稳妥的方法似乎是回避问题，很多时候，我们甚至会寄希望于问题能够自行解决。可是，结果往往会变得不可收拾。在此之后，你又会为自己的放任自流而深深自责。
如果你购买了这本书，你就会有足够的信心去面对职业生涯中很多棘手的问题，勇于选择面对挑战而不是逃避，因为通过阅读这本书，你会发自内心地认为：说一些听上去正确的废话和玩一些政治游戏无益于解决问题，而逃避只会使小问题进一步升级为比较严重的事件。
亲爱的读者，请放心，你并不是唯一遇到类似问题的人。要知道，本书的设计思路就是方便大家在日常工作中“拿来便用”—它就像你手边的一本实用指南，指导你解决一些工作中最常见、最有挑战性的员工问题。我写这本《高难度谈话：HR应对棘手问题的指导手册》的目的是，希望通过本书中全面且深入的案例分析，帮助你成功解决日常工作中最具挑战性的管理问题，同时保护你和公司的利益不受损害。
在我职业生涯的早些时候，我写了一本名为《绩效对话101个范例》的书，写那本书的目的是帮助管理者学会撰写当今美国公司中常见的与绩效考核相关的文件，比如警告书、个人发展计划、业绩提升计划，等等。而本书是《绩效对话101个范例》的有效补充。两者的区别在于本书更加关注口头沟通，而不是书面沟通；共同之处在于两者都不仅解决了“做什么”的问题，而且更注重“怎么做”的问题。请记住，人是善变的动物，我们很难去预测人们的行为变化，作为管理者，不能用单一的眼光和方法去处理问题，而是要用发展的眼光看问题，用系统的管理技巧和方法去处理每一件事情。
《绩效对话101个范例》一书，始终贯彻以诚信尊重为本，即便是在处罚或者解雇员工的过程中，也会以此为原则。那本书阐述了两个核心内容：①记录你如何积极努力地帮助员工改过自新，以及如何在解决问题的过程中做出让步；②让员工为自己的行为承担全部的责任，把个人发展的责任由公司转移到员工自身。按照这种逻辑，如果员工最终被解雇，那么你的一系列绩效记录也会显示，你在不断地为员工提供帮助和资源，是员工自己的行为导致其无法胜任这个岗位。
同样，本书将继续沿用这些基本原则，运用口头沟通解决员工的绩效问题以及行为举止的合规问题。我们都知道，如果我们能够通过口头沟通尽早解决这些问题，那么至少从理论上讲，我们不必把事件升级到书面警告或是解雇的程度。就算必须通过书面警告和立即解雇来解决问题，之前所做的口头沟通和干预留下的记录也会对你有百利而无一害。毕竟，你一直致力于在相互尊重的前提下，用负责任的姿态积极主动地解决问题，这也是在工作场合处理问题的原则所在，是体现公正、公平的关键标杆所在。
除此之外，请牢记，无论是口头还是书面的绩效评估，都必须怀有善意的初衷，这样才能鼓励员工尝试改变自身的行为，提高绩效表现。我们决不能简单地认为这些绩效考核只是“文件收集”工作，仅仅以此作为证明员工被合理解雇的证据。许多管理者在运用这种方法后都发现，一旦使用正式的干预方式，员工的转变就会给他们出乎意料的惊喜。
因此，鼓起干劲吧！这本手把手讲解的指导书将帮助你有技巧地处理员工绩效问题和工作场所的合规问题，在一定程度上带给你前所未有的信心。毕竟，管理所涉及的问题大部分都会回归到“人”的问题，而这些问题往往被搁置了很久。只有积极地求同存异、面对分歧、克服困难，才能在保护公司的同时，让员工重新掌控职业的方向，这才是卓越领导力的体现。
本书的结构
本书的结构简洁明了。全书涵盖101个场景，每个场景中都包括问题解决方案，还总结出了在这一特殊场景下使用的沟通范本及关键性语言。
为一件事情的沟通去编写范本，这听上去也许有些愚钝和牵强，不过事实上，你迫切需要这样一个列明重点的结构化操作指南，以使你在遇到不同的场景时可以拿来便用。这对于帮助你建立结构化、系统化的思维很有帮助，也有助于你抓住事情的关键点和脉络。
此外，在很多解决方案的后面会附有一个特别提醒，这部分是为了让你了解可能存在的一些风险和注意事项。例如，在其中一章中，你需要和员工谈论他的“体味”问题。你怀疑这种体臭是一种疾病，那么根据《美国残疾人法案》（ADA）的规定，那些视员工为残疾人的雇主有绝对的义务和员工进行交涉，以确保用合适的方式对待员工。请放心，在你与员工进行沟通之前，这个特别提醒部分会把沟通的关键点和雷区都罗列出来，以确保万无一失。
总而言之，本书涵盖了工作场所中最具挑战性的谈话，提供了专业的指导建议和技巧，并教会你如何谨慎小心、步步为营地解决员工问题。那么现在，请拿出荧光笔，圈出你目前遇到的最亟待解决的相关问题，参考书中的案例理出关键点，并构思你和员工的谈话重点。
如果你在阅读与运用本书中的观点和范例的同时，结合自己的实战经验，达到运用自如的境界，那么这本书将帮助你在维护公司利益的同时引导和提升员工的业绩，实现双赢。更为重要的是，你会发现通过进一步的管理实践，你的领导力也将实现质的飞跃！
