[套装书]精益思想丛书（23册）
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基本信息
- 作者： 詹姆斯P.沃麦克 丹尼尔T.琼斯 杰弗瑞·莱克 等
- 译者： 沈希瑾 张文杰 李京生 李芳龄 余锋 等
- 丛书名： 精益思想丛书
- 出版社：机械工业出版社
- ISBN：9782011059373
- 上架时间：2020-11-5
- 出版日期：2015 年8月
- 开本：16开
- 页码：4772
- 版次：1-1
- 所属分类：经济管理 > 管理 > 企业管理 > 综合
编辑推荐
---------------------------精益思想（白金版）---------------------------
对精益生产方式绝佳的总结
《商业周刊》畅销书，累计销量上百万册。
打算尝试精益的人，该怎么做？
已经实施精益的人，下一步该怎么办？
本书包含了最新的精益理论、方法和工具，一一解答上述问题。
---------------------------丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）---------------------------
五次新乡奖得主扛鼎之作。
当今全球的商界人士都希望实施丰田激进的管理制度，以加速业务流程、减少浪费、改进质量。但是，在各种精益管理工具、管理技巧的表象之下，丰田成功的真正根基又是什么？
《丰田模式》诠释了丰田所采用的14项精益管理原则，正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。本书还会使你获得能够应用到所有组织、各种业务流程的极富价值的洞见。你还会了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及问题解决之道恰到好处地结合起来，借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。
---------------------------改变世界的机器：精益生产之道---------------------------
精益生产之所以叫"精益"，是因为它与大批量生产相比，所有的投入都要更精--工厂人员只需一半，生产空间只需一半，工具设备投资只需一半，开发新产品的设计工时和设计周期都只需一半。除此之外，它要求现场只保留远远少于一半的所需库存。结果，不合格产品减少了，生产产品的品种也越来越丰富。
如果你打算读一本有关商业的书，这将是一本让你获益最多的书
它第一次揭示了：
日本人如何能在全球的汽车大战中脱颖而出。
他们的秘密武器：本书将深度介绍被称为精益生产的制造方法。
没有实施精益生产如何导致美国和欧洲的汽车生产商逐渐失去了优势。
西方一些聪明的公司如何开始采纳精益生产。
各地的工业必须从精益生产中学到什么。
精益生产如何不仅改变制造产品的方法，而且改变公司和国家的命运。我们需要如何生活、工作和思考。
全球各个国家的首席执行官、各级的经理和工人，以及政府官员、工会领导、在金融界的就业者和消费者，从这份深度的研究报告中能学到什么……
---------------------------金矿：精益管理挖掘利润（珍藏版）---------------------------
《金矿》描述一家濒临破产的企业如何转亏为盈
最受欢迎的精益小说
伯乐父子合著了畅销全球的精益小说：《金矿》《金矿II》及《金矿Ⅲ》
世界顶级精益大师 詹姆斯 P.沃麦克、前机械工业部部长 何光远力荐
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
关于在工作现场实现持续改进的声誉卓著且内容最新的指南
由当代企业卓越运营运动的先驱，全球改善咨询集团的创始人今井正明先生所著的《现场改善》（原书第2版）是世界级管理畅销书的深度更新版本。本书揭示了如何在最关键的业务流程中实施成本和渐进式的改进，还收录了来自全球多个国家、多个行业成功实施现场改善的案例研究：
Unga公司（肯尼亚最大的面粉生产商之一）如何使生产能力最大化，并削减库存
Achmea（一家欧洲大型保险公司）如何改变IT文化
美国迪士尼主题公园如何超越顾客期望
日本井上医院如何改进质量
Sonae MC（葡萄牙最大的雇主）如何改进零售流程
Tork Ledervin（巴西最大的纺织工厂）如何实施每日改善
Sunclipes（美国最大的工业包装分销商）如何消除浪费
许继集团（中国电气产品制造商）如何通过全员参与运动实现质量改进
其他在世界范围内多家企业实施现场改善的案例
---------------------------精益工具箱（原书第4版）---------------------------
一本关于如何善用精益工具的书籍短时间内了解精益的精髓，按照成熟路线图评估现状、选取有效工具在短时间内弥补差距、保持可持续的竞争优势
---------------------------六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）---------------------------
适读人群 ：管理人员、专家学者
国内di一本引进的全面介绍六西格玛的图书。
被《福布斯》杂志评为“过去20年内zui重要的商业著作之一”
被翻译成20多种语言，销量超过20万册
通过实施六西格玛管理取得巨大成功的公司有：通用电气、摩托罗拉、杜邦、福特、联合信号、3M，阿尔斯通、美洲银行、庞巴迪、联邦快递、财捷集团、强生医疗、辉瑞、乐购、西班牙电信、先锋集团……
---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力---------------------------
华章精益思想丛书
伯乐父子“金矿”系列的第三本小说，揭示了如何持续精益的秘密：那就是培养员工执行精益工具和方法
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
如何让管理层和团队一起学习，不断进步
世界顶级精益大师 詹姆斯 P.沃麦克、前机械工业部部长 何光远力荐
伯乐父子的第二本管理型小说
伯乐父子合著了畅销全球的精益小说：《金矿》《金矿II》及《金矿Ⅲ》
---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）---------------------------
每个人都要坚持每天改善的理念，把现场的问题暴露出来，寻找问题的真正原因，并要解决这些问题。在这样的组织文化氛围中培育人才，进一步发展这样的基因。所谓改善之魂，唯有如是而已，此处则别无他途。
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
哪里为顾客提供产品与服务，
哪里就有价值流，
其间一定有浪费，
挑战在于如何观察，找出浪费！
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
一本有关精益管理与精益领导的书
构建学习型组织范本
阐释了丰田管理体系的核心之一--"A3"是什么，以及如何通过不断创建A3来培养精益管理人才。
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
绝大多数企业都可以取得相同的技术、机器、原料，但真正使一家公司脱颖而出的，则是人才的知识与能力。
从《丰田人才精益模式》中可以学习：
认清企业的发展需要，拟定人员培训计划
让复杂工作简单易学的技巧
储备胜任的员工，制定切实的岗位目标
识别和栽培有潜力的员工成为企业内部培训员
有效培养非制造部门的员工
培养企业内部的精益生产专家
打破低效率的培训循环，创造持续学习与改善的良性循环
本书将带你领略丰田培养高素质员工的严谨方式，学习如何在企业中创造一种教与学的文化，以及如何支持和鼓励员工。
---------------------------改善(珍藏版)---------------------------
精益求精 止于至善
《改善》 畅销20万册
被译为14种语言，全面引领精益思想的建设与发展
改善是一种思想，它告诉我们应该认真地观察和思考，不断地否定现状、寻求更高水平。
改善是一种文化，它为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。
改善是一种成功的习惯，它让我们养成了敏锐的眼光和思维。
改善是一种提高人的品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现实（时）和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
本书作者--田中正知先生娓娓道来的许多方法论和理念将颠覆传统的会计思维，使你在惊讶中收获新知，帮你从会计学视角的诸多细微之处深入学习"正宗丰田方式"。本书是田中先生关于"正宗丰田方式"方法论的第三部作品，他那轻松、有趣、简洁、易懂的笔调依然见诸字里行间，带我们周游《丰田生产的会计思维》。
当你想衡量"赚钱能力"如何时，是否忘记了考虑"时间"？
如果不考虑"时间"，是否有很多成本都会从你眼皮子下溜走？
当你在琢磨着让库存也赚钱时，你需要想什么？
降低成本貌似很好，那实行之后，果然如此吗？
当你着迷规模效益，你是否忽视了小批量生产的优势呢？
当并行生产遭遇集中生产，你该如何决断？
用"收益性"指标可以省去很多无用功，但它是什么？又该怎么用呢？
……
如果你还在用传统的会计思维管理企业，请一定要阅读这本书。
---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）---------------------------
经济转型，市场严峻，没有理由不学习丰田之道
打造一流企业人才的范本丰田生产方式内在的秘密：先造人，再造车精益思想丛书
---------------------------丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）---------------------------
在国际畅销书《丰田模式：精益制造的14项管理原则》一书中，杰弗瑞·莱克揭示了丰田产品质量和可靠性世界闻名的秘诀丰田的管理原则。现在，他携手拥有丰富现场践行丰田模式一线经验的大卫·梅尔，共同为你献上本书，帮助你实施丰田模式，实现精益生产。
学习如何降低成本，树立立即暂停生产线以解决问题的文化，培养践行公司制度的领导者，将你的企业转变成为一个真正的学习型组织，以持续改进、满足客户的需求并谋取长期的成功。
本书为你提供了多种分析工具、工作表和练习其中许多改编自丰田的真实文件以便你可以为你的公司制定最有效的方法。更为重要的是，你可以理解精益工具和方法背后所蕴含的思维方式，从而将丰田的4P模型全面而永久地融入你的组织之中。
理念企业是为顾客、社会、社区和员工创造价值的工具。
流程当领导者遵循正确的流程时，他们就可以获得正确的结果，其中包括长期的成本降低和质量改进。
员工和伙伴激励你的员工和合作伙伴追求成长，积累更多经验技巧并增强自信，从而为你的组织创造价值。
解决问题持续解决根本问题，以推动整个企业学习。
---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）---------------------------
两届新乡奖得主解密丰田公司的员工管理方法如何通过自我调整和持续改善迈向卓越
---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）---------------------------
提供精益服务，让消费更满意
实现消费者体验更满意、企业员工更满意、供应商赚取更多的利润的三赢局面。
---------------------------新乡重夫谈丰田生产方式---------------------------
新乡重夫
丰田生产体系见证人、制造业诺贝尔奖——“新乡奖”纪念人
唯一中文版作品
以工业工程视角考察丰田生产方式 真实再现丰田生产方式的精髓
---------------------------六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南（原书第4版）---------------------------
前3版销量超过10万册
美国亚马逊工程管理、质量管理领域畅销书
揭示了企业在质量、生产管理和盈利能力方面取得重大突破的秘诀
---------------------------精益人才梯队：各级精益领导者培养指南---------------------------
2016年获新乡卓越研究奖
丰田持续创造佳绩的核心——
精益领导力发展的四步骤模型
内容简介
书籍
经济管理学书籍
---------------------------精益思想（白金版）---------------------------
《精益思想》于1996年秋季首次出版，历经20年，畅销十多个国家，累计销量上百万册。本书的成功在于它对精益生产方式做了最好的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。
精益原则：根据客户需求，重新定义价值；识别价值流，重新制定企业活动；使价值流动起来；依靠客户需求拉动价值流；不断改善，追求尽善尽美。
---------------------------丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）---------------------------
在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。
杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商"精益制造"体系背后的14项根本性的管理原则。你将了解到丰田如何通过以下工具为实施精益制造的技巧创造出一个理想的氛围：
培育支持持续改善和学习的氛围
使顾客满意（同时消除浪费）
从最开始便保证质量
从内部提拔领导人而不是从外部招聘管理者
经济管理学书籍
---------------------------精益思想（白金版）---------------------------
《精益思想》于1996年秋季首次出版，历经20年，畅销十多个国家，累计销量上百万册。本书的成功在于它对精益生产方式做了最好的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。
精益原则：根据客户需求，重新定义价值；识别价值流，重新制定企业活动；使价值流动起来；依靠客户需求拉动价值流；不断改善，追求尽善尽美。
---------------------------丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）---------------------------
在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。
杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商"精益制造"体系背后的14项根本性的管理原则。你将了解到丰田如何通过以下工具为实施精益制造的技巧创造出一个理想的氛围：
培育支持持续改善和学习的氛围
使顾客满意（同时消除浪费）
从最开始便保证质量
从内部提拔领导人而不是从外部招聘管理者
. 让所有员工成长为解决问题的专家
与供应商和合作伙伴共同成长，实现互利互惠
---------------------------改变世界的机器：精益生产之道---------------------------
精益生产的故事--丰田在全球汽车大战中的秘密武器，正在引发全球的工业革命。
1990年，当《改变世界的机器》首次出版时，丰田的规模只有通用的1/2、福特的2/3。然而今天，本书为新一代读者再次出版时，丰田已经轻易超过了福特并赶超通用，成为全球最大、长盛不衰的工业企业。本书将讲述其中的缘由。
然而，这不仅仅是一个巨型行业内三巨头的故事。本书的巨大贡献是，它明确阐述了两大根本不同的业务系统，两种人类如何合作创造价值的思维方式。由通用首创的大批量生产系统使其成为当时世界上最大的工业企业。之后将近75年，这个系统被世界上所有行业广泛复制和使用。另外一个业务系统--由丰田开创的精益生产，现今已快速传播到世界各个角落。向精益转型将会为人类社会带来深远影响--它将真正改变世界。
---------------------------金矿：精益管理挖掘利润（珍藏版）---------------------------
"听过精益"与"理解精益"是两个不同的门槛，"现场执行精益"又是另一个更高的台阶。
《金矿》描述一家濒临破产的企业如何转亏为盈。这家企业既拥有技术优势，又拥有市场优势，但它却陷入了财务困境。危难之际，经验丰富的精益专家帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统，通过不断地改善，消除浪费，大幅度提高了生产效率和质量，库存很快转变为流动资金。
本书最值得称道之处是采用了小说的形式，让人读来非常轻松有趣，以至书中提及的操作方法，使人读后忍不住想动手一试。
精益企业中国是以促进精益思想和实践在中国传播为使命的非营利组织。
欢迎访问网站www.leanchina.org，关注微信公众号（leanchina2005）。
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
为了在当今激烈竞争的全球经济中生存，各种组织需要运作得比从前更加有效，更有盈利能力。培养解决问题的人才、提升生产率、改进质量以及消除浪费，成了至关重要的成功因素。而实现上述目标的经受过检验的策略就包含在这本前沿实践指南之中。
作者今井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他首先将改善的理念介绍到英语世界，而今，这个创新性的行动指南进一步收录了来自多个国家、多个行业的数百个成功故事和案例。这些案例展示了如何削减成本、改进质量以及提高客户满意度。
作为内容广泛的参考书，本书详细阐述了有关"现场改善"的各个重要主题：
现场的质量、成本和交付管理
现场组织的五个步骤
识别和消除浪费--任何不增值的活动
可视化管理
在精益化现场里，主管人员的职责
为了获得可持续的高绩效，现场经理人员应承担的职责
及时制和全面流动管理
在领导建设改善型企业文化的过程中总裁的职责
---------------------------精益工具箱（原书第4版）---------------------------
经过20多年的应用和发展，“精益”应用的领域从汽车制造业延伸到一般制造业，甚至银行、医院等服务业，并由跨国公司和精益生产专家推广到全世界范围。“精益企业”既是现代企业管理技术的潮流，也是有志于在竞争中处于不败之地的组织的不二选择。
本书虽然主体部分为各种实用经典的精益工具，如看板系统的设计、物枓库存管理、布局设计、生产线平衡、浪费的识别、价值流分析和设计、持续改善循环等，它还包括了与精益转型密切相关的其他主题，如精益评估、精益实施路线图、变革管理、精益会计与绩效指标，事实上，精益变革的成败在很大程度上恰恰取决于它们。此外，作为工厂精益实施的延伸，本书对于精益供应链、新产品设计也都做了精要介绍。
不论是急于改变目前企业管理面貌的中**经理人员，还是希望提升自己业务能力的一线员工，在开始精益之旅之前，都有必要系统地阅读本书，在本书的具体指导下根据企业实际情况制订*适宜的行动计划，并在实施过程中作为手册不时查阅。
---------------------------六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）---------------------------
本书是一本全面介绍六西格玛管理法的经典图书，为读者提供了基础的非技术层面理解和实施六西格玛管理法的系统知识。自出版以来，本书被翻译成20多种语言，销量超过20万册，并被《福布斯》杂志评为“过去20年内重要的商业著作之一”。
---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力---------------------------
今天，越来越多的企业已经开始认识并努力地实施精益，这几乎成为一种趋势。不过大多数实践者只看到它严格关注流程以及制造高质量产品和服务的硬实力，少有人理解到精益的软实力。
本书如同一场及时雨，为我们带来了精辟的解说。本书是伯乐父子“金矿”系列的第三本小说，揭示了如何持续精益的秘密：那就是培养员工执行精益工具和方法，并在这个过程中打造企业的可持续竞争优势——持续改善的企业文化。
构建“精益领导者软实力”的七个要素
1.现场观察：到现场观察，对员工提出问题并给予支持。
2.挑战：用提问的方式引导员工提出问题和解决对策。
3.聆听：站在员工的角度去了解障碍，建立信任。
4.解决问题的技能：给予员工思考的空间，长期辅导。
5.支持：鼓励员工积极参与，勇于尝试新方法。
6.团队合作：自发建立跨职能合作，从不同角度探讨方案。
7.学习：鼓励更多的方案和创意。
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
在这本《金矿》续集中，作者用一个生动的故事阐述精益实践中最具挑战的一项工作：如何让管理层和团队一起学习，不断进步。
本书以小说形式讲述主人公由"追求短期效益、注重精益工具应用"到逐渐明白"精益是学习改善，不断进步"的故事。与前一本书相比，本书更侧重于人的问题，体会公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，在公司通过实施精益变革进行自救的过程中，在传统与精益的两种不同管理方式下，经受的煎熬与成长。这个过程教育读者，精益远不止是一些方法、工具的应用，更是观念和管理方式的彻底转变。
精益企业中国是以促进精益思想和实践在中国传播为使命的非营利组织。
欢迎访问网站www.leanchina.org，关注微信公众号（leanchina2005）。
---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）---------------------------
"丰田生产方式"帮助丰田公司从全球汽车业的不景气及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平。
本书真实地展现了"丰田生产方式"的鼻祖大野耐一先生管理的核心理念，这也正是"丰田生产方式"产生的源头。所谓"大道至简"，这本朴实、易读的作品能够让我们更好地接近"丰田生产方式"的核心思想，更深刻地理解"丰田生产方式的DNA"：把必要的产品、必要的数量，在必要的时间以最低成本生产出来。
本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到最原始、朴实的"丰田生产方式"，取其精华，去其糟粕，探索出适合我国国情的管理方法。
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
本书是全球从事精益改善的企业与专业人士几乎人手一本的工具书，介绍精益改善的一个重要工具--价值流图。书中以企业的案例带领读者一步一步绘制价值流图，从而认识企业的价值流，找出过程中不合理的等待与浪费，使用PDCA的方法去解决问题，缩短产品与服务的交付时间，减少不必要的库存，增加现金流，提高产品质量并提升客户满意度。
本书添加了中国企业的价值流图案例，加强其本土化，希望帮助广大的中国企业动手绘制价值流图，化浪费为价值，进一步提升竞争力。
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
丰田式管理的精华，一张A3纸把问题的源头、分析、纠正和执行计划全面囊括。简单即有效。
很多熟悉A3报告的人最初都会把A3看成是一个简单的沟通工具，或者问题解决工具，但是A3的含义远不止如此。公司会通过A3流程来对问题、项目和建议进行识别、构架、行动和回顾，同时也可以通过这个模式来培养干部，训练他们找出问题的根源。这个学习型的模式正是公司建立企业文化的重要一步。
本书讲述了一位经理（肯·桑德森）和他的下属（德西·波特）的故事，故事中展现了A3如何作为管理流程，为改革、计划和问题解决建立标准的方法，以建立更广泛和更深入的思维方式，这种思维方式是实现组织化学习的可行方法。
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
过去30年来，虽然有关丰田生产方式（TPS）的信息已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成功，那丰田的秘诀究竟是什么呢？
答案很简单：优秀人才，再加上"绝对需要优秀人才"的制度。
丰田的方法与制度（如5S标准化作业、看板、可视化）需要非常能干的员工来维持及持续改善。
本书揭示了丰田的核心培训方法，其基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的"督导人员培训"（TWI），以及TWI如何经过修正以便与丰田的制度相匹配，并且通过重视"人"这一因素来帮助员工发挥最大潜能，打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境。
---------------------------改善(珍藏版)---------------------------
本书是世界著名质量管理大师、改善思想之父今井正明的代表作，揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。
改善这一概念解释了日本与西方管理层处事的区别，西方习惯于"激进式变革"，而日本遵从"逐步改进"的规律。
中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视"改善"为小打小闹的玩意，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、并购等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如管理水平较高、基础扎实、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。
相对于激进式变革而言，改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但随着全员的参与、持续地提高和积累，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。
在商业环境日新月异、制造业转型发展的今天，"改善"尤其具有强大的生命力。
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
大家在工作中能否回答下面这些问题：
社会普遍认为"集中批量生产就会产生规模效益，从而降低成本"。然而，丰田式 "小批量多次生产（细致作业，不持有库存）"却获得了低成本的优势，这是为什么呢？
不只是集中生产，很多公司都希望集中销售、集中采购，集中销售真的能赚钱吗？集中采购真的能省钱吗？
谁能回答在"1个小时"的时间里，你的公司花了多少钱，又赚了多少钱呢？
买车、租车、借车三者相比，哪种最有效率呢？
我们很难按照传统的会计常识来回答上面这些问题，实际上，会计领域也正在迎来巨大的变革。如果对以前会计中忽略的"时间"因素加以考虑，也许决策会发生根本的变化。
丰田生产方式的"准时化"（JIT）就是缩短过程时间，这一指导思想为丰田生产赢得了巨大的成功。本书是第一本从会计学角度剖析丰田生产方式之所以成功的理论依据，它能帮助企业经营者从生产管理角度做出正确的决策，提高企业的整体收益。
---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）---------------------------
丰田一步步走向世界制造业尖端，称霸全球汽车行业。其根源在哪里？
丰田成为世界上赚钱的制造业公司，靠的是什么？
在世界上成本高、人力贵的地方，丰田如何能生产出质量高、价格更低的产品？
非常简单。只有6个字：
先造人，再造车。
丰田前总裁张富士夫提出了丰田的5个发展方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键。
要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须懂得丰田培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的丰田文化，这是丰田生产方式的精髓所在。
本书基于作者数十年的工作经验所积累的无数例子。作者对丰田文化有着深刻的理解，书中披露了许多独特的幕后细节，这正是学习丰田成功之道所必需的。
---------------------------丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）---------------------------
本书作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家大卫·梅尔共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系以及建立精益的学习型组织。不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据本书各章中的“小建议”“误区”“案例分析”和“反思问题”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一家成功的企业。
---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）---------------------------
《丰田套路》是一本改变游戏规则的佳作。丰田公司一改西方大部分公司采用的"通过结果管理"的方法，创造了一套"通过方法管理"的方法，并依靠其独特的改善和领导模式实现了持久的竞争优势。
作者通过对丰田公司员工管理模式历经6年的研究，披露了丰田公司在组织管理上所使用的套路（Kata）--"改善"套路和"辅导"套路：
"改善"套路：不断搭建有挑战性的目标场景，一步一步克服障碍，从遇到的问题中学习。
"辅导"套路：这是一种传授"改善"套路的教学模式，它确保"改善"套路能够有效激励各个层级上的员工学会思考和行动的方法。
这两种套路超越了丰田本身，诠释了各种组织中人类的行为模式，可运用于不同的组织和组织的各个层级，更好地解答下面这些问题：
如何使得改善和提高适应性成为组织日常工作的一部分？
如何充分开发和利用组织成员的能力，以不断实现新的绩效水平？
如何促使组织能够处理多变的、难以预测的情境并不断提高客户满意度？
---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）---------------------------
我们的消费行为必须解决实际的问题，比如收听音乐、去饭店用餐或是购买住房。然而提供商和消费者之间常常存在着很大的脱节，比如你购买电脑，需要自行安装大部分常用软件，好不容易弄好了，电脑却死机了，拨打客服后，软件提供商和硬件提供商相互踢皮球，等了很长时间，花了不少钱，才解决了问题。你还会推荐你的朋友购买这个品牌的电脑吗？
客户真正想要的产品和服务是怎样的呢？我们需要根据最基本的原则，重新思考消费，把消费当作一种流程，这一改善后的流程被称为"精益消费"。然后，我们从消费端往前倒推，在消费者所需的时间和地点，向他们提供真正需要的产品和服务，同时不给消费者增加负担，这一流程被称为"精益供应"。
本书将介绍企业如何让真正的精益供应与真正的精益消费密切结合，使消费者的消费体验更满意，员工能更满意，供应者能赚取更多的利润，实现三赢的局面，让供应者、员工和消费者一起奉献精益解决方案。
---------------------------精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第3版）---------------------------
本书原版由Taylor & Francis出版集团旗下，CRC出版公司出版，并经其授权翻译出版。版权所有，侵权必究。
本书中文简体翻译版授权由机械工业出版社出版，仅限在中华人民共和国境内（不包括香港、澳门特别行政区及台湾地区）销售。未经出版者书面许可，不得以任何方式复制或发行本书的任何部分。
本书封底贴有Taylor & Francis公司防伪标签，无标签者不得销售。
---------------------------新乡重夫谈丰田生产方式---------------------------
丰田生产方式以其强大的盈利能力与自我不断优化的能力，曾风靡全球。本书系统地介绍了工业工程知识框架，并从工业工程专业的角度，分析了丰田生产方式的机理，能够为工业工程学习者、研究者，对丰田生产方式感兴趣者，企业管理人员等带来专业视角的洞见。
---------------------------六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南（原书第4版）---------------------------
本书分两篇共12章。第一篇4章，重点讲述六西格玛管理理念、组织准备、通用管理方法和工具；第二篇8章，详细阐述六西格玛项目实施中各阶段所使用的方法和工具，既包括用于过程改善的DMAIC模型，也包括用于设计改善的DMADV模型。
本书体系完整，内容翔实，案例丰富。它不仅包括常用的六西格玛工具，还整合了精益知识体系，重点突出地阐述了六西格玛管理的前沿进展和实施过程中普遍存在的疑难问题。全书行文语言亲切生动，读起来像聆听大师的面授。另外，书中还将最流行的六西格玛软件Minitab结合相应章节的知识和特定案例有重点地介绍其应用方法，同时也给出Excel解决方案。而且，书中还提供了大量的质量管理资源和线索，供有兴趣的读者拓展查阅。
---------------------------精益人才梯队：各级精益领导者培养指南---------------------------
本书是在《丰田模式（领导力篇）》的基础上结合精益领导力研究院授课的实践总结出来的一套系统地学习应用精益领导力的指南，旨在帮助对精益领导力感兴趣的精益爱好者探索培养各自所在企业组织的各个层级领导者的方法。
本书结合丰田公司如何在其涉足的所有领域中实践精益领导力原则和选拔培养精益领导者的实操方法，提出了循序渐进的学习步骤和应用性很强的实用方法，并配有许多成功的应用案例，全书图文并茂、语言流畅，通俗易懂。
与供应商和合作伙伴共同成长，实现互利互惠
---------------------------改变世界的机器：精益生产之道---------------------------
精益生产的故事--丰田在全球汽车大战中的秘密武器，正在引发全球的工业革命。
1990年，当《改变世界的机器》首次出版时，丰田的规模只有通用的1/2、福特的2/3。然而今天，本书为新一代读者再次出版时，丰田已经轻易超过了福特并赶超通用，成为全球最大、长盛不衰的工业企业。本书将讲述其中的缘由。
然而，这不仅仅是一个巨型行业内三巨头的故事。本书的巨大贡献是，它明确阐述了两大根本不同的业务系统，两种人类如何合作创造价值的思维方式。由通用首创的大批量生产系统使其成为当时世界上最大的工业企业。之后将近75年，这个系统被世界上所有行业广泛复制和使用。另外一个业务系统--由丰田开创的精益生产，现今已快速传播到世界各个角落。向精益转型将会为人类社会带来深远影响--它将真正改变世界。
---------------------------金矿：精益管理挖掘利润（珍藏版）---------------------------
"听过精益"与"理解精益"是两个不同的门槛，"现场执行精益"又是另一个更高的台阶。
《金矿》描述一家濒临破产的企业如何转亏为盈。这家企业既拥有技术优势，又拥有市场优势，但它却陷入了财务困境。危难之际，经验丰富的精益专家帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统，通过不断地改善，消除浪费，大幅度提高了生产效率和质量，库存很快转变为流动资金。
本书最值得称道之处是采用了小说的形式，让人读来非常轻松有趣，以至书中提及的操作方法，使人读后忍不住想动手一试。
精益企业中国是以促进精益思想和实践在中国传播为使命的非营利组织。
欢迎访问网站www.leanchina.org，关注微信公众号（leanchina2005）。
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
为了在当今激烈竞争的全球经济中生存，各种组织需要运作得比从前更加有效，更有盈利能力。培养解决问题的人才、提升生产率、改进质量以及消除浪费，成了至关重要的成功因素。而实现上述目标的经受过检验的策略就包含在这本前沿实践指南之中。
作者今井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他首先将改善的理念介绍到英语世界，而今，这个创新性的行动指南进一步收录了来自多个国家、多个行业的数百个成功故事和案例。这些案例展示了如何削减成本、改进质量以及提高客户满意度。
作为内容广泛的参考书，本书详细阐述了有关"现场改善"的各个重要主题：
现场的质量、成本和交付管理
现场组织的五个步骤
识别和消除浪费--任何不增值的活动
可视化管理
在精益化现场里，主管人员的职责
为了获得可持续的高绩效，现场经理人员应承担的职责
及时制和全面流动管理
在领导建设改善型企业文化的过程中总裁的职责
---------------------------精益工具箱（原书第4版）---------------------------
经过20多年的应用和发展，“精益”应用的领域从汽车制造业延伸到一般制造业，甚至银行、医院等服务业，并由跨国公司和精益生产专家推广到全世界范围。“精益企业”既是现代企业管理技术的潮流，也是有志于在竞争中处于不败之地的组织的不二选择。
本书虽然主体部分为各种实用经典的精益工具，如看板系统的设计、物枓库存管理、布局设计、生产线平衡、浪费的识别、价值流分析和设计、持续改善循环等，它还包括了与精益转型密切相关的其他主题，如精益评估、精益实施路线图、变革管理、精益会计与绩效指标，事实上，精益变革的成败在很大程度上恰恰取决于它们。此外，作为工厂精益实施的延伸，本书对于精益供应链、新产品设计也都做了精要介绍。
不论是急于改变目前企业管理面貌的中**经理人员，还是希望提升自己业务能力的一线员工，在开始精益之旅之前，都有必要系统地阅读本书，在本书的具体指导下根据企业实际情况制订*适宜的行动计划，并在实施过程中作为手册不时查阅。
---------------------------六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）---------------------------
本书是一本全面介绍六西格玛管理法的经典图书，为读者提供了基础的非技术层面理解和实施六西格玛管理法的系统知识。自出版以来，本书被翻译成20多种语言，销量超过20万册，并被《福布斯》杂志评为“过去20年内重要的商业著作之一”。
---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力---------------------------
今天，越来越多的企业已经开始认识并努力地实施精益，这几乎成为一种趋势。不过大多数实践者只看到它严格关注流程以及制造高质量产品和服务的硬实力，少有人理解到精益的软实力。
本书如同一场及时雨，为我们带来了精辟的解说。本书是伯乐父子“金矿”系列的第三本小说，揭示了如何持续精益的秘密：那就是培养员工执行精益工具和方法，并在这个过程中打造企业的可持续竞争优势——持续改善的企业文化。
构建“精益领导者软实力”的七个要素
1.现场观察：到现场观察，对员工提出问题并给予支持。
2.挑战：用提问的方式引导员工提出问题和解决对策。
3.聆听：站在员工的角度去了解障碍，建立信任。
4.解决问题的技能：给予员工思考的空间，长期辅导。
5.支持：鼓励员工积极参与，勇于尝试新方法。
6.团队合作：自发建立跨职能合作，从不同角度探讨方案。
7.学习：鼓励更多的方案和创意。
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
在这本《金矿》续集中，作者用一个生动的故事阐述精益实践中最具挑战的一项工作：如何让管理层和团队一起学习，不断进步。
本书以小说形式讲述主人公由"追求短期效益、注重精益工具应用"到逐渐明白"精益是学习改善，不断进步"的故事。与前一本书相比，本书更侧重于人的问题，体会公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，在公司通过实施精益变革进行自救的过程中，在传统与精益的两种不同管理方式下，经受的煎熬与成长。这个过程教育读者，精益远不止是一些方法、工具的应用，更是观念和管理方式的彻底转变。
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---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）---------------------------
"丰田生产方式"帮助丰田公司从全球汽车业的不景气及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平。
本书真实地展现了"丰田生产方式"的鼻祖大野耐一先生管理的核心理念，这也正是"丰田生产方式"产生的源头。所谓"大道至简"，这本朴实、易读的作品能够让我们更好地接近"丰田生产方式"的核心思想，更深刻地理解"丰田生产方式的DNA"：把必要的产品、必要的数量，在必要的时间以最低成本生产出来。
本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到最原始、朴实的"丰田生产方式"，取其精华，去其糟粕，探索出适合我国国情的管理方法。
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
本书是全球从事精益改善的企业与专业人士几乎人手一本的工具书，介绍精益改善的一个重要工具--价值流图。书中以企业的案例带领读者一步一步绘制价值流图，从而认识企业的价值流，找出过程中不合理的等待与浪费，使用PDCA的方法去解决问题，缩短产品与服务的交付时间，减少不必要的库存，增加现金流，提高产品质量并提升客户满意度。
本书添加了中国企业的价值流图案例，加强其本土化，希望帮助广大的中国企业动手绘制价值流图，化浪费为价值，进一步提升竞争力。
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
丰田式管理的精华，一张A3纸把问题的源头、分析、纠正和执行计划全面囊括。简单即有效。
很多熟悉A3报告的人最初都会把A3看成是一个简单的沟通工具，或者问题解决工具，但是A3的含义远不止如此。公司会通过A3流程来对问题、项目和建议进行识别、构架、行动和回顾，同时也可以通过这个模式来培养干部，训练他们找出问题的根源。这个学习型的模式正是公司建立企业文化的重要一步。
本书讲述了一位经理（肯·桑德森）和他的下属（德西·波特）的故事，故事中展现了A3如何作为管理流程，为改革、计划和问题解决建立标准的方法，以建立更广泛和更深入的思维方式，这种思维方式是实现组织化学习的可行方法。
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
过去30年来，虽然有关丰田生产方式（TPS）的信息已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成功，那丰田的秘诀究竟是什么呢？
答案很简单：优秀人才，再加上"绝对需要优秀人才"的制度。
丰田的方法与制度（如5S标准化作业、看板、可视化）需要非常能干的员工来维持及持续改善。
本书揭示了丰田的核心培训方法，其基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的"督导人员培训"（TWI），以及TWI如何经过修正以便与丰田的制度相匹配，并且通过重视"人"这一因素来帮助员工发挥最大潜能，打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境。
---------------------------改善(珍藏版)---------------------------
本书是世界著名质量管理大师、改善思想之父今井正明的代表作，揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。
改善这一概念解释了日本与西方管理层处事的区别，西方习惯于"激进式变革"，而日本遵从"逐步改进"的规律。
中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视"改善"为小打小闹的玩意，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、并购等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如管理水平较高、基础扎实、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。
相对于激进式变革而言，改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但随着全员的参与、持续地提高和积累，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。
在商业环境日新月异、制造业转型发展的今天，"改善"尤其具有强大的生命力。
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
大家在工作中能否回答下面这些问题：
社会普遍认为"集中批量生产就会产生规模效益，从而降低成本"。然而，丰田式 "小批量多次生产（细致作业，不持有库存）"却获得了低成本的优势，这是为什么呢？
不只是集中生产，很多公司都希望集中销售、集中采购，集中销售真的能赚钱吗？集中采购真的能省钱吗？
谁能回答在"1个小时"的时间里，你的公司花了多少钱，又赚了多少钱呢？
买车、租车、借车三者相比，哪种最有效率呢？
我们很难按照传统的会计常识来回答上面这些问题，实际上，会计领域也正在迎来巨大的变革。如果对以前会计中忽略的"时间"因素加以考虑，也许决策会发生根本的变化。
丰田生产方式的"准时化"（JIT）就是缩短过程时间，这一指导思想为丰田生产赢得了巨大的成功。本书是第一本从会计学角度剖析丰田生产方式之所以成功的理论依据，它能帮助企业经营者从生产管理角度做出正确的决策，提高企业的整体收益。
---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）---------------------------
丰田一步步走向世界制造业尖端，称霸全球汽车行业。其根源在哪里？
丰田成为世界上赚钱的制造业公司，靠的是什么？
在世界上成本高、人力贵的地方，丰田如何能生产出质量高、价格更低的产品？
非常简单。只有6个字：
先造人，再造车。
丰田前总裁张富士夫提出了丰田的5个发展方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键。
要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须懂得丰田培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的丰田文化，这是丰田生产方式的精髓所在。
本书基于作者数十年的工作经验所积累的无数例子。作者对丰田文化有着深刻的理解，书中披露了许多独特的幕后细节，这正是学习丰田成功之道所必需的。
---------------------------丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）---------------------------
本书作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家大卫·梅尔共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系以及建立精益的学习型组织。不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据本书各章中的“小建议”“误区”“案例分析”和“反思问题”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一家成功的企业。
---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）---------------------------
《丰田套路》是一本改变游戏规则的佳作。丰田公司一改西方大部分公司采用的"通过结果管理"的方法，创造了一套"通过方法管理"的方法，并依靠其独特的改善和领导模式实现了持久的竞争优势。
作者通过对丰田公司员工管理模式历经6年的研究，披露了丰田公司在组织管理上所使用的套路（Kata）--"改善"套路和"辅导"套路：
"改善"套路：不断搭建有挑战性的目标场景，一步一步克服障碍，从遇到的问题中学习。
"辅导"套路：这是一种传授"改善"套路的教学模式，它确保"改善"套路能够有效激励各个层级上的员工学会思考和行动的方法。
这两种套路超越了丰田本身，诠释了各种组织中人类的行为模式，可运用于不同的组织和组织的各个层级，更好地解答下面这些问题：
如何使得改善和提高适应性成为组织日常工作的一部分？
如何充分开发和利用组织成员的能力，以不断实现新的绩效水平？
如何促使组织能够处理多变的、难以预测的情境并不断提高客户满意度？
---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）---------------------------
我们的消费行为必须解决实际的问题，比如收听音乐、去饭店用餐或是购买住房。然而提供商和消费者之间常常存在着很大的脱节，比如你购买电脑，需要自行安装大部分常用软件，好不容易弄好了，电脑却死机了，拨打客服后，软件提供商和硬件提供商相互踢皮球，等了很长时间，花了不少钱，才解决了问题。你还会推荐你的朋友购买这个品牌的电脑吗？
客户真正想要的产品和服务是怎样的呢？我们需要根据最基本的原则，重新思考消费，把消费当作一种流程，这一改善后的流程被称为"精益消费"。然后，我们从消费端往前倒推，在消费者所需的时间和地点，向他们提供真正需要的产品和服务，同时不给消费者增加负担，这一流程被称为"精益供应"。
本书将介绍企业如何让真正的精益供应与真正的精益消费密切结合，使消费者的消费体验更满意，员工能更满意，供应者能赚取更多的利润，实现三赢的局面，让供应者、员工和消费者一起奉献精益解决方案。
---------------------------精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第3版）---------------------------
本书原版由Taylor & Francis出版集团旗下，CRC出版公司出版，并经其授权翻译出版。版权所有，侵权必究。
本书中文简体翻译版授权由机械工业出版社出版，仅限在中华人民共和国境内（不包括香港、澳门特别行政区及台湾地区）销售。未经出版者书面许可，不得以任何方式复制或发行本书的任何部分。
本书封底贴有Taylor & Francis公司防伪标签，无标签者不得销售。
---------------------------新乡重夫谈丰田生产方式---------------------------
丰田生产方式以其强大的盈利能力与自我不断优化的能力，曾风靡全球。本书系统地介绍了工业工程知识框架，并从工业工程专业的角度，分析了丰田生产方式的机理，能够为工业工程学习者、研究者，对丰田生产方式感兴趣者，企业管理人员等带来专业视角的洞见。
---------------------------六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南（原书第4版）---------------------------
本书分两篇共12章。第一篇4章，重点讲述六西格玛管理理念、组织准备、通用管理方法和工具；第二篇8章，详细阐述六西格玛项目实施中各阶段所使用的方法和工具，既包括用于过程改善的DMAIC模型，也包括用于设计改善的DMADV模型。
本书体系完整，内容翔实，案例丰富。它不仅包括常用的六西格玛工具，还整合了精益知识体系，重点突出地阐述了六西格玛管理的前沿进展和实施过程中普遍存在的疑难问题。全书行文语言亲切生动，读起来像聆听大师的面授。另外，书中还将最流行的六西格玛软件Minitab结合相应章节的知识和特定案例有重点地介绍其应用方法，同时也给出Excel解决方案。而且，书中还提供了大量的质量管理资源和线索，供有兴趣的读者拓展查阅。
---------------------------精益人才梯队：各级精益领导者培养指南---------------------------
本书是在《丰田模式（领导力篇）》的基础上结合精益领导力研究院授课的实践总结出来的一套系统地学习应用精益领导力的指南，旨在帮助对精益领导力感兴趣的精益爱好者探索培养各自所在企业组织的各个层级领导者的方法。
本书结合丰田公司如何在其涉足的所有领域中实践精益领导力原则和选拔培养精益领导者的实操方法，提出了循序渐进的学习步骤和应用性很强的实用方法，并配有许多成功的应用案例，全书图文并茂、语言流畅，通俗易懂。
作译者
---------------------------精益思想（白金版）---------------------------
詹姆斯 P. 沃麦克 James P. Womack
前MIT资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。
丹尼尔 T. 琼斯 Daniel T. Jones
他创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。
两人合作分析全球行业趋势达20年以上，其间成果包括《改变世界的机器》《精益思想》《精益服务解决方案》。
---------------------------丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）---------------------------
杰弗瑞·莱克Jeffrey Liker
密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，五次获得新乡奖。莱克博士在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。
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---------------------------改变世界的机器：精益生产之道---------------------------
詹姆斯 P. 沃麦克
James P. Womack
曾为美国麻省理工学院资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。
丹尼尔 T. 琼斯
Daniel T. Jones
创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。
丹尼尔·鲁斯
Daniel Roos
美国麻省理工学院机械系系统分部创始人，日本钢铁工业工程教授。
---------------------------金矿：精益管理 挖掘利润（珍藏版）---------------------------
弗雷迪·伯乐Freddy Ballé ESG咨询公司总裁
他曾任法国雷诺工程车制造公司副总裁，先后负责雷诺汽车公司的设计工程和制造长达30年。1975年，他第一次访问日本丰田公司，发现丰田生产方式的优势。此后，他加入了法雷奥公司，建立法雷奥生产方式，这是欧洲第一家借鉴丰田体系而建立自身生产系统的公司。而后，又先后担任法国塑美·阿丽贝公司的总裁兼首席执行官、佛吉亚公司的技术副总裁，建立了这两家公司的生产系统。近年来，他成立了ESG咨询公司，协助企业界在生产线上挖掘金矿。
迈克·伯乐Michael Ballé 巴黎美国大学教授
他不仅精通精益的理念与方法，而且用他的生花妙笔写成小说。他与父亲合著的"金矿"系列小说风靡全球精益圈，读他的小说，既能学到精益的理念与方法，又能从故事中体会实践精益过程中的苦与乐。迈克在法国成立了法国精益企业分会，推广精益的理念，同时为企业高层提供咨询服务。
伯乐父子合著了畅销全球的精益小说：《金矿》《金矿II》及《金矿Ⅲ》。
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
今井正明
比起世界上任何其他的管理权威，今井正明先生在过去30年里于全世界推行"改善"理念的进程中，扮演了领导者的角色。他被认为是全球质量运用的领导者之一，是现代企业卓越运营运动的先驱之一。今井正明先生是活跃在全球的一位演讲人和咨询顾问，是全球改善咨询集团的创始人。全球改善咨询集团是持续改进咨询服务的领导者，在全球设有分支机构。今井正明先生的第一本书《改善：日本企业成功的奥秘》，被翻译成了14种语言，是该领域的权威著作。2010年，为表彰今井正明先生的卓越贡献，印度质量理事会授予他该组织历史上第一位永久会员资格。
---------------------------精益工具箱（原书第4版）---------------------------
约翰·比切诺（John Bicheno）
欧洲精益运营标志性人物。现任英国白金汉大学精益企业机构主任。
拥有工程学士、工商管理硕士以及系统管理硕士学位，并获得APICS美国运作管理协会高级资格认证（CFPIM）。在卡迪夫大学商学院担任精益企业研究中心主任的15年中，创建了全球第一个精益运营方面的硕士学位，并指导完成超过200篇硕士论文。
著作颇丰，其中的《精益工具箱》成功，已经发行到第四版，被APICS指定为考试用书，被很多大学推荐为教材。
马蒂亚斯·霍尔韦格（Matthias Holweg）
牛津大学赛德商学院运营管理教授。毕业于剑桥大学贾奇商学院，之前在卡迪夫大学商学院精益企业研究中心工作。已发表多篇专业论文，与比切诺合作多年，是《精益工具箱》新版本的共同作者。
译者简介
王其荣
精益、六西格玛、运营管理专家，超过10年世界500强中国区高管经验，擅长精益体系导入和大型改善项目，尤其精通适合本地国情的精益运营体系的制定和推广，以团队合作、财务及量化分析、工程实施为改善突破口。约翰·比切诺（John Bicheno）
欧洲精益运营标志性人物。现任英国白金汉大学精益企业机构主任。
拥有工程学士、工商管理硕士以及系统管理硕士学位，并获得APICS美国运作管理协会高级资格认证（CFPIM）。在卡迪夫大学商学院担任精益企业研究中心主任的15年中，创建了全球第一个精益运营方面的硕士学位，并指导完成超过200篇硕士论文。
著作颇丰，其中的《精益工具箱》成功，已经发行到第四版，被APICS指定为考试用书，被很多大学推荐为教材。
马蒂亚斯·霍尔韦格（Matthias Holweg）
牛津大学赛德商学院运营管理教授。毕业于剑桥大学贾奇商学院，之前在卡迪夫大学商学院精益企业研究中心工作。已发表多篇专业论文，与比切诺合作多年，是《精益工具箱》新版本的共同作者。
译者简介
王其荣
精益、六西格玛、运营管理专家，超过10年世界500强中国区高管经验，擅长精益体系导入和大型改善项目，尤其精通适合本地国情的精益运营体系的制定和推广，以团队合作、财务及量化分析、工程实施为改善突破口。
---------------------------六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）---------------------------
彼得 S.潘迪，毕威特管理咨询有限公司（Pivotal Resources Inc）的创始人和总裁。毕威特管理咨询有限公司是一家国际咨询企业，该公司向从金融服务业到高科技行业的各个行业提供六西格玛实施,培训和管理开发服务，客户包括通用电气、花旗集团、雪佛龙石油和Read-Rite公司在内的多种类型的公司。
罗伯特 P·纽曼，业务改进方法和六西格玛方面的资深咨询师与知名演讲家。曾为NBC、GE金融服务公司,Cendarlt以及Auspex Systems提供咨询服务。
罗兰 R.卡瓦纳在制造业和服务业的业务流程改善方面具有丰富经验的资深工程师。他的专长领域包括过程测量及应用统计\\业务重组和六西格玛方法。曾为美国西部航空、Commonwealth Edisorl、通用电气和。rencor Instrumerlts等公司工作。
---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力---------------------------
迈克尔伯乐（Michael Ballé）
他不仅精通精益的理念与方法，而且用他的生花妙笔写成小说。他与其父亲合著的《金矿》和《金矿II》风靡全球精益圈，读他的小说，既能学到精益的理念与方法，又能从故事中体会实践精益过程中的苦与乐。迈克在法国成立了法国精益企业分会，推广精益的理念，同时为企业高层提供咨询服务。
弗雷迪伯乐（Freddy Ballé）
他曾任法国雷诺工程车制造公司副总裁，先后负责雷诺汽车公司的设计工程和制造长达30年。1975年，他第一次访问日本丰田公司，发现丰田生产方式的优势。此后，他加入了法雷奥公司，建立法雷奥生产方式，这是欧洲第一家借鉴丰田体系而建立自身生产系统的公司。而后，又先后担任法国塑美·阿丽贝公司的总裁兼首席执行官、佛吉亚公司的技术副总裁，建立了这两家公司的生产系统。近年来，他成立了ESG咨询公司，协助企业界在生产线上挖掘金矿。
伯乐父子合著了畅销全球的精益小说：《金矿》《金矿II》及本书。
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
迈克·伯乐 Michael Ballé 巴黎美国大学教授
他不仅精通精益的理念与方法，而且用他的生花妙笔写成小说。他与父亲合著的"金矿"系列小说风靡全球精益圈，读他的小说，既能学到精益的理念与方法，又能从故事中体会实践精益过程中的苦与乐。迈克在法国成立了法国精益企业分会，推广精益的理念，同时为企业高层提供咨询服务。
弗雷迪·伯乐Freddy Ballé ESG咨询公司总裁
他曾任法国雷诺工程车制造公司副总裁，先后负责雷诺汽车公司的设计工程和制造长达30年。1975年，他第一次访问日本丰田公司，发现丰田生产方式的优势。此后，他加入了法雷奥公司，建立法雷奥生产方式，这是欧洲第一家借鉴丰田体系而建立自身生产系统的公司。而后，又先后担任法国塑美·阿丽贝公司的总裁兼首席执行官、佛吉亚公司的技术副总裁，建立了这两家公司的生产系统。近年来，他成立了ESG咨询公司，协助企业界在生产线上挖掘金矿。
伯乐父子合著了畅销全球的精益小说：《金矿》《金矿II》及《金矿Ⅲ》。
---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）---------------------------
大野耐一
著名的丰田生产方式的创始人。1912年出生于中国大连；1932年从名古屋高等工业学校毕业之后，进入丰田纺织公司；1943年，转入丰田汽车工业公司。1949年，担任机械工厂厂长；1954年成为董事之一；1964年担任常务董事；1970年担任专务董事；1975～1978年担任丰田汽车公司副社长。此后又先后担任丰田汽车工业公司顾问、合并后的丰田汽车公司顾问、丰田纺织协会会长等职务，于1990年去世。著作有《丰田生产方式》等。
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
译者序
《学习观察》（Learning to See）介绍的价值流图是实践精益改善的首要工具。本书已经在全球以16种语言发行，发行的数量近50万册，是精益图书中继《改变世界的机器》后又一本畅销书。精益企业中国有幸于2005年获得该书的版权，翻译成中文，颇受读者欢迎。虽然精益思想进入中国时间不长，但以中国今天的经济规模和企业数目，这本在中国精益圈内所谓的畅销书，其销售量比在其他先进国家相对少得多。检讨之余，我们决定以新面孔推出，希望能帮助广大的中国企业，在竞争激烈的经济环境下，实施改善，提升自我，做大做强。
这一版的第一点改良是增添了中国企业的价值流图案例。我相信本土化将是精益思想在中国发展的不二途径，这包括用中国的教材、中国的案例、中国的老师来传授这个有效的方法。
第二点是增加价值比。精益企业是一个全球性非营利组织，目的在于帮助企业提高质量、降低成本、为客户群提供更好的服务。非常感谢美国精益研究所与两位原书作者—迈克·鲁斯先生和约翰·舒克先生同意我们以创新的手段在中国发行《学习观察》。
第三点是扩大国内销售渠道。新版将由机械工业出版社华章公司出版发行。希望借由华章的品牌与渠道，既能为读者节省购书费用，又方便读者在书店购买。
感谢多年来参与本书翻译与校稿工作的朋友，同时感谢刘健帮忙收集、汇整中国企业的价值流图案例。感谢中集、英格索兰以及江苏凯灵等五家公司慷慨地提供价值流图，相信这些中国案例一定能启发更多的中国企业，动手去绘制公司里不同部门的价值流图。
我们希望读者能学习到本书的精华，到现场去观察，并动手绘制价值流图。 经过了解公司的整体作业流程，找出其中的浪费，然后制订改善计划，组织跨部门小组按计划行动。
祝你们的精益之旅顺利成功。
赵克强博士
精益企业中国总裁
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
译者序
年初，在本书作者约翰·舒克先生位于美国密歇根的寓所拜访他时，我请他为本书的中文译本写点话，他说你写就可以了，你自己已经对A3有很多经历和理解了。于是我才斗胆地写点自己的体会。
我记得在丰田工厂工作的时候，曾经写过很多A3，对A3的记忆似乎不是那么轻松愉快，但现在想起来，无论是在丰田，或者在前几年做精益咨询，还是目前又回到老本行干汽车的时候，A3总是一个能让我兴奋的话题。
现在有很多企业开始运用A3，有的已经推行了数年，但就跟丰田生产方式里面另一个带“A”字头的著名的工具“按灯”（Andon）一样，在80%试图学习丰田制造方式的同行里遭到失败，A3的命运也往往是不幸和短暂的。A3在我以前工作过的另一家汽车公司里存在的寿命只有两个月，A3在另一家学习TPS还算相当努力的公司里，成了一种在已有很多报告格式上，叠加的另一种新的报告格式。
那么，A3到底是什么·A3有什么“神奇”的地方，怎样才能使其比其他的报告格式更加有用·
我突然想起一件多年前在丰田报告A3时碰到的有趣的事。当时作为一名工程师和下属，当车间发生了什么事，需要用A3跟我老板说清楚的时候，我首先想做的是什么·是表功！我以为，只要去老板那里，告诉老板我已经把问题解决了，不管是不是我的错，老板一高兴，准会“放过我”。但这位老板却常常揪住不放，他总是做一个经典动作，把我的A3一折为二，然后把A3的右半部分压在下面，那里正好有我搞出来的解决方案，正是要表功的地方。他说我不看你的方案，让我们看看你到底是怎么找到问题原因的，他想听听这是不是真正的原因。有几次正当我得意地说着我的分析时，却被老板打断，通过他的问题，我常常发现自己根本没有可应对的答案。作为下属，我往往不能分辨老板是真不知道答案还是在反问我，在这些紧张的回答中，要把问题的根源说清楚，说得滴水不漏，是很痛苦的一件事。渐渐地，我习惯了这种方式，并且终于明白问题的解决往往源自对问题根源的正确分析，如果一开始找错了问题的根源，方案必然要么无的放矢，要么如“贴膏药”，治标不治本。渐渐地，我花在对问题根源分析上的精力多了起来，再也不敢随便拍脑袋定方案了。不把导致问题的根本原因搞清楚，我就不会贸然去汇报A3。一旦问题根源搞清楚了，老板就会把A3往我手里一塞，说“好了，去干吧”。这就完了·实际上，你如果能正确地找到问题根源的所在，那么这个问题的一大半也就解决了。
这种领导与我通过A3的对话，远超过了一般的情况沟通和信息共享，它是一堂非常精彩的问题解决课程，在不知不觉中，老板成了老师，说教变成了教导。作为比较年轻的员工，我认为一个老师型的领导和一个老板式的领导，在心目中的地位是不一样的。老板是“要你做你该做的事”，而老师是“教你做他能做的事”，A3用好了，你的上级就能教会你用他解决问题的本领去工作，用他的高度看问题，解惑的同时是在授业，这才叫真正的“栽培”，你能不感谢这样一位老师型的领导吗·
A3的另一个好处，是能为渴望学习和上进的年轻员工，在问题解决技能上提供帮助。A3从格式上提供了一个问题解决的思维流程，“资历浅的”员工只要遵循这个流程，就会被导入一个个必须经过的思考过程，比如有的A3，干脆画上“5W”（5个为什么），“逼着你”一个个问，最后挖掘出问题的根子来，也有的加上了鱼骨图等经典的精益工具，“逼着你”把方方面面的事情摆出来，想清楚。
A3之美在于简洁，5分钟的演讲，要50分钟的准备和精炼，50分钟的演讲只要5分钟准备就够了。去粗取精的结果不仅仅是节约领导的时间，更是你的一次思维上的挑战。内容的堆砌，对于一个工程技术人员或中层干部来说并不难，因为你是这方面的专家，肚子里有的是干货。但是简单地堆砌，不仅无法帮助领导去决策，也使你失去了一次对问题的思考和分析过程。解决问题不能用“词海战术”，多不一定好，或者肯定不好。要准备一张小小的A3，有的公司还提倡手写，这样可写的字数就更有限，这样又“逼着你”不得不做详细的思考，把最终也是最精的信息写在纸上，把大量信息和解释准备在脑子里。经过这么一次压缩、过滤、萃取、蒸馏，你会反思很多东西，得到很多新的想法，甚至有时候不得不推翻原来的想法，但幸运的是，你路子走对了，以后会避免大量时间上的浪费。
A3的发力点，是在于A3对话的过程，而这个过程要发挥出组织型学习的效用，对领导，也就是A3读者的要求要高于对A3的作者（下属）。培养下属，让下属能具备高效的工作能力，是彻底解决领导干部事必躬亲、处处救火的最佳途径。所以进行A3对话是一种对自己部门工作的“投资”，这种“投资”的回报，使你有更多的时间，去改善你组织的流程，思考大是大非的问题和战略，真正起到一个思考型、前瞻型领导的舵手作用。
我们也曾注意到，有的公司由于对A3的理解不深，存在将A3往下推，不培养看A3的能力，不进行A3对话的问题，写了很多A3没人看。我曾经遇到一个在中国进行指导的丰田老专家，他也在辅导A3，一张A3要让作者改20多遍。所以我觉得，有必要翻译出版本书，有必要让有意推行A3的公司和组织明白A3的学习意义，就如同本书的名字。
当我们不断听到丰田公司近期出现的一些质量和效益问题的同时，我们也听到了丰田的反省：我们生产足够多的汽车的同时，没有生产足够多的人才。丰田的反省能否给它带来新的动力，对此我们将拭目以待。但同时不应在建立自身组织可持续和科学发展能力的关键点上—建立学习型组织和组织化学习的道路上，有片刻的犹豫和停步。
本书以一个外文资料翻译流程的改善作为案例，向读者展示出如何以A3作为学习工具—问题解决良好的沟通工具。在翻译本书的过程中，我们自己就汲取以前翻译一些精益书籍的经验教训，边翻译边学习边理解，这也是一种自我精进的享受。我们虽具备一些精益文化的亲身经历，但是毕竟道行较浅，认识上的肤浅，加上翻译技能和文笔的拙劣，必然造成一些问题甚至错误。写书、翻书、看书都是一种治学和精进之道，衷心希望读者能发现问题，帮助我们改进，并成为我们的老师。
本书的翻译工作始于我之前所在的精益企业中国咨询公司，在此要感谢参与本书翻译的团队，包括武萌先生、汪小帆先生、朱良青先生、刘健先生和华泽寰先生。特别要提到的是精益企业中国总裁赵克强博士，正是他的关怀和努力，使得这本难得的解读精益文化内涵的书的翻译出版成为现实。
郦宏和精益制造方式的朋友们
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
杰弗瑞·莱克Jeffrey Liker
密歇根大学工业与运营管理专业教授，畅销书《丰田模式》作者，该书赢得2005年"新乡奖"及2005年美国工业工程学会年度书选奖。莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得"新乡奖"。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。莱克也是管理顾问公司Optiprise Inc.的共同创办人。
大卫·梅尔David Meier
《实践丰田模式》合著者 (另一作者为莱克)，现任Lean Associates公司总裁，该公司专门为学习实践丰田生产方式的公司提供咨询和指导。大卫曾担任丰田汽车制造团队的领导长达10年之久。
---------------------------改善(珍藏版)---------------------------
今井正明（Masaaki Imai）
1930年生于日本东京，世界首屈一指的质量管理大师，改善思想之父，1986年创立全球改善协会。主要著作有《改善》；《现场改善》；《十六个避免说"不"的方法》和《莫把Yes作答案》。
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
作者简介
田中正知
日本制造大学制造技能工艺学系教授、东京大学MMRC特任研究员、J成本研究会会长
田中正知于丰田汽车工业株式会社工作长达35年，长期在现场从事与制造有关的工作，并受到大野耐一等大师们的指导。历任总公司生产调查部部长及物流管理部长，在集团内所有车辆生产工厂中推广了组装工序管理系统，负责丰田所有商品的运送及全世界物流网络的构筑及改善。
2000年11月，受社长委托转至新创办的制造大学制造学科，成为丰田出身的传授丰田生产方式的第一位教授。2005年起担任东京大学大学院经济学研究科制造经营研究中心特任研究员至今。独创了改善会计理论"J成本论（把时间轴加入到管理会计中的新尝试）"，并在日本设立了"J成本研究会"。
译者简介
赵城立
日本名城大学经济学博士、北京东文志通管理咨询有限公司总经理
赵城立博士在日本留学工作10年时间，长期从事丰田管理方式的研究和学习，并成为名城流程管理（MPM）研究所唯一一名中国研究员。是著名丰田管理方式大师河田信教授的关门弟子。日本博士毕业后，在汽车零部件公司工作了2年时间。回国后，为了更好的把日本企业管理经验传播给国内企业，长期醉心于国学的研究，主要研究内容涉及佛、易、医。目前致力于把日本先进的管理经验与中国的国学相结合的工作。
王志
2011年3月毕业于日本一桥大学商学研究科获商学博士学位，现任日本名古屋商科大学商学部副教授。
---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）---------------------------
杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker），现任密歇根大学工业与运营管理专业教授，畅销书《丰田模式》作者，该书赢得2005年"新乡奖"及2005年美国工业工程学会年度书选奖。莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得"新乡奖"。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。莱克也是管理顾问公司Optiprise Inc.的共同创办人。
迈克尔·豪瑟斯（Michael Hoseus），现任优质人才与组织中心执行主任，曾在肯塔基州丰田乔治城厂服务超过12年，担任过团队领导者、组装厂经理、人力资源经理。
优质人才与组织中心The Center for Quality People and Organizations
该中心是丰田的一个支持性非营利组织，通过研究丰田前任领导者的经历，致力于与教育机构、社区和企业组织分享丰田模式。
---------------------------丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）---------------------------
杰弗瑞·莱克
现任密歇根大学工业与运营工程系教授，并担任该校日本技术管理项目主任。代表作包括《丰田模式：精益制造的14项管理原则》（由麦格劳-希尔公司于2004年出版，该书曾荣获2005年“新乡奖”、美国工业工程协会2005年度图书等殊荣）。他所编著的《迈向精益》（Becoming Lean）因对制造业提出精辟研究而赢得1998年“新乡奖”。此外，他也凭借卓越的研究贡献分别在1995年、1996年和1997年赢得“新乡奖”。莱克的其他著作包括Engineered in Japan、Concurrent Engineering Effectiveness、Remade in America，以及与詹姆斯·摩根(James Morgan)合著的《高性能产品开发》（High Performance Product Development）。莱克经常应邀为企业主管举办讲座，并以个人名义或与他人共同创办的管理顾问公司Optiprise Inc.首席顾问的身份担任精益顾问，近期客户包括戴姆勒-克莱斯勒、麦塔尔萨、丹佛斯、力拓矿业、卡特彼勒亚太区分公司、本特勒汽车、法马通公司、诺斯罗普·格鲁门公司舰船系统部、杰克逊维尔海空维修基地、美国空军、朴次茅斯海军船厂等。
大卫·梅尔
曾作为丰田肯塔基州乔治城工厂塑料铸模部聘任的第一批团队领导人之一进行丰田生产方式的学习。他先后在日本和肯塔基州接受丰田生产方式专家长达十年的培训和指导，其中包括多名协调员负责的全职培训。离开丰田之后，他创建了美国精益顾问公司(Lean Associates)，致力于为追求实行丰田生产方式的企业提供支持服务。
大卫为《精益制造：车间现场指南》（Lean Manufacturing: A Plant Floor Guide）一书撰写了两章内容，并担任培训师长达8年。梅尔曾举办标准化作业、绘制价值流图、制造工程师协会精益基础入门、“新乡奖”研讨会等培训讲习班。他曾为各行各业的公司提供咨询与指导，涉及领域包括汽车、航空航天、木材和塑料产品加工、化学产品加工、金属加工、制造生产、焊接及制造业和非制造业的装配作业等。梅尔擅长在组织内部实行丰田生产方式，使组织实现精益转型。
---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）---------------------------
迈克·鲁斯
Mike Rother
两届新乡奖得主。
他是一位工程师、一名教师，同时是多特雷蒙技术大学客座研究员。由于工作需要，他遍访世界各地的众多公司以及上百家工厂，在那里他与人们合作共事检验各种理论，并分享从中学到的经验。他目前的主要工作地点是密歇根的安娜堡以及德国的科隆，已加入卓越制造名人堂协会。
译者简介
刘 健
辅导多家跨国企业实施精益改善，包括服务业、制造业和医院等。协助赵克强博士翻译《精益快车》《金矿II：精益管理者的成长》，并为《精益实践在中国》第一集与第二集撰稿。他毕业于同济大学和复旦大学，拥有工业工程与经济学的双学位，浙江大学的硕士学位。目前是同济大学经济与管理学院的博士研究生。
张 冬
精益六西格玛黑带大师。
上海交通大学运营领袖项目特邀讲师。
她在新产品开发、技术转移、产品数据管理、工厂布局设计、ERP系统和生产计划及运营管理方面有着超过20年的实践经验，曾经带领某外资工厂实现交货期每年下降30%，库存周转率每年提升2次，质量改进每年提高50%以上，全员参加持续改善活动。
著有《精益六西格玛案例汇编》《从战略到执行：精益六西格玛管理实践》《赢在精益标准化》等多部著作，翻译出版了《改变世界的机器》。
---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）---------------------------
詹姆斯 P. 沃麦克James P. Womack
前MIT资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。
丹尼尔 T. 琼斯Daniel T. Jones
他创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。
两人合作分析全球行业趋势达20年以上，其间成果包括《改变世界的机器》《精益思想》《精益服务解决方案》。
---------------------------新乡重夫谈丰田生产方式---------------------------
[日]新乡重夫（Shigeo Shingo） 著：
---------------------------六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南（原书第4版）---------------------------
[美]托马斯•派兹德克（Thomas Pyzdek） 保罗•凯勒（Paul Keller） 著：
---------------------------改变世界的机器：精益生产之道---------------------------
詹姆斯 P. 沃麦克
James P. Womack
曾为美国麻省理工学院资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。
丹尼尔 T. 琼斯
Daniel T. Jones
创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。
丹尼尔·鲁斯
Daniel Roos
美国麻省理工学院机械系系统分部创始人，日本钢铁工业工程教授。
---------------------------金矿：精益管理 挖掘利润（珍藏版）---------------------------
弗雷迪·伯乐Freddy Ballé ESG咨询公司总裁
他曾任法国雷诺工程车制造公司副总裁，先后负责雷诺汽车公司的设计工程和制造长达30年。1975年，他第一次访问日本丰田公司，发现丰田生产方式的优势。此后，他加入了法雷奥公司，建立法雷奥生产方式，这是欧洲第一家借鉴丰田体系而建立自身生产系统的公司。而后，又先后担任法国塑美·阿丽贝公司的总裁兼首席执行官、佛吉亚公司的技术副总裁，建立了这两家公司的生产系统。近年来，他成立了ESG咨询公司，协助企业界在生产线上挖掘金矿。
迈克·伯乐Michael Ballé 巴黎美国大学教授
他不仅精通精益的理念与方法，而且用他的生花妙笔写成小说。他与父亲合著的"金矿"系列小说风靡全球精益圈，读他的小说，既能学到精益的理念与方法，又能从故事中体会实践精益过程中的苦与乐。迈克在法国成立了法国精益企业分会，推广精益的理念，同时为企业高层提供咨询服务。
伯乐父子合著了畅销全球的精益小说：《金矿》《金矿II》及《金矿Ⅲ》。
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
今井正明
比起世界上任何其他的管理权威，今井正明先生在过去30年里于全世界推行"改善"理念的进程中，扮演了领导者的角色。他被认为是全球质量运用的领导者之一，是现代企业卓越运营运动的先驱之一。今井正明先生是活跃在全球的一位演讲人和咨询顾问，是全球改善咨询集团的创始人。全球改善咨询集团是持续改进咨询服务的领导者，在全球设有分支机构。今井正明先生的第一本书《改善：日本企业成功的奥秘》，被翻译成了14种语言，是该领域的权威著作。2010年，为表彰今井正明先生的卓越贡献，印度质量理事会授予他该组织历史上第一位永久会员资格。
---------------------------精益工具箱（原书第4版）---------------------------
约翰·比切诺（John Bicheno）
欧洲精益运营标志性人物。现任英国白金汉大学精益企业机构主任。
拥有工程学士、工商管理硕士以及系统管理硕士学位，并获得APICS美国运作管理协会高级资格认证（CFPIM）。在卡迪夫大学商学院担任精益企业研究中心主任的15年中，创建了全球第一个精益运营方面的硕士学位，并指导完成超过200篇硕士论文。
著作颇丰，其中的《精益工具箱》成功，已经发行到第四版，被APICS指定为考试用书，被很多大学推荐为教材。
马蒂亚斯·霍尔韦格（Matthias Holweg）
牛津大学赛德商学院运营管理教授。毕业于剑桥大学贾奇商学院，之前在卡迪夫大学商学院精益企业研究中心工作。已发表多篇专业论文，与比切诺合作多年，是《精益工具箱》新版本的共同作者。
译者简介
王其荣
精益、六西格玛、运营管理专家，超过10年世界500强中国区高管经验，擅长精益体系导入和大型改善项目，尤其精通适合本地国情的精益运营体系的制定和推广，以团队合作、财务及量化分析、工程实施为改善突破口。约翰·比切诺（John Bicheno）
欧洲精益运营标志性人物。现任英国白金汉大学精益企业机构主任。
拥有工程学士、工商管理硕士以及系统管理硕士学位，并获得APICS美国运作管理协会高级资格认证（CFPIM）。在卡迪夫大学商学院担任精益企业研究中心主任的15年中，创建了全球第一个精益运营方面的硕士学位，并指导完成超过200篇硕士论文。
著作颇丰，其中的《精益工具箱》成功，已经发行到第四版，被APICS指定为考试用书，被很多大学推荐为教材。
马蒂亚斯·霍尔韦格（Matthias Holweg）
牛津大学赛德商学院运营管理教授。毕业于剑桥大学贾奇商学院，之前在卡迪夫大学商学院精益企业研究中心工作。已发表多篇专业论文，与比切诺合作多年，是《精益工具箱》新版本的共同作者。
译者简介
王其荣
精益、六西格玛、运营管理专家，超过10年世界500强中国区高管经验，擅长精益体系导入和大型改善项目，尤其精通适合本地国情的精益运营体系的制定和推广，以团队合作、财务及量化分析、工程实施为改善突破口。
---------------------------六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）---------------------------
彼得 S.潘迪，毕威特管理咨询有限公司（Pivotal Resources Inc）的创始人和总裁。毕威特管理咨询有限公司是一家国际咨询企业，该公司向从金融服务业到高科技行业的各个行业提供六西格玛实施,培训和管理开发服务，客户包括通用电气、花旗集团、雪佛龙石油和Read-Rite公司在内的多种类型的公司。
罗伯特 P·纽曼，业务改进方法和六西格玛方面的资深咨询师与知名演讲家。曾为NBC、GE金融服务公司,Cendarlt以及Auspex Systems提供咨询服务。
罗兰 R.卡瓦纳在制造业和服务业的业务流程改善方面具有丰富经验的资深工程师。他的专长领域包括过程测量及应用统计\\业务重组和六西格玛方法。曾为美国西部航空、Commonwealth Edisorl、通用电气和。rencor Instrumerlts等公司工作。
---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力---------------------------
迈克尔伯乐（Michael Ballé）
他不仅精通精益的理念与方法，而且用他的生花妙笔写成小说。他与其父亲合著的《金矿》和《金矿II》风靡全球精益圈，读他的小说，既能学到精益的理念与方法，又能从故事中体会实践精益过程中的苦与乐。迈克在法国成立了法国精益企业分会，推广精益的理念，同时为企业高层提供咨询服务。
弗雷迪伯乐（Freddy Ballé）
他曾任法国雷诺工程车制造公司副总裁，先后负责雷诺汽车公司的设计工程和制造长达30年。1975年，他第一次访问日本丰田公司，发现丰田生产方式的优势。此后，他加入了法雷奥公司，建立法雷奥生产方式，这是欧洲第一家借鉴丰田体系而建立自身生产系统的公司。而后，又先后担任法国塑美·阿丽贝公司的总裁兼首席执行官、佛吉亚公司的技术副总裁，建立了这两家公司的生产系统。近年来，他成立了ESG咨询公司，协助企业界在生产线上挖掘金矿。
伯乐父子合著了畅销全球的精益小说：《金矿》《金矿II》及本书。
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
迈克·伯乐 Michael Ballé 巴黎美国大学教授
他不仅精通精益的理念与方法，而且用他的生花妙笔写成小说。他与父亲合著的"金矿"系列小说风靡全球精益圈，读他的小说，既能学到精益的理念与方法，又能从故事中体会实践精益过程中的苦与乐。迈克在法国成立了法国精益企业分会，推广精益的理念，同时为企业高层提供咨询服务。
弗雷迪·伯乐Freddy Ballé ESG咨询公司总裁
他曾任法国雷诺工程车制造公司副总裁，先后负责雷诺汽车公司的设计工程和制造长达30年。1975年，他第一次访问日本丰田公司，发现丰田生产方式的优势。此后，他加入了法雷奥公司，建立法雷奥生产方式，这是欧洲第一家借鉴丰田体系而建立自身生产系统的公司。而后，又先后担任法国塑美·阿丽贝公司的总裁兼首席执行官、佛吉亚公司的技术副总裁，建立了这两家公司的生产系统。近年来，他成立了ESG咨询公司，协助企业界在生产线上挖掘金矿。
伯乐父子合著了畅销全球的精益小说：《金矿》《金矿II》及《金矿Ⅲ》。
---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）---------------------------
大野耐一
著名的丰田生产方式的创始人。1912年出生于中国大连；1932年从名古屋高等工业学校毕业之后，进入丰田纺织公司；1943年，转入丰田汽车工业公司。1949年，担任机械工厂厂长；1954年成为董事之一；1964年担任常务董事；1970年担任专务董事；1975～1978年担任丰田汽车公司副社长。此后又先后担任丰田汽车工业公司顾问、合并后的丰田汽车公司顾问、丰田纺织协会会长等职务，于1990年去世。著作有《丰田生产方式》等。
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
译者序
《学习观察》（Learning to See）介绍的价值流图是实践精益改善的首要工具。本书已经在全球以16种语言发行，发行的数量近50万册，是精益图书中继《改变世界的机器》后又一本畅销书。精益企业中国有幸于2005年获得该书的版权，翻译成中文，颇受读者欢迎。虽然精益思想进入中国时间不长，但以中国今天的经济规模和企业数目，这本在中国精益圈内所谓的畅销书，其销售量比在其他先进国家相对少得多。检讨之余，我们决定以新面孔推出，希望能帮助广大的中国企业，在竞争激烈的经济环境下，实施改善，提升自我，做大做强。
这一版的第一点改良是增添了中国企业的价值流图案例。我相信本土化将是精益思想在中国发展的不二途径，这包括用中国的教材、中国的案例、中国的老师来传授这个有效的方法。
第二点是增加价值比。精益企业是一个全球性非营利组织，目的在于帮助企业提高质量、降低成本、为客户群提供更好的服务。非常感谢美国精益研究所与两位原书作者—迈克·鲁斯先生和约翰·舒克先生同意我们以创新的手段在中国发行《学习观察》。
第三点是扩大国内销售渠道。新版将由机械工业出版社华章公司出版发行。希望借由华章的品牌与渠道，既能为读者节省购书费用，又方便读者在书店购买。
感谢多年来参与本书翻译与校稿工作的朋友，同时感谢刘健帮忙收集、汇整中国企业的价值流图案例。感谢中集、英格索兰以及江苏凯灵等五家公司慷慨地提供价值流图，相信这些中国案例一定能启发更多的中国企业，动手去绘制公司里不同部门的价值流图。
我们希望读者能学习到本书的精华，到现场去观察，并动手绘制价值流图。 经过了解公司的整体作业流程，找出其中的浪费，然后制订改善计划，组织跨部门小组按计划行动。
祝你们的精益之旅顺利成功。
赵克强博士
精益企业中国总裁
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
译者序
年初，在本书作者约翰·舒克先生位于美国密歇根的寓所拜访他时，我请他为本书的中文译本写点话，他说你写就可以了，你自己已经对A3有很多经历和理解了。于是我才斗胆地写点自己的体会。
我记得在丰田工厂工作的时候，曾经写过很多A3，对A3的记忆似乎不是那么轻松愉快，但现在想起来，无论是在丰田，或者在前几年做精益咨询，还是目前又回到老本行干汽车的时候，A3总是一个能让我兴奋的话题。
现在有很多企业开始运用A3，有的已经推行了数年，但就跟丰田生产方式里面另一个带“A”字头的著名的工具“按灯”（Andon）一样，在80%试图学习丰田制造方式的同行里遭到失败，A3的命运也往往是不幸和短暂的。A3在我以前工作过的另一家汽车公司里存在的寿命只有两个月，A3在另一家学习TPS还算相当努力的公司里，成了一种在已有很多报告格式上，叠加的另一种新的报告格式。
那么，A3到底是什么·A3有什么“神奇”的地方，怎样才能使其比其他的报告格式更加有用·
我突然想起一件多年前在丰田报告A3时碰到的有趣的事。当时作为一名工程师和下属，当车间发生了什么事，需要用A3跟我老板说清楚的时候，我首先想做的是什么·是表功！我以为，只要去老板那里，告诉老板我已经把问题解决了，不管是不是我的错，老板一高兴，准会“放过我”。但这位老板却常常揪住不放，他总是做一个经典动作，把我的A3一折为二，然后把A3的右半部分压在下面，那里正好有我搞出来的解决方案，正是要表功的地方。他说我不看你的方案，让我们看看你到底是怎么找到问题原因的，他想听听这是不是真正的原因。有几次正当我得意地说着我的分析时，却被老板打断，通过他的问题，我常常发现自己根本没有可应对的答案。作为下属，我往往不能分辨老板是真不知道答案还是在反问我，在这些紧张的回答中，要把问题的根源说清楚，说得滴水不漏，是很痛苦的一件事。渐渐地，我习惯了这种方式，并且终于明白问题的解决往往源自对问题根源的正确分析，如果一开始找错了问题的根源，方案必然要么无的放矢，要么如“贴膏药”，治标不治本。渐渐地，我花在对问题根源分析上的精力多了起来，再也不敢随便拍脑袋定方案了。不把导致问题的根本原因搞清楚，我就不会贸然去汇报A3。一旦问题根源搞清楚了，老板就会把A3往我手里一塞，说“好了，去干吧”。这就完了·实际上，你如果能正确地找到问题根源的所在，那么这个问题的一大半也就解决了。
这种领导与我通过A3的对话，远超过了一般的情况沟通和信息共享，它是一堂非常精彩的问题解决课程，在不知不觉中，老板成了老师，说教变成了教导。作为比较年轻的员工，我认为一个老师型的领导和一个老板式的领导，在心目中的地位是不一样的。老板是“要你做你该做的事”，而老师是“教你做他能做的事”，A3用好了，你的上级就能教会你用他解决问题的本领去工作，用他的高度看问题，解惑的同时是在授业，这才叫真正的“栽培”，你能不感谢这样一位老师型的领导吗·
A3的另一个好处，是能为渴望学习和上进的年轻员工，在问题解决技能上提供帮助。A3从格式上提供了一个问题解决的思维流程，“资历浅的”员工只要遵循这个流程，就会被导入一个个必须经过的思考过程，比如有的A3，干脆画上“5W”（5个为什么），“逼着你”一个个问，最后挖掘出问题的根子来，也有的加上了鱼骨图等经典的精益工具，“逼着你”把方方面面的事情摆出来，想清楚。
A3之美在于简洁，5分钟的演讲，要50分钟的准备和精炼，50分钟的演讲只要5分钟准备就够了。去粗取精的结果不仅仅是节约领导的时间，更是你的一次思维上的挑战。内容的堆砌，对于一个工程技术人员或中层干部来说并不难，因为你是这方面的专家，肚子里有的是干货。但是简单地堆砌，不仅无法帮助领导去决策，也使你失去了一次对问题的思考和分析过程。解决问题不能用“词海战术”，多不一定好，或者肯定不好。要准备一张小小的A3，有的公司还提倡手写，这样可写的字数就更有限，这样又“逼着你”不得不做详细的思考，把最终也是最精的信息写在纸上，把大量信息和解释准备在脑子里。经过这么一次压缩、过滤、萃取、蒸馏，你会反思很多东西，得到很多新的想法，甚至有时候不得不推翻原来的想法，但幸运的是，你路子走对了，以后会避免大量时间上的浪费。
A3的发力点，是在于A3对话的过程，而这个过程要发挥出组织型学习的效用，对领导，也就是A3读者的要求要高于对A3的作者（下属）。培养下属，让下属能具备高效的工作能力，是彻底解决领导干部事必躬亲、处处救火的最佳途径。所以进行A3对话是一种对自己部门工作的“投资”，这种“投资”的回报，使你有更多的时间，去改善你组织的流程，思考大是大非的问题和战略，真正起到一个思考型、前瞻型领导的舵手作用。
我们也曾注意到，有的公司由于对A3的理解不深，存在将A3往下推，不培养看A3的能力，不进行A3对话的问题，写了很多A3没人看。我曾经遇到一个在中国进行指导的丰田老专家，他也在辅导A3，一张A3要让作者改20多遍。所以我觉得，有必要翻译出版本书，有必要让有意推行A3的公司和组织明白A3的学习意义，就如同本书的名字。
当我们不断听到丰田公司近期出现的一些质量和效益问题的同时，我们也听到了丰田的反省：我们生产足够多的汽车的同时，没有生产足够多的人才。丰田的反省能否给它带来新的动力，对此我们将拭目以待。但同时不应在建立自身组织可持续和科学发展能力的关键点上—建立学习型组织和组织化学习的道路上，有片刻的犹豫和停步。
本书以一个外文资料翻译流程的改善作为案例，向读者展示出如何以A3作为学习工具—问题解决良好的沟通工具。在翻译本书的过程中，我们自己就汲取以前翻译一些精益书籍的经验教训，边翻译边学习边理解，这也是一种自我精进的享受。我们虽具备一些精益文化的亲身经历，但是毕竟道行较浅，认识上的肤浅，加上翻译技能和文笔的拙劣，必然造成一些问题甚至错误。写书、翻书、看书都是一种治学和精进之道，衷心希望读者能发现问题，帮助我们改进，并成为我们的老师。
本书的翻译工作始于我之前所在的精益企业中国咨询公司，在此要感谢参与本书翻译的团队，包括武萌先生、汪小帆先生、朱良青先生、刘健先生和华泽寰先生。特别要提到的是精益企业中国总裁赵克强博士，正是他的关怀和努力，使得这本难得的解读精益文化内涵的书的翻译出版成为现实。
郦宏和精益制造方式的朋友们
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
杰弗瑞·莱克Jeffrey Liker
密歇根大学工业与运营管理专业教授，畅销书《丰田模式》作者，该书赢得2005年"新乡奖"及2005年美国工业工程学会年度书选奖。莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得"新乡奖"。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。莱克也是管理顾问公司Optiprise Inc.的共同创办人。
大卫·梅尔David Meier
《实践丰田模式》合著者 (另一作者为莱克)，现任Lean Associates公司总裁，该公司专门为学习实践丰田生产方式的公司提供咨询和指导。大卫曾担任丰田汽车制造团队的领导长达10年之久。
---------------------------改善(珍藏版)---------------------------
今井正明（Masaaki Imai）
1930年生于日本东京，世界首屈一指的质量管理大师，改善思想之父，1986年创立全球改善协会。主要著作有《改善》；《现场改善》；《十六个避免说"不"的方法》和《莫把Yes作答案》。
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
作者简介
田中正知
日本制造大学制造技能工艺学系教授、东京大学MMRC特任研究员、J成本研究会会长
田中正知于丰田汽车工业株式会社工作长达35年，长期在现场从事与制造有关的工作，并受到大野耐一等大师们的指导。历任总公司生产调查部部长及物流管理部长，在集团内所有车辆生产工厂中推广了组装工序管理系统，负责丰田所有商品的运送及全世界物流网络的构筑及改善。
2000年11月，受社长委托转至新创办的制造大学制造学科，成为丰田出身的传授丰田生产方式的第一位教授。2005年起担任东京大学大学院经济学研究科制造经营研究中心特任研究员至今。独创了改善会计理论"J成本论（把时间轴加入到管理会计中的新尝试）"，并在日本设立了"J成本研究会"。
译者简介
赵城立
日本名城大学经济学博士、北京东文志通管理咨询有限公司总经理
赵城立博士在日本留学工作10年时间，长期从事丰田管理方式的研究和学习，并成为名城流程管理（MPM）研究所唯一一名中国研究员。是著名丰田管理方式大师河田信教授的关门弟子。日本博士毕业后，在汽车零部件公司工作了2年时间。回国后，为了更好的把日本企业管理经验传播给国内企业，长期醉心于国学的研究，主要研究内容涉及佛、易、医。目前致力于把日本先进的管理经验与中国的国学相结合的工作。
王志
2011年3月毕业于日本一桥大学商学研究科获商学博士学位，现任日本名古屋商科大学商学部副教授。
---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）---------------------------
杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker），现任密歇根大学工业与运营管理专业教授，畅销书《丰田模式》作者，该书赢得2005年"新乡奖"及2005年美国工业工程学会年度书选奖。莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得"新乡奖"。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。莱克也是管理顾问公司Optiprise Inc.的共同创办人。
迈克尔·豪瑟斯（Michael Hoseus），现任优质人才与组织中心执行主任，曾在肯塔基州丰田乔治城厂服务超过12年，担任过团队领导者、组装厂经理、人力资源经理。
优质人才与组织中心The Center for Quality People and Organizations
该中心是丰田的一个支持性非营利组织，通过研究丰田前任领导者的经历，致力于与教育机构、社区和企业组织分享丰田模式。
---------------------------丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）---------------------------
杰弗瑞·莱克
现任密歇根大学工业与运营工程系教授，并担任该校日本技术管理项目主任。代表作包括《丰田模式：精益制造的14项管理原则》（由麦格劳-希尔公司于2004年出版，该书曾荣获2005年“新乡奖”、美国工业工程协会2005年度图书等殊荣）。他所编著的《迈向精益》（Becoming Lean）因对制造业提出精辟研究而赢得1998年“新乡奖”。此外，他也凭借卓越的研究贡献分别在1995年、1996年和1997年赢得“新乡奖”。莱克的其他著作包括Engineered in Japan、Concurrent Engineering Effectiveness、Remade in America，以及与詹姆斯·摩根(James Morgan)合著的《高性能产品开发》（High Performance Product Development）。莱克经常应邀为企业主管举办讲座，并以个人名义或与他人共同创办的管理顾问公司Optiprise Inc.首席顾问的身份担任精益顾问，近期客户包括戴姆勒-克莱斯勒、麦塔尔萨、丹佛斯、力拓矿业、卡特彼勒亚太区分公司、本特勒汽车、法马通公司、诺斯罗普·格鲁门公司舰船系统部、杰克逊维尔海空维修基地、美国空军、朴次茅斯海军船厂等。
大卫·梅尔
曾作为丰田肯塔基州乔治城工厂塑料铸模部聘任的第一批团队领导人之一进行丰田生产方式的学习。他先后在日本和肯塔基州接受丰田生产方式专家长达十年的培训和指导，其中包括多名协调员负责的全职培训。离开丰田之后，他创建了美国精益顾问公司(Lean Associates)，致力于为追求实行丰田生产方式的企业提供支持服务。
大卫为《精益制造：车间现场指南》（Lean Manufacturing: A Plant Floor Guide）一书撰写了两章内容，并担任培训师长达8年。梅尔曾举办标准化作业、绘制价值流图、制造工程师协会精益基础入门、“新乡奖”研讨会等培训讲习班。他曾为各行各业的公司提供咨询与指导，涉及领域包括汽车、航空航天、木材和塑料产品加工、化学产品加工、金属加工、制造生产、焊接及制造业和非制造业的装配作业等。梅尔擅长在组织内部实行丰田生产方式，使组织实现精益转型。
---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）---------------------------
迈克·鲁斯
Mike Rother
两届新乡奖得主。
他是一位工程师、一名教师，同时是多特雷蒙技术大学客座研究员。由于工作需要，他遍访世界各地的众多公司以及上百家工厂，在那里他与人们合作共事检验各种理论，并分享从中学到的经验。他目前的主要工作地点是密歇根的安娜堡以及德国的科隆，已加入卓越制造名人堂协会。
译者简介
刘 健
辅导多家跨国企业实施精益改善，包括服务业、制造业和医院等。协助赵克强博士翻译《精益快车》《金矿II：精益管理者的成长》，并为《精益实践在中国》第一集与第二集撰稿。他毕业于同济大学和复旦大学，拥有工业工程与经济学的双学位，浙江大学的硕士学位。目前是同济大学经济与管理学院的博士研究生。
张 冬
精益六西格玛黑带大师。
上海交通大学运营领袖项目特邀讲师。
她在新产品开发、技术转移、产品数据管理、工厂布局设计、ERP系统和生产计划及运营管理方面有着超过20年的实践经验，曾经带领某外资工厂实现交货期每年下降30%，库存周转率每年提升2次，质量改进每年提高50%以上，全员参加持续改善活动。
著有《精益六西格玛案例汇编》《从战略到执行：精益六西格玛管理实践》《赢在精益标准化》等多部著作，翻译出版了《改变世界的机器》。
---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）---------------------------
詹姆斯 P. 沃麦克James P. Womack
前MIT资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。
丹尼尔 T. 琼斯Daniel T. Jones
他创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。
两人合作分析全球行业趋势达20年以上，其间成果包括《改变世界的机器》《精益思想》《精益服务解决方案》。
---------------------------新乡重夫谈丰田生产方式---------------------------
[日]新乡重夫（Shigeo Shingo） 著：
---------------------------六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南（原书第4版）---------------------------
[美]托马斯•派兹德克（Thomas Pyzdek） 保罗•凯勒（Paul Keller） 著：
目录
---------------------------精益思想（白金版）---------------------------
修订版前言
第1版前言 从精益生产到精益企业
第一部分 精益原则
导论 和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2
定义价值 ∥ 3
识别价值流 ∥ 7
流动 ∥ 9
拉动 ∥ 12
尽善尽美 ∥ 13
我们现在就能得到的好处 ∥ 14
停滞消除剂 ∥ 15
从头做起 ∥ 16
第1章 价值 ∥ 17
是一所房子，还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17
从向传统"价值"的定义挑战开始 ∥ 19
按整个产品来定义价值 ∥ 21
精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23
价值定义的最后一个要素：目标成本 ∥ 24
第2章 价值流 ∥ 26
从货架通道里观察 ∥ 26
一提盒可乐的价值流 ∥ 27
生产可乐 ∥ 27
引起浪费的根本原因 ∥ 32
订购可乐 ∥ 33
制成可乐 ∥ 36
让价值流分析发挥作用 ∥ 37
第3章 流动 ∥ 39
批量生产的世界 ∥ 39
流动的技术 ∥ 41
自行车从批量生产到流动生产 ∥ 42
把流动思想用于任意活动 ∥ 53
工作中的流动；流动地工作 ∥ 53
只有流动是不够的 ∥ 55
第4章 拉动 ∥ 56
过去糟糕的生产 ∥ 57
服务于拉动的精益生产方式 ∥ 58
过去糟糕的配送 ∥ 61
服务于拉动的精益配送 ∥ 63
从理论到实践 ∥ 66
精益配送技术 ∥ 69
均衡进度需要均衡销售 ∥ 70
过去糟糕的轿车维修服务 ∥ 71
从维修场地拉动 ∥ 72
从维修场地到原材料的拉动 ∥ 73
仅仅是开始 ∥ 75
混乱是真的吗 ∥ 76
是否真的必须有商业周期 ∥ 78
在追求尽善尽美中拉动价值 ∥ 78
第5章 尽善尽美 ∥ 79
增长的途径 ∥ 79
捷径 ∥ 80
持续进行根本性的、不断的改善 ∥ 82
尽善尽美的蓝图 ∥ 83
集中精力消灭浪费 ∥ 84
去掉惰性，开始起步 ∥ 86
第二部分 从思想到行动：精益的飞跃
第6章 简单事例 ∥ 90
精益革命 ∥ 100
最终结果 ∥ 110
如"流"的工作 ∥ 111
最后步骤 ∥ 113
超越简单事例 ∥ 113
第7章 复杂事例 ∥ 115
"我们差点让自己'准时'死亡" ∥ 116
变革代理人 ∥ 117
理论知识 ∥ 118
线模公司的精益化 ∥ 122
首先处理过剩人员和"钉子户" ∥ 122
教会人们如何去观察 ∥ 124
反复改善每一个价值流 ∥ 125
再造生产组织,为价值流开辟道路 ∥ 126
引进精益财务系统和"计分卡" ∥ 127
降低库存 ∥ 129
创建一个"精益"部门 ∥ 130
为获得灵活性而提供铁的工作保证 ∥ 131
再造产品开发系统，为价值流开辟道路 ∥ 131
整改接单过程 ∥ 134
将工薪和利润联系起来 ∥ 135
改善供应商 ∥ 136
制定一项发展战略 ∥ 137
五年后的成绩记录 ∥ 140
对问题更严重的企业怎么样呢 ∥ 142
第8章 严峻的考验 ∥ 143
从美国系统到批量生产 ∥ 145
鹰的起飞 ∥ 146
第二次世界大战是形成批量生产方式的动力 ∥ 150
喷气推动的鹰 ∥ 151
鹰的第一次坠落 ∥ 155
是较精益而非精益，是必需而非足够 ∥ 157
1991年创造出的危机 ∥ 159
从大到不太大，从"流程"到流动 ∥ 160
仅有精益知识是不够的 ∥ 162
第二个变革代理人 ∥ 163
拔掉钉子户 ∥ 166
调整两项主要活动 ∥ 168
10亿美元的房间 ∥ 168
超大装备的遗迹 ∥ 170
连续流动发动机 ∥ 174
同时发生的质量危机 ∥ 175
实际生产的最终结果 ∥ 177
不能倒退之点 ∥ 178
下一步飞跃 ∥ 179
教训和下一步骤 ∥ 181
精益思想对其他工业企业又如何呢 ∥ 182
第9章 精益思想和德国技术 ∥ 183
从贫穷到富有的初步成功 ∥ 183
保时捷:一个典型的德国企业 ∥ 185
出现危机 ∥ 189
变革代理人 ∥ 192
进攻计划 ∥ 193
日本导师的到来 ∥ 197
处理就业问题 ∥ 201
工人和工会的反应 ∥ 202
整顿供货队伍 ∥ 203
整顿全盘管理 ∥ 206
整顿产品计划 ∥ 207
整顿产品开发系统 ∥ 207
业绩记录 ∥ 208
下一个挑战 ∥ 209
对德国传统的暗示 ∥ 210
德国和日本 ∥ 215
第10章 大丰田，小昭和 ∥ 216
昭和的危机 ∥ 217
最初的努力 ∥ 219
一个思想矛盾 ∥ 221
支撑精益化的新型组织 ∥ 222
从硬改善到软改善 ∥ 223
最后因素：重新思考订单接收和生产计划 ∥ 224
最终结果：精益的成功 ∥ 226
日本的其他企业如何 ∥ 227
丰田的精益状况 ∥ 228
"……不服输的好处" ∥ 228
创造性的危机 ∥ 230
丰田的缓慢行进 ∥ 231
相应的改革 ∥ 232
完善生产环节改革 ∥ 234
完善平行化改革 ∥ 235
今日之丰田 ∥ 236
精益思想在丰田公司之外的传播 ∥ 240
小昭和，大丰田：日本今日面临的挑战 ∥ 243
一样的步骤 ∥ 245
第11章 行动计划 ∥ 246
开始起步 ∥ 246
创建一个组织机构，引导你的价值流 ∥ 255
建立鼓励精益思想的业务系统 ∥ 261
完成转型 ∥ 265
五年承诺的必然结果 ∥ 269
下一个飞跃 ∥ 271
第三部分 精益企业
第12章 流动的渠道，渠道的流域 ∥ 274
精益企业 ∥ 275
结束工业冷战 ∥ 276
轮换职务 ∥ 277
未来的职能 ∥ 279
企业的作用 ∥ 280
三种工业传统中的精益企业 ∥ 281
前面的路还很长 ∥ 284
第13章 想象尽善尽美 ∥ 285
长途旅行 ∥ 285
医疗 ∥ 288
食品生产和配送 ∥ 290
建筑业 ∥ 291
短途内个人的出行机动性 ∥ 292
想象的力量 ∥ 294
我们马上就可以得到的好处 ∥ 295
第四部分 新的发展
第14章 精益思想的稳步发展 ∥ 298
丰田的稳步发展 ∥ 299
保时捷的精益过程加卓越产品 ∥ 302
体现在大型货物包装机中的精益思想：兰开公司 ∥ 303
普惠：困难时期困难行业中的精益思想 ∥ 304
超越孤立的发展 ∥ 308
第15章 使变革制度化 ∥ 311
充实后的行动计划 ∥ 311
机会就在眼前 ∥ 334
后记 精益网络 ∥ 336
注释 ∥ 339
参考文献 ∥ 360
译者后记 ∥ 363
---------------------------丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）---------------------------
推荐序一
推荐序二
推荐序三
推荐序四
前言
第一部分 世界一流的丰田模式
第1章 卓越的作业流程 ∥ 2
成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋 ∥ 5
丰田生产方式与精益生产 ∥ 6
精益的误区 ∥ 10
永远存在改善的空间 ∥ 12
丰田模式：长期成功之道 ∥ 15
第2章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式 ∥ 16
丰田家族：代代都展现一致的领导者 ∥ 17
丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 ∥ 18
丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前
置期之路 ∥ 21
核心原则：单件流 ∥ 23
改变世界的生产方式 ∥ 24
展现富创造力的精神接受挑战 ∥ 27
第3章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费 ∥ 29
八大类未能创造价值的浪费 ∥ 30
传统的流程改进VS.精益改善 ∥33
丰田生产方式架构图：以架构为基础 ∥ 34
以人为核心 ∥ 37
第4章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 ∥ 38
丰田模式并非只是工具与方法 ∥ 38
第5章 绝不妥协的雷克萨斯 ∥45
一款新车，一个新事业单位 ∥ 46
倾听顾客心声与竞争标杆 ∥ 47
达成无可妥协的目标 ∥ 51
第6章 开创未来的普锐斯 ∥ 55
第一阶段："普锐斯"车款的蓝图 ∥ 56
第二阶段：新世纪、新燃料、新流程 ∥ 58
21世纪的汽车：重环保，保护自然资源 ∥ 59
来自公司高层的支持 ∥ 61
第三阶段：加速研发计划 ∥ 62
新总裁与新使命：由"普锐斯"当开路先锋 ∥ 63
最后的15个月 ∥ 64
丰田的新产品研发流程 ∥ 68
其他历经实践的原则 ∥ 69
第二部分 丰田模式的14项原则
第一类原则 长期理念
第7章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 ∥ 75
比赚钱更重要的使命 ∥ 75
做有益于顾客的事 ∥ 77
别让事业决策伤害到信任与相互尊重 ∥ 81
以仰赖自我与责任感来决定自己的命运 ∥ 84
丰田的使命说明与指导原则 ∥ 86
拟定坚定的目标，名留青史 ∥ 88
第二类原则 正确的流程方能产生正确成果
第8章 原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现 ∥ 92
多数作业流程中，有90%是浪费 ∥ 92
创造价值，还是制造浪费？ ∥ 94
连续流 ∥ 95
传统的批量生产思维 ∥ 96
为何流程速度越快越好 ∥ 99
节拍时间：单件流的心率 ∥ 100
单件流的益处 ∥ 101
连续流为何不容易实现 ∥ 104
第9章 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩 ∥ 111
原则：由顾客拉动进行补货 ∥ 113
日常生活中的拉动式补货 ∥ 114
丰田的看板制度：在必要之处实施拉动 ∥ 115
预定进度表的推动式生产方式 ∥ 118
第10章 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化） ∥ 121
均衡化：使生产与流程均衡化 ∥ 124
存货的角色 ∥ 129
按单定制，但同时也均衡化 ∥ 130
服务业的均衡化 ∥ 132
艰难的推销：均衡化与连续流的结合 ∥ 134
第11章 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 ∥ 138
暂停流程以内建质检（自动化） ∥ 139
使用对策与防范错误来解决问题 ∥ 143
将质量控制简单化 ∥ 145
服务部门的内建质检 ∥ 147
内建质检是原则，不是技术 ∥ 149
第12章 原则6： 工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 ∥ 151
标准化：持续改善与质量的基础 ∥ 153
强制型官僚制度VS.授权型官僚制度 ∥ 154
推出新产品的标准化工作 ∥ 158
以标准化作为授权的工具 ∥ 159
第13章 原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 ∥ 160
清理它，使它可被看见 ∥ 161
可视化管理制度的目的是改善价值流 ∥ 163
在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程 ∥ 164
可视化与办公室工作 ∥ 167
A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 ∥ 169
以技术系统与人员制度促成可视化管理 ∥ 169
第14章 原则8： 使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 ∥ 171
新技术要能支持员工、流程与价值观 ∥ 172
执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机 ∥ 173
信息技术如何支持丰田模式 ∥ 175
丰田公司产品研发流程中的信息技术 ∥ 177
适当正确地实施技术 ∥ 179
第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
第15章 原则9： 培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工 ∥ 184
从内部栽培领导者，而不是自外延揽 ∥ 186
丰田的第一位美国籍总裁 ∥ 188
管理者的第一堂课：顾客至上 ∥ 191
总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结 ∥ 192
丰田公司领导者的共同工作 ∥ 195
第16章 原则10： 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 ∥ 198
团队的形式VS.团队的运作 ∥ 199
促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作 ∥ 200
在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会 ∥ 200
丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式 ∥ 202
工作团队：解决问题的焦点 ∥ 206
丰田公司兼容并蓄所有激励理论 ∥ 209
内部激励理论 ∥ 210
外部激励理论 ∥ 212
人：持续改善的动力 ∥ 213
第17章 原则11： 重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善 ∥ 215
寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 ∥ 218
福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 ∥ 219
和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力 ∥ 225
和供应商共同努力学习丰田生产方式 ∥ 227
以丰田生产方式挽救"生病的供应商" ∥ 230
发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能 ∥ 233
第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
第18章 原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物） ∥ 241
深入了解并报告你亲眼所见的情形 ∥ 242
"大野圆圈"-观看与自行思考 ∥ 244
根据亲自证实的资料来思考与陈述 ∥ 245
观察美国，针对美国而设计 ∥ 247
领导者也必须奉行现地现物原则 ∥ 250
Hourensou：高层主管的快速现地现物 ∥ 252
现地现物如何深植于迥异的文化之中 ∥ 254
第19章 原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速 ∥ 256
在决策过程中充分考量 ∥ 257
以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择 ∥ 259
通过根回以达成共识 ∥ 260
以一页A3纸沟通并做出决策 ∥ 264
充分的最前线学习有助于决策 ∥ 268
第20章 原则14： 通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织 ∥ 270
找出问题的根本原因，并提出对策 ∥ 271
找出根本原因：问五次"为什么" ∥ 272
务实的解决问题：七个步骤流程 ∥ 275
反省：责任、自我省思、组织型学习 ∥ 277
流程导向VS.结果导向：考核的角色 ∥ 281
方针管理：引导并激励组织型学习 ∥ 282
创造学习型组织：一次漫长之旅 ∥ 285
第三部分 把丰田模式应用于你的组织
第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用 ∥ 288
在服务型组织中辨识流程所遭遇的问题 ∥ 289
加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化 ∥ 291
通过改善研习营，绘制并实行价值流程图 ∥ 295
重点在于支持核心价值流程 ∥ 307
第22章 借助丰田模式建立精益的学习型企业 ∥ 310
管理高层致力于从基层建立全面文化 ∥ 311
六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗？ ∥ 318
为何文化变革如此困难？ ∥ 320
13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业 ∥ 325
参考文献 ∥ 331
---------------------------改变世界的机器：精益生产之道---------------------------
The Machine That Changed the World
译者序
2007年序
前言
第1章 工业中的工业在转型 /1
精益生产方式的 起源
第2章 大批量生产的兴衰 /6
第3章 精益生产的兴起 /30
精益生产方式的 要素
第4章 运营工厂 /52
第5章 设计汽车 /78
第6章 供应链协作 /107
第7章 客户关系 /134
第8章 管理精益企业 /154
精益生产方式的 扩散
第9章 扩散的困惑 /185
第10章 完成转型 /212
结语 /230
2007年修订版后记 /232
注释 /241
附录 /254
鸣谢 /263
关于作者 /264
如果你今年读一本有关商业的书，这将是一本使你获益最多的书 /265
---------------------------金矿：精益管理 挖掘利润（珍藏版）---------------------------
专文推介（何光远）
译者序
序言
第1章 利润第一，现金为王 ∥ 1
第2章 金子滚滚流 ∥ 13
第3章 节拍时间 ∥ 57
第4章 标准化操作 ∥ 101
第5章 万事皆在人 ∥ 113
第6章 拉动生产 ∥ 133
第7章 看板系统 ∥ 171
第8章 现场态度 ∥ 203
第9章 均衡生产 ∥ 237
第10章 持续改善 ∥ 263
尾声 ∥ 285
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
赞誉
推荐序
译者序
前言
第1章 改善入门 / 1
改善的主要概念 / 2
改善的主要系统 / 7
改善策略的终极目标 / 10
第2章 现场改善 / 12
现场与管理 / 13
“现场”之屋 / 17
标准化 / 18
5S：维持良好的厂房环境 / 19
消除浪费 / 20
金科玉律的应用 / 30
第3章 现场的质量、成本和交付管理 / 31
质量：不仅仅是一种结果 / 31
现场的质量管理 / 34
现场的成本降低 / 38
交付 / 42
改进质量与降低成本是相容的 / 42
第4章 标准 / 44
维持和改进标准 / 44
作业标准 / 46
标准的主要特点 / 47
丰田工机公司 / 49
改善事例 / 50
丰田问题解决法：丰田公司标准的问题解决事例 / 51
改善与国际质量标准 / 53
第5章 5S：创建现场秩序的五个步骤 / 55
维持厂房环境的五步法 / 56
城市5S：市民的骄傲 / 57
5S五个步骤的详细内容 / 59
5S的引进 / 65
第6章 浪费 / 67
生产过剩的浪费 / 69
库存的浪费 / 69
不合格品的浪费 / 70
动作的浪费 / 70
加工的浪费 / 71
等待的浪费 / 71
搬运的浪费 / 72
时间的浪费 / 74
服务行业中浪费的分类 / 74
浪费、不均、无理 / 77
消除公共部门的浪费 / 78
第7章 现场之屋的基础 / 80
学习型企业 / 81
提案建议制度及质量小组 / 84
形成自律 / 85
第8章 可视化管理 / 87
问题的可视化 / 87
接触真正的事实 / 88
可视化管理的5M / 90
可视化管理与复杂性 / 91
可视化管理的5S / 92
公布标准 / 93
设定目标 / 94
第9章 现场主管人员的角色 / 97
产业内部培训 / 97
投入管理(人力、物料和机器) / 100
丰田汽车肯塔基州制造公司主管人员的一天 / 103
早市 / 109
最佳质量保证生产线认证 / 111
制定更具挑战性的目标 / 113
现场主管人员的假想管理职能 / 113
第10章 现场管理者的角色及职责：丰田阿斯特拉公司的改善 / 115
职务手册 / 117
组长的职责 / 119
领班的职责 / 119
主管的职责 / 120
现场必须管理的事项 / 120
成功制定职位角色与职责所必备的条件 / 128
员工开发 / 129
确认潜在的问题 / 129
改善活动的益处 / 130
第11章 从及时制到全面流动管理 / 132
爱信精机公司安城工厂的及时制 / 133
节拍时间与周期时间 / 135
推式生产与拉式生产 / 136
使生产流动起来 / 137
爱信精机引入及时制的过程 / 138
把及时制生产方式的好处延伸到其他行业 / 140
全面流动管理 / 142
A公司的TFM转型 / 143
第12章 线模公司的及时制生产方式 / 159
第13章 总裁在改善中的角色 / 169
第14章 到现场去：现场改善和企业全局改善 / 178
两日改善 / 180
把查核表当作改善工具 / 182
改善专题研讨会 / 184
现场改善实例 / 189
术语表 / 348
致谢 / 354
全球改善咨询集团 / 356
---------------------------精益工具箱（原书第4版）---------------------------
推荐序一
推荐序二
译者序
原书第4版前言
原书第3版前言
原书第2版前言
第1章 精益工具箱第4版说明 1
1.1 回顾 3
1.2 精益、可持续和变革 4
1.3 精益演化 4
第2章 理念 7
2.1 精益追求“理想方式” 7
2.2 精益不是工具，也不是一套整合的工具 8
2.3 浪费、过载、波动 9
2.4 精益的公式 12
2.5 精益是“系统” 13
2.6 精益是持续学习 16
2.7 精益既是革命也是演进 16
2.8 精益是“分布式决策” 17
2.9 两个类比和一组F：乐团和体质锻炼 17
2.10 精益的5个原则 20
2.11 精益的25个特性 22
2.12 丰田模式 26
2.13 精益企业屋 27
第3章 价值和浪费 29
3.1 价值 29
3.2 价值和萃智 31
3.3 Muda和7种浪费 32
3.4 Ⅰ型浪费和Ⅱ型浪费的消除和预防 33
3.5 增值、非增值（必要的和可避免的） 34
3.6 大野耐一的7种浪费 34
3.7 新的浪费 39
3.8 现场和“学会观察” 44
3.9 基于时间的竞争 46
第4章 精益转型的框架 51
4.1 精益屋 51
4.2 流动框架 52
4.3 层级式转型框架 55
4.4 精益实施的通用方法 61
4.5 精益实施的失效模式 63
4.6 线模公司案例 68
4.7 给精益改善的警告 69
第5章 战略、规划及部署 71
5.1 运营战略 71
5.2 将运营战略与精益相联系 73
5.3 理解流程：产品—过程矩阵 73
5.4 理解顾客 74
5.5 价值流经济：哪里制造什么 82
5.6 关键帕累托 85
5.7 制定运营战略 90
5.8 政策部署 92
第6章 准备流动 100
6.1 需求管理 100
6.2 全员生产性维护 104
6.3 节拍时间和补料间隔时间 114
6.4 活动时间分析和工作元素 116
6.5 5S 117
6.6 可视化管理 124
6.7 标准化作业、标准操作规程、工作解析 127
6.8 快速换型 134
6.9 机器小型化、避免超大型机器、递进思维 139
第7章 价值流的绘图、评估和分析 142
7.1 价值流分析的实施循环 142
7.2 价值流绘图的步骤 147
7.3 绘图及实施 151
7.4 单项流程要素图的种类 154
7.5 精益评估和原则 178
第8章 布局和单元设计 185
8.1 精益布局 185
8.2 主要的布局类型：产品—过程矩阵 186
8.3 总体布局：在工厂层级的优劣判断 187
8.4 物料搬运：在工厂级别的优劣判断 188
8.5 细胞式生产单元 189
8.6 生产单元的平衡 196
8.7 上料—下料单元和生产线 205
8.8 虚拟单元 205
8.9 移动线和脉动线 205
8.10 人因工程 208
第9章 计划与排程 211
9.1 平顺化排程 213
9.2 构建精益排程体系：八个基本要素 215
9.3 11个排程概念 219
第10章 约束理论和工厂物理学 252
10.1 鼓—缓冲—绳模型 252
10.2 有效产出率、库存和运营费用 254
10.3 依赖事件和统计波动 254
10.4 约束、瓶颈和非瓶颈资源：同步原则 255
10.5 工厂物理学定律 257
10.6 精益思想和约束理论的冲突 260
10.7 约束理论改善循环 262
第11章 质量 264
11.1 精益质量框架 264
11.2 复杂性 266
11.3 变异 268
11.4 差错 268
11.5 六西格玛 269
11.6 如何计算流程的西格玛水平 272
11.7 整合精益和六西格玛 273
11.8 防错 276
第12章 改善 279
12.1 改善循环：PDCA、DMAIC、8D、IDEA和TWI 279
12.2 “五次为什么”、根因和6个忠实仆人 284
12.3 改善的组织工作 287
12.4 持续改善的方法 290
12.5 改善 295
12.6 混乱管理 305
12.7 A3问题解决法和报告 306
12.8 沟通板 309
第13章 变革管理 312
13.1 精益中的人员和变革 312
13.2 什么是“社会系统” 312
13.3 变革管理的模型 315
13.4 打造精益文化 323
13.5 督导人员培训 326
13.6 接受曲线和关键人员 331
第14章 可持续性：维持变革 335
14.1 过程（和系统）的可持续性 336
14.2 人员的可持续性 339
第15章 新产品开发和引入 345
15.1 四个目标和六个权衡 347
15.2 新产品开发中的浪费 348
15.3 丰田的新产品开发方法 350
15.4 成本 354
15.5 速度和平顺化：关键链和精益项目管理 364
15.6 质量 366
15.7 精益产品开发的其他工具 372
第16章 建立精益供应链 377
16.1 什么是供应链管理 377
16.2 动态的需求失真 380
16.3 管理供应商关系 384
16.4 供应链合作 392
16.5 精益物流 394
16.6 订单履行和产品定制 396
16.7 建立高效供应链 402
第17章 会计处理和绩效测量 403
17.1 精益会计 403
17.2 绩效指标 409
17.3 基本的精益指标 414
17.4 目标成本法、改善成本法和降本 418
第18章 精益的由来和发展 422
18.1 丰田之前的精益 422
18.2 丰田：精益的诞生地 424
18.3 为什么称之为“精益” 426
第19章 其他资源：从何处寻求帮助 429
19.1 姊妹出版物 429
19.2 研究中心、研究项目和网络资源 430
19.3 文章、书籍和影音资料 431
19.4 资格认证 431
精益年表 精益的过去和未来 432
---------------------------六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）---------------------------
再版说明
六西格玛管理法指南
第一部分 六西格玛总体概述
第1章 取得持续成功的伟大战略 ∥ 2
成功实施六西格玛的案例 ∥ 4
实施六西格玛的好处 ∥ 9
六西格玛工具和理念 ∥ 11
六个理念 ∥ 13
小结：我们身处何种境地 ∥ 16
第2章 六西格玛体系中的关键概念 ∥ 17
为公司设立六西格玛业务愿景 ∥ 17
六西格玛指标（也就是“大Y”） ∥ 21
顾客、缺陷、西格玛水平 ∥ 23
六西格玛改进与战略管理 ∥ 26
小结：何谓“六西格玛组织” ∥ 33
第3章 六西格玛在服务业和制造业中的应用 ∥ 36
制造业正在转变的角色 ∥ 37
六西格玛在服务业的机会以及现实 ∥ 38
六西格玛在制造业中面临的挑战 ∥ 46
小结：让六西格玛为我们发挥最大的作用 ∥ 49
第4章 六西格玛实施路线图 ∥ 51
六西格玛路线图的好处 ∥ 51
步骤1：识别核心流程和关键顾客 ∥ 53
步骤2：确定顾客的需求 ∥ 55
步骤3：评价当前的绩效表现 ∥ 57
步骤4：确定改进的优先次序，进行分析并实施改进措施 ∥ 58
步骤5：对六西格玛体系进行推广并加以整合 ∥ 59
重温关于六西格玛的总体概述 ∥ 60
第二部分 做好准备并使六西格玛适合你的组织
第5章 目前是否是恰当的时机开展六西格玛 ∥ 66
六西格玛的准备情况 ∥ 67
在哪些时候六西格玛不是公司正确的选择 ∥ 72
对上述评估进行总结：三个关键的问题 ∥ 73
从成本/收益的角度来看六西格玛 ∥ 73
第6章 怎么开始，从哪里入手 ∥ 79
从哪里入手：目标、实施范围以及时间范围 ∥ 79
进入六西格玛路线图的切入点 ∥ 82
路线图与公司所存在的优势及不足 ∥ 87
对六西格玛工作进行试点（也被称作“星火燎原”） ∥ 90
六西格玛启动阶段总结 ∥ 92
第7章 领导层在六西格玛启动及指导过程中应采取的行动 ∥ 95
形成强大的愿景和理由依据 ∥ 96
积极地参与制定规划和实施 ∥ 97
成为强大的拥护者 ∥ 99
设定清晰的目标 ∥ 101
让自己以及他人负起责任 ∥ 101
设定有意义的结果评价指标 ∥ 103
不断地进行宣传 ∥ 104
坚持不懈 ∥ 105
小结 ∥ 105
第8章 配备黑带及其他关键角色 ∥ 106
六西格玛组织中的各种角色 ∥ 107
带位类型以及角色关系 ∥ 113
确定绿带和黑带角色时所考虑的各种因素 ∥ 115
角色清晰度方面的问题 ∥ 117
对项目团队成员进行挑选 ∥ 117
第9章 对整个组织实施六西格玛培训 ∥ 119
有效六西格玛培训的基本要素 ∥ 120
对六西格玛课程进行规划 ∥ 122
第10章 通向成功改善的关键：选择合适的六西格玛项目 ∥ 124
项目选择与优先度管理的基本要素 ∥ 125
迈向有效项目选择的步骤 ∥ 129
了解改进项目的不同类型 ∥ 131
明确项目选择所采用的判断标准 ∥ 132
建立项目合理性依据 ∥ 135
对改进模式进行选择 ∥ 137
小结 ∥ 139
第三部分 实施六西格玛：路线图及工具
第11章 识别核心流程和关键顾客（路线图步骤1） ∥ 142
步骤1A：识别核心流程 ∥ 143
核心流程示例 ∥ 146
辅助流程概述 ∥ 146
确定并量身定制核心流程 ∥ 147
步骤1B：定义流程关键输出项及关键顾客 ∥ 153
步骤1C：绘制核心流程的宏观示意图 ∥ 154
第12章 确定顾客的需求（路线图步骤2） ∥ 161
路线图步骤2A：收集客户资料，并制定“顾客的呼声”收集战略 ∥ 162
路线图步骤2B：拟定绩效标准以及客户需求说明 ∥ 169
路线图步骤2C：分析顾客需求并确定优先次序，把顾客需求与战略联系起来 ∥ 178
小结 ∥ 179
第13章 评价当前的绩效表现（路线图步骤3） ∥ 182
关于测量的第一个概念：先观察，再测量 ∥ 183
关于测量的第二个概念：连续型指标与离散型指标 ∥ 184
关于测量的第三个概念：存在某种理由 ∥ 187
关于测量的第四个概念：用于测量的一套流程 ∥ 189
对罕见事件或少数活动进行评价 ∥ 191
路线图步骤3A：根据顾客的需求，对绩效表现进行规划与评价 ∥ 192
路线图步骤3B：建立基准指标并确定各种改进机遇 ∥ 204
各种内部流程/输入项评价指标 ∥ 215
把不良质量成本包含进来 ∥ 219
对各种基准评价指标加以使用 ∥ 220
第14章 采用六西格玛实施流程改进（路线图步骤4A） ∥ 223
DMAIC中的“定义”阶段：阐明问题、目的与涉及的流程 ∥ 227
DMAIC中的“测量”阶段：确定问题的基准并对问题的内容进行完善 ∥ 239
DMAIC中的“分析”阶段：成为对流程进行侦察的探员 ∥ 245
DMAIC中的“改进”阶段：形成、选择并实施解决方案 ∥ 266
如果读者们所在的公司不是AutoRec公司 ∥ 277
第15章 用六西格玛进行流程设计 / 再设计（路线图步骤4B） ∥ 279
六西格玛设计所带来的好处 ∥ 280
着手开始进行流程设计/再设计 ∥ 282
实施流程设计/再设计的基本条件 ∥ 284
“定义”阶段：确定再设计的目标、范围和要求 ∥ 288
“测量”阶段：建立绩效表现的基准 ∥ 297
“分析”阶段：为再设计奠定基础 ∥ 300
“改进”阶段：对流程进行重新设计并执行全新的流程 ∥ 309
第16章 对六西格玛体系进行推广并加以整合（路线图步骤5） ∥ 327
步骤5A：执行正在进行的各种评价与措施，以保持项目所取得改进（控制） ∥ 328
步骤5B：为流程的所属权及管理确定相应的职责 ∥ 338
流程的所有者 ∥ 339
步骤5C：实施闭环管理并推动实现六个西格玛 ∥ 343
流程管理工具 ∥ 344
小结：迈向六个西格玛 ∥ 346
第17章 六西格玛中的高级工具：概述 ∥ 348
统计过程控制及控制图 ∥ 349
统计学显著性检验 ∥ 354
相关性和回归分析 ∥ 357
实验设计（DOE） ∥ 361
失效模式与影响分析（FMEA） ∥ 364
质量功能展开（QFD） ∥ 369
结束语 取得成功的12项关键 ∥ 372
附录 西格玛计算表 ∥ 377
术语表 ∥ 379
参考文献 ∥ 387
致谢 ∥ 390
译者简介 ∥ 393
---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力---------------------------
推荐序一
推荐序二
推荐序三
译者序
第1章 领导到基层去学习 ∥1
第2章 将成功与价值挂钩 ∥24
第3章 员工自主解决问题的管理方式 ∥54
第4章 人人参与改善 ∥89
第5章 学习的真谛 ∥111
第6章 培养领导干部 ∥135
第7章 加强团队合作 ∥163
结语 ∥190
译者简介 ∥200
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
推荐序（何光远）
译者序
序言
人物表
第1章 客户至上 ∥ 1
第2章 每人每天 ∥ 36
第3章 现场观察 ∥ 87
第4章 管理即改善 ∥ 154
第5章 方向明确 ∥ 202
第6章 团队合作 ∥ 253
第7章 相互信任 ∥ 300
第8章 创造价值 ∥ 329
尾声 ∥ 348
致谢 ∥ 355
精益企业研究所（Lean Enterprise Insititute） ∥ 357
---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）---------------------------
推荐序
译者序
再版序言
初版序言
第1章 君子豹变 ∥ 1
第2章 出现错误，坦诚承认 ∥ 6
第3章 错觉降低效率 ∥ 10
第4章 失败要以眼见为实 ∥ 16
第5章 潜藏在常识中的错觉 ∥ 20
第6章 数学计算的误区 ∥ 24
第7章 不要害怕损失机会 ∥ 30
第8章 限量经营即低成本生产 ∥ 34
第9章 库存减少，半成品反增 ∥ 37
第10章 量产就是低成本的错觉 ∥ 43
第11章 无效率的动作不是工作 ∥ 48
第12章 农耕民族更偏好库存 ∥ 54
第13章 减产也可以提高生产率 ∥ 58
第14章 景气时也应该考虑合理化 ∥ 64
第15章 准时化生产 ∥ 67
第16章 丰田佐吉翁的“自化”思想 ∥ 71
第17章 以提高10倍以上的生产率为目标 ∥ 75
第18章 超级市场方式 ∥ 80
第19章 丰田独创的“看板方式” ∥ 84
第20章 从巴西工厂学来的换模锻造方法 ∥ 90
第21章 合乎道理才能称为“合理化” ∥ 96
第22章 机器应该能够随时被停止 ∥ 100
第23章 怎样以低成本生产 ∥ 104
第24章 不引进时下流行的机器人设备 ∥ 109
第25章 工作就是和下属比智慧 ∥ 114
第26章 没有主管的事务现场 ∥ 117
第27章 合理化要不断地进行 ∥ 121
第28章 困境激发智慧 ∥ 124
第29章 成为值得信赖的“亲人” ∥ 127
第30章 整理·整顿·清扫·清洁·教养 ∥ 131
第31章 改善应该按顺序进行 ∥ 136
第32章 可动率与稼动率 ∥ 145
第33章 生产技术与制造技术的差异 ∥ 150
第34章 成本计算的陷阱 ∥ 154
第35章 “豆沙馅饼”方式 ∥ 157
第36章 降低成本唯有依靠生产现场 ∥ 162
第37章 应以最短时间为标准时间 ∥ 168
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
推荐序（詹姆斯沃麦克和丹琼斯）
译者序
序言
前言
第1章 起步 ∥ 1
什么是价值流图 ∥ 3
物料流和信息流 ∥ 6
选择一个产品系列 ∥ 7
价值流经理 ∥ 8
两种类型的改进 ∥ 10
使用价值流图 ∥ 11
第2章 现状图 ∥ 15
绘制现状图技巧 ∥ 17
绘制现状图 ∥ 20
到目前为止你学习到什么 ∥ 37
价值流的数据 ∥ 40
第3章 怎样使价值流“精益” ∥ 47
如何改善你们的价值流 ∥ 49
过量生产 ∥ 50
精益价值流的特征 ∥ 52
第4章 未来状态图 ∥ 67
未来状态图 ∥ 69
绘制理想状态图 ∥ 71
到目前为止我们的进展 ∥ 83
结论 ∥ 95
轮到你动手去画图了 ∥ 99
第5章 实现未来状态 ∥ 101
如何实现未来状态 ∥ 103
价值流计划 ∥ 107
价值流改善是管理层的责任 ∥ 114
结论 ∥ 120
附录A 价值流图标 ∥ 122
附录B TWI公司现状图 ∥ 126
附录C TWI公司未来状态图 ∥ 128
附录D 阿克米冲压公司的数据设定 ∥ 133
附录E 案例 ∥ 134
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
推荐序
中文版序
译者序
致谢
导 言 ∥ 1
第1章 什么是A3 ∥ 9
第2章 掌握实际情况：到现场去 ∥ 15
德西·波特：问题是什么 ∥ 16
不用太快 ∥ 19
这是谁的问题 ∥ 23
怎样才能真正知道问题是什么 ∥ 25
真正去现场 ∥ 31
第3章 目的与分析：寻找根本原因 ∥ 42
问题是什么 ∥ 43
翻译中的遗失 ∥ 50
深入挖掘 ∥ 52
问题背后的问题 ∥ 59
谁的错 ∥ 62
第4章 提出对策：基于多重方案的决策机制 ∥ 72
波特的进展 ∥ 73
不要太快 ∥ 75
收集意见 ∥ 79
波特让步 ∥ 85
基于多重方案的决策机制 ∥ 88
从调查人到提倡者 ∥ 93
第5章 计划和跟进：基于拉动的权力 ∥ 100
什么是计划 ∥ 101
没有问题才是问题 ∥ 107
第6章 永恒的PDCA：培养A3的思想者 ∥ 116
A3管理 ∥ 117
波特和他的“虚拟团队” ∥ 121
反省 ∥ 125
为了更好的问题和更好的员工 ∥ 129
结论 学着去学习 ∥ 133
附录A 着手开始：A3需要两种角色 ∥ 141
附录B A3 案例 ∥ 149
关于作者 ∥ 158
参考文献 ∥ 159
意见反馈 ∥ 163
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
推荐序
序言
第一部分 十年树木，百年树人
第1章 丰田的启示 ∥ 2
丰田的人才培养与发展理念 ∥ 2
无情的现实 ∥ 5
恶性循环 ∥ 7
打破恶性循环，开启成功之门 ∥ 8
关键不在挑选人才，而在培养人才 ∥ 9
培养优秀人才，促进公司发展 ∥ 10
第2章 丰田：优秀人才的摇篮 ∥ 14
人才发展至关重要 ∥ 14
丰田生产方式需要高素质人才 ∥ 16
培训标准化：全球化的需要 ∥ 17
丰田的人事制度模型 ∥ 19
采用基本培训方式，充分发展员工才能 ∥ 22
丰田模式之传授标准化 ∥ 24
现在支付？还是将来？ ∥ 26
可以复制的成功 ∥ 27
第3章 丰田与TWI ∥ 29
督导人员培训 ∥ 29
工作指导：发展人才的基础 ∥ 34
丰田与工作指导培训方法 ∥ 35
工作指导培训课程 ∥ 36
迈向卓越的起点 ∥ 41
第4章 组织应做好的准备 ∥ 43
万事开头难 ∥ 43
定义组织需求与目标 ∥ 45
评估当前状况 ∥ 47
追根溯源，搜寻信息 ∥ 48
建立组织构架 ∥ 50
挑选培训员 ∥ 52
优秀培训员必不可少的天赋 ∥ 53
需要后天习得的基本技能 ∥ 56
为全体员工拟定培养计划 ∥ 60
个人成就的不断突破 ∥ 61
人才培养流程 ∥ 63
人员的培养需要长期的努力 ∥ 66
第二部分 直击靶心：辨识关键知识
第5章 开启成功的金钥匙：深刻理解工作技能需求 ∥ 70
从宏观入手 ∥ 70
不同的行业 ∥ 71
工作分类构架 ∥ 73
机械式和有机式组织的标准化 ∥ 77
各类工作的人才培训模式 ∥ 79
从宏观工作分类到特定技能需求 ∥ 82
从简单的任务入手 ∥ 87
第6章 培训两手抓：标准化作业与工作指导方法 ∥ 88
建立有效的培训基础 ∥ 88
系统环节之标准化作业 ∥ 89
TWI与标准化作业的根源 ∥ 90
标准化作业模式，放之四海而皆准 ∥ 90
盲目遵从，还是小心谨慎 ∥ 92
互为前提 ∥ 94
既是流程，又是手段 ∥ 97
学习稻农的思考方式 ∥ 100
第7章 善分主次：分析例行工作及辅助任务 ∥ 102
分析例行工作 ∥ 102
分析非常规工作任务和辅助任务 ∥ 104
医疗保健领域 ∥ 110
评估整个流程 ∥ 117
辨识关键项目，确保执行无误 ∥ 118
成功在于细节 ∥ 120
第8章 培训制胜武器之工作分解 ∥ 122
培训工作分解的差异性 ∥ 122
分解任务，注重细节 ∥ 123
工作分解需要反复思索 ∥ 125
课堂讲授需要量力而行 ∥ 126
选择工作培训方法 ∥ 127
分解工作：第一部分 ∥ 129
主要步骤很重要，但关键点至关重要 ∥ 131
第9章 培训制胜武器之关键点 ∥ 133
分解工作：第二部分 ∥ 133
有效辨识关键点的重要性 ∥ 134
关键点从何而来 ∥ 134
警惕都市传说 ∥ 140
关键点的关键性 ∥ 141
第10章 成效试金石 ∥ 142
把它们整合起来 ∥ 142
保险杠制模工作分解表 ∥ 142
间或性核心项目的工作分解案例 ∥ 144
医疗保健领域的间或性核心项目案例 ∥ 149
工作分解中的常见错误 ∥ 152
复杂工程任务可以标准化吗 ∥ 160
工作分解：关键的一步 ∥ 163
第三部分 知识大迁移
第11章 做好培训准备 ∥ 166
工作指导方法需要周密准备 ∥ 166
创建复合型员工培训计划 ∥ 167
其他类型的工作培训计划 ∥ 174
首先设定行为期望 ∥ 176