---------------------------找对首席人才官：企业家打造组织能力的关键---------------------------
帮助企业家找对首席人才官
李祖滨
南京德锐企业管理咨询有限公司董事长
企业CHO告急
“我公司马上启动上市计划，你有好的人力资源总监（HRD）推荐吗？”
“我们公司这两年业务翻倍增长，人才已经成为发展瓶颈，我们需要一个优秀的HRD，能帮我们介绍一个吗？”
“我的人力资源负责人理念和能力跟不上企业发展了，帮我们找个优秀的人力资源总监吧。”
近5年当中，我几乎每个月都会收到3～5个企业家朋友这样的电话、微信或者当面的求助。
一段如何找对CHO的“收藏”文字
对于以上这样的高频率问题，我已经准备了一段文字保存在微信的“收藏”里，每当遇到这种让我推荐人力资源负责人的求助问题时，我都会发出这段文字。
如何找对CHO
方法一：空降CHO。
这种方法需要满足三个苛刻的条件：
1.要从比你公司规模大5倍以上的行业标杆企业引进。
2.候选人需要有优秀标杆企业人力资源第一负责人5年以上的成功经验。
3.你几乎完全认同他就职过的这家标杆企业的业务模式、管理体系和企业文化，并且是你正在学习效仿的榜样。
只有在符合这三个苛刻条件的情况下，空降CHO才可能成功。正因如此，空降CHO成功的概率不高，通常在5%以下，空降CHO的成功难度不亚于空降CEO。虽然空降CHO一旦成功可以为组织创造巨大的价值，但需要投入大量的精力去寻找，往往可遇而不可求。
方法二：从公司内部选择CHO。
选择人品正直、价值观匹配、认同公司文化、在员工中有威信、人际敏锐度高、能担当、带团队能力强、有过突出业务贡献的高管，最好在公司高管中排在前五位，让他负责或分管人力资源工作。他可能是公司的生产一把手，也可能是销售一把手，还可能是研发一把手。千万不要舍不得让他离开原来的岗位，因为很多公司人力资源管理问题的严峻程度都已经超过了生产、研发、销售对公司的影响，人力资源管理上存在的问题已经成为很多公司亟待解决的首要问题。
有人担心，这些“转行”的高管没有人力资源管理经验怎么办？
其实，人力资源一把手首先是领导岗位，其次才是专业岗位，要用他的忠诚度、领导力来创造价值。招聘有专业能力、有标杆企业工作背景的HR管理者负责具体执行，解决专业性问题。
从内部选择CHO的成功率比较高，只需要克服“CHO必须是HR专业背景出身”的认识误区。很多企业都在寻找CHO的道路上犯过错误。过去，我在帮助客户企业推荐、招聘人力资源总监时也犯过同样的错误，在帮企业面试挑选或者推荐外部人力资源总监方面，我的成功率不超过20%。相反，我帮助企业从内部挑选的人力资源第一负责人90%以上都是成功的，这些人力资源第一负责人原来的身份可能是企业的生产负责人、销售负责人、质量负责人、行政负责人、事业部负责人，只要这些人在原有岗位上是成功的领导者就行。
中国企业CHO的严重缺位
中国企业人力资源管理能力偏弱的问题近十年已经得到改善，但是这个问题依然困扰着许多持续快速发展的企业。
“公司的业务机会很多，人员老是跟不上。”
“公司IPO（首次公开募股）后并购了很多企业，就是派不出人去管理。”
“公司规模在扩大，能胜任的人却总是捉襟见肘。”
很多次在中国企业家论坛上演讲时，我都会提出两个问题让大家回答，大多数情况都与以下结果相近：
（1）我公司在发展中遇到的最大瓶颈是人力资源问题。
A．是（91%） B．否（9%）
（2）我公司人力资源第一负责人（除董事长和总经理之外）在公司高管中排名在前五位。
A．是（16%） B．否 （84%）
91%的企业家认为公司发展的最大瓶颈是人力资源问题，但是将人力资源第一负责人排在公司高管前五位的只有16%。
许多参加私人董事会（以下简称私董会）的企业家都发现一个现象，私董会讨论的话题一半以上都是有关人力资源的话题。在我主持和参与过的近百场企业家私董会中，遇到讨论人力资源管理跟不上公司发展的问题时，我都会对案主提出前面提到的两个问题。
问题一：“影响你公司发展的最大瓶颈是什么？”
绝大多数企业家对问题一的回答是：“是人的问题。”
问题二：“你公司的人力资源第一负责人在公司所有管理者中排名第几位？”
有的案主回答：“我公司人力资源第一负责人排名第8位左右。”
有的案主回答：“我公司人力资源第一负责人排名第十几位。”
有一位案主摸着头自嘲说：“我公司人力资源第一负责人排名快到第30位了。”
中国品牌营销大师叶茂中认为，绝大多数痛点都来自“冲突”。我认为许多企业人力资源管理跟不上公司发展的痛点，就缘于这样一个“冲突”：
人力资源成为阻碍企业快速发展的最大瓶颈，与企业并没有将人力资源管理工作放在最重要的位置、没有将人力资源工作交给最有能力的人去做之间的冲突。
企业存在上述瓶颈与冲突的根源在于，企业CHO严重缺位，导致无法从根本上解决人力资源支持企业发展的问题。
越来越多的企业家在寻找CHO
越来越多的企业家在寻找CHO，原因有三：
其一，企业规模增长的“做大”需求，需要更多的优秀人才。
其二，企业高质量发展的“做强”需求，需要企业不断提高管理能力，加强内部协同，提升人均效能。
其三，企业持续发展的“做久”需求，需要企业培育组织能力。
在整个中国经济与社会的变革转型期，大量的中国企业仍然保持着持续增长的势头。在这样的背景下，企业“做大、做强、做久”的需求，需要强大、专业的人力资源部支撑，而一个企业能否拥有一个强大、专业的人力资源部，取决于企业有没有一个胜任的CHO。
这么多的企业在寻找CHO，表明找对CHO已经是企业面临的相当普遍和急迫的问题，而企业家在寻找CHO的道路上却被许多认识上的误区所羁绊，盲目地引进不合适的CHO，给企业造成了诸多损失和伤害。
企业家需要一本关于CHO的书
面对我的管理咨询客户、企业家朋友，面对他们对CHO的渴求，面对他们对CHO的困惑和认识误区，我感到用一个“收藏”的信息简单回复是不够的，即便是通半小时电话或者当面交谈也是不够的，无法根本解决大多数企业家找对和用好CHO的问题。于是我萌生了一个想法——写一本帮助企业家找对并用好首席人才官的书。
《找对首席人才官》的写作目标
在写书之初，我和我的同事，确定了这本书的6个目标：
目标一，提升企业家对CHO岗位的重视程度。
目标二，纠正企业家对CHO的价值、寻找和使用上的认识误区。
目标三，指导企业家正确理解寻找CHO的有效途径。
目标四，给出中国企业CHO精准画像和识别方法。
目标五，指导企业家如何与CHO共同塑造企业组织能力，实现持续发展。
目标六，为中国企业家提供一本系统认识和发挥CHO作用的实践指导书。
《找对首席人才官》的内容框架
要把CHO的问题说清讲透，需要一个完整的框架。本书的框架几经锤炼，我们确定从四个层面展开对CHO的阐述（见图0-1）：
CHO是什么？
CHO在哪里？
CHO做什么？
CHO与CEO的关系是什么？
图0-1企业家找对CHO的成功路径
CHO是什么
CHO（chief human resource officer）是首席人才官的英文简称，又称首席人力资源官等，是公司人力资源管理第一负责人，是公司高级管理岗位之一。CHO负责制定公司人力资源战略规划并监督执行，负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面统筹公司人力资源管理工作。
虽然很多人习惯认为“首席人才官”只是大型企业或集团公司才需设置的一个职位，但我们还是希望通过本书将首席人才官的使用推广到所有企业。首席人才官在本书中的概念要比大家以往了解的更为广泛，本书中定义的“首席人才官”有两个重要特征。
特征一：首席人才官是除公司董事长和CEO之外的公司人力资源第一负责人。
特征二：首席人才官是除公司董事长和CEO之外排名前五的高管。
为什么我要强调“除公司董事长和CEO之外”？董事长和CEO要全面负责企业经营管理，即使公司的人力资源管理由董事长或CEO分管或者直接负责，他们也没有时间和精力对人力资源进行系统、深入和专业的管理，以我的经验来判断，这样的分管或者直接负责等同于“不管”。
为什么我要强调是“除公司董事长和CEO之外排名前五的高管”？因为如果不是由公司排名前五的高管来负责人力资源工作，这家公司的人力资源管理就不可能上升到战略层面。有些公司除董事长和CEO之外的人力资源第一负责人在公司中排到了10 名开外，有些甚至排到了20名开外，这样的公司实质上就是 “首席人才官”严重缺位。
识别“伪CHO”
许多企业对CHO的画像认识不清，没有识别出一些貌似CHO的“伪CHO”，给企业带来了风险或影响了企业发展。我们对典型的三种“伪CHO”进行了生动形象的描述：
“专业控”型 CHO。
“办公室主任”型 CHO。
“本位主义”型CHO。
企业家如果看了书中这三种“伪CHO”的典型行为描述，一定会提升对CHO的识别能力。
描绘CHO精准画像
什么是胜任的CHO？德锐咨询公司通过研究与经验总结，提出了成功CHO的五项领导能力模型（见图0-2），从当前-未来和个人-组织两个维度描绘CHO的画像。
图0-2成功CHO的五项领导能力模型
先公后私、坚定信念、战略思维、变革推动和组织智慧是一个CHO必须具备的五项领导能力，缺一不可。
CHO首先是领导岗位，其次才是专业岗位