学习工作技能，拓展个人能力 ∥ 179
工作环境的准备 ∥ 180
运气总是眷顾有准备的人 ∥ 180
第12章 进入培训阶段 ∥ 182
我们可以开始了吗 ∥ 182
让学员做好准备 ∥ 183
展示操作流程：说明、展示、示范 ∥ 189
清楚地解释关键点 ∥ 191
再次示范，阐明关键点理由 ∥ 194
竭尽全力 ∥ 197
第13章 牛刀小试 ∥ 198
反省的机会 ∥ 198
需要敏锐的观察 ∥ 199
即时提供反馈信息 ∥ 199
学员执行工作，无须口述信息 ∥ 200
学员执行工作，并复述主要步骤 ∥ 202
学员执行工作，并复述主要步骤和关键点 ∥ 204
确认学员理解关键点理由 ∥ 206
立刻纠正错误，避免养成习惯 ∥ 206
评估学员的能力 ∥ 207
转移职责，持续关注 ∥ 208
第14章 随机应变：妥善处理棘手状况 ∥ 209
培训绝非易事 ∥ 209
以流水线速度进行培训 ∥ 210
培训历时较长或较复杂的工作 ∥ 214
时间限制 ∥ 216
口头沟通不畅的培训 ∥ 217
培训视觉项目 ∥ 218
如何提高判断能力，拓展工作知识 ∥ 223
间或性工作项目 ∥ 225
利用培训辅助措施 ∥ 227
面对诸多棘手状况 ∥ 227
第四部分 检验学习成效
第15章 继续追踪，确保成功 ∥ 230
让学员学会自立 ∥ 230
培训员要承担永久性责任 ∥ 231
永远支持学员 ∥ 231
说明求助对象 ∥ 232
经常检查进展 ∥ 232
鼓励学员提问 ∥ 234
逐渐减少指导和后续追踪 ∥ 234
使用层级稽查法，确保流程取得成功 ∥ 235
学习制度无法自我存续 ∥ 239
第16章 画蛇"不添"足：如何完善后续工作 ∥ 241
勇于尝试，做到最好 ∥ 241
先深入，后扩展 ∥ 242
培训流程的实施架构 ∥ 244
实施流程的里程碑 ∥ 250
非常规工作中的人才培养 ∥ 250
非精益组织的困惑 ∥ 257
所有人的责任 ∥ 259
分层审计法 ∥ 260
扩展人才培训流程 ∥ 261
致谢 ∥ 264
---------------------------改善(珍藏版)---------------------------
推荐序一
推荐序二
自序挑战改善
第1章改善，是一种理念 ∥
改善的价值 ∥
改善与管理 ∥
用于改善的质量控制 ∥
改善与TQC ∥
改善与建议系统 ∥
改善与竞争 ∥
两种导向 ∥
第2章改善：东西方之比较 ∥
改善与创新 ∥
再论改善与创新 ∥
改善与度量 ∥
第3章从全面质量控制话改善 ∥
质量控制：管理人的质量 ∥
质量控制方法：日本与西方的比较 ∥
遵守PDCA循环（戴明环的发展） ∥
草根阶层的改善 ∥
第4章改善之实战篇 ∥
管理者主导的改善 ∥
改善设施 ∥
团队主导的改善 ∥
个人主导的改善 ∥
建议系统 ∥
第5章改善之管理篇 ∥
跨职能管理 ∥
政策部署 ∥
控制点与检查点 ∥
质量部署 ∥
全面生产维护 ∥
第6章改善：问题解决之道 ∥
管理中的问题 ∥
改善活动与劳资关系 ∥
劳资双方：敌人还是盟友 ∥
混乱中的生产力：硬软两方面 ∥
高层管理者的承诺 ∥
第7章改变企业文化 ∥
顾客：质量的终极裁判 ∥
供应商关系 ∥
改变企业文化：西方面临的挑战 ∥
总结 ∥
致谢 ∥
附录A改善活动中的3Mu ∥
附录B改善运动中的5S ∥
附录C5W+1H ∥
附录D4M一览表 ∥
附录E改善中用于解决问题的工具 ∥
附录F戴明奖 ∥
附录G案例学习：佳能的改善活动 ∥
附录H术语表 ∥
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
中文版序 发行寄语
推荐序一 如果你能掌握本书的三个重点
推荐序二 我们的奇幻发现之旅
译者序
引言
第1章 真正的“赚钱”指的是什么 1
我们对于“赚钱的评价”正确吗 3
“马”和“猪”，哪个更赚钱 3
导入“时间”概念进行评价 9
导入“时间”和“资金”的概念进行评价 12
对6种评价法的总结 15
第2章 应该这样看待“资金”和“时间” 18
“时间的流逝”=让“赚钱”的能力
“浪费在闲置中” 19
“物品”的存在本身也是需要成本的 20
“1个月后的120日元”与“10年后的200日元” 22
思考“利润率”和“收益性”的区别 24
是不是只用“利润率”来计算“赚的钱”呢 26
“超市”和“便利店”在销售战略上有很大区别 27
第3章 1万日元的库存停留1天会损失多少 30
库存一般只用“数量”和“金额”进行管理 31
从“1万日元的库存1天可以挣多少钱”来思考 32
“库存可以赚钱”的想法 34
第4章 从正宗丰田方式进化来的J成本论 37
创造出J成本论的正宗丰田方式是什么 38
用正宗丰田方式来看自动化和准时化 40
减少库存的真正效果 41
缩短过程时间的真正方法 42
正宗丰田方式的现场改善实况 43
为什么丰田生产方式的导入不能顺利进行 45
胡乱降低成本会带来什么 46
只要确保Q和追求D，则C就会随之而来 47
需要一个能正确评价准时化的会计理论 48
在“收益率”的基础上考虑评价法 50
为冲破障碍而诞生的：新理论=J成本论 54
明确各指标的单位 58
第5章 小批量生产赚钱的“真正理由” 60
一般都认为“生产的批量越大成本就越低” 61
对小批量和大批量这两种方式进行比较 62
导入“时间”因素来思考 65
关键在于：“收益率”=“收益性” 66
验证最大库存金额 68
减少换线费用本身的思想 70
不要只着眼于表面的“利润”，而要重视：真正
“赚的钱”=“收益性” 72
第6章 同步生产和集中生产哪个更合算 73
为什么“随时随地、到处”都在进行道路施工 74
方法不同，J成本可以相差5倍 74
即使“利润率”相同，“收益性”
也会有将近3倍的差距 81
必须要一个一个来，确实地完成 82
第7章 昂贵的空运和低廉的船运哪一个更合算 84
速度是有“价值”的 85
“价格至上主义”的弊病 86
即使花时间，也要减少运费吗 87
斟酌“内容”以后，再来决定“速度” 89
根据物流情况，计算收益性下降多少 91
过程时间比的影响 94
一直闲置在仓库里，就会变质 96
即使运费增加，收益性也会上升 97
企业为降低物流成本所下的功夫 97
第8章 在中国工厂生产真的合算吗 100
从利润率来看，在中国生产可以赚更多的钱 101
如果加上时间概念，就不能说在
中国生产更“赚钱” 103
选择在国内还是在海外生产，只要有明确的
标准就不会迷惑 106
不要忘记“只要移动产品就会有风险” 109
是否在白白地移动产品 110
第9章 为什么库存会增加，如何将局部
最优变为全局最优 112
为什么库存会增加 113
各部门级别的“排除浪费”是错误的最大原因 114
以前的会计理论认为持有库存不是“损失” 117
“不能断货”的意识很强 120
一旦不需要，就要有执行“削减”的勇气 121
“看板方式”有效的理由 124
为什么用“收益性”来思考很重要呢 124
第10章 J成本论应该被这样导入与实践 126
将J成本论导入贵公司的方法 127
绘制各制品的J成本图 128
关于“投入资金量”的想法 130
针对不同产品，分别进行“收益性评价” 130
对企业整体收益力进行综合评价的
“收益性分析图” 133
“收益性恶化图”的活用 137
遵从“J成本论思想”而成功的商业模式 138
全局最优≠局部最优的总和 143
J成本论的局部最优会改变整个公司 145
为了明天的成功 147
结语 149
参考文献 152
附图 各行业的收益性分析图 154
---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）---------------------------
推荐序
前 言 从丰田模式到丰田文化
致 谢
第一篇 什么是丰田文化
第1章丰田的生命源泉在于企业文化 ∥ 2
1.1 为什么仅用精益和六西格玛程序是不够的 ∥ 2
1.2 什么是文化 ∥ 4
1.3 员工是丰田模式的核心和灵魂 ∥ 9
1.4 文化的深层次分析 ∥ 14
1.5 跨国文化的挑战 ∥ 17
1.6 改变其他企业文化的挑战：一个警告 ∥ 24
1.7 丰田是由员工组成的，员工不是完美的 ∥ 27
小结 ∥ 28
第2章人力系统模型 ∥ 30
2.1 丰田破产状态的扭转：对企业文化的反思和重建 ∥ 30
2.2 支持两个关键的价值流：产品和人力 ∥ 32
2.3 人力系统模型 ∥ 35
2.4 模型需要日积月累的改善 ∥ 43
小结 ∥ 44
第3章丰田模式+当地环境+目标=成功 ∥ 45
3.1 我们的目标是什么 ∥ 45
3.2 塑优秀员工，造优质产品 ∥ 49
3.3 对组织的投入 ∥ 53
3.4 创建合格的人力资源池 ∥ 57
小结 ∥ 64
第二篇 优秀人力价值流
第4章吸引能干可塑的员工 ∥ 69
4.1 选拔终身员工 ∥ 69
4.2 在恰当的时间，以恰当的方式雇用合适数量的恰当员工 ∥ 71
4.3 漏斗型招聘模式：多层考察聘用少数精英 ∥ 75
4.4 选拔：长期匹配 ∥ 76
小结 ∥ 94
第5章发展能干的员工 ∥ 95
5.1 丰田培训员工如同培训外科医生 ∥ 95
5.2 启动：员工定位 ∥ 97
5.3 工作培训 ∥ 99
5.4 在职培训 ∥ 107
5.5 基本技能培训 ∥ 108
5.6 标准化工作与工作分解 ∥ 114
5.7 通过COPA确定工作必需的相关培训 ∥ 121
5.8 丰田不同层级的培训 ∥ 124
小结 ∥ 132
第6章鼓励积极能干的员工持续改善 ∥ 134
6.1 解决问题就是“灵丹妙药” ∥ 134
6.2 丰田员工都是问题解决者 ∥ 139
6.3 研究以往问题制定初始标准 ∥ 143
6.4 在没有责任压力的情形下实施标准并发现偏差 ∥ 145
6.5 通过“事件型”解决问题方法防止故障蔓延 ∥ 153
6.6 通过“设置型”解决问题改进标准 ∥ 159
6.7 解决更广义问题以提升系统 ∥ 161
6.8 指导、信任和训练以鼓励和发展持续改善 ∥ 166
小结 ∥ 168
第7章激发员工忠于公司、家庭和社区 ∥ 170
7.1 忠于丰田的意义 ∥ 170
7.2 西方社会激发忠诚面临的挑战 ∥ 173
7.3 学习和忠诚度的深化循环 ∥ 175
7.4 挑战团队成员成长和发展 ∥ 178
7.5 关注家庭和社区 ∥ 181
7.6 绿色思维方式：积极影响自然环境 ∥ 188
7.7 通过高保持率持续培养团队成员 ∥ 195
7.8 在日本以外的公司培养忠诚的员工 ∥ 198
小结 ∥ 199
第三篇 人力支持程序
第8章工作团队和解决问题团队 ∥ 206
8.1 小组和工作团队是丰田组织结构的基本单位 ∥ 206
8.2 丰田的组织结构：扁平化和最佳控制跨度 ∥ 211
8.3 案例分析：工作中的团队 ∥ 216
8.4 各种类型的解决问题团队 ∥ 222
8.5 案例分析：工作中的解决问题团队 ∥ 225
8.6 民族文化和团队合作 ∥ 232
8.7 消除社会差异 ∥ 233
小结 ∥ 235
第9章清洁安全的工作场所 ∥ 237
9.1 全面分析 ∥ 237
9.2 工作环境：干净、光线充足、舒适的温度 ∥ 238
9.3 人身安全程序 ∥ 240
9.4 工厂中的心理安全 ∥ 252
9.5 对团队成员的关爱：个人健康和安全 ∥ 258
小结 ∥ 260
第10章双向交流与可视化管理 ∥ 262
10.1 交流是脆弱的 ∥ 262
10.2 正式的交流渠道 ∥ 265
10.3 非正式的交流渠道 ∥ 278
10.4 可视化控制和A3报告交流系统 ∥ 281
小结 ∥ 285
第11章仆从领导 ∥ 286
11.1 建立文化的领导者 ∥ 287
11.2 仆从领导的概念 ∥ 288
11.3 体贴的领导者遵循丰田模式的价值观 ∥ 291
11.4 丰田如何选择和培养领导 ∥ 299
小结 ∥ 301
第四篇 组织的支持程序
第12章稳定的雇用关系承诺及保障 ∥ 309
12.1 建立长期合作关系还是雇用临时工 ∥ 309
12.2 稳定的雇用关系取决于灵活的劳动力政策 ∥ 313
12.3 应对市场起伏的计划 ∥ 318
12.4 劳动力管理中的波动 ∥ 322
12.5 全球范围内的整合 ∥ 325
小结 ∥ 328
第13章公平一致的人力资源政策和实践 ∥ 329
13.1 什么是公平 ∥ 329
13.2 信任经济与商品经济 ∥ 332
13.3 人力资源的宗旨是公平一致 ∥ 334
13.4 重大问题导致人力资源系统的重组 ∥ 337
13.5 是否需要工会代表员工利益 ∥ 346
小结 ∥ 351
第14章缓慢提升与奖励团队成员 ∥ 353
14.1 你的评价是什么 ∥ 353
14.2 丰田在日本的奖励和表扬系统 ∥ 357
14.3 整体奖励和表扬的方式 ∥ 362
14.4 东西方奖励和表扬方式的对比 ∥ 363
14.5 丰田美国工厂融合与平衡两种奖励和表扬系统 ∥ 365
14.6 东西方在绩效管理方面的共同点 ∥ 381
14.7 谨慎模仿丰田变革奖励系统 ∥ 384
小结 ∥ 387
第15章方针管理与现场能力育成系统 ∥ 388
15.1 方针系统使文化投资获得回报 ∥ 388
15.2 方针管理及其与现场能力育成系统的关系 ∥ 390
15.3 丰田一年期的方针管理 ∥ 395
15.4 PDCA 阶段 ∥ 405
15.5 丰田的方针管理 ∥ 410
15.6 关于方针管理的问题及解答 ∥ 411
15.7 不要草率地进行方针管理 ∥ 413
小结 ∥ 414
第五篇 向丰田学习精益文化的发展
第16章在丰田汽车销售公司提升丰田文化 ∥ 421
16.1 经历50年风雨的丰田汽车销售公司 ∥ 421
16.2 在丰田学院传授精益思想 ∥ 425
16.3 将持续改善引入TMS的财务部门 ∥ 430
16.4 丰田汽车销售公司精益吗 ∥ 436
小结 ∥ 437
第17章凌志和赛恩的故事 ∥ 438
17.1 超越持续改善，实施战略创新 ∥ 438
17.2 凌志模式：精益的客户服务 ∥ 439
17.3 使赛恩吸引年轻人加入消费者价值流 ∥ 448
小结 ∥ 457
第18章建立培养优秀员工的企业文化，实现长期共同繁荣 ∥ 458
18.1 精益改造：减少浪费的工具还是文化变革 ∥ 458
18.2 在传统西方管理模式下建立优秀人力价值流所面临的挑战 ∥ 460
18.3 组织改造的不同方法 ∥ 465
18.4 丰田的组织和文化变革 ∥ 476
18.5 改造过程的阶段 ∥ 488
小结 ∥ 495
参考文献 ∥ 497
译者后记 ∥ 500
---------------------------丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）---------------------------
推荐序
作者简介
前言
致谢
第一篇 向丰田学习
第1章 实践指南的背景 2
为何撰写本书 2
本书的篇章结构 5
丰田模式原则综述 7
如何使用本书 13
第二篇 你的公司为何存在
第2章 明确公司目的并开始践行 16
你公司的理念是什么 16
内部和外部的目的感 17
创建你的理念 22
践行你的理念 24
与员工和合作伙伴签订社会契约 25
保持目的的连续性 26
第三篇 在整个企业中创建精益流程
第3章 开启减少浪费之旅 30
精益就是杜绝浪费 30
建立减少浪费的长期理念 34
价值流图法 35
价值流图法的益处 38
绘制现状价值流图 39
绘制现状价值流图时必须了解你的目标 39
价值流图法的局限性 44
按部就班地创建无间断流程 44
相继的与同步的持续改进 48
第4章 创建初步的流程稳定性 52
首先实现基本的稳定性 52
不稳定的指标 53
拨云见日 54
稳定性的目标 55
实现稳定性的策略 56
识别并消除大浪费 56
站在圆圈内的练习 57
以标准化作业作为识别和消除浪费的工具 57
5S和工作场所组织 60
整合浪费活动，以获取收益 61
改进运行效率 66
通过隔离法减少变异 68
均衡工作量，为创建无间断流程和标准化奠定基础 72
第5章 创建无间断流程 74
单件流是理想 74
为何要创建无间断流程 76
少即多：控制生产过剩，减少浪费 77
创建无间断流程的策略 83
单件流 83
实现无间断流程的主要标准 84
拉动式制度 87
复杂的单件流 91
定制制造业的拉动式制度 92
在独立的作业步骤之间创建拉动 95
无间断流程、拉动式制度和杜绝浪费 100
第6章 建立标准化流程与程序 104
标准化是强制性的吗 104
标准化作业抑或是作业标准 106
标准化的目标 107
建立标准化流程和程序的策略 109
标准化的类型 110
质量、安全与环境标准 112
标准规范 113
标准程序 114
对标准化作业的误解 114
标准化作业 117
标准化作业文件 118
制定标准化作业面临的挑战 123
标准化作业的审核 125
以标准化作业作为持续改善的基线 127
以生产节拍作为设计参数 128
可视化控制的重要性 130
标准化作业是一种消除浪费的工具 133
第7章 均衡化：向乌龟学习，不要像兔子 136
均衡化的矛盾 136
均衡化为资源规划提供了标准化的核心 137
为什么迫使自己实行均衡化 138
平稳上游流程的需求 139
如何制定基本均衡化的生产计划表 142
渐进式均衡化和高级均衡化 147
渐进式均衡化 148
控制点 148
存货管理的控制点 149
均衡化的生产计划表决定补货作业 150
产品种类繁多时的“切片切块”多维分析法 151
均衡化需要全企业的共同努力 156
第8章 建立一种暂停作业以解决问题的文化 160
形成文化 161
自动化的作用：自我监控的机器 165
解决问题的循环 167
将生产线暂停时间降至最低 171
将质量检查内建于每一项工作之中 173
差错预防技术 174
创建支持架构 183
第9章 使技术与员工和精益流程相匹配 186
倒退到算盘时代 186
你如何看待技术、员工与流程 188
调整技术以适应你的员工和经营理念 191
对比不同的技术采纳模型 193
正确地运用技术 200
第四篇 培养杰出的员工和合作伙伴
第10章 培养彻底了解公司体系的领导者 206
成功始于领导能力 206
丰田公司领导能力的重要意义 207
丰田公司乔治城工厂生产线的领导结构 209
丰田公司乔治城工厂参谋领导结构 211
领导者的必备条件 211
一个典型工作日中团队领导人的职责 213
创建生产领导结构 219
领导干部的选拔 220
培养领导者 224
领导者的接替计划 225
第11章 培养杰出的团队成员 228
我们不只制造汽车，也在塑造人 228
从选拔正确的员工开始 229
让团队成员融入你的公司文化 232
工作指导培训：培养杰出技能水平的关键 234
制定培训计划，追踪工作表现 241
立足长远利益培养团队成员 244
质量圈 245
丰田的建议体系 247
培养团队成员承担领导角色 249
联谊活动增强团队凝聚力 251
投资发展公司各个领域的技能 251
第12章 将供应商和合作伙伴发展为企业的外延 256
在全球竞争环境中的供应商伙伴 256
短期的节约成本与长期的伙伴关系 257
丰田模式下的供应商伙伴 259
供应商伙伴关系的七个特点 261
建立精益的扩展企业 277
供应商管理的传统模式与精益模式对比 281
第五篇 从根本上解决问题，实现持续学习
第13章 丰田模式解决问题的方法 292
不只是解决问题 292
每个问题都是改善的机会 294
讲述解决问题的故事 297
第14章 彻底了解情况并定义问题 307
认真瞄准后再开枪 307
找出真正的问题，获得最显著的成效 311
反方向考察问题 317
定义问题 317
建立强大的支持依据 320
第15章 进行彻底的根本原因分析 324
有效分析的原则 324
探索可解决的问题原因 329
将根本原因分析提炼成最简单形式 331
一幅图胜过千言万语 332
全部集中汇总：一页A3纸报告 333
深入发掘可能的原因 335
第16章 考虑各种可行的解决方案，建立共识 337
广泛考虑各种可能性 337
评估的简单性、成本、控制范围和快速实施能力 339
建立共识 340
测试想法的有效性 341
选择最佳的解决方案 342
正确定义问题，解决方法则水到渠成 342
第17章 计划—实施—检查—处理 344
计划：制定行动计划 345
实施：实施解决方案 348
检查：检验成果 348
处理：对解决方案和行动计划做出必要调整 350
处理：确定未来步骤 351
最终实施行动 352
第18章 使用A3纸报告来说明情况 355
撰写报告时，简单的形式可能带来更好的效果 355
确定如何使用A3纸报告 356
解决问题A3纸报告流程 358
A3纸报告概述 360
版式设计建议 361
解决问题情况的A3纸报告最终版 363
A3纸报告的最后评论 366
第六篇 管理变革
第19章 实施精益解决方案的策略与方法 370
从哪里入手 370
精益的执行层级、策略和工具 371
耐心去做 394
第20章 领导变革 403
我们能避免精益变革中涉及的政治因素吗 403
高层、中层与基层的领导 406
能否靠评估指标来实现精益 424
改变行为以改变文化 430
把你的学习推广至事业伙伴 434
现在请尝试并全力以赴 437
译后记 442
---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）---------------------------
推荐序
引言 改变我们对领导力和管理的理解
第一部分 当前局势
第1章 什么样的公司能基业长青 3
我们在努力复制错误的东西 4
我们面临的境况 8
寻找未来之路：组织如何能够具备自我调整的能力 12
如何利用员工的能力 12
套路 13
管理的挑战 16
第二部分 认识自己
第2章 我们如何实现流程改善 21
研讨会 21
采用行动清单方法会带来什么 25
更有效的改善方式 28
第3章 理念和方向 30
公司的经营理念 30
丰田在生产运营上的愿景 36
用方向感来管理员工 41
成本/收益分析的不同用法 42
回到原点 44
第4章 起源与影响：现代管理方法 45
福特模式（1906～1927年） 45
通用汽车模式（1920年至今） 51
目标管理的问题在哪里 56
这段历史带给我们什么教训 57
第三部分 改善套路：丰田如何持续改善
第5章 规划：建立目标状态 64
精益技术的全新观点 65
现在丰田的工具更有意义了 85
发挥我们的改善潜能 87
目标状态的思维 96
第6章 问题解决和调整：迈向目标状态 109
第一件事：假设前方的道路不明 109
丰田如何通过灰色地带 111
这就是计划-执行-检查-行动 113
丰田如何运用PDCA 121
结果 130
5个问题 132
进无止境 134
第三部分总结
自我调整的持续性 137
一种思考与行动的方式 138
和当前管理方法的比较 141
第四部分 辅导套路：丰田如何传授改善套路
第7章 在丰田谁负责流程改善 147
谁来做 149
依目标状态行事 151
流程异常的反应 152
第8章 辅导套路：领导就是教练 155
教练的必要性 155
辅导套路 157
导师与学员对话的案例 162
导师与学员对话案例的综合讨论 176
书面记录导师与学员的对话 181
第四部分总结
丰田的辅导套路是否在持续变化 187
我们的下一步是什么 188
第五部分 复制：其他公司怎么做
第9章 在组织里培养改善套路的行为 191
明白你正在做什么 191
我们目前对这个挑战了解多少 193
通过改善套路来培养改善套路的行为 199
战术 201
制订计划 207
共同的障碍 214
结论 217
附录1 改善套路要从哪里开始 221
附录2 流程分析 225
致谢 244
参考文献 245
---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）---------------------------
序言 从精益生产到精益服务解决方案
导论 精益消费与精益供应 ∥ 1
消费是一个解决问题的流程 ∥ 1
消费者真正需要什么 ∥ 4
精益消费六大原则 ∥ 5
精益供应的挑战 ∥ 6
第1章 学习观察消费 ∥ 8
观察消费者现场 ∥ 9
绘制消费流程图 ∥ 11
从消费流程到消费者体验 ∥ 12
感知时间和时钟时间 ∥ 14
无偿工作随处可见 ∥ 16
第2章 学习观察供应 ∥ 18
观察提供商现场 ∥ 19
绘制供应流程图 ∥ 21
工作人员真正需要什么 ∥ 23
将两张图合并 ∥ 25
破碎的流程无赢家 ∥ 26
糟糕流程世界中的优秀人员 ∥ 26
第3章 彻底解决消费者的问题 ∥ 28
理解并消除问题才能彻底解决问题 ∥ 30
使用智能反馈来解决确实会出现的问题 ∥ 32
智能反馈在运行 ∥ 35
外包和离岸：用错误答案回答错误的问题 ∥ 39
每一个消费问题都是一次绝佳的机会 ∥ 40
解决问题且不浪费顾客时间 ∥ 41
第4章 不要浪费消费者的时间 ∥ 42
流程决定耗费的时间 ∥ 44
如何创建节省每个人时间和金钱的精益流程 ∥ 48
西芒：实施精益服务的案例研究 ∥ 52
节省每个人时间的简单规则 ∥ 56
消除医疗中的时间浪费：“开放式就诊”的胜利 ∥ 58
开放式就诊之外：你真的需要去看医生吗 ∥ 61
少了一颗马蹄钉 ∥ 62
第5章 给消费者真正想要的产品 ∥ 63
制鞋业的供应逻辑 ∥ 64
“你找到你正在寻找的所有东西了吗？” ∥ 66
传统超市如何尽力提供给你想要的东西 ∥ 68
精益供应如何以更低成本提供给你真正想要的东西 ∥ 70
精益供应怎样通过快速补货发挥实际作用 ∥ 72
提供顾客所需，需要什么条件 ∥ 73
进一步压缩供应流程 ∥ 77
新的精益选址逻辑 ∥ 81
每种产品的精益选址逻辑 ∥ 84
下一个挑战：节省消费者的时间并减少麻烦 ∥ 86
第6章 在消费者想要的地方提供价值 ∥ 87
传统的供应布局 ∥ 93
如何在你正需要的地方提供你正想要的商品 ∥ 94
完成精益转型 ∥ 95
在便利店提供更多种类商品 ∥ 96
建立理想的商店 ∥ 97
遍布世界的“水蜘蛛” ∥ 99
机械式购物和体验式购物 ∥ 101
精益供应格局的兴起 ∥ 102
我们什么时候需要我们想要的东西 ∥ 103
第7章 在消费者需要的时候解决问题 ∥ 104
当前供需关系的暂时偏离 ∥ 106
三天交车 ∥ 109
默认选择 ∥ 111
从不景气行业得到的启发 ∥ 111
供需关系暂时偏离的彻底改变 ∥ 113
建立不同类型供应价值流的渠道 ∥ 116
向消费者提供他们真正想要的产品 ∥ 118
第8章 精益供应的挑战：管理人员的角色 ∥ 119
流程思维是战略思维和财务思维的必要补充 ∥ 119
精益转型所需的精益领导力 ∥ 121
精益转型方法 ∥ 123
将精益转型方法应用在供应价值流中的示例 ∥ 127
实现精益消费的飞跃 ∥ 130
在“大盒子”公司实施精益 ∥ 130
在社区店实施精益 ∥ 132
网络购物实施精益 ∥ 134
从领悟到行动 ∥ 136
创建精益消费价值流 ∥ 138
维持精益领导力 ∥ 139
从简单问题到复杂问题 ∥ 140
第9章 给消费者真正想要的解决方案：精益企业家的角色 ∥ 142
解决方案矩阵 ∥ 143
长途旅行问题 ∥ 144
辐射式空运系统 ∥ 145
点到点支线航空 ∥ 149
专用私人飞机 ∥ 152
想象精益航空旅行 ∥ 155
增强型辐射式空运系统 ∥ 155
增强型点到点支线航空 ∥ 156
商务点到点支线航空 ∥ 156
完成解决方案矩阵 ∥ 160
迈向精益医疗 ∥ 162
传统诊断路径 ∥ 162
想象用精益方案来更好地解决问题 ∥ 166
增强型传统诊断 ∥ 166
专用诊断路径方案 ∥ 167
持续改善解决更少的问题 ∥ 172
第10章 一劳永逸地解决消费者的所有问题 ∥ 173
省心的信息与通信管理 ∥ 174
一个解决方案解决一个核心问题 ∥ 176
住房 ∥ 176
医疗 ∥ 178
出行 ∥ 179
财务管理 ∥ 181
常规购物（个人物流） ∥ 182
解决方案的迁移：从小问题、小方案到大问题、大方案 ∥ 184
提供解决方案的架构 ∥ 186
解决方案思维方式的巨大潜在效益 ∥ 188
均衡化需求 ∥ 189
信息技术如何支持解决方案经济 ∥ 191
解决方案思维方式的社会效益 ∥ 193
解决方案思维方式的挑战 ∥ 193
解析挑战 ∥ 194
解决方案的机会 ∥ 197
结论 精益服务解决方案 ∥ 198
致谢 本书背后的故事 ∥ 201
注释 ∥ 208
参考文献 ∥ 222
---------------------------精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第3版）---------------------------
赞誉
推荐序
译者序
作者简介
前言
第1章 医院为什么需要实施精益 /1
实施精益带来的更佳效果 /1
医院为什么需要实施精益 /1
一个新的目标感 /3
精益方法对医疗护理行业并非新事物 /4
精益一词的起源 /5
精益管理在汽车制造业外同样有效 /7
精益方法正帮助医院改进 /7
医疗护理行业中的问题 /10
更低成本的高质量服务 /15
相互联系的利益关系 /16
部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室 /17
从部门到医院和整个组织系统的成功 /21
结论 /22
精益课堂 /23
思考要点和小组讨论 /23
第2章 精益医院和精益模式下的医疗体系概览 /25
什么是精益 /25
精益：大野的定义 /25
精益思想 /27
丰田三角模型：工具、文化和管理系统 /28
“丰田模式”哲学 /32
精益和其他方法论 /41
关于精益理论的误解 /43
结论 /44
精益课堂 /45
思考要点和小组讨论 /45
第3章 价值与浪费 /47
浪费：具有局部解决方案的全局问题 /47
更好的目标：通过减少浪费而降低花费 /47
什么是浪费 /49
什么是价值？价值从顾客开始 /50
怎样定义广义价值 /52
增值和非增值活动案例 /57
学会识别和描述浪费 /58
答案并非总很简单 /72
必要的非增值活动 /72
非增值的纯粹浪费 /74
结论 /75
精益课堂 /76
思考要点和小组讨论 /77
第4章 观察工作流程和价值流 /78
学会观察 /78
如何找出浪费？亲自去看看 /78
价值流是什么 /79
价值流程图 /80
创建现阶段价值流程图 /81
未来状态的流程图 /83
打破孤岛，减少局部优化 /84
现场观察流程 /85
产品的活动 /86
员工的活动 /91
结论 /98
精益课堂 /99
思考要点和小组讨论 /99
第5章 以标准化操作作为精益基础 /100
有益的标准化：从171个表格变为6个表格 /100
标准化操作的必要性 /100
丰田屋模型 /101
精益模式概览 /103
精益基础：标准化操作 /103
标准化操作的定义 /104
标准化不是同一化 /108
谁做谁编制 /109
考虑任务时长 /110
基于数据的员工分配 /111
标准化操作文档类型 /112
规范日常工作 /113
明确角色与职责 /114
标准化工作的快速转换模式 /116
解释为何使用标准化操作 /117
标准化操作文档和标准化操作体系 /118
标准化操作的贯彻：评估与观察 /119
标准化操作的阻力 /120
标准化操作未成功执行：询问原因 /120
适用于医生的标准化操作 /123
精益理论与工作清单 /125
引发关注的标准化工作 /126
标准化工作同样适用于管理者 /127
标准化操作在培训中的应用 /128
结论 /129
精益课堂 /130
思考要点和小组讨论 /130
第6章 精益方法：可视化管理、5S以及看板法 /131
精益不仅是工具，精益工具大有裨益 /131
通过可视化管理减少浪费 /131
患者流可视化管理范例 /133
可视化管理防止流程失误案例 /134
5S：整理、存储、清洁、标准化和保持 /136
第6个S：安全 /146
看板：一种管理材料的精益方法 /148
传统材料系统问题 /149
折中库存 /151
物资补充中的看板应用 /153
结论 /162
精益课堂 /162
思考要点和小组讨论 /163
第7章 积极解决问题根源 /164
一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧 /164
改善医疗质量，提高患者安全性 /165
医疗质量提升的文化障碍 /166
为什么会出现失误 /167
医疗质量改善的案例 /169
寻找根本原因，预防失误发生 /171
权宜之计以及修复问题根源的必要性 /172
问“为什么”而不是“谁的错” /174
始于现场 /175
用简单的方法寻找根本原因 /176
丰田解决问题的实践案例 /186
积极使用“失效模式与影响分析”工具 /189
积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件 /190
海因里希安全金字塔法则 /191
结论 /193
精益课堂 /193
思考要点和小组讨论 /194
第8章 避免失误和伤害 /195
问题依旧存在 /195
减少责罚个人 /196
戴瑞·伊森案 /196
通过预防差错从源头创造品质 /198
小心谨慎还不足以避免出错 /198
为什么百分之百的检查不是百分之百有效 /199
防错的类型 /201
通过健全系统来承受失误 /205
防错，不是防呆 /206
医院中应用防错措施的实例 /207
停止生产线（安灯） /212
检查防错措施 /214
结论 /215
精益课堂 /215
思考要点和小组讨论 /215
第9章 改善流程 /217
精益质量，精益流程 /217
等待：一个世界性的问题 /217
没有路径的目标有可能适得其反 /219
着眼于流程 /219
价值流程应像河流般从容流淌 /220
工作量不均衡是流程的障碍 /222
使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡 /229
改善患者流程 /232
改善辅助后勤保障部门的流程 /238
结论 /247
精益课堂 /247
思考要点 /248
第10章 精益设计 /249
更优化、更迅捷、更低价 /249
设计未来前，要理解当下 /250
东田纳西州儿童医院的精益设计 /255
阿克伦城儿童医院的综合精益项目交付 /257
总结 /258
精益课堂 /259
思考要点和小组讨论 /259
第11章 员工的激励与领导 /260
改变管理模式 /260
主管应扮演何种角色 /263
战略部署 /267
管理中普遍存在的问题 /268
作为管理体系和指导原则的精益 /269
日常精益管理体系 /270
绩效评估 /274
结论 /295
精益课堂 /296
思考要点和小组讨论 /296
第12章 从精益开始 /297
我们如何开始 /297
LEI精益转型模型 /298
我们从何开始 /298
我们以何称之 /303
从持续性改进开始 /303
事项改进 /305
事项改进的缺陷 /307
精益变革项目 /307
精益项目团队 /309
高层的支持和领导 /312
从中层开始 /314
建立范例和路线图 /315
不止于精益项目 /319
精益部门 /319
变革管理的重要性 /321
精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院和大学医疗中心 /324
结论 /332
精益课堂 /332
思考要点和小组讨论 /333
第13章 精益医院和精益医疗体系的愿景 /334
介绍 /334
医院何时才能算是精益的 /335
一家精益医院应该是怎样的 /336
在一家精益医院中患者会有怎样的体验 /337
在一家精益医院工作会是什么样子 /338
我们该怎样描述一家精益医院呢 /340
总结 /344
思考要点和小组讨论 /344
---------------------------新乡重夫谈丰田生产方式---------------------------
作者简介
推荐序一
推荐序二
推荐序三
译者序一
译者序二
上篇 回归工厂改善的初衷
第1章 生产的结构 ∥ 2
第2章 工序的改善 ∥ 6
工序的内容 ∥ 6
加工的改善 ∥ 8
以真空成型改善质量与生产率（注塑的质量改善） ∥ 13
检验的改善 ∥ 14
判别检验与反馈检验 ∥ 14
发现不良品的检验与不制造不良品的检验 ∥ 15
抽样检验与全数检验 ∥ 17
不制造不良品的检验方式 ∥ 18
防错方式 ∥ 21
质量管理与控制图法 ∥ 27
搬运的改善 ∥ 30
停滞（等待）的改善 ∥ 31
工序间停滞（等待）的改善 ∥ 31
批量停滞（等待）的改善 ∥ 41
生产周期时间（P）与接单到交货的周期时间（D） ∥ 43
第3章 作业的改善 ∥ 48
作业的内容 ∥ 48
准备、收拾作业的改善（更换模具与工具） ∥ 49
逐渐形成的“快速换模（SMED）系统” ∥ 50
“快速换模（SMED）系统”的8点想法 ∥ 55
换模技法的步骤 ∥ 61
思考快速换模时的步骤 ∥ 62
发展成“一触换模（OTED）系统” ∥ 63
改善主作业 ∥ 63
改善主体作业 ∥ 63
改善辅助作业 ∥ 64
将人与机器分离 ∥ 64
宽放的改善 ∥ 65
与人无关的宽放的改善 ∥ 65
与人相关的宽放的改善 ∥ 66
发展“前自动化” ∥ 66
第4章 展开零库存的生产 ∥ 69
产生的库存 ∥ 69
必要的库存 ∥ 70
工序层面所需的库存 ∥ 70
作业层面所需的库存 ∥ 70
上篇汇总 ∥ 71
下篇 以工业工程的视角考察丰田生产方式
第5章 对丰田生产方式的理解 ∥ 74
丰田生产方式与看板系统 ∥ 75
基本的想法 ∥ 76
什么是“过量生产的浪费” ∥ 76
什么是“just-in-time” ∥ 77
人与机器的分离 ∥ 78
低的机器稼动率也可以吗 ∥ 80
切除盲肠吧 ∥ 83
生产管理的根本想法 ∥ 85
非成本主义 ∥ 85
彻底地消除浪费 ∥ 87
大量生产（mass production）与大批量生产（large lot
production） ∥ 95
接单生产的发展方向 ∥ 97
福特方式与丰田方式 ∥ 107
第6章 丰田生产方式的构成 ∥ 113
工序的改善 ∥ 113
排产管理与just-in-time ∥ 114
需求均衡与产能控制及均衡化 ∥ 143
并行作业Nagara方式 ∥ 159
结论 ∥ 162
小结 ∥ 165
作业的改善 ∥ 165
作业的内容 ∥ 165
什么是标准作业 ∥ 167
从人力到机械的发展 ∥ 171
降低工时 ∥ 172
小结 ∥ 188
生产的结构与丰田生产方式 ∥ 188
整体观的特点 ∥ 188
工序观的特点 ∥ 188
作业观的特点 ∥ 189
第7章 丰田生产方式的工业工程构成 ∥ 191
第8章 看板系统的部署展开 ∥ 194
与看板系统的相遇 ∥ 194
订购点方式与生产方式的展开 ∥ 195
订购点与库存的关系 ∥ 195
消耗量变动的影响 ∥ 203
超市与看板系统 ∥ 206
看板与看板系统 ∥ 207
看板的功能 ∥ 207
看板的张数 ∥ 208
看板的流转方式 ∥ 210
看板系统的调整功能 ∥ 213
看板系统的改善功能 ∥ 214
小结 ∥ 215
第9章 丰田生产方式的解释说明 ∥ 217
关于丰田生产方式的说明 ∥ 217
消除七大浪费 ∥ 217
看板的规则 ∥ 220
对供应商的展开 ∥ 222
丰田生产方式与MRP系统 ∥ 223
第10章 丰田生产方式的展望 ∥ 226
向准时生产（just-on-time）发展 ∥ 226
从“快速换模”发展到“一触换模” ∥ 227
自动切换的方法 ∥ 227
不必切换的方法 ∥ 228
发展全面流动的作业方式 ∥ 229
混流生产的发展 ∥ 231
看板系统的发展 ∥ 231
彻底地降低工时 ∥ 232
多机作业的发展 ∥ 233
杜绝故障与不良品 ∥ 233
提高产能的弹性 ∥ 234
包含供应商的综合发展 ∥ 235
第11章 丰田生产方式的导入与推行 ∥ 236
创建彻底消除浪费的企业文化 ∥ 236
生产方式的改善 ∥ 238
采用缓冲库存的方式 ∥ 238
推行快速换模 ∥ 239
大幅地缩短生产周期 ∥ 240
展开整合的一贯化作业 ∥ 241
推行分割生产方式 ∥ 242
开展混流生产 ∥ 243
推行多机作业 ∥ 243
推行前自动化 ∥ 246
挑战零不良品 ∥ 246
推行看板系统 ∥ 247
丰田生产方式与看板系统的导入计划 ∥ 248
小结 ∥ 249
第12章 丰田生产方式的总结 ∥ 251
非成本主义 ∥ 251
消除浪费的第一支柱是“零库存” ∥ 251
推行流动作业 ∥ 252
缩短换模时间 ∥ 252
消除故障与不良品 ∥ 252
调整产能负荷与零库存的融合 ∥ 253
展开整合的连贯化流动作业 ∥ 253
消除浪费的第二支柱是“减少工时” ∥ 253
向有人字旁的自働化发展 ∥ 254
维持与发展标准作业 ∥ 254
推行看板系统 ∥ 254
下篇汇总 ∥ 255
后记 ∥ 256
---------------------------六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南（原书第4版）---------------------------
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译者序
前言
第一篇 六西格玛实施和管理
第1章 建立响应式六西格玛组织2
1.1 什么是六西格玛2
1.1.1为什么是六西格玛3
1.1.2六西格玛理念4
1.1.3六西格玛与传统的三西格玛绩效的对比6
1.1.4变革势在必行11
1.2 实施六西格玛15
1.2.1时间表16
1.2.2基础架构18
1.2.3整合六西格玛以及其他行动计划32
1.2.4在供应链中的运用43
1.2.5沟通和认知度46
第2章 识别并利用机会52
2.1 收集用户数据的方法52
2.1.1抽样调查53
2.1.2焦点小组61
2.1.3运营反馈系统62
2.2 不良质量成本65
2.2.1质量成本示例67
2.2.2质量成本基准71
2.3 标杆管理72
2.3.1标杆管理过程72
2.3.2启动对标73
2.3.3为什么对标会失败74
2.3.4标杆管理的优点76
2.3.5标杆管理的缺点76
2.4 创新76
2.4.1Kano模型77
2.4.2质量功能展开79
2.4.3转化顾客需求82
2.4.4创造性解构90
2.5 战略规划94
2.5.1组织愿景94
2.5.2战略制定96
2.5.3战略类型97
2.5.4基于情境的战略决策98
2.6 用约束理论制定战略100
2.6.1系统方法101
2.6.2基本的约束管理原则和概念104
2.6.3约束管理工具111
2.6.4基于约束管理的绩效衡量121
2.6.5总结与结论126
第3章 数据驱动的管理127
3.1 优秀绩效指标的特征127
测量原因和效果130
3.2 平衡计分卡131
3.2.1将愿景转化为目标132
3.2.2沟通和关联140
3.2.3业务规划143
3.2.4反馈与学习147
第4章 最大化利用资源156
4.1 选择正确的项目156
4.1.1项目的类型157
4.1.2分析备选项目157
4.1.3使用帕累托分析法识别六西格玛备选项目164
4.1.4基于有效产出的项目选择166
4.2 持续的管理层支持171
4.2.1内部障碍172
4.2.2外部障碍173
4.2.3来自个人的变革阻力173
4.2.4无效的管理层支持策略174
4.2.5高效的管理层支持策略174
4.2.6跨职能合作175
4.3 跟踪六西格玛项目结果176
4.3.1财务结果验证178
4.3.2团队绩效评估178
4.3.3团队认可和表彰180
4.3.4积累经验教训并复制推广181
第二篇 六西格玛工具和技术
第5章 基于DMAIC和DMADV的项目管理184
5.1 DMAIC和DMADV部署模型184
5.1.1项目进度规划188
5.1.2项目报告199
5.1.3项目预算201
5.1.4项目记录202
5.2 六西格玛团队203
5.2.1团队成员204
5.2.2团队动态管理，包括冲突解决204
5.2.3团队发展的阶段205
5.2.4成员角色和责任207
5.2.5管理层角色208
5.2.6督导技巧208
第6章 定义阶段213
6.1 项目任务书213
6.2 项目分解215
6.2.1工作分解结构215
6.2.2帕累托分析216
6.3 关键指标218
6.3.1关键质量特性218
6.3.2关键交期指标224
6.3.3关键成本指标227
6.4 顶层过程的定义232
过程映射图232
6.5 组建团队234
第7章 测量阶段235
7.1 过程定义235
7.1.1流程图236
7.1.2SIPOC238
7.2 指标定义241
7.2.1测量尺度242
7.2.2离散型和连续型数据243
7.3 过程基线估计244
7.3.1枚举型和分析型研究246
7.3.2统计过程控制的原则248
7.3.3使用过程能力分析法估计过程基线252
第8章 过程行为图254
8.1 分布254
8.1.1计数方法254
8.1.2频率和累积分布图255
8.1.3样本分布256
8.1.4二项分布257
8.1.5泊松分布257
8.1.6超几何分布259
8.1.7正态分布261
8.1.8对数正态分布264
8.1.9指数函数265
8.1.10韦布尔分布267
8.2 连续型数据控制图268
8.2.1均值-极差控制图268
8.2.2均值-标准差控制图271
8.2.3单值控制图（X-图）274
8.3 离散型数据控制图279
8.3.1不良品率控制图（p图）279
8.3.2不良品数控制图（np图）282
8.3.3单位缺陷数控制图（u图）283
8.3.4缺陷数控制图（c图）287
8.4 控制图的选择289
合理子组抽样计划289
8.5 控制图的解读294
运行检验298
8.6 短期过程统计控制技术299
8.6.1计量型数据的短期小批量控制图300
8.6.2属性值数据的短期小批量控制图309
8.6.3短期生产SPC总结315
8.7 SPC技术在自动化制造中的应用315
8.7.1传统SPC技术的问题316
8.7.2异常和随机因素图316
8.7.3EWMA随机因素控制图317
8.7.4EWMA控制图与单值图的比较323
8.8 过程能力指数325
使用Minitab进行非正态过程能力分析示例329
第9章 测量系统评估334
9.1 定义334
9.1.1测量系统分辨力336
9.1.2稳定性337
9.1.3偏倚338
9.1.4重复性339
9.1.5再现性341
9.1.6零件间波动343
9.2 测量系统分析汇总344
使用Minitab进行量具R&R分析345
9.3 线性度348
使用Minitab进行线性度分析350
9.4 属性值测量误差分析352
9.4.1操作性定义353
9.4.2如何进行属性值检查研究354
9.4.3属性值检验误差分析示例355
9.4.4使用Minitab进行属性值量具分析示例358
第10章 分析阶段362
10.1 价值流分析362
10.1.1价值流图365
10.1.2意粉图371
10.2 分析波动源372
10.2.1因果图372
10.2.2箱线图374
10.2.3统计性推断375
10.2.4卡方分布、学生t-分布、F分布376
10.2.5点估计和区间估计380
10.2.6假设检验387
10.2.7重新抽样法393
10.3 相关性和回归分析394
10.3.1线性模型396
10.3.2最小二乘拟合法399
10.3.3相关性分析403
10.4 试验设计404
10.4.1传统方法与统计试验设计法404
10.4.2术语405
10.4.3试验设计的特征406
10.4.4试验设计的类型407
10.4.5单因子方差分析409
10.4.6无重复的两因子方差分析411
10.4.7有重复的两因子方差分析412
10.4.8全因子和部分实施因子试验设计415
10.4.9检出力与样本容量423
10.4.10通用的前提假设及其检验424
10.5 属性值数据分析431
10.5.1用卡方检验做比较431
10.5.2逻辑回归432
10.5.3二元逻辑回归435
10.5.4定序逻辑回归437
10.5.5名义逻辑回归441
10.6 非参数检验方法444
第11章 改善/设计阶段447
11.1 根据顾客需求决定设计和改进447
11.2 优化流程的精益技术448
11.3 序贯优化实证模型452
11.4 数据挖掘和人工神经网络468
11.5 仿真优化472
11.6 风险评估490
11.7 用统计容差定义新绩效标准498
第12章 控制/验证阶段502
12.1 验证新过程或产品设计502
12.2 业务流程控制计划503
12.3 使用SPC进行持续监控506
12.3.1准备过程控制计划506
12.3.2小规模短期生产的控制计划508
12.3.3过程审计510
12.3.4选择过程控制要素510
12.4 其他的过程控制方法513
附录1 基本统计术语516
附录2 标准正态分布累积概率表521
附录3 t-分布临界值表523
附录4 χ2分布临界值表525
附录5 F分布临界值表（α=1%）527
附录6 F分布临界值表（α=5%）529
附录7 泊松分布累积概率表531
附录8 容许区间系数534
附录9 控制图常数表537
附录10 控制图计算公式539附录11 d*2值表541
附录12 短期单值图、X-图和R图常数表543
附录13 顾客调查表样本545
附录14 过程西格玛水平与PPM对应表547
附录15 黑带有效性认证548
附录16 绿带有效性认证557
附录17 使用Excel进行AHP分析565
---------------------------精益人才梯队：各级精益领导者培养指南---------------------------
译者序
前言
第1章 精益与精益领导力 ∥ 1
精益领导力概述与学习方法推荐 ∥ 1
本书的背景 ∥ 2
本书与网络课程的学习模式 ∥ 3
学习体验“正北”价值：精益领导力的发展模型 ∥ 5
通过导师实现自我发展 ∥ 7
定义问题 ∥ 8
精益原则 ∥ 8
精益领导力是什么 ∥ 10
丰田模式的历史 ∥ 13
TPS真正代表什么 ∥ 16
什么是真正的丰田生产体系 ∥ 20
丰田模式2001 ∥ 20
作为一个体系的精益流程 ∥ 25
垂直流程与水平流程 ∥ 26
脱节的流程隐藏问题 ∥ 27
连接的流程让问题显露 ∥ 28
因为问题太多，所以我们必须聚焦 ∥ 30
计划─执行─检查─行动循环是持续改善的发动机 ∥ 31
通过解决问题培养杰出人才 ∥ 32
对员工和合作伙伴进行投资 ∥ 33
解决问题是“丰田模式中的动力源” ∥ 35
精益已被重新定义 ∥ 36
第2章 解决问题、改进与A3思维 ∥ 37
通过解决问题迈向理想状态 ∥ 37
计划─执行─检查─行动循环就是解决问题的流程 ∥ 39
学习用自己的方式实现目标 ∥ 41
丰田业务实操：一家公司，一个改进流程 ∥ 42
PDCA循环解决问题的四个阶段 ∥ 42
大包大揽的陷阱 ∥ 44
丰田业务实操（TBP）：计划阶段 ∥ 44
丰田业务实操：实验与学习 ∥ 47
执行、检查、行动 ∥ 47
丰田降低保修费用的业务实践 ∥ 49
通过问五次为什么深究根本原因 ∥ 55
五个为什么不是五个谁 ∥ 56
收窄与聚焦过程 ∥ 57
问五个为什么时会犯的常见错误：指责他人 ∥ 58
有效的根本原因分析 ∥ 59
对策措施与通过解决问题来培养人才 ∥ 60
“根回” ∥ 60
确定和选择改进的选项（计划） ∥ 60
计划和实施改善（执行） ∥ 61
解决问题是培养人才的方式 ∥ 61
丰田业务实操：通过解决问题来培养人才 ∥ 62
行动计划是一种问责制 ∥ 62
检查是一种学习 ∥ 63
未来的行动是深刻反思 ∥ 63
为什么PDCA循环甚少被采用 ∥ 64
为什么很多公司漏掉了PDCA循环中的PCA ∥ 67
通过A3思维放慢解决问题的脚步 ∥ 70
四种类型的A3报告故事 ∥ 71
A3报告：计划阶段的关键点 ∥ 72
A3报告：执行阶段的关键点 ∥ 73
A3提案故事的目的 ∥ 73
其他A3报告故事 ∥ 75
A3状态故事的目的 ∥ 75
A3信息故事的目的 ∥ 76
A3解决问题故事 ∥ 76
A3报告解决问题故事的目的 ∥ 77
生产中的A3解决问题故事 ∥ 78
A3报告范例：为丰田技术中心的工作人员创建采购卡 ∥ 81
A3报告解决问题故事：减少手部工伤 ∥ 81
另一种方法：改善套路 ∥ 87
精益领导者要努力持续改进 ∥ 91
第3章 标准、标准化作业和可视化管理 ∥ 93
标准化作业和可视化管理 ∥ 93
标准和持续改善的理念 ∥ 93
重复性任务或流程的标准化作业 ∥ 95
非周期性工作的标准化作业文件 ∥ 97
两种官僚主义：强制式和启迪式 ∥ 98
标准与持续改进 ∥ 100
寻找差距 ∥ 101
培养人才 ∥ 102
“正北”是我们的终极标准 ∥ 103
精益的核心领导力模型 ∥ 103
关于标准，我们学习到了什么 ∥ 104
通过可视化管理看到差距：标准与实际对比 ∥ 106
一个非传统精益案例：门洛创新软件开发公司 ∥ 109
门洛创新软件开发公司的协作 ∥ 110
门洛创新软件开发公司的整体流程 ∥ 111
客户需要理解什么 ∥ 112
门洛创新软件开发公司的可视化管理和团队合作 ∥ 113
工作授权展示板 ∥ 116
可视化管理支持协作文化 ∥ 118
我们从可视化管理中学到了什么 ∥ 120
第4章 致力于自我发展 ∥ 122
你想致力于哪个方面的自我发展 ∥ 122
确保你的价值观稳固地扎根 ∥ 125
西方领导方式与丰田领导方式的对比 ∥ 125
如何才能成为一名精益领导者 ∥ 128
领导力自我发展的学习循环 ∥ 130
精益经理需要学习的内容总结 ∥ 131
精益领导者该如何发展并获得晋升 ∥ 133
通过守─破─离三阶段获得专精知识 ∥ 137
通过守─破─离从新手到高手 ∥ 138
高级管理人员仍然需要自我发展吗 ∥ 139
在优秀的企业中成为成功的领导者的重要因素 ∥ 144
第5章 学习指导与培养他人 ∥ 147
在自我发展的同时开始学习如何培养他人 ∥ 147
学习培养他人 ∥ 149
指导和培养他人需要不同的技能 ∥ 150
这就是一种好的指导和教学 ∥ 151
作业指导书培训就是在教练的指导下在实践中学习 ∥ 151
开始指导和培养他人的步骤 ∥ 152
领导者必须把自己发展成持续改进的教练 ∥ 152
成为有效教练的六步法 ∥ 152
如何在现场指导和培养他人 ∥ 157
伟大的教练是如何建立常胜团队的 ∥ 157
伟大教练的特质练习 ∥ 158
通过10 000个小时的练习来掌握复杂的技能 ∥ 159
实现精益领导力的关键是在现场培养他人 ∥ 159
运用丰田套路每次指导一个人 ∥ 160
该如何在你的组织里推行 ∥ 160
用指导套路来传授改善套路 ∥ 160
精益领导者必须学习的三部曲 ∥ 163
精益领导者需要学习的三部曲 ∥ 163
回顾三部曲：精益领导者需要学什么 ∥ 164
通过改变行为来改变文化 ∥ 165
如何在你的组织里运用这个新模型培养他人 ∥ 166
对组织领导力进行评价 ∥ 166
你的公司领导力的当前状态 ∥ 167
获得精益领导力的下一步是什么 ∥ 170
第6章 支持日常改善 ∥ 171
把精益领导力带入工作小组 ∥ 171
回顾自我发展和培养他人 ∥ 171
把事情做对而不是做快的挑战 ∥ 173
丰田公司的工作小组是持续改善的中心 ∥ 174
指标展示板上每天的挑战能有效地帮助工作小组 ∥ 174
可视化控制让问题无处藏身 ∥ 175
工作小组结构 ∥ 176
可视化控制与安灯系统支持改善 ∥ 178
建立缓冲库存使安灯流程发挥作用 ∥ 178
持续改善是每天变得更好一些 ∥ 179
造就一位能造就相当大数量精益思考者的老师 ∥ 181
主管就是一家小型企业的所有人 ∥ 181
在一个庞大的组织中培养一定数量的关键员工 ∥ 182
丰田公司B类员工是对工作小组的补充 ∥ 183
丰田对工厂员工的分类 ∥ 183
创造材料流的革命（米诺米案例） ∥ 185
米诺米是不带容器的零部件运输概念 ∥ 185
将米诺米系统移植到肯塔基州乔治城的车体焊接车间 ∥ 187
米诺米项目的结果 ∥ 190
米诺米项目的成果 ∥ 190
标准化作业支持工作小组的改善 ∥ 191
巴士线路的标准化作业 ∥ 191
培训需要进一步将工作细分 ∥ 191
逐步修正偏离标准的偏差 ∥ 194
标准化作业的任务和职责 ∥ 195
什么是领导者标准化作业 ∥ 198
标准化作业是工作中的常规部分 ∥ 199
领导者标准化作业是在现场 ∥ 201
工具汇总 ∥ 203
你所在组织的当前状态是什么 ∥ 205
第7章 运用方针管理创建愿景、明确目标 ∥ 208
创建愿景和能力 ∥ 208
把方针管理融入精益领导力模型 ∥ 208
什么是方针管理 ∥ 209
哪个在先 ∥ 209
方针管理聚焦于与目标一致的学习周期上 ∥ 211
丰田的方针管理 ∥ 212
人与企业的共同目标一致的问题 ∥ 212
丰田方针管理的历史 ∥ 213
丰田方针管理时间表 ∥ 214
自上而下一致的可视化指标以改进年度计划 ∥ 215
全体人员全方位步调统一 ∥ 218
方针管理和日常管理怎样结合 ∥ 219
丰田方针管理的年度循环 ∥ 219
方针管理和日常管理之间的重要关系 ∥ 221
方针管理和现场管理发展系统发挥工作小组的作用 ∥ 222
方针管理的理念 ∥ 224
方针管理的基本理念 ∥ 224
目的：过程改善×结果×人员培养 ∥ 225
目标管理和方针管理的比较 ∥ 226
目标管理已经变为命令和控制 ∥ 226
目标管理的特点 ∥ 227
方针管理的特点 ∥ 228
激进的精益变革：达纳底盘零部件供应商 ∥ 229
达纳简介 ∥ 230
怎样在危机时发展精益领导者 ∥ 232
达纳第一年采取的行动：重点发展领导力 ∥ 234
七步流程启动达纳运营体系 ∥ 235
启动达纳运营体系的第一阶段 ∥ 236
可视化和会议管理标准 ∥ 236
每个工厂跟踪每日的KPI ∥ 238
第2～5年：达纳运营体系路线图 ∥ 241
2009年在全球范围内通过DOS取得的重要成果 ∥ 243
达纳用于计划和维持改善的工具 ∥ 243
达纳通过三年彻底转变的结果 ∥ 244
成绩显著的2009年 ∥ 245
有了正确的理念，一切水到渠成 ∥ 246
最终反馈：刻意练习不是娱乐 ∥ 249
精益领导力模型的最终回顾 ∥ 249
总复习 ∥ 250
刻意练习 ∥ 251
下一年你应该刻意练习什么 ∥ 251
第8章 连接战略与卓越运营：赛昂案例 ∥ 254
一切改进从挑战开始 ∥ 254
需要 ∥ 256
不需要 ∥ 256
赛昂的市场营销方式 ∥ 257
小团队（五人）开发品牌 ∥ 258
丰田提供的附件 ∥ 258
连接目标与结果 ∥ 260
赛昂早期的成果 ∥ 261
赛昂的战略创新与卓越运营的关系 ∥ 262
丰田模式原则在起作用 ∥ 263
发展精益领导：延伸阅读 ∥ 265
按整个产品来定义价值 ∥ 21
精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23
价值定义的最后一个要素：目标成本 ∥ 24
第2章 价值流 ∥ 26
从货架通道里观察 ∥ 26
一提盒可乐的价值流 ∥ 27
生产可乐 ∥ 27
引起浪费的根本原因 ∥ 32
订购可乐 ∥ 33
制成可乐 ∥ 36
让价值流分析发挥作用 ∥ 37
第3章 流动 ∥ 39
批量生产的世界 ∥ 39
流动的技术 ∥ 41
自行车从批量生产到流动生产 ∥ 42
把流动思想用于任意活动 ∥ 53
工作中的流动；流动地工作 ∥ 53
只有流动是不够的 ∥ 55
第4章 拉动 ∥ 56
过去糟糕的生产 ∥ 57
服务于拉动的精益生产方式 ∥ 58
过去糟糕的配送 ∥ 61
服务于拉动的精益配送 ∥ 63
从理论到实践 ∥ 66
精益配送技术 ∥ 69
均衡进度需要均衡销售 ∥ 70
过去糟糕的轿车维修服务 ∥ 71
从维修场地拉动 ∥ 72
从维修场地到原材料的拉动 ∥ 73
仅仅是开始 ∥ 75
混乱是真的吗 ∥ 76
是否真的必须有商业周期 ∥ 78
在追求尽善尽美中拉动价值 ∥ 78
第5章 尽善尽美 ∥ 79
增长的途径 ∥ 79
捷径 ∥ 80
持续进行根本性的、不断的改善 ∥ 82
尽善尽美的蓝图 ∥ 83
集中精力消灭浪费 ∥ 84
去掉惰性，开始起步 ∥ 86
第二部分 从思想到行动：精益的飞跃
第6章 简单事例 ∥ 90
精益革命 ∥ 100
最终结果 ∥ 110
如"流"的工作 ∥ 111
最后步骤 ∥ 113
超越简单事例 ∥ 113
第7章 复杂事例 ∥ 115
"我们差点让自己'准时'死亡" ∥ 116
变革代理人 ∥ 117
理论知识 ∥ 118
线模公司的精益化 ∥ 122
首先处理过剩人员和"钉子户" ∥ 122
教会人们如何去观察 ∥ 124
反复改善每一个价值流 ∥ 125
再造生产组织,为价值流开辟道路 ∥ 126
引进精益财务系统和"计分卡" ∥ 127
降低库存 ∥ 129
创建一个"精益"部门 ∥ 130
为获得灵活性而提供铁的工作保证 ∥ 131
再造产品开发系统，为价值流开辟道路 ∥ 131
整改接单过程 ∥ 134
将工薪和利润联系起来 ∥ 135
改善供应商 ∥ 136
制定一项发展战略 ∥ 137
五年后的成绩记录 ∥ 140
对问题更严重的企业怎么样呢 ∥ 142
第8章 严峻的考验 ∥ 143
从美国系统到批量生产 ∥ 145
鹰的起飞 ∥ 146
第二次世界大战是形成批量生产方式的动力 ∥ 150
喷气推动的鹰 ∥ 151
鹰的第一次坠落 ∥ 155
是较精益而非精益，是必需而非足够 ∥ 157
1991年创造出的危机 ∥ 159
从大到不太大，从"流程"到流动 ∥ 160
仅有精益知识是不够的 ∥ 162
第二个变革代理人 ∥ 163
拔掉钉子户 ∥ 166
调整两项主要活动 ∥ 168
10亿美元的房间 ∥ 168
超大装备的遗迹 ∥ 170
连续流动发动机 ∥ 174
同时发生的质量危机 ∥ 175
实际生产的最终结果 ∥ 177
不能倒退之点 ∥ 178
下一步飞跃 ∥ 179
教训和下一步骤 ∥ 181
精益思想对其他工业企业又如何呢 ∥ 182
第9章 精益思想和德国技术 ∥ 183
从贫穷到富有的初步成功 ∥ 183
保时捷:一个典型的德国企业 ∥ 185
出现危机 ∥ 189
变革代理人 ∥ 192
进攻计划 ∥ 193
日本导师的到来 ∥ 197
处理就业问题 ∥ 201
工人和工会的反应 ∥ 202
整顿供货队伍 ∥ 203
整顿全盘管理 ∥ 206
整顿产品计划 ∥ 207
整顿产品开发系统 ∥ 207
业绩记录 ∥ 208
下一个挑战 ∥ 209
对德国传统的暗示 ∥ 210
德国和日本 ∥ 215
第10章 大丰田，小昭和 ∥ 216
昭和的危机 ∥ 217
最初的努力 ∥ 219
一个思想矛盾 ∥ 221
支撑精益化的新型组织 ∥ 222
从硬改善到软改善 ∥ 223
最后因素：重新思考订单接收和生产计划 ∥ 224
最终结果：精益的成功 ∥ 226
日本的其他企业如何 ∥ 227
丰田的精益状况 ∥ 228
"……不服输的好处" ∥ 228
创造性的危机 ∥ 230
丰田的缓慢行进 ∥ 231
相应的改革 ∥ 232
完善生产环节改革 ∥ 234
完善平行化改革 ∥ 235
今日之丰田 ∥ 236
精益思想在丰田公司之外的传播 ∥ 240
小昭和，大丰田：日本今日面临的挑战 ∥ 243
一样的步骤 ∥ 245
第11章 行动计划 ∥ 246
开始起步 ∥ 246
创建一个组织机构，引导你的价值流 ∥ 255
建立鼓励精益思想的业务系统 ∥ 261
完成转型 ∥ 265
五年承诺的必然结果 ∥ 269
下一个飞跃 ∥ 271
第三部分 精益企业
第12章 流动的渠道，渠道的流域 ∥ 274
精益企业 ∥ 275
结束工业冷战 ∥ 276
轮换职务 ∥ 277
未来的职能 ∥ 279
企业的作用 ∥ 280
三种工业传统中的精益企业 ∥ 281
前面的路还很长 ∥ 284
第13章 想象尽善尽美 ∥ 285
长途旅行 ∥ 285
医疗 ∥ 288
食品生产和配送 ∥ 290
建筑业 ∥ 291
短途内个人的出行机动性 ∥ 292
想象的力量 ∥ 294
我们马上就可以得到的好处 ∥ 295
第四部分 新的发展
第14章 精益思想的稳步发展 ∥ 298
丰田的稳步发展 ∥ 299
保时捷的精益过程加卓越产品 ∥ 302
体现在大型货物包装机中的精益思想：兰开公司 ∥ 303
普惠：困难时期困难行业中的精益思想 ∥ 304
超越孤立的发展 ∥ 308
第15章 使变革制度化 ∥ 311
充实后的行动计划 ∥ 311
机会就在眼前 ∥ 334
后记 精益网络 ∥ 336
注释 ∥ 339
参考文献 ∥ 360
译者后记 ∥ 363
---------------------------丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）---------------------------
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前言
第一部分 世界一流的丰田模式
第1章 卓越的作业流程 ∥ 2
成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋 ∥ 5
丰田生产方式与精益生产 ∥ 6
精益的误区 ∥ 10
永远存在改善的空间 ∥ 12
丰田模式：长期成功之道 ∥ 15
第2章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式 ∥ 16
丰田家族：代代都展现一致的领导者 ∥ 17
丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 ∥ 18
丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前
置期之路 ∥ 21
核心原则：单件流 ∥ 23
改变世界的生产方式 ∥ 24
展现富创造力的精神接受挑战 ∥ 27
第3章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费 ∥ 29
八大类未能创造价值的浪费 ∥ 30
传统的流程改进VS.精益改善 ∥33
丰田生产方式架构图：以架构为基础 ∥ 34
以人为核心 ∥ 37
第4章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 ∥ 38
丰田模式并非只是工具与方法 ∥ 38
第5章 绝不妥协的雷克萨斯 ∥45
一款新车，一个新事业单位 ∥ 46
倾听顾客心声与竞争标杆 ∥ 47
达成无可妥协的目标 ∥ 51
第6章 开创未来的普锐斯 ∥ 55
第一阶段："普锐斯"车款的蓝图 ∥ 56
第二阶段：新世纪、新燃料、新流程 ∥ 58
21世纪的汽车：重环保，保护自然资源 ∥ 59
来自公司高层的支持 ∥ 61
第三阶段：加速研发计划 ∥ 62
新总裁与新使命：由"普锐斯"当开路先锋 ∥ 63
最后的15个月 ∥ 64
丰田的新产品研发流程 ∥ 68
其他历经实践的原则 ∥ 69
第二部分 丰田模式的14项原则
第一类原则 长期理念
第7章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 ∥ 75
比赚钱更重要的使命 ∥ 75
做有益于顾客的事 ∥ 77
别让事业决策伤害到信任与相互尊重 ∥ 81
以仰赖自我与责任感来决定自己的命运 ∥ 84
丰田的使命说明与指导原则 ∥ 86
拟定坚定的目标，名留青史 ∥ 88
第二类原则 正确的流程方能产生正确成果
第8章 原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现 ∥ 92
多数作业流程中，有90%是浪费 ∥ 92
创造价值，还是制造浪费？ ∥ 94
连续流 ∥ 95
传统的批量生产思维 ∥ 96
为何流程速度越快越好 ∥ 99
节拍时间：单件流的心率 ∥ 100
单件流的益处 ∥ 101
连续流为何不容易实现 ∥ 104
第9章 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩 ∥ 111
原则：由顾客拉动进行补货 ∥ 113
日常生活中的拉动式补货 ∥ 114
丰田的看板制度：在必要之处实施拉动 ∥ 115
预定进度表的推动式生产方式 ∥ 118
第10章 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化） ∥ 121
均衡化：使生产与流程均衡化 ∥ 124
存货的角色 ∥ 129
按单定制，但同时也均衡化 ∥ 130
服务业的均衡化 ∥ 132
艰难的推销：均衡化与连续流的结合 ∥ 134
第11章 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 ∥ 138
暂停流程以内建质检（自动化） ∥ 139
使用对策与防范错误来解决问题 ∥ 143
将质量控制简单化 ∥ 145
服务部门的内建质检 ∥ 147
内建质检是原则，不是技术 ∥ 149
第12章 原则6： 工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 ∥ 151
标准化：持续改善与质量的基础 ∥ 153
强制型官僚制度VS.授权型官僚制度 ∥ 154
推出新产品的标准化工作 ∥ 158
以标准化作为授权的工具 ∥ 159
第13章 原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 ∥ 160
清理它，使它可被看见 ∥ 161
可视化管理制度的目的是改善价值流 ∥ 163
在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程 ∥ 164
可视化与办公室工作 ∥ 167
A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 ∥ 169
以技术系统与人员制度促成可视化管理 ∥ 169
第14章 原则8： 使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 ∥ 171
新技术要能支持员工、流程与价值观 ∥ 172
执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机 ∥ 173
信息技术如何支持丰田模式 ∥ 175
丰田公司产品研发流程中的信息技术 ∥ 177
适当正确地实施技术 ∥ 179
第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
第15章 原则9： 培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工 ∥ 184
从内部栽培领导者，而不是自外延揽 ∥ 186
丰田的第一位美国籍总裁 ∥ 188
管理者的第一堂课：顾客至上 ∥ 191
总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结 ∥ 192
丰田公司领导者的共同工作 ∥ 195
第16章 原则10： 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 ∥ 198
团队的形式VS.团队的运作 ∥ 199
促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作 ∥ 200
在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会 ∥ 200
丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式 ∥ 202
工作团队：解决问题的焦点 ∥ 206
丰田公司兼容并蓄所有激励理论 ∥ 209
内部激励理论 ∥ 210
外部激励理论 ∥ 212
人：持续改善的动力 ∥ 213
第17章 原则11： 重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善 ∥ 215
寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 ∥ 218
福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 ∥ 219
和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力 ∥ 225
和供应商共同努力学习丰田生产方式 ∥ 227
以丰田生产方式挽救"生病的供应商" ∥ 230
发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能 ∥ 233
第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
第18章 原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物） ∥ 241
深入了解并报告你亲眼所见的情形 ∥ 242
"大野圆圈"-观看与自行思考 ∥ 244
根据亲自证实的资料来思考与陈述 ∥ 245
观察美国，针对美国而设计 ∥ 247
领导者也必须奉行现地现物原则 ∥ 250
Hourensou：高层主管的快速现地现物 ∥ 252
现地现物如何深植于迥异的文化之中 ∥ 254
第19章 原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速 ∥ 256
在决策过程中充分考量 ∥ 257
以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择 ∥ 259
通过根回以达成共识 ∥ 260
以一页A3纸沟通并做出决策 ∥ 264
充分的最前线学习有助于决策 ∥ 268
第20章 原则14： 通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织 ∥ 270
找出问题的根本原因，并提出对策 ∥ 271
找出根本原因：问五次"为什么" ∥ 272
务实的解决问题：七个步骤流程 ∥ 275
反省：责任、自我省思、组织型学习 ∥ 277
流程导向VS.结果导向：考核的角色 ∥ 281
方针管理：引导并激励组织型学习 ∥ 282
创造学习型组织：一次漫长之旅 ∥ 285
第三部分 把丰田模式应用于你的组织
第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用 ∥ 288
在服务型组织中辨识流程所遭遇的问题 ∥ 289
加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化 ∥ 291
通过改善研习营，绘制并实行价值流程图 ∥ 295
重点在于支持核心价值流程 ∥ 307
第22章 借助丰田模式建立精益的学习型企业 ∥ 310
管理高层致力于从基层建立全面文化 ∥ 311
六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗？ ∥ 318
为何文化变革如此困难？ ∥ 320
13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业 ∥ 325
参考文献 ∥ 331