“过多强调CHO的专业性，而忽视CHO的领导力”，是多数企业对CHO存在的认知偏差。这导致了企业在寻找CHO时，存在两大理念上的误区。
误区一：把CHO看作专业岗位，更多以专业知识和能力作为选拔标准。
误区二：好的CHO一定要从外部引进。
这两大误区让企业家偏离了找到优秀CHO的轨道：
第一，在选择CHO时，对公司内部品质优秀的业务高管视而不见。
第二，不断从大企业、外资企业、管理咨询公司引进资深的HR专业人士做CHO，但是多数有这些背景的HR人士无法胜任，给公司带来的是一番鸡飞狗跳、怨声载道的“变革”，折腾了一两年，效果不佳，空降CHO仓皇逃离，给公司留下一个“变革半成品”。
那么，空降的CHO为何大多失败？
原因是，空降的CHO并不是企业家自己想招的CHO。
CHO是塑造组织能力的关键推动者
许多企业度过了生存期，发展到了上亿甚至十亿元的营收规模后，出现发展停滞和徘徊的状况。主要原因是企业家、CEO忽视了组织能力的提升，导致组织能力与企业发展不同步。
事实上，组织能力是企业持续发展的关键，而CHO是打造组织能力的关键推动者。本书的重要价值之一，就是明确了CHO是企业塑造组织能力不可或缺的重要角色。
本书提出：在企业组织能力的提升中，“CEO是舵，CHO是桨”，为提升组织能力，CEO和CHO需要通力合作。
CHO在哪里
成功CHO内部培养的占大多数，外部空降的占极少数
成功的CHO多数是内部培养的，还是外部空降的？我们经过调查发现（见表0-1）：
表0-1内部培养的CHO和外部空降的CHO数量对比（单位：人）
调查对象 内部培养的CHO 外部空降的CHO
华为 5 0
阿里巴巴 3 1
沃尔玛中国 4 1
TCL 3 0
合肥企业家论坛 12 2
华为历任5位CHO都来自内部培养。
阿里巴巴历任4位CHO中，３位是内部培养，１位是外部空降。
沃尔玛中国历任５位CHO中，４位是内部培养，１位是外部空降。
TCL３位CHO都来自内部培养。
在合肥举行的一次企业家论坛上，我做了同样的调查，得到如下结论：有胜任CHO的14家企业中，12家企业的CHO是内部培养的，仅有2家企业的CHO是外部空降的。
成功的CHO内部培养的占大多数，外部空降的占极少数。既然成功的CHO大多来自内部培养，为什么这么多企业总想去外面寻找CHO？
企业总想去外面寻找CHO，除了上述两大认知误区的原因，还存在个别成功空降的CHO被过度宣传的原因。
空降CHO一旦成功，企业很乐于对其进行宣传，公众媒体也喜欢关注和传播，并加大对其传奇性色彩的渲染。这会将空降CHO成功这种小概率事件炒得众人皆知，尤其是被求才心切的企业家所关注。与此相对的两类情况往往被企业家忽视。
大量空降失败的CHO没有被关注。空降失败CHO的情况，企业羞于公开，CHO本人也多会悄无声息地离开。虽然空降CHO失败的例子非常多，失败的概率也很高，但是很多都不为人所知。
大量内部培养成功的CHO没有被宣传。公司内部培养成功的CHO，没有传奇的跳槽故事，媒体没有报道传播的兴趣，企业也无太大宣传兴趣，没有人去谈论和总结，所以内部培养成功的CHO大都不为人所知。
以上现象导致许多企业家误以为CHO应该从外部寻找。但我们坚定地奉劝企业家：CHO以内部培养选拔为主，不到万不得已不要空降CHO。
先内后外寻找CHO
内部选拔的CHO往往成功率更高。这是因为他们具有天然的优势，他们更能认同公司文化，更能获得内部认同，而且也更加容易被识别。企业要将寻找CHO的眼光投向内部，从内部排名前五的高管中，从具有业务思维的HR管理者中，以及从具有领导力的业务管理者中选拔合适的候选人。对于HR专业出身的候选人，要通过轮岗或导师制重点培养其业务思维；对于业务出身的候选人，则通过配备专业HR执行人员、去商学院进修、寻找外部教练等方式重点提高其人力资源管理的专业能力。
如果内部确实没有合适的人选，企业迫不得已要选择外部空降CHO，优先选择降级空降法，不要直接空降CHO，另外也一定要做好充分的准备，帮助空降的CHO更好地融入公司，成功落地。
无论是内部培养还是外部空降，企业家都要形成这样一个认识：不要期望有一个完美的CHO在那里等着你发现，要有“先付出”的勇气，先重视起来、先培养起来、先准备起来，只有投入足够，才能换来理想的结果。
选择CHO策略：放宽冰山上，坚守冰山下
我们强调“CHO首先是领导岗位，其次才是专业岗位”，就是提醒企业在选择CHO时首先要考察冰山下的领导力素质，而不是人力资源专业技能。
CHO是否具备人力资源工作经历并不是最重要的，重要的是冰山下的五项领导能力——先公后私、坚定信念、战略思维、变革推动和组织智慧是否都具备。其中，“先公后私”是CHO能否胜任的关键决定项。CHO是企业文化的代表，CHO的决策和行动影响着企业中几乎每个人的利益及企业的发展，如果不能从公司整体的利益出发思考和决策，将会存在极大的风险。
对于CHO冰山上的能力，包括人力资源专业能力和业务思维等，可以通过有意识的培养快速改善提升，在选择CHO时，可以放宽对专业的要求。
对于如何找到CHO，本书详细介绍对内通过持续的人才盘点方法去寻找和挖掘，对外用好精准选人的六道关去选拔。
这里，我们提供一个识别CHO的“CHO人才画像卡”（见表0-2），也提供了考察CHO五项领导能力的提问问题，可供企业家“按图索骥”。
表0-2CHO人才画像卡
冰山上
（经验技能） 1.人力资源管理成功经验
2.有业务工作经历
冰山下
（领导能力） 提问库
先公后私：请介绍一个为了维护组织的利益，你自己做出让步和牺牲的例子
坚定信念：请介绍一个你在困难的情境或环境下坚守组织信念的例子
战略思维：请介绍一个你为公司长远发展做出前瞻性部署并得以有效实施的例子
变革推动：请介绍针对公司面临的一个长期没有解决的问题，你通过克服困难、努力推动，最终实现改变的例子
组织智慧：请介绍一个你敏锐洞察和有效推动，解决了公司面临的一个复杂且难解决的问题并赢得大多数人认可的真实例子
CHO做什么
要的是赛车的设计师和制造师，而不是赛车手
CHO的一个核心价值是，对企业原有的管理体系、方法、工具进行变革，建立新的人力资源管理体系。
大多数企业的资深HR是HR体系的运行者或运行高手，而并非HR体系的设计者和变革推动者。作为优秀的赛车手，并不见得能够设计和制造赛车，同样，大多数所谓资深的HR从业者，没有经验和能力帮助企业推倒原有的做法，或推进组织变革和建立新的人力资源体系。
很多企业引进CHO的目的是对公司原有做法进行变革，但通常引进的CHO只是具备HR专业技能，有HR专业管理的经验，没有组织变革的经验。
这就好比想招一个赛车的设计师和制造师，招来的却是赛车手。
CHO如何打造组织能力
北大方正集团总裁谢克海先生是从CHO岗位成功走向CEO岗位的优秀代表。对于CHO该做什么及进阶路径，他有精辟的总结。
CHO1.0阶段：仅仅是站在人力资源的角度来解决人的问题。
CHO2.0阶段：能够站在组织的高度来解决人的问题。
CHO3.0阶段：能够站在组织的高度来解决组织能力提升的问题。
谢克海所讲的CHO3.0阶段正是CHO应该担负的首要任务：打造组织能力。
在“组织能力”成为热门话题的当下，有两个问题亟待澄清：
第一，谁该为打造组织能力负责？
第二，打造组织能力究竟要做什么？
本书明确回答了这两个问题。
首先，打造组织能力的角色分工是，“CEO是舵，CHO是桨”。
其次，打造组织能力需要由CHO推动完成三项工作：
第一，将个人能力复制成组织能力。
第二，将短期增长变为长期增长。
第三，将一代人的成功传承为持续的成功。
这些工作是一个企业持续成长所必须解决和跨越的难题，也是企业发展到一定规模时，企业家最关心、最需有人承担责任的问题。
将CHO的角色明确为打造组织能力的重要承担者和关键推动者，并且列出打造组织能力时CHO需要承担的具体工作，这是本书对组织能力打造工作的一项重要研究贡献。
CHO和CEO的关系是什么
本书的最后一章提出CHO与CEO关系的终极目标：成为企业家共同事业的终身战友。
CHO和CEO的关系是什么？
本书给出了CHO与企业家或CEO关系发展的四个阶段：
“缺乏信任的上下级关系”→“基于目标的工作关系” →“值得信赖的合作关系” →“共同事业的终身战友关系”。
这样划分阶段，为企业家或CEO提供了与CHO建立长久信任、深度信赖、值得托付的共同事业战友关系的方法。
这种关系就像赵刚之于李云龙、康纳狄之于杰克·韦尔奇、彭蕾之于马云，企业家事业的成功需要这种关系中的CHO好帮手。
---------------------------OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器---------------------------
为什么要写作本书
任何一家公司，一旦其着手实施OKR，都会很快意识到：OKR的作用远不止“度量”那么简单。OKR的终极目标，是要在当今激烈竞争的商业环境中，通过识别出目标和关键结果并频繁更新，提升行动的敏捷性，从而最终提升企业的经营业绩。只不过，要做到这一点，还需要依序执行一系列步骤和任务，包括：
获得高管的支持和热情参与；
决定从何处开始着手实施OKR；
掌握有效的OKR的特质；
在全公司范围内将OKR联结起来；
结果汇报；
敏锐捕捉OKR实施过程中的一些关键经验教训；
将OKR根植于企业文化之中；
......