---------------------------改变世界的机器：精益生产之道---------------------------
The Machine That Changed the World
译者序
2007年序
前言
第1章 工业中的工业在转型 /1
精益生产方式的 起源
第2章 大批量生产的兴衰 /6
第3章 精益生产的兴起 /30
精益生产方式的 要素
第4章 运营工厂 /52
第5章 设计汽车 /78
第6章 供应链协作 /107
第7章 客户关系 /134
第8章 管理精益企业 /154
精益生产方式的 扩散
第9章 扩散的困惑 /185
第10章 完成转型 /212
结语 /230
2007年修订版后记 /232
注释 /241
附录 /254
鸣谢 /263
关于作者 /264
如果你今年读一本有关商业的书，这将是一本使你获益最多的书 /265
---------------------------金矿：精益管理 挖掘利润（珍藏版）---------------------------
专文推介（何光远）
译者序
序言
第1章 利润第一，现金为王 ∥ 1
第2章 金子滚滚流 ∥ 13
第3章 节拍时间 ∥ 57
第4章 标准化操作 ∥ 101
第5章 万事皆在人 ∥ 113
第6章 拉动生产 ∥ 133
第7章 看板系统 ∥ 171
第8章 现场态度 ∥ 203
第9章 均衡生产 ∥ 237
第10章 持续改善 ∥ 263
尾声 ∥ 285
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
赞誉
推荐序
译者序
前言
第1章 改善入门 / 1
改善的主要概念 / 2
改善的主要系统 / 7
改善策略的终极目标 / 10
第2章 现场改善 / 12
现场与管理 / 13
“现场”之屋 / 17
标准化 / 18
5S：维持良好的厂房环境 / 19
消除浪费 / 20
金科玉律的应用 / 30
第3章 现场的质量、成本和交付管理 / 31
质量：不仅仅是一种结果 / 31
现场的质量管理 / 34
现场的成本降低 / 38
交付 / 42
改进质量与降低成本是相容的 / 42
第4章 标准 / 44
维持和改进标准 / 44
作业标准 / 46
标准的主要特点 / 47
丰田工机公司 / 49
改善事例 / 50
丰田问题解决法：丰田公司标准的问题解决事例 / 51
改善与国际质量标准 / 53
第5章 5S：创建现场秩序的五个步骤 / 55
维持厂房环境的五步法 / 56
城市5S：市民的骄傲 / 57
5S五个步骤的详细内容 / 59
5S的引进 / 65
第6章 浪费 / 67
生产过剩的浪费 / 69
库存的浪费 / 69
不合格品的浪费 / 70
动作的浪费 / 70
加工的浪费 / 71
等待的浪费 / 71
搬运的浪费 / 72
时间的浪费 / 74
服务行业中浪费的分类 / 74
浪费、不均、无理 / 77
消除公共部门的浪费 / 78
第7章 现场之屋的基础 / 80
学习型企业 / 81
提案建议制度及质量小组 / 84
形成自律 / 85
第8章 可视化管理 / 87
问题的可视化 / 87
接触真正的事实 / 88
可视化管理的5M / 90
可视化管理与复杂性 / 91
可视化管理的5S / 92
公布标准 / 93
设定目标 / 94
第9章 现场主管人员的角色 / 97
产业内部培训 / 97
投入管理(人力、物料和机器) / 100
丰田汽车肯塔基州制造公司主管人员的一天 / 103
早市 / 109
最佳质量保证生产线认证 / 111
制定更具挑战性的目标 / 113
现场主管人员的假想管理职能 / 113
第10章 现场管理者的角色及职责：丰田阿斯特拉公司的改善 / 115
职务手册 / 117
组长的职责 / 119
领班的职责 / 119
主管的职责 / 120
现场必须管理的事项 / 120
成功制定职位角色与职责所必备的条件 / 128
员工开发 / 129
确认潜在的问题 / 129
改善活动的益处 / 130
第11章 从及时制到全面流动管理 / 132
爱信精机公司安城工厂的及时制 / 133
节拍时间与周期时间 / 135
推式生产与拉式生产 / 136
使生产流动起来 / 137
爱信精机引入及时制的过程 / 138
把及时制生产方式的好处延伸到其他行业 / 140
全面流动管理 / 142
A公司的TFM转型 / 143
第12章 线模公司的及时制生产方式 / 159
第13章 总裁在改善中的角色 / 169
第14章 到现场去：现场改善和企业全局改善 / 178
两日改善 / 180
把查核表当作改善工具 / 182
改善专题研讨会 / 184
现场改善实例 / 189
术语表 / 348
致谢 / 354
全球改善咨询集团 / 356
---------------------------精益工具箱（原书第4版）---------------------------
推荐序一
推荐序二
译者序
原书第4版前言
原书第3版前言
原书第2版前言
第1章 精益工具箱第4版说明 1
1.1 回顾 3
1.2 精益、可持续和变革 4
1.3 精益演化 4
第2章 理念 7
2.1 精益追求“理想方式” 7
2.2 精益不是工具，也不是一套整合的工具 8
2.3 浪费、过载、波动 9
2.4 精益的公式 12
2.5 精益是“系统” 13
2.6 精益是持续学习 16
2.7 精益既是革命也是演进 16
2.8 精益是“分布式决策” 17
2.9 两个类比和一组F：乐团和体质锻炼 17
2.10 精益的5个原则 20
2.11 精益的25个特性 22
2.12 丰田模式 26
2.13 精益企业屋 27
第3章 价值和浪费 29
3.1 价值 29
3.2 价值和萃智 31
3.3 Muda和7种浪费 32
3.4 Ⅰ型浪费和Ⅱ型浪费的消除和预防 33
3.5 增值、非增值（必要的和可避免的） 34
3.6 大野耐一的7种浪费 34
3.7 新的浪费 39
3.8 现场和“学会观察” 44
3.9 基于时间的竞争 46
第4章 精益转型的框架 51
4.1 精益屋 51
4.2 流动框架 52
4.3 层级式转型框架 55
4.4 精益实施的通用方法 61
4.5 精益实施的失效模式 63
4.6 线模公司案例 68
4.7 给精益改善的警告 69
第5章 战略、规划及部署 71
5.1 运营战略 71
5.2 将运营战略与精益相联系 73
5.3 理解流程：产品—过程矩阵 73
5.4 理解顾客 74
5.5 价值流经济：哪里制造什么 82
5.6 关键帕累托 85
5.7 制定运营战略 90
5.8 政策部署 92
第6章 准备流动 100
6.1 需求管理 100
6.2 全员生产性维护 104
6.3 节拍时间和补料间隔时间 114
6.4 活动时间分析和工作元素 116
6.5 5S 117
6.6 可视化管理 124
6.7 标准化作业、标准操作规程、工作解析 127
6.8 快速换型 134
6.9 机器小型化、避免超大型机器、递进思维 139
第7章 价值流的绘图、评估和分析 142
7.1 价值流分析的实施循环 142
7.2 价值流绘图的步骤 147
7.3 绘图及实施 151
7.4 单项流程要素图的种类 154
7.5 精益评估和原则 178
第8章 布局和单元设计 185
8.1 精益布局 185
8.2 主要的布局类型：产品—过程矩阵 186
8.3 总体布局：在工厂层级的优劣判断 187
8.4 物料搬运：在工厂级别的优劣判断 188
8.5 细胞式生产单元 189
8.6 生产单元的平衡 196
8.7 上料—下料单元和生产线 205
8.8 虚拟单元 205
8.9 移动线和脉动线 205
8.10 人因工程 208
第9章 计划与排程 211
9.1 平顺化排程 213
9.2 构建精益排程体系：八个基本要素 215
9.3 11个排程概念 219
第10章 约束理论和工厂物理学 252
10.1 鼓—缓冲—绳模型 252
10.2 有效产出率、库存和运营费用 254
10.3 依赖事件和统计波动 254
10.4 约束、瓶颈和非瓶颈资源：同步原则 255
10.5 工厂物理学定律 257
10.6 精益思想和约束理论的冲突 260
10.7 约束理论改善循环 262
第11章 质量 264
11.1 精益质量框架 264
11.2 复杂性 266
11.3 变异 268
11.4 差错 268
11.5 六西格玛 269
11.6 如何计算流程的西格玛水平 272
11.7 整合精益和六西格玛 273
11.8 防错 276
第12章 改善 279
12.1 改善循环：PDCA、DMAIC、8D、IDEA和TWI 279
12.2 “五次为什么”、根因和6个忠实仆人 284
12.3 改善的组织工作 287
12.4 持续改善的方法 290
12.5 改善 295
12.6 混乱管理 305
12.7 A3问题解决法和报告 306
12.8 沟通板 309
第13章 变革管理 312
13.1 精益中的人员和变革 312
13.2 什么是“社会系统” 312
13.3 变革管理的模型 315
13.4 打造精益文化 323
13.5 督导人员培训 326
13.6 接受曲线和关键人员 331
第14章 可持续性：维持变革 335
14.1 过程（和系统）的可持续性 336
14.2 人员的可持续性 339
第15章 新产品开发和引入 345
15.1 四个目标和六个权衡 347
15.2 新产品开发中的浪费 348
15.3 丰田的新产品开发方法 350
15.4 成本 354
15.5 速度和平顺化：关键链和精益项目管理 364
15.6 质量 366
15.7 精益产品开发的其他工具 372
第16章 建立精益供应链 377
16.1 什么是供应链管理 377
16.2 动态的需求失真 380
16.3 管理供应商关系 384
16.4 供应链合作 392
16.5 精益物流 394
16.6 订单履行和产品定制 396
16.7 建立高效供应链 402
第17章 会计处理和绩效测量 403
17.1 精益会计 403
17.2 绩效指标 409
17.3 基本的精益指标 414
17.4 目标成本法、改善成本法和降本 418
第18章 精益的由来和发展 422
18.1 丰田之前的精益 422
18.2 丰田：精益的诞生地 424
18.3 为什么称之为“精益” 426
第19章 其他资源：从何处寻求帮助 429
19.1 姊妹出版物 429
19.2 研究中心、研究项目和网络资源 430
19.3 文章、书籍和影音资料 431
19.4 资格认证 431
精益年表 精益的过去和未来 432
---------------------------六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）---------------------------
再版说明
六西格玛管理法指南
第一部分 六西格玛总体概述
第1章 取得持续成功的伟大战略 ∥ 2
成功实施六西格玛的案例 ∥ 4
实施六西格玛的好处 ∥ 9
六西格玛工具和理念 ∥ 11
六个理念 ∥ 13
小结：我们身处何种境地 ∥ 16
第2章 六西格玛体系中的关键概念 ∥ 17
为公司设立六西格玛业务愿景 ∥ 17
六西格玛指标（也就是“大Y”） ∥ 21
顾客、缺陷、西格玛水平 ∥ 23
六西格玛改进与战略管理 ∥ 26
小结：何谓“六西格玛组织” ∥ 33
第3章 六西格玛在服务业和制造业中的应用 ∥ 36
制造业正在转变的角色 ∥ 37
六西格玛在服务业的机会以及现实 ∥ 38
六西格玛在制造业中面临的挑战 ∥ 46
小结：让六西格玛为我们发挥最大的作用 ∥ 49
第4章 六西格玛实施路线图 ∥ 51
六西格玛路线图的好处 ∥ 51
步骤1：识别核心流程和关键顾客 ∥ 53
步骤2：确定顾客的需求 ∥ 55
步骤3：评价当前的绩效表现 ∥ 57
步骤4：确定改进的优先次序，进行分析并实施改进措施 ∥ 58
步骤5：对六西格玛体系进行推广并加以整合 ∥ 59
重温关于六西格玛的总体概述 ∥ 60
第二部分 做好准备并使六西格玛适合你的组织
第5章 目前是否是恰当的时机开展六西格玛 ∥ 66
六西格玛的准备情况 ∥ 67
在哪些时候六西格玛不是公司正确的选择 ∥ 72
对上述评估进行总结：三个关键的问题 ∥ 73
从成本/收益的角度来看六西格玛 ∥ 73
第6章 怎么开始，从哪里入手 ∥ 79
从哪里入手：目标、实施范围以及时间范围 ∥ 79
进入六西格玛路线图的切入点 ∥ 82
路线图与公司所存在的优势及不足 ∥ 87
对六西格玛工作进行试点（也被称作“星火燎原”） ∥ 90
六西格玛启动阶段总结 ∥ 92
第7章 领导层在六西格玛启动及指导过程中应采取的行动 ∥ 95
形成强大的愿景和理由依据 ∥ 96
积极地参与制定规划和实施 ∥ 97
成为强大的拥护者 ∥ 99
设定清晰的目标 ∥ 101
让自己以及他人负起责任 ∥ 101
设定有意义的结果评价指标 ∥ 103
不断地进行宣传 ∥ 104
坚持不懈 ∥ 105
小结 ∥ 105
第8章 配备黑带及其他关键角色 ∥ 106
六西格玛组织中的各种角色 ∥ 107
带位类型以及角色关系 ∥ 113
确定绿带和黑带角色时所考虑的各种因素 ∥ 115
角色清晰度方面的问题 ∥ 117
对项目团队成员进行挑选 ∥ 117
第9章 对整个组织实施六西格玛培训 ∥ 119
有效六西格玛培训的基本要素 ∥ 120
对六西格玛课程进行规划 ∥ 122
第10章 通向成功改善的关键：选择合适的六西格玛项目 ∥ 124
项目选择与优先度管理的基本要素 ∥ 125
迈向有效项目选择的步骤 ∥ 129
了解改进项目的不同类型 ∥ 131
明确项目选择所采用的判断标准 ∥ 132
建立项目合理性依据 ∥ 135
对改进模式进行选择 ∥ 137
小结 ∥ 139
第三部分 实施六西格玛：路线图及工具
第11章 识别核心流程和关键顾客（路线图步骤1） ∥ 142
步骤1A：识别核心流程 ∥ 143
核心流程示例 ∥ 146
辅助流程概述 ∥ 146
确定并量身定制核心流程 ∥ 147
步骤1B：定义流程关键输出项及关键顾客 ∥ 153
步骤1C：绘制核心流程的宏观示意图 ∥ 154
第12章 确定顾客的需求（路线图步骤2） ∥ 161
路线图步骤2A：收集客户资料，并制定“顾客的呼声”收集战略 ∥ 162
路线图步骤2B：拟定绩效标准以及客户需求说明 ∥ 169
路线图步骤2C：分析顾客需求并确定优先次序，把顾客需求与战略联系起来 ∥ 178
小结 ∥ 179
第13章 评价当前的绩效表现（路线图步骤3） ∥ 182
关于测量的第一个概念：先观察，再测量 ∥ 183
关于测量的第二个概念：连续型指标与离散型指标 ∥ 184
关于测量的第三个概念：存在某种理由 ∥ 187
关于测量的第四个概念：用于测量的一套流程 ∥ 189
对罕见事件或少数活动进行评价 ∥ 191
路线图步骤3A：根据顾客的需求，对绩效表现进行规划与评价 ∥ 192
路线图步骤3B：建立基准指标并确定各种改进机遇 ∥ 204
各种内部流程/输入项评价指标 ∥ 215
把不良质量成本包含进来 ∥ 219
对各种基准评价指标加以使用 ∥ 220
第14章 采用六西格玛实施流程改进（路线图步骤4A） ∥ 223
DMAIC中的“定义”阶段：阐明问题、目的与涉及的流程 ∥ 227
DMAIC中的“测量”阶段：确定问题的基准并对问题的内容进行完善 ∥ 239
DMAIC中的“分析”阶段：成为对流程进行侦察的探员 ∥ 245
DMAIC中的“改进”阶段：形成、选择并实施解决方案 ∥ 266
如果读者们所在的公司不是AutoRec公司 ∥ 277
第15章 用六西格玛进行流程设计 / 再设计（路线图步骤4B） ∥ 279
六西格玛设计所带来的好处 ∥ 280
着手开始进行流程设计/再设计 ∥ 282
实施流程设计/再设计的基本条件 ∥ 284
“定义”阶段：确定再设计的目标、范围和要求 ∥ 288
“测量”阶段：建立绩效表现的基准 ∥ 297
“分析”阶段：为再设计奠定基础 ∥ 300
“改进”阶段：对流程进行重新设计并执行全新的流程 ∥ 309
第16章 对六西格玛体系进行推广并加以整合（路线图步骤5） ∥ 327
步骤5A：执行正在进行的各种评价与措施，以保持项目所取得改进（控制） ∥ 328
步骤5B：为流程的所属权及管理确定相应的职责 ∥ 338
流程的所有者 ∥ 339
步骤5C：实施闭环管理并推动实现六个西格玛 ∥ 343
流程管理工具 ∥ 344
小结：迈向六个西格玛 ∥ 346
第17章 六西格玛中的高级工具：概述 ∥ 348
统计过程控制及控制图 ∥ 349
统计学显著性检验 ∥ 354
相关性和回归分析 ∥ 357
实验设计（DOE） ∥ 361
失效模式与影响分析（FMEA） ∥ 364
质量功能展开（QFD） ∥ 369
结束语 取得成功的12项关键 ∥ 372
附录 西格玛计算表 ∥ 377
术语表 ∥ 379
参考文献 ∥ 387
致谢 ∥ 390
译者简介 ∥ 393
---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力---------------------------
推荐序一
推荐序二
推荐序三
译者序
第1章 领导到基层去学习 ∥1
第2章 将成功与价值挂钩 ∥24
第3章 员工自主解决问题的管理方式 ∥54
第4章 人人参与改善 ∥89
第5章 学习的真谛 ∥111
第6章 培养领导干部 ∥135
第7章 加强团队合作 ∥163
结语 ∥190
译者简介 ∥200
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
推荐序（何光远）
译者序
序言
人物表
第1章 客户至上 ∥ 1
第2章 每人每天 ∥ 36
第3章 现场观察 ∥ 87
第4章 管理即改善 ∥ 154
第5章 方向明确 ∥ 202
第6章 团队合作 ∥ 253
第7章 相互信任 ∥ 300
第8章 创造价值 ∥ 329
尾声 ∥ 348
致谢 ∥ 355
精益企业研究所（Lean Enterprise Insititute） ∥ 357
---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）---------------------------
推荐序
译者序
再版序言
初版序言
第1章 君子豹变 ∥ 1
第2章 出现错误，坦诚承认 ∥ 6
第3章 错觉降低效率 ∥ 10
第4章 失败要以眼见为实 ∥ 16
第5章 潜藏在常识中的错觉 ∥ 20
第6章 数学计算的误区 ∥ 24
第7章 不要害怕损失机会 ∥ 30
第8章 限量经营即低成本生产 ∥ 34
第9章 库存减少，半成品反增 ∥ 37
第10章 量产就是低成本的错觉 ∥ 43
第11章 无效率的动作不是工作 ∥ 48
第12章 农耕民族更偏好库存 ∥ 54
第13章 减产也可以提高生产率 ∥ 58
第14章 景气时也应该考虑合理化 ∥ 64
第15章 准时化生产 ∥ 67
第16章 丰田佐吉翁的“自化”思想 ∥ 71
第17章 以提高10倍以上的生产率为目标 ∥ 75
第18章 超级市场方式 ∥ 80
第19章 丰田独创的“看板方式” ∥ 84
第20章 从巴西工厂学来的换模锻造方法 ∥ 90
第21章 合乎道理才能称为“合理化” ∥ 96
第22章 机器应该能够随时被停止 ∥ 100
第23章 怎样以低成本生产 ∥ 104
第24章 不引进时下流行的机器人设备 ∥ 109
第25章 工作就是和下属比智慧 ∥ 114
第26章 没有主管的事务现场 ∥ 117
第27章 合理化要不断地进行 ∥ 121
第28章 困境激发智慧 ∥ 124
第29章 成为值得信赖的“亲人” ∥ 127
第30章 整理·整顿·清扫·清洁·教养 ∥ 131
第31章 改善应该按顺序进行 ∥ 136
第32章 可动率与稼动率 ∥ 145
第33章 生产技术与制造技术的差异 ∥ 150
第34章 成本计算的陷阱 ∥ 154
第35章 “豆沙馅饼”方式 ∥ 157
第36章 降低成本唯有依靠生产现场 ∥ 162
第37章 应以最短时间为标准时间 ∥ 168
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
推荐序（詹姆斯沃麦克和丹琼斯）
译者序
序言
前言
第1章 起步 ∥ 1
什么是价值流图 ∥ 3
物料流和信息流 ∥ 6
选择一个产品系列 ∥ 7
价值流经理 ∥ 8
两种类型的改进 ∥ 10
使用价值流图 ∥ 11
第2章 现状图 ∥ 15
绘制现状图技巧 ∥ 17
绘制现状图 ∥ 20
到目前为止你学习到什么 ∥ 37
价值流的数据 ∥ 40
第3章 怎样使价值流“精益” ∥ 47
如何改善你们的价值流 ∥ 49
过量生产 ∥ 50
精益价值流的特征 ∥ 52
第4章 未来状态图 ∥ 67
未来状态图 ∥ 69
绘制理想状态图 ∥ 71
到目前为止我们的进展 ∥ 83
结论 ∥ 95
轮到你动手去画图了 ∥ 99
第5章 实现未来状态 ∥ 101
如何实现未来状态 ∥ 103
价值流计划 ∥ 107
价值流改善是管理层的责任 ∥ 114
结论 ∥ 120
附录A 价值流图标 ∥ 122
附录B TWI公司现状图 ∥ 126
附录C TWI公司未来状态图 ∥ 128
附录D 阿克米冲压公司的数据设定 ∥ 133
附录E 案例 ∥ 134
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
推荐序
中文版序
译者序
致谢
导 言 ∥ 1
第1章 什么是A3 ∥ 9
第2章 掌握实际情况：到现场去 ∥ 15
德西·波特：问题是什么 ∥ 16
不用太快 ∥ 19
这是谁的问题 ∥ 23
怎样才能真正知道问题是什么 ∥ 25
真正去现场 ∥ 31
第3章 目的与分析：寻找根本原因 ∥ 42
问题是什么 ∥ 43
翻译中的遗失 ∥ 50
深入挖掘 ∥ 52
问题背后的问题 ∥ 59
谁的错 ∥ 62
第4章 提出对策：基于多重方案的决策机制 ∥ 72
波特的进展 ∥ 73
不要太快 ∥ 75
收集意见 ∥ 79
波特让步 ∥ 85
基于多重方案的决策机制 ∥ 88
从调查人到提倡者 ∥ 93
第5章 计划和跟进：基于拉动的权力 ∥ 100
什么是计划 ∥ 101
没有问题才是问题 ∥ 107
第6章 永恒的PDCA：培养A3的思想者 ∥ 116
A3管理 ∥ 117
波特和他的“虚拟团队” ∥ 121
反省 ∥ 125
为了更好的问题和更好的员工 ∥ 129
结论 学着去学习 ∥ 133
附录A 着手开始：A3需要两种角色 ∥ 141
附录B A3 案例 ∥ 149
关于作者 ∥ 158
参考文献 ∥ 159
意见反馈 ∥ 163
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
推荐序
序言
第一部分 十年树木，百年树人
第1章 丰田的启示 ∥ 2
丰田的人才培养与发展理念 ∥ 2
无情的现实 ∥ 5
恶性循环 ∥ 7
打破恶性循环，开启成功之门 ∥ 8
关键不在挑选人才，而在培养人才 ∥ 9
培养优秀人才，促进公司发展 ∥ 10
第2章 丰田：优秀人才的摇篮 ∥ 14
人才发展至关重要 ∥ 14
丰田生产方式需要高素质人才 ∥ 16
培训标准化：全球化的需要 ∥ 17
丰田的人事制度模型 ∥ 19
采用基本培训方式，充分发展员工才能 ∥ 22
丰田模式之传授标准化 ∥ 24
现在支付？还是将来？ ∥ 26
可以复制的成功 ∥ 27
第3章 丰田与TWI ∥ 29
督导人员培训 ∥ 29
工作指导：发展人才的基础 ∥ 34
丰田与工作指导培训方法 ∥ 35
工作指导培训课程 ∥ 36
迈向卓越的起点 ∥ 41
第4章 组织应做好的准备 ∥ 43
万事开头难 ∥ 43
定义组织需求与目标 ∥ 45
评估当前状况 ∥ 47
追根溯源，搜寻信息 ∥ 48
建立组织构架 ∥ 50
挑选培训员 ∥ 52
优秀培训员必不可少的天赋 ∥ 53
需要后天习得的基本技能 ∥ 56
为全体员工拟定培养计划 ∥ 60
个人成就的不断突破 ∥ 61
人才培养流程 ∥ 63
人员的培养需要长期的努力 ∥ 66
第二部分 直击靶心：辨识关键知识
第5章 开启成功的金钥匙：深刻理解工作技能需求 ∥ 70
从宏观入手 ∥ 70
不同的行业 ∥ 71
工作分类构架 ∥ 73
机械式和有机式组织的标准化 ∥ 77
各类工作的人才培训模式 ∥ 79
从宏观工作分类到特定技能需求 ∥ 82
从简单的任务入手 ∥ 87
第6章 培训两手抓：标准化作业与工作指导方法 ∥ 88
建立有效的培训基础 ∥ 88
系统环节之标准化作业 ∥ 89
TWI与标准化作业的根源 ∥ 90
标准化作业模式，放之四海而皆准 ∥ 90
盲目遵从，还是小心谨慎 ∥ 92
互为前提 ∥ 94
既是流程，又是手段 ∥ 97
学习稻农的思考方式 ∥ 100
第7章 善分主次：分析例行工作及辅助任务 ∥ 102
分析例行工作 ∥ 102
分析非常规工作任务和辅助任务 ∥ 104
医疗保健领域 ∥ 110
评估整个流程 ∥ 117
辨识关键项目，确保执行无误 ∥ 118
成功在于细节 ∥ 120
第8章 培训制胜武器之工作分解 ∥ 122
培训工作分解的差异性 ∥ 122
分解任务，注重细节 ∥ 123
工作分解需要反复思索 ∥ 125
课堂讲授需要量力而行 ∥ 126
选择工作培训方法 ∥ 127
分解工作：第一部分 ∥ 129
主要步骤很重要，但关键点至关重要 ∥ 131
第9章 培训制胜武器之关键点 ∥ 133
分解工作：第二部分 ∥ 133
有效辨识关键点的重要性 ∥ 134
关键点从何而来 ∥ 134
警惕都市传说 ∥ 140
关键点的关键性 ∥ 141
第10章 成效试金石 ∥ 142
把它们整合起来 ∥ 142
保险杠制模工作分解表 ∥ 142
间或性核心项目的工作分解案例 ∥ 144
医疗保健领域的间或性核心项目案例 ∥ 149
工作分解中的常见错误 ∥ 152
复杂工程任务可以标准化吗 ∥ 160
工作分解：关键的一步 ∥ 163
第三部分 知识大迁移
第11章 做好培训准备 ∥ 166
工作指导方法需要周密准备 ∥ 166
创建复合型员工培训计划 ∥ 167
其他类型的工作培训计划 ∥ 174
首先设定行为期望 ∥ 176
学习工作技能，拓展个人能力 ∥ 179
工作环境的准备 ∥ 180
运气总是眷顾有准备的人 ∥ 180
第12章 进入培训阶段 ∥ 182
我们可以开始了吗 ∥ 182
让学员做好准备 ∥ 183
展示操作流程：说明、展示、示范 ∥ 189
清楚地解释关键点 ∥ 191
再次示范，阐明关键点理由 ∥ 194
竭尽全力 ∥ 197
第13章 牛刀小试 ∥ 198
反省的机会 ∥ 198
需要敏锐的观察 ∥ 199
即时提供反馈信息 ∥ 199
学员执行工作，无须口述信息 ∥ 200
学员执行工作，并复述主要步骤 ∥ 202
学员执行工作，并复述主要步骤和关键点 ∥ 204
确认学员理解关键点理由 ∥ 206
立刻纠正错误，避免养成习惯 ∥ 206
评估学员的能力 ∥ 207
转移职责，持续关注 ∥ 208
第14章 随机应变：妥善处理棘手状况 ∥ 209
培训绝非易事 ∥ 209
以流水线速度进行培训 ∥ 210
培训历时较长或较复杂的工作 ∥ 214
时间限制 ∥ 216
口头沟通不畅的培训 ∥ 217
培训视觉项目 ∥ 218
如何提高判断能力，拓展工作知识 ∥ 223
间或性工作项目 ∥ 225
利用培训辅助措施 ∥ 227
面对诸多棘手状况 ∥ 227
第四部分 检验学习成效
第15章 继续追踪，确保成功 ∥ 230
让学员学会自立 ∥ 230
培训员要承担永久性责任 ∥ 231
永远支持学员 ∥ 231
说明求助对象 ∥ 232
经常检查进展 ∥ 232
鼓励学员提问 ∥ 234
逐渐减少指导和后续追踪 ∥ 234
使用层级稽查法，确保流程取得成功 ∥ 235
学习制度无法自我存续 ∥ 239
第16章 画蛇"不添"足：如何完善后续工作 ∥ 241
勇于尝试，做到最好 ∥ 241
先深入，后扩展 ∥ 242
培训流程的实施架构 ∥ 244
实施流程的里程碑 ∥ 250
非常规工作中的人才培养 ∥ 250
非精益组织的困惑 ∥ 257
所有人的责任 ∥ 259
分层审计法 ∥ 260
扩展人才培训流程 ∥ 261
致谢 ∥ 264
---------------------------改善(珍藏版)---------------------------
推荐序一
推荐序二
自序挑战改善
第1章改善，是一种理念 ∥
改善的价值 ∥
改善与管理 ∥
用于改善的质量控制 ∥
改善与TQC ∥
改善与建议系统 ∥
改善与竞争 ∥
两种导向 ∥
第2章改善：东西方之比较 ∥
改善与创新 ∥
再论改善与创新 ∥
改善与度量 ∥
第3章从全面质量控制话改善 ∥
质量控制：管理人的质量 ∥
质量控制方法：日本与西方的比较 ∥
遵守PDCA循环（戴明环的发展） ∥
草根阶层的改善 ∥
第4章改善之实战篇 ∥
管理者主导的改善 ∥
改善设施 ∥
团队主导的改善 ∥
个人主导的改善 ∥
建议系统 ∥
第5章改善之管理篇 ∥
跨职能管理 ∥
政策部署 ∥
控制点与检查点 ∥
质量部署 ∥
全面生产维护 ∥
第6章改善：问题解决之道 ∥
管理中的问题 ∥
改善活动与劳资关系 ∥
劳资双方：敌人还是盟友 ∥
混乱中的生产力：硬软两方面 ∥
高层管理者的承诺 ∥
第7章改变企业文化 ∥
顾客：质量的终极裁判 ∥
供应商关系 ∥
改变企业文化：西方面临的挑战 ∥
总结 ∥
致谢 ∥
附录A改善活动中的3Mu ∥
附录B改善运动中的5S ∥
附录C5W+1H ∥
附录D4M一览表 ∥
附录E改善中用于解决问题的工具 ∥
附录F戴明奖 ∥
附录G案例学习：佳能的改善活动 ∥
附录H术语表 ∥
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
中文版序 发行寄语
推荐序一 如果你能掌握本书的三个重点
推荐序二 我们的奇幻发现之旅
译者序
引言
第1章 真正的“赚钱”指的是什么 1
我们对于“赚钱的评价”正确吗 3
“马”和“猪”，哪个更赚钱 3
导入“时间”概念进行评价 9
导入“时间”和“资金”的概念进行评价 12
对6种评价法的总结 15
第2章 应该这样看待“资金”和“时间” 18
“时间的流逝”=让“赚钱”的能力
“浪费在闲置中” 19
“物品”的存在本身也是需要成本的 20
“1个月后的120日元”与“10年后的200日元” 22
思考“利润率”和“收益性”的区别 24
是不是只用“利润率”来计算“赚的钱”呢 26
“超市”和“便利店”在销售战略上有很大区别 27
第3章 1万日元的库存停留1天会损失多少 30
库存一般只用“数量”和“金额”进行管理 31
从“1万日元的库存1天可以挣多少钱”来思考 32
“库存可以赚钱”的想法 34
第4章 从正宗丰田方式进化来的J成本论 37
创造出J成本论的正宗丰田方式是什么 38
用正宗丰田方式来看自动化和准时化 40
减少库存的真正效果 41
缩短过程时间的真正方法 42
正宗丰田方式的现场改善实况 43
为什么丰田生产方式的导入不能顺利进行 45
胡乱降低成本会带来什么 46
只要确保Q和追求D，则C就会随之而来 47
需要一个能正确评价准时化的会计理论 48
在“收益率”的基础上考虑评价法 50
为冲破障碍而诞生的：新理论=J成本论 54
明确各指标的单位 58
第5章 小批量生产赚钱的“真正理由” 60
一般都认为“生产的批量越大成本就越低” 61
对小批量和大批量这两种方式进行比较 62
导入“时间”因素来思考 65
关键在于：“收益率”=“收益性” 66
验证最大库存金额 68
减少换线费用本身的思想 70
不要只着眼于表面的“利润”，而要重视：真正
“赚的钱”=“收益性” 72
第6章 同步生产和集中生产哪个更合算 73
为什么“随时随地、到处”都在进行道路施工 74
方法不同，J成本可以相差5倍 74
即使“利润率”相同，“收益性”
也会有将近3倍的差距 81
必须要一个一个来，确实地完成 82
第7章 昂贵的空运和低廉的船运哪一个更合算 84
速度是有“价值”的 85
“价格至上主义”的弊病 86
即使花时间，也要减少运费吗 87
斟酌“内容”以后，再来决定“速度” 89
根据物流情况，计算收益性下降多少 91
过程时间比的影响 94
一直闲置在仓库里，就会变质 96
即使运费增加，收益性也会上升 97
企业为降低物流成本所下的功夫 97
第8章 在中国工厂生产真的合算吗 100
从利润率来看，在中国生产可以赚更多的钱 101
如果加上时间概念，就不能说在
中国生产更“赚钱” 103
选择在国内还是在海外生产，只要有明确的
标准就不会迷惑 106
不要忘记“只要移动产品就会有风险” 109
是否在白白地移动产品 110
第9章 为什么库存会增加，如何将局部
最优变为全局最优 112
为什么库存会增加 113
各部门级别的“排除浪费”是错误的最大原因 114
以前的会计理论认为持有库存不是“损失” 117
“不能断货”的意识很强 120
一旦不需要，就要有执行“削减”的勇气 121
“看板方式”有效的理由 124
为什么用“收益性”来思考很重要呢 124
第10章 J成本论应该被这样导入与实践 126
将J成本论导入贵公司的方法 127
绘制各制品的J成本图 128
关于“投入资金量”的想法 130
针对不同产品，分别进行“收益性评价” 130
对企业整体收益力进行综合评价的
“收益性分析图” 133
“收益性恶化图”的活用 137
遵从“J成本论思想”而成功的商业模式 138
全局最优≠局部最优的总和 143
J成本论的局部最优会改变整个公司 145
为了明天的成功 147
结语 149
参考文献 152
附图 各行业的收益性分析图 154
---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）---------------------------
推荐序
前 言 从丰田模式到丰田文化
致 谢
第一篇 什么是丰田文化
第1章丰田的生命源泉在于企业文化 ∥ 2
1.1 为什么仅用精益和六西格玛程序是不够的 ∥ 2
1.2 什么是文化 ∥ 4
1.3 员工是丰田模式的核心和灵魂 ∥ 9
1.4 文化的深层次分析 ∥ 14
1.5 跨国文化的挑战 ∥ 17
1.6 改变其他企业文化的挑战：一个警告 ∥ 24
1.7 丰田是由员工组成的，员工不是完美的 ∥ 27
小结 ∥ 28
第2章人力系统模型 ∥ 30
2.1 丰田破产状态的扭转：对企业文化的反思和重建 ∥ 30
2.2 支持两个关键的价值流：产品和人力 ∥ 32
2.3 人力系统模型 ∥ 35
2.4 模型需要日积月累的改善 ∥ 43
小结 ∥ 44
第3章丰田模式+当地环境+目标=成功 ∥ 45
3.1 我们的目标是什么 ∥ 45
3.2 塑优秀员工，造优质产品 ∥ 49
3.3 对组织的投入 ∥ 53
3.4 创建合格的人力资源池 ∥ 57
小结 ∥ 64
第二篇 优秀人力价值流
第4章吸引能干可塑的员工 ∥ 69
4.1 选拔终身员工 ∥ 69
4.2 在恰当的时间，以恰当的方式雇用合适数量的恰当员工 ∥ 71
4.3 漏斗型招聘模式：多层考察聘用少数精英 ∥ 75
4.4 选拔：长期匹配 ∥ 76
小结 ∥ 94
第5章发展能干的员工 ∥ 95
5.1 丰田培训员工如同培训外科医生 ∥ 95
5.2 启动：员工定位 ∥ 97
5.3 工作培训 ∥ 99
5.4 在职培训 ∥ 107
5.5 基本技能培训 ∥ 108
5.6 标准化工作与工作分解 ∥ 114
5.7 通过COPA确定工作必需的相关培训 ∥ 121
5.8 丰田不同层级的培训 ∥ 124
小结 ∥ 132
第6章鼓励积极能干的员工持续改善 ∥ 134
6.1 解决问题就是“灵丹妙药” ∥ 134
6.2 丰田员工都是问题解决者 ∥ 139
6.3 研究以往问题制定初始标准 ∥ 143
6.4 在没有责任压力的情形下实施标准并发现偏差 ∥ 145
6.5 通过“事件型”解决问题方法防止故障蔓延 ∥ 153
6.6 通过“设置型”解决问题改进标准 ∥ 159
6.7 解决更广义问题以提升系统 ∥ 161
6.8 指导、信任和训练以鼓励和发展持续改善 ∥ 166
小结 ∥ 168
第7章激发员工忠于公司、家庭和社区 ∥ 170
7.1 忠于丰田的意义 ∥ 170
7.2 西方社会激发忠诚面临的挑战 ∥ 173
7.3 学习和忠诚度的深化循环 ∥ 175
7.4 挑战团队成员成长和发展 ∥ 178
7.5 关注家庭和社区 ∥ 181
7.6 绿色思维方式：积极影响自然环境 ∥ 188
7.7 通过高保持率持续培养团队成员 ∥ 195
7.8 在日本以外的公司培养忠诚的员工 ∥ 198
小结 ∥ 199
第三篇 人力支持程序
第8章工作团队和解决问题团队 ∥ 206
8.1 小组和工作团队是丰田组织结构的基本单位 ∥ 206
8.2 丰田的组织结构：扁平化和最佳控制跨度 ∥ 211
8.3 案例分析：工作中的团队 ∥ 216
8.4 各种类型的解决问题团队 ∥ 222
8.5 案例分析：工作中的解决问题团队 ∥ 225
8.6 民族文化和团队合作 ∥ 232
8.7 消除社会差异 ∥ 233
小结 ∥ 235
第9章清洁安全的工作场所 ∥ 237
9.1 全面分析 ∥ 237
9.2 工作环境：干净、光线充足、舒适的温度 ∥ 238
9.3 人身安全程序 ∥ 240
9.4 工厂中的心理安全 ∥ 252
9.5 对团队成员的关爱：个人健康和安全 ∥ 258
小结 ∥ 260
第10章双向交流与可视化管理 ∥ 262
10.1 交流是脆弱的 ∥ 262
10.2 正式的交流渠道 ∥ 265
10.3 非正式的交流渠道 ∥ 278
10.4 可视化控制和A3报告交流系统 ∥ 281
小结 ∥ 285
第11章仆从领导 ∥ 286
11.1 建立文化的领导者 ∥ 287
11.2 仆从领导的概念 ∥ 288
11.3 体贴的领导者遵循丰田模式的价值观 ∥ 291
11.4 丰田如何选择和培养领导 ∥ 299
小结 ∥ 301
第四篇 组织的支持程序
第12章稳定的雇用关系承诺及保障 ∥ 309
12.1 建立长期合作关系还是雇用临时工 ∥ 309
12.2 稳定的雇用关系取决于灵活的劳动力政策 ∥ 313
12.3 应对市场起伏的计划 ∥ 318
12.4 劳动力管理中的波动 ∥ 322
12.5 全球范围内的整合 ∥ 325
小结 ∥ 328
第13章公平一致的人力资源政策和实践 ∥ 329
13.1 什么是公平 ∥ 329
13.2 信任经济与商品经济 ∥ 332
13.3 人力资源的宗旨是公平一致 ∥ 334
13.4 重大问题导致人力资源系统的重组 ∥ 337
13.5 是否需要工会代表员工利益 ∥ 346
小结 ∥ 351
第14章缓慢提升与奖励团队成员 ∥ 353
14.1 你的评价是什么 ∥ 353
14.2 丰田在日本的奖励和表扬系统 ∥ 357
14.3 整体奖励和表扬的方式 ∥ 362
14.4 东西方奖励和表扬方式的对比 ∥ 363
14.5 丰田美国工厂融合与平衡两种奖励和表扬系统 ∥ 365
14.6 东西方在绩效管理方面的共同点 ∥ 381
14.7 谨慎模仿丰田变革奖励系统 ∥ 384
小结 ∥ 387
第15章方针管理与现场能力育成系统 ∥ 388
15.1 方针系统使文化投资获得回报 ∥ 388
15.2 方针管理及其与现场能力育成系统的关系 ∥ 390
15.3 丰田一年期的方针管理 ∥ 395
15.4 PDCA 阶段 ∥ 405
15.5 丰田的方针管理 ∥ 410
15.6 关于方针管理的问题及解答 ∥ 411
15.7 不要草率地进行方针管理 ∥ 413
小结 ∥ 414
第五篇 向丰田学习精益文化的发展
第16章在丰田汽车销售公司提升丰田文化 ∥ 421
16.1 经历50年风雨的丰田汽车销售公司 ∥ 421
16.2 在丰田学院传授精益思想 ∥ 425
16.3 将持续改善引入TMS的财务部门 ∥ 430
16.4 丰田汽车销售公司精益吗 ∥ 436
小结 ∥ 437
第17章凌志和赛恩的故事 ∥ 438
17.1 超越持续改善，实施战略创新 ∥ 438
17.2 凌志模式：精益的客户服务 ∥ 439
17.3 使赛恩吸引年轻人加入消费者价值流 ∥ 448
小结 ∥ 457
第18章建立培养优秀员工的企业文化，实现长期共同繁荣 ∥ 458
18.1 精益改造：减少浪费的工具还是文化变革 ∥ 458
18.2 在传统西方管理模式下建立优秀人力价值流所面临的挑战 ∥ 460
18.3 组织改造的不同方法 ∥ 465
18.4 丰田的组织和文化变革 ∥ 476
18.5 改造过程的阶段 ∥ 488
小结 ∥ 495
参考文献 ∥ 497
译者后记 ∥ 500
---------------------------丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）---------------------------
推荐序
作者简介
前言
致谢
第一篇 向丰田学习
第1章 实践指南的背景 2
为何撰写本书 2
本书的篇章结构 5
丰田模式原则综述 7
如何使用本书 13
第二篇 你的公司为何存在
第2章 明确公司目的并开始践行 16
你公司的理念是什么 16
内部和外部的目的感 17
创建你的理念 22
践行你的理念 24
与员工和合作伙伴签订社会契约 25
保持目的的连续性 26
第三篇 在整个企业中创建精益流程
第3章 开启减少浪费之旅 30
精益就是杜绝浪费 30
建立减少浪费的长期理念 34
价值流图法 35
价值流图法的益处 38
绘制现状价值流图 39
绘制现状价值流图时必须了解你的目标 39
价值流图法的局限性 44
按部就班地创建无间断流程 44
相继的与同步的持续改进 48
第4章 创建初步的流程稳定性 52
首先实现基本的稳定性 52
不稳定的指标 53
拨云见日 54
稳定性的目标 55
实现稳定性的策略 56
识别并消除大浪费 56
站在圆圈内的练习 57
以标准化作业作为识别和消除浪费的工具 57
5S和工作场所组织 60
整合浪费活动，以获取收益 61
改进运行效率 66
通过隔离法减少变异 68
均衡工作量，为创建无间断流程和标准化奠定基础 72
第5章 创建无间断流程 74
单件流是理想 74
为何要创建无间断流程 76
少即多：控制生产过剩，减少浪费 77
创建无间断流程的策略 83
单件流 83
实现无间断流程的主要标准 84
拉动式制度 87
复杂的单件流 91
定制制造业的拉动式制度 92
在独立的作业步骤之间创建拉动 95
无间断流程、拉动式制度和杜绝浪费 100
第6章 建立标准化流程与程序 104
标准化是强制性的吗 104
标准化作业抑或是作业标准 106
标准化的目标 107
建立标准化流程和程序的策略 109
标准化的类型 110
质量、安全与环境标准 112
标准规范 113
标准程序 114
对标准化作业的误解 114
标准化作业 117
标准化作业文件 118
制定标准化作业面临的挑战 123
标准化作业的审核 125
以标准化作业作为持续改善的基线 127
以生产节拍作为设计参数 128
可视化控制的重要性 130
标准化作业是一种消除浪费的工具 133
第7章 均衡化：向乌龟学习，不要像兔子 136
均衡化的矛盾 136
均衡化为资源规划提供了标准化的核心 137
为什么迫使自己实行均衡化 138
平稳上游流程的需求 139
如何制定基本均衡化的生产计划表 142
渐进式均衡化和高级均衡化 147
渐进式均衡化 148
控制点 148
存货管理的控制点 149
均衡化的生产计划表决定补货作业 150
产品种类繁多时的“切片切块”多维分析法 151
均衡化需要全企业的共同努力 156
第8章 建立一种暂停作业以解决问题的文化 160
形成文化 161
自动化的作用：自我监控的机器 165
解决问题的循环 167
将生产线暂停时间降至最低 171
将质量检查内建于每一项工作之中 173
差错预防技术 174
创建支持架构 183
第9章 使技术与员工和精益流程相匹配 186
倒退到算盘时代 186
你如何看待技术、员工与流程 188
调整技术以适应你的员工和经营理念 191
对比不同的技术采纳模型 193
正确地运用技术 200
第四篇 培养杰出的员工和合作伙伴
第10章 培养彻底了解公司体系的领导者 206
成功始于领导能力 206
丰田公司领导能力的重要意义 207
丰田公司乔治城工厂生产线的领导结构 209
丰田公司乔治城工厂参谋领导结构 211
领导者的必备条件 211
一个典型工作日中团队领导人的职责 213
创建生产领导结构 219
领导干部的选拔 220
培养领导者 224
领导者的接替计划 225
第11章 培养杰出的团队成员 228
我们不只制造汽车，也在塑造人 228
从选拔正确的员工开始 229
让团队成员融入你的公司文化 232
工作指导培训：培养杰出技能水平的关键 234
制定培训计划，追踪工作表现 241
立足长远利益培养团队成员 244
质量圈 245
丰田的建议体系 247
培养团队成员承担领导角色 249
联谊活动增强团队凝聚力 251
投资发展公司各个领域的技能 251
第12章 将供应商和合作伙伴发展为企业的外延 256
在全球竞争环境中的供应商伙伴 256
短期的节约成本与长期的伙伴关系 257
丰田模式下的供应商伙伴 259
供应商伙伴关系的七个特点 261
建立精益的扩展企业 277
供应商管理的传统模式与精益模式对比 281
第五篇 从根本上解决问题，实现持续学习
第13章 丰田模式解决问题的方法 292
不只是解决问题 292
每个问题都是改善的机会 294
讲述解决问题的故事 297
第14章 彻底了解情况并定义问题 307
认真瞄准后再开枪 307
找出真正的问题，获得最显著的成效 311
反方向考察问题 317
定义问题 317
建立强大的支持依据 320
第15章 进行彻底的根本原因分析 324
有效分析的原则 324
探索可解决的问题原因 329
将根本原因分析提炼成最简单形式 331
一幅图胜过千言万语 332
全部集中汇总：一页A3纸报告 333
深入发掘可能的原因 335
第16章 考虑各种可行的解决方案，建立共识 337
广泛考虑各种可能性 337
评估的简单性、成本、控制范围和快速实施能力 339
建立共识 340
测试想法的有效性 341
选择最佳的解决方案 342
正确定义问题，解决方法则水到渠成 342
第17章 计划—实施—检查—处理 344
计划：制定行动计划 345
实施：实施解决方案 348
检查：检验成果 348
处理：对解决方案和行动计划做出必要调整 350
处理：确定未来步骤 351
最终实施行动 352
第18章 使用A3纸报告来说明情况 355
撰写报告时，简单的形式可能带来更好的效果 355
确定如何使用A3纸报告 356
解决问题A3纸报告流程 358
A3纸报告概述 360
版式设计建议 361
解决问题情况的A3纸报告最终版 363
A3纸报告的最后评论 366
第六篇 管理变革
第19章 实施精益解决方案的策略与方法 370
从哪里入手 370
精益的执行层级、策略和工具 371
耐心去做 394
第20章 领导变革 403
我们能避免精益变革中涉及的政治因素吗 403
高层、中层与基层的领导 406
能否靠评估指标来实现精益 424
改变行为以改变文化 430
把你的学习推广至事业伙伴 434
现在请尝试并全力以赴 437
译后记 442
---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）---------------------------
推荐序
引言 改变我们对领导力和管理的理解
第一部分 当前局势
第1章 什么样的公司能基业长青 3
我们在努力复制错误的东西 4
我们面临的境况 8
寻找未来之路：组织如何能够具备自我调整的能力 12
如何利用员工的能力 12
套路 13
管理的挑战 16
第二部分 认识自己
第2章 我们如何实现流程改善 21
研讨会 21
采用行动清单方法会带来什么 25
更有效的改善方式 28
第3章 理念和方向 30
公司的经营理念 30
丰田在生产运营上的愿景 36
用方向感来管理员工 41
成本/收益分析的不同用法 42
回到原点 44
第4章 起源与影响：现代管理方法 45
福特模式（1906～1927年） 45
通用汽车模式（1920年至今） 51
目标管理的问题在哪里 56
这段历史带给我们什么教训 57
第三部分 改善套路：丰田如何持续改善
第5章 规划：建立目标状态 64
精益技术的全新观点 65
现在丰田的工具更有意义了 85
发挥我们的改善潜能 87
目标状态的思维 96
第6章 问题解决和调整：迈向目标状态 109
第一件事：假设前方的道路不明 109
丰田如何通过灰色地带 111
这就是计划-执行-检查-行动 113
丰田如何运用PDCA 121
结果 130
5个问题 132
进无止境 134
第三部分总结
自我调整的持续性 137
一种思考与行动的方式 138
和当前管理方法的比较 141
第四部分 辅导套路：丰田如何传授改善套路
第7章 在丰田谁负责流程改善 147
谁来做 149
依目标状态行事 151
流程异常的反应 152
第8章 辅导套路：领导就是教练 155
教练的必要性 155
辅导套路 157
导师与学员对话的案例 162
导师与学员对话案例的综合讨论 176
书面记录导师与学员的对话 181
第四部分总结
丰田的辅导套路是否在持续变化 187
我们的下一步是什么 188
第五部分 复制：其他公司怎么做
第9章 在组织里培养改善套路的行为 191
明白你正在做什么 191
我们目前对这个挑战了解多少 193
通过改善套路来培养改善套路的行为 199
战术 201
制订计划 207
共同的障碍 214
结论 217
附录1 改善套路要从哪里开始 221
附录2 流程分析 225
致谢 244
参考文献 245
---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）---------------------------
序言 从精益生产到精益服务解决方案
导论 精益消费与精益供应 ∥ 1
消费是一个解决问题的流程 ∥ 1
消费者真正需要什么 ∥ 4
精益消费六大原则 ∥ 5
精益供应的挑战 ∥ 6
第1章 学习观察消费 ∥ 8
观察消费者现场 ∥ 9
绘制消费流程图 ∥ 11
从消费流程到消费者体验 ∥ 12
感知时间和时钟时间 ∥ 14
无偿工作随处可见 ∥ 16
第2章 学习观察供应 ∥ 18
观察提供商现场 ∥ 19
绘制供应流程图 ∥ 21
工作人员真正需要什么 ∥ 23
将两张图合并 ∥ 25
破碎的流程无赢家 ∥ 26
糟糕流程世界中的优秀人员 ∥ 26
第3章 彻底解决消费者的问题 ∥ 28
理解并消除问题才能彻底解决问题 ∥ 30
使用智能反馈来解决确实会出现的问题 ∥ 32
智能反馈在运行 ∥ 35
外包和离岸：用错误答案回答错误的问题 ∥ 39
每一个消费问题都是一次绝佳的机会 ∥ 40
解决问题且不浪费顾客时间 ∥ 41
第4章 不要浪费消费者的时间 ∥ 42
流程决定耗费的时间 ∥ 44
如何创建节省每个人时间和金钱的精益流程 ∥ 48
西芒：实施精益服务的案例研究 ∥ 52
节省每个人时间的简单规则 ∥ 56
消除医疗中的时间浪费：“开放式就诊”的胜利 ∥ 58
开放式就诊之外：你真的需要去看医生吗 ∥ 61
少了一颗马蹄钉 ∥ 62
第5章 给消费者真正想要的产品 ∥ 63
制鞋业的供应逻辑 ∥ 64
“你找到你正在寻找的所有东西了吗？” ∥ 66
传统超市如何尽力提供给你想要的东西 ∥ 68
精益供应如何以更低成本提供给你真正想要的东西 ∥ 70
精益供应怎样通过快速补货发挥实际作用 ∥ 72
提供顾客所需，需要什么条件 ∥ 73
进一步压缩供应流程 ∥ 77
新的精益选址逻辑 ∥ 81
每种产品的精益选址逻辑 ∥ 84
下一个挑战：节省消费者的时间并减少麻烦 ∥ 86
第6章 在消费者想要的地方提供价值 ∥ 87
传统的供应布局 ∥ 93
如何在你正需要的地方提供你正想要的商品 ∥ 94
完成精益转型 ∥ 95
在便利店提供更多种类商品 ∥ 96
建立理想的商店 ∥ 97
遍布世界的“水蜘蛛” ∥ 99
机械式购物和体验式购物 ∥ 101
精益供应格局的兴起 ∥ 102
我们什么时候需要我们想要的东西 ∥ 103
第7章 在消费者需要的时候解决问题 ∥ 104
当前供需关系的暂时偏离 ∥ 106
三天交车 ∥ 109
默认选择 ∥ 111
从不景气行业得到的启发 ∥ 111
供需关系暂时偏离的彻底改变 ∥ 113
建立不同类型供应价值流的渠道 ∥ 116
向消费者提供他们真正想要的产品 ∥ 118
第8章 精益供应的挑战：管理人员的角色 ∥ 119
流程思维是战略思维和财务思维的必要补充 ∥ 119
精益转型所需的精益领导力 ∥ 121
精益转型方法 ∥ 123
将精益转型方法应用在供应价值流中的示例 ∥ 127
实现精益消费的飞跃 ∥ 130
在“大盒子”公司实施精益 ∥ 130
在社区店实施精益 ∥ 132
网络购物实施精益 ∥ 134
从领悟到行动 ∥ 136
创建精益消费价值流 ∥ 138
维持精益领导力 ∥ 139
从简单问题到复杂问题 ∥ 140
第9章 给消费者真正想要的解决方案：精益企业家的角色 ∥ 142
解决方案矩阵 ∥ 143
长途旅行问题 ∥ 144
辐射式空运系统 ∥ 145
点到点支线航空 ∥ 149
专用私人飞机 ∥ 152
想象精益航空旅行 ∥ 155
增强型辐射式空运系统 ∥ 155
增强型点到点支线航空 ∥ 156
商务点到点支线航空 ∥ 156
完成解决方案矩阵 ∥ 160
迈向精益医疗 ∥ 162
传统诊断路径 ∥ 162
想象用精益方案来更好地解决问题 ∥ 166
增强型传统诊断 ∥ 166
专用诊断路径方案 ∥ 167
持续改善解决更少的问题 ∥ 172
第10章 一劳永逸地解决消费者的所有问题 ∥ 173
省心的信息与通信管理 ∥ 174
一个解决方案解决一个核心问题 ∥ 176
住房 ∥ 176
医疗 ∥ 178
出行 ∥ 179
财务管理 ∥ 181
常规购物（个人物流） ∥ 182
解决方案的迁移：从小问题、小方案到大问题、大方案 ∥ 184
提供解决方案的架构 ∥ 186
解决方案思维方式的巨大潜在效益 ∥ 188
均衡化需求 ∥ 189
信息技术如何支持解决方案经济 ∥ 191
解决方案思维方式的社会效益 ∥ 193
解决方案思维方式的挑战 ∥ 193
解析挑战 ∥ 194
解决方案的机会 ∥ 197
结论 精益服务解决方案 ∥ 198
致谢 本书背后的故事 ∥ 201
注释 ∥ 208
参考文献 ∥ 222
---------------------------精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第3版）---------------------------
赞誉
推荐序
译者序
作者简介
前言
第1章 医院为什么需要实施精益 /1
实施精益带来的更佳效果 /1
医院为什么需要实施精益 /1
一个新的目标感 /3
精益方法对医疗护理行业并非新事物 /4
精益一词的起源 /5
精益管理在汽车制造业外同样有效 /7
精益方法正帮助医院改进 /7
医疗护理行业中的问题 /10
更低成本的高质量服务 /15
相互联系的利益关系 /16
部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室 /17
从部门到医院和整个组织系统的成功 /21
结论 /22
精益课堂 /23
思考要点和小组讨论 /23
第2章 精益医院和精益模式下的医疗体系概览 /25
什么是精益 /25
精益：大野的定义 /25
精益思想 /27
丰田三角模型：工具、文化和管理系统 /28
“丰田模式”哲学 /32
精益和其他方法论 /41
关于精益理论的误解 /43
结论 /44
精益课堂 /45
思考要点和小组讨论 /45
第3章 价值与浪费 /47
浪费：具有局部解决方案的全局问题 /47
更好的目标：通过减少浪费而降低花费 /47
什么是浪费 /49
什么是价值？价值从顾客开始 /50
怎样定义广义价值 /52
增值和非增值活动案例 /57
学会识别和描述浪费 /58
答案并非总很简单 /72
必要的非增值活动 /72
非增值的纯粹浪费 /74
结论 /75
精益课堂 /76
思考要点和小组讨论 /77
第4章 观察工作流程和价值流 /78
学会观察 /78
如何找出浪费？亲自去看看 /78
价值流是什么 /79
价值流程图 /80
创建现阶段价值流程图 /81
未来状态的流程图 /83
打破孤岛，减少局部优化 /84
现场观察流程 /85
产品的活动 /86
员工的活动 /91
结论 /98
精益课堂 /99
思考要点和小组讨论 /99
第5章 以标准化操作作为精益基础 /100
有益的标准化：从171个表格变为6个表格 /100
标准化操作的必要性 /100
丰田屋模型 /101
精益模式概览 /103
精益基础：标准化操作 /103
标准化操作的定义 /104
标准化不是同一化 /108
谁做谁编制 /109
考虑任务时长 /110
基于数据的员工分配 /111
标准化操作文档类型 /112
规范日常工作 /113
明确角色与职责 /114
标准化工作的快速转换模式 /116
解释为何使用标准化操作 /117
标准化操作文档和标准化操作体系 /118
标准化操作的贯彻：评估与观察 /119
标准化操作的阻力 /120
标准化操作未成功执行：询问原因 /120
适用于医生的标准化操作 /123
精益理论与工作清单 /125
引发关注的标准化工作 /126
标准化工作同样适用于管理者 /127
标准化操作在培训中的应用 /128
结论 /129
精益课堂 /130
思考要点和小组讨论 /130
第6章 精益方法：可视化管理、5S以及看板法 /131
精益不仅是工具，精益工具大有裨益 /131
通过可视化管理减少浪费 /131
患者流可视化管理范例 /133
可视化管理防止流程失误案例 /134
5S：整理、存储、清洁、标准化和保持 /136
第6个S：安全 /146
看板：一种管理材料的精益方法 /148
传统材料系统问题 /149
折中库存 /151
物资补充中的看板应用 /153
结论 /162
精益课堂 /162
思考要点和小组讨论 /163
第7章 积极解决问题根源 /164
一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧 /164
改善医疗质量，提高患者安全性 /165
医疗质量提升的文化障碍 /166
为什么会出现失误 /167
医疗质量改善的案例 /169
寻找根本原因，预防失误发生 /171
权宜之计以及修复问题根源的必要性 /172
问“为什么”而不是“谁的错” /174
始于现场 /175
用简单的方法寻找根本原因 /176
丰田解决问题的实践案例 /186
积极使用“失效模式与影响分析”工具 /189
积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件 /190
海因里希安全金字塔法则 /191
结论 /193
精益课堂 /193
思考要点和小组讨论 /194
第8章 避免失误和伤害 /195
问题依旧存在 /195
减少责罚个人 /196
戴瑞·伊森案 /196
通过预防差错从源头创造品质 /198
小心谨慎还不足以避免出错 /198
为什么百分之百的检查不是百分之百有效 /199
防错的类型 /201
通过健全系统来承受失误 /205
防错，不是防呆 /206
医院中应用防错措施的实例 /207
停止生产线（安灯） /212
检查防错措施 /214
结论 /215
精益课堂 /215
思考要点和小组讨论 /215
第9章 改善流程 /217
精益质量，精益流程 /217
等待：一个世界性的问题 /217
没有路径的目标有可能适得其反 /219
着眼于流程 /219
价值流程应像河流般从容流淌 /220
工作量不均衡是流程的障碍 /222
使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡 /229
改善患者流程 /232
改善辅助后勤保障部门的流程 /238
结论 /247
精益课堂 /247
思考要点 /248
第10章 精益设计 /249
更优化、更迅捷、更低价 /249
设计未来前，要理解当下 /250
东田纳西州儿童医院的精益设计 /255
阿克伦城儿童医院的综合精益项目交付 /257
总结 /258
精益课堂 /259
思考要点和小组讨论 /259
第11章 员工的激励与领导 /260
改变管理模式 /260
主管应扮演何种角色 /263
战略部署 /267
管理中普遍存在的问题 /268
作为管理体系和指导原则的精益 /269
日常精益管理体系 /270
绩效评估 /274
结论 /295
精益课堂 /296
思考要点和小组讨论 /296
第12章 从精益开始 /297
我们如何开始 /297
LEI精益转型模型 /298
我们从何开始 /298
我们以何称之 /303
从持续性改进开始 /303
事项改进 /305
事项改进的缺陷 /307
精益变革项目 /307
精益项目团队 /309
高层的支持和领导 /312
从中层开始 /314
建立范例和路线图 /315
不止于精益项目 /319
精益部门 /319
变革管理的重要性 /321
精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院和大学医疗中心 /324
结论 /332
精益课堂 /332
思考要点和小组讨论 /333
第13章 精益医院和精益医疗体系的愿景 /334
介绍 /334
医院何时才能算是精益的 /335
一家精益医院应该是怎样的 /336
在一家精益医院中患者会有怎样的体验 /337
在一家精益医院工作会是什么样子 /338
我们该怎样描述一家精益医院呢 /340
总结 /344
思考要点和小组讨论 /344
---------------------------新乡重夫谈丰田生产方式---------------------------
作者简介
推荐序一
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推荐序三
译者序一
译者序二
上篇 回归工厂改善的初衷
第1章 生产的结构 ∥ 2
第2章 工序的改善 ∥ 6
工序的内容 ∥ 6
加工的改善 ∥ 8
以真空成型改善质量与生产率（注塑的质量改善） ∥ 13
检验的改善 ∥ 14
判别检验与反馈检验 ∥ 14
发现不良品的检验与不制造不良品的检验 ∥ 15
抽样检验与全数检验 ∥ 17
不制造不良品的检验方式 ∥ 18
防错方式 ∥ 21
质量管理与控制图法 ∥ 27
搬运的改善 ∥ 30
停滞（等待）的改善 ∥ 31
工序间停滞（等待）的改善 ∥ 31
批量停滞（等待）的改善 ∥ 41
生产周期时间（P）与接单到交货的周期时间（D） ∥ 43
第3章 作业的改善 ∥ 48
作业的内容 ∥ 48
准备、收拾作业的改善（更换模具与工具） ∥ 49
逐渐形成的“快速换模（SMED）系统” ∥ 50
“快速换模（SMED）系统”的8点想法 ∥ 55
换模技法的步骤 ∥ 61
思考快速换模时的步骤 ∥ 62
发展成“一触换模（OTED）系统” ∥ 63
改善主作业 ∥ 63
改善主体作业 ∥ 63
改善辅助作业 ∥ 64
将人与机器分离 ∥ 64
宽放的改善 ∥ 65
与人无关的宽放的改善 ∥ 65
与人相关的宽放的改善 ∥ 66
发展“前自动化” ∥ 66
第4章 展开零库存的生产 ∥ 69
产生的库存 ∥ 69
必要的库存 ∥ 70
工序层面所需的库存 ∥ 70
作业层面所需的库存 ∥ 70
上篇汇总 ∥ 71
下篇 以工业工程的视角考察丰田生产方式
第5章 对丰田生产方式的理解 ∥ 74
丰田生产方式与看板系统 ∥ 75
基本的想法 ∥ 76
什么是“过量生产的浪费” ∥ 76
什么是“just-in-time” ∥ 77
人与机器的分离 ∥ 78
低的机器稼动率也可以吗 ∥ 80
切除盲肠吧 ∥ 83
生产管理的根本想法 ∥ 85
非成本主义 ∥ 85
彻底地消除浪费 ∥ 87
大量生产（mass production）与大批量生产（large lot
production） ∥ 95
接单生产的发展方向 ∥ 97
福特方式与丰田方式 ∥ 107
第6章 丰田生产方式的构成 ∥ 113
工序的改善 ∥ 113
排产管理与just-in-time ∥ 114
需求均衡与产能控制及均衡化 ∥ 143
并行作业Nagara方式 ∥ 159
结论 ∥ 162
小结 ∥ 165
作业的改善 ∥ 165
作业的内容 ∥ 165
什么是标准作业 ∥ 167
从人力到机械的发展 ∥ 171
降低工时 ∥ 172
小结 ∥ 188
生产的结构与丰田生产方式 ∥ 188
整体观的特点 ∥ 188
工序观的特点 ∥ 188
作业观的特点 ∥ 189
第7章 丰田生产方式的工业工程构成 ∥ 191
第8章 看板系统的部署展开 ∥ 194
与看板系统的相遇 ∥ 194
订购点方式与生产方式的展开 ∥ 195
订购点与库存的关系 ∥ 195
消耗量变动的影响 ∥ 203
超市与看板系统 ∥ 206
看板与看板系统 ∥ 207
看板的功能 ∥ 207
看板的张数 ∥ 208
看板的流转方式 ∥ 210
看板系统的调整功能 ∥ 213
看板系统的改善功能 ∥ 214
小结 ∥ 215
第9章 丰田生产方式的解释说明 ∥ 217
关于丰田生产方式的说明 ∥ 217
消除七大浪费 ∥ 217
看板的规则 ∥ 220
对供应商的展开 ∥ 222
丰田生产方式与MRP系统 ∥ 223
第10章 丰田生产方式的展望 ∥ 226
向准时生产（just-on-time）发展 ∥ 226
从“快速换模”发展到“一触换模” ∥ 227
自动切换的方法 ∥ 227
不必切换的方法 ∥ 228
发展全面流动的作业方式 ∥ 229
混流生产的发展 ∥ 231
看板系统的发展 ∥ 231
彻底地降低工时 ∥ 232
多机作业的发展 ∥ 233
杜绝故障与不良品 ∥ 233
提高产能的弹性 ∥ 234
包含供应商的综合发展 ∥ 235
第11章 丰田生产方式的导入与推行 ∥ 236
创建彻底消除浪费的企业文化 ∥ 236
生产方式的改善 ∥ 238
采用缓冲库存的方式 ∥ 238
推行快速换模 ∥ 239
大幅地缩短生产周期 ∥ 240
展开整合的一贯化作业 ∥ 241
推行分割生产方式 ∥ 242
开展混流生产 ∥ 243
推行多机作业 ∥ 243
推行前自动化 ∥ 246
挑战零不良品 ∥ 246
推行看板系统 ∥ 247
丰田生产方式与看板系统的导入计划 ∥ 248
小结 ∥ 249
第12章 丰田生产方式的总结 ∥ 251
非成本主义 ∥ 251
消除浪费的第一支柱是“零库存” ∥ 251
推行流动作业 ∥ 252
缩短换模时间 ∥ 252
消除故障与不良品 ∥ 252
调整产能负荷与零库存的融合 ∥ 253
展开整合的连贯化流动作业 ∥ 253
消除浪费的第二支柱是“减少工时” ∥ 253
向有人字旁的自働化发展 ∥ 254
维持与发展标准作业 ∥ 254
推行看板系统 ∥ 254
下篇汇总 ∥ 255
后记 ∥ 256
---------------------------六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南（原书第4版）---------------------------
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译者序
前言
第一篇 六西格玛实施和管理
第1章 建立响应式六西格玛组织2
1.1 什么是六西格玛2
1.1.1为什么是六西格玛3
1.1.2六西格玛理念4
1.1.3六西格玛与传统的三西格玛绩效的对比6
1.1.4变革势在必行11
1.2 实施六西格玛15
1.2.1时间表16
1.2.2基础架构18
1.2.3整合六西格玛以及其他行动计划32
1.2.4在供应链中的运用43
1.2.5沟通和认知度46
第2章 识别并利用机会52
2.1 收集用户数据的方法52
2.1.1抽样调查53
2.1.2焦点小组61
2.1.3运营反馈系统62
2.2 不良质量成本65
2.2.1质量成本示例67
2.2.2质量成本基准71
2.3 标杆管理72
2.3.1标杆管理过程72
2.3.2启动对标73
2.3.3为什么对标会失败74
2.3.4标杆管理的优点76
2.3.5标杆管理的缺点76
2.4 创新76
2.4.1Kano模型77
2.4.2质量功能展开79
2.4.3转化顾客需求82
2.4.4创造性解构90
2.5 战略规划94
2.5.1组织愿景94
2.5.2战略制定96
2.5.3战略类型97
2.5.4基于情境的战略决策98
2.6 用约束理论制定战略100
2.6.1系统方法101
2.6.2基本的约束管理原则和概念104
2.6.3约束管理工具111
2.6.4基于约束管理的绩效衡量121
2.6.5总结与结论126
第3章 数据驱动的管理127
3.1 优秀绩效指标的特征127
测量原因和效果130
3.2 平衡计分卡131
3.2.1将愿景转化为目标132
3.2.2沟通和关联140
3.2.3业务规划143
3.2.4反馈与学习147
第4章 最大化利用资源156
4.1 选择正确的项目156
4.1.1项目的类型157
4.1.2分析备选项目157
4.1.3使用帕累托分析法识别六西格玛备选项目164
4.1.4基于有效产出的项目选择166
4.2 持续的管理层支持171
4.2.1内部障碍172
4.2.2外部障碍173
4.2.3来自个人的变革阻力173
4.2.4无效的管理层支持策略174
4.2.5高效的管理层支持策略174
4.2.6跨职能合作175
4.3 跟踪六西格玛项目结果176
4.3.1财务结果验证178
4.3.2团队绩效评估178
4.3.3团队认可和表彰180
4.3.4积累经验教训并复制推广181
第二篇 六西格玛工具和技术
第5章 基于DMAIC和DMADV的项目管理184
5.1 DMAIC和DMADV部署模型184
5.1.1项目进度规划188
5.1.2项目报告199
5.1.3项目预算201
5.1.4项目记录202
5.2 六西格玛团队203
5.2.1团队成员204
5.2.2团队动态管理，包括冲突解决204
5.2.3团队发展的阶段205
5.2.4成员角色和责任207
5.2.5管理层角色208
5.2.6督导技巧208
第6章 定义阶段213
6.1 项目任务书213
6.2 项目分解215
6.2.1工作分解结构215
6.2.2帕累托分析216
6.3 关键指标218
6.3.1关键质量特性218
6.3.2关键交期指标224
6.3.3关键成本指标227
6.4 顶层过程的定义232
过程映射图232
6.5 组建团队234
第7章 测量阶段235
7.1 过程定义235
7.1.1流程图236
7.1.2SIPOC238
7.2 指标定义241
7.2.1测量尺度242
7.2.2离散型和连续型数据243
7.3 过程基线估计244
7.3.1枚举型和分析型研究246
7.3.2统计过程控制的原则248
7.3.3使用过程能力分析法估计过程基线252
第8章 过程行为图254
8.1 分布254
8.1.1计数方法254
8.1.2频率和累积分布图255
8.1.3样本分布256
8.1.4二项分布257
8.1.5泊松分布257
8.1.6超几何分布259
8.1.7正态分布261
8.1.8对数正态分布264
8.1.9指数函数265
8.1.10韦布尔分布267
8.2 连续型数据控制图268
8.2.1均值-极差控制图268
8.2.2均值-标准差控制图271
8.2.3单值控制图（X-图）274
8.3 离散型数据控制图279
8.3.1不良品率控制图（p图）279
8.3.2不良品数控制图（np图）282
8.3.3单位缺陷数控制图（u图）283
8.3.4缺陷数控制图（c图）287
8.4 控制图的选择289
合理子组抽样计划289
8.5 控制图的解读294
运行检验298
8.6 短期过程统计控制技术299
8.6.1计量型数据的短期小批量控制图300
8.6.2属性值数据的短期小批量控制图309
8.6.3短期生产SPC总结315
8.7 SPC技术在自动化制造中的应用315
8.7.1传统SPC技术的问题316
8.7.2异常和随机因素图316
8.7.3EWMA随机因素控制图317
8.7.4EWMA控制图与单值图的比较323
8.8 过程能力指数325
使用Minitab进行非正态过程能力分析示例329
第9章 测量系统评估334
9.1 定义334
9.1.1测量系统分辨力336
9.1.2稳定性337
9.1.3偏倚338
9.1.4重复性339
9.1.5再现性341
9.1.6零件间波动343
9.2 测量系统分析汇总344
使用Minitab进行量具R&R分析345
9.3 线性度348
使用Minitab进行线性度分析350
9.4 属性值测量误差分析352
9.4.1操作性定义353
9.4.2如何进行属性值检查研究354
9.4.3属性值检验误差分析示例355
9.4.4使用Minitab进行属性值量具分析示例358
第10章 分析阶段362
10.1 价值流分析362
10.1.1价值流图365
10.1.2意粉图371
10.2 分析波动源372
10.2.1因果图372
10.2.2箱线图374
10.2.3统计性推断375
10.2.4卡方分布、学生t-分布、F分布376
10.2.5点估计和区间估计380
10.2.6假设检验387
10.2.7重新抽样法393
10.3 相关性和回归分析394
10.3.1线性模型396
10.3.2最小二乘拟合法399
10.3.3相关性分析403
10.4 试验设计404
10.4.1传统方法与统计试验设计法404
10.4.2术语405
10.4.3试验设计的特征406
10.4.4试验设计的类型407
10.4.5单因子方差分析409
10.4.6无重复的两因子方差分析411
10.4.7有重复的两因子方差分析412
10.4.8全因子和部分实施因子试验设计415
10.4.9检出力与样本容量423
10.4.10通用的前提假设及其检验424
10.5 属性值数据分析431
10.5.1用卡方检验做比较431
10.5.2逻辑回归432
10.5.3二元逻辑回归435
10.5.4定序逻辑回归437
10.5.5名义逻辑回归441
10.6 非参数检验方法444
第11章 改善/设计阶段447
11.1 根据顾客需求决定设计和改进447
11.2 优化流程的精益技术448
11.3 序贯优化实证模型452
11.4 数据挖掘和人工神经网络468
11.5 仿真优化472
11.6 风险评估490
11.7 用统计容差定义新绩效标准498
第12章 控制/验证阶段502
12.1 验证新过程或产品设计502
12.2 业务流程控制计划503
12.3 使用SPC进行持续监控506
12.3.1准备过程控制计划506
12.3.2小规模短期生产的控制计划508
12.3.3过程审计510
12.3.4选择过程控制要素510
12.4 其他的过程控制方法513
附录1 基本统计术语516
附录2 标准正态分布累积概率表521
附录3 t-分布临界值表523
附录4 χ2分布临界值表525
附录5 F分布临界值表（α=1%）527
附录6 F分布临界值表（α=5%）529
附录7 泊松分布累积概率表531
附录8 容许区间系数534
附录9 控制图常数表537