总而言之，要成功实施OKR，这些还只是冰山一角。
就实践的标准化程度和流程的成熟度而言，在我们写作本书时，OKR还是一个相对较新的新兴领域。随着应用OKR的企业越来越多，咨询顾问和软件供应商试图快速跟上形势，但由于一直没有一份详尽的操作指南告诉企业应该具体如何去做，可能会让这些企业不断掉入陷阱，从而抵消了其他人在变革方面所做的努力。本书将迎接这一挑战。它将填补当前理念和实践之间的空白。所有希望从OKR中受益的组织，首先必须认识到这些挑战的存在并准备好去克服它们。本书完全基于我们的全球咨询经验和扩展研究，它将为你提供全面的OKR指导。相信本书所讲述的工具和技术，不仅可以帮助那些正在应用OKR的组织取得更大的成果，还可以促使更多公司的高管在他们的组织中实施OKR。在介绍本书结构前，请允许我们先介绍一下自己在OKR领域中的一些背景和经验。
我们和OKR的渊源
本·拉莫尔特
“当和家人一起远足时，想去哪去哪、随性而行地欣赏沿途风景无疑是一件很美好的事，但在工作中，你必须清楚地知道你要去哪里，否则你不光在浪费自己的时间，也在浪费和你共事的同仁的时间。”
这席话出自甲骨文（Oracle）公司前任CFO杰夫·沃克（Jeff Walker），它深深地改变了本的生活。沃克最初是在同本的一次私下交流中分享了这个建议，随后又在2011年给帕罗奥多市的规划专家们做的主题演讲中，详细阐述了这一原则。在那次演讲中，沃克解释了目标和关键结果方法（即OKR）。企业应该如何用目标（Objective）去描绘它所期望的未来呢？他认为目标应当足够鼓舞人心、定性，并且能代表组织所期望的方向。每个目标然后会被转换成一组可衡量的关键结果（Key Results）。如果目标回答的是“我们想做什么”这个问题，那么关键结果要回答的则是“我们如何知道是否达成了目标”这个问题。本很快对OKR的潜力感到震惊，意识到这套框架将对他的工作产生至关重要的影响，但当时他还不是特别清楚要如何做。于是他很快就开始着手进行相关研究了。
一家公司曾找到本，希望本能帮助他们实施一个KPI（关键绩效指标）项目。本接受了这个任务，然后发现他正翘首以盼的相关战略材料，CEO还没有准备好。当这些材料给到本手中时，本反而不知所措了。材料中包含很多好的想法和意图，但却把公司的重点工作、核心价值观、商业指标混淆在了一起。本很犯愁，如何才能帮助他们实施这个项目呢？在会见CEO和CFO前的那天晚上，当本到达酒店房间时，他突然回想起了杰夫·沃克的建议。于是，本将战略相关的材料压缩成了一页，把公司重点工作转换成了目标，并给每个目标设定了一些关键结果。第二天，他就用这份组织好的OKR框架去分享他对公司战略的理解。在他做完简要介绍之后，高管们一片沉默，然后要求他暂时回避，以便他们能单独做下讨论。当本离开会议室时，他确信自己是误解了公司战略，并可能很快就会被打发回去。对本来说，在大堂等待的那2分钟有如2个小时那么漫长。但当他再次回到会议室时，他看到了CEO脸上的笑容，他顿时放松下来。CEO对他说：“我们想请你为公司每一个业务单元和部门创建类似的文档！”在帮助该公司50个团队起草并精炼出它们的OKR后，他见证了该方法对企业的巨大价值。自此，本正式开启了他的OKR职业生涯。之后在针对很多团队和管理者开展了数百小时的辅导之后，他决定把这些内容整理成书以飨读者。
保罗R.尼文
保罗在绩效评价和战略执行领域有近20年的工作经历。他是在同客户交流的过程中接触到OKR理念的，这个公司当时正寻求一种提升绩效的方法。该公司处于一个快速变化的行业环境中，大量行动敏捷的竞争者如雨后春笋般迅速涌现。与此同时，客户也要求公司在不提升价格的情况下提升其服务质量。基于此，公司创建了一个新的战略，希望该战略能帮助公司：
增强整体战略能力；
发现关键业务流程中需彻底改造的部分；
为客户带来更大价值，从而最终为公司带来巨大财务回报。
但具体要如何做呢？对他们而言，最关键的是要找到一种评估方法，以更好地度量每一项战略诉求的达成情况。这需要花些时间，但通过聚焦核心度量项，让大家知道公司需要什么，不需要什么，同战略保持高度一致，公司就能达成对客户、员工和股东的承诺。最让保罗惊讶的是在进行战略评估项目前后从员工调查问卷上所反映出的差异：在实施战略评估项目之前，仅有很少比例的员工说他们了解公司战略，知道如何为之而努力；然而在实施之后，这个比例提升到了之前的5倍，覆盖了绝大多数员工。和本一样，保罗看到了将评估应用于战略所带来的价值，因而决定用这套方法去帮助更多的组织。