附录10 控制图计算公式539附录11 d*2值表541
附录12 短期单值图、X-图和R图常数表543
附录13 顾客调查表样本545
附录14 过程西格玛水平与PPM对应表547
附录15 黑带有效性认证548
附录16 绿带有效性认证557
附录17 使用Excel进行AHP分析565
---------------------------精益人才梯队：各级精益领导者培养指南---------------------------
译者序
前言
第1章 精益与精益领导力 ∥ 1
精益领导力概述与学习方法推荐 ∥ 1
本书的背景 ∥ 2
本书与网络课程的学习模式 ∥ 3
学习体验“正北”价值：精益领导力的发展模型 ∥ 5
通过导师实现自我发展 ∥ 7
定义问题 ∥ 8
精益原则 ∥ 8
精益领导力是什么 ∥ 10
丰田模式的历史 ∥ 13
TPS真正代表什么 ∥ 16
什么是真正的丰田生产体系 ∥ 20
丰田模式2001 ∥ 20
作为一个体系的精益流程 ∥ 25
垂直流程与水平流程 ∥ 26
脱节的流程隐藏问题 ∥ 27
连接的流程让问题显露 ∥ 28
因为问题太多，所以我们必须聚焦 ∥ 30
计划─执行─检查─行动循环是持续改善的发动机 ∥ 31
通过解决问题培养杰出人才 ∥ 32
对员工和合作伙伴进行投资 ∥ 33
解决问题是“丰田模式中的动力源” ∥ 35
精益已被重新定义 ∥ 36
第2章 解决问题、改进与A3思维 ∥ 37
通过解决问题迈向理想状态 ∥ 37
计划─执行─检查─行动循环就是解决问题的流程 ∥ 39
学习用自己的方式实现目标 ∥ 41
丰田业务实操：一家公司，一个改进流程 ∥ 42
PDCA循环解决问题的四个阶段 ∥ 42
大包大揽的陷阱 ∥ 44
丰田业务实操（TBP）：计划阶段 ∥ 44
丰田业务实操：实验与学习 ∥ 47
执行、检查、行动 ∥ 47
丰田降低保修费用的业务实践 ∥ 49
通过问五次为什么深究根本原因 ∥ 55
五个为什么不是五个谁 ∥ 56
收窄与聚焦过程 ∥ 57
问五个为什么时会犯的常见错误：指责他人 ∥ 58
有效的根本原因分析 ∥ 59
对策措施与通过解决问题来培养人才 ∥ 60
“根回” ∥ 60
确定和选择改进的选项（计划） ∥ 60
计划和实施改善（执行） ∥ 61
解决问题是培养人才的方式 ∥ 61
丰田业务实操：通过解决问题来培养人才 ∥ 62
行动计划是一种问责制 ∥ 62
检查是一种学习 ∥ 63
未来的行动是深刻反思 ∥ 63
为什么PDCA循环甚少被采用 ∥ 64
为什么很多公司漏掉了PDCA循环中的PCA ∥ 67
通过A3思维放慢解决问题的脚步 ∥ 70
四种类型的A3报告故事 ∥ 71
A3报告：计划阶段的关键点 ∥ 72
A3报告：执行阶段的关键点 ∥ 73
A3提案故事的目的 ∥ 73
其他A3报告故事 ∥ 75
A3状态故事的目的 ∥ 75
A3信息故事的目的 ∥ 76
A3解决问题故事 ∥ 76
A3报告解决问题故事的目的 ∥ 77
生产中的A3解决问题故事 ∥ 78
A3报告范例：为丰田技术中心的工作人员创建采购卡 ∥ 81
A3报告解决问题故事：减少手部工伤 ∥ 81
另一种方法：改善套路 ∥ 87
精益领导者要努力持续改进 ∥ 91
第3章 标准、标准化作业和可视化管理 ∥ 93
标准化作业和可视化管理 ∥ 93
标准和持续改善的理念 ∥ 93
重复性任务或流程的标准化作业 ∥ 95
非周期性工作的标准化作业文件 ∥ 97
两种官僚主义：强制式和启迪式 ∥ 98
标准与持续改进 ∥ 100
寻找差距 ∥ 101
培养人才 ∥ 102
“正北”是我们的终极标准 ∥ 103
精益的核心领导力模型 ∥ 103
关于标准，我们学习到了什么 ∥ 104
通过可视化管理看到差距：标准与实际对比 ∥ 106
一个非传统精益案例：门洛创新软件开发公司 ∥ 109
门洛创新软件开发公司的协作 ∥ 110
门洛创新软件开发公司的整体流程 ∥ 111
客户需要理解什么 ∥ 112
门洛创新软件开发公司的可视化管理和团队合作 ∥ 113
工作授权展示板 ∥ 116
可视化管理支持协作文化 ∥ 118
我们从可视化管理中学到了什么 ∥ 120
第4章 致力于自我发展 ∥ 122
你想致力于哪个方面的自我发展 ∥ 122
确保你的价值观稳固地扎根 ∥ 125
西方领导方式与丰田领导方式的对比 ∥ 125
如何才能成为一名精益领导者 ∥ 128
领导力自我发展的学习循环 ∥ 130
精益经理需要学习的内容总结 ∥ 131
精益领导者该如何发展并获得晋升 ∥ 133
通过守─破─离三阶段获得专精知识 ∥ 137
通过守─破─离从新手到高手 ∥ 138
高级管理人员仍然需要自我发展吗 ∥ 139
在优秀的企业中成为成功的领导者的重要因素 ∥ 144
第5章 学习指导与培养他人 ∥ 147
在自我发展的同时开始学习如何培养他人 ∥ 147
学习培养他人 ∥ 149
指导和培养他人需要不同的技能 ∥ 150
这就是一种好的指导和教学 ∥ 151
作业指导书培训就是在教练的指导下在实践中学习 ∥ 151
开始指导和培养他人的步骤 ∥ 152
领导者必须把自己发展成持续改进的教练 ∥ 152
成为有效教练的六步法 ∥ 152
如何在现场指导和培养他人 ∥ 157
伟大的教练是如何建立常胜团队的 ∥ 157
伟大教练的特质练习 ∥ 158
通过10 000个小时的练习来掌握复杂的技能 ∥ 159
实现精益领导力的关键是在现场培养他人 ∥ 159
运用丰田套路每次指导一个人 ∥ 160
该如何在你的组织里推行 ∥ 160
用指导套路来传授改善套路 ∥ 160
精益领导者必须学习的三部曲 ∥ 163
精益领导者需要学习的三部曲 ∥ 163
回顾三部曲：精益领导者需要学什么 ∥ 164
通过改变行为来改变文化 ∥ 165
如何在你的组织里运用这个新模型培养他人 ∥ 166
对组织领导力进行评价 ∥ 166
你的公司领导力的当前状态 ∥ 167
获得精益领导力的下一步是什么 ∥ 170
第6章 支持日常改善 ∥ 171
把精益领导力带入工作小组 ∥ 171
回顾自我发展和培养他人 ∥ 171
把事情做对而不是做快的挑战 ∥ 173
丰田公司的工作小组是持续改善的中心 ∥ 174
指标展示板上每天的挑战能有效地帮助工作小组 ∥ 174
可视化控制让问题无处藏身 ∥ 175
工作小组结构 ∥ 176
可视化控制与安灯系统支持改善 ∥ 178
建立缓冲库存使安灯流程发挥作用 ∥ 178
持续改善是每天变得更好一些 ∥ 179
造就一位能造就相当大数量精益思考者的老师 ∥ 181
主管就是一家小型企业的所有人 ∥ 181
在一个庞大的组织中培养一定数量的关键员工 ∥ 182
丰田公司B类员工是对工作小组的补充 ∥ 183
丰田对工厂员工的分类 ∥ 183
创造材料流的革命（米诺米案例） ∥ 185
米诺米是不带容器的零部件运输概念 ∥ 185
将米诺米系统移植到肯塔基州乔治城的车体焊接车间 ∥ 187
米诺米项目的结果 ∥ 190
米诺米项目的成果 ∥ 190
标准化作业支持工作小组的改善 ∥ 191
巴士线路的标准化作业 ∥ 191
培训需要进一步将工作细分 ∥ 191
逐步修正偏离标准的偏差 ∥ 194
标准化作业的任务和职责 ∥ 195
什么是领导者标准化作业 ∥ 198
标准化作业是工作中的常规部分 ∥ 199
领导者标准化作业是在现场 ∥ 201
工具汇总 ∥ 203
你所在组织的当前状态是什么 ∥ 205
第7章 运用方针管理创建愿景、明确目标 ∥ 208
创建愿景和能力 ∥ 208
把方针管理融入精益领导力模型 ∥ 208
什么是方针管理 ∥ 209
哪个在先 ∥ 209
方针管理聚焦于与目标一致的学习周期上 ∥ 211
丰田的方针管理 ∥ 212
人与企业的共同目标一致的问题 ∥ 212
丰田方针管理的历史 ∥ 213
丰田方针管理时间表 ∥ 214
自上而下一致的可视化指标以改进年度计划 ∥ 215
全体人员全方位步调统一 ∥ 218
方针管理和日常管理怎样结合 ∥ 219
丰田方针管理的年度循环 ∥ 219
方针管理和日常管理之间的重要关系 ∥ 221
方针管理和现场管理发展系统发挥工作小组的作用 ∥ 222
方针管理的理念 ∥ 224
方针管理的基本理念 ∥ 224
目的：过程改善×结果×人员培养 ∥ 225
目标管理和方针管理的比较 ∥ 226
目标管理已经变为命令和控制 ∥ 226
目标管理的特点 ∥ 227
方针管理的特点 ∥ 228
激进的精益变革：达纳底盘零部件供应商 ∥ 229
达纳简介 ∥ 230
怎样在危机时发展精益领导者 ∥ 232
达纳第一年采取的行动：重点发展领导力 ∥ 234
七步流程启动达纳运营体系 ∥ 235
启动达纳运营体系的第一阶段 ∥ 236
可视化和会议管理标准 ∥ 236
每个工厂跟踪每日的KPI ∥ 238
第2～5年：达纳运营体系路线图 ∥ 241
2009年在全球范围内通过DOS取得的重要成果 ∥ 243
达纳用于计划和维持改善的工具 ∥ 243
达纳通过三年彻底转变的结果 ∥ 244
成绩显著的2009年 ∥ 245
有了正确的理念，一切水到渠成 ∥ 246
最终反馈：刻意练习不是娱乐 ∥ 249
精益领导力模型的最终回顾 ∥ 249
总复习 ∥ 250
刻意练习 ∥ 251
下一年你应该刻意练习什么 ∥ 251
第8章 连接战略与卓越运营：赛昂案例 ∥ 254
一切改进从挑战开始 ∥ 254
需要 ∥ 256
不需要 ∥ 256
赛昂的市场营销方式 ∥ 257
小团队（五人）开发品牌 ∥ 258
丰田提供的附件 ∥ 258
连接目标与结果 ∥ 260
赛昂早期的成果 ∥ 261
赛昂的战略创新与卓越运营的关系 ∥ 262
丰田模式原则在起作用 ∥ 263
发展精益领导：延伸阅读 ∥ 265
译者序
---------------------------改变世界的机器：精益生产之道---------------------------
译者序
The Machine That Changed the World
《改变世界的机器》是一本历久弥新的经典之作。
它最早发表在1990年，主要讲述两种生产方式——大批量生产和精益生产的差异，当时，丰田的销售额只是通用汽车的一半，是福特汽车的2/3。2007年再版时，丰田公司的汽车销量已经超过了福特汽车公司，并紧追通用汽车。随着时间的推移，2014年年初，当我们再次翻译这本研究著作，丰田公司的销售额已经以998万辆雄踞全球销量第一。
如果说25年前，几十位学者和专家花费5年时间的潜心调查，在当时还只是一篇研究论著的话，历史演进至今，事实进一步证实了——精益管理是丰田制胜的法宝，精益同样也能引领其他的企业走向成功。
我接触精益生产是自一次管理层的精益理念培训开始的，虽然作为销售总经理，本不应该对这个生产管理方法感兴趣，但当我一天听下来，便不知不觉地被精益生产的魅力征服了。现在，我作为跨国公司的全球高级副总裁，不仅在自己服务的企业里大力推广精益生产理念，而且利用业余时间在商学院和各种管理论坛上津津乐道，播撒精益生产之种，弘扬精益生产之道。
所以，当我接到机械工业出版社的翻译邀约时，便毫不犹豫地欣然接受。通过逐字逐句的译校，让我对前辈们严谨的治学态度和科学的研究方法深深敬佩。
在中国，无论是制造业还是服务业，已有许许多多的企业开始了它们的精益生产之旅，相信这本书对于广大精益生产管理者和实践者一定会有很多启发。
精益生产不仅是一套工具，精益生产更多是一种管理理念和解决问题的方法。
精益生产是一趟没有终点的旅程，不懈坚持，靠的是企业家和实践者孜孜不倦、追求卓越的梦想和热情。
精益生产是一种文化，是长期潜移默化形成的员工做事的套路。
最后，再次感谢机械工业出版社袁璐和各位编辑，给了我和我的同事们向大师学习的机会，让我们在翻译过程中，受益匪浅。
感谢我的同事和朋友——陶建刚、张冬、章天超、费建红，他们的辛勤努力让本书的中文译作日臻完美。
. 在知识爆炸的今天，精益生产方面的书籍层出不穷。借此机会，我还想为读者推荐詹姆斯·沃麦克（James Womack）先生后续出版的几本力作，譬如《现场观察》，还有迈克·罗瑟（Mike Rother）的《学习观察》和《丰田套路》。这些经典著作是值得精益爱好者反复阅读并领悟其中的道理的。
当然，拥有一个精益生产的头脑，除了看书还要大量且持续不断地实践和交流，欢迎读者通过以下方式和我联系。
精益六西格玛委员会（LSSI）官方微信号：lean6sigma
网站：www.lssclub.com
余锋
williamfengyu@gmail.com
---------------------------金矿：精益管理挖掘利润（珍藏版）---------------------------
《金矿》：一本企业家必读的书
本书以小说的方式，用最简单的文字，阐述了实施精益生产所面临的最大挑战。那就是任何生产上的问题都与人有关，从最高领导层对精益理念的认识，到中间管理层不愿意面对现实，并且抵制改革的心态，乃至对工人们专业知识经验的不重视等。因此，要想解决生产的问题，首先要解决人的问题。
作者伯乐父子很具技巧性地将他们父子的感情, 以及多年从事精益生产的认知，用故事的形式表达出来，写成了本书。它结合了现实的问题、解决的方法、人际间复杂的关系等，全篇连贯，一气呵成，是本难得的好书。
本书易读好懂，一开卷就不能释手，我抢着在几天内读完。读完后像是对着一面镜子，发现书中所提到的问题、种种工具，都是过去30年里天天面对的。如果本书早点问世，一定可以帮我解决许多工作上的瓶颈，更重要的是，让我知道"吾道不孤"。生产上的种种问题永远存在，对一个领导者的挑战是，怎样能够带领团队突破重围，消除浪费，使企业转型成为一个精益的企业。
我之所以想把本书介绍给国人，是因为中国目前是一个制造大国，但还不是一个制造强国。今天中国的制造业大多采用西方传统的大批量生产制造的模式。由于有低廉的劳动力，我们暂时领先了，但是长久下去，中国能成为一个永续的制造强国吗？这个从丰田汽车生产技术延伸整理出来的生产模式，不仅在日本、欧美被广泛推行，而且在世界其他低成本的制造中心也被积极引入。
中国的企业，无论是国有、合资，还是民营，都应该问问自己是否做到了下列三个精益要点：
?现场发掘并解决问题；
?将质量建立在产品设计制造过程中；
?持续改善。
大家是否还天天忙着开会，在办公桌后面或会议桌上用电脑、电话下达指令？希望本书能带给读者一些新的观念，能使读者对精益生产多一点了解，对企业问题多一点认识，对员工多一点关心。
我对中国制造业未来的发展，抱以乐观的态度与极大的期望。成立"精益企业中国"这个非营利性组织，是希望能为中国企业搭一座通向精益的桥梁，将欧、美、日20年来研究发展累积的精益方法引入中国，与中国的精益专家、同仁相互切磋，建立一套符合中国社会的精益制造文化。我期待这一天早日到来！
"精益企业中国"很荣幸能在最短的时间内将本书翻译成中文。感谢上海交通大学工业工程系奚立峰教授及研究生的翻译初稿；感谢美国密歇根大学王少白、许丽及汪小帆，清华大学武萌，同济大学周健教授、彭健同学，以及服务于麦肯锡的精益专家郦宏及他的夫人闵小梅女士的校阅。机械工业出版社华章公司以专业的态度，为本书制定了完善的出版计划，使本书得以尽快、顺利出版，特此致上十二万分的感谢。
本书作者迈克·伯乐揶揄自己说他真不好意思，本书的中文版比他的母语法文版出版得还早。我衷心地希望读者们喜欢本书，并将书中内容消化后，广泛地应用在日常的企业生活中。"精益企业中国"愿提供一个平台，协助解决你在实施精益的过程中遇到的困难。
谨以本书献给：
爸爸妈妈，感谢养育之恩。
哥哥姐姐，谢谢你们的提携和爱护。
德芬，谢谢你的支持和容忍，以及孩子明杰、明珊的鼓励。
让我得益良多的师友们（按认识时间先后）：
张继高先生，已故中国台湾音乐与音响杂志发行人，开拓了我的文艺音乐的视野。
宋时选先生，中国台湾朝阳科技大学董事长，教导我做人处世，谦虚为怀。
杨雪兰女士，美国通用汽车公司前副总裁，指引我步入美国的主流社会，增强信心。
万如意先生，美国通用汽车公司前售后部亚太总监，给我机会到中国工作。
吕福源部长，已故中国商务部前部长，中国的汽车界前辈，带领大家为中国的汽车事业奠定基础。
精益的导师和朋友们：Dr. James Womack, John Shook, 董克新，精益企业中国的同仁们。
赵克强博士谨识
精益企业中国
董事长兼总裁
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
将国外的优秀作品翻译成中文，呈现给国内的读者，是非常有价值的工作，但也是非常辛苦的工作。所以，在翻译了《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》和《精益产品和流程开发》两本书后，我虽然很有成就感，但同时也做了一个决定：近三年不再翻译书了。当接到编辑的电话，问我是否愿意承担《现场改善》（原书第2版）的翻译工作时，我却在略有迟疑后又爽快地答应了。
为什么要违背自己的决定？究其原因，一方面是本书极其受圈内外读者的欢迎，第1版已经重印了20多次，可谓畅销不衰；另一方面是本书对我自己学习精益的过程也影响颇深，可谓是我的精益思想启蒙读物！有了这两个理由，我怎能因为翻译工作辛苦就拒绝这样一个于己于人都大有益处的差事呢？
就我个人而言，我所翻译的书都是个人认为非常值得推荐的，多是我已经粗略地阅读过外文版本，并有"于我心有戚戚焉"的感觉（《精益产品和流程开发》一书尤其如此），甚至已经深受其益。而翻译与读书不同，一旦承诺，便成为一种责任，要对读者和原著负责，希望把作者的意思不失偏颇地传达出来，所以，即使因为事务繁忙或新鲜感减少而负有压力，也必须尽力做到最好。
译者有多种类型，我认为自己应属于有良好专业背景以及外语能力的类型。对于所译书籍，我作为读者时，由于大致能够较为轻松地理解，往往"一目数行"。这样做的结果是，在速度大为提高的同时，会损失很多细节，也较少有机会反复咀嚼。
梁实秋先生关于翻译有"信""达""雅"的训诫，这是多数译者的追求。但是由于能力的限制，"信""达""雅"三者通常难以同时实现，于是不得不做些平衡，甚至是做些牺牲。我个人认为，对于像本书这样的专业书籍而言，"信"必须要摆在首位，即必须忠实地表达作者的原意。
基于这样的信念，作为译者的我不得不逐字逐句地推敲。在此过程中，我一再地体会到，高水平作者的字句大多都很有意义。那些看似简单的字句，却包含了无限的含义，要么是多年实践和研究经历的自然沉淀，要么是逐字逐句构思或修改而得。
于是，在被迫从粗读转向精读的过程中，我又从通常会忽略的那些细节中学到很多知识，既包括一些有趣的事实，又包括各种深入的阐述和逻辑推理。可以说，认真翻译的过程便是给原书作者当一个好学生的过程。
如果说，一本好书是作者多年实践和研究经验的总结，那么这本书最忠实的读者显然可以从中获得大量的知识。谁是最忠实的读者？一个合格的译者毫无疑问是其中之一。但他不应该是唯一的忠实读者，因为一本真正的好书，经过译者认真地翻译，应该能够吸引更多的人来阅读，这也应该是检验翻译质量的标准之一吧。
翻译是辛苦的，但它给译者带来的学习与分享感是快乐的，让人感觉"非常值得"。我邀请读者一起享受本书作者的真知灼见，而在本书翻译版正式面市之前，我已经邀请了几名年轻的朋友来一起分享了。
同济大学工业工程专业的学生陈文霞、孙方舟、赵婵媛、钟臻怡、唐哲宇、余佳迪、殷萌、张稚媛和吴文，协助我做了初稿的翻译。陈文霞和孙方舟等还协助我对初稿进行了校对。正是由于他们分担了很多工作，我才得以更自在地专注于"逐字逐句"地推敲和把握。最后，现就职于柯惠医疗的王立勇对我确认后的译稿从文字的角度又提供了若干有益的建议。
大约十年前，我阅读《现场改善：低成本管理方法》时还没有强烈的感觉，更多是字面上的理解，以及照本宣科式的"参考"。这次翻译时，我对于书中那些与第1版相同或类似的文字已经有了深度认同的感觉。发生在我身上的这种转变，主要是由于亲身参与和领导了多次精益实践活动，也得益于与企业界、咨询界和学术界的交流。对在此过程中朋友们给予的帮助，我在此表示感谢。
最后，还要感谢本书的编辑们。不仅要感谢他们对我提交的译稿进行了仔细校订，更要感谢他们把翻译本书的机会提供给我！
周健
于同济大学中国制造发展研究中心
---------------------------精益工具箱（原书第4版）---------------------------
Lean在企业界最常见的中文解释是“精益”，也就是没有浪费的意思。目标很明确，从某种意义上说道理也很简单，但是要持之以恒地执行下去并不断提高精益的水平，绝不是一件容易的事。而且，随着全球化的推进，企业之间的竞争已经变得越来越激烈，精益已经成为企业立于不败之地并长盛不衰的必要法宝。甚至可以说，谁应用了精益的工具，谁就能占领先机，赢得市场。
由于精益产生于实践，并且不断发展，一直没有对其工具以及运用法则进行系统的整理，很多的精益实践者都是在精益的实践中一边学习一边摸索，同时苦于寻找集大成的精益工具著作。
本书的主要作者约翰·比切诺（John Bicheno）有别于其他精益大师，他不仅仅是学者和知名教授，从1982年在南非丰田实际接触最原汁原味的精益至今已经有30多年，现在是欧洲精益界的大师，不仅在卡迪夫大学商学院创设了全球第一个精益研究生学位，通过现代教育在西方大力普及和推广精益，还著述、出版了大量的精益著作，并带领学生在企业中实际应用及推广各种精益的理念和工具，不断总结、验证并发展精益的理论。英国和北欧已经有很多知名企业在约翰·比切诺的辅导之下成功完成精益转型。
本书对精益工具和系统的最新发展提供了全面的介绍。前3章介绍了精益的基本理念和最新的发展动态，第4、5章从战略的角度介绍精益转型的框架和实施步骤，第6、7、8、9章详细阐述了精益工具的具体应用，此后直至第18章对于精益在企业内部更大范围内的应用分别通过质量、新产品开发和引入、供应链、会计、变革管理、可持续性、改善等方面进行了论述。第18章介绍了精益的由来和发展，第19章给读者提供了大量的进阶阅读资源和学习资源，还包括当今最有影响力的精益组织和职业发展方向。
通过本书的阅读，企业管理者可以更加坚定精益转型的决心，明确战略方向，少走弯路，节省时间和成本；精益实践者和关键团队成员可以直接参照相应章节选择最恰当、最适用的工具，对各种模棱两可的概念和名词建立正确和统一的理解；学习运营、工业工程和企业管理等学科的大学生则可以将理论“落地”。
首先，我要感谢机械工业出版社的华蕾和刘新艳编辑，在我的翻译过程中，她们给予了我极大的帮助和鼓励，从而保证了这本书能够顺利翻译完成并出版。
在本书的翻译中，虽然力求“信、达、雅”，但是鉴于译者水平有限，错误和不当之处在所难免，如有任何建议和意见，请不吝指教，本人将感激不尽！
最后，将此译作献给我无私和伟大的父亲王邦应和母亲朱成莲，挚爱的妻子鲁瑢和儿子王文基，你们是我所有动力之源。
译者联系方式：wang.qirong@163.com。
王其荣
2015年11月23日
---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力---------------------------
译者序
精益领导的软实力
我很高兴拜读了法国作家伯乐父子的第三本金矿系列小说《金矿Ⅲ：精益领导者的软实力》，对他们两位孜孜不倦地研究精益理念与应用，并分享经验的敬业精神特别感动。这本书的中心人物是一个中小型软件开发公司的总裁，她领导的企业曾经一度很成功，但随着经济大环境的变迁，以及激烈的市场竞争，再加上员工缺乏团队协作的精神，公司面临着倒闭的危机。
她的救星，也是她的老师，是一位重要客户的主管。他的一句话“你就是问题！”唤醒了这位沉浮于企业管理数十年的老板。这记警钟把她敲醒后，她亲身到现场去发掘问题，寻找企业存在的目的，并且拜师学习解决之道。书里总结出一个企业转型的模式，有五个要素：
由领导亲身到现场去认识问题，不能委托他人；
掌握现况与目标的距离，然后逐个解决问题，改善流程，缩短差距；
利用流程改善的机会，去培养员工解决问题的技能；因为员工是企业最重要的资产，没有他们的自发与动力是不行的，不可能每件事都由领导层来主导；
寻求企业的目的，明确“真北”方向，让员工明了企业的目标；
建立企业文化：尊重客户，爱护员工，暴露问题，团队协作，持续改善。
书中用人物与故事把领导的软实力描述得非常清楚，并且容易理解。读完后就像对着一面镜子，可以帮助大家反省：企业面临的问题到底有哪些？为什么每天到处救火，但是却不见效果？为什么员工会跳槽？经营企业的目的是什么？企业的文化又是什么？谁应该来主导企业转型？
《金矿》中文版于2006年出版后，迄今销售已经超过5万册，该书描述一位创业者遭遇企业倒闭的危机，如何使用精益生产的方法扭亏为盈的故事。接着2010年出版《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》中文版，描述一位职业经理人，面临工厂关闭的危机，如何实施精益管理系统，激发现场员工去挖掘问题，管理层去帮助解决问题，鼓励团队合作的故事。新书《金矿Ⅲ：精益领导者的软实力》更深入地探讨企业的核心问题：精益领导力与企业文化。整个“金矿”系列从精益生产到精益管理再到精益领导力，层层相扣，经过伯乐父子的生花妙笔婉婉述来，真是三本不可多得的好书。
感谢密歇根大学毕业的简立翰博士、朱杰博士以及闻一龙先生的翻译初稿，文字中涉及管理理念与人际关系，从文化上与文字上都很艰深，难为了三位年轻朋友。张炯煜先生是我过去的同事，他帮助我推敲把关，逐字逐句地校对，相当辛苦。最后由李兆华兄审阅，整个翻译工作历时一年时间。我很高兴能在2015年全球精益高峰论坛之际，邀请伯乐父子专程到上海来发表演讲，并发布这本新书。希望读者们喜欢，并且认识精益领导的软实力。
赵克强博士
精益企业中国总裁
谨识于2015年5月上海
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》是精益企业中国翻译的第13本精益丛书，我们很高兴继《金矿》后能再次带给您一本讲述精益管理的小说。 《金矿》在中国已经重印了10多次，我们希望这本续集能带给您一个新的案例，使您获得更多新的启发。
本书的作者迈克·伯乐博士有特殊的天分，能够将平常观察到的一些企业实施精益的过程以及各种人物串联起来，并搭建成一个小说的架构。此次他沿用《金矿》讲故事的形式，与大家分享一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓"事在人为"，成也在人，败也在人。本书以人的问题为中心，描述一个企业的领导如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理，让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。书中的主人翁所经历的种种，可能正是你我曾经或是正面临的挑战。
培养一个精益的管理者不容易，书中的主人翁沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人，并给予机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通, 并检查改善的绩效，按照PDCA的科学方法学习与检讨，务求持续改善。作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思，作为日后行事的参考，时刻自省。
感谢同济大学的周健、刘健带领他们的团队辛苦地翻译这部长篇小说。我们非常高兴能再次与华章公司合作，继《金矿》《精益解决方案》《学习型管理》等一系列精益大师的著作后，出版这本好书。谢谢张渝涓女士的支持以及袁璐先生的辛苦编排与校对。
我们非常希望您能和其他读者分享您的读后感想，来信请寄www.leanbook.org，我们期待您的建议与指教。
赵克强博士
精益企业中国总裁
---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）---------------------------
“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式的根本理念。不过，阅读本书之后会发现，还有另外一层意思就是应该尽可能地降低成本，因此，真正意义上的丰田生产方式应该总结为“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本生产必要的数量”。
“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题。大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。因此，生产现场的管理就变得尤为重要，这是企业生存的命脉。
今天的中国，恰逢全球经济飞速发展的大好时机，“全球制造业中心”是我国在WTO中的定位，生产管理技术以及生产管理人才在未来的几年中必将变得十分受欢迎。本书对有志于在制造行业中大显身手的年轻人来讲，的确不可多得。
宝剑锋从磨砺出，大野耐一先生自己也承认，如果不是处于丰田汽车公司濒临倒闭的困境之中，或者说如果没有当时日本经济不景气的社会背景，根本不可能产生所谓的丰田生产方式，更不可能在全球生产管理界独树一帜。
书中讲述了丰田汽车公司如何从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出，迅速达到世界领先水平的全过程。这对目前处于同样境遇和机遇的中国企业有很高的参考价值。
现在，国内外企业都在进行生产管理改革，“丰田生产方式”很自然地成为一门“必修课”。可是，阅读本书之后会发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”在许多方面已经有所不同，现行的“丰田生产方式”被赋予了更多日本的文化以及民族精神的内涵，对中国的企业不能百分之百地适用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到最原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，弃其糟粕，探索出适合我国国情的生产管理方法。
对我们普通人来讲，大野耐一先生最伟大之处也许并不在于创造了“丰田生产方式”，而是他的“不拘泥于常识”的思维方式。正是因为他的逆向思维，才出现了著名的“看板方式”“超级市场方式”“限量经营方式”等；也正是因为他在公司上下推动的“意识革命”，才使丰田汽车公司能够在短期内创造奇迹、实现飞跃，并奠定其全球工业领先地位的坚实基础。
最后，承蒙来自通用电气（中国）的田志欣、梁义，索尼爱立信的郭沛鑫以及大唐电信的郭威参与本书的翻译工作，在此深表谢意。
崔 柳
再版序言
1990年，美国麻省理工学院（MIT）的詹姆斯·沃麦克（Jim Womack）等多位教授在《改变世界的机器》一书中，首次以“精益生产”（lean production）为核心介绍丰田生产方式。自此，欧美的一些企业才开始把丰田生产方式作为全球化以及提高生产率的标准和尺度。
然而，1999年9月，哈佛商学院的肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）教授则指出，“选择采用丰田生产方式的欧美企业，未必都能够成功，原因在于丰田汽车公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的”。
肯特·鲍恩教授多年来一直致力于丰田生产方式的研究，曾多次来到日本，直接考察丰田汽车公司的生产现场，并与我以及大野门下的其他公司成员面谈，由此才得出了上面的结论。
所谓丰田生产方式的DNA，我想应该是日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等。不过，若是没有大野先生对这些制造传统以及思想观念的变革，恐怕也很难形成今天丰田生产方式的DNA吧。
丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自化”以及“准时化生产”（just in time）。
第二次世界大战结束后，丰田汽车公司从倒闭的危机中渐渐复苏时，为了能够与欧美的汽车公司并驾齐驱，大野先生在丰田英二先生的鼓励下，提出了“把必要的产品、必要的数量，在必要的时间以最低成本生产出来”的经营理念。
特别是在提高生产率方面，凭借以上述两大理念为核心的经营思想，大野先生以其独特的洞察力、明确的目的意识、决不妥协的坚定信念以及非凡的执行力，创造了让我们受用至今的丰田生产方式。对于他通过努力所取得的伟大成就，我十分敬佩。
本书采用大野先生语录的形式，能够让我们更加接近他的思想，更加深刻地理解“DNA论”。前事不忘，后事之师，我们是肩负21世纪“制造业”重任的一代，这种娓娓道来的口语表现方式能够让我们身临其境，如获至宝，时刻牢记前人的重要训诫。
作为继承大野耐一先生教诲的人们萦绕着这样的观念：每个人都要坚持每天改善的理念，把现场的问题暴露出来，寻找问题的真正原因，并要解决这些问题。在这样的组织文化氛围中培育人才，进一步发展这样的基因。所谓改善之魂，唯有如是而已，别无他途。
大野耐一先生有一句名言：“明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是‘改善之魂’。”这也是大野思想的集中表现。各位读者若能够精读本书，必将获益匪浅。
丰田汽车株式会社 副社长
池浩介
2001年5月
初版序言
1945年2月，我有幸加入丰田汽车公司，直接接触汽车制造工作，至今已有37年的时间。
回顾当时的情景，感觉汽车制造的发展恍若隔世。即使是一直工作在生产第一线的我，应该觉得一切都理所当然，可有时也还会感到这是个奇迹。
然而，展望今后的10年或者20年，应该仍然是以超乎想象的速度发展着，我们没有感伤的时间。过去的已经过去，不断地超越现在才是最重要的，至于改善前与改善后的对比，我认为没有太大的意义。
社会上称我为“丰田生产方式”的鼻祖，或是“看板方式”的创始人等。的确，开始时我是尝试着使用被称为“大野方式”的革新方法，虽然有试行阶段的错误，但有幸被一直沿用下来。不过，能够形成今天的“丰田生产方式”，与丰田英二会长和已故的齐藤尚一顾问的勉励，以及那些边忍受着我的牢骚边咬紧牙关帮助我的、工作在生产一线的众多人的努力是分不开的。
可以用一句话来形容丰田生产方式，那就是“把必要的产品、必要的数量，在必要的时间生产出来”。乍一看可能觉得这理所当然，但是由于一些约定俗成的习惯、做法的局限以及想法与行动的不一致等原因，现实中要做到这点往往很难。
本书在1982年的春季，竟意外地被授予了“勋三等旭日中绶章”。再加之我在丰田30年来经历的由原“丰田汽车工业公司”及“丰田汽车销售公司”合并成为“丰田汽车公司”的经验，希望本书能够为世人提供一些帮助。书中难免有文不达意的内容，但若是能够帮助读者打破沉积已久的错觉，收获一些启示，我将感到万分荣幸。
本书在以社团法人日本能率协会十时昌会长为代表的、众多相关人员的帮助下得以完成，在此深表感谢。
大野耐一
1982年9月
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
《学习观察》（Learning to See）介绍的价值流图是实践精益改善的首要工具。本书已经在全球以16种语言发行，发行的数量近50万册，是精益图书中继《改变世界的机器》后又一本畅销书。精益企业中国有幸于2005年获得该书的版权，翻译成中文，颇受读者欢迎。虽然精益思想进入中国时间不长，但以中国今天的经济规模和企业数目，这本在中国精益圈内所谓的畅销书，其销售量比在其他先进国家相对少得多。检讨之余，我们决定以新面孔推出，希望能帮助广大的中国企业，在竞争激烈的经济环境下，实施改善，提升自我，做大做强。
这一版的第一点改良是增添了中国企业的价值流图案例。我相信本土化将是精益思想在中国发展的不二途径，这包括用中国的教材、中国的案例、中国的老师来传授这个有效的方法。
第二点是增加价值比。精益企业是一个全球性非营利组织，目的在于帮助企业提高质量、降低成本、为客户群提供更好的服务。非常感谢美国精益研究所与两位原书作者-迈克·鲁斯先生和约翰·舒克先生同意我们以创新的手段在中国发行《学习观察》。
第三点是扩大国内销售渠道。新版将由机械工业出版社华章公司出版发行。希望借由华章的品牌与渠道，既能为读者节省购书费用，又方便读者在书店购买。
感谢多年来参与本书翻译与校稿工作的朋友，同时感谢刘健帮忙收集、汇整中国企业的价值流图案例。感谢中集、英格索兰以及江苏凯灵等五家公司慷慨地提供价值流图，相信这些中国案例一定能启发更多的中国企业，动手去绘制公司里不同部门的价值流图。
我们希望读者能学习到本书的精华，到现场去观察，并动手绘制价值流图。 经过了解公司的整体作业流程，找出其中的浪费，然后制订改善计划，组织跨部门小组按计划行动。
祝你们的精益之旅顺利成功。
赵克强博士
精益企业中国总裁
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
年初，在本书作者约翰·舒克先生位于美国密歇根的寓所拜访他时，我请他为本书的中文译本写点话，他说你写就可以了，你自己已经对A3有很多经历和理解了。于是我才斗胆地写点自己的体会。
我记得在丰田工厂工作的时候，曾经写过很多A3，对A3的记忆似乎不是那么轻松愉快，但现在想起来，无论是在丰田，或者在前几年做精益咨询，还是目前又回到老本行干汽车的时候，A3总是一个能让我兴奋的话题。
现在有很多企业开始运用A3，有的已经推行了数年，但就跟丰田生产方式里面另一个带"A"字头的著名的工具"按灯"（Andon）一样，在80%试图学习丰田制造方式的同行里遭到失败，A3的命运也往往是不幸和短暂的。A3在我以前工作过的另一家汽车公司里存在的寿命只有两个月，A3在另一家学习TPS还算相当努力的公司里，成了一种在已有很多报告格式上，叠加的另一种新的报告格式。
那么，A3到底是什么？A3有什么"神奇"的地方，怎样才能使其比其他的报告格式更加有用？
我突然想起一件多年前在丰田报告A3时碰到的有趣的事。当时作为一名工程师和下属，当车间发生了什么事，需要用A3跟我老板说清楚的时候，我首先想做的是什么？是表功！我以为，只要去老板那里，告诉老板我已经把问题解决了，不管是不是我的错，老板一高兴，准会"放过我"。但这位老板却常常揪住不放，他总是做一个经典动作，把我的A3一折为二，然后把A3的右半部分压在下面，那里正好有我搞出来的解决方案，正是要表功的地方。他说我不看你的方案，让我们看看你到底是怎么找到问题原因的，他想听听这是不是真正的原因。有几次正当我得意地说着我的分析时，却被老板打断，通过他的问题，我常常发现自己根本没有可应对的答案。作为下属，我往往不能分辨老板是真不知道答案还是在反问我，在这些紧张的回答中，要把问题的根源说清楚，说得滴水不漏，是很痛苦的一件事。渐渐地，我习惯了这种方式，并且终于明白问题的解决往往源自对问题根源的正确分析，如果一开始找错了问题的根源，方案必然要么无的放矢，要么如"贴膏药"，治标不治本。渐渐地，我花在对问题根源分析上的精力多了起来，再也不敢随便拍脑袋定方案了。不把导致问题的根本原因搞清楚，我就不会贸然去汇报A3。一旦问题根源搞清楚了，老板就会把A3往我手里一塞，说"好了，去干吧"。这就完了？实际上，你如果能正确地找到问题根源的所在，那么这个问题的一大半也就解决了。
这种领导与我通过A3的对话，远超过了一般的情况沟通和信息共享，它是一堂非常精彩的问题解决课程，在不知不觉中，老板成了老师，说教变成了教导。作为比较年轻的员工，我认为一个老师型的领导和一个老板式的领导，在心目中的地位是不一样的。老板是"要你做你该做的事"，而老师是"教你做他能做的事"，A3用好了，你的上级就能教会你用他解决问题的本领去工作，用他的高度看问题，解惑的同时是在授业，这才叫真正的"栽培"，你能不感谢这样一位老师型的领导吗？
A3的另一个好处，是能为渴望学习和上进的年轻员工，在问题解决技能上提供帮助。A3从格式上提供了一个问题解决的思维流程，"资历浅的"员工只要遵循这个流程，就会被导入一个个必须经过的思考过程，比如有的A3，干脆画上"5W"（5个为什么），"逼着你"一个个问，最后挖掘出问题的根子来，也有的加上了鱼骨图等经典的精益工具，"逼着你"把方方面面的事情摆出来，想清楚。
A3之美在于简洁，5分钟的演讲，要50分钟的准备和精炼，50分钟的演讲只要5分钟准备就够了。去粗取精的结果不仅仅是节约领导的时间，更是你的一次思维上的挑战。内容的堆砌，对于一个工程技术人员或中层干部来说并不难，因为你是这方面的专家，肚子里有的是干货。但是简单地堆砌，不仅无法帮助领导去决策，也使你失去了一次对问题的思考和分析过程。解决问题不能用"词海战术"，多不一定好，或者肯定不好。要准备一张小小的A3，有的公司还提倡手写，这样可写的字数就更有限，这样又"逼着你"不得不做详细的思考，把最终也是最精的信息写在纸上，把大量信息和解释准备在脑子里。经过这么一次压缩、过滤、萃取、蒸馏，你会反思很多东西，得到很多新的想法，甚至有时候不得不推翻原来的想法，但幸运的是，你路子走对了，以后会避免大量时间上的浪费。
A3的发力点，是在于A3对话的过程，而这个过程要发挥出组织型学习的效用，对领导，也就是A3读者的要求要高于对A3的作者（下属）。培养下属，让下属能具备高效的工作能力，是彻底解决领导干部事必躬亲、处处救火的最佳途径。所以进行A3对话是一种对自己部门工作的"投资"，这种"投资"的回报，使你有更多的时间，去改善你组织的流程，思考大是大非的问题和战略，真正起到一个思考型、前瞻型领导的舵手作用。
我们也曾注意到，有的公司由于对A3的理解不深，存在将A3往下推，不培养看A3的能力，不进行A3对话的问题，写了很多A3没人看。我曾经遇到一个在中国进行指导的丰田老专家，他也在辅导A3，一张A3要让作者改20多遍。所以我觉得，有必要翻译出版本书，有必要让有意推行A3的公司和组织明白A3的学习意义，就如同本书的名字。
当我们不断听到丰田公司近期出现的一些质量和效益问题的同时，我们也听到了丰田的反省：我们生产足够多的汽车的同时，没有生产足够多的人才。丰田的反省能否给它带来新的动力，对此我们将拭目以待。但同时不应在建立自身组织可持续和科学发展能力的关键点上-建立学习型组织和组织化学习的道路上，有片刻的犹豫和停步。
本书以一个外文资料翻译流程的改善作为案例，向读者展示出如何以A3作为学习工具-问题解决良好的沟通工具。在翻译本书的过程中，我们自己就汲取以前翻译一些精益书籍的经验教训，边翻译边学习边理解，这也是一种自我精进的享受。我们虽具备一些精益文化的亲身经历，但是毕竟道行较浅，认识上的肤浅，加上翻译技能和文笔的拙劣，必然造成一些问题甚至错误。写书、翻书、看书都是一种治学和精进之道，衷心希望读者能发现问题，帮助我们改进，并成为我们的老师。
本书的翻译工作始于我之前所在的精益企业中国咨询公司，在此要感谢参与本书翻译的团队，包括武萌先生、汪小帆先生、朱良青先生、刘健先生和华泽寰先生。特别要提到的是精益企业中国总裁赵克强博士，正是他的关怀和努力，使得这本难得的解读精益文化内涵的书的翻译出版成为现实。
郦宏和精益制造方式的朋友们
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
继田中正知先生的两本书——《会思考的丰田现场》《丰田现场的人才培育》的中文版相继顺利在华出版后，我们终于又迎来了他的第三本图书：《丰田生产的会计思维》。非常幸运，这一本书田中先生又委托我来翻译。作为田中先生的粉丝，能为这三本书翻译，是我无上的荣幸。
就在不久之前，中国政府刚刚提出了《中国制造业2025》十年规划，指出要在2025年使中国制造业进入全球第二方阵。要想实现这一目标，时间是紧迫的，任务是艰巨的，然而我们所处的环境却是崭新的。恰恰在这个时候，不约而同地，世界主要经济体都提出了制造业的转型升级目标。美国将大力发展制造业的智能网络化，日本将大力推进制造业的机器人化，而欧洲则全力向工业4.0迈进。虽然表述不同，但这些世界主要经济体对制造业发展的趋势判断和追赶方向显然是一致的，那就是制造业的智能化、网络化。对于这个趋势的形成，在网络化社会的今天来看，似乎是顺理成章的。不过，到底这个趋势是否适合所有国家？是否适合所有制造业？制造业的本质到底是什么？对于这些朴素的问题，我们没有回避的理由。
精益生产的模板——丰田生产方式本身就是朴素的，不管别人把它描述得多么神奇。田中先生作为丰田汽车生产现场几十年的权威专家，对丰田生产方式本质的认识是透彻的，是深刻的。他特别提出了“正宗丰田方式”的说法，以区别那些市面上流行的对丰田生产方式的错误认识。通过翻译田中先生的三本书，以及平时的沟通，我慢慢体会出了田中先生所指的“正宗丰田方式”的真意。
在我们热衷追求生产智能化时，丰田虽然不断更新着盈利记录，手里攥着大笔现金，却毅然放弃了机器人化的计划。当我们还在研究精益生产的工具方法时，丰田的现场却仍然延续着几十年不变的以人为本的育人术。当我们在生产现场拼命想办法要通过降低成本来赚钱时，丰田却时时着眼于生产流程中的时间要素。
可见，如果说我们是在学习丰田，那么根据这个原则来看，我们所学的却是“非正宗丰田方式”。在田中先生写的这三本书中，《会思考的丰田现场》写的是制造哲学，亦即思维方式；《丰田现场的人才培育》写的是育人哲学；而本书《丰田生产的会计思维》则给我们的制造现场提示出了正确的努力方向，或者说是指针。
中国的《易经》有不易、变易和简易之说，这种说法当然也适用于制造业。随着社会的进步，各种新技术不断涌现出来，所以我们当然要适应这种变化，充分享受技术变革所带来的工具、方法上的便利，这就是变易。而另一方面，我们还要时刻把握住制造业的本质，比如过硬的质量、低廉的成本、快速的交货，这是永远不会变的，是为不易。再有，为了实现不易的目标，到底应该选择什么样的工具、方法呢？是不是越先进、越流行的方法就是最好的呢？这里所应该秉承的原则便是简易，即要以简单明了为主，而不是追求流行。
目前，丰田总体上是符合《易经》的这些原则的，这也是田中先生所强调的“正宗丰田方式”之所指。
中国的制造业，总体来说目前还处于三流的水平，与欧美日发达国家相比还有明显的差距。至于中国制造业的转型升级应该走哪条路，恐怕不应该只是简单复制发达国家的做法，而应根据自己的情况选择一条适合自己的道路。选择时的原则，还是应该依据上述的“不易”，来选择“简易”的“变易”，而不是跟着“变易”走，去追逐流行、时髦。
从这个意义上说，田中先生的三本书，正是紧紧抓住了“不易”的原则，把制造业企业最核心的内容告诉了我们。本书作为制造现场努力的方向、指针，从会计的角度为我们提供了很好的方法。依据本书的方法，我们可以确立起正确的判断标准，以使我们将有限的精力用在刀刃上。
希望更多的读者能走进本书，走进田中正知先生和他的其他著作。期待田中先生的“正宗丰田方式”能够早日惠及中国制造业。
在这里需要特别感谢同为译者的王志先生，王先生毕业于日本著名的一桥大学经济学会计专业博士课程，在对本书中关于会计专业词汇的把控上，贡献颇多。还要感谢为本书书写推荐序的两位重量级人物——美国的赵克强先生和我国台湾的李兆华先生。本意只想邀请两位老师书写推荐序，不想两位老师非常认真地阅读了全文，不但把翻译的有误之处及时通知于我，还与我进行了观点上的沟通，使我又学到了不少东西。在此一并表示衷心的感谢！
赵城立
2015年6月20日
当然，拥有一个精益生产的头脑，除了看书还要大量且持续不断地实践和交流，欢迎读者通过以下方式和我联系。
精益六西格玛委员会（LSSI）官方微信号：lean6sigma
网站：www.lssclub.com
余锋
williamfengyu@gmail.com
---------------------------金矿：精益管理挖掘利润（珍藏版）---------------------------
《金矿》：一本企业家必读的书
本书以小说的方式，用最简单的文字，阐述了实施精益生产所面临的最大挑战。那就是任何生产上的问题都与人有关，从最高领导层对精益理念的认识，到中间管理层不愿意面对现实，并且抵制改革的心态，乃至对工人们专业知识经验的不重视等。因此，要想解决生产的问题，首先要解决人的问题。
作者伯乐父子很具技巧性地将他们父子的感情, 以及多年从事精益生产的认知，用故事的形式表达出来，写成了本书。它结合了现实的问题、解决的方法、人际间复杂的关系等，全篇连贯，一气呵成，是本难得的好书。
本书易读好懂，一开卷就不能释手，我抢着在几天内读完。读完后像是对着一面镜子，发现书中所提到的问题、种种工具，都是过去30年里天天面对的。如果本书早点问世，一定可以帮我解决许多工作上的瓶颈，更重要的是，让我知道"吾道不孤"。生产上的种种问题永远存在，对一个领导者的挑战是，怎样能够带领团队突破重围，消除浪费，使企业转型成为一个精益的企业。
我之所以想把本书介绍给国人，是因为中国目前是一个制造大国，但还不是一个制造强国。今天中国的制造业大多采用西方传统的大批量生产制造的模式。由于有低廉的劳动力，我们暂时领先了，但是长久下去，中国能成为一个永续的制造强国吗？这个从丰田汽车生产技术延伸整理出来的生产模式，不仅在日本、欧美被广泛推行，而且在世界其他低成本的制造中心也被积极引入。
中国的企业，无论是国有、合资，还是民营，都应该问问自己是否做到了下列三个精益要点：
?现场发掘并解决问题；
?将质量建立在产品设计制造过程中；
?持续改善。
大家是否还天天忙着开会，在办公桌后面或会议桌上用电脑、电话下达指令？希望本书能带给读者一些新的观念，能使读者对精益生产多一点了解，对企业问题多一点认识，对员工多一点关心。
我对中国制造业未来的发展，抱以乐观的态度与极大的期望。成立"精益企业中国"这个非营利性组织，是希望能为中国企业搭一座通向精益的桥梁，将欧、美、日20年来研究发展累积的精益方法引入中国，与中国的精益专家、同仁相互切磋，建立一套符合中国社会的精益制造文化。我期待这一天早日到来！
"精益企业中国"很荣幸能在最短的时间内将本书翻译成中文。感谢上海交通大学工业工程系奚立峰教授及研究生的翻译初稿；感谢美国密歇根大学王少白、许丽及汪小帆，清华大学武萌，同济大学周健教授、彭健同学，以及服务于麦肯锡的精益专家郦宏及他的夫人闵小梅女士的校阅。机械工业出版社华章公司以专业的态度，为本书制定了完善的出版计划，使本书得以尽快、顺利出版，特此致上十二万分的感谢。
本书作者迈克·伯乐揶揄自己说他真不好意思，本书的中文版比他的母语法文版出版得还早。我衷心地希望读者们喜欢本书，并将书中内容消化后，广泛地应用在日常的企业生活中。"精益企业中国"愿提供一个平台，协助解决你在实施精益的过程中遇到的困难。
谨以本书献给：
爸爸妈妈，感谢养育之恩。
哥哥姐姐，谢谢你们的提携和爱护。
德芬，谢谢你的支持和容忍，以及孩子明杰、明珊的鼓励。
让我得益良多的师友们（按认识时间先后）：
张继高先生，已故中国台湾音乐与音响杂志发行人，开拓了我的文艺音乐的视野。
宋时选先生，中国台湾朝阳科技大学董事长，教导我做人处世，谦虚为怀。
杨雪兰女士，美国通用汽车公司前副总裁，指引我步入美国的主流社会，增强信心。
万如意先生，美国通用汽车公司前售后部亚太总监，给我机会到中国工作。
吕福源部长，已故中国商务部前部长，中国的汽车界前辈，带领大家为中国的汽车事业奠定基础。
精益的导师和朋友们：Dr. James Womack, John Shook, 董克新，精益企业中国的同仁们。
赵克强博士谨识
精益企业中国
董事长兼总裁
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
将国外的优秀作品翻译成中文，呈现给国内的读者，是非常有价值的工作，但也是非常辛苦的工作。所以，在翻译了《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》和《精益产品和流程开发》两本书后，我虽然很有成就感，但同时也做了一个决定：近三年不再翻译书了。当接到编辑的电话，问我是否愿意承担《现场改善》（原书第2版）的翻译工作时，我却在略有迟疑后又爽快地答应了。
为什么要违背自己的决定？究其原因，一方面是本书极其受圈内外读者的欢迎，第1版已经重印了20多次，可谓畅销不衰；另一方面是本书对我自己学习精益的过程也影响颇深，可谓是我的精益思想启蒙读物！有了这两个理由，我怎能因为翻译工作辛苦就拒绝这样一个于己于人都大有益处的差事呢？
就我个人而言，我所翻译的书都是个人认为非常值得推荐的，多是我已经粗略地阅读过外文版本，并有"于我心有戚戚焉"的感觉（《精益产品和流程开发》一书尤其如此），甚至已经深受其益。而翻译与读书不同，一旦承诺，便成为一种责任，要对读者和原著负责，希望把作者的意思不失偏颇地传达出来，所以，即使因为事务繁忙或新鲜感减少而负有压力，也必须尽力做到最好。
译者有多种类型，我认为自己应属于有良好专业背景以及外语能力的类型。对于所译书籍，我作为读者时，由于大致能够较为轻松地理解，往往"一目数行"。这样做的结果是，在速度大为提高的同时，会损失很多细节，也较少有机会反复咀嚼。
梁实秋先生关于翻译有"信""达""雅"的训诫，这是多数译者的追求。但是由于能力的限制，"信""达""雅"三者通常难以同时实现，于是不得不做些平衡，甚至是做些牺牲。我个人认为，对于像本书这样的专业书籍而言，"信"必须要摆在首位，即必须忠实地表达作者的原意。
基于这样的信念，作为译者的我不得不逐字逐句地推敲。在此过程中，我一再地体会到，高水平作者的字句大多都很有意义。那些看似简单的字句，却包含了无限的含义，要么是多年实践和研究经历的自然沉淀，要么是逐字逐句构思或修改而得。
于是，在被迫从粗读转向精读的过程中，我又从通常会忽略的那些细节中学到很多知识，既包括一些有趣的事实，又包括各种深入的阐述和逻辑推理。可以说，认真翻译的过程便是给原书作者当一个好学生的过程。
如果说，一本好书是作者多年实践和研究经验的总结，那么这本书最忠实的读者显然可以从中获得大量的知识。谁是最忠实的读者？一个合格的译者毫无疑问是其中之一。但他不应该是唯一的忠实读者，因为一本真正的好书，经过译者认真地翻译，应该能够吸引更多的人来阅读，这也应该是检验翻译质量的标准之一吧。
翻译是辛苦的，但它给译者带来的学习与分享感是快乐的，让人感觉"非常值得"。我邀请读者一起享受本书作者的真知灼见，而在本书翻译版正式面市之前，我已经邀请了几名年轻的朋友来一起分享了。
同济大学工业工程专业的学生陈文霞、孙方舟、赵婵媛、钟臻怡、唐哲宇、余佳迪、殷萌、张稚媛和吴文，协助我做了初稿的翻译。陈文霞和孙方舟等还协助我对初稿进行了校对。正是由于他们分担了很多工作，我才得以更自在地专注于"逐字逐句"地推敲和把握。最后，现就职于柯惠医疗的王立勇对我确认后的译稿从文字的角度又提供了若干有益的建议。
大约十年前，我阅读《现场改善：低成本管理方法》时还没有强烈的感觉，更多是字面上的理解，以及照本宣科式的"参考"。这次翻译时，我对于书中那些与第1版相同或类似的文字已经有了深度认同的感觉。发生在我身上的这种转变，主要是由于亲身参与和领导了多次精益实践活动，也得益于与企业界、咨询界和学术界的交流。对在此过程中朋友们给予的帮助，我在此表示感谢。
最后，还要感谢本书的编辑们。不仅要感谢他们对我提交的译稿进行了仔细校订，更要感谢他们把翻译本书的机会提供给我！
周健
于同济大学中国制造发展研究中心
---------------------------精益工具箱（原书第4版）---------------------------
Lean在企业界最常见的中文解释是“精益”，也就是没有浪费的意思。目标很明确，从某种意义上说道理也很简单，但是要持之以恒地执行下去并不断提高精益的水平，绝不是一件容易的事。而且，随着全球化的推进，企业之间的竞争已经变得越来越激烈，精益已经成为企业立于不败之地并长盛不衰的必要法宝。甚至可以说，谁应用了精益的工具，谁就能占领先机，赢得市场。
由于精益产生于实践，并且不断发展，一直没有对其工具以及运用法则进行系统的整理，很多的精益实践者都是在精益的实践中一边学习一边摸索，同时苦于寻找集大成的精益工具著作。
本书的主要作者约翰·比切诺（John Bicheno）有别于其他精益大师，他不仅仅是学者和知名教授，从1982年在南非丰田实际接触最原汁原味的精益至今已经有30多年，现在是欧洲精益界的大师，不仅在卡迪夫大学商学院创设了全球第一个精益研究生学位，通过现代教育在西方大力普及和推广精益，还著述、出版了大量的精益著作，并带领学生在企业中实际应用及推广各种精益的理念和工具，不断总结、验证并发展精益的理论。英国和北欧已经有很多知名企业在约翰·比切诺的辅导之下成功完成精益转型。
本书对精益工具和系统的最新发展提供了全面的介绍。前3章介绍了精益的基本理念和最新的发展动态，第4、5章从战略的角度介绍精益转型的框架和实施步骤，第6、7、8、9章详细阐述了精益工具的具体应用，此后直至第18章对于精益在企业内部更大范围内的应用分别通过质量、新产品开发和引入、供应链、会计、变革管理、可持续性、改善等方面进行了论述。第18章介绍了精益的由来和发展，第19章给读者提供了大量的进阶阅读资源和学习资源，还包括当今最有影响力的精益组织和职业发展方向。
通过本书的阅读，企业管理者可以更加坚定精益转型的决心，明确战略方向，少走弯路，节省时间和成本；精益实践者和关键团队成员可以直接参照相应章节选择最恰当、最适用的工具，对各种模棱两可的概念和名词建立正确和统一的理解；学习运营、工业工程和企业管理等学科的大学生则可以将理论“落地”。
首先，我要感谢机械工业出版社的华蕾和刘新艳编辑，在我的翻译过程中，她们给予了我极大的帮助和鼓励，从而保证了这本书能够顺利翻译完成并出版。
在本书的翻译中，虽然力求“信、达、雅”，但是鉴于译者水平有限，错误和不当之处在所难免，如有任何建议和意见，请不吝指教，本人将感激不尽！
最后，将此译作献给我无私和伟大的父亲王邦应和母亲朱成莲，挚爱的妻子鲁瑢和儿子王文基，你们是我所有动力之源。
译者联系方式：wang.qirong@163.com。
王其荣
2015年11月23日
---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力---------------------------
译者序
精益领导的软实力
我很高兴拜读了法国作家伯乐父子的第三本金矿系列小说《金矿Ⅲ：精益领导者的软实力》，对他们两位孜孜不倦地研究精益理念与应用，并分享经验的敬业精神特别感动。这本书的中心人物是一个中小型软件开发公司的总裁，她领导的企业曾经一度很成功，但随着经济大环境的变迁，以及激烈的市场竞争，再加上员工缺乏团队协作的精神，公司面临着倒闭的危机。
她的救星，也是她的老师，是一位重要客户的主管。他的一句话“你就是问题！”唤醒了这位沉浮于企业管理数十年的老板。这记警钟把她敲醒后，她亲身到现场去发掘问题，寻找企业存在的目的，并且拜师学习解决之道。书里总结出一个企业转型的模式，有五个要素：
由领导亲身到现场去认识问题，不能委托他人；
掌握现况与目标的距离，然后逐个解决问题，改善流程，缩短差距；
利用流程改善的机会，去培养员工解决问题的技能；因为员工是企业最重要的资产，没有他们的自发与动力是不行的，不可能每件事都由领导层来主导；
寻求企业的目的，明确“真北”方向，让员工明了企业的目标；
建立企业文化：尊重客户，爱护员工，暴露问题，团队协作，持续改善。
书中用人物与故事把领导的软实力描述得非常清楚，并且容易理解。读完后就像对着一面镜子，可以帮助大家反省：企业面临的问题到底有哪些？为什么每天到处救火，但是却不见效果？为什么员工会跳槽？经营企业的目的是什么？企业的文化又是什么？谁应该来主导企业转型？
《金矿》中文版于2006年出版后，迄今销售已经超过5万册，该书描述一位创业者遭遇企业倒闭的危机，如何使用精益生产的方法扭亏为盈的故事。接着2010年出版《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》中文版，描述一位职业经理人，面临工厂关闭的危机，如何实施精益管理系统，激发现场员工去挖掘问题，管理层去帮助解决问题，鼓励团队合作的故事。新书《金矿Ⅲ：精益领导者的软实力》更深入地探讨企业的核心问题：精益领导力与企业文化。整个“金矿”系列从精益生产到精益管理再到精益领导力，层层相扣，经过伯乐父子的生花妙笔婉婉述来，真是三本不可多得的好书。
感谢密歇根大学毕业的简立翰博士、朱杰博士以及闻一龙先生的翻译初稿，文字中涉及管理理念与人际关系，从文化上与文字上都很艰深，难为了三位年轻朋友。张炯煜先生是我过去的同事，他帮助我推敲把关，逐字逐句地校对，相当辛苦。最后由李兆华兄审阅，整个翻译工作历时一年时间。我很高兴能在2015年全球精益高峰论坛之际，邀请伯乐父子专程到上海来发表演讲，并发布这本新书。希望读者们喜欢，并且认识精益领导的软实力。
赵克强博士
精益企业中国总裁
谨识于2015年5月上海
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》是精益企业中国翻译的第13本精益丛书，我们很高兴继《金矿》后能再次带给您一本讲述精益管理的小说。 《金矿》在中国已经重印了10多次，我们希望这本续集能带给您一个新的案例，使您获得更多新的启发。
本书的作者迈克·伯乐博士有特殊的天分，能够将平常观察到的一些企业实施精益的过程以及各种人物串联起来，并搭建成一个小说的架构。此次他沿用《金矿》讲故事的形式，与大家分享一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓"事在人为"，成也在人，败也在人。本书以人的问题为中心，描述一个企业的领导如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理，让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。书中的主人翁所经历的种种，可能正是你我曾经或是正面临的挑战。
培养一个精益的管理者不容易，书中的主人翁沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人，并给予机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通, 并检查改善的绩效，按照PDCA的科学方法学习与检讨，务求持续改善。作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思，作为日后行事的参考，时刻自省。
感谢同济大学的周健、刘健带领他们的团队辛苦地翻译这部长篇小说。我们非常高兴能再次与华章公司合作，继《金矿》《精益解决方案》《学习型管理》等一系列精益大师的著作后，出版这本好书。谢谢张渝涓女士的支持以及袁璐先生的辛苦编排与校对。
我们非常希望您能和其他读者分享您的读后感想，来信请寄www.leanbook.org，我们期待您的建议与指教。
赵克强博士
精益企业中国总裁
---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）---------------------------
“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式的根本理念。不过，阅读本书之后会发现，还有另外一层意思就是应该尽可能地降低成本，因此，真正意义上的丰田生产方式应该总结为“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本生产必要的数量”。
“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题。大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。因此，生产现场的管理就变得尤为重要，这是企业生存的命脉。
今天的中国，恰逢全球经济飞速发展的大好时机，“全球制造业中心”是我国在WTO中的定位，生产管理技术以及生产管理人才在未来的几年中必将变得十分受欢迎。本书对有志于在制造行业中大显身手的年轻人来讲，的确不可多得。
宝剑锋从磨砺出，大野耐一先生自己也承认，如果不是处于丰田汽车公司濒临倒闭的困境之中，或者说如果没有当时日本经济不景气的社会背景，根本不可能产生所谓的丰田生产方式，更不可能在全球生产管理界独树一帜。
书中讲述了丰田汽车公司如何从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出，迅速达到世界领先水平的全过程。这对目前处于同样境遇和机遇的中国企业有很高的参考价值。
现在，国内外企业都在进行生产管理改革，“丰田生产方式”很自然地成为一门“必修课”。可是，阅读本书之后会发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”在许多方面已经有所不同，现行的“丰田生产方式”被赋予了更多日本的文化以及民族精神的内涵，对中国的企业不能百分之百地适用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到最原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，弃其糟粕，探索出适合我国国情的生产管理方法。
对我们普通人来讲，大野耐一先生最伟大之处也许并不在于创造了“丰田生产方式”，而是他的“不拘泥于常识”的思维方式。正是因为他的逆向思维，才出现了著名的“看板方式”“超级市场方式”“限量经营方式”等；也正是因为他在公司上下推动的“意识革命”，才使丰田汽车公司能够在短期内创造奇迹、实现飞跃，并奠定其全球工业领先地位的坚实基础。
最后，承蒙来自通用电气（中国）的田志欣、梁义，索尼爱立信的郭沛鑫以及大唐电信的郭威参与本书的翻译工作，在此深表谢意。
崔 柳
再版序言
1990年，美国麻省理工学院（MIT）的詹姆斯·沃麦克（Jim Womack）等多位教授在《改变世界的机器》一书中，首次以“精益生产”（lean production）为核心介绍丰田生产方式。自此，欧美的一些企业才开始把丰田生产方式作为全球化以及提高生产率的标准和尺度。
然而，1999年9月，哈佛商学院的肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）教授则指出，“选择采用丰田生产方式的欧美企业，未必都能够成功，原因在于丰田汽车公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的”。
肯特·鲍恩教授多年来一直致力于丰田生产方式的研究，曾多次来到日本，直接考察丰田汽车公司的生产现场，并与我以及大野门下的其他公司成员面谈，由此才得出了上面的结论。
所谓丰田生产方式的DNA，我想应该是日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等。不过，若是没有大野先生对这些制造传统以及思想观念的变革，恐怕也很难形成今天丰田生产方式的DNA吧。
丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自化”以及“准时化生产”（just in time）。
第二次世界大战结束后，丰田汽车公司从倒闭的危机中渐渐复苏时，为了能够与欧美的汽车公司并驾齐驱，大野先生在丰田英二先生的鼓励下，提出了“把必要的产品、必要的数量，在必要的时间以最低成本生产出来”的经营理念。
特别是在提高生产率方面，凭借以上述两大理念为核心的经营思想，大野先生以其独特的洞察力、明确的目的意识、决不妥协的坚定信念以及非凡的执行力，创造了让我们受用至今的丰田生产方式。对于他通过努力所取得的伟大成就，我十分敬佩。
本书采用大野先生语录的形式，能够让我们更加接近他的思想，更加深刻地理解“DNA论”。前事不忘，后事之师，我们是肩负21世纪“制造业”重任的一代，这种娓娓道来的口语表现方式能够让我们身临其境，如获至宝，时刻牢记前人的重要训诫。
作为继承大野耐一先生教诲的人们萦绕着这样的观念：每个人都要坚持每天改善的理念，把现场的问题暴露出来，寻找问题的真正原因，并要解决这些问题。在这样的组织文化氛围中培育人才，进一步发展这样的基因。所谓改善之魂，唯有如是而已，别无他途。
大野耐一先生有一句名言：“明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是‘改善之魂’。”这也是大野思想的集中表现。各位读者若能够精读本书，必将获益匪浅。
丰田汽车株式会社 副社长
池浩介
2001年5月
初版序言
1945年2月，我有幸加入丰田汽车公司，直接接触汽车制造工作，至今已有37年的时间。
回顾当时的情景，感觉汽车制造的发展恍若隔世。即使是一直工作在生产第一线的我，应该觉得一切都理所当然，可有时也还会感到这是个奇迹。
然而，展望今后的10年或者20年，应该仍然是以超乎想象的速度发展着，我们没有感伤的时间。过去的已经过去，不断地超越现在才是最重要的，至于改善前与改善后的对比，我认为没有太大的意义。
社会上称我为“丰田生产方式”的鼻祖，或是“看板方式”的创始人等。的确，开始时我是尝试着使用被称为“大野方式”的革新方法，虽然有试行阶段的错误，但有幸被一直沿用下来。不过，能够形成今天的“丰田生产方式”，与丰田英二会长和已故的齐藤尚一顾问的勉励，以及那些边忍受着我的牢骚边咬紧牙关帮助我的、工作在生产一线的众多人的努力是分不开的。
可以用一句话来形容丰田生产方式，那就是“把必要的产品、必要的数量，在必要的时间生产出来”。乍一看可能觉得这理所当然，但是由于一些约定俗成的习惯、做法的局限以及想法与行动的不一致等原因，现实中要做到这点往往很难。
本书在1982年的春季，竟意外地被授予了“勋三等旭日中绶章”。再加之我在丰田30年来经历的由原“丰田汽车工业公司”及“丰田汽车销售公司”合并成为“丰田汽车公司”的经验，希望本书能够为世人提供一些帮助。书中难免有文不达意的内容，但若是能够帮助读者打破沉积已久的错觉，收获一些启示，我将感到万分荣幸。
本书在以社团法人日本能率协会十时昌会长为代表的、众多相关人员的帮助下得以完成，在此深表感谢。
大野耐一
1982年9月
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
《学习观察》（Learning to See）介绍的价值流图是实践精益改善的首要工具。本书已经在全球以16种语言发行，发行的数量近50万册，是精益图书中继《改变世界的机器》后又一本畅销书。精益企业中国有幸于2005年获得该书的版权，翻译成中文，颇受读者欢迎。虽然精益思想进入中国时间不长，但以中国今天的经济规模和企业数目，这本在中国精益圈内所谓的畅销书，其销售量比在其他先进国家相对少得多。检讨之余，我们决定以新面孔推出，希望能帮助广大的中国企业，在竞争激烈的经济环境下，实施改善，提升自我，做大做强。
这一版的第一点改良是增添了中国企业的价值流图案例。我相信本土化将是精益思想在中国发展的不二途径，这包括用中国的教材、中国的案例、中国的老师来传授这个有效的方法。
第二点是增加价值比。精益企业是一个全球性非营利组织，目的在于帮助企业提高质量、降低成本、为客户群提供更好的服务。非常感谢美国精益研究所与两位原书作者-迈克·鲁斯先生和约翰·舒克先生同意我们以创新的手段在中国发行《学习观察》。
第三点是扩大国内销售渠道。新版将由机械工业出版社华章公司出版发行。希望借由华章的品牌与渠道，既能为读者节省购书费用，又方便读者在书店购买。
感谢多年来参与本书翻译与校稿工作的朋友，同时感谢刘健帮忙收集、汇整中国企业的价值流图案例。感谢中集、英格索兰以及江苏凯灵等五家公司慷慨地提供价值流图，相信这些中国案例一定能启发更多的中国企业，动手去绘制公司里不同部门的价值流图。
我们希望读者能学习到本书的精华，到现场去观察，并动手绘制价值流图。 经过了解公司的整体作业流程，找出其中的浪费，然后制订改善计划，组织跨部门小组按计划行动。
祝你们的精益之旅顺利成功。
赵克强博士
精益企业中国总裁
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
年初，在本书作者约翰·舒克先生位于美国密歇根的寓所拜访他时，我请他为本书的中文译本写点话，他说你写就可以了，你自己已经对A3有很多经历和理解了。于是我才斗胆地写点自己的体会。
我记得在丰田工厂工作的时候，曾经写过很多A3，对A3的记忆似乎不是那么轻松愉快，但现在想起来，无论是在丰田，或者在前几年做精益咨询，还是目前又回到老本行干汽车的时候，A3总是一个能让我兴奋的话题。
现在有很多企业开始运用A3，有的已经推行了数年，但就跟丰田生产方式里面另一个带"A"字头的著名的工具"按灯"（Andon）一样，在80%试图学习丰田制造方式的同行里遭到失败，A3的命运也往往是不幸和短暂的。A3在我以前工作过的另一家汽车公司里存在的寿命只有两个月，A3在另一家学习TPS还算相当努力的公司里，成了一种在已有很多报告格式上，叠加的另一种新的报告格式。
那么，A3到底是什么？A3有什么"神奇"的地方，怎样才能使其比其他的报告格式更加有用？
我突然想起一件多年前在丰田报告A3时碰到的有趣的事。当时作为一名工程师和下属，当车间发生了什么事，需要用A3跟我老板说清楚的时候，我首先想做的是什么？是表功！我以为，只要去老板那里，告诉老板我已经把问题解决了，不管是不是我的错，老板一高兴，准会"放过我"。但这位老板却常常揪住不放，他总是做一个经典动作，把我的A3一折为二，然后把A3的右半部分压在下面，那里正好有我搞出来的解决方案，正是要表功的地方。他说我不看你的方案，让我们看看你到底是怎么找到问题原因的，他想听听这是不是真正的原因。有几次正当我得意地说着我的分析时，却被老板打断，通过他的问题，我常常发现自己根本没有可应对的答案。作为下属，我往往不能分辨老板是真不知道答案还是在反问我，在这些紧张的回答中，要把问题的根源说清楚，说得滴水不漏，是很痛苦的一件事。渐渐地，我习惯了这种方式，并且终于明白问题的解决往往源自对问题根源的正确分析，如果一开始找错了问题的根源，方案必然要么无的放矢，要么如"贴膏药"，治标不治本。渐渐地，我花在对问题根源分析上的精力多了起来，再也不敢随便拍脑袋定方案了。不把导致问题的根本原因搞清楚，我就不会贸然去汇报A3。一旦问题根源搞清楚了，老板就会把A3往我手里一塞，说"好了，去干吧"。这就完了？实际上，你如果能正确地找到问题根源的所在，那么这个问题的一大半也就解决了。
这种领导与我通过A3的对话，远超过了一般的情况沟通和信息共享，它是一堂非常精彩的问题解决课程，在不知不觉中，老板成了老师，说教变成了教导。作为比较年轻的员工，我认为一个老师型的领导和一个老板式的领导，在心目中的地位是不一样的。老板是"要你做你该做的事"，而老师是"教你做他能做的事"，A3用好了，你的上级就能教会你用他解决问题的本领去工作，用他的高度看问题，解惑的同时是在授业，这才叫真正的"栽培"，你能不感谢这样一位老师型的领导吗？
A3的另一个好处，是能为渴望学习和上进的年轻员工，在问题解决技能上提供帮助。A3从格式上提供了一个问题解决的思维流程，"资历浅的"员工只要遵循这个流程，就会被导入一个个必须经过的思考过程，比如有的A3，干脆画上"5W"（5个为什么），"逼着你"一个个问，最后挖掘出问题的根子来，也有的加上了鱼骨图等经典的精益工具，"逼着你"把方方面面的事情摆出来，想清楚。
A3之美在于简洁，5分钟的演讲，要50分钟的准备和精炼，50分钟的演讲只要5分钟准备就够了。去粗取精的结果不仅仅是节约领导的时间，更是你的一次思维上的挑战。内容的堆砌，对于一个工程技术人员或中层干部来说并不难，因为你是这方面的专家，肚子里有的是干货。但是简单地堆砌，不仅无法帮助领导去决策，也使你失去了一次对问题的思考和分析过程。解决问题不能用"词海战术"，多不一定好，或者肯定不好。要准备一张小小的A3，有的公司还提倡手写，这样可写的字数就更有限，这样又"逼着你"不得不做详细的思考，把最终也是最精的信息写在纸上，把大量信息和解释准备在脑子里。经过这么一次压缩、过滤、萃取、蒸馏，你会反思很多东西，得到很多新的想法，甚至有时候不得不推翻原来的想法，但幸运的是，你路子走对了，以后会避免大量时间上的浪费。
A3的发力点，是在于A3对话的过程，而这个过程要发挥出组织型学习的效用，对领导，也就是A3读者的要求要高于对A3的作者（下属）。培养下属，让下属能具备高效的工作能力，是彻底解决领导干部事必躬亲、处处救火的最佳途径。所以进行A3对话是一种对自己部门工作的"投资"，这种"投资"的回报，使你有更多的时间，去改善你组织的流程，思考大是大非的问题和战略，真正起到一个思考型、前瞻型领导的舵手作用。