部分读者可能通过保罗的工作以及他在平衡计分卡方面的著作，对他已经比较熟悉了。平衡计分卡是一个很受欢迎的框架，从4个不同但相关的维度（财务、客户、内部流程、学习与成长），将战略转换成目标、措施、指标和战略举措。该模型被全球众多公司所采用，毫无疑问它很有价值，但很多公司却一直苦于如何才能很好地实行它，以最大化其所带来的收益。这些企业面临的一个主要挑战是该模型与日俱增的复杂度。自从20世纪90年代平衡计分卡提出以来，其种类扩展了很多，本来简单易用的战略评估方法，被很多专家加入了极其复杂的新的组件，从而给平衡计分卡增加了更多的不确定性。其结果就是，尽管平衡计分卡很有价值，但它似乎过于笨重，以致难以在整个组织中运转起来。组织希望有一种同样有效但更简单的方法，以确保它们始终聚焦在最重要的工作上，并促成战略的执行。这不正是OKR的优势吗？保罗于是开始寻找一种轻量级的系统方法。这种方法应当仍能为客户带来切实可行的收益，这也是他们通常期望从战略中获得的最主要价值。在其研究过程中，他了解到了OKR，并了解到本当时也正在从事该领域的研究。他们俩于是开始合作，致力于帮助组织提升绩效。他们深信，虽然OKR看上去简单，但却能为那些希望提升专注度（更聚焦）、促进战略对齐和员工敬业度的公司带来巨大价值。他们的合作始于2015年。
本书组织结构
本书共包含7个章节。前6章大致是按照OKR的实施顺序展开讲解的，最后一章展示了部分全球企业在OKR上的收益。
在第1章中，我们介绍了OKR的历史，紧接着给出了OKR的定义，以及目标和关键结果的例子。现代组织面临的很多严峻挑战，OKR都能很好地解决，这一章对其中部分较为紧迫的课题进行了探讨。第1章以OKR的众多收益收尾。
在实施OKR前，你必须先确保你的组织已经做好了相关准备。第2章探讨的是如何准备创建和应用OKR。首先你要回答的一个问题是：“你为什么要实施OKR？”显然，高管的支持至关重要，这章探讨了如何获得高管的支持，还探讨了应该在哪个层面推行OKR，并给出了一个综合的OKR实施方案。最后，通过对使命、愿景和战略的阐述，本章为OKR定义了一个战略环境。只有当使命、愿景和战略被仔细构建并具备一系列关键特质后，OKR才能充分发挥其价值。
第3章阐述的是如何才能创建出一个有效的OKR，并讨论了关键结果的种类，以及健康度量项、OKR打分等内容。本章最后介绍了我们的CRAFT（Create，Refine，Align，Finalize，Transmit）模型，这是用以指导OKR创建的一个过程模型。
OKR应当在整个组织范围内创建，以提升敬业度、责任意识和专注度。我们把这个过程叫作“OKR联结”，这正是第4章所探讨的主题。本章详细探讨了在组织内进行水平联结和垂直联结的流程和技巧。为了让OKR价值最大化，在OKR实施过程中以及OKR实施周期结束时，应始终保持对OKR联结的例行跟踪。
第5章探讨了OKR审视的周期以及软件对OKR的价值。OKR审视周期有3种主要机制，本章对每种机制都进行了详细讨论，包括周例会、季度中期审视以及季度评估。这章的后半部分探讨了软件在OKR实施和管理过程中的作用。为确保OKR能持续成功，必须将本章讨论的内容根植到你的组织文化之中。
第6章探讨了OKR持续开展这个话题。很多公司把OKR看成是一锤子买卖，这是错误的。本章从一开篇就讨论了一个问题：“为什么你应当把OKR看成是一个持续的过程？”任何公司在使用OKR时还应考虑一个问题：是否应当将OKR和绩效以及激励关联在一起？第6章探讨了其优劣势并给出了一些建议。本章最后总结出了OKR在创建前、中、后应考虑的Top 10事项，并分析了咨询顾问在OKR实施过程中的价值，以及如何利用咨询顾问以助力OKR的成功开展。
第7章分享了7个全球正在使用OKR的公司的巨大收益。这7个公司分别是：Zalando、Flipkart、Sears Holdings、TaxSlayer、GoNoodle和Career-Builder。我们确信，你将会从这些卓越、创新组织的分享中学到不少东西。
不管你的公司处于OKR实施的哪个阶段，都将从阅读本书的过程中受益：
对那些正准备实施OKR的企业来说，本书中所提供的工具和技术，将帮助它们从最初的设计阶段步入创建一个完备的OKR管理系统阶段。
对那些已经实施OKR的企业而言，本书所介绍的流程和案例，可以作为它们OKR项目的一个检查点或审计点，以确认它们的OKR项目是否达到了最佳状态。
最后，对那些和你一样，正寻求另一种战略管理工具的人来说，我们建议你考虑一下OKR的众多优势。
保罗R.尼文本·拉莫尔特
2016年5月于加州圣迭戈、圣安塞尔莫
---------------------------人才盘点：创建人才驱动型组织（第2版）---------------------------
五年前，国内很多企业的人力资源体系处于转型期，即从非体系化转向体系化，从人力资源管理转向人才资本管理，从产品或流程驱动型的组织转向人才驱动型的组织，这样的转变很大程度上来自企业的创始人和管理团队对人才重要性的重新认知，他们逐渐意识到未来的竞争优势取决于组织中的人，并愿意为“人”的因素投入时间和资源，但回到实践中，他们又缺乏一套体系来支持他们的想法落地。当我们越来越频繁地被邀请去与这些企业讨论人才管理的话题时，当我们越来越多地感知到他们面对人才问题的困扰和忧虑时，我们决定写一本关于人才的书，尽可能地将我们在人才管理咨询中的经验、工具和方法总结出来，分享给读者，于是有了第1版的《人才盘点》。之所以用“人才盘点”这个话题作为人才管理体系的切入点，是因为在我们看来，人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮，一方面，人才盘点在流程和技术上能够有效地识别人才，使选拔、使用、培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接；另一方面，人才盘点以管理团队面对面交流的形式，统一对人才的看法、对文化的理解，甚至对组织战略的认知，在此基础上，人才盘点能有效驱动人才管理各项工作的进行。在人才管理的各个模块中，除了人才盘点会议，可能没有其他哪一项工作可以像战略会议那样将所有的管理团队聚到一起，废寝忘食地讨论和反思。
《人才盘点》出版五年以来，我们受到很多企业的邀请去交流或提供人才盘点的咨询服务，在这个过程中，我们看到越来越多的中国企业将人才盘点作为人才管理的核心流程引入企业的组织管理体系之中，并结合中国企业管理的独特模式做了很多值得借鉴的创新。例如，京东集团建立了无纸化、标签化、自助化、灵活化的高效人才盘点在线系统；长安汽车借鉴联想集团的“述能会”，将其作为人才盘点的核心流程，并有所突破，推动干部任用实现“干部能上能下、能进能出，干部队伍能增能减，以及干部的收入能高能低”等。但在为企业提供咨询服务的过程中，我们仍然感觉到企业在进行人才盘点时常常出现以下三方面的问题，我们也试图在第2版中给出一些回应。
第一，如何更准确地评价人才。有的企业在人才盘点中使用多个测评工具作为主要评价依据，而有的企业则很大程度上依赖盘点会上的讨论来进行人才决策。如何平衡主观评价与客观评价？如何更智慧地对待人才讨论中的不同观点？如何更有效地形成组织中对人才标准的统一认知？这些冲突如果没有得到很好的转化，有可能致使人才盘点工作难以获得广泛的认可。对于以上问题，我们在第2版中用一整章（第4章）的内容为大家解读主流的测评工具应该如何与人才盘点活动有效结合。
第二，人才盘点结束之后，对结果的应用也是难点之一。人才盘点之后，优秀的高潜力人才常常会得到更多升迁、发展的机会，皆大欢喜，容易执行；而对于那些处于关键岗位上的不胜任者，如何安置、降职或离开岗位才是最难以处理的部分。要想解决这个问题，需要将组织发展与人才发展相结合进行思考。在第2版中，我们在第2章讲述了如何更有效地进行人岗匹配；在第二部分的最佳实践中，以长安汽车为例讲述了如何通过建立体系化的人才盘点机制，建立管理者能上能下的文化和机制，这些内容或许对该问题的回答有所帮助。
第三，如何通过人才盘点推动组织的变革。商业世界越来越多地呈现出动态复杂性，有更多的生成性和不可预测性，企业已经很难提前很长时间做出非常准确的决策，而是更加需要领导者以智慧的方式，创造性地解决问题。如果企业固守传统的人才标准、组织运营模式、人才使用流程，不仅商业机会稍纵即逝，甚至连企业自身的生存也会受到极大影响。作为组织管理中的两大重要会议之一（另一个是战略会议），人才盘点会议是感受企业内在活力的最好时机，虽然它以企业内部人才为核心盘点对象，但那些智慧的领导者也能看到组织与外部的互动方式和潜在危机，并帮助领导者不仅仅看到自己的下属，还看到外部的竞争对手、合作伙伴、客户、用户，以及他自己，并以此推动组织变革。在VUCA时代，我们相信，企业中人的差异最终会成为企业竞争优势中的唯一因素，如何培养能够适应VUCA环境的领导者变得格外重要。这样的领导者需要什么样的领导力呢？对此，在第2版中，我们增加了一章的内容来谈论个人领导力和组织领导力的话题。
除了回应人才盘点中出现的问题而做出的调整之外，第2版保留了第1版中较为实操的部分，并进行了内容更新，这也是人力资源领域的很多朋友积极反馈的部分，同时，我们也试图从战略–组织–人才的关联性上进行梳理，希望能够帮助人力资源从业者对人才盘点工作有更深入的思考和理解。第2版与第1版相比，有超过70%的内容是全新的。
本书所依据的很多素材源于禾思咨询同事的咨询实践，在这里，对他们表示感谢：夏勇军、姜英男、李玉静、徐静。本书是我们持续10年在人才盘点咨询和实践领域的经验所得，在这条实践和创新之路的探索中，也非常需要来自各方面的反馈和意见，我们很愿意以此书为缘，与更多的人力资源工作者、咨询同行、企业管理者共同交流，取长补短，欢迎大家批评指正。
![[套装书]人力资源管理（14册）](http://images.china-pub.com/ebook8075001-8080000/8075853/zcover.jpg)