我们也曾注意到，有的公司由于对A3的理解不深，存在将A3往下推，不培养看A3的能力，不进行A3对话的问题，写了很多A3没人看。我曾经遇到一个在中国进行指导的丰田老专家，他也在辅导A3，一张A3要让作者改20多遍。所以我觉得，有必要翻译出版本书，有必要让有意推行A3的公司和组织明白A3的学习意义，就如同本书的名字。
当我们不断听到丰田公司近期出现的一些质量和效益问题的同时，我们也听到了丰田的反省：我们生产足够多的汽车的同时，没有生产足够多的人才。丰田的反省能否给它带来新的动力，对此我们将拭目以待。但同时不应在建立自身组织可持续和科学发展能力的关键点上-建立学习型组织和组织化学习的道路上，有片刻的犹豫和停步。
本书以一个外文资料翻译流程的改善作为案例，向读者展示出如何以A3作为学习工具-问题解决良好的沟通工具。在翻译本书的过程中，我们自己就汲取以前翻译一些精益书籍的经验教训，边翻译边学习边理解，这也是一种自我精进的享受。我们虽具备一些精益文化的亲身经历，但是毕竟道行较浅，认识上的肤浅，加上翻译技能和文笔的拙劣，必然造成一些问题甚至错误。写书、翻书、看书都是一种治学和精进之道，衷心希望读者能发现问题，帮助我们改进，并成为我们的老师。
本书的翻译工作始于我之前所在的精益企业中国咨询公司，在此要感谢参与本书翻译的团队，包括武萌先生、汪小帆先生、朱良青先生、刘健先生和华泽寰先生。特别要提到的是精益企业中国总裁赵克强博士，正是他的关怀和努力，使得这本难得的解读精益文化内涵的书的翻译出版成为现实。
郦宏和精益制造方式的朋友们
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
继田中正知先生的两本书——《会思考的丰田现场》《丰田现场的人才培育》的中文版相继顺利在华出版后，我们终于又迎来了他的第三本图书：《丰田生产的会计思维》。非常幸运，这一本书田中先生又委托我来翻译。作为田中先生的粉丝，能为这三本书翻译，是我无上的荣幸。
就在不久之前，中国政府刚刚提出了《中国制造业2025》十年规划，指出要在2025年使中国制造业进入全球第二方阵。要想实现这一目标，时间是紧迫的，任务是艰巨的，然而我们所处的环境却是崭新的。恰恰在这个时候，不约而同地，世界主要经济体都提出了制造业的转型升级目标。美国将大力发展制造业的智能网络化，日本将大力推进制造业的机器人化，而欧洲则全力向工业4.0迈进。虽然表述不同，但这些世界主要经济体对制造业发展的趋势判断和追赶方向显然是一致的，那就是制造业的智能化、网络化。对于这个趋势的形成，在网络化社会的今天来看，似乎是顺理成章的。不过，到底这个趋势是否适合所有国家？是否适合所有制造业？制造业的本质到底是什么？对于这些朴素的问题，我们没有回避的理由。
精益生产的模板——丰田生产方式本身就是朴素的，不管别人把它描述得多么神奇。田中先生作为丰田汽车生产现场几十年的权威专家，对丰田生产方式本质的认识是透彻的，是深刻的。他特别提出了“正宗丰田方式”的说法，以区别那些市面上流行的对丰田生产方式的错误认识。通过翻译田中先生的三本书，以及平时的沟通，我慢慢体会出了田中先生所指的“正宗丰田方式”的真意。
在我们热衷追求生产智能化时，丰田虽然不断更新着盈利记录，手里攥着大笔现金，却毅然放弃了机器人化的计划。当我们还在研究精益生产的工具方法时，丰田的现场却仍然延续着几十年不变的以人为本的育人术。当我们在生产现场拼命想办法要通过降低成本来赚钱时，丰田却时时着眼于生产流程中的时间要素。
可见，如果说我们是在学习丰田，那么根据这个原则来看，我们所学的却是“非正宗丰田方式”。在田中先生写的这三本书中，《会思考的丰田现场》写的是制造哲学，亦即思维方式；《丰田现场的人才培育》写的是育人哲学；而本书《丰田生产的会计思维》则给我们的制造现场提示出了正确的努力方向，或者说是指针。
中国的《易经》有不易、变易和简易之说，这种说法当然也适用于制造业。随着社会的进步，各种新技术不断涌现出来，所以我们当然要适应这种变化，充分享受技术变革所带来的工具、方法上的便利，这就是变易。而另一方面，我们还要时刻把握住制造业的本质，比如过硬的质量、低廉的成本、快速的交货，这是永远不会变的，是为不易。再有，为了实现不易的目标，到底应该选择什么样的工具、方法呢？是不是越先进、越流行的方法就是最好的呢？这里所应该秉承的原则便是简易，即要以简单明了为主，而不是追求流行。
目前，丰田总体上是符合《易经》的这些原则的，这也是田中先生所强调的“正宗丰田方式”之所指。
中国的制造业，总体来说目前还处于三流的水平，与欧美日发达国家相比还有明显的差距。至于中国制造业的转型升级应该走哪条路，恐怕不应该只是简单复制发达国家的做法，而应根据自己的情况选择一条适合自己的道路。选择时的原则，还是应该依据上述的“不易”，来选择“简易”的“变易”，而不是跟着“变易”走，去追逐流行、时髦。
从这个意义上说，田中先生的三本书，正是紧紧抓住了“不易”的原则，把制造业企业最核心的内容告诉了我们。本书作为制造现场努力的方向、指针，从会计的角度为我们提供了很好的方法。依据本书的方法，我们可以确立起正确的判断标准，以使我们将有限的精力用在刀刃上。
希望更多的读者能走进本书，走进田中正知先生和他的其他著作。期待田中先生的“正宗丰田方式”能够早日惠及中国制造业。
在这里需要特别感谢同为译者的王志先生，王先生毕业于日本著名的一桥大学经济学会计专业博士课程，在对本书中关于会计专业词汇的把控上，贡献颇多。还要感谢为本书书写推荐序的两位重量级人物——美国的赵克强先生和我国台湾的李兆华先生。本意只想邀请两位老师书写推荐序，不想两位老师非常认真地阅读了全文，不但把翻译的有误之处及时通知于我，还与我进行了观点上的沟通，使我又学到了不少东西。在此一并表示衷心的感谢！
赵城立
2015年6月20日
前言
---------------------------精益思想（白金版）---------------------------
修订版前言
本书于1996年秋季首次出版，我们认为，真是恰逢其时，正好用于1997年的经济衰退和1998年的金融危机。本书的目的是阐明如何使各行业超然于20世纪90年代的各种金融较量之外，去创造真正而持久的价值。本书用实例说明北美、欧洲和日本的一些企业如何利用1997年的经济衰退，重新考虑其发展战略，进而走上了新的发展道路。
我们在介绍工业界时经常指出，对"预测"来说唯一肯定的事情是，预测的结果是错误的(精益思想家们之所以努力缩短从订货到发货的时间，使得多数产品都能按订单生产，同时努力做到对产能的增减只需进行小幅调整，其原因正在于此)。与1997年的经济衰退相反，整个20世纪严重泡沫化的经济向前冲了五年多，一直到2001年，使几乎所有人都能取得商业成功的日子大大延长。
如果说本书是在最需要其思想的若干年前出版的，那么，令人惊奇的是，竟有那么多的读者在日子最好过的时候，认真接受了本书的建议。本书英文版的销量已超过30万册，并且被译为德语、法语、意大利语、葡萄牙语、波兰语、土耳其语、朝鲜语、日语和汉语。我们从世界各地的读者那里，听到了他们在应用本书原理方面所取得的成功。
在我们的预测成为现实之后，而且继2001年的经济衰退之后又发生了2002年的金融危机时，读者的兴趣更是高涨。实际上，在出版近五年之后，在没有任何宣传促销的情况下，本书于2001年再次出现在《商业周刊》商业图书畅销书排行榜上。
有清楚的证据表明，读者现在发现，本书与他们的商业活动的关系甚至比第1版还要密切。考虑到这一点，我们决定，扩展本书内容并出版修订版。本书第一部分阐述了一些简单而有效的原理，帮助所有行业在任何商业条件下创造持久的价值；第二部分说明了如何应用这些原理，包括应用步骤和涉及不同规模企业的应用实例；第三部分说明了如何通过不懈地关注各产品的整个价值流(即从产品概念到产品推出，从订货到发货，从上游源头的原材料基地一直到顾客手中的整个过程)，创建出真正的精益企业，即在尽可能减少时间、成本和出错的同时，使为顾客创造的价值实现最大化。
在第四部分新增的两章中，我们讲述了时至今日精益思想的发展。我们追踪了各行业库存周转数的变化趋势这个不会说谎的精益衡量标准，并对其中一个值得赞扬的行业给予特别的关注；我们还追踪了本书讲到的一些公司的发展情况。我们发现，随着经济的螺旋式发展和股市的崩溃，以及其他商业书籍中一些十分叫好的大公司走过一条弹道曲线而回落到初始水平，以丰田为首的精益样板却抵御住了出现在成功商业书籍中的大多数企业的命运。它们继续有条不紊地从成功走向卓越，它们的办法就是通过实实在在的艰苦努力，为顾客、雇员和自己创造真正的、可持续的价值。
在最后一章中，我们介绍了一系列新的应用工具，与读者共同分享自1996年以来我们对精益思想的新认识及成功应用。我们首先从价值流图的概念说起，因为我们感到，价值流图能够增强人们对价值及其构成的意识，进而促使人们采取行动，因而是一个非常好的方法。
在修订本书的过程中，我们纠正了第1版中的一些错误和疏忽，但是没有改变原有页码。因为我们知道，许多组织已经把本书作为教科书，用以指导它们的变革过程。我们这样做的目的，就是确保两个版本的互换不会产生问题。
正如我们在本书中所阐述的，在本书出版近七年后的今天，我们更加确信，精益思想是适于任何组织消除浪费、创造价值的最强有力的工具。我们希望本书的原有读者，能利用这一修订版来强化精益信念；我们更希望许多新读者能在这里发现一个充满机会的全新世界。
詹姆斯P. 沃麦克
丹尼尔T. 琼斯
第1版前言 Lean Thinking
从精益生产到精益企业
. 1990年秋天，为了推销我们的前一部著作-《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World），我们走遍了全球。我们的目的是唤醒依然坚持旧式批量生产方式的各种机构、管理者、雇员和投资者。《改变世界的机器》提供了丰富的标杆数据，介绍了在第二次世界大战后由日本丰田公司首先推出的在组织和管理与客户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面的一种好方式。我们称这种方式为精益生产方式（lean production），因为用这种方式能以越来越少的投入获取越来越多的产出。
我们的旅行横跨北美，经过日本（那里仍存在很多批量生产方式）、韩国，而后穿行欧洲。当时我们曾担心没人会听我们的宣传：或许人们都沉湎在批量生产方式下很难被唤醒吧？但是事实上，《改变世界的机器》引起了极大反响。它迄今为止在全球已销售40万册，有11种语言的译本（还不算中文版）。1在那次首发式的旅行以及后来的多次讨论中，许多读者和听众非但没有忽视我们的研究成果、反对我们的建议，而且还告诉我们说，他们也很想尝试精益生产方式。他们的问题很简单：我们该怎么做？
他们提出这一问题，问的不是一些具体的技术性问题，譬如说：怎样组织团队、如何在产品开发中使用质量功能展开法或者在生产过程中如何进行差错预防等；他们要问的是：指导我们行动的关键原则是什么？作为管理者、雇员、投资人、供应商和客户，我们应该如何从沉溺于批量生产方式中难以自拔转变为精益生产？个别想得周全的人提出更难回答的问题：下一步怎么办？在一旦成为"丰田"以后，下一个飞跃是什么？
事实上，当时我们并不知道答案。我们用了15年的时间在全世界树立工业业绩的标杆，但《改变世界的机器》注意的是全流程-产品开发、销售和生产，而不是普遍的原则。我们自己也从来没有尝试过把一个批量生产的组织改变为一个精益的机构。而且，我们那时一直忙于思考如何从批量生产方式跃至为精益生产方式，根本没时间考虑像丰田公司这样的企业下一步该怎么办。
本书的思想就是由这些问题直接引发出来的。首先，我们认识到：应该准确地概括总结出"精益思想"，为管理者提供一种类似北极星那样可靠的行动指南，以克服批量生产方式造成的天天乱糟糟的局面。由于日本的精益技术创始人所采用的是自下而上的做法，大多数读者很难照这种方法去做。日本人所说、所想的大多是用于项目团队、采购部门、销售团队和生产现场的具体活动的具体方法，如专职产品开发团队、目标定价、计划的制定工作和单元式制造。虽然他们写了不少描述这些具体方法的书，而且其中也不乏一些具有深刻思想见地的（如大野耐一的回忆录），2但是在把所有方法紧密联系，形成一个完整的思想体系方面，则大多词不达意。结果，我们遇到了许多这样的管理人员，他们对精益生产方式的整个体系一无所知，却想孤立地推行精益系统的各个部分。
在与很多听众交换过意见并听取了他们的大量反馈之后，我们得出结论，精益思想可以概述为5个原则：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。清楚地了解这些原则，然后将这些原则一起加以实践，管理人员就可以充分利用精益技术，保持稳定的发展。这些原则和应用是本书第一部分的主题。
关于转变过程，我们知道一个成功的例子，那就是在第二次世界大战结束后立即开始的丰田公司的精益飞跃。而且，我们在《改变世界的机器》一书中所用的绝大多数给人印象深刻的标杆例子，都是日本的汽车公司于20世纪80年代开始在西方白手起家新建的工厂。这些工厂取得了极大的成功，因为它们没有受当时盛行的一味要求各种权利的风气的影响。因此可以说，精益生产方式在某种意义上依赖的是日本的文化习俗。但是这些有着新建筑、新职工和新装备的新建工厂，与管理人员努力要调理好的历史悠久的原有生产工厂没有多少共同之处。我们的读者需要一个适合他们自身实际情况的详细运作规划，而且是可以用于任何行业领域的规划。
为此，我们决心在工业发达国家的一些工业领域里，找出那些已经从批量生产方式中脱胎出来的原有生产企业和正在建立精益生产方式的企业，期望通过考察它们做过的事，来发现实现精益的通用方法。当这样做时，我们不想只进行一般了解情况的调查，而是集中精力，找出最突出的企业-那些目前已远远超出常规、实际已飞跃到精益的组织。
但是到哪里去找这样的组织呢？虽然我们对汽车工业很了解，但是我们希望能有不同行业的例子，包括服务业。除此之外，我们还需要有从不同性质（普通企业到家族企业）、不同规模（作坊式的小工厂到批量生产厂商）、不同行业（高新技术企业和传统技术企业）等各方面进行比较的实例。
最后，经过大量的艰苦工作，再加上某种程度上的好运气，我们进入了北美、欧洲和日本的精益思想管理者的网络，并且从一家个人投资的小制造公司中获取经验。四年内，我们与不同行业的50多家企业交流，并且对于从批量生产方式转变为精益生产方式所必需的人的努力，有了更深刻的了解。本书第二部分描述了我们的研究结果，并制定了一个实用的行动计划。
令我们欣喜的是，就在我们寻找关键例证时，本书实际上已成为全世界具有共识的人们的集体创作。他们从心里信服这一整套思想，而且在引用这些思想方面有了很大的进展，并热切希望看到精益思想能被普遍接受。在这里，我们对他们花费了数小时、数日甚至数周时间与我们一起探讨各种问题表示感谢。
由于我们需要了解企业的整个情况：特定产品的全部价值流、从原材料到成品、从订货到送货、从概念设想到投产的全过程；也因为我们需要验证的很多事情涉及企业的权利，所以我们提出了一个不同寻常的合作方法。为了对我们介入企业的各个方面给予回报，包括与供应商、客户和工会面谈等，我们请参与这些活动的人审阅本书的草稿，请他们给予批评和指正。事先说明，我们在本书中用做例子的企业资料，如果不宜公开发表就可以删除；但是为了保护个人利益（或者个人尊严）要求删去某些细节而使整个情况失实的话，我们就要将这个企业的例子从书中整个删去。实际上到本书写作收尾时也没有发生这样的情况。
我们的工作方法是，我们既是局外人又是局内人。这种方法是彼得·德鲁克在50多年前首创的，曾应用于他对通用汽车公司的划时代研究成果《公司的概念》3。这种方法对作者们有"透明度"的特殊要求。现在，人们对"商业"书籍持一种非常怀疑的态度，而且怀疑得也确有道理，因为这些书总说照它们的方法去做就可以"立竿见影"；也因为这些书的作者，特别是一些咨询人员，有时也有学术界人士，同他们所写的企业有金钱关系。因此我们必须向读者保证，我们与书中涉及的所有企业和个人都没有金钱关系或咨询关系；4我们还进一步保证，我们已经核对了这里所提供的全部业绩数据。事实上，在大多数情况下，我们是通过在车间巡视，用自己的眼睛来核对的，也通过在工程、营销、销售、客户服务与采购部门等花费很多时间了解情况，以及和产品开发团队一起进行活动来核对的。
为了保持我们在研究精益过程中的完全独立性，我们是用Simon & Schuster公司的预付版税和个人积蓄为四年来的研究提供资金的。
在我们开始写下我们的发现，如何在采用批量生产方式的传统机构中产生精益飞跃时，我们开始意识到：要比目前已经实行精益生产方式的企业再向前走一步是必要的，也是可能的。为了实现一个新的"飞跃"，就必须以一整套新思想来考虑企业的作用、职能和职务安排，使从概念设想到投产、从订货到送货、从原材料到最终产品的价值流得以通畅运行。一个新的概念-精益企业，可以将产品的全部"价值流"显著地引导到尽善尽美的方向。本书第一部分简单地介绍了这一概念，第三部分仔细地研究了精益企业的挑战。我们也要对下一步的"飞跃"做些预测。现在还没有人实现这一飞跃，但可能有些读者会率先身体力行。
四年来，在对全球真正的精益机构进行了彻底研究之后，我们现在知道了如何才能成功地实现精益。正如本书中的各个事例说明的那样，我们知道了如何切实地把精益思想、技术和组织贯彻到任何活动中，不论是产品生产还是服务。而且，我们已在当今最佳的企业实践中看到了下一步飞跃的曙光。在以后章节中我们将详细说明怎么做，以及为什么要这样做。因此，你的任务很简单，只是去照着干！
---------------------------丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）---------------------------
在1982年，我初至密歇根大学担任助教时，正值全美经济不景气，汽车行业陷于严重混乱，情况相当危急，福特公司濒临破产的边缘，美国三大汽车公司正快速地丧失市场占有率。
当时，对于造成美国汽车制造业困境的根本原因存在很多争议。但底特律汽车制造业主管们共同的看法是，根本原因在于日本的入侵，日本厂商和政府合谋设立贸易障碍以阻挠美国车输入日本市场，并刻意压低日本车在美国市场的售价。当然，美国人认为，只要根本原因是不公平的商业现状，就没有必要认真改变他们制造汽车的方法，政治手段才是矫正问题之道。
当时，我有幸应密歇根大学负责领导研究日本质量管理实践的两位教授大卫·柯尔和罗伯特·柯尔之邀，参加美国与日本汽车业的研究计划。该计划的目的是帮助美国厂商向日本同行学习，我负责的计划着重于美国与日本汽车制造商如何同其供应商在新产品研发领域展开合作。坊间有关美国与日本汽车业的许多研究，涵盖了汽车产业的许多层面，所有研究皆指向一个结论：不论日本政府采取什么政策与措施，不论日元升值或贬值，不论其他总体经济因素如何，日本汽车公司确实非常擅长工程与制造汽车。它们不见得是财务与营销方面的高手，也不一定是先进制造技术的领导者（至少在复杂的自动化工程方面，它们还不是），但是，它们的设计讲究质量，流程的每一个步骤都注重质量，它们能以非常少的代价达成这些成就。不止日本的汽车厂商如此，连其主要供应商也具有世界一流的工程与制造水平，而且双方会进行非常密切的合作。
虽然那段日子是我首次接触日本的汽车业，但已经可以看出丰田公司和其他日本汽车制造商的不同。尽管日本三大汽车公司的产品研发基本流程看起来相似，最优秀的供应商全都和汽车制造商的产品研发流程整合在一起，但马自达和日产公司与供应商之间的伙伴关系并不像丰田公司和供应商之间的伙伴关系那么稳固。
1991年，约翰·坎贝尔（John Compbell）和我共同获得赞助基金，在密歇根大学开设"日本技术管理研究"课程，迄今，我仍然负责指导此课程。该课程的目的是学习那些使最优秀的日本公司在全球市场具备强劲竞争力的实务，把我们的研究心得传授给学生与产业界，鼓励工程技术专业的学生通过课程及在日本实习以学习日本的语言与文化。这个研究课程使我得以继续研究日本汽车产业，我选择更深入地了解丰田公司，特别是其产品研发流程及丰田生产方式。美国政府的赞助基金强调学习的转移，因此，我开始研究丰田公司如何把它的经验顺利移植到其位于美国的分支机构，以及美国企业向丰田公司学习的经过。
到了20世纪90年代初期，美国三大汽车公司已经清醒地面对日本汽车质量优良的事实，并做出结论，认为它们必须击败的对手是丰田，它们全都积极地研究丰田公司，并创造它们自己的丰田制度版本。它们以丰田公司的生产制度、产品研发制度、供应商管理等为标杆，它们对丰田模式的浓厚兴趣使我有机会向更多的人讲授丰田的生产制度与产品研发流程，向更多的组织就这些制度的实施提供咨询顾问服务。我曾经在美国、英国、墨西哥等地的汽车业、油漆制造业、核燃料棒组装业、造船业、修船业、工程业、草坪维护器具行业提供过服务，也教导过全球各地上千家公司的组织精益变革负责人。亲身参与组织精益转型的经验使我对文化转型与向丰田公司学习中涉及的问题有了更深入的了解。
我对美国企业学习并实施丰田生产方式的研究，使我得以推出《迈向精益：美国制造业者的经验》（Becoming Lean: Experiences of U.S. Manufacturers）一书，此书于1998年赢得"新乡奖"（Shingo Prize，纪念丰田生产方式的创造者新乡重夫而设立的生产质量奖），我和其他人合著并刊登于《斯隆管理评论》（Sloan Management Review）及《哈佛商业评论》的关于丰田产品研发制度与供应商管理的论述亦数度赢得新乡奖。可是，直到我应邀撰写《丰田模式》时，才有机会把过去20年对丰田公司及其他向丰田取经者的观察心得综合归纳于一本书中。
阅读此书可能会令读者感到我在强力推销丰田公司的模式，身为大学教授暨社会科学研究者，我向来力求保持客观，但我承认自己是个丰田迷，我相信丰田把持续改善与员工参与提升至一个崭新且独特的境界，创造了人类史上极少数真正的学习型企业之一，这是个了不起的成就。
本书的研究基础主要来自过去20多年亲身造访日本丰田公司，及该公司在美国的工厂与员工之所得。在应邀撰写此书时，我立刻请求丰田公司提供更多的访谈机会，尤其着重在丰田模式，该公司慨然同意。结果，我发现，丰田公司本身刚推出自己公司内部版本的丰田模式，为的是在该公司迈向全球化并授权其国际团队成员经营海外分支时，自己的DNA 能稳健持续。这个计划构想来自丰田公司总裁张富士夫，他是从丰田模式的开发者之一-大野耐一先生身上学到这些东西的。张富士夫个人鲜少接受访谈，在他亲自会晤我时，我向他求教丰田公司卓著成功的独到之处，他的回答很简单：
丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因并不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。
在为时一年期间，我访谈了40多位丰田公司制造、销售、产品研发、物流、服务、生产工程等部门的经理人与主管，总计访谈时间超过120小时，全部内容都有录音。这些访谈中包括几位已经离职的丰田经理人，他们把在丰田所学到的东西应用于稍后任职的美国企业与丰田汽车的供应厂商。我造访了许多丰田工厂、供应商工厂、丰田汽车销售处、零件配送中心、交叉转运部门、亚利桑那州的新装备试验场、丰田技术中心（Toyota Technical Center）。
我思考过希望此书能带给读者什么影响，最后得出三点结论：第一，我曾有过特殊机会深入接触一种独特、高效的企业文化，希望能和大家分享我的发现。第二，丰田公司堪称全球各地企业之模范，我希望能对丰田的成功提供不一样的分析观点。我对丰田的研究所得出的基本观点是：该公司的成功基础，在于一个期望并重视持续改善的组织文化中人员角色的平衡，并辅以注重增加价值的技术制度。这也进而引导出我撰写此书的第三个且更具挑战性的目的：帮助其他公司学习丰田，以及自我学习，以期持续改善它们的经营。
为掌握错综复杂的丰田模式与丰田生产方式之精髓，我把本书分成三部分。第一部分介绍丰田公司目前与过去的成就，叙述丰田生产方式如何演进成为制造流程的新典范，使各产业的许多企业转型。你将看到丰田模式如何应用于研发"雷克萨斯"与"普锐斯"车款。在本书第二部分中，根据多年的研究，我提出了丰田模式的14项原则，这些原则主导了丰田生产方式中的技巧与工具，以及丰田公司的管理工作。这14项原则可分为四部分：
（1）长期理念（philosophy）。丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层注重为顾客及社会创造与提升价值，这个目的主导了该公司的长期方法-建立学习型组织，以适应环境的变迁，成为高效的组织。若缺乏此基础，丰田的投入将无法达成持续改善，也不可能促成不断学习。
（2）正确的流程（process）方能产生正确成果。丰田是一家流程导向的公司，其从经验中明白了什么才是正确的流程，正确的流程始于"单件流作业"（one-piece flow，详见第8章），流程是以低成本、高安全性与高昂的士气达成最佳质量的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司的管理层全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们达成期望的成果。
（3）借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值。丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与持续发展的工具。举例而言，单件流作业是一个要求非常严苛的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止，这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生应对各种业务问题所需要的急迫感。丰田公司管理层的看法是，他们打造的是"人"，不是汽车。
（4）持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力。丰田模式的最高境界是组织型学习，丰田的持续学习制度重心在于辨识问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实践标准化，方能持续改善。
本书第三部分将探讨企业该如何应用丰田模式，以及该采取哪些行动，才能变成一个精益的学习型组织，其中一章专门针对并未制造有形产品的服务业组织，说明它们该如何应用丰田模式的原则。
了解丰田公司的成功与质量改善制度并不保证能使一家具有不同文化与条件情况的公司成功转型，然而，丰田的成就提供了启示，揭示了稳定领导力及不局限于短期获利的重要性，也说明理念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。我相信，所有期望获得长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型组织，而丰田公司是全世界的最佳模范之一。虽然每家公司都必须找到适合本身的模式，但了解丰田模式可以使这次探寻之旅迈出一大步。
---------------------------改变世界的机器：精益生产之道---------------------------
The Machine That Changed the World
1984年，在一个阳光明媚的秋日午后，我们在麻省理工学院大楼的石阶上，思索着未来。我们刚刚结束了一个国际会议，会上我们宣布将出版《汽车的未来》1。在这本书中，我们研究了当时世界汽车行业面临的问题。
我们对于汽车行业的研究结果持谨慎乐观态度。我们总结得出，现有的科技方法能够解决由于轿车和卡车的使用而产生的最紧迫的环境和能源问题。这些方法从长期来看仍待商榷，尤其是部分因汽车尾气排放的二氧化碳导致的“温室”效应。但我们认为汽车本身的改进可以解决问题。然而，我们更担忧的是汽车行业和世界经济。
我们总结出北美和欧洲仍然依赖于与当时亨利·福特大批量生产系统相差无几的技术，而这些技术与日本公司创新的一套新技术完全无法比拟。对于这套新技术，我们甚至不知道它的名字。随着日本公司市场份额逐步增加，它们遭遇了越来越多的政治阻力。同时，西方国家公司似乎没能从它们的日本竞争对手身上学习到什么。相反，它们把精力耗在建立贸易壁垒和其他竞争阻碍上，我们认为这只会耽误了解决真正的问题。在下一波经济危机到来之前，我们担心北美和欧洲企业面对日本企业的威胁，却故步自封。在这个过程中，它们拒绝这些新技术带来的发展和创造更有价值的工作。
我们认为防止这种情况发生的最有建设性的一步就是与全球的汽车生产厂商合作，仔细研究日本新技术。与原本西方的大批量生产技术相比，我们称这些新技术为“精益生产”。但是如何实施呢？当我们在这个阳光明媚的下午思考这个问题的时候，一位与会的行业老总与我们进行了交流，带来了一个清晰的创意。
他问道：“为什么不把关心振兴本国汽车行业的政府包括在内呢？然后投入足够的资金来好好地开展这项工作？” 于是，国际汽车计划项目（IMVP）在麻省理工学院诞生了，然后，也就有了这本书。
国际汽车项目
1985年年初，麻省理工学院里一个偶尔的活动为国际汽车计划项目提供了理想的机构设置。一个集科技、政策和工业发展为一体的中心因此成立了，由丹尼尔·鲁斯担任第一任主任。这个中心的重任是：突破原有的保守研究，为工业—政府—大学的国际交流探索富有创造性的体系，理解行业变化的根本驱动力和改善应对变化的决策流程。国际汽车计划项目是新中心的一项理想项目，展示了大学在与政府和工业之间合作中担任了创造性的角色。
我们在开始规划国际汽车计划项目的过程中，发现成功主要取决于六大要素：研究透彻、专业知识、全球视野、超然独立、深入行业以及持续反馈。
首先，我们需要检查制造一辆汽车或者货车的一整套必要任务：市场评估、产品设计、详细工程、供应链的协调、各个工厂运营、成品的销售和服务。我们知道很多试图理解这个行业的努力都以失败告终，那是因为研究者只专注工厂以内，而忽略工厂以外的东西。虽然工厂在系统中毋庸置疑是一个非常重要的组成部分，但它也仅仅是全局的一小部分。
我们认识到，要完成透彻的研究工作需要许多种类的专业知识，这些知识通常在大学中是无法找到的。我们要求恪守严谨研究方法的研究者熟知系统的每个方面，同时又能适应工业的无序状态，不像学院模式那样井然有序。我们的方法是找出曾在工业领域有过经验而现在在学院工作的研究者，并且他们愿意回到设计室、供应商以及整车厂数周甚至数月来收集我们得出可靠结论所需的具体信息。
举例来说，理查德·拉明和西口敏宏，我们的供应系统专家，他们在国际汽车计划项目任职期间，分别在萨塞克斯大学和牛津大学攻读博士。然而他们对于供应的兴趣源于之前在西方和日本企业的工作经验。理查德曾是英国捷豹汽车的零部件采购员，而西口敏宏则曾在日本先锋电气任职。他们在国际汽车计划项目任职的四年期间，考察了数百家北美、西欧和日本的零部件供应商和整车厂。此外，他们还研究了较为领先的发展中国家和地区的供应系统，包括韩国、墨西哥和中国台湾地区。
同样，安德鲁·格雷夫斯，我们的技术专家，现在在萨塞克斯大学攻读博士，他之前曾在F1赛车的生产商工作过数年，并花了数月拜访了汽车行业主要的设计与工程中心。在每一次访问中，他都要考察公司引进新技术最佳方法的设想，这些设想源自赛车世界，而持续的技术领先是赛车世界通向成功的关键。
我们的一位工厂专家，约翰·克拉夫奇克，是丰田和通用合资的新联合汽车制造公司（NUMMI）雇用的第一位美国工程师。他在新联合汽车制造公司接受的培训包括很长一段时间待在日本丰田城的各个丰田工厂，在源头学习精益生产的基本概念。约翰在麻省理工学院的斯隆管理学院取得了管理学硕士学位，同时环游世界调研遍布15个国家的90家汽车整车厂，这是我们认为在所有行业中最全面的行业调查。
另外两位麻省理工学院的MBA学生，安东尼·谢里夫和延冈健太郎，根据他们各自之前在克莱斯勒和马自达作为产品计划员的工作经验，通过产品研发流程案例为我们的产品开发提供了新见解。
罗列这些人的名字展现了我们工作的一大特点——建立真正的国际研究团队，使用不同语言和文化技能来了解不同国家的生产方法，并热切期盼向不同背景的同事介绍他们的发现。这些研究者（参见附录B）并不常驻在麻省理工学院，并且他们大多不是美国本土人。更确切地说，我们组建了一支没有地理中心且没有任何一国人占多数的国际化团队。
为了不论在汽车行业内部或外部都被严肃对待，我们需要保持独立性。因此，我们决定从许多汽车公司、零部件供应商和政府那里筹集我们所需的500万美元（附录A列出了36个向国际汽车计划项目捐款的组织）。我们限定了捐款的每家企业和政府不能捐赠超过500万的5%，并将款项存入一个独立账户中。这样任何一家赞助商都无法出于私人目的，指定赞助用途，从而影响我们的工作方向。我们也小心翼翼地从北美、西欧和日本筹集等量赞助，这样我们的研究结论就不会受到任何国家或者地区的压力。
我们的研究者要获得成功，他们需要广泛深入全球汽车制造公司，从工厂车间到决策管理层。因此我们向潜在赞助商清楚地表明他们对于此项目的最有价值的贡献并非金钱，而是他们的工作人员愿意花时间耐心解答我们的问题。在每个案例中，这些公司甚至比我们所期望的还要开诚布公。我们被汽车行业的专业精神所震撼。设施最落后、实力最弱公司的管理人员也与我们诚实地讲述他们存在的问题，最佳工厂及强大公司的管理人员也与我们坦陈他们的成功秘诀。
最终，为了让我们的工作取得成功，我们决定设计出一套反馈体系。这样我们就能够把我们的发现解释给业界、政府以及工会，同时得到他们的反馈，从而取得互利。为此，我们采用了三种方式。
首先，我们召开年会，邀请各个赞助商的联络员参加。在这些会议中，我们仔细回顾了过去一年的研究，征求批评意见以及下一步研究的建议。
其次，我们在世界各地召开年度策略论坛——在加拿大的尼亚加拉湖区、意大利的科莫、墨西哥的阿卡普尔科，向来自赞助公司的高管、政府的官员以及工会和金融界有兴趣的观察员们呈现我们的发现。这些私人会议为行业的高级领导提供了共同探讨从大批量生产过渡到精益生产真正问题的契机，而无须顾虑外界眼色或者故作姿态（附录C列出了参与国际汽车计划项目战略论坛的人员）。
最后，我们为公司、政府和工会举办了数百个私密的简报会。举例来说，我们工厂的实践团队在国际汽车计划项目中参观过的90个总装工厂中逐个开展了座谈会。在这些座谈会上，我们重新回顾世界范围的绩效情况，评估我们正在参观的工厂绩效，并且解释工厂可能落后于世界级绩效的原因。另外，我们为公司管理委员会、工会执行委员会、政府部委以及投资界的领导做简报。在每一次简报过程中，我们都向他们解释了大批量生产和精益生产的区别，并阐述了如何由大批量生产过渡到精益生产。
关于本书
我们花了五年时间，在一个巨大行业里探索大批量生产和精益生产的差别。我们既是能接触到大量内部信息并与行业领导们有着日常联系的局内人，又是对当前现状更有开阔视野、通常更具批判性的局外人。在这个过程中，我们逐渐相信精益生产是可以被运用到全球各行各业，并且向精益生产转型将会为人类社会带来深远影响——它将真正改变世界。
因此我们决定不会就我们的研究撰写一篇学术报告，那仅仅是为了在委员会内达成一致的、枯燥的总结。在后面的书中，作为此项目的领导人，我们三位将讲述人类社会是如何制作产品，从大批量生产的盛行时期到现在的衰弱时期，以及一些国家的公司是如何在精益生产时代，开创生产的新方式。在本书最后部分，我们将展示整个世界如何进入精益生产时代的愿景。
我们的故事根据国际汽车计划项目研究人员准备的116篇专题报告（见附录D），但仅仅只提供了我们研究分析的一小部分证据。如对具体话题有兴趣的读者可参考附录D，也可以写信给国际汽车项目索要影印本（地址：Center for Technology， Policy and Industrial Development， E40-219， MIT， Cambridge， MA 02139 U.S.A ）。
读者应该认识到全球知识和观点的多样性，国际汽车计划项目的研究人员不可能对每一个观点达成一致。本书呈现了三位项目领导的个人观点，但并不能作为所有参与者同意的官方观点。因此，其他参与者并不对书中的错误或遗漏承担任何责任。
本书并非只适合行业人士，任何读者都可以阅读，包括政府官员、工会领导、企业高管以及普通读者，包括世界各国对这个社会如何生产东西感兴趣的人。在本书叙述中，我们对一些公司和国家进行了必要的、准确的比较。我们希望读者能够以正确的态度接受这些事实。我们并不希望使读者感到尴尬或表示赞扬，我们仅仅通过通俗易懂的具体案例来阐述从大批量生产到精益生产的转型。
同时，我们也希望读者明白赞助商对于我们工作的极大支持。他们派企业高管来参加我们的年度会议，其中几位还为本书初稿提出建议，在一些地方提出异议。然而，他们并没有否定我们的研究发现或者赞同我们的结论。书中的观点完全是我们自己的。我们的赞助商愿意让我们在这意义深远的转型时期，不受干扰地思考一些重要问题，对此我们表示衷心感谢。
对读者的最终挑战
在向更多读者呈现我们的工作时，我们生怕读者会因为这又是一本关于在人多地少的国家如何运用独特方式生产商品的“日本”书籍而赞扬或者批评本书。我们的意图断非如此。我们相信精益生产的基本观点是全球通用的，任何人在任何地方都能采用，而且许多非日本公司也认识到了这一点。
因此，我们在本书以后的章节中仔细介绍精益生产的逻辑和技术。我们不会细说日本社会的具体特点——高储蓄率、高文化水平、单一种族、通常个人需要服从集体需要以及愿意甚至心甘情愿加班。一些观察者认为这些是日本成功的原因，但我们认为这些是次要原因。
同样，我们也不会关注日本社会的其他特点——妇女和少数民族在经济中的地位有限、工业界与政府密不可分的关系、外资对国内市场的壁垒以及日本和其他国家的显著区别。这些是其他采用精益生产的国家既不会想要也不会需要借鉴的。这本书并不谈论日本或者其他国家的过错，而是讨论精益生产中什么是正确的。
尽管如此，日本与世界其他国家的贸易和投资紧张局面依然严峻，因此不论是日本的读者还是西方的读者都需要特别努力，并从最初的日本应用中提取出精益生产的普遍原则。
早在20世纪初，大多数欧洲人无法将大批量生产的普遍概念和优势从美国独特的起源中剥离开来。结果，这些非常有益的概念被拒绝了20多年。现今，我们的挑战在于避免再次犯之前同样的错误。
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
我的前两本书（《改善：日本企业成功的奥秘》《现场改善：低成本管理方法》）为日本之外的人了解“改善”奠定了基础。改善既可以是一种个人哲学，也可以是企业经营的改进系统。尽管它最初仅是作为一系列的方法工具被理解，诸如全面质量控制、全面生产维护、及时制管理、质量小组以及员工提案建议制度等，但是西方世界对改善的理解已经越来越接近其本质了：一种通过培养员工成为问题解决者而赢得竞争的策略。
本书将介绍改善如何传播到世界每一个大洲，与各种文化相融合，直面各种特别的挑战，以及获得了怎样的成功。“现场”在日语里的意思是“真正的地方”或者“工作场所”，本书将带大家到30多个真实的地方，在那里改善已经成功变成组织文化的一部分。本书解释了如何运用一种常识性、低成本方法管理现场，而现场是价值被创造的地方，无论这个地方是生产线、医院、政府部门、购物中心和机场，还是工程机构。本书并非理论著作，而是行动指南。本书的终极要义是，无论读者获得了多少知识，如果没有被付诸日常实践，则毫无用处。现场改善不仅提供理论性的知识，还提供如何运用这些知识去解决问题的参考框架。为了这个目的，书里提供了许多检查表、实例和案例研究。
一种实现持续改进策略的常识性、低成本方法
当今的管理者经常尝试应用各种复杂的工具和技术，去处理那些他们原本可以用常识性、低成本方法解决的问题。从某种意义上说，他们需要“反学习”，以消除那种尝试用越来越复杂的技术解决日常问题的习惯。进一步说，领导者不仅要将改善和企业卓越运营当作工具或者技术，更应该将其当作企业战略永无止境发展的支柱。
将常识付诸实践，正是本书的主题。无论是经理、工程师和现场主管，还是普通员工，对于每一个人来说都是如此。《现场改善》涉及管理者的职责以及培育学习型组织的需求。我相信，最高管理层的职责之一应该是挑战所有的管理者，让他们实现比以前更高的目标。同样，一线主管人员的职责是挑战工人，让他们总是能取得比以往更好的绩效。不幸的是，今天的许多管理者已经忘记这个职责很久了。
另一个影响大多数公司的问题是，花了太多的精力用于“传授”知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。优秀的管理者在追求“精益管理”的过程中，应该努力带领整个公司去学习这些价值观。
要解决问题有两种方法。第一种是创新，也就是应用最新的高成本科技，诸如最时髦的计算机技术和其他工具，同时投资一大笔钱；第二种是运用常识性工具，如检查表以及其他不需要花多少钱的工具，这个方法被称作“改善”。改善可以让每一个人都参与进来，从组织的总裁到一线员工，为了成功而一起进行策划和执行。本书将会展示，改善如何在许多企业获取真正富有回报的成果的过程中，作为关键的组成部分而取得令人刮目相看的改进成果。
回归基础：环境维持、浪费消除和标准化
自《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，许多人都曾寻找并且问这样的问题:“下一步我们该做什么？”但是很多时候,他们都过高估计了横亘在他们面前的困难。我们要做的是回归到更基础的事务上，问问自己，在维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，我们到底做得如何。公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善的三个最基本的法则：
环境维持
浪费消除
标准化
环境维持是优秀管理不可或缺的一部分。通过良好的环境维持，员工获得了对自律的理解，并通过反复实践加强理解，而没有自律的员工，则不可能给客户提供高品质的产品或服务。
在日语里，“muda”一词的含义是浪费。任何不能创造附加价值的活动都是浪费。现场的人要么创造附加价值，要么不创造。这一点也适用于任何其他的资源，如机器设备和物料等。假设一家公司的员工每创造一分附加价值的同时，“创造”了九分浪费，那么通过将浪费减少到八分，将创造的附加价值提高到两分，就可以使他们的生产率加倍。浪费消除可谓提高生产率和削减运营成本最为经济有效的办法。改善强调消除现场的浪费，更甚于为了创造附加价值而增加投资。
一个简单的例子能揭示改善在成本方面的益处。假设一名从事家用电器产品装配工作的操作员站立在自己的工位前，将某种零部件装配到主体产品上，被装配的零部件被放置于操作员后面的一个大的容器里，为此，转身拿取零部件的动作会花操作员5秒的时间，而实际的装配时间只不过2秒。
现在让我们假设零部件被放置在操作员面前。操作员只需要简单地向前伸出手臂拿取零件，这个动作只需花1秒。操作员可以用节省下来的时间专注于（创造附加价值的）装配工作。于是，在零件放置地点方面的一个简单改变（消除了向身后伸手的动作浪费）就能取得4秒的收益，并进而可以转变成为3倍的生产率提升。
如此小的改进，如果发生在许多工序中，累积起来就可以带来可观的质量改进、成本降低以及生产率提高。将这样的方法运用于所有的管理活动，尤其是在最高管理层应用，教给大家用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技能，则可以逐渐地实现及时制精益管理系统。作为对比，如果管理层主要关注于创新和突破，则他们可能倾向于购买新的软件、设备或者能使公司更快地执行自己工作的能力。但是，这并不会消除目前系统中存在的浪费。而且，在新设备或能力上的投资会花钱，消除浪费则几乎不花什么钱。我们当然需要创新，但应该建立在改善的基础之上。本书里电装工程公司以及其他公司的案例研究有助于读者理解上述过程是怎样进行的。
在现场进行改善实践的第三个基础是标准化。标准可以被定义为执行工作的最佳方法，对于产品或者服务来说，它们都是经由一系列工序达成的结果，因此在每一道工序上都必须维持某种标准才能保证质量。维持标准是在每一道工序上保证质量和防止错误发生的方法。
粗略地估算一下，在现场引入好的环境维持可以令失败率减少约50%，实施标准化又可以进一步令失败率减少约50%。遗憾的是，许多管理者更喜欢在现场导入统计过程控制和控制图等方法，而不愿意在环境维持、浪费消除或标准化上加以努力。
支持这些改善法则的是现场之屋的地基，它指的是运用各种“以人为中心”的活动，诸如一起学习、团队合作、提升士气、加强自律、质量小组和提案建议制度等。这些方法不仅能在安全、品质和成本方面创造改进效果，对实现改善和培养人来说也非常有效。
管理层（尤其是西方管理层）必须重新理解常识的力量，并把它应用到现场。这些低成本的实践将为管理层提供一个未来通过创新实现快速增长的好状态。如果管理者能将改善和自己的创新天赋结合在一起，必将极大地提升企业的竞争力。
---------------------------精益工具箱（原书第4版）---------------------------
原书第4版前言
本书在书后整理出了一份详细的精益年表，这既让人好奇又有启迪。精益已经被描绘为哲学、理论、方法、方法论甚至工具箱，显然没有哪一个可以构成年表。大多数的理论、方法和经营理念都盛极一时，随后又慢慢淡出人们的视野。
它们不进化。
精益与此相反，它显然在过去的半个世纪里不停进化。我用“进化”而不是“发展”来描述，是因为它仅在外部环境发生变化时，对经营和生产的变化做出迅捷的反应。它源自日本，在美国扬名，现在又回到日本，并传播到澳大利亚和乌拉尔等世界各地。精益传播得越广，就越接近大野耐一的原义，尽管也派生出大量的流派，各流派都更加适用于特定的时间和场合。
时下存在一种分化现象，一部分人以拥护传统的丰田生产方式成为精益的忠实门徒；另一部分人则更倾向于精益的适应性，而不是拿来主义式的照搬。
无论你认为精益最终都是趋向完美，抑或是向适应本地的专门化发展，这本书都将提供给你判断出精益可以如何来更好地帮助你的相关知识。
本书的内容在制造研究院自1995年就推出的教育培训项目中占据重要地位。实际上，研究院已经订购了超过4000本的本书此前版本，它仍然是各种从初级到高级课程的核心之一。精益工具箱的范围之广、知识之深，使它成为所有精益学习者的重要选择。
朱莉·麦迪根博士
制造研究院首席执行官
原书第3版前言
经常有公司的高层管理人员问我，在他们公司的精益转型过程中应该阅读什么书籍。另一个经常被问及的问题是如何甄别出应该使用的工具。第三个问题是如何处理显然相互竞争的理念如精益、约束理论和六西格玛，并让它们协调一致。通常我给他们的反馈就是阅读本书。
本书第3版以清晰和便于阅读的方式陈述精益的方方面面，对于组织内部各个层级的员工来说都是宝贵的资源。它给想知道自己的业务该如何发展的高级管理人员提供了一个方便阅览的清单，是改善人员的指导手册，也给项目团队成员提供了深入的洞察。
虽然没有任何组织会使用书中罗列的所有工具，但理解有哪些工具是可以使用的，以及这些工具可以如何应组织之需也是一个不错的起点。想要成功的人们将会把他们的方法整合到一个系统的变革项目中，并将客户需求、经营战略和业务中人的因素考虑进去。为了从正确的地方开始，我建议先通览本书，再来构建公司的实施计划。此后，将这本书作为组织通往未来理想状态的简易参考书来使用。
祝你们的精益之旅成功。
彼得·哈恩斯教授
精益企业研究中心主任
原书第2版前言
人们逐渐意识到精益的含义比我们所想的要多得多。从纯粹意义上说它产生于丰田生产方式，由大野耐一和他的同事在第二次世界大战结束后先行实践推广。然而，它也对亨利·福特在高地公园的第一个巨型汽车厂所遵从的方法有了重新发现。在该厂中，每一步操作都在连续流动的生产线中完成。
这个方法也可以追溯到1855年哈特弗德（Hertford）的柯尔特式来复枪工厂。因此，连续流的想法历史悠久。
不过，没有人能照搬高地公园的先例。只要需要生产一系列产品，他们就应该按照流程、活动和部门来组织，并使用更加复杂的排程计划来对每个生产步骤进行计划。胭脂河工厂是典型的过程群落组织方式，批量大且提前时间长。然而，只要市场迅速增长，这一系统隐藏的浪费就无关紧要，这一方法的错误也不会明显。
丰田英二和大野耐一决心发现新的方法，以成功克服种种障碍，将所有的步骤连在一起成为连续流，并与最终用户的需求精确同步。25年之后，整个世界在这种新方法的威力面前苏醒过来，虽然很多组织还在老式的生产方式里苦苦挣扎。
人们不仅发现了这种方法的威力，也深刻理解它与传统的批量和等待方法的截然不同。将批量向流动转化的工具和技术仅仅是第一步，其后就要用精益的原则将它们整合到一起，设计实施计划来变革组织以及供应链上各供应商和客户之间的关系。我们现在还处于探索精益真正威力的精益之旅的起点。
本书对你的精益之旅大有裨益。
丹尼尔·琼斯
英国精益企业学院创始人兼主席
《改变世界的机器》《精益思想》和《精益服务解决方案》等书的合著作者
---------------------------六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）---------------------------
六西格玛管理法指南
本书可供不同类型的读者使用，包括从刚刚接触六西格玛的新手到那些正在实施大量改进活动的人。尽管你可能喜欢将本书一字不差地从头读到尾，但本书内容被分成三个部分以便读者先选择适合自己目前水平的部分阅读，其他部分则可以等需要时再进行阅读。
以下就是本书的内容指南，先是各个部分，然后是各个章节。
各个主要部分
第一部分六西格玛总体概述
第一部分为刚刚接触六西格玛的高级管理人员或新手提供主要概念和背景的全面介绍，包括成功的故事、要领、评价指标、改进战略以及六西格玛路线图（一种包含五个阶段的六西格玛组织模型）。我们也会讲述如何避免六西格玛犯全面质量管理所犯的错误，而正是这些错误使全面质量管理活动的名声受到损害。与六西格玛应用于制造流程或业务过程一样，我们还会讲述其在服务过程中的应用。
第二部分做好准备并使六西格玛适合你的组织
这部分将讨论公司在推行六西格玛时所面临的人员方面的各种挑战，是否要启动六西格玛活动及从哪里开始着手。读者可以在该部分了解到诸如业务领导者、黑带以及其他角色的相应职责。最后，我们还会告诉大家怎样选择合适的改进项目。
第三部分实施六西格玛：路线图及工具
第三部分主要讲的是六西格玛系统中的主要组成部分和工具。对那些想要开始实施六西格玛来取得成果，或更多地了解六西格玛究竟是怎么具体应用的读者来说，这个部分将回答与之相关的很多问题。比如说，如果你对测量有疑惑，你就可以着重阅读第14章；如果正在重新设计一个流程，那么第16章对你来说是重点。这个部分还涉及一些很重要的高级工具。最后，我们列出六西格玛管理法取得成功的12项关键作为结束语。
各个章节
下面是按所关注的问题对各个章节进行的简要总结。
第1章取得持续成功的伟大战略
怎样将六西格玛应用于新世纪所面临的业务挑战？哪些结果和成功使得当今的企业领导者把六西格玛看得如此重要？这些企业包括通用电气公司、摩托罗拉及联合信号公司。六西格玛给公司带来哪些主要的好处，推动六西格玛改进的主旋律又是什么？
第2章六西格玛体系中的关键概念
六西格玛可以创建什么样的组织“体系”？怎样帮助公司实现短期和长期的成功？“六西格玛”这个评价指标到底是什么意思？核心的改进和管理方法是什么？什么是DMAIC模式？一个六西格玛组织究竟是或应该是什么样的？
第3章六西格玛在服务业和制造业中的应用
为什么六西格玛能够在服务流程或服务行业中发挥与制造领域相同的作用（如果不能说是更好的作用）？什么又是六西格玛在服务业中应用并取得效果的关键呢？将六西格玛应用于制造领域的特殊挑战是什么？我们准备怎样面对这种挑战？
第4章六西格玛实施路线图
推进六西格玛核心能力的最佳顺序是什么？理想的六西格玛路线图的优势是什么？路线图中的各个元素能够给那些积极且具有竞争力的组织提供什么样的价值呢？
第5章目前是否是恰当的时机开展六西格玛
需要问哪些关键的问题以确定公司是否准备好并能够从六西格玛活动中取得收益？哪些时候不适合推行六西格玛？当确定是否开始进行六西格玛时，需要考虑哪些成本/收益？
第6章怎么开始，从哪里入手
在计划启动六西格玛时，我们有哪些选择可以考虑？实施六西格玛路线图有哪些困难点？为了满足需求，我们要付出多大的努力？如何依据公司的优势和劣势来调整相应的资源投入？为什么小范围的试行战略很重要？怎样实施呢？
第7章领导层在六西格玛启动及指导过程中应采取的行动
企业领导者的主要职责是什么？沟通交流、对成果的渴望以及“变化中的市场”这些因素对潜在的成功有什么样的影响？
第8章配备黑带及其他关键角色
在实施六西格玛的过程中通常需要哪些角色？什么是黑带？怎样确定六西格玛黑带的职能？怎样合理安排不同的角色以避免冲突？挑选项目成员时，主要考虑哪些因素？
第9章对整个组织实施六西格玛培训
为了开始实施六西格玛，是否有必要进行数周的培训？有效的六西格玛培训的关键又是什么？六西格玛课程中的通用要素是什么？
第10章通向成功改善的关键：选择合适的六西格玛项目
哪些步骤是挑选六西格玛项目及立项过程中的关键步骤？如何决定哪种改进模式（DMAIC或者其他模式）最好？
第11章识别核心流程和关键顾客（路线图步骤1）
哪些流程是核心流程？这些流程如何成为业务的关键流程？哪些流程是常见的核心流程？读者是怎样识别的？怎样识别核心流程的关键客户及关键输出项？什么是SIPOC示意图？怎样用SIPOC示意图更好地了解具体业务？
第12章确定顾客的需求（路线图步骤2）
在当今的商业环境下，为什么拥有一个顾客的呼声（VOC）采集系统如此重要？提升VOC体系的过程有哪些主要的活动和挑战？我们怎样识别并明确客户的具体需求？更好地了解顾客需求同我们的战略及工作的先后次序又有怎样的关联呢？
第13章评价当前的绩效表现（路线图步骤3）
业务过程评测的基本概念是什么？哪些步骤是实施立足于客户及流程的绩效测评的基本步骤？如何有效地采集数据及抽样？哪些是六西格玛体系中基本的缺陷和绩效指标？怎样计算具体流程的“西格玛”值？
第14章采用六西格玛实施流程改进（路线图步骤4A）
当我们着重于确定并消除造成问题的根本原因时，如何对关键的业务流程进行定义、测量、分析和改进？哪些工具是实施过程改进的基本工具？什么场合使用这些工具最有效？实施六西格玛项目的过程有哪些主要的障碍？
第15章用六西格玛进行流程设计/再设计（路线图步骤4B）
六西格玛流程设计和再设计有何不同？为什么它们是业务绩效最大化过程中的关键元素？实施流程设计/再设计项目的根本条件是什么？重新进行流程设计的项目与传统的流程改进项目在执行过程中有何不同？当进行业务流程设计/再设计时，我们会用到哪些特殊的工具，又会遇到什么样的挑战？如何测试并克服某些假设？而这些假设会限制重新设计的流程的价值。
第16章对六西格玛体系进行推广并加以整合（路线图步骤5）
如何衡量并巩固通过六西格玛改进项目所取得的成果？流程控制的方法和工具是什么？流程所有者的职责是什么？关于流程所有者的职责需要考虑些什么？不断演化的流程管理制度怎样维持六西格玛体系以及长期的改进活动呢？
第17章六西格玛中的高级工具：概述
哪些工具是六西格玛中最普遍使用的、最强大的工具？在帮助我们了解并改善流程及产品/服务的过程中，每个工具究竟扮演什么样的角色？实施这些复杂技术的基本步骤是什么？
结束语取得成功的12项关键
为了使六西格玛物有所值，公司或领导者主要需要考虑什么，需要采取哪些主要的行动？
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
当我们苦思冥想，为什么在通往精益的道路上，实践的过程比预期的更为困难，我们幸运地发现了一个简单且充满活力的工具，可以帮助我们认识真实的现状与未来方向。
我们当中的一位专家—迈克·鲁斯，长时间从事工厂的实际运作，并致力于寻找一种将精益的概念和技术贯穿起来的方法。而这两者之间的距离，却远比预料中的还要遥远。在研究丰田公司的精益生产实施过程中，迈克注意到了绘图的方法。他意识到其潜力，并将这一工具规范化，创造出一套极为成功的培训方法。
我们当中的另一人—约翰·舒克，使用这种“工具”已达十年之久，但从未认识到这个工具竟然如此有用。当他在丰田公司工作时，绘图基本上是一个促使不同部门之间彼此沟通的工具。
本书中称作“价值流图”（value-stream mapping）的方法，在丰田公司被称为“物料及信息流图”。它不仅是一种培训工具，更是一种“学习观察”的手段。丰田生产体系的实践者在实施精益时，用它来描述当前状态以及理想状态。在丰田，尽管很少听到“价值流”这个词，但是员工把注意力都倾注于建立流动、消除浪费和增加价值上。丰田的员工认识到生产过程中的三个流：物料流、信息流和人员/工序流。这里介绍的价值流图，涵盖了其中的前两者，它以丰田公司的“物料及信息流图”为基础。
近年来，我们一直在努力寻找各种方法，以帮助企业从流动的角度考虑问题，而不仅是单独注重生产效率，希望能寻找出一些方法以帮助企业实施精益生产系统，而不仅是生产工序的改善。我们努力帮助企业进行持续的、系统化的改进，不仅能够消除浪费，而且能够清除浪费的根源，从而使其不再出现。一些人在开始时，往往抱着一种尝试的心理，但很快就证明了，一旦将工作集中在流动和“学习观察”上，他就能为企业带来极为出色的成绩。现在我们就把这种方法介绍给你。
迈克·鲁斯和约翰·舒克
密歇根安娜堡
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
序言
成功的关键在于培养人才
若不是因为人们……总是被机械的东西所困惑，地球将会是工程师的天堂。
工程师芬纳提
不幸的是，和芬纳提（冯内古特所著Player Piano中的虚构人物）这位典型的工程师一样，我们往往会有同样的感想：若不是因为人类，地球会是个很棒的地方。不过，使生命变得美好并值得去经历的是人，使公司走向卓越的也是人。
丰田企业的故事举世闻名，它是如何度过承平和艰难时期而持续成功的呢？过去30年来，虽然有关丰田生产方式（TPS）的信息已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成功。那丰田的秘诀究竟是什么呢？
答案很简单：优秀人才，再加上"绝对需要优秀人才"的制度。使一家公司脱颖而出、有别于其他公司的是人才的知识与能力，因为绝大多数组织都可以获得相同的技术、机器、原料，甚至在任何自由经济市场，绝大多数公司面对的潜力人才库也是与丰田相同的，丰田的成功部分要归功于这些层面，但使这些层面充分发挥效益的是丰田的人才。这些员工为提高供应商的可靠性而不断努力，一起致力于创造使丰田获得收益的特定技术，他们和这些供应商通力合作，制造出满足丰田生产方式特殊需求的设备。
如果说这些方法简单，为何其他公司却无法仿效而最终取得和丰田一样的成功呢？主要原因在于人性。罗伯特·奎恩（Robert Quinn）在其著作《为自己架一座桥》中指出，仅靠模仿是不可能复制这家公司的成功的。他写道："在讨论方法时，我们忘了关系的重要性，这或许就是那么多流行的管理方法未能奏效的原因，人们仿效源自某处的方法，但他们身处的环境却与发明这些方法的人所处的环境迥然不同。技巧方法很重要，但如果人们在学习如何使用这些方法的过程中未获得挑战和支持，他们将无法学习如何有效使用这些方法。"因此，其他公司无法成功的原因在于人们只想复制丰田方式的表面，却不想致力于更困难、必须花更多时间的层面，亦即改变他们的行为，从而复制丰田的文化和基础设施。
抄袭者心态的一个明显例子，就是忽略了人才是需要培养与发展的。绝大多数仿效者认为，只要实行丰田的方法与制度（如5S标准化作业、看板、可视化），就能获得和丰田相同的成就，而不去了解更具挑战的深层原因。丰田生产方式之父大野耐一在其著作《丰田生产方式：超越大规模生产》（The Toyota Production System：Beyond Large Scale Production）中就指出，丰田内部很早就认识到，仅仅仿效一家公司现有的某种方法，而不去了解此方法对该公司的重要性或在该公司扮演的角色，是相当危险的事。他在书中阐明了一个事实，那就是，在研判一个成功方法时，务必考虑本身的需求。大野耐一在整本书中叙述了他个人的体察，以及如何致力于流程的改善，尽管他怀疑自己是否有能力做到。这种尽管怀疑（这是很正常的现象），但仍旧坚持去做的能力，被奎恩称为"做的意愿""勇敢地走入未知的领域"。在某种程度上，大野耐一之所以能超越自身能力的局限而坚持下去，是因为他坚信这套即将诞生的生产方式是必要且有益的。
这套生产方式需要非常能干的员工来维持及持续改善，仅是制定方法，而没有适当地发展员工的技巧与能力，将只能获得有限的成效，且这套制度本身的主要目的（通过提高人的能力来提升绩效）也将无法达成。概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。说起来简单，做起来可不容易。
我们必须指出，大野耐一不会盲目采用别人的方法，但他会非常积极地借助于他人的力量。如同本书后续章节中进一步讨论的内容，丰田核心培训方法的基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的"督导人员培训"（training within industry，TWI），在TWI中有一项培训方法名为"工作指导培训"（job instruction training）。这套制度把一项工作分解成许多小项目，培训师仔细讲解工作的每一个项目，并亲自示范，让学员观察、操作，直到完全掌握。最后，所有小项目再结合起来形成完整的工作。这些都是在工作中进行的，而且在通力合作的学习环境中进行培训，并依循戴明所倡导的"计划执行检查行动"的方式。大野耐一并未盲目地采用TWI，而是通盘检视后加以修正，以便和丰田的制度相匹配。
本书探讨的议题与所谓的"培训与发展"有关，但这并不是一本只谈培训的书。"培训"这个词令人联想到课堂上的学习，或是一名工作者如影随形地跟着另一名工作者进行"在职培训"式的学习。本书旨在帮助辨识工作现场中的关键知识，并提供有效转移这些知识的方法：取得及转移知识是员工提高能力，帮助改善公司业绩的唯一途径。
不过，我们必须把重点放在方法上，而不是结果。若你的动机是把培训工作做得更好，借此减少问题，从而帮助公司，那么你所获得的成果将如丰田一样。这就是我们所谓的"结果导向"（results orientation），而不是"过程导向"（process orientation）。你应该首先厘清你的目标，确定自己导向的正确性做这些事是因为你关心员工，并愿意帮助他们发挥最大潜能，这样你才会获得最佳成果。
大野耐一在《丰田生产方式》一书中，如此总结他对于培训的心得："到了这个年纪，我痛苦地体悟到一件事情，人们往往忘了培训的重要性。当然，若是学习内容没什么创意或是枯燥乏味，而且不需要最能干的人才，培训也许看似没什么必要。但是，让我们认真看待这个世界，如果缺乏适当的培训，那么任何目标，不论多小，都不可能达成。"大野耐一敏锐地察觉到工作现场中需要刺激与挑战，而那些非常能干的员工必须能够应付那些挑战。他看出了这两者之间的关系，并希望找到更好的方法，也知道需要更优秀的人才来支持这个更好的方法。更加重视"人"的培训将可获得更好的成果，他说："人们想促成新制度的欲望已经强大到了无以复加的程度。"
加藤功是丰田的资深员工，也是该公司最早的总培训师之一，他在2006年接受亚特·史摩利访谈时指出："在丰田，我们有句话'mono zukuri wa hito zukuri'，意思是'制造产品的关键在于培养人才'。若要成功做到精益生产或遵守丰田生产方式，就必须重视人才的发展，培养出有能力促成持续改善的领导者。"加藤功又说："若想长期成功，你就不能把人才的发展和生产制度的发展区分开来。"
把丰田的这个理念拿来和其他公司的理念相比较，尤其是通用电气公司的杰克·韦尔奇在其著作《杰克·韦尔奇自传》（JACK: Straight from the Gut）中所描述的"活力曲线"（vitality curve）。韦尔奇建议把所有员工分为A、B、C三个等级，在每个组织中必然有业绩最差的10%的员工，这些人应该被炒鱿鱼。韦尔奇认为，这种不断地区分业绩等级、除去C等级员工的做法，有助于提升组织的整体业绩。这种论调虽然有其道理，但却忽视了公司应该对员工加以培训，以使他们发挥最大潜力的责任。从本质上说，这种模式隐含的意思是：除非达到最佳业绩水准，否则就得卷铺盖走人。而不是：我们将尽全力帮助你发展那些追求成功所必须具备的技能，但你自己必须尽最大努力。当其他组织尝试采用韦尔奇的这个理念时，它们发现了它的缺点：员工变得疏离、不投入，使公司无法团结一致以应对市场变化。韦尔奇曾经说，公司首先应该为个别员工找到合适的职位，但他并未提到要为员工提供发展与提升能力的机会。
每个组织内部都会有一些不论如何努力都无法获得良好业绩的员工，这点毋庸置疑，但丰田遵循"工作指导方法"的基本前提是：没有不合格的学生，只有不合格的老师。组织首先必须尽一切努力来帮助所有员工达到高水准的业绩，如果一直处于担心自己表现不好的紧张状态中，员工将很难展现出自己优秀的一面。在一个追求卓越的组织里，受到鼓励的员工也会做出类似的反应。在丰田生产方式中，不良业绩无所隐藏。吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中指出，若你能"打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境"，业绩便会自动改善。丰田公司的情况正是如此，组织的期望很明确（也很高），使员工获得必要的工具与支持，并且可以选择"前进"或"后退"。柯林斯也指出，那些表现卓越的公司对员工的个性特质（职业道德、致力于实践的承诺和价值观）的重视程度甚于员工的教育背景、实务技能、专业知识和工作经验。
我们有必要指明，本书中撰写的内容是以丰田公司使用的一些方法为基础的，它并不代表丰田公司使用了本书所述的全部概念。在任何一家像丰田这样大规模的公司里，都有可能出现业绩优异的部门和业绩不佳的部门，我们不否认丰田内部有许多领导者并不完全认同培育与发展员工的做法，他们更倾向于传统的观点。此外，本书中有许多概念和观点是我们自己的想法，或是源自我们的同事在试图帮助其他公司时提炼出的观点。丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法是"工作指导方法"，丰田内部使用此培训方法的情况大致相当于美国在20世纪50年代的做法。不过，这么多年来，不断有提高培训成效的其他技巧推出，因此本书叙述的概念与方法并非与丰田公司目前在全球各地的实际情况完全相同。但可以确信的是，此刻丰田公司内部的许多有志之士正努力辨识重要的工作知识，寻找更有效的知识转移方法，争取更高的业绩水准。丰田是一家优秀的公司，但要达到完美的经营状况，还有很长一段路要走，所以它还是不够优秀，需要坚持更加努力地改进所有相关领域，培训能力的改进也不例外。
推荐序
毋庸置疑，"人"是丰田公司成功的最重要因素。从车间的每位普通员工到最资深的主管，丰田的员工都是经过谨慎挑选、培训和栽培，才成为他们所担任职务的最佳人选的。他们的技能、干劲和精神相结合，才能打造出质量优异、高度可靠的丰田产品。
杰弗瑞·莱克在2003年撰写《丰田模式》时，向广大读者解释了丰田管理原则、经营理念背后的理由，该书后来成为国际畅销书。
2007年，莱克和大卫·梅尔合著了这本姊妹作。在本书中，你将会看到我们用来培养丰田同仁的方法细节，以及他们如何接受为达成丰田的特定目标所必需的全面培训。因为我们都希望组织拥有非常优秀的人才，所以，公司的目标是提供给他们所需要的一切工具，以实现他们的职场潜能和工作成就。
本书以丰田为范本，结构简单明了，任何公司都可以通过本书剖析的方法考虑将员工和高质量的精益生产方式结合成一个整体。莱克和梅尔详尽地说明了丰田的培训流程，以及执行这些流程的方法。你会看到，我们的同仁在团结、协作的氛围中发展他们的技能；你也会发现，在丰田，实现结果的过程和结果本身同样重要。
举例来说，在检视任何程序时，我们都以非常规范、严谨的方法来搜集信息，寻找可能性，然后再小心监视，并重新审视问题。我们称这种独特的流程为PDCA：计划（plan）、执行（do）、检查（check）和行动（action）。
丰田公司的文化不仅为我们的同仁提供薪资报酬，也为他们提供继续教育、合理规划职业生涯的机会；我们期望同仁能够展现出积极进取的精神，并愿意担任不同角色与职责。我们非常努力地打造一个全体员工相互尊重、相互信赖的环境，我们相信这样的环境有助于发挥个人的创造力和促进团队合作。我们要让每个人都相信，这是他们的公司，他们是必须一直参与公司活动并做出决策的人。
身为公司的重要贡献者，丰田的全体同仁致力于每天都能充分发挥己力，尽最大努力来加强与巩固我们在全世界各地的经营业绩，这也是我们想传承给未来一代的理念。
丰田对于员工教育与发展的投入已经有了一些建树，我们在各地设立了正式的学习中心，包括加州的丰田大学、肯塔基州的全球生产支持中心、日本的丰田研究所、英国的丰田学院等。
在丰田公司，培育杰出人才是历史悠久、已经排练得滚瓜烂熟的篇章，丰田公司的成长、成功足以证明这个核心价值的重要性。我们也相信，这个核心价值值得我们一再强调，并让其他公司也从中受益。
詹姆斯·普雷斯
丰田汽车北美制造公司总裁
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
引言
开始
在大家公司的现场，能够回答下面这些问题吗？
社会普遍的看法是，“集合成批量生产就会产生量产效果，从而降低成本”。另一方面，导入丰田生产方式的公司，即彻底实行“小批量多次生产（细致作业，不持有库存）”的公司是出色的，有不少公司正在致力于此。这两者之间难道不存在矛盾吗？
不只是“集合生产”。很多公司的销售希望“集中卖出去”，采购希望“集中买进来”。究竟是否真的“集中卖出去”就能赚钱呢？“集中买进来”也能赚钱吗？
众所周知“时间就是金钱”的格言。丰田生产方式也重视缩短过程时间。那么具体来讲，在大家的公司，“1个小时”中，有多少钱转化为成本，又赚取了多少钱呢？
“买车” “租车”（Lease）与“借车”（Rent）三者相比较，哪种是最有效率的呢？
导入“时间轴”的新管理会计法
为了解决这些疑问，我开发了被称为“J成本论”的新管理会计法。
本书就是为了使大家能够容易理解我的新理论而撰写的。
本理论绝非高深难懂，只是与以前的常识性思维相比，在根本上有着不同的地方。
特别是，在会计领域和财务实务中，与传统的常识性思维有很多差异之处。在阅读本书的过程中，大家会发现这一点，或许会有感觉不自然的地方。
实际上，会计领域正在迎来巨大的变革。从1996年的会计制度改革以来，便开始导入市值会计、修改以前的会计准则等，以波涛汹涌之势，为改变以前的思考方式，进行了各种各样的研究。当然，在如今的全球化时代背景下，还面临着如何与国际会计准则进行整合等一些重大课题。
本书并非直接触及会计的这些变化，只是想在这样大的变革期，对以前会计中忽略的“时间”的重要性，从生产管理和生产现场的角度出发提出一些建议。
综上所述，实际上，本书可以解答大家各自在工作现场遇到的日常问题和矛盾，并提供今后的行动指针。
阅读本书后，相信读者朋友们可以轻松理解书中的真意。这是一种相当于哥白尼提出“日心说”般的巨大发现，不过其实也都是理所当然的事情的积累，是任何人都可以理解的。日语中对此状况有“从眼里掉下鱼鳞”（大吃一惊）的说法，希望大家通过本书可以体验到这一点，并能够在实际现场中活学活用。
在进入正文之前，想先在这里稍微谈一谈为何想出“J成本论”这个概念。这样，也可以帮助大家理解为何需要这种思维。
“J成本论”是从配送中心诞生的
十几年前，我担任丰田汽车公司的物流管理部长，统管从丰田发出去的所有商品的物流业务。某日，当我视察负责将工厂生产的车辆运送到全国销售店的配送中心时，发现可以承载5辆车的运载拖车装上4辆车后静静地停在那里，丝毫没有要出发的迹象。
运载卡车装着4辆平均每辆200万日元的车，等于800万日元。我很奇怪为什么不快点儿出发呢？配送中心负责人的回答是，“拖车运一趟的费用约10万日元，如果不一次运载5辆车，每辆的物流费用就会增加。”
我出身贫寒，是家具木工的长子，中学时曾帮忙把父亲做好的柜子、书架等装上两轮拖车，送到顾客那里，并递上账单。
收到钱那天的晚饭总是非常丰盛。第二天，父亲便又去采购原材料了。现在回想起来，这才是最简单形式的“现金流经营”。只不过当时认为这是理所当然的罢了。
在这种环境下成长起来的我，深深体会到现金流的重要性，而对于负责人的回答，虽然脑袋里明白，却怎么也想不通。我的感觉是，似乎应该让“200万日元的车，与其以每辆2万日元的价格等明天再运，不如以2.5万日元的价格今天就运走”。
从这时起，这件事始终让我感觉不合理，从而开始一直思考利润与时间的关系。于是，便诞生了“J成本论”。
把“准时化”纳入会计中
构成丰田生产方式的两根支柱是“自动化”和“准时化”。“准时化”换句话说就是缩短过程时间。在丰田，这也是所有活动的中心，但重新思考一下会发现，即使当初的丰田对 “为了缩短过程时间，最多可以花多少钱”这个问题，也没有任何理论支撑。
当时丰田的做法是，“不用担心钱的问题，缩短过程时间是丰田的原则”，在此方针下进行了展开。在日本人之间，这种逻辑也许在某种程度上行得通，但是，对于持有MBA学位，严密地运用会计理论行天下的欧美精英们，则是很难行得通的。正因为如此，在刚才的车辆运送的案例中，才更需要将我无法理解的问题，确实地从理论上进行说明。
“时间”阻碍着“赚钱”
我感觉，按照会计上的计算，即使得到相同金额的“利润”，如果考虑到为此而付出的“时间”，则对于该企业的意义就会完全不同。
为了表示这种不同，本书把按现在的会计理论和计算方法计算出的利润称为“利润”，而将不受此法限制，代表公司的真正利润称为“赚钱”。希望读者一边注意到这个区别，一边继续读下去。
关于之前所提到的时间与“赚钱能力”的关系，换句话说，就等于回答“公司的1万日元商品（产品），多放置一天损失多少钱”的问题。如果不能回答这个问题，就不能让欧美的精英们接受，甚至在很大程度上误导公司的经营。
当我构筑起“J成本论”后，便将其“原型”，即初期理论作为工作总结留下，于2001年从丰田退了下来，到制造大学去赴任了。进而，通过在制造大学的研究，2004年完成了改善评价法的部分。这些研究成果，当然也在丰田进行了介绍，然而遗憾的是，至今丰田尚未对此理论进行全面活用。
不知道现任负责人是否认为“丰田生产方式坚如磐石，根本没有必要使用那些稀奇的理论”，显而易见，就连打破了生产管理常识的丰田，要想打破会计上的常识，似乎也是很难的。
如果丰田使用这个“J成本论”，向欧美人条理清晰地说明“准时化”的原理，并能使这种意识得以彻底贯彻的话，此次来自美国的丰田危机的伤害，可能会稍有减弱吧，遗憾至极。当然，完全避免这次前所未有的经济危机似乎也不太现实，但正是在这样的时代，在实际现场，在进行生产活动时能意识到什么是真正的“赚钱”，其重要性远比以前更为重要。
本书力图通过理解“J成本论”对事物的看法和想法，使各位能重新认识丰田生产方式两根支柱之一的“准时化”在会计上的意义。对于那些每天接触现金流的中小企业，以及不懂会计计算的制造现场的人员来说，“J成本论”也许是最容易理解的。
在贵公司现场，请坚决实行“彻底做好Q （自动化）以后，不去追求C（成本降低），而是大力改善D（缩短过程时间）”。这样，贵公司现场就会充满活力，人才会得到培育。这样坚持下去的话，公司整体的收益性就会得到提高，真正“赚钱”就会随之而来。如果本书能够对此尽到绵薄之力，则会无比荣幸。
2009年4月
---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）---------------------------
从丰田模式到丰田文化
丰田模式是一种文化
本书的合著者杰弗瑞·莱克撰写的《丰田模式》（The Toyota Way）总结了丰田管理的4P模型：理念（philosophy）、流程（process）、员工（people）、解决问题（problem solving），如图0-1所示。4P构成一个金字塔，塔基是长期理念，它着眼于为客户和社会增加价值。建立在该基础之上的是丰田的精益流程，这些流程致力于通过杜绝浪费来缩短交付周期（lead time）。员工通过使用金字塔最上面两层所展示的严格的问题解决方法来杜绝浪费。丰田模式可以描述为包含在这4个层次中的14项原则。
丰田模式的14项原则如下所示。
长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
精益流程：正确的流程方能产生优异成果
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
原则3：实施拉动式生产制度以避免生产过剩。
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品质管理的文化。
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
原则7：运用可视化管理使问题无处隐藏。
原则8：使用可靠的、经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。
通过长期关系发展和激励员工与事业伙伴
原则9：把彻底了解且遵循公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改善。
持续解决根本问题是企业不断学习的动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物的日语是genchi genbutsu）。
原则13：不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，指“反省”）与持续改善（kaizen）以变成一个学习型组织。
图0-1丰田模式的4P模型
如果仔细观察上述14项原则，可以发现它们都是关于信仰和价值观的，都与丰田文化有关。
理念：理念是丰田的目标及其存在的原因。
流程：丰田认为正确的流程能够产生优异的成果—持续杜绝浪费。
员工：员工是公司向前发展的驱动力，文化指导员工如何行动、思考、感知，朝着共同的目标努力。
持续解决问题：持续解决根本问题是丰田员工着眼于持续改善的方式。
如果认为《丰田模式》是一本关于丰田文化的书，我们就感到遗漏了许多内容。关于4P还有许多细节需要补充，因此我们撰写了一系列的书籍：《丰田智慧》《丰田流程》和《丰田解决问题的方式》。
这本关于丰田文化的书深入研究了丰田的人力资源系统。本书是与迈克尔·豪瑟斯以及优质人才与组织中心（CQPO）合著的。迈克尔曾经在肯塔基州乔治城的丰田工厂工作了20年，他当年的同事绝大多数都已成为管理者，而后通过非营利性的CQPO支持丰田。迈克尔曾经管理过组装工厂、人力资源部，绝大多数CQPO的员工先前都在丰田工作过。鉴于此种丰富的经验，我们以乔治城工厂为例。本书涵盖了丰田如何选拔和培训员工，并使之按照公司使命行事。我们详细地研究了人力资源系统中的健康和安全，确保员工稳定的计划以及如何通过组织展示管理政策和目标。我们还将介绍团队工作、领导和沟通，提出其他公司应如何学习丰田文化。
丰田模式的两个模型
因为本书是关于丰田文化的，所以我们使用丰田模式的内部版作为一种模型（在第1章中讨论）。丰田公布了《丰田模式2001》（The Toyota Way 2001）作为内部培训文件，其中用有两根梁柱的房屋来代表丰田模式，两根梁柱分别为尊重员工和持续改善。它的基础包含5个要素：挑战、持续改善、现地现物、尊重和团队合作。莱克在撰写《丰田模式》时阅读了丰田的内部文件，第一部分的4P模型就是以该文件为基础，所以它们有许多共同之处就不足为奇了。图0-2将丰田模式构架屋模型和莱克的4P模型并排展示。在莱克所著的《丰田模式》中，丰田模式构架屋模型的5个基本元素放在4P模型的旁边，以说明两者的关系（见图0-2）。尽管每个模型对系统的分割稍有不同，但两者也有许多共同之处。
图0-2丰田模式的两个模型
1. 全面系统的观点
两者都是用来代表一个系统，因此，所有部分都是相互联系的。丰田之所以用构架屋模型来描述是因为房屋的任何薄弱环节（地基、梁柱、屋顶）都有可能导致整个房屋的坍塌。4P模型也代表着一种结构，类似金字塔，每一层次（P）的活动都是下一层次的基础，缺少任何一个都会导致系统无法运转。例如，如果奉行短期理念，你只会对既定的流程使用既定的工具以获取短期的度量结果，而不会对员工进行大量的投资，因此永远都不会创造一个持续改善的学习型组织。如果在流程这个层次缺少工具，问题并不会显现，只会降低改善员工思考和解决问题能力的机会。
2. 精益工具为员工和持续改善提供支持
这在丰田模型中是非常清楚的。丰田将看板（kanban）和生产单元（cell）等精益工具作为持续改善的基本元素的子集。事实上，它们都没有在构架屋模型中体现出来，因为它们属于更低层次的细节。如果进一步分解丰田模式中的持续改善，就可以得到子元素：持续改善的精神和创新思维，建立精益系统和构架，提升组织的学习能力。如果观察这两个模型的关系，就会发现丰田的持续改善包含了4P模型中的3个P：流程、员工和持续解决问题。但是两个模型的关键点都是对员工和持续解决问题（尊重员工和持续改善）起到支持作用的精益流程。
3. 过程导向而不是结果导向
《丰田模式》对这两种导向进行了区分。过程导向是指管理层工作的目的是为了得到正确的过程，因为他们认为正确的过程必然会导致正确的结果。结果导向是指一种管理方式，它以具体的结果为目标，任何有效的过程都是好的。将两者之间的关系对立起来的观点是错误的。丰田的理念受东方思维方式的影响较大，这种思维不把事物看作互斥的极端对立。事实上，它们是极端结果的集合，只是过程和结果之间很一致。例如，没有员工会因为在不断改善的项目中工作而得到高度评价，除非他能够清楚地描述项目的期望结果。这些结果应该是可度量的，项目应该追踪实际结果与目标结果之间的偏差。但是如果他们没有遵循正确的流程，即便达到了预期目标也不能得到高度评价，这些流程包括“根回”（nemawashi）—收集其他人的意见以达成共识。不能简单地根据结果评价项目，而应该审视团队成员通过做项目学到了多少知识。这两个模型提供了一组做事的正确程序的原则—思考、改进流程、培养员工和解决问题。
4. 两个模型高度评价员工的持续改善
丰田模式构架屋模型的梁柱是“尊重员工”和“持续改善”。4P模型的最高层次是培养员工（尊重他们，激励他们，使他们成长）和解决问题（持续改善）。在这两个模型中，精益工具和流程都是用来帮助员工鉴别和解决问题并实现持续发展的。
丰田模式的每一部分都与文化相关，甚至像设立一个看板系统这样机械性的工作（例如，确定缓冲器中应存放多少部件，从而确定需要打印多少卡片），在不同的文化背景下都具有不同的意义。在结果导向的文化背景下，这是实现具体结果的手段。因为有太多的库存，导致成本超出限度，我们想把库存降低25%，所以需要安装一个看板系统，因为听说这个工具可以降低库存。我们将一组精益生产工程师或者一些六西格玛黑带集中到一起，对他们进行看板系统的培训，然后让他们去公司的各个部门执行该系统。一年后，在所有的工厂都有了各种形式的看板—至少对于价值比较高的零部件，并且库存真的降低了，一切看起来都好极了。但事实是这样吗？库存会持续降低吗？这种降低能保持吗？工厂的员工是否真正理解了看板，以及如何将其作为持续改善的工具呢？员工看待看板的方式将决定它究竟是一个非持久的、解决一次性问题的工具，还是一个用来创造持续改善文化的长期流程的一部分。
在本书中，我们揭示了丰田如何选拔、培养和激励员工在一个安全和公平的环境中为生产出高质量的产品而努力。尊重员工和持续改善并重。将员工视为组织的永久成员，搭建一个平台，不仅教会员工做好本职工作，而且持续改善产品质量和生产流程。精心选拔、训练有素和经受过挑战的员工加上非凡的流程会产生非凡的成果。精益思想是支持、聘用员工的广博的文化的结晶。丰田文化是丰田成功地成为全球卓越生产领袖的关键因素。
---------------------------丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）---------------------------
丰田模式存在一个自相矛盾之处，即尽管它一直在不断改进与变化，但其核心理念一直保持不变。我们在不断地学习其流程的新层面，见证其在不同情境中的不同应用。然而，随着我们理解的深入，其“基本原则”仍反复浮现在我们的脑海中，指引着我们做出决策和制定方法。
丰田在向全球推广丰田模式时遇到的困难令许多接受我们指导和传授的人震惊不已。让我们来看一看丰田生产方式在北美的一些代表企业：位于肯塔基州乔治城的丰田汽车工厂，丰田与通用汽车在加利福尼亚合资创建的新联合汽车制造有限公司（NUMMI），以及丰田最大的供应商电装公司位于密歇根州巴特尔克里克的分厂。2000年前后，在迅速扩张和应对不断变化的员工队伍和管理团队的过程中，这三家公司都经历了丰田模式的洗礼，而且为了使丰田模式重返正确的轨道，都做出了大胆的努力，而现在它们正在丰田模式的道路上，朝着更高水平的自给自足的境界迈进。
这一点非常重要，因为它表明众多企业正在忙于实施的各种精益体系的基础文化并非自然产生，尤其是在日本以外的地区，只有通过不断地努力才能维持。即使是丰田在美国的集团公司，纵然它拥有令大多数其他公司艳羡的精益工具，但也免不了出现倒退的情况，因此必须通过继续努力来向前推进。
我们曾多次在世界各地观察、传授和指导丰田模式，但是每一次都令我们更深刻地认识到丰田模式的核心概念和理念可适用于各种场景，而这些正是需要我们学习的最重要的部分。在面对独特的新情况时，最大的挑战便是弄清楚如何在保持忠实于其核心体系的情况下，灵活地应用丰田模式的各种方法。
而在丰田公司之外，我们将要面临的最大挑战则变成了如何阐释这些理念。这些理念只有通过不断地重复才能够深入理解，但它们从未有过绝对的定义，并且任何精益流程都不存在唯一的模式。因此，我们最终得出结论：丰田生产方式的良师凭直觉可以知道并了解一些东西，但他们却“不知道自己是如何知道的”。这一点将为有效地交流和传授丰田生产方式不断地带来挑战。
丰田模式的传授通常需要这样一个过程：反复建议“只管去做”，不断地尝试、反思、回顾，进一步尝试和回顾，如此循环往复直到形成直觉的能力。这种学习方法在解释“为什么”要做某事，或者这么做的重要性等问题时，便遇到了挑战。我们是如何学会我们掌握的知识的？我们是如何知道下一步要做什么的？我们如何甄别陷阱？答案是：这似乎全凭直觉，感觉这样做应该是对的。
我们总是坚持要求与我们合作的公司委派专职人员来学习丰田模式。他们必须接受精益专家的一对一辅导，就像掌握某一技能（如烹饪、缝纫、运动等）的人员将自己积累的知识传授给他的学生一样。这种方法虽然看似缓慢并且冗长，但能培养学员处理各种情况的能力。它还有助于培养那些相信自己的勇气并且知道下一步应该做什么的人员。这一点非常重要，因为他们需要不断地去说服那些不信任、不了解并且希望继续使用旧方法的人员。
本书试图阐明丰田公司使用的思维流程及如何应用这些理念来实现丰田公司所取得的巨大成绩。我们重点关注了这些理念的思考过程及解决方案。在整个过程中，我们会遇到许多困难，但千万不要忘记丰田公司经常向员工提出的告诫和鼓励：“请尝试”和“请全力以赴”。
---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）---------------------------
改变我们对领导力和管理的理解
想象一下：在组织里，你有一套方法来管理员工，让他们可以主动地调整、改善，从而推动组织向前发展。虽然这个方法和我们现在用的方法不同，但也不是那么难理解。这就是本书的主题，阐述一种方法——通过影响组织中每一个人（包括你）思考、行动和应对的方式，将组织带到一个高度，并能保持这个高度。
在很多组织里都有一个难以言喻的沮丧问题，目标和实际情况之间总存在差距。设定了目标，但总是达不到，甚至没有发生任何改变。
例如，音乐产业的唱片公司受到了音乐下载的沉重打击。虽然在30年前就已经有很多人在家里自己制作录音带，这说明市场已经存在。虽然早在20世纪70年代小型低能耗汽车的市场就已经开始增长，但是在之后的数十年里，底特律的汽车制造商还是决定在产品系列中不去关注它。更近一些，虽然人们在咖啡厅里都清一色地在用笔记本电脑浏览网页、收发邮件、分享照片、下载音乐，但是电脑巨头们还是没能根据这些需求及时开发出集成度更高的“上网本”。
我们对于像音乐产业、汽车制造商、电脑公司和其他很多类似的组织有如此命运的反应是可预测的：我们将组织的失败归咎于经理和领导者的错误决策，甚至要求换人。真的都是那些经理和领导人的问题吗？那是根本原因吗？我可以向你保证，我们想当然地错怪了那些经理和领导人。聘请新的管理层，更多的工商管理硕士也不能解决这个问题。
那么是什么让这些组织衰败甚至倒闭呢？我们又能做什么？我们能改变什么？我们应该改变什么？一旦你知道这些问题的答案，就能更好地领导和管理员工，确保你的组织能找到走向未来之路。
绝大部分的公司领导者和管理层都是一群思维缜密、努力工作的人，他们和他们的团队都想让组织成功。结论似乎已经变得清楚：原因并不是人，现在流行的管理系统才是元凶。问题出在我们是如何管理我们的组织的，越来越多的共识表明我们需要一种新的方法，但是我们还不清楚应该做出哪些改变。
商界会认为运作良好、成功的公司在衰败的时候，新的公司却能做得很好，是因为新的公司不会受到陈旧和过时的思想方式的羁绊。从表面上看起来确实如此，但重点在更深一层。问题不是公司的思想陈旧，而是思想没有持续改善和调整。
根据对丰田的研究，我提供了一个更好的方法，帮助领导管理员工并加强自我管理。本书的读者就是那些想要领导、管理和培养员工去实现改善、调整和取得卓越成果的人。你可能是一个资深的经理、高管、工程师，或者刚刚开始学着去实践管理。你的组织可能只有几个人或者上千人。你可能已经很成功，但是想更上一层楼。
需要记住的是，我对管理的定义是：
通过协调的方式利用人们的能力，系统化地追求目标状态。
由于无法预知未来，因此我们不可能知道应该用什么管理系统。虽然如此，但我们可以提出下面的观点：一个有效的管理系统要能够应对不可预测的、动态的条件，并满足顾客的需求。情况总是随时随地都在变化，因此我们不可能提前知道应该让员工如何行动。带领员工去实施具体的解决方案，例如装配单元、六西格玛工具、看板、燃油或者混合动力传动系统，以及目前高毛利的产品等，是不会让组织实现自我调整和持续改善的，更重要的是人们如何感知和理解现状，并正确地应对，从而推动组织向前。
目前关于自我调整和持续改善的最好的案例就是丰田。当然，丰田也会犯错，但是没有任何一家其他公司能够如此系统、高效和持续地每天在每个流程都改善和调整。几乎没有其他公司可以在预算范围内，按时地实现那么多雄心勃勃的目标。
丰田是如何做到的
我们很久以前就知道丰田做了一些不同的事情，让它能够比其他公司更好地持续改善。现在我们认识到个中重点在管理方法上，但是丰田是如何在整个组织内每天的日常中植入持续改善和调整的呢？这个问题一直没有被很好地解释。
这是关于改变的问题。
尝试去理解和描述丰田做法的大部分书籍中，都会提供一个组织实践或者原则的清单。单独的每个点或许都是对的，但如果没有理解丰田是如何管理员工的，只是列出清单（在过去20年中复制丰田的失败经验已经告诉我们）是不可行的。那是因为不管在任何一个时间点，组织实践和原则的清单都是结果，是从组织成员的思考和行为中衍生出来的。任何一个组织的竞争力、自我调整的能力和文化都源于组织成员每天通过什么模式和习惯去引导他们自己。这是关于人类行为的问题。
过去20年的经验告诉我们，努力复制其他公司的工具、技术和原则几乎不能改变组织的文化，只是做了事情而已。例如，如何让人们真正地去遵守原则？换句话说，关注培养每天的行为模式是一个切入点，因为心理学告诉我们，通过练习，行为模式是可以改变、可以学习的，也是可以复制的。
现在缺失的是：（需要打开发动机盖，仔细看看内部）清楚地阐述丰田每天的行为模式，以及他们是如何传授的。《丰田套路》正好弥补了这个差距。通过描述这些深层次的思考和行为模式，《丰田套路》建立了清楚的脉络——之前观察和总结的丰田实践是在这个脉络下发展出来并运行的。这给了我们新的力量。
本书描述了两个具体的行为模式，思考和自我引导的习惯或模式，它们在丰田日复一日地被实践。在日本，这些模式被称为套路。这些行为模式并不可见，也没有在丰田的文件中描述，需要很长时间才能认识到，但却是丰田领导和管理员工的方式。这两种套路会被传授给丰田的每一位员工，在组织自我调整和持续改善的过程中也扮演了非常重要的角色。如果想理解和学习丰田的成功，那么应该学习这些套路，而不是丰田的技术和原则。以下是这两种套路的阐述。
丰田用这些套路的目的和我们的管理方式有很大不同，从我们现在的视角来看丰田做事的方式，无法立即理解或者观察到。虽然如此，我想我们已经很接近“灵光一现”的时刻了，对丰田所做的事情有不同的视角、不同的解释和不同的理解。一旦我们理解了丰田如何运用本书中的两种套路，我们的观念就会改变，也就向前了一步。因为一旦认识到事情是如何运行的深层次的模式，我们就更容易掌握它。“最后我终于明白了。”这里所说的套路不可能用很短的篇幅就解释清楚，但最终你会理解，因为它们并不是那么难以理解。这也说得通，因为丰田想要组织里的每一个人都能掌握和应用。
本书会帮助你理解
虽然可能会在如何实施“精益制造”的方法方面有一些调整，但是这里所阐述的信息并不能代替之前关于丰田的著作。本书的目的是让你对丰田如何管理、如何实现持续改善和调整有更多深入的理解。我会告诉你一个更全面的丰田，然后让你更加清楚如何在一个非丰田的组织内培养这样的行为模式。如果要这么做，我们需要首先回答以下两个核心问题。
1.丰田持续改善和调整的成功背后有什么看不见的管理模式和思想？
2.其他组织如何培养类似的模式和思想？
本书在组织心理学的层次来展示丰田的行为模式，而不仅仅是丰田本身。虽然本书所展现的行为模式都是在制造环境下的研究所总结出来的，但它们是通用的，可以应用在任何一个组织，老的或者新的，制造的或者非制
造的，以及组织的各个层次。这是关于不同的、更有效的管理员工的方式。
我是如何学到的
我从来不是丰田的雇员，也没有在丰田的任何一个工厂工作过。现在看来，这反倒是一个有利的因素，有以下两个原因。
1.我需要通过在实际的工厂和管理实践中做试验来弄明白。
2.在无数的试验之后，我开始注意到丰田的思考和行为模式与我们流行的方式有所不同。由于没有对比，所以丰田内部的人会忽视这些差异，而去丰田参观、观察、标杆学习和访谈的人也无法从表面上观察到。
本书中大部分的发现都是建立在很多公司一手的试验和观察基础上的。相比标杆学习或者访谈，这种“自己去试试看”的方式虽然耗费更多时间，但是却能获得更深入的洞见和理解。这些经验来自这些年的实践。
在非丰田的组织实施丰田的工具和管理实践要不断地试验，同时关注哪些事情不能按照预期运行，深入调查为什么，并做相应的调整。这种试验的方法也就是PDCA：计划-执行-检查-行动。
定期访问丰田集团的工厂和供应商，和很多丰田员工、前员工会面，去观察和探讨最近的发现。
这个工作需要这两个方面的研究定期相互交叉，当我在这两者之间切换的时候，其中一个会影响到另外一个的方向。为了帮助和实现这种交互，我建立了一个研究记录文档，并定期更新，以记录学到了什么和后面有什么问题。这个文档不仅记录了所学到的东西，同时也确保了沟通都能够尽可能地基于事实和数据。事实上，你现在手上拿的就是最新的通俗化版本。可以说，这就是我提炼丰田背后不是立刻可见的，却是最根本方面的过程。
需要注意的是，丰田并不用我们这里提到的一些术语。为了帮助我们理解丰田的人是如何思考和行动的，我不得不创造一些新的术语。丰田的人听到这些词的时候可能会说“我不知道那是什么”，但他们会像这里描述的那样去做。
本书的五个部分呈现了以下研究。
第一部分设定了组织永续生存的挑战。
第二部分审视了我们现在是如何管理我们的组织的。这是很重要的准备，要理解丰田思考和行为模式的不同，首先需要了解我们自己的。
然后引入了下一个问题：组织中的人们应该如何行动，组织才能永续经营？丰田的答案中很重要的一部分就是我所说的“改善套路”，这会详细阐述，也是本书的核心。在第三部分你会理解这一点。
但不会因为这是一个好主意，改善套路就会在组织中自然出现。下一个问题就是：丰田的人是如何传授改善套路的？问题的答案就是我所说的“辅导套路”，会在第四部分阐述。
最后，阐述完两个套路之后，问题是：我们如何在非丰田的组织中培养改善套路的行为。这就是第五部分的内容，其他公司如何培养适合自己的套路，这也是我目前的研究题目。
当然，研究循环永无止境，这也就意味着本书只反映了在某个时间点的理解水平，还有更多需要学习，也会有不少谬误。其实任何书籍都只是临时的报告，因为永远没有定论。
最后一点，这里所描述的思考和行为模式超越了商业世界。它展示了一个系统化和结构化的方式，如何去应对问题、不确定性和变化的方式。换句话说就是，我们如何一起工作实现看不见的目标。对丰田的研究越深入，我对探索生活更大的可能性就越有兴趣，也希望你在阅读本书的过程中能思考一下。
迈克·鲁斯
2009年春
安娜堡，美国/科隆，德国
---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）---------------------------
序言
从精益生产到精益服务解决方案
1982年夏天，为了弄明白日本企业为什么能在全球竞争中赢得优势，我们走访了一系列日本公司。于是，我们邂逅了丰田，得到了新的启发。
我们很快意识到丰田与其他公司有着显著的不同。它的成功源于对公司核心流程的卓越管理：在恰当的时间，以恰当的顺序采取一系列措施为客户创造价值。它对产品开发和生产管理，以及与日本供应商和客户的协作，远远好于我们之前遇到的任何公司。
得到启发的那一瞬间，我们异口同声道：“使得丰田在全球竞争中突出重围的不是杰出的产品创新或优秀的文化背景，也不是疲软的货币或者政府强有力的支持，而是它对于核心流程的卓越管理。”这是非常有意义的见解，因为奇妙的产品创意和特定文化的优势不可复制，但卓越的流程管理却可以复制。
我们花了一些时间，在1990年终于能够在《改变世界的机器》1一书中描述出这些流程。我们用充分的证据详尽无遗地说明了不论以何种指标来衡量，丰田的关键增值活动不仅优于外国汽车公司，也优于日本其他公司。丰田的产品开发、供应商管理、客户支持和生产流程统称为正在改变世界的“机器”。这一结论自然地引出了这样一个问题：其他国家和行业的公司，如何能够实现卓越流程？这是我们的第二本书《精益思想》2试图要回答的问题。
我们为企业提出了五大基本原则：
提供客户真正需要的价值。抵制冲动，不从当前公司的组织、资产以及知识出发来说服客户，让客户相信自己需要的正是公司现在最容易提供的产品。
确定每一种产品的价值流。即确定一项产品或服务从概念到投产（开发过程）、从订单到交付客户手中（执行流程）所需活动（流程）的顺序。质疑这些流程中的每个步骤，看其是否真正为客户创造价值，并去除不能创造价值的步骤。
为剩余的步骤创建连续流。消除各步骤间的等待和库存，以削减开发时间和反应时间。
让客户拉动企业创造的价值。与之相反，对客户的需求反应时间较长的公司一般使用的是推动的方式。它们试图说服客户，使客户相信自己所需要的就是企业已经设计或生产好的产品。
最后，当价值、价值流、连续流、拉动得以确立，则回到起点，重新开始新的循环，追求尽善尽美。所谓尽善尽美，就是零浪费、完美价值的理想状态。
精益生产的成功
多年之后，我们很高兴看到很多公司的内部流程都在改善。最明显的表现就是，现在生产的产品，与我们刚开始合作时相比，性能更好，价格却更低了。例如，在汽车行业，尽管同规格汽车的价格在不断下降，汽车缺陷率却在持续稳定地降低。3我们同样高兴地看到，在任何认真尝试了精益的企业、行业和国家，精益生产都是有效的。
与此同时，丰田取得全球竞争的节节胜利，步步紧逼通用汽车（GM）的世界汽车行业领导地位。相比之下，1982年我们走访的其他日本企业，不是败下阵来，就是业绩不断下滑。本田（Honda）仍独立经营且运营得还不错，但日产（Nissan）却被雷诺（Renault）控股，马自达（Mazda）被福特（Ford）收购，斯巴鲁（Subaru）、铃木（Suzuki）和五十铃（Isuzu）紧紧依附通用，三菱（Mitsubishi）则痛失大量市场份额。
然而奇怪的是，尽管销售渠道更广了，产品种类更多了，质量更好了，价格也更低了，但消费者的体验却似乎正在恶化。近年来，我们经常会与公司管理人员讨论这一现象。他们回答说，当他们在办公室或者工厂，“戴上制造商的帽子”，情况似乎是在好转。但当他们回到家中，“戴上消费者的帽子”，情况又似乎在变糟。
我们在自己的生活中也强烈地感受到这一点。作为作者，我们两人工作繁忙，而且身在大洋两岸，但是我们之间每一次谈话的话头，似乎都是工作中遇到的作为消费者的沮丧经历：
定制的、三天到货的电脑，无法与办公室的其他打印机和电脑连接，或与其他软件匹配。
修理汽车时，需经过许多次沟通、等待，甚至还会出错。
驾车长驱到“大卖场”，那里有成千上万种商品，而且大多数商品都比25年前更好、更便宜，但是每次购物回来总是感觉没买回真正称心如意的商品。
看病的过程，从技术的角度来看，令人十分惊叹。但从患者的角度来看，费时且令人不快。
商务旅行伴随着没完没了的排队、转机和延误。
“咨询台”和“服务中心”，既不能提供咨询，也不能提供服务。
由于产品更好、更便宜了，消费理应变得更容易、更令人满意。情况却恰恰相反，我们需要花费更多的时间处理更多的麻烦，才能使所有的产品正常、协同地运行。换句话说，如今的消费者常常被淹没在优良产品的汪洋之中。当我们停下来思考，满足消费（而不是仅仅生产优良的产品），才应该是精益的时候，这会显得非常不可思议。
消费问题日益显露
20世纪90年代后期，市场给消费者提供了许多新产品，而这些产品的技术并不成熟，我们把这些现象当作了泡沫经济引起的暂时反应。我们想当然地认为未来情况一定会有所好转。
然而，到泡沫经济结束之后，我们却发现，这些消费问题并非特定条件下的异常情况，而是常见现象。然后我们提出了一个非常简单的问题：我们应该做些什么才能转变观念，逐渐将公司的挑战从生产更优的产品转变到让消费者更加满意？
当反思消费问题时，我们开始了解给消费者带来问题的五大趋势：
第一，生产商不断通过“大规模定制”的产品以及逐步拓宽这些产品的购买渠道来增加消费者的选择4。有选择当然很好，但过多的选择需要消费者花更多的时间来做决定。
第二，大规模生产时期的经济持续萎缩。这给了大家更多的自由——这是个好事5。但同时也要我们做更多的事情和更多的决定。例如，我们的养老金该如何投资？该和哪家电信公司签约？该选择哪家航空公司、租车公司或酒店集团？从繁多的选项中做出正确选择所花费的成本，远远超出做决定本身需要的时间和精力。
第三，我们正经历着服务经济向自助服务经济的转变，在这种经济模式下，我们有更多的个人数码电器来创造自己的价值，比如我们写这本书所用到的电脑、打印机、扫描仪、个人掌上电脑和软件等（我们的父母一代有会用打字机的秘书，而我们则有电脑）。我们不仅需要购买这些个人数码电器，我们还需要对它们进行安装、维护、升级和处置。这些产品和服务都来自不同的提供商，而我们需要花自己的时间和精力来把它们整合到一起。
第四，每个发达国家家庭模式转变的方向都是给消费者带来更多时间和精力上的压力。劳动力参与就业程度大幅度提高，也就意味着，在家庭中，原来负责管理消费的家庭成员（一般为女性）现在也参加工作了。且有更多的单身人士，既要工作挣钱，又要管理消费。这可能意味着人均购买产品和服务的能力越来越强，但管理消费的时间却越来越少。
第五，互联网和信息技术的发展，使得消费和生产之间的界限逐渐模糊，这往往会把消费者拉入供应流程中。例如，我们中某人的妻子最近在网上从一个知名制造商那里订购了办公设备，因为搞错了纳税人识别码，订单被拒，但她却没有收到关于此信息的电子邮件。几个星期之后，设备未能按期到货，她上网查询，才发现订单已被取消。后来她总算联系到了该制造商的客服，询问怎么会发生这种情况，客服经理解释，顾客现在应该经常上网跟踪订单，确认生产和发货按计划进行，这已经变成了顾客自己的责任。正如这位妻子所说：“我应该已经被任命为该公司的无薪运营经理了，但他们却忘记了告诉我。”
提供商吹捧这种透明化、消费者直接参与的提供过程是给予消费者的福利。但是对那些工作忙碌的消费者来说，这往往更像是被迫接受一份无偿工作。
现在消费者获得了更多的选择和知识，而代价却是要承担更多的责任、做出更多的决定以及付出更多的时间，这种情况可以简要地概括为：
消费者需要做出更多的消费决定——在整个购买、安装、整合、维护、维修、升级和回收过程中都有更多的产品种类、更多的提供商和更多的渠道。
此外，随着信息技术的发展以及个人数码电器逐步增多，生产流程的演变模糊了消费和生产的界限，使消费者付出更多的无偿时间和精力。
但是，消费者永远都无法拥有更多的时间（这是生命的定数和约束），而且由于发达国家中家庭模式的变化和人口老龄化，大多数消费者今后实际的可用时间和精力还将减少。
这些因素综合起来，就构成了21世纪消费者面临的困境。
重新思考价值
当了解了这种情况后，我们认识到，我们需要回到精益五大原则的起点——价值问题。我们要问，消费者在新时代到底需要什么？然后我们需要根据最基本的原则，重新思考消费，把消费当作一种流程（就像生产一样），只不过是从相反的方向，以便找到一种更好的方式来让消费者获得他们所需的产品和服务。我们将这一改善后的流程称为精益消费。
精益消费必须拥有一个与之伴随的流程。企业必须在消费者所需的时间和地点，向他们提供真正需要的产品和服务，同时不给消费者增加负担。我们以前也使用过“精益生产”一词，但从很多公司管理人员的做法来看，精益生产好像止步于办公室或工厂大门。因此，我们现在使用精益供应一词，它包含了制造商把所需价值交付给客户的所有步骤，这一流程经常跨越多个公司。
我们大家都会觉得，作为消费者时，我们思考消费问题比较容易，当我们工作时思考供应问题比较容易。但是，我们很难把这些环环相扣的流程视为整体的价值流。近年来我们走访了各行各业，从航空到医疗，从保险到汽修，我们经常看到消费者和企业工作人员在那些不协调的消费和供应流程中孜孜奋斗，这些流程疏远了客户，损失了利润，还带给工作人员烦恼和绝望。然而消费者和工作人员却还在相互误解、相互抱怨。
当我们继续调查，走访更多国家的各行各业，我们开始明白，如果精益供应真的能够与精益消费完美结合，那么消费者的生活会更美好，工作人员会更满意，提供商会获得更多的利润。如果提供商、工作人员和消费者一起致力于创建精益服务解决方案，那么三赢的局面是能够实现的。这也是我们写这本书的初衷。
---------------------------精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第3版）---------------------------
做本书时，我从内心感到无比荣幸。真的很难想象，我离开了供职十年有余的制造业，随后转行进入了医护行业。在西北大学读本科时，我学的是工业工程，这个专业基本上都是与工厂生产和业务问题打交道。然而，就像冥冥之中有预兆一样，大四时我在当地的一家血液储存和配送机构做小组项目研究。在当时看来，对于一个“机械出身”的人来说，这份差事实在是有些不太对口。然而我怎么也没有想到，十年以后我会再次和血库打上交道。当我在2005年进入医护行业时，我也没有想到我会又花10年（这个数字还在不断增长）和大家一起致力于改善医疗卫生现状。
在2005年，甚至当这本书的第1版在2008年问世的时候，医护行业的引领者和专家们大多数都对精益（Lean）几乎一无所知。在那个时期，大家都在怀疑精益到底能不能在医护行业有所作为。十年过去了，人们对精益的意识明显比以往更强，以至于精益由于变得太过时髦反而带来了一些风险，人们也许仅仅只是肤浅地认为精益是一种当前的“时髦语”，而不会深入地对其研究，更不会在结构化的试验和反思过后，将其付诸实践。精益虽然很强大，但它并不能很快地就轻易解决当前医护行业存在的弊病。已经有很多成功的故事，验证了精益确实能够在医护行业有所作为。现在，关键的问题变成了“我们如何帮助尽可能多的组织机构也能像精益一样成功”。
我个人的经历有点类似于精益思想运动和工业实践。我是如何做到这一点，从制造业过渡到医疗卫生行业的呢？我希望你能让我稍微沉浸在自传之中，也希望你能在自己的组织机构和职业生涯里看到和我类似的地方。
我在“汽车之城”底特律附近长大，多少有些排斥在汽车制造行业就职。但我还是（通过校园招聘）在通用汽车公司旗下的一家工厂上了班。其实，通用真正吸引我的地方是它声称自己的管理体系采用了戴明管理哲学。在父亲的引见下，我曾见过威廉·爱德华·戴明博士本人，也许我还是唯一一个在寒假里津津有味地拜读他的大作《走出危机》（Out of the Crisis）的大学生。但很不幸的是（也是很具讽刺意味的），戴明管理哲学只是贴在墙上的一句空口号而已，因为通用采取的其实还是传统的汽车制造业管理方法——比起丰田的理念还是相去甚远（丰田理念深受戴明哲学的影响）。
作为一名21岁的工程师，我发现在通用的工作环境下，管理层对员工大吵大嚷、威逼恐吓，对他们的建议置若罔闻，还把他们视为问题的源头（员工被不公平地贴上了“懒惰”和“粗心”的标签）。在那里我第一次听到了“看看你把脑子带来了没有”这样的话，其他员工也都被这么批评过。其实，大多数员工都十分关心质量，并对自己制造优质凯迪拉克发动机的工作感到十分骄傲，但是管理者却要求他们不惜一切代价保持生产线的运行。如此一来，在这种陈旧的体系下，生产比质量优先，管理层和员工两方都受到了伤害。
这段经历让我认识到此家工厂的问题并不是员工的过错，而是管理体系有弊端。并不是说哪个管理者是坏人，而是他们所学习的管理体系和预期目标有问题。目睹了众多不满的员工后，我能够深刻地理解那些受到不公正对待的员工，无论他们身在何处任职。我们产品的质量、成本和生产力都不尽如人意，没人知道我们厂还能再维持几年。陈旧的管理方式已不再能给工厂带来效益。
我在大学的时候就涉猎过丰田和戴明管理哲学，但在通用汽车工作的时候，我从几位优秀的导师那里亲身学到了这方面的知识。作为一次教学机会，那些专家把我带到他们的部门，让我们看到了那些充斥浪费和问题的设备。我们细心观察流程并与员工交流。我的导师向我们说明了事情的原委，然后我们实行了一些局部的调整与改善，但是任何的改善对整体环境而言都无济于事。
由于管理方法和生产结果远远达不到预期要求，我们厂的经理最终被公司撤了职（撤职的原因更多的在于生产结果而不是管理方法）。新任经理拉里·斯皮格尔是一位杰出的领导，他曾在加利福尼亚州通用—丰田合资公司里接受过丰田生产体系的培训。如果你上网搜索的话，会听到他在“美国生活播客”电台节目中谈论一些关于新联合汽车制造公司的事情，这真的是一档很好的电台节目。
刚来的几个月里，他花了大量的时间独自一人在工厂里面巡回视察，并且时不时地停下来跟员工攀谈。他想亲眼看看工厂的弊病，并借此让员工知道他已知晓病根所在。斯皮格尔向全厂800名员工宣布，厂子不景气不是他们的过错，而在于工厂的管理系统。现有的管理系统有待变革，如果大家都参与进来的话，工厂就能改头换面。于是，原来指责员工的现象就渐渐消失了。
在焕然一新的领导层和精益专家队伍的率领下，我们对员工进行了多次培训，并和生产工人一起推行了不少改进措施。在几年的时间里，我们厂从美国最差的汽车制造厂家（我们经理是这么说的，他有数据为证）跻身汽车制造业前1/4的行列。这真的是一次伟大的转变。但是令人遗憾的是，工厂在通用破产的余波中面临倒闭。这警示我们就算拥有了精益的运营方式和管理文化，也很难拯救那些积重难返、商业模式存在严重问题的企业。
在我的导师、通用汽车公司的史蒂文·庄的劝导下，我离职参加了麻省理工学院制造业领导者项目。在那里我学习了有关精益的课程，并有幸结识了精益大师詹姆斯·沃麦克。在本科毕业之后，我在亚利桑那州凤凰城工作，并加入了一个名为“维利精益社团”的非正式组织。这个社团由一群来自不同公司的精益爱好者组成，社团成员每个季度聚会一次，交流经验、走访企业。有一次，我们参观了位于斯科茨代尔的一家医院。这家医院的急诊部实施了精益的管理方法。自大四那次实习以来，那是我头一次见到医护行业实施工程界管理理念的案例，这着实激发了我的兴趣。不久之后，我的妻子在得州找到了一份新工作，我也就只好另谋他处了。
那时，强生公司正在为旗下的临床诊断公司（Ortho Clinical Diagnostics）的咨询机构ValuMetrix服务集团招聘顾问，我很幸运地接到了他们的录用电话。强生临床诊断公司是一家帮助医院学习和执行精益及六西格玛管理理念的机构。到目前为止，我做的这份在医院开展精益管理的工作是我所见过的最有价值、最令人激动、最让人满足的工作。尽管这个工作做起来并非一帆风顺，但做任何有价值的事情都会面临挑战。
在新工作中我惊奇地发现，医院里与工厂中人员的沟通交流和互动是相似的。或许这一点根本就不足为奇，毕竟，人与人都是一样的嘛。医学技术人员说管理者从来都不听取他们的意见，也不知道问题出在哪里。这话我记得产业技术人员也曾经说过。意见箱被上了锁，钥匙谁也找不到。在运作流程方面，人们也是出了问题打补丁，从不停下来彻底解决以绝后患。医院里同样也有心力交瘁、不再热爱工作的员工。有时候让人痛心的是，在医院里同样存在为了员工的利益而改善管理体系的动机。
然而，与工厂不同的一点是，医院还有帮助患者的动机。在医护领域，医生们兢兢业业、救死扶伤。许多杰出的人才为患者全力以赴、大胆突破。我丝毫没有不尊重这个领域的意思，但是医院的管理体系真的已经崩溃了。因此，我们需要医护人员加入，一起合作实施精益的管理方法。精益能够帮助他们，让他们有更多的时间做救死扶伤的本职工作，花更少的时间解决问题、应对挫折。要实现这种结果单靠精益思想家和流程改善方面的专家是不够的，改善医护系统最有潜力和行之有效的方法就是改变医护人员现行的工作方式。但我们也不能责怪他们之前没有走精益这条路：医生们没接受过多少流程改进培训，就像我没接受过解剖训练一样，药剂师不懂库存管理，我也不知道怎样配制静脉注射液。为了实现上述结果，我们必须齐心协力，抛开自我的一面（如果需要的话），乐于做到知之为知之，不知为不知，找出一条将我们的知识结合起来的途径。
本书面向医院或医护领域的广大领导者、管理者、医生和员工，旨在为他们解答“什么是精益”这一问题。著书之时，我们假设医护领域的读者已知晓自己的问题所在，而且正在寻找对策。因此，书中就没有全面地记录患者和医院面临的所有问题，而只是捕捉了一些能用精益解决的弊病（同时也突出了一些精益力所不能及的难题）。
尽管如此，我还是尝试着为不熟悉医护行业的读者们总结了一些该领域的主要问题。读者当中肯定不乏和我一样从制造业转行从事医护行业改革的同仁，我希望本书能让你们坚定信心，只要尊重医院环境的不同之处，你们的方法和经验就能对它们有帮助。医院有别于工厂，它们肩负着救死扶伤的使命，并不以盈利为首要目的（当然，在实施精益转型之前，许多工厂都被经营得好像不是以盈利为首要目的一样）。
本书并不是一部详细地教授如何操作某个精益工具的做法指南。目前已有的5S、看板（kanban）及其他医院适用的精益工具的好书有很多，比如Productivity出版社的“现场”（Shopfloor）和“操作员”（Operator）系列丛书。其实精益工具都是一样的，关键问题在于为什么要选用这些工具，要着力改变的是什么。这个关键问题才是本书的焦点。2011年我们也出版了一本关于精益工具的医疗工具书，同样与大家分享泰德康医疗集团、西雅图儿童医院、丹佛医院和弗吉尼亚梅森医学中心的经验。
本书将研究视野限定在医院范围内，并未涵盖医护领域的各个方面。一一列举每个精益实施的例子是不可能的，因此，在书中没有提到某个科室或患者治疗程序并不意味着在这个科室或者程序中就不能实施精益。医护领域上下都存在着各种形式的浪费，精益方法在医疗保健、疾病预防和初级护理机构中都能应用，但这些内容，包括初级护理、急诊医学以及其他更多的特定情形均不在本书的讨论范围之内。
以一种线性的结构来创作这本书非常具有挑战性，因为精益管理理念本身就是互联互通、相互渗透的。我希望本书能给你带来启发，激励你去行动、去学习、去和同行交流经验（和教训），也向医护行业外的其他人学习。
感谢所有在工作中帮助我和教导我精益理念的导师：希德·希迪奇、 格伦·爱尔默、里奇·拉赫纳、保罗·谢尔、P. L. 歌德渥、 布莱克·海蒂、 迈尔·桑塔雷利、 马克·斯皮尔曼、 斯坦·格什温以及史蒂夫·格雷夫斯。
感谢帮我引荐Productivity出版社的迪安·布利斯。迪安是我博客（www.leanblog.org）的忠实读者，他对我在医院的工作很了解。在他的帮助和支持下，本书才得以问世。
感谢ValuMetrix Services的领导和同事们的支持和帮助。感谢里克·马利克、 史蒂夫·弗里德兰、乔·安·赫加蒂、杰米·迈里斯、奥黛丽·内博尔、路易斯·雷夫特罗、肯·雷帕吉、莎娜·帕杰特、诺卡·索尔达那、切坦·舒克拉以及苏珊·萨伍兹，感谢你们的帮助、建议和鼓励。能成为这支志在改善医护业的强大队伍中的一员，我感到十分荣幸。感谢每一位队友和所有曾效力于这支团队的同事。感谢你们为我们现在和未来的成功打下了基础。本书有些案例不是来自我的亲身经历，在这里，我也感谢其他辛劳的精益同仁为我提供了这些经典的案例。
感谢特丽萨·摩尔、艾米·西格曼、特拉维斯·比米什、斯科特·奥文登、玛尔塔·卡塔夫、吉姆·亚当斯、李·弗雷德、特德·伊坦博士、安德鲁·卡斯尔、乔·斯沃茨、巴特·赛勒、迈克尔·伦巴德、大卫·迈耶、杰米·福林奇鲍夫、葛温德林·格斯沃斯、奈达·格兰登以及诺曼·博德克，感谢你们对本书草稿的校对和建议。特别要感谢杰夫·马林和布莱恩·伦德，感谢二位对精益的早期应用和医护行业产业内培训方法论的辛苦研究。还要感谢迈克·弗罗布莱夫斯基，本书中1922年亨利·福特和一家“精益医院”的精彩案例就是由他提供的。特别感谢被誉为“世界上第一位精益牙医”的萨米·巴赫里医生，他的牙科医院开创的精益工作给了我很大的启发。感谢我优秀的客户、领导以及项目组成员，特别是吉姆·亚当斯、贝弗利·罗杰斯博士、斯蒂芬妮·米切尔、马克·普尔博士 、罗宾·奥尔德雷奇和基姆·莫里斯，没有你们的帮助和奉献，本书就不可能问世。能与你们共事、为你们的重要使命提供支持，我感到万分荣幸。另外还有许多和我一起工作的同事，他们也给了我很大的启发，空间所限，在此就不再一一提名，敬请见谅。有时候，我也未能践行书中所写的领导方式，在此，我请求各位原谅。
万分感谢谢利尔·芬斯克，感谢她帮我编辑本书，助我潜心写作。还要感谢策划编辑克丽丝·麦德南斯基，感谢她提供给我这次著书的机会，并在交稿之际助我抚平心境。感谢发行人莫拉·梅、编辑劳拉·佐博尔，感谢她们的支持和帮助。
自从本书第1版出版后的3年多来，我有幸同精益企业学院——一家非营利研究教育组织一同工作。我有幸成为创建医护价值网络工作的一员，北美各大医院纷纷加入这一旨在通过精益理论改善自身工作，同时互相学习，并与医护界共同分享经验的合作组织。感谢海伦·查克和涂尚德博士的指导与鼓励，并且感谢整个团队给了我能充分利用各种有利条件的机会。我也要感谢这个网络组织中富有开创精神的领导：杰克·比利博士、迈克尔·迪图特博士、迪恩·格兰勒博士、杰夫·纽维斯博士、巴布拉·宝奇、保罗·莱维、爱丽丝·李以及埃米尔·罗宾，当然还有许多应该感谢的人。
感谢我的父母鲍勃·格雷班、马琳·格雷班，感谢他们的爱和支持，特别感谢他们助我完成了从小学到研究生的教育，感谢他们一直以来为给我创造机会所付出的牺牲。
同样感谢亲属查理·戈伍德、黛比·戈伍德，感谢他们分享给我的爱。感谢他们将女儿让我抚养。感谢我的妻子艾米，谢谢你无尽的爱与支持。在爱情和友谊之外，你精湛的技术、聪明的头脑和成功的事业一直激励着我。能够和你结为夫妻，我感到万分骄傲和幸福。感谢你为本书出版给予的支持。
---------------------------精益人才梯队：各级精益领导者培养指南---------------------------
我是一名来自加拿大的专业工程师。多年来，在多家本土和全球企业推广精益思想、工具及技能的经历，让我清楚地体会到：“精益很少会像预期那样产生作用。”在你合上本书，验证你对精益的看法之前，请继续往下读一小段，你不会感到失望的。
在此我觉得有必要交代清楚我在上一段做出的注解，毋庸置疑，精益会产生作用。我曾亲眼看见在最初实施或者我还在场的时候精益所引发的惊人转变，这些转变通常是实实在在的。例如，清理工作区域，把机器集中在一起，重新安排办公室布局让员工之间的沟通更加畅顺等，不胜枚举。所有这些行动会让某个流程变得更加有效，在某些情况下甚至能让整家公司更高效地运作。通常一家公司会选择在危机来临时开始推行“精益”，危机可能包含：①公司必须降低成本，否则在一年内没法继续在市场上存活；②订单太多，在处理好短板流程之前没法接更多的业务。在这两种情况下，我都会尽力帮忙，而且均能在第一年就产生效果。那问题到底在哪儿？当加拿大阿尔伯塔省政府委托我开设一门旨在教授公司精益思想的在线课程时，我终于恍然大悟。他们让我专注于组织中的“领导层”—总裁、总监和高级经理等，他们意识到阿尔伯塔省的企业必须大力推行可持续的变革，而不是单单靠运用精益工具来取得快速而短期的效益。
2012年6月，莱克博士来到我的家乡加拿大温尼伯，在我们的精益研讨会上发表了演讲。那天我在机场接到他，陪他乘坐红河观光游船，再带他去会议现场，在那儿他发表了一个多小时的主题演讲，最后我又送他到机场。这一整天，我和他进行了几次很棒的交流，我对其中的两次印象尤深。第一次交流发生在观光游船上，我们聊到了加拿大人权博物馆（当时尚未完工），这个博物馆总共花费了3.51亿加元，不但严重超支，而且还延误了两年，我们就此讨论了如何将精益思想应用到各行各业，包括建筑业。第二次交流发生在他的演讲之后，很多经理人排着队等待莱克博士在他的新书《丰田模式（领导力篇）》上签名，这时一位经理人问道：“莱克博士，到底是什么原因导致精益思想在多数公司里没法持续贯彻下去？”莱克博士注视着这位经理人说：“就一个词—领导力。”此番对话让我开始思考这个缺失的环节，我不知道你是否也会这样，当我接收到清晰的信息时，我就会牢牢地抓住这个新焦点，并且围绕它设置新的目标，我希望这样能沿着正确的方向逐步靠近这个目标。我的经验告诉我，精益领导力就是正确的方向。
在之后的几个月里，我和莱克博士的友谊逐渐发展到我可以请他主持一些网络研讨会。这些研讨会渐渐发展成一套全新的关于精益领导力的网络课程（www.ToyotaWaytoLeanLeadership.com）。我们渐渐觉得如果让这些内容仅仅停留在视频网络课程上，只有那些有能力支付网络课程和导师授课的人拥有访问权，实在是非常可惜。我们认为推广精益领导力最有效的方式是出版书籍，而这本书现在就在你的手中。
在莱克博士来到我家乡发表演讲之前，我在过去20年来推动精益思想的历程中，还从来没有对精益学界做出过如此大的贡献，我必须和大家分享这些心得。无论是对精益一无所知的初学者，还是拥有25年丰田经验的老手，你都能从本书中学习到你需要的知识。一直以来我都知道精益是与人有关的，然而那些能使精益生效的人到底有何独特之处？
莱克博士深刻地描述了渴望获得长青基业的经理人/领导者所必须具备的核心技能、价值观、行为准则、经营思维模式以及必须遵循的规章制度。他将成功的经理人/领导者与运动员或者音乐家进行比较—要知道他们都是在教练的指导下，在实战中不断完善技能的人。他描述了一位教练如何以系统的方式指出学员的弱点，让他们可以提升自己并加速成长，以实现自己的目标或希望达到的状态。在工作场合之外，每个在乎自己技艺水平的人都应该聘请一位教练，而在工作场合中这个道理同样适用。
本书和莱克博士对精益世界的贡献都是非常杰出的。如今我们生活在一个信息爆炸的时代，莱克博士用他32年来对丰田公司内部运作的研究和认知，精确地指出重点所在。无论你在哪个行业服务，不管你是学员、教练、经理还是CEO，本书都清楚地、重点突出地告诉你如何才能在工作岗位上取得成功。作为展现这种认知的巨大潜力的一个范例，我将之前亲自实施精益的方式转变成培养精益领导力的模式。用从丰田那里学到的方式，我先从组织的核心价值开始，教导人们亲自实践自己的核心价值，然后转入精益领导力培养模式的第一步—致力于自我发展。当组织中的领导开始伸手求援，并且意识到自身发展的重要性时，把他们组织到一起去征服更高的目标就变得简单多了，正所谓自助者天助之。以下是培养精益领导力的4个阶段：
（1）致力于自我发展；
（2）指导与培养他人；
（3）支持日常改善（改进）；
（4）建立愿景并对准目标。
作为一名精益领导者，我从未停止过学习，我的个人愿景就是生命不息，工作不止。从莱克博士过去的书里，以及最近与他如朋友间的交流中，我认识到，当你一个个地清除那些阻挡你步入目标状态的障碍物时，蓦然回首，你会发现自己其实已经走出很远了。请加入莱克博士和我的学习团体，欢迎来自世界各地的学员和教练访问我们的在线社区（www.LeanLeadership.guru/Community.html）。当你达到一个目标状态的时候，总会有下一个目标状态在等候你，这就是所谓的无止境的精益之旅，迄今为止我都很享受这个旅程。在你与本书以及在线精益实践者网络亲密接触后，我殷切期待你的故事。
我在前面说过：“精益很少会像预期那样产生作用。”对于很多公司来说，如果缺乏领导力，缺失领导者对自我能力的培养以及栽培下属的过程，精益可能永远不会起作用。这就是本书独一无二的贡献，它揭示了问题的核心—你！你能做些什么来提升自身能力？你能做些什么来培养他人？你应该怎样建立一个持续改进的文化氛围以实现突破性进展，进而保持竞争优势？所有的问题都可以在本书中找到启示录般的答案，所有的答案都可以用实际案例进行佐证。
感谢杰弗瑞·莱克博士馈赠的这份礼物，感谢他让我加入其中一同推广精益领导力。
乔治·查奇里斯
精益领导力研究院（www.leanleadership.guru）总裁及首席执行官
《精益思想的OEM原则》作者
加拿大温尼伯， 2014
我们的旅行横跨北美，经过日本（那里仍存在很多批量生产方式）、韩国，而后穿行欧洲。当时我们曾担心没人会听我们的宣传：或许人们都沉湎在批量生产方式下很难被唤醒吧？但是事实上，《改变世界的机器》引起了极大反响。它迄今为止在全球已销售40万册，有11种语言的译本（还不算中文版）。1在那次首发式的旅行以及后来的多次讨论中，许多读者和听众非但没有忽视我们的研究成果、反对我们的建议，而且还告诉我们说，他们也很想尝试精益生产方式。他们的问题很简单：我们该怎么做？
他们提出这一问题，问的不是一些具体的技术性问题，譬如说：怎样组织团队、如何在产品开发中使用质量功能展开法或者在生产过程中如何进行差错预防等；他们要问的是：指导我们行动的关键原则是什么？作为管理者、雇员、投资人、供应商和客户，我们应该如何从沉溺于批量生产方式中难以自拔转变为精益生产？个别想得周全的人提出更难回答的问题：下一步怎么办？在一旦成为"丰田"以后，下一个飞跃是什么？
事实上，当时我们并不知道答案。我们用了15年的时间在全世界树立工业业绩的标杆，但《改变世界的机器》注意的是全流程-产品开发、销售和生产，而不是普遍的原则。我们自己也从来没有尝试过把一个批量生产的组织改变为一个精益的机构。而且，我们那时一直忙于思考如何从批量生产方式跃至为精益生产方式，根本没时间考虑像丰田公司这样的企业下一步该怎么办。
本书的思想就是由这些问题直接引发出来的。首先，我们认识到：应该准确地概括总结出"精益思想"，为管理者提供一种类似北极星那样可靠的行动指南，以克服批量生产方式造成的天天乱糟糟的局面。由于日本的精益技术创始人所采用的是自下而上的做法，大多数读者很难照这种方法去做。日本人所说、所想的大多是用于项目团队、采购部门、销售团队和生产现场的具体活动的具体方法，如专职产品开发团队、目标定价、计划的制定工作和单元式制造。虽然他们写了不少描述这些具体方法的书，而且其中也不乏一些具有深刻思想见地的（如大野耐一的回忆录），2但是在把所有方法紧密联系，形成一个完整的思想体系方面，则大多词不达意。结果，我们遇到了许多这样的管理人员，他们对精益生产方式的整个体系一无所知，却想孤立地推行精益系统的各个部分。
在与很多听众交换过意见并听取了他们的大量反馈之后，我们得出结论，精益思想可以概述为5个原则：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。清楚地了解这些原则，然后将这些原则一起加以实践，管理人员就可以充分利用精益技术，保持稳定的发展。这些原则和应用是本书第一部分的主题。
关于转变过程，我们知道一个成功的例子，那就是在第二次世界大战结束后立即开始的丰田公司的精益飞跃。而且，我们在《改变世界的机器》一书中所用的绝大多数给人印象深刻的标杆例子，都是日本的汽车公司于20世纪80年代开始在西方白手起家新建的工厂。这些工厂取得了极大的成功，因为它们没有受当时盛行的一味要求各种权利的风气的影响。因此可以说，精益生产方式在某种意义上依赖的是日本的文化习俗。但是这些有着新建筑、新职工和新装备的新建工厂，与管理人员努力要调理好的历史悠久的原有生产工厂没有多少共同之处。我们的读者需要一个适合他们自身实际情况的详细运作规划，而且是可以用于任何行业领域的规划。
为此，我们决心在工业发达国家的一些工业领域里，找出那些已经从批量生产方式中脱胎出来的原有生产企业和正在建立精益生产方式的企业，期望通过考察它们做过的事，来发现实现精益的通用方法。当这样做时，我们不想只进行一般了解情况的调查，而是集中精力，找出最突出的企业-那些目前已远远超出常规、实际已飞跃到精益的组织。
但是到哪里去找这样的组织呢？虽然我们对汽车工业很了解，但是我们希望能有不同行业的例子，包括服务业。除此之外，我们还需要有从不同性质（普通企业到家族企业）、不同规模（作坊式的小工厂到批量生产厂商）、不同行业（高新技术企业和传统技术企业）等各方面进行比较的实例。
最后，经过大量的艰苦工作，再加上某种程度上的好运气，我们进入了北美、欧洲和日本的精益思想管理者的网络，并且从一家个人投资的小制造公司中获取经验。四年内，我们与不同行业的50多家企业交流，并且对于从批量生产方式转变为精益生产方式所必需的人的努力，有了更深刻的了解。本书第二部分描述了我们的研究结果，并制定了一个实用的行动计划。
令我们欣喜的是，就在我们寻找关键例证时，本书实际上已成为全世界具有共识的人们的集体创作。他们从心里信服这一整套思想，而且在引用这些思想方面有了很大的进展，并热切希望看到精益思想能被普遍接受。在这里，我们对他们花费了数小时、数日甚至数周时间与我们一起探讨各种问题表示感谢。
由于我们需要了解企业的整个情况：特定产品的全部价值流、从原材料到成品、从订货到送货、从概念设想到投产的全过程；也因为我们需要验证的很多事情涉及企业的权利，所以我们提出了一个不同寻常的合作方法。为了对我们介入企业的各个方面给予回报，包括与供应商、客户和工会面谈等，我们请参与这些活动的人审阅本书的草稿，请他们给予批评和指正。事先说明，我们在本书中用做例子的企业资料，如果不宜公开发表就可以删除；但是为了保护个人利益（或者个人尊严）要求删去某些细节而使整个情况失实的话，我们就要将这个企业的例子从书中整个删去。实际上到本书写作收尾时也没有发生这样的情况。
我们的工作方法是，我们既是局外人又是局内人。这种方法是彼得·德鲁克在50多年前首创的，曾应用于他对通用汽车公司的划时代研究成果《公司的概念》3。这种方法对作者们有"透明度"的特殊要求。现在，人们对"商业"书籍持一种非常怀疑的态度，而且怀疑得也确有道理，因为这些书总说照它们的方法去做就可以"立竿见影"；也因为这些书的作者，特别是一些咨询人员，有时也有学术界人士，同他们所写的企业有金钱关系。因此我们必须向读者保证，我们与书中涉及的所有企业和个人都没有金钱关系或咨询关系；4我们还进一步保证，我们已经核对了这里所提供的全部业绩数据。事实上，在大多数情况下，我们是通过在车间巡视，用自己的眼睛来核对的，也通过在工程、营销、销售、客户服务与采购部门等花费很多时间了解情况，以及和产品开发团队一起进行活动来核对的。
为了保持我们在研究精益过程中的完全独立性，我们是用Simon & Schuster公司的预付版税和个人积蓄为四年来的研究提供资金的。
在我们开始写下我们的发现，如何在采用批量生产方式的传统机构中产生精益飞跃时，我们开始意识到：要比目前已经实行精益生产方式的企业再向前走一步是必要的，也是可能的。为了实现一个新的"飞跃"，就必须以一整套新思想来考虑企业的作用、职能和职务安排，使从概念设想到投产、从订货到送货、从原材料到最终产品的价值流得以通畅运行。一个新的概念-精益企业，可以将产品的全部"价值流"显著地引导到尽善尽美的方向。本书第一部分简单地介绍了这一概念，第三部分仔细地研究了精益企业的挑战。我们也要对下一步的"飞跃"做些预测。现在还没有人实现这一飞跃，但可能有些读者会率先身体力行。
四年来，在对全球真正的精益机构进行了彻底研究之后，我们现在知道了如何才能成功地实现精益。正如本书中的各个事例说明的那样，我们知道了如何切实地把精益思想、技术和组织贯彻到任何活动中，不论是产品生产还是服务。而且，我们已在当今最佳的企业实践中看到了下一步飞跃的曙光。在以后章节中我们将详细说明怎么做，以及为什么要这样做。因此，你的任务很简单，只是去照着干！
---------------------------丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）---------------------------
在1982年，我初至密歇根大学担任助教时，正值全美经济不景气，汽车行业陷于严重混乱，情况相当危急，福特公司濒临破产的边缘，美国三大汽车公司正快速地丧失市场占有率。
当时，对于造成美国汽车制造业困境的根本原因存在很多争议。但底特律汽车制造业主管们共同的看法是，根本原因在于日本的入侵，日本厂商和政府合谋设立贸易障碍以阻挠美国车输入日本市场，并刻意压低日本车在美国市场的售价。当然，美国人认为，只要根本原因是不公平的商业现状，就没有必要认真改变他们制造汽车的方法，政治手段才是矫正问题之道。
当时，我有幸应密歇根大学负责领导研究日本质量管理实践的两位教授大卫·柯尔和罗伯特·柯尔之邀，参加美国与日本汽车业的研究计划。该计划的目的是帮助美国厂商向日本同行学习，我负责的计划着重于美国与日本汽车制造商如何同其供应商在新产品研发领域展开合作。坊间有关美国与日本汽车业的许多研究，涵盖了汽车产业的许多层面，所有研究皆指向一个结论：不论日本政府采取什么政策与措施，不论日元升值或贬值，不论其他总体经济因素如何，日本汽车公司确实非常擅长工程与制造汽车。它们不见得是财务与营销方面的高手，也不一定是先进制造技术的领导者（至少在复杂的自动化工程方面，它们还不是），但是，它们的设计讲究质量，流程的每一个步骤都注重质量，它们能以非常少的代价达成这些成就。不止日本的汽车厂商如此，连其主要供应商也具有世界一流的工程与制造水平，而且双方会进行非常密切的合作。
虽然那段日子是我首次接触日本的汽车业，但已经可以看出丰田公司和其他日本汽车制造商的不同。尽管日本三大汽车公司的产品研发基本流程看起来相似，最优秀的供应商全都和汽车制造商的产品研发流程整合在一起，但马自达和日产公司与供应商之间的伙伴关系并不像丰田公司和供应商之间的伙伴关系那么稳固。
1991年，约翰·坎贝尔（John Compbell）和我共同获得赞助基金，在密歇根大学开设"日本技术管理研究"课程，迄今，我仍然负责指导此课程。该课程的目的是学习那些使最优秀的日本公司在全球市场具备强劲竞争力的实务，把我们的研究心得传授给学生与产业界，鼓励工程技术专业的学生通过课程及在日本实习以学习日本的语言与文化。这个研究课程使我得以继续研究日本汽车产业，我选择更深入地了解丰田公司，特别是其产品研发流程及丰田生产方式。美国政府的赞助基金强调学习的转移，因此，我开始研究丰田公司如何把它的经验顺利移植到其位于美国的分支机构，以及美国企业向丰田公司学习的经过。
到了20世纪90年代初期，美国三大汽车公司已经清醒地面对日本汽车质量优良的事实，并做出结论，认为它们必须击败的对手是丰田，它们全都积极地研究丰田公司，并创造它们自己的丰田制度版本。它们以丰田公司的生产制度、产品研发制度、供应商管理等为标杆，它们对丰田模式的浓厚兴趣使我有机会向更多的人讲授丰田的生产制度与产品研发流程，向更多的组织就这些制度的实施提供咨询顾问服务。我曾经在美国、英国、墨西哥等地的汽车业、油漆制造业、核燃料棒组装业、造船业、修船业、工程业、草坪维护器具行业提供过服务，也教导过全球各地上千家公司的组织精益变革负责人。亲身参与组织精益转型的经验使我对文化转型与向丰田公司学习中涉及的问题有了更深入的了解。
我对美国企业学习并实施丰田生产方式的研究，使我得以推出《迈向精益：美国制造业者的经验》（Becoming Lean: Experiences of U.S. Manufacturers）一书，此书于1998年赢得"新乡奖"（Shingo Prize，纪念丰田生产方式的创造者新乡重夫而设立的生产质量奖），我和其他人合著并刊登于《斯隆管理评论》（Sloan Management Review）及《哈佛商业评论》的关于丰田产品研发制度与供应商管理的论述亦数度赢得新乡奖。可是，直到我应邀撰写《丰田模式》时，才有机会把过去20年对丰田公司及其他向丰田取经者的观察心得综合归纳于一本书中。
阅读此书可能会令读者感到我在强力推销丰田公司的模式，身为大学教授暨社会科学研究者，我向来力求保持客观，但我承认自己是个丰田迷，我相信丰田把持续改善与员工参与提升至一个崭新且独特的境界，创造了人类史上极少数真正的学习型企业之一，这是个了不起的成就。
本书的研究基础主要来自过去20多年亲身造访日本丰田公司，及该公司在美国的工厂与员工之所得。在应邀撰写此书时，我立刻请求丰田公司提供更多的访谈机会，尤其着重在丰田模式，该公司慨然同意。结果，我发现，丰田公司本身刚推出自己公司内部版本的丰田模式，为的是在该公司迈向全球化并授权其国际团队成员经营海外分支时，自己的DNA 能稳健持续。这个计划构想来自丰田公司总裁张富士夫，他是从丰田模式的开发者之一-大野耐一先生身上学到这些东西的。张富士夫个人鲜少接受访谈，在他亲自会晤我时，我向他求教丰田公司卓著成功的独到之处，他的回答很简单：
丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因并不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。
在为时一年期间，我访谈了40多位丰田公司制造、销售、产品研发、物流、服务、生产工程等部门的经理人与主管，总计访谈时间超过120小时，全部内容都有录音。这些访谈中包括几位已经离职的丰田经理人，他们把在丰田所学到的东西应用于稍后任职的美国企业与丰田汽车的供应厂商。我造访了许多丰田工厂、供应商工厂、丰田汽车销售处、零件配送中心、交叉转运部门、亚利桑那州的新装备试验场、丰田技术中心（Toyota Technical Center）。
我思考过希望此书能带给读者什么影响，最后得出三点结论：第一，我曾有过特殊机会深入接触一种独特、高效的企业文化，希望能和大家分享我的发现。第二，丰田公司堪称全球各地企业之模范，我希望能对丰田的成功提供不一样的分析观点。我对丰田的研究所得出的基本观点是：该公司的成功基础，在于一个期望并重视持续改善的组织文化中人员角色的平衡，并辅以注重增加价值的技术制度。这也进而引导出我撰写此书的第三个且更具挑战性的目的：帮助其他公司学习丰田，以及自我学习，以期持续改善它们的经营。
为掌握错综复杂的丰田模式与丰田生产方式之精髓，我把本书分成三部分。第一部分介绍丰田公司目前与过去的成就，叙述丰田生产方式如何演进成为制造流程的新典范，使各产业的许多企业转型。你将看到丰田模式如何应用于研发"雷克萨斯"与"普锐斯"车款。在本书第二部分中，根据多年的研究，我提出了丰田模式的14项原则，这些原则主导了丰田生产方式中的技巧与工具，以及丰田公司的管理工作。这14项原则可分为四部分：
（1）长期理念（philosophy）。丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层注重为顾客及社会创造与提升价值，这个目的主导了该公司的长期方法-建立学习型组织，以适应环境的变迁，成为高效的组织。若缺乏此基础，丰田的投入将无法达成持续改善，也不可能促成不断学习。
（2）正确的流程（process）方能产生正确成果。丰田是一家流程导向的公司，其从经验中明白了什么才是正确的流程，正确的流程始于"单件流作业"（one-piece flow，详见第8章），流程是以低成本、高安全性与高昂的士气达成最佳质量的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司的管理层全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们达成期望的成果。
（3）借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值。丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与持续发展的工具。举例而言，单件流作业是一个要求非常严苛的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止，这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生应对各种业务问题所需要的急迫感。丰田公司管理层的看法是，他们打造的是"人"，不是汽车。
（4）持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力。丰田模式的最高境界是组织型学习，丰田的持续学习制度重心在于辨识问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实践标准化，方能持续改善。
本书第三部分将探讨企业该如何应用丰田模式，以及该采取哪些行动，才能变成一个精益的学习型组织，其中一章专门针对并未制造有形产品的服务业组织，说明它们该如何应用丰田模式的原则。
了解丰田公司的成功与质量改善制度并不保证能使一家具有不同文化与条件情况的公司成功转型，然而，丰田的成就提供了启示，揭示了稳定领导力及不局限于短期获利的重要性，也说明理念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。我相信，所有期望获得长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型组织，而丰田公司是全世界的最佳模范之一。虽然每家公司都必须找到适合本身的模式，但了解丰田模式可以使这次探寻之旅迈出一大步。
---------------------------改变世界的机器：精益生产之道---------------------------
The Machine That Changed the World
1984年，在一个阳光明媚的秋日午后，我们在麻省理工学院大楼的石阶上，思索着未来。我们刚刚结束了一个国际会议，会上我们宣布将出版《汽车的未来》1。在这本书中，我们研究了当时世界汽车行业面临的问题。
我们对于汽车行业的研究结果持谨慎乐观态度。我们总结得出，现有的科技方法能够解决由于轿车和卡车的使用而产生的最紧迫的环境和能源问题。这些方法从长期来看仍待商榷，尤其是部分因汽车尾气排放的二氧化碳导致的“温室”效应。但我们认为汽车本身的改进可以解决问题。然而，我们更担忧的是汽车行业和世界经济。
我们总结出北美和欧洲仍然依赖于与当时亨利·福特大批量生产系统相差无几的技术，而这些技术与日本公司创新的一套新技术完全无法比拟。对于这套新技术，我们甚至不知道它的名字。随着日本公司市场份额逐步增加，它们遭遇了越来越多的政治阻力。同时，西方国家公司似乎没能从它们的日本竞争对手身上学习到什么。相反，它们把精力耗在建立贸易壁垒和其他竞争阻碍上，我们认为这只会耽误了解决真正的问题。在下一波经济危机到来之前，我们担心北美和欧洲企业面对日本企业的威胁，却故步自封。在这个过程中，它们拒绝这些新技术带来的发展和创造更有价值的工作。
我们认为防止这种情况发生的最有建设性的一步就是与全球的汽车生产厂商合作，仔细研究日本新技术。与原本西方的大批量生产技术相比，我们称这些新技术为“精益生产”。但是如何实施呢？当我们在这个阳光明媚的下午思考这个问题的时候，一位与会的行业老总与我们进行了交流，带来了一个清晰的创意。
他问道：“为什么不把关心振兴本国汽车行业的政府包括在内呢？然后投入足够的资金来好好地开展这项工作？” 于是，国际汽车计划项目（IMVP）在麻省理工学院诞生了，然后，也就有了这本书。
国际汽车项目
1985年年初，麻省理工学院里一个偶尔的活动为国际汽车计划项目提供了理想的机构设置。一个集科技、政策和工业发展为一体的中心因此成立了，由丹尼尔·鲁斯担任第一任主任。这个中心的重任是：突破原有的保守研究，为工业—政府—大学的国际交流探索富有创造性的体系，理解行业变化的根本驱动力和改善应对变化的决策流程。国际汽车计划项目是新中心的一项理想项目，展示了大学在与政府和工业之间合作中担任了创造性的角色。
我们在开始规划国际汽车计划项目的过程中，发现成功主要取决于六大要素：研究透彻、专业知识、全球视野、超然独立、深入行业以及持续反馈。
首先，我们需要检查制造一辆汽车或者货车的一整套必要任务：市场评估、产品设计、详细工程、供应链的协调、各个工厂运营、成品的销售和服务。我们知道很多试图理解这个行业的努力都以失败告终，那是因为研究者只专注工厂以内，而忽略工厂以外的东西。虽然工厂在系统中毋庸置疑是一个非常重要的组成部分，但它也仅仅是全局的一小部分。
我们认识到，要完成透彻的研究工作需要许多种类的专业知识，这些知识通常在大学中是无法找到的。我们要求恪守严谨研究方法的研究者熟知系统的每个方面，同时又能适应工业的无序状态，不像学院模式那样井然有序。我们的方法是找出曾在工业领域有过经验而现在在学院工作的研究者，并且他们愿意回到设计室、供应商以及整车厂数周甚至数月来收集我们得出可靠结论所需的具体信息。
举例来说，理查德·拉明和西口敏宏，我们的供应系统专家，他们在国际汽车计划项目任职期间，分别在萨塞克斯大学和牛津大学攻读博士。然而他们对于供应的兴趣源于之前在西方和日本企业的工作经验。理查德曾是英国捷豹汽车的零部件采购员，而西口敏宏则曾在日本先锋电气任职。他们在国际汽车计划项目任职的四年期间，考察了数百家北美、西欧和日本的零部件供应商和整车厂。此外，他们还研究了较为领先的发展中国家和地区的供应系统，包括韩国、墨西哥和中国台湾地区。
同样，安德鲁·格雷夫斯，我们的技术专家，现在在萨塞克斯大学攻读博士，他之前曾在F1赛车的生产商工作过数年，并花了数月拜访了汽车行业主要的设计与工程中心。在每一次访问中，他都要考察公司引进新技术最佳方法的设想，这些设想源自赛车世界，而持续的技术领先是赛车世界通向成功的关键。
我们的一位工厂专家，约翰·克拉夫奇克，是丰田和通用合资的新联合汽车制造公司（NUMMI）雇用的第一位美国工程师。他在新联合汽车制造公司接受的培训包括很长一段时间待在日本丰田城的各个丰田工厂，在源头学习精益生产的基本概念。约翰在麻省理工学院的斯隆管理学院取得了管理学硕士学位，同时环游世界调研遍布15个国家的90家汽车整车厂，这是我们认为在所有行业中最全面的行业调查。
另外两位麻省理工学院的MBA学生，安东尼·谢里夫和延冈健太郎，根据他们各自之前在克莱斯勒和马自达作为产品计划员的工作经验，通过产品研发流程案例为我们的产品开发提供了新见解。
罗列这些人的名字展现了我们工作的一大特点——建立真正的国际研究团队，使用不同语言和文化技能来了解不同国家的生产方法，并热切期盼向不同背景的同事介绍他们的发现。这些研究者（参见附录B）并不常驻在麻省理工学院，并且他们大多不是美国本土人。更确切地说，我们组建了一支没有地理中心且没有任何一国人占多数的国际化团队。
为了不论在汽车行业内部或外部都被严肃对待，我们需要保持独立性。因此，我们决定从许多汽车公司、零部件供应商和政府那里筹集我们所需的500万美元（附录A列出了36个向国际汽车计划项目捐款的组织）。我们限定了捐款的每家企业和政府不能捐赠超过500万的5%，并将款项存入一个独立账户中。这样任何一家赞助商都无法出于私人目的，指定赞助用途，从而影响我们的工作方向。我们也小心翼翼地从北美、西欧和日本筹集等量赞助，这样我们的研究结论就不会受到任何国家或者地区的压力。
我们的研究者要获得成功，他们需要广泛深入全球汽车制造公司，从工厂车间到决策管理层。因此我们向潜在赞助商清楚地表明他们对于此项目的最有价值的贡献并非金钱，而是他们的工作人员愿意花时间耐心解答我们的问题。在每个案例中，这些公司甚至比我们所期望的还要开诚布公。我们被汽车行业的专业精神所震撼。设施最落后、实力最弱公司的管理人员也与我们诚实地讲述他们存在的问题，最佳工厂及强大公司的管理人员也与我们坦陈他们的成功秘诀。
最终，为了让我们的工作取得成功，我们决定设计出一套反馈体系。这样我们就能够把我们的发现解释给业界、政府以及工会，同时得到他们的反馈，从而取得互利。为此，我们采用了三种方式。
首先，我们召开年会，邀请各个赞助商的联络员参加。在这些会议中，我们仔细回顾了过去一年的研究，征求批评意见以及下一步研究的建议。
其次，我们在世界各地召开年度策略论坛——在加拿大的尼亚加拉湖区、意大利的科莫、墨西哥的阿卡普尔科，向来自赞助公司的高管、政府的官员以及工会和金融界有兴趣的观察员们呈现我们的发现。这些私人会议为行业的高级领导提供了共同探讨从大批量生产过渡到精益生产真正问题的契机，而无须顾虑外界眼色或者故作姿态（附录C列出了参与国际汽车计划项目战略论坛的人员）。
最后，我们为公司、政府和工会举办了数百个私密的简报会。举例来说，我们工厂的实践团队在国际汽车计划项目中参观过的90个总装工厂中逐个开展了座谈会。在这些座谈会上，我们重新回顾世界范围的绩效情况，评估我们正在参观的工厂绩效，并且解释工厂可能落后于世界级绩效的原因。另外，我们为公司管理委员会、工会执行委员会、政府部委以及投资界的领导做简报。在每一次简报过程中，我们都向他们解释了大批量生产和精益生产的区别，并阐述了如何由大批量生产过渡到精益生产。
关于本书
我们花了五年时间，在一个巨大行业里探索大批量生产和精益生产的差别。我们既是能接触到大量内部信息并与行业领导们有着日常联系的局内人，又是对当前现状更有开阔视野、通常更具批判性的局外人。在这个过程中，我们逐渐相信精益生产是可以被运用到全球各行各业，并且向精益生产转型将会为人类社会带来深远影响——它将真正改变世界。
因此我们决定不会就我们的研究撰写一篇学术报告，那仅仅是为了在委员会内达成一致的、枯燥的总结。在后面的书中，作为此项目的领导人，我们三位将讲述人类社会是如何制作产品，从大批量生产的盛行时期到现在的衰弱时期，以及一些国家的公司是如何在精益生产时代，开创生产的新方式。在本书最后部分，我们将展示整个世界如何进入精益生产时代的愿景。
我们的故事根据国际汽车计划项目研究人员准备的116篇专题报告（见附录D），但仅仅只提供了我们研究分析的一小部分证据。如对具体话题有兴趣的读者可参考附录D，也可以写信给国际汽车项目索要影印本（地址：Center for Technology， Policy and Industrial Development， E40-219， MIT， Cambridge， MA 02139 U.S.A ）。
读者应该认识到全球知识和观点的多样性，国际汽车计划项目的研究人员不可能对每一个观点达成一致。本书呈现了三位项目领导的个人观点，但并不能作为所有参与者同意的官方观点。因此，其他参与者并不对书中的错误或遗漏承担任何责任。
本书并非只适合行业人士，任何读者都可以阅读，包括政府官员、工会领导、企业高管以及普通读者，包括世界各国对这个社会如何生产东西感兴趣的人。在本书叙述中，我们对一些公司和国家进行了必要的、准确的比较。我们希望读者能够以正确的态度接受这些事实。我们并不希望使读者感到尴尬或表示赞扬，我们仅仅通过通俗易懂的具体案例来阐述从大批量生产到精益生产的转型。
同时，我们也希望读者明白赞助商对于我们工作的极大支持。他们派企业高管来参加我们的年度会议，其中几位还为本书初稿提出建议，在一些地方提出异议。然而，他们并没有否定我们的研究发现或者赞同我们的结论。书中的观点完全是我们自己的。我们的赞助商愿意让我们在这意义深远的转型时期，不受干扰地思考一些重要问题，对此我们表示衷心感谢。
对读者的最终挑战
在向更多读者呈现我们的工作时，我们生怕读者会因为这又是一本关于在人多地少的国家如何运用独特方式生产商品的“日本”书籍而赞扬或者批评本书。我们的意图断非如此。我们相信精益生产的基本观点是全球通用的，任何人在任何地方都能采用，而且许多非日本公司也认识到了这一点。
因此，我们在本书以后的章节中仔细介绍精益生产的逻辑和技术。我们不会细说日本社会的具体特点——高储蓄率、高文化水平、单一种族、通常个人需要服从集体需要以及愿意甚至心甘情愿加班。一些观察者认为这些是日本成功的原因，但我们认为这些是次要原因。
同样，我们也不会关注日本社会的其他特点——妇女和少数民族在经济中的地位有限、工业界与政府密不可分的关系、外资对国内市场的壁垒以及日本和其他国家的显著区别。这些是其他采用精益生产的国家既不会想要也不会需要借鉴的。这本书并不谈论日本或者其他国家的过错，而是讨论精益生产中什么是正确的。
尽管如此，日本与世界其他国家的贸易和投资紧张局面依然严峻，因此不论是日本的读者还是西方的读者都需要特别努力，并从最初的日本应用中提取出精益生产的普遍原则。
早在20世纪初，大多数欧洲人无法将大批量生产的普遍概念和优势从美国独特的起源中剥离开来。结果，这些非常有益的概念被拒绝了20多年。现今，我们的挑战在于避免再次犯之前同样的错误。
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
我的前两本书（《改善：日本企业成功的奥秘》《现场改善：低成本管理方法》）为日本之外的人了解“改善”奠定了基础。改善既可以是一种个人哲学，也可以是企业经营的改进系统。尽管它最初仅是作为一系列的方法工具被理解，诸如全面质量控制、全面生产维护、及时制管理、质量小组以及员工提案建议制度等，但是西方世界对改善的理解已经越来越接近其本质了：一种通过培养员工成为问题解决者而赢得竞争的策略。
本书将介绍改善如何传播到世界每一个大洲，与各种文化相融合，直面各种特别的挑战，以及获得了怎样的成功。“现场”在日语里的意思是“真正的地方”或者“工作场所”，本书将带大家到30多个真实的地方，在那里改善已经成功变成组织文化的一部分。本书解释了如何运用一种常识性、低成本方法管理现场，而现场是价值被创造的地方，无论这个地方是生产线、医院、政府部门、购物中心和机场，还是工程机构。本书并非理论著作，而是行动指南。本书的终极要义是，无论读者获得了多少知识，如果没有被付诸日常实践，则毫无用处。现场改善不仅提供理论性的知识，还提供如何运用这些知识去解决问题的参考框架。为了这个目的，书里提供了许多检查表、实例和案例研究。
一种实现持续改进策略的常识性、低成本方法
当今的管理者经常尝试应用各种复杂的工具和技术，去处理那些他们原本可以用常识性、低成本方法解决的问题。从某种意义上说，他们需要“反学习”，以消除那种尝试用越来越复杂的技术解决日常问题的习惯。进一步说，领导者不仅要将改善和企业卓越运营当作工具或者技术，更应该将其当作企业战略永无止境发展的支柱。
将常识付诸实践，正是本书的主题。无论是经理、工程师和现场主管，还是普通员工，对于每一个人来说都是如此。《现场改善》涉及管理者的职责以及培育学习型组织的需求。我相信，最高管理层的职责之一应该是挑战所有的管理者，让他们实现比以前更高的目标。同样，一线主管人员的职责是挑战工人，让他们总是能取得比以往更好的绩效。不幸的是，今天的许多管理者已经忘记这个职责很久了。
另一个影响大多数公司的问题是，花了太多的精力用于“传授”知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。优秀的管理者在追求“精益管理”的过程中，应该努力带领整个公司去学习这些价值观。
要解决问题有两种方法。第一种是创新，也就是应用最新的高成本科技，诸如最时髦的计算机技术和其他工具，同时投资一大笔钱；第二种是运用常识性工具，如检查表以及其他不需要花多少钱的工具，这个方法被称作“改善”。改善可以让每一个人都参与进来，从组织的总裁到一线员工，为了成功而一起进行策划和执行。本书将会展示，改善如何在许多企业获取真正富有回报的成果的过程中，作为关键的组成部分而取得令人刮目相看的改进成果。
回归基础：环境维持、浪费消除和标准化
自《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，许多人都曾寻找并且问这样的问题:“下一步我们该做什么？”但是很多时候,他们都过高估计了横亘在他们面前的困难。我们要做的是回归到更基础的事务上，问问自己，在维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，我们到底做得如何。公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善的三个最基本的法则：
环境维持
浪费消除
标准化
环境维持是优秀管理不可或缺的一部分。通过良好的环境维持，员工获得了对自律的理解，并通过反复实践加强理解，而没有自律的员工，则不可能给客户提供高品质的产品或服务。
在日语里，“muda”一词的含义是浪费。任何不能创造附加价值的活动都是浪费。现场的人要么创造附加价值，要么不创造。这一点也适用于任何其他的资源，如机器设备和物料等。假设一家公司的员工每创造一分附加价值的同时，“创造”了九分浪费，那么通过将浪费减少到八分，将创造的附加价值提高到两分，就可以使他们的生产率加倍。浪费消除可谓提高生产率和削减运营成本最为经济有效的办法。改善强调消除现场的浪费，更甚于为了创造附加价值而增加投资。
一个简单的例子能揭示改善在成本方面的益处。假设一名从事家用电器产品装配工作的操作员站立在自己的工位前，将某种零部件装配到主体产品上，被装配的零部件被放置于操作员后面的一个大的容器里，为此，转身拿取零部件的动作会花操作员5秒的时间，而实际的装配时间只不过2秒。
现在让我们假设零部件被放置在操作员面前。操作员只需要简单地向前伸出手臂拿取零件，这个动作只需花1秒。操作员可以用节省下来的时间专注于（创造附加价值的）装配工作。于是，在零件放置地点方面的一个简单改变（消除了向身后伸手的动作浪费）就能取得4秒的收益，并进而可以转变成为3倍的生产率提升。
如此小的改进，如果发生在许多工序中，累积起来就可以带来可观的质量改进、成本降低以及生产率提高。将这样的方法运用于所有的管理活动，尤其是在最高管理层应用，教给大家用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技能，则可以逐渐地实现及时制精益管理系统。作为对比，如果管理层主要关注于创新和突破，则他们可能倾向于购买新的软件、设备或者能使公司更快地执行自己工作的能力。但是，这并不会消除目前系统中存在的浪费。而且，在新设备或能力上的投资会花钱，消除浪费则几乎不花什么钱。我们当然需要创新，但应该建立在改善的基础之上。本书里电装工程公司以及其他公司的案例研究有助于读者理解上述过程是怎样进行的。
在现场进行改善实践的第三个基础是标准化。标准可以被定义为执行工作的最佳方法，对于产品或者服务来说，它们都是经由一系列工序达成的结果，因此在每一道工序上都必须维持某种标准才能保证质量。维持标准是在每一道工序上保证质量和防止错误发生的方法。
粗略地估算一下，在现场引入好的环境维持可以令失败率减少约50%，实施标准化又可以进一步令失败率减少约50%。遗憾的是，许多管理者更喜欢在现场导入统计过程控制和控制图等方法，而不愿意在环境维持、浪费消除或标准化上加以努力。
支持这些改善法则的是现场之屋的地基，它指的是运用各种“以人为中心”的活动，诸如一起学习、团队合作、提升士气、加强自律、质量小组和提案建议制度等。这些方法不仅能在安全、品质和成本方面创造改进效果，对实现改善和培养人来说也非常有效。
管理层（尤其是西方管理层）必须重新理解常识的力量，并把它应用到现场。这些低成本的实践将为管理层提供一个未来通过创新实现快速增长的好状态。如果管理者能将改善和自己的创新天赋结合在一起，必将极大地提升企业的竞争力。
---------------------------精益工具箱（原书第4版）---------------------------
原书第4版前言
本书在书后整理出了一份详细的精益年表，这既让人好奇又有启迪。精益已经被描绘为哲学、理论、方法、方法论甚至工具箱，显然没有哪一个可以构成年表。大多数的理论、方法和经营理念都盛极一时，随后又慢慢淡出人们的视野。
它们不进化。
精益与此相反，它显然在过去的半个世纪里不停进化。我用“进化”而不是“发展”来描述，是因为它仅在外部环境发生变化时，对经营和生产的变化做出迅捷的反应。它源自日本，在美国扬名，现在又回到日本，并传播到澳大利亚和乌拉尔等世界各地。精益传播得越广，就越接近大野耐一的原义，尽管也派生出大量的流派，各流派都更加适用于特定的时间和场合。
时下存在一种分化现象，一部分人以拥护传统的丰田生产方式成为精益的忠实门徒；另一部分人则更倾向于精益的适应性，而不是拿来主义式的照搬。
无论你认为精益最终都是趋向完美，抑或是向适应本地的专门化发展，这本书都将提供给你判断出精益可以如何来更好地帮助你的相关知识。
本书的内容在制造研究院自1995年就推出的教育培训项目中占据重要地位。实际上，研究院已经订购了超过4000本的本书此前版本，它仍然是各种从初级到高级课程的核心之一。精益工具箱的范围之广、知识之深，使它成为所有精益学习者的重要选择。
朱莉·麦迪根博士
制造研究院首席执行官
原书第3版前言
经常有公司的高层管理人员问我，在他们公司的精益转型过程中应该阅读什么书籍。另一个经常被问及的问题是如何甄别出应该使用的工具。第三个问题是如何处理显然相互竞争的理念如精益、约束理论和六西格玛，并让它们协调一致。通常我给他们的反馈就是阅读本书。
本书第3版以清晰和便于阅读的方式陈述精益的方方面面，对于组织内部各个层级的员工来说都是宝贵的资源。它给想知道自己的业务该如何发展的高级管理人员提供了一个方便阅览的清单，是改善人员的指导手册，也给项目团队成员提供了深入的洞察。
虽然没有任何组织会使用书中罗列的所有工具，但理解有哪些工具是可以使用的，以及这些工具可以如何应组织之需也是一个不错的起点。想要成功的人们将会把他们的方法整合到一个系统的变革项目中，并将客户需求、经营战略和业务中人的因素考虑进去。为了从正确的地方开始，我建议先通览本书，再来构建公司的实施计划。此后，将这本书作为组织通往未来理想状态的简易参考书来使用。
祝你们的精益之旅成功。
彼得·哈恩斯教授
精益企业研究中心主任
原书第2版前言
人们逐渐意识到精益的含义比我们所想的要多得多。从纯粹意义上说它产生于丰田生产方式，由大野耐一和他的同事在第二次世界大战结束后先行实践推广。然而，它也对亨利·福特在高地公园的第一个巨型汽车厂所遵从的方法有了重新发现。在该厂中，每一步操作都在连续流动的生产线中完成。
这个方法也可以追溯到1855年哈特弗德（Hertford）的柯尔特式来复枪工厂。因此，连续流的想法历史悠久。
不过，没有人能照搬高地公园的先例。只要需要生产一系列产品，他们就应该按照流程、活动和部门来组织，并使用更加复杂的排程计划来对每个生产步骤进行计划。胭脂河工厂是典型的过程群落组织方式，批量大且提前时间长。然而，只要市场迅速增长，这一系统隐藏的浪费就无关紧要，这一方法的错误也不会明显。
丰田英二和大野耐一决心发现新的方法，以成功克服种种障碍，将所有的步骤连在一起成为连续流，并与最终用户的需求精确同步。25年之后，整个世界在这种新方法的威力面前苏醒过来，虽然很多组织还在老式的生产方式里苦苦挣扎。
人们不仅发现了这种方法的威力，也深刻理解它与传统的批量和等待方法的截然不同。将批量向流动转化的工具和技术仅仅是第一步，其后就要用精益的原则将它们整合到一起，设计实施计划来变革组织以及供应链上各供应商和客户之间的关系。我们现在还处于探索精益真正威力的精益之旅的起点。
本书对你的精益之旅大有裨益。
丹尼尔·琼斯
英国精益企业学院创始人兼主席
《改变世界的机器》《精益思想》和《精益服务解决方案》等书的合著作者
---------------------------六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）---------------------------
六西格玛管理法指南
本书可供不同类型的读者使用，包括从刚刚接触六西格玛的新手到那些正在实施大量改进活动的人。尽管你可能喜欢将本书一字不差地从头读到尾，但本书内容被分成三个部分以便读者先选择适合自己目前水平的部分阅读，其他部分则可以等需要时再进行阅读。
以下就是本书的内容指南，先是各个部分，然后是各个章节。
各个主要部分
第一部分六西格玛总体概述
第一部分为刚刚接触六西格玛的高级管理人员或新手提供主要概念和背景的全面介绍，包括成功的故事、要领、评价指标、改进战略以及六西格玛路线图（一种包含五个阶段的六西格玛组织模型）。我们也会讲述如何避免六西格玛犯全面质量管理所犯的错误，而正是这些错误使全面质量管理活动的名声受到损害。与六西格玛应用于制造流程或业务过程一样，我们还会讲述其在服务过程中的应用。
第二部分做好准备并使六西格玛适合你的组织
这部分将讨论公司在推行六西格玛时所面临的人员方面的各种挑战，是否要启动六西格玛活动及从哪里开始着手。读者可以在该部分了解到诸如业务领导者、黑带以及其他角色的相应职责。最后，我们还会告诉大家怎样选择合适的改进项目。
第三部分实施六西格玛：路线图及工具
第三部分主要讲的是六西格玛系统中的主要组成部分和工具。对那些想要开始实施六西格玛来取得成果，或更多地了解六西格玛究竟是怎么具体应用的读者来说，这个部分将回答与之相关的很多问题。比如说，如果你对测量有疑惑，你就可以着重阅读第14章；如果正在重新设计一个流程，那么第16章对你来说是重点。这个部分还涉及一些很重要的高级工具。最后，我们列出六西格玛管理法取得成功的12项关键作为结束语。
各个章节
下面是按所关注的问题对各个章节进行的简要总结。
第1章取得持续成功的伟大战略
怎样将六西格玛应用于新世纪所面临的业务挑战？哪些结果和成功使得当今的企业领导者把六西格玛看得如此重要？这些企业包括通用电气公司、摩托罗拉及联合信号公司。六西格玛给公司带来哪些主要的好处，推动六西格玛改进的主旋律又是什么？
第2章六西格玛体系中的关键概念
六西格玛可以创建什么样的组织“体系”？怎样帮助公司实现短期和长期的成功？“六西格玛”这个评价指标到底是什么意思？核心的改进和管理方法是什么？什么是DMAIC模式？一个六西格玛组织究竟是或应该是什么样的？
第3章六西格玛在服务业和制造业中的应用
为什么六西格玛能够在服务流程或服务行业中发挥与制造领域相同的作用（如果不能说是更好的作用）？什么又是六西格玛在服务业中应用并取得效果的关键呢？将六西格玛应用于制造领域的特殊挑战是什么？我们准备怎样面对这种挑战？
第4章六西格玛实施路线图
推进六西格玛核心能力的最佳顺序是什么？理想的六西格玛路线图的优势是什么？路线图中的各个元素能够给那些积极且具有竞争力的组织提供什么样的价值呢？
第5章目前是否是恰当的时机开展六西格玛
需要问哪些关键的问题以确定公司是否准备好并能够从六西格玛活动中取得收益？哪些时候不适合推行六西格玛？当确定是否开始进行六西格玛时，需要考虑哪些成本/收益？
第6章怎么开始，从哪里入手
在计划启动六西格玛时，我们有哪些选择可以考虑？实施六西格玛路线图有哪些困难点？为了满足需求，我们要付出多大的努力？如何依据公司的优势和劣势来调整相应的资源投入？为什么小范围的试行战略很重要？怎样实施呢？
第7章领导层在六西格玛启动及指导过程中应采取的行动
企业领导者的主要职责是什么？沟通交流、对成果的渴望以及“变化中的市场”这些因素对潜在的成功有什么样的影响？
第8章配备黑带及其他关键角色
在实施六西格玛的过程中通常需要哪些角色？什么是黑带？怎样确定六西格玛黑带的职能？怎样合理安排不同的角色以避免冲突？挑选项目成员时，主要考虑哪些因素？
第9章对整个组织实施六西格玛培训
为了开始实施六西格玛，是否有必要进行数周的培训？有效的六西格玛培训的关键又是什么？六西格玛课程中的通用要素是什么？
第10章通向成功改善的关键：选择合适的六西格玛项目
哪些步骤是挑选六西格玛项目及立项过程中的关键步骤？如何决定哪种改进模式（DMAIC或者其他模式）最好？
第11章识别核心流程和关键顾客（路线图步骤1）
哪些流程是核心流程？这些流程如何成为业务的关键流程？哪些流程是常见的核心流程？读者是怎样识别的？怎样识别核心流程的关键客户及关键输出项？什么是SIPOC示意图？怎样用SIPOC示意图更好地了解具体业务？
第12章确定顾客的需求（路线图步骤2）
在当今的商业环境下，为什么拥有一个顾客的呼声（VOC）采集系统如此重要？提升VOC体系的过程有哪些主要的活动和挑战？我们怎样识别并明确客户的具体需求？更好地了解顾客需求同我们的战略及工作的先后次序又有怎样的关联呢？
第13章评价当前的绩效表现（路线图步骤3）
业务过程评测的基本概念是什么？哪些步骤是实施立足于客户及流程的绩效测评的基本步骤？如何有效地采集数据及抽样？哪些是六西格玛体系中基本的缺陷和绩效指标？怎样计算具体流程的“西格玛”值？
第14章采用六西格玛实施流程改进（路线图步骤4A）
当我们着重于确定并消除造成问题的根本原因时，如何对关键的业务流程进行定义、测量、分析和改进？哪些工具是实施过程改进的基本工具？什么场合使用这些工具最有效？实施六西格玛项目的过程有哪些主要的障碍？
第15章用六西格玛进行流程设计/再设计（路线图步骤4B）
六西格玛流程设计和再设计有何不同？为什么它们是业务绩效最大化过程中的关键元素？实施流程设计/再设计项目的根本条件是什么？重新进行流程设计的项目与传统的流程改进项目在执行过程中有何不同？当进行业务流程设计/再设计时，我们会用到哪些特殊的工具，又会遇到什么样的挑战？如何测试并克服某些假设？而这些假设会限制重新设计的流程的价值。
第16章对六西格玛体系进行推广并加以整合（路线图步骤5）
如何衡量并巩固通过六西格玛改进项目所取得的成果？流程控制的方法和工具是什么？流程所有者的职责是什么？关于流程所有者的职责需要考虑些什么？不断演化的流程管理制度怎样维持六西格玛体系以及长期的改进活动呢？
第17章六西格玛中的高级工具：概述
哪些工具是六西格玛中最普遍使用的、最强大的工具？在帮助我们了解并改善流程及产品/服务的过程中，每个工具究竟扮演什么样的角色？实施这些复杂技术的基本步骤是什么？
结束语取得成功的12项关键
为了使六西格玛物有所值，公司或领导者主要需要考虑什么，需要采取哪些主要的行动？
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
当我们苦思冥想，为什么在通往精益的道路上，实践的过程比预期的更为困难，我们幸运地发现了一个简单且充满活力的工具，可以帮助我们认识真实的现状与未来方向。
我们当中的一位专家—迈克·鲁斯，长时间从事工厂的实际运作，并致力于寻找一种将精益的概念和技术贯穿起来的方法。而这两者之间的距离，却远比预料中的还要遥远。在研究丰田公司的精益生产实施过程中，迈克注意到了绘图的方法。他意识到其潜力，并将这一工具规范化，创造出一套极为成功的培训方法。
我们当中的另一人—约翰·舒克，使用这种“工具”已达十年之久，但从未认识到这个工具竟然如此有用。当他在丰田公司工作时，绘图基本上是一个促使不同部门之间彼此沟通的工具。
本书中称作“价值流图”（value-stream mapping）的方法，在丰田公司被称为“物料及信息流图”。它不仅是一种培训工具，更是一种“学习观察”的手段。丰田生产体系的实践者在实施精益时，用它来描述当前状态以及理想状态。在丰田，尽管很少听到“价值流”这个词，但是员工把注意力都倾注于建立流动、消除浪费和增加价值上。丰田的员工认识到生产过程中的三个流：物料流、信息流和人员/工序流。这里介绍的价值流图，涵盖了其中的前两者，它以丰田公司的“物料及信息流图”为基础。
近年来，我们一直在努力寻找各种方法，以帮助企业从流动的角度考虑问题，而不仅是单独注重生产效率，希望能寻找出一些方法以帮助企业实施精益生产系统，而不仅是生产工序的改善。我们努力帮助企业进行持续的、系统化的改进，不仅能够消除浪费，而且能够清除浪费的根源，从而使其不再出现。一些人在开始时，往往抱着一种尝试的心理，但很快就证明了，一旦将工作集中在流动和“学习观察”上，他就能为企业带来极为出色的成绩。现在我们就把这种方法介绍给你。
迈克·鲁斯和约翰·舒克
密歇根安娜堡
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
序言
成功的关键在于培养人才
若不是因为人们……总是被机械的东西所困惑，地球将会是工程师的天堂。
工程师芬纳提
不幸的是，和芬纳提（冯内古特所著Player Piano中的虚构人物）这位典型的工程师一样，我们往往会有同样的感想：若不是因为人类，地球会是个很棒的地方。不过，使生命变得美好并值得去经历的是人，使公司走向卓越的也是人。
丰田企业的故事举世闻名，它是如何度过承平和艰难时期而持续成功的呢？过去30年来，虽然有关丰田生产方式（TPS）的信息已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成功。那丰田的秘诀究竟是什么呢？
答案很简单：优秀人才，再加上"绝对需要优秀人才"的制度。使一家公司脱颖而出、有别于其他公司的是人才的知识与能力，因为绝大多数组织都可以获得相同的技术、机器、原料，甚至在任何自由经济市场，绝大多数公司面对的潜力人才库也是与丰田相同的，丰田的成功部分要归功于这些层面，但使这些层面充分发挥效益的是丰田的人才。这些员工为提高供应商的可靠性而不断努力，一起致力于创造使丰田获得收益的特定技术，他们和这些供应商通力合作，制造出满足丰田生产方式特殊需求的设备。
如果说这些方法简单，为何其他公司却无法仿效而最终取得和丰田一样的成功呢？主要原因在于人性。罗伯特·奎恩（Robert Quinn）在其著作《为自己架一座桥》中指出，仅靠模仿是不可能复制这家公司的成功的。他写道："在讨论方法时，我们忘了关系的重要性，这或许就是那么多流行的管理方法未能奏效的原因，人们仿效源自某处的方法，但他们身处的环境却与发明这些方法的人所处的环境迥然不同。技巧方法很重要，但如果人们在学习如何使用这些方法的过程中未获得挑战和支持，他们将无法学习如何有效使用这些方法。"因此，其他公司无法成功的原因在于人们只想复制丰田方式的表面，却不想致力于更困难、必须花更多时间的层面，亦即改变他们的行为，从而复制丰田的文化和基础设施。
抄袭者心态的一个明显例子，就是忽略了人才是需要培养与发展的。绝大多数仿效者认为，只要实行丰田的方法与制度（如5S标准化作业、看板、可视化），就能获得和丰田相同的成就，而不去了解更具挑战的深层原因。丰田生产方式之父大野耐一在其著作《丰田生产方式：超越大规模生产》（The Toyota Production System：Beyond Large Scale Production）中就指出，丰田内部很早就认识到，仅仅仿效一家公司现有的某种方法，而不去了解此方法对该公司的重要性或在该公司扮演的角色，是相当危险的事。他在书中阐明了一个事实，那就是，在研判一个成功方法时，务必考虑本身的需求。大野耐一在整本书中叙述了他个人的体察，以及如何致力于流程的改善，尽管他怀疑自己是否有能力做到。这种尽管怀疑（这是很正常的现象），但仍旧坚持去做的能力，被奎恩称为"做的意愿""勇敢地走入未知的领域"。在某种程度上，大野耐一之所以能超越自身能力的局限而坚持下去，是因为他坚信这套即将诞生的生产方式是必要且有益的。
这套生产方式需要非常能干的员工来维持及持续改善，仅是制定方法，而没有适当地发展员工的技巧与能力，将只能获得有限的成效，且这套制度本身的主要目的（通过提高人的能力来提升绩效）也将无法达成。概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。说起来简单，做起来可不容易。
我们必须指出，大野耐一不会盲目采用别人的方法，但他会非常积极地借助于他人的力量。如同本书后续章节中进一步讨论的内容，丰田核心培训方法的基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的"督导人员培训"（training within industry，TWI），在TWI中有一项培训方法名为"工作指导培训"（job instruction training）。这套制度把一项工作分解成许多小项目，培训师仔细讲解工作的每一个项目，并亲自示范，让学员观察、操作，直到完全掌握。最后，所有小项目再结合起来形成完整的工作。这些都是在工作中进行的，而且在通力合作的学习环境中进行培训，并依循戴明所倡导的"计划执行检查行动"的方式。大野耐一并未盲目地采用TWI，而是通盘检视后加以修正，以便和丰田的制度相匹配。
本书探讨的议题与所谓的"培训与发展"有关，但这并不是一本只谈培训的书。"培训"这个词令人联想到课堂上的学习，或是一名工作者如影随形地跟着另一名工作者进行"在职培训"式的学习。本书旨在帮助辨识工作现场中的关键知识，并提供有效转移这些知识的方法：取得及转移知识是员工提高能力，帮助改善公司业绩的唯一途径。
不过，我们必须把重点放在方法上，而不是结果。若你的动机是把培训工作做得更好，借此减少问题，从而帮助公司，那么你所获得的成果将如丰田一样。这就是我们所谓的"结果导向"（results orientation），而不是"过程导向"（process orientation）。你应该首先厘清你的目标，确定自己导向的正确性做这些事是因为你关心员工，并愿意帮助他们发挥最大潜能，这样你才会获得最佳成果。
大野耐一在《丰田生产方式》一书中，如此总结他对于培训的心得："到了这个年纪，我痛苦地体悟到一件事情，人们往往忘了培训的重要性。当然，若是学习内容没什么创意或是枯燥乏味，而且不需要最能干的人才，培训也许看似没什么必要。但是，让我们认真看待这个世界，如果缺乏适当的培训，那么任何目标，不论多小，都不可能达成。"大野耐一敏锐地察觉到工作现场中需要刺激与挑战，而那些非常能干的员工必须能够应付那些挑战。他看出了这两者之间的关系，并希望找到更好的方法，也知道需要更优秀的人才来支持这个更好的方法。更加重视"人"的培训将可获得更好的成果，他说："人们想促成新制度的欲望已经强大到了无以复加的程度。"
加藤功是丰田的资深员工，也是该公司最早的总培训师之一，他在2006年接受亚特·史摩利访谈时指出："在丰田，我们有句话'mono zukuri wa hito zukuri'，意思是'制造产品的关键在于培养人才'。若要成功做到精益生产或遵守丰田生产方式，就必须重视人才的发展，培养出有能力促成持续改善的领导者。"加藤功又说："若想长期成功，你就不能把人才的发展和生产制度的发展区分开来。"
把丰田的这个理念拿来和其他公司的理念相比较，尤其是通用电气公司的杰克·韦尔奇在其著作《杰克·韦尔奇自传》（JACK: Straight from the Gut）中所描述的"活力曲线"（vitality curve）。韦尔奇建议把所有员工分为A、B、C三个等级，在每个组织中必然有业绩最差的10%的员工，这些人应该被炒鱿鱼。韦尔奇认为，这种不断地区分业绩等级、除去C等级员工的做法，有助于提升组织的整体业绩。这种论调虽然有其道理，但却忽视了公司应该对员工加以培训，以使他们发挥最大潜力的责任。从本质上说，这种模式隐含的意思是：除非达到最佳业绩水准，否则就得卷铺盖走人。而不是：我们将尽全力帮助你发展那些追求成功所必须具备的技能，但你自己必须尽最大努力。当其他组织尝试采用韦尔奇的这个理念时，它们发现了它的缺点：员工变得疏离、不投入，使公司无法团结一致以应对市场变化。韦尔奇曾经说，公司首先应该为个别员工找到合适的职位，但他并未提到要为员工提供发展与提升能力的机会。
每个组织内部都会有一些不论如何努力都无法获得良好业绩的员工，这点毋庸置疑，但丰田遵循"工作指导方法"的基本前提是：没有不合格的学生，只有不合格的老师。组织首先必须尽一切努力来帮助所有员工达到高水准的业绩，如果一直处于担心自己表现不好的紧张状态中，员工将很难展现出自己优秀的一面。在一个追求卓越的组织里，受到鼓励的员工也会做出类似的反应。在丰田生产方式中，不良业绩无所隐藏。吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中指出，若你能"打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境"，业绩便会自动改善。丰田公司的情况正是如此，组织的期望很明确（也很高），使员工获得必要的工具与支持，并且可以选择"前进"或"后退"。柯林斯也指出，那些表现卓越的公司对员工的个性特质（职业道德、致力于实践的承诺和价值观）的重视程度甚于员工的教育背景、实务技能、专业知识和工作经验。
我们有必要指明，本书中撰写的内容是以丰田公司使用的一些方法为基础的，它并不代表丰田公司使用了本书所述的全部概念。在任何一家像丰田这样大规模的公司里，都有可能出现业绩优异的部门和业绩不佳的部门，我们不否认丰田内部有许多领导者并不完全认同培育与发展员工的做法，他们更倾向于传统的观点。此外，本书中有许多概念和观点是我们自己的想法，或是源自我们的同事在试图帮助其他公司时提炼出的观点。丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法是"工作指导方法"，丰田内部使用此培训方法的情况大致相当于美国在20世纪50年代的做法。不过，这么多年来，不断有提高培训成效的其他技巧推出，因此本书叙述的概念与方法并非与丰田公司目前在全球各地的实际情况完全相同。但可以确信的是，此刻丰田公司内部的许多有志之士正努力辨识重要的工作知识，寻找更有效的知识转移方法，争取更高的业绩水准。丰田是一家优秀的公司，但要达到完美的经营状况，还有很长一段路要走，所以它还是不够优秀，需要坚持更加努力地改进所有相关领域，培训能力的改进也不例外。
推荐序
毋庸置疑，"人"是丰田公司成功的最重要因素。从车间的每位普通员工到最资深的主管，丰田的员工都是经过谨慎挑选、培训和栽培，才成为他们所担任职务的最佳人选的。他们的技能、干劲和精神相结合，才能打造出质量优异、高度可靠的丰田产品。
杰弗瑞·莱克在2003年撰写《丰田模式》时，向广大读者解释了丰田管理原则、经营理念背后的理由，该书后来成为国际畅销书。
2007年，莱克和大卫·梅尔合著了这本姊妹作。在本书中，你将会看到我们用来培养丰田同仁的方法细节，以及他们如何接受为达成丰田的特定目标所必需的全面培训。因为我们都希望组织拥有非常优秀的人才，所以，公司的目标是提供给他们所需要的一切工具，以实现他们的职场潜能和工作成就。
本书以丰田为范本，结构简单明了，任何公司都可以通过本书剖析的方法考虑将员工和高质量的精益生产方式结合成一个整体。莱克和梅尔详尽地说明了丰田的培训流程，以及执行这些流程的方法。你会看到，我们的同仁在团结、协作的氛围中发展他们的技能；你也会发现，在丰田，实现结果的过程和结果本身同样重要。
举例来说，在检视任何程序时，我们都以非常规范、严谨的方法来搜集信息，寻找可能性，然后再小心监视，并重新审视问题。我们称这种独特的流程为PDCA：计划（plan）、执行（do）、检查（check）和行动（action）。
丰田公司的文化不仅为我们的同仁提供薪资报酬，也为他们提供继续教育、合理规划职业生涯的机会；我们期望同仁能够展现出积极进取的精神，并愿意担任不同角色与职责。我们非常努力地打造一个全体员工相互尊重、相互信赖的环境，我们相信这样的环境有助于发挥个人的创造力和促进团队合作。我们要让每个人都相信，这是他们的公司，他们是必须一直参与公司活动并做出决策的人。
身为公司的重要贡献者，丰田的全体同仁致力于每天都能充分发挥己力，尽最大努力来加强与巩固我们在全世界各地的经营业绩，这也是我们想传承给未来一代的理念。
丰田对于员工教育与发展的投入已经有了一些建树，我们在各地设立了正式的学习中心，包括加州的丰田大学、肯塔基州的全球生产支持中心、日本的丰田研究所、英国的丰田学院等。
在丰田公司，培育杰出人才是历史悠久、已经排练得滚瓜烂熟的篇章，丰田公司的成长、成功足以证明这个核心价值的重要性。我们也相信，这个核心价值值得我们一再强调，并让其他公司也从中受益。
詹姆斯·普雷斯
丰田汽车北美制造公司总裁
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
引言
开始
在大家公司的现场，能够回答下面这些问题吗？
社会普遍的看法是，“集合成批量生产就会产生量产效果，从而降低成本”。另一方面，导入丰田生产方式的公司，即彻底实行“小批量多次生产（细致作业，不持有库存）”的公司是出色的，有不少公司正在致力于此。这两者之间难道不存在矛盾吗？
不只是“集合生产”。很多公司的销售希望“集中卖出去”，采购希望“集中买进来”。究竟是否真的“集中卖出去”就能赚钱呢？“集中买进来”也能赚钱吗？
众所周知“时间就是金钱”的格言。丰田生产方式也重视缩短过程时间。那么具体来讲，在大家的公司，“1个小时”中，有多少钱转化为成本，又赚取了多少钱呢？
“买车” “租车”（Lease）与“借车”（Rent）三者相比较，哪种是最有效率的呢？
导入“时间轴”的新管理会计法
为了解决这些疑问，我开发了被称为“J成本论”的新管理会计法。
本书就是为了使大家能够容易理解我的新理论而撰写的。
本理论绝非高深难懂，只是与以前的常识性思维相比，在根本上有着不同的地方。
特别是，在会计领域和财务实务中，与传统的常识性思维有很多差异之处。在阅读本书的过程中，大家会发现这一点，或许会有感觉不自然的地方。
实际上，会计领域正在迎来巨大的变革。从1996年的会计制度改革以来，便开始导入市值会计、修改以前的会计准则等，以波涛汹涌之势，为改变以前的思考方式，进行了各种各样的研究。当然，在如今的全球化时代背景下，还面临着如何与国际会计准则进行整合等一些重大课题。
本书并非直接触及会计的这些变化，只是想在这样大的变革期，对以前会计中忽略的“时间”的重要性，从生产管理和生产现场的角度出发提出一些建议。
综上所述，实际上，本书可以解答大家各自在工作现场遇到的日常问题和矛盾，并提供今后的行动指针。
阅读本书后，相信读者朋友们可以轻松理解书中的真意。这是一种相当于哥白尼提出“日心说”般的巨大发现，不过其实也都是理所当然的事情的积累，是任何人都可以理解的。日语中对此状况有“从眼里掉下鱼鳞”（大吃一惊）的说法，希望大家通过本书可以体验到这一点，并能够在实际现场中活学活用。
在进入正文之前，想先在这里稍微谈一谈为何想出“J成本论”这个概念。这样，也可以帮助大家理解为何需要这种思维。
“J成本论”是从配送中心诞生的
十几年前，我担任丰田汽车公司的物流管理部长，统管从丰田发出去的所有商品的物流业务。某日，当我视察负责将工厂生产的车辆运送到全国销售店的配送中心时，发现可以承载5辆车的运载拖车装上4辆车后静静地停在那里，丝毫没有要出发的迹象。
运载卡车装着4辆平均每辆200万日元的车，等于800万日元。我很奇怪为什么不快点儿出发呢？配送中心负责人的回答是，“拖车运一趟的费用约10万日元，如果不一次运载5辆车，每辆的物流费用就会增加。”
我出身贫寒，是家具木工的长子，中学时曾帮忙把父亲做好的柜子、书架等装上两轮拖车，送到顾客那里，并递上账单。
收到钱那天的晚饭总是非常丰盛。第二天，父亲便又去采购原材料了。现在回想起来，这才是最简单形式的“现金流经营”。只不过当时认为这是理所当然的罢了。
在这种环境下成长起来的我，深深体会到现金流的重要性，而对于负责人的回答，虽然脑袋里明白，却怎么也想不通。我的感觉是，似乎应该让“200万日元的车，与其以每辆2万日元的价格等明天再运，不如以2.5万日元的价格今天就运走”。
从这时起，这件事始终让我感觉不合理，从而开始一直思考利润与时间的关系。于是，便诞生了“J成本论”。
把“准时化”纳入会计中
构成丰田生产方式的两根支柱是“自动化”和“准时化”。“准时化”换句话说就是缩短过程时间。在丰田，这也是所有活动的中心，但重新思考一下会发现，即使当初的丰田对 “为了缩短过程时间，最多可以花多少钱”这个问题，也没有任何理论支撑。
当时丰田的做法是，“不用担心钱的问题，缩短过程时间是丰田的原则”，在此方针下进行了展开。在日本人之间，这种逻辑也许在某种程度上行得通，但是，对于持有MBA学位，严密地运用会计理论行天下的欧美精英们，则是很难行得通的。正因为如此，在刚才的车辆运送的案例中，才更需要将我无法理解的问题，确实地从理论上进行说明。
“时间”阻碍着“赚钱”
我感觉，按照会计上的计算，即使得到相同金额的“利润”，如果考虑到为此而付出的“时间”，则对于该企业的意义就会完全不同。
为了表示这种不同，本书把按现在的会计理论和计算方法计算出的利润称为“利润”，而将不受此法限制，代表公司的真正利润称为“赚钱”。希望读者一边注意到这个区别，一边继续读下去。
关于之前所提到的时间与“赚钱能力”的关系，换句话说，就等于回答“公司的1万日元商品（产品），多放置一天损失多少钱”的问题。如果不能回答这个问题，就不能让欧美的精英们接受，甚至在很大程度上误导公司的经营。
当我构筑起“J成本论”后，便将其“原型”，即初期理论作为工作总结留下，于2001年从丰田退了下来，到制造大学去赴任了。进而，通过在制造大学的研究，2004年完成了改善评价法的部分。这些研究成果，当然也在丰田进行了介绍，然而遗憾的是，至今丰田尚未对此理论进行全面活用。
不知道现任负责人是否认为“丰田生产方式坚如磐石，根本没有必要使用那些稀奇的理论”，显而易见，就连打破了生产管理常识的丰田，要想打破会计上的常识，似乎也是很难的。
如果丰田使用这个“J成本论”，向欧美人条理清晰地说明“准时化”的原理，并能使这种意识得以彻底贯彻的话，此次来自美国的丰田危机的伤害，可能会稍有减弱吧，遗憾至极。当然，完全避免这次前所未有的经济危机似乎也不太现实，但正是在这样的时代，在实际现场，在进行生产活动时能意识到什么是真正的“赚钱”，其重要性远比以前更为重要。
本书力图通过理解“J成本论”对事物的看法和想法，使各位能重新认识丰田生产方式两根支柱之一的“准时化”在会计上的意义。对于那些每天接触现金流的中小企业，以及不懂会计计算的制造现场的人员来说，“J成本论”也许是最容易理解的。
在贵公司现场，请坚决实行“彻底做好Q （自动化）以后，不去追求C（成本降低），而是大力改善D（缩短过程时间）”。这样，贵公司现场就会充满活力，人才会得到培育。这样坚持下去的话，公司整体的收益性就会得到提高，真正“赚钱”就会随之而来。如果本书能够对此尽到绵薄之力，则会无比荣幸。
2009年4月
---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）---------------------------
从丰田模式到丰田文化
丰田模式是一种文化
本书的合著者杰弗瑞·莱克撰写的《丰田模式》（The Toyota Way）总结了丰田管理的4P模型：理念（philosophy）、流程（process）、员工（people）、解决问题（problem solving），如图0-1所示。4P构成一个金字塔，塔基是长期理念，它着眼于为客户和社会增加价值。建立在该基础之上的是丰田的精益流程，这些流程致力于通过杜绝浪费来缩短交付周期（lead time）。员工通过使用金字塔最上面两层所展示的严格的问题解决方法来杜绝浪费。丰田模式可以描述为包含在这4个层次中的14项原则。
丰田模式的14项原则如下所示。
长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
精益流程：正确的流程方能产生优异成果
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
原则3：实施拉动式生产制度以避免生产过剩。
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品质管理的文化。
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
原则7：运用可视化管理使问题无处隐藏。
原则8：使用可靠的、经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。
通过长期关系发展和激励员工与事业伙伴
原则9：把彻底了解且遵循公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改善。
持续解决根本问题是企业不断学习的动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物的日语是genchi genbutsu）。
原则13：不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，指“反省”）与持续改善（kaizen）以变成一个学习型组织。
图0-1丰田模式的4P模型
如果仔细观察上述14项原则，可以发现它们都是关于信仰和价值观的，都与丰田文化有关。
理念：理念是丰田的目标及其存在的原因。
流程：丰田认为正确的流程能够产生优异的成果—持续杜绝浪费。
员工：员工是公司向前发展的驱动力，文化指导员工如何行动、思考、感知，朝着共同的目标努力。
持续解决问题：持续解决根本问题是丰田员工着眼于持续改善的方式。
如果认为《丰田模式》是一本关于丰田文化的书，我们就感到遗漏了许多内容。关于4P还有许多细节需要补充，因此我们撰写了一系列的书籍：《丰田智慧》《丰田流程》和《丰田解决问题的方式》。
这本关于丰田文化的书深入研究了丰田的人力资源系统。本书是与迈克尔·豪瑟斯以及优质人才与组织中心（CQPO）合著的。迈克尔曾经在肯塔基州乔治城的丰田工厂工作了20年，他当年的同事绝大多数都已成为管理者，而后通过非营利性的CQPO支持丰田。迈克尔曾经管理过组装工厂、人力资源部，绝大多数CQPO的员工先前都在丰田工作过。鉴于此种丰富的经验，我们以乔治城工厂为例。本书涵盖了丰田如何选拔和培训员工，并使之按照公司使命行事。我们详细地研究了人力资源系统中的健康和安全，确保员工稳定的计划以及如何通过组织展示管理政策和目标。我们还将介绍团队工作、领导和沟通，提出其他公司应如何学习丰田文化。
丰田模式的两个模型
因为本书是关于丰田文化的，所以我们使用丰田模式的内部版作为一种模型（在第1章中讨论）。丰田公布了《丰田模式2001》（The Toyota Way 2001）作为内部培训文件，其中用有两根梁柱的房屋来代表丰田模式，两根梁柱分别为尊重员工和持续改善。它的基础包含5个要素：挑战、持续改善、现地现物、尊重和团队合作。莱克在撰写《丰田模式》时阅读了丰田的内部文件，第一部分的4P模型就是以该文件为基础，所以它们有许多共同之处就不足为奇了。图0-2将丰田模式构架屋模型和莱克的4P模型并排展示。在莱克所著的《丰田模式》中，丰田模式构架屋模型的5个基本元素放在4P模型的旁边，以说明两者的关系（见图0-2）。尽管每个模型对系统的分割稍有不同，但两者也有许多共同之处。
图0-2丰田模式的两个模型
1. 全面系统的观点
两者都是用来代表一个系统，因此，所有部分都是相互联系的。丰田之所以用构架屋模型来描述是因为房屋的任何薄弱环节（地基、梁柱、屋顶）都有可能导致整个房屋的坍塌。4P模型也代表着一种结构，类似金字塔，每一层次（P）的活动都是下一层次的基础，缺少任何一个都会导致系统无法运转。例如，如果奉行短期理念，你只会对既定的流程使用既定的工具以获取短期的度量结果，而不会对员工进行大量的投资，因此永远都不会创造一个持续改善的学习型组织。如果在流程这个层次缺少工具，问题并不会显现，只会降低改善员工思考和解决问题能力的机会。
2. 精益工具为员工和持续改善提供支持
这在丰田模型中是非常清楚的。丰田将看板（kanban）和生产单元（cell）等精益工具作为持续改善的基本元素的子集。事实上，它们都没有在构架屋模型中体现出来，因为它们属于更低层次的细节。如果进一步分解丰田模式中的持续改善，就可以得到子元素：持续改善的精神和创新思维，建立精益系统和构架，提升组织的学习能力。如果观察这两个模型的关系，就会发现丰田的持续改善包含了4P模型中的3个P：流程、员工和持续解决问题。但是两个模型的关键点都是对员工和持续解决问题（尊重员工和持续改善）起到支持作用的精益流程。
3. 过程导向而不是结果导向
《丰田模式》对这两种导向进行了区分。过程导向是指管理层工作的目的是为了得到正确的过程，因为他们认为正确的过程必然会导致正确的结果。结果导向是指一种管理方式，它以具体的结果为目标，任何有效的过程都是好的。将两者之间的关系对立起来的观点是错误的。丰田的理念受东方思维方式的影响较大，这种思维不把事物看作互斥的极端对立。事实上，它们是极端结果的集合，只是过程和结果之间很一致。例如，没有员工会因为在不断改善的项目中工作而得到高度评价，除非他能够清楚地描述项目的期望结果。这些结果应该是可度量的，项目应该追踪实际结果与目标结果之间的偏差。但是如果他们没有遵循正确的流程，即便达到了预期目标也不能得到高度评价，这些流程包括“根回”（nemawashi）—收集其他人的意见以达成共识。不能简单地根据结果评价项目，而应该审视团队成员通过做项目学到了多少知识。这两个模型提供了一组做事的正确程序的原则—思考、改进流程、培养员工和解决问题。
4. 两个模型高度评价员工的持续改善
丰田模式构架屋模型的梁柱是“尊重员工”和“持续改善”。4P模型的最高层次是培养员工（尊重他们，激励他们，使他们成长）和解决问题（持续改善）。在这两个模型中，精益工具和流程都是用来帮助员工鉴别和解决问题并实现持续发展的。
丰田模式的每一部分都与文化相关，甚至像设立一个看板系统这样机械性的工作（例如，确定缓冲器中应存放多少部件，从而确定需要打印多少卡片），在不同的文化背景下都具有不同的意义。在结果导向的文化背景下，这是实现具体结果的手段。因为有太多的库存，导致成本超出限度，我们想把库存降低25%，所以需要安装一个看板系统，因为听说这个工具可以降低库存。我们将一组精益生产工程师或者一些六西格玛黑带集中到一起，对他们进行看板系统的培训，然后让他们去公司的各个部门执行该系统。一年后，在所有的工厂都有了各种形式的看板—至少对于价值比较高的零部件，并且库存真的降低了，一切看起来都好极了。但事实是这样吗？库存会持续降低吗？这种降低能保持吗？工厂的员工是否真正理解了看板，以及如何将其作为持续改善的工具呢？员工看待看板的方式将决定它究竟是一个非持久的、解决一次性问题的工具，还是一个用来创造持续改善文化的长期流程的一部分。
在本书中，我们揭示了丰田如何选拔、培养和激励员工在一个安全和公平的环境中为生产出高质量的产品而努力。尊重员工和持续改善并重。将员工视为组织的永久成员，搭建一个平台，不仅教会员工做好本职工作，而且持续改善产品质量和生产流程。精心选拔、训练有素和经受过挑战的员工加上非凡的流程会产生非凡的成果。精益思想是支持、聘用员工的广博的文化的结晶。丰田文化是丰田成功地成为全球卓越生产领袖的关键因素。
---------------------------丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）---------------------------
丰田模式存在一个自相矛盾之处，即尽管它一直在不断改进与变化，但其核心理念一直保持不变。我们在不断地学习其流程的新层面，见证其在不同情境中的不同应用。然而，随着我们理解的深入，其“基本原则”仍反复浮现在我们的脑海中，指引着我们做出决策和制定方法。
丰田在向全球推广丰田模式时遇到的困难令许多接受我们指导和传授的人震惊不已。让我们来看一看丰田生产方式在北美的一些代表企业：位于肯塔基州乔治城的丰田汽车工厂，丰田与通用汽车在加利福尼亚合资创建的新联合汽车制造有限公司（NUMMI），以及丰田最大的供应商电装公司位于密歇根州巴特尔克里克的分厂。2000年前后，在迅速扩张和应对不断变化的员工队伍和管理团队的过程中，这三家公司都经历了丰田模式的洗礼，而且为了使丰田模式重返正确的轨道，都做出了大胆的努力，而现在它们正在丰田模式的道路上，朝着更高水平的自给自足的境界迈进。
这一点非常重要，因为它表明众多企业正在忙于实施的各种精益体系的基础文化并非自然产生，尤其是在日本以外的地区，只有通过不断地努力才能维持。即使是丰田在美国的集团公司，纵然它拥有令大多数其他公司艳羡的精益工具，但也免不了出现倒退的情况，因此必须通过继续努力来向前推进。
我们曾多次在世界各地观察、传授和指导丰田模式，但是每一次都令我们更深刻地认识到丰田模式的核心概念和理念可适用于各种场景，而这些正是需要我们学习的最重要的部分。在面对独特的新情况时，最大的挑战便是弄清楚如何在保持忠实于其核心体系的情况下，灵活地应用丰田模式的各种方法。
而在丰田公司之外，我们将要面临的最大挑战则变成了如何阐释这些理念。这些理念只有通过不断地重复才能够深入理解，但它们从未有过绝对的定义，并且任何精益流程都不存在唯一的模式。因此，我们最终得出结论：丰田生产方式的良师凭直觉可以知道并了解一些东西，但他们却“不知道自己是如何知道的”。这一点将为有效地交流和传授丰田生产方式不断地带来挑战。
丰田模式的传授通常需要这样一个过程：反复建议“只管去做”，不断地尝试、反思、回顾，进一步尝试和回顾，如此循环往复直到形成直觉的能力。这种学习方法在解释“为什么”要做某事，或者这么做的重要性等问题时，便遇到了挑战。我们是如何学会我们掌握的知识的？我们是如何知道下一步要做什么的？我们如何甄别陷阱？答案是：这似乎全凭直觉，感觉这样做应该是对的。
我们总是坚持要求与我们合作的公司委派专职人员来学习丰田模式。他们必须接受精益专家的一对一辅导，就像掌握某一技能（如烹饪、缝纫、运动等）的人员将自己积累的知识传授给他的学生一样。这种方法虽然看似缓慢并且冗长，但能培养学员处理各种情况的能力。它还有助于培养那些相信自己的勇气并且知道下一步应该做什么的人员。这一点非常重要，因为他们需要不断地去说服那些不信任、不了解并且希望继续使用旧方法的人员。
本书试图阐明丰田公司使用的思维流程及如何应用这些理念来实现丰田公司所取得的巨大成绩。我们重点关注了这些理念的思考过程及解决方案。在整个过程中，我们会遇到许多困难，但千万不要忘记丰田公司经常向员工提出的告诫和鼓励：“请尝试”和“请全力以赴”。
---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）---------------------------
改变我们对领导力和管理的理解
想象一下：在组织里，你有一套方法来管理员工，让他们可以主动地调整、改善，从而推动组织向前发展。虽然这个方法和我们现在用的方法不同，但也不是那么难理解。这就是本书的主题，阐述一种方法——通过影响组织中每一个人（包括你）思考、行动和应对的方式，将组织带到一个高度，并能保持这个高度。
在很多组织里都有一个难以言喻的沮丧问题，目标和实际情况之间总存在差距。设定了目标，但总是达不到，甚至没有发生任何改变。
例如，音乐产业的唱片公司受到了音乐下载的沉重打击。虽然在30年前就已经有很多人在家里自己制作录音带，这说明市场已经存在。虽然早在20世纪70年代小型低能耗汽车的市场就已经开始增长，但是在之后的数十年里，底特律的汽车制造商还是决定在产品系列中不去关注它。更近一些，虽然人们在咖啡厅里都清一色地在用笔记本电脑浏览网页、收发邮件、分享照片、下载音乐，但是电脑巨头们还是没能根据这些需求及时开发出集成度更高的“上网本”。
我们对于像音乐产业、汽车制造商、电脑公司和其他很多类似的组织有如此命运的反应是可预测的：我们将组织的失败归咎于经理和领导者的错误决策，甚至要求换人。真的都是那些经理和领导人的问题吗？那是根本原因吗？我可以向你保证，我们想当然地错怪了那些经理和领导人。聘请新的管理层，更多的工商管理硕士也不能解决这个问题。
那么是什么让这些组织衰败甚至倒闭呢？我们又能做什么？我们能改变什么？我们应该改变什么？一旦你知道这些问题的答案，就能更好地领导和管理员工，确保你的组织能找到走向未来之路。
绝大部分的公司领导者和管理层都是一群思维缜密、努力工作的人，他们和他们的团队都想让组织成功。结论似乎已经变得清楚：原因并不是人，现在流行的管理系统才是元凶。问题出在我们是如何管理我们的组织的，越来越多的共识表明我们需要一种新的方法，但是我们还不清楚应该做出哪些改变。
商界会认为运作良好、成功的公司在衰败的时候，新的公司却能做得很好，是因为新的公司不会受到陈旧和过时的思想方式的羁绊。从表面上看起来确实如此，但重点在更深一层。问题不是公司的思想陈旧，而是思想没有持续改善和调整。
根据对丰田的研究，我提供了一个更好的方法，帮助领导管理员工并加强自我管理。本书的读者就是那些想要领导、管理和培养员工去实现改善、调整和取得卓越成果的人。你可能是一个资深的经理、高管、工程师，或者刚刚开始学着去实践管理。你的组织可能只有几个人或者上千人。你可能已经很成功，但是想更上一层楼。
需要记住的是，我对管理的定义是：
通过协调的方式利用人们的能力，系统化地追求目标状态。
由于无法预知未来，因此我们不可能知道应该用什么管理系统。虽然如此，但我们可以提出下面的观点：一个有效的管理系统要能够应对不可预测的、动态的条件，并满足顾客的需求。情况总是随时随地都在变化，因此我们不可能提前知道应该让员工如何行动。带领员工去实施具体的解决方案，例如装配单元、六西格玛工具、看板、燃油或者混合动力传动系统，以及目前高毛利的产品等，是不会让组织实现自我调整和持续改善的，更重要的是人们如何感知和理解现状，并正确地应对，从而推动组织向前。
目前关于自我调整和持续改善的最好的案例就是丰田。当然，丰田也会犯错，但是没有任何一家其他公司能够如此系统、高效和持续地每天在每个流程都改善和调整。几乎没有其他公司可以在预算范围内，按时地实现那么多雄心勃勃的目标。
丰田是如何做到的
我们很久以前就知道丰田做了一些不同的事情，让它能够比其他公司更好地持续改善。现在我们认识到个中重点在管理方法上，但是丰田是如何在整个组织内每天的日常中植入持续改善和调整的呢？这个问题一直没有被很好地解释。
这是关于改变的问题。
尝试去理解和描述丰田做法的大部分书籍中，都会提供一个组织实践或者原则的清单。单独的每个点或许都是对的，但如果没有理解丰田是如何管理员工的，只是列出清单（在过去20年中复制丰田的失败经验已经告诉我们）是不可行的。那是因为不管在任何一个时间点，组织实践和原则的清单都是结果，是从组织成员的思考和行为中衍生出来的。任何一个组织的竞争力、自我调整的能力和文化都源于组织成员每天通过什么模式和习惯去引导他们自己。这是关于人类行为的问题。
过去20年的经验告诉我们，努力复制其他公司的工具、技术和原则几乎不能改变组织的文化，只是做了事情而已。例如，如何让人们真正地去遵守原则？换句话说，关注培养每天的行为模式是一个切入点，因为心理学告诉我们，通过练习，行为模式是可以改变、可以学习的，也是可以复制的。
现在缺失的是：（需要打开发动机盖，仔细看看内部）清楚地阐述丰田每天的行为模式，以及他们是如何传授的。《丰田套路》正好弥补了这个差距。通过描述这些深层次的思考和行为模式，《丰田套路》建立了清楚的脉络——之前观察和总结的丰田实践是在这个脉络下发展出来并运行的。这给了我们新的力量。
本书描述了两个具体的行为模式，思考和自我引导的习惯或模式，它们在丰田日复一日地被实践。在日本，这些模式被称为套路。这些行为模式并不可见，也没有在丰田的文件中描述，需要很长时间才能认识到，但却是丰田领导和管理员工的方式。这两种套路会被传授给丰田的每一位员工，在组织自我调整和持续改善的过程中也扮演了非常重要的角色。如果想理解和学习丰田的成功，那么应该学习这些套路，而不是丰田的技术和原则。以下是这两种套路的阐述。
丰田用这些套路的目的和我们的管理方式有很大不同，从我们现在的视角来看丰田做事的方式，无法立即理解或者观察到。虽然如此，我想我们已经很接近“灵光一现”的时刻了，对丰田所做的事情有不同的视角、不同的解释和不同的理解。一旦我们理解了丰田如何运用本书中的两种套路，我们的观念就会改变，也就向前了一步。因为一旦认识到事情是如何运行的深层次的模式，我们就更容易掌握它。“最后我终于明白了。”这里所说的套路不可能用很短的篇幅就解释清楚，但最终你会理解，因为它们并不是那么难以理解。这也说得通，因为丰田想要组织里的每一个人都能掌握和应用。
本书会帮助你理解
虽然可能会在如何实施“精益制造”的方法方面有一些调整，但是这里所阐述的信息并不能代替之前关于丰田的著作。本书的目的是让你对丰田如何管理、如何实现持续改善和调整有更多深入的理解。我会告诉你一个更全面的丰田，然后让你更加清楚如何在一个非丰田的组织内培养这样的行为模式。如果要这么做，我们需要首先回答以下两个核心问题。
1.丰田持续改善和调整的成功背后有什么看不见的管理模式和思想？
2.其他组织如何培养类似的模式和思想？
本书在组织心理学的层次来展示丰田的行为模式，而不仅仅是丰田本身。虽然本书所展现的行为模式都是在制造环境下的研究所总结出来的，但它们是通用的，可以应用在任何一个组织，老的或者新的，制造的或者非制
造的，以及组织的各个层次。这是关于不同的、更有效的管理员工的方式。
我是如何学到的
我从来不是丰田的雇员，也没有在丰田的任何一个工厂工作过。现在看来，这反倒是一个有利的因素，有以下两个原因。
1.我需要通过在实际的工厂和管理实践中做试验来弄明白。
2.在无数的试验之后，我开始注意到丰田的思考和行为模式与我们流行的方式有所不同。由于没有对比，所以丰田内部的人会忽视这些差异，而去丰田参观、观察、标杆学习和访谈的人也无法从表面上观察到。
本书中大部分的发现都是建立在很多公司一手的试验和观察基础上的。相比标杆学习或者访谈，这种“自己去试试看”的方式虽然耗费更多时间，但是却能获得更深入的洞见和理解。这些经验来自这些年的实践。
在非丰田的组织实施丰田的工具和管理实践要不断地试验，同时关注哪些事情不能按照预期运行，深入调查为什么，并做相应的调整。这种试验的方法也就是PDCA：计划-执行-检查-行动。
定期访问丰田集团的工厂和供应商，和很多丰田员工、前员工会面，去观察和探讨最近的发现。
这个工作需要这两个方面的研究定期相互交叉，当我在这两者之间切换的时候，其中一个会影响到另外一个的方向。为了帮助和实现这种交互，我建立了一个研究记录文档，并定期更新，以记录学到了什么和后面有什么问题。这个文档不仅记录了所学到的东西，同时也确保了沟通都能够尽可能地基于事实和数据。事实上，你现在手上拿的就是最新的通俗化版本。可以说，这就是我提炼丰田背后不是立刻可见的，却是最根本方面的过程。
需要注意的是，丰田并不用我们这里提到的一些术语。为了帮助我们理解丰田的人是如何思考和行动的，我不得不创造一些新的术语。丰田的人听到这些词的时候可能会说“我不知道那是什么”，但他们会像这里描述的那样去做。
本书的五个部分呈现了以下研究。
第一部分设定了组织永续生存的挑战。
第二部分审视了我们现在是如何管理我们的组织的。这是很重要的准备，要理解丰田思考和行为模式的不同，首先需要了解我们自己的。
然后引入了下一个问题：组织中的人们应该如何行动，组织才能永续经营？丰田的答案中很重要的一部分就是我所说的“改善套路”，这会详细阐述，也是本书的核心。在第三部分你会理解这一点。
但不会因为这是一个好主意，改善套路就会在组织中自然出现。下一个问题就是：丰田的人是如何传授改善套路的？问题的答案就是我所说的“辅导套路”，会在第四部分阐述。
最后，阐述完两个套路之后，问题是：我们如何在非丰田的组织中培养改善套路的行为。这就是第五部分的内容，其他公司如何培养适合自己的套路，这也是我目前的研究题目。
当然，研究循环永无止境，这也就意味着本书只反映了在某个时间点的理解水平，还有更多需要学习，也会有不少谬误。其实任何书籍都只是临时的报告，因为永远没有定论。
最后一点，这里所描述的思考和行为模式超越了商业世界。它展示了一个系统化和结构化的方式，如何去应对问题、不确定性和变化的方式。换句话说就是，我们如何一起工作实现看不见的目标。对丰田的研究越深入，我对探索生活更大的可能性就越有兴趣，也希望你在阅读本书的过程中能思考一下。
迈克·鲁斯
2009年春
安娜堡，美国/科隆，德国
---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）---------------------------
序言
从精益生产到精益服务解决方案
1982年夏天，为了弄明白日本企业为什么能在全球竞争中赢得优势，我们走访了一系列日本公司。于是，我们邂逅了丰田，得到了新的启发。
我们很快意识到丰田与其他公司有着显著的不同。它的成功源于对公司核心流程的卓越管理：在恰当的时间，以恰当的顺序采取一系列措施为客户创造价值。它对产品开发和生产管理，以及与日本供应商和客户的协作，远远好于我们之前遇到的任何公司。
得到启发的那一瞬间，我们异口同声道：“使得丰田在全球竞争中突出重围的不是杰出的产品创新或优秀的文化背景，也不是疲软的货币或者政府强有力的支持，而是它对于核心流程的卓越管理。”这是非常有意义的见解，因为奇妙的产品创意和特定文化的优势不可复制，但卓越的流程管理却可以复制。
我们花了一些时间，在1990年终于能够在《改变世界的机器》1一书中描述出这些流程。我们用充分的证据详尽无遗地说明了不论以何种指标来衡量，丰田的关键增值活动不仅优于外国汽车公司，也优于日本其他公司。丰田的产品开发、供应商管理、客户支持和生产流程统称为正在改变世界的“机器”。这一结论自然地引出了这样一个问题：其他国家和行业的公司，如何能够实现卓越流程？这是我们的第二本书《精益思想》2试图要回答的问题。
我们为企业提出了五大基本原则：
提供客户真正需要的价值。抵制冲动，不从当前公司的组织、资产以及知识出发来说服客户，让客户相信自己需要的正是公司现在最容易提供的产品。
确定每一种产品的价值流。即确定一项产品或服务从概念到投产（开发过程）、从订单到交付客户手中（执行流程）所需活动（流程）的顺序。质疑这些流程中的每个步骤，看其是否真正为客户创造价值，并去除不能创造价值的步骤。
为剩余的步骤创建连续流。消除各步骤间的等待和库存，以削减开发时间和反应时间。
让客户拉动企业创造的价值。与之相反，对客户的需求反应时间较长的公司一般使用的是推动的方式。它们试图说服客户，使客户相信自己所需要的就是企业已经设计或生产好的产品。
最后，当价值、价值流、连续流、拉动得以确立，则回到起点，重新开始新的循环，追求尽善尽美。所谓尽善尽美，就是零浪费、完美价值的理想状态。
精益生产的成功
多年之后，我们很高兴看到很多公司的内部流程都在改善。最明显的表现就是，现在生产的产品，与我们刚开始合作时相比，性能更好，价格却更低了。例如，在汽车行业，尽管同规格汽车的价格在不断下降，汽车缺陷率却在持续稳定地降低。3我们同样高兴地看到，在任何认真尝试了精益的企业、行业和国家，精益生产都是有效的。
与此同时，丰田取得全球竞争的节节胜利，步步紧逼通用汽车（GM）的世界汽车行业领导地位。相比之下，1982年我们走访的其他日本企业，不是败下阵来，就是业绩不断下滑。本田（Honda）仍独立经营且运营得还不错，但日产（Nissan）却被雷诺（Renault）控股，马自达（Mazda）被福特（Ford）收购，斯巴鲁（Subaru）、铃木（Suzuki）和五十铃（Isuzu）紧紧依附通用，三菱（Mitsubishi）则痛失大量市场份额。
然而奇怪的是，尽管销售渠道更广了，产品种类更多了，质量更好了，价格也更低了，但消费者的体验却似乎正在恶化。近年来，我们经常会与公司管理人员讨论这一现象。他们回答说，当他们在办公室或者工厂，“戴上制造商的帽子”，情况似乎是在好转。但当他们回到家中，“戴上消费者的帽子”，情况又似乎在变糟。
我们在自己的生活中也强烈地感受到这一点。作为作者，我们两人工作繁忙，而且身在大洋两岸，但是我们之间每一次谈话的话头，似乎都是工作中遇到的作为消费者的沮丧经历：
定制的、三天到货的电脑，无法与办公室的其他打印机和电脑连接，或与其他软件匹配。
修理汽车时，需经过许多次沟通、等待，甚至还会出错。
驾车长驱到“大卖场”，那里有成千上万种商品，而且大多数商品都比25年前更好、更便宜，但是每次购物回来总是感觉没买回真正称心如意的商品。
看病的过程，从技术的角度来看，令人十分惊叹。但从患者的角度来看，费时且令人不快。
商务旅行伴随着没完没了的排队、转机和延误。
“咨询台”和“服务中心”，既不能提供咨询，也不能提供服务。
由于产品更好、更便宜了，消费理应变得更容易、更令人满意。情况却恰恰相反，我们需要花费更多的时间处理更多的麻烦，才能使所有的产品正常、协同地运行。换句话说，如今的消费者常常被淹没在优良产品的汪洋之中。当我们停下来思考，满足消费（而不是仅仅生产优良的产品），才应该是精益的时候，这会显得非常不可思议。
消费问题日益显露
20世纪90年代后期，市场给消费者提供了许多新产品，而这些产品的技术并不成熟，我们把这些现象当作了泡沫经济引起的暂时反应。我们想当然地认为未来情况一定会有所好转。
然而，到泡沫经济结束之后，我们却发现，这些消费问题并非特定条件下的异常情况，而是常见现象。然后我们提出了一个非常简单的问题：我们应该做些什么才能转变观念，逐渐将公司的挑战从生产更优的产品转变到让消费者更加满意？
当反思消费问题时，我们开始了解给消费者带来问题的五大趋势：
第一，生产商不断通过“大规模定制”的产品以及逐步拓宽这些产品的购买渠道来增加消费者的选择4。有选择当然很好，但过多的选择需要消费者花更多的时间来做决定。
第二，大规模生产时期的经济持续萎缩。这给了大家更多的自由——这是个好事5。但同时也要我们做更多的事情和更多的决定。例如，我们的养老金该如何投资？该和哪家电信公司签约？该选择哪家航空公司、租车公司或酒店集团？从繁多的选项中做出正确选择所花费的成本，远远超出做决定本身需要的时间和精力。
第三，我们正经历着服务经济向自助服务经济的转变，在这种经济模式下，我们有更多的个人数码电器来创造自己的价值，比如我们写这本书所用到的电脑、打印机、扫描仪、个人掌上电脑和软件等（我们的父母一代有会用打字机的秘书，而我们则有电脑）。我们不仅需要购买这些个人数码电器，我们还需要对它们进行安装、维护、升级和处置。这些产品和服务都来自不同的提供商，而我们需要花自己的时间和精力来把它们整合到一起。
第四，每个发达国家家庭模式转变的方向都是给消费者带来更多时间和精力上的压力。劳动力参与就业程度大幅度提高，也就意味着，在家庭中，原来负责管理消费的家庭成员（一般为女性）现在也参加工作了。且有更多的单身人士，既要工作挣钱，又要管理消费。这可能意味着人均购买产品和服务的能力越来越强，但管理消费的时间却越来越少。
第五，互联网和信息技术的发展，使得消费和生产之间的界限逐渐模糊，这往往会把消费者拉入供应流程中。例如，我们中某人的妻子最近在网上从一个知名制造商那里订购了办公设备，因为搞错了纳税人识别码，订单被拒，但她却没有收到关于此信息的电子邮件。几个星期之后，设备未能按期到货，她上网查询，才发现订单已被取消。后来她总算联系到了该制造商的客服，询问怎么会发生这种情况，客服经理解释，顾客现在应该经常上网跟踪订单，确认生产和发货按计划进行，这已经变成了顾客自己的责任。正如这位妻子所说：“我应该已经被任命为该公司的无薪运营经理了，但他们却忘记了告诉我。”
提供商吹捧这种透明化、消费者直接参与的提供过程是给予消费者的福利。但是对那些工作忙碌的消费者来说，这往往更像是被迫接受一份无偿工作。
现在消费者获得了更多的选择和知识，而代价却是要承担更多的责任、做出更多的决定以及付出更多的时间，这种情况可以简要地概括为：
消费者需要做出更多的消费决定——在整个购买、安装、整合、维护、维修、升级和回收过程中都有更多的产品种类、更多的提供商和更多的渠道。
此外，随着信息技术的发展以及个人数码电器逐步增多，生产流程的演变模糊了消费和生产的界限，使消费者付出更多的无偿时间和精力。
但是，消费者永远都无法拥有更多的时间（这是生命的定数和约束），而且由于发达国家中家庭模式的变化和人口老龄化，大多数消费者今后实际的可用时间和精力还将减少。
这些因素综合起来，就构成了21世纪消费者面临的困境。
重新思考价值
当了解了这种情况后，我们认识到，我们需要回到精益五大原则的起点——价值问题。我们要问，消费者在新时代到底需要什么？然后我们需要根据最基本的原则，重新思考消费，把消费当作一种流程（就像生产一样），只不过是从相反的方向，以便找到一种更好的方式来让消费者获得他们所需的产品和服务。我们将这一改善后的流程称为精益消费。
精益消费必须拥有一个与之伴随的流程。企业必须在消费者所需的时间和地点，向他们提供真正需要的产品和服务，同时不给消费者增加负担。我们以前也使用过“精益生产”一词，但从很多公司管理人员的做法来看，精益生产好像止步于办公室或工厂大门。因此，我们现在使用精益供应一词，它包含了制造商把所需价值交付给客户的所有步骤，这一流程经常跨越多个公司。
我们大家都会觉得，作为消费者时，我们思考消费问题比较容易，当我们工作时思考供应问题比较容易。但是，我们很难把这些环环相扣的流程视为整体的价值流。近年来我们走访了各行各业，从航空到医疗，从保险到汽修，我们经常看到消费者和企业工作人员在那些不协调的消费和供应流程中孜孜奋斗，这些流程疏远了客户，损失了利润，还带给工作人员烦恼和绝望。然而消费者和工作人员却还在相互误解、相互抱怨。
当我们继续调查，走访更多国家的各行各业，我们开始明白，如果精益供应真的能够与精益消费完美结合，那么消费者的生活会更美好，工作人员会更满意，提供商会获得更多的利润。如果提供商、工作人员和消费者一起致力于创建精益服务解决方案，那么三赢的局面是能够实现的。这也是我们写这本书的初衷。
---------------------------精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第3版）---------------------------
做本书时，我从内心感到无比荣幸。真的很难想象，我离开了供职十年有余的制造业，随后转行进入了医护行业。在西北大学读本科时，我学的是工业工程，这个专业基本上都是与工厂生产和业务问题打交道。然而，就像冥冥之中有预兆一样，大四时我在当地的一家血液储存和配送机构做小组项目研究。在当时看来，对于一个“机械出身”的人来说，这份差事实在是有些不太对口。然而我怎么也没有想到，十年以后我会再次和血库打上交道。当我在2005年进入医护行业时，我也没有想到我会又花10年（这个数字还在不断增长）和大家一起致力于改善医疗卫生现状。
在2005年，甚至当这本书的第1版在2008年问世的时候，医护行业的引领者和专家们大多数都对精益（Lean）几乎一无所知。在那个时期，大家都在怀疑精益到底能不能在医护行业有所作为。十年过去了，人们对精益的意识明显比以往更强，以至于精益由于变得太过时髦反而带来了一些风险，人们也许仅仅只是肤浅地认为精益是一种当前的“时髦语”，而不会深入地对其研究，更不会在结构化的试验和反思过后，将其付诸实践。精益虽然很强大，但它并不能很快地就轻易解决当前医护行业存在的弊病。已经有很多成功的故事，验证了精益确实能够在医护行业有所作为。现在，关键的问题变成了“我们如何帮助尽可能多的组织机构也能像精益一样成功”。
我个人的经历有点类似于精益思想运动和工业实践。我是如何做到这一点，从制造业过渡到医疗卫生行业的呢？我希望你能让我稍微沉浸在自传之中，也希望你能在自己的组织机构和职业生涯里看到和我类似的地方。
我在“汽车之城”底特律附近长大，多少有些排斥在汽车制造行业就职。但我还是（通过校园招聘）在通用汽车公司旗下的一家工厂上了班。其实，通用真正吸引我的地方是它声称自己的管理体系采用了戴明管理哲学。在父亲的引见下，我曾见过威廉·爱德华·戴明博士本人，也许我还是唯一一个在寒假里津津有味地拜读他的大作《走出危机》（Out of the Crisis）的大学生。但很不幸的是（也是很具讽刺意味的），戴明管理哲学只是贴在墙上的一句空口号而已，因为通用采取的其实还是传统的汽车制造业管理方法——比起丰田的理念还是相去甚远（丰田理念深受戴明哲学的影响）。
作为一名21岁的工程师，我发现在通用的工作环境下，管理层对员工大吵大嚷、威逼恐吓，对他们的建议置若罔闻，还把他们视为问题的源头（员工被不公平地贴上了“懒惰”和“粗心”的标签）。在那里我第一次听到了“看看你把脑子带来了没有”这样的话，其他员工也都被这么批评过。其实，大多数员工都十分关心质量，并对自己制造优质凯迪拉克发动机的工作感到十分骄傲，但是管理者却要求他们不惜一切代价保持生产线的运行。如此一来，在这种陈旧的体系下，生产比质量优先，管理层和员工两方都受到了伤害。
这段经历让我认识到此家工厂的问题并不是员工的过错，而是管理体系有弊端。并不是说哪个管理者是坏人，而是他们所学习的管理体系和预期目标有问题。目睹了众多不满的员工后，我能够深刻地理解那些受到不公正对待的员工，无论他们身在何处任职。我们产品的质量、成本和生产力都不尽如人意，没人知道我们厂还能再维持几年。陈旧的管理方式已不再能给工厂带来效益。
我在大学的时候就涉猎过丰田和戴明管理哲学，但在通用汽车工作的时候，我从几位优秀的导师那里亲身学到了这方面的知识。作为一次教学机会，那些专家把我带到他们的部门，让我们看到了那些充斥浪费和问题的设备。我们细心观察流程并与员工交流。我的导师向我们说明了事情的原委，然后我们实行了一些局部的调整与改善，但是任何的改善对整体环境而言都无济于事。
由于管理方法和生产结果远远达不到预期要求，我们厂的经理最终被公司撤了职（撤职的原因更多的在于生产结果而不是管理方法）。新任经理拉里·斯皮格尔是一位杰出的领导，他曾在加利福尼亚州通用—丰田合资公司里接受过丰田生产体系的培训。如果你上网搜索的话，会听到他在“美国生活播客”电台节目中谈论一些关于新联合汽车制造公司的事情，这真的是一档很好的电台节目。
刚来的几个月里，他花了大量的时间独自一人在工厂里面巡回视察，并且时不时地停下来跟员工攀谈。他想亲眼看看工厂的弊病，并借此让员工知道他已知晓病根所在。斯皮格尔向全厂800名员工宣布，厂子不景气不是他们的过错，而在于工厂的管理系统。现有的管理系统有待变革，如果大家都参与进来的话，工厂就能改头换面。于是，原来指责员工的现象就渐渐消失了。
在焕然一新的领导层和精益专家队伍的率领下，我们对员工进行了多次培训，并和生产工人一起推行了不少改进措施。在几年的时间里，我们厂从美国最差的汽车制造厂家（我们经理是这么说的，他有数据为证）跻身汽车制造业前1/4的行列。这真的是一次伟大的转变。但是令人遗憾的是，工厂在通用破产的余波中面临倒闭。这警示我们就算拥有了精益的运营方式和管理文化，也很难拯救那些积重难返、商业模式存在严重问题的企业。
在我的导师、通用汽车公司的史蒂文·庄的劝导下，我离职参加了麻省理工学院制造业领导者项目。在那里我学习了有关精益的课程，并有幸结识了精益大师詹姆斯·沃麦克。在本科毕业之后，我在亚利桑那州凤凰城工作，并加入了一个名为“维利精益社团”的非正式组织。这个社团由一群来自不同公司的精益爱好者组成，社团成员每个季度聚会一次，交流经验、走访企业。有一次，我们参观了位于斯科茨代尔的一家医院。这家医院的急诊部实施了精益的管理方法。自大四那次实习以来，那是我头一次见到医护行业实施工程界管理理念的案例，这着实激发了我的兴趣。不久之后，我的妻子在得州找到了一份新工作，我也就只好另谋他处了。
那时，强生公司正在为旗下的临床诊断公司（Ortho Clinical Diagnostics）的咨询机构ValuMetrix服务集团招聘顾问，我很幸运地接到了他们的录用电话。强生临床诊断公司是一家帮助医院学习和执行精益及六西格玛管理理念的机构。到目前为止，我做的这份在医院开展精益管理的工作是我所见过的最有价值、最令人激动、最让人满足的工作。尽管这个工作做起来并非一帆风顺，但做任何有价值的事情都会面临挑战。
在新工作中我惊奇地发现，医院里与工厂中人员的沟通交流和互动是相似的。或许这一点根本就不足为奇，毕竟，人与人都是一样的嘛。医学技术人员说管理者从来都不听取他们的意见，也不知道问题出在哪里。这话我记得产业技术人员也曾经说过。意见箱被上了锁，钥匙谁也找不到。在运作流程方面，人们也是出了问题打补丁，从不停下来彻底解决以绝后患。医院里同样也有心力交瘁、不再热爱工作的员工。有时候让人痛心的是，在医院里同样存在为了员工的利益而改善管理体系的动机。
然而，与工厂不同的一点是，医院还有帮助患者的动机。在医护领域，医生们兢兢业业、救死扶伤。许多杰出的人才为患者全力以赴、大胆突破。我丝毫没有不尊重这个领域的意思，但是医院的管理体系真的已经崩溃了。因此，我们需要医护人员加入，一起合作实施精益的管理方法。精益能够帮助他们，让他们有更多的时间做救死扶伤的本职工作，花更少的时间解决问题、应对挫折。要实现这种结果单靠精益思想家和流程改善方面的专家是不够的，改善医护系统最有潜力和行之有效的方法就是改变医护人员现行的工作方式。但我们也不能责怪他们之前没有走精益这条路：医生们没接受过多少流程改进培训，就像我没接受过解剖训练一样，药剂师不懂库存管理，我也不知道怎样配制静脉注射液。为了实现上述结果，我们必须齐心协力，抛开自我的一面（如果需要的话），乐于做到知之为知之，不知为不知，找出一条将我们的知识结合起来的途径。
本书面向医院或医护领域的广大领导者、管理者、医生和员工，旨在为他们解答“什么是精益”这一问题。著书之时，我们假设医护领域的读者已知晓自己的问题所在，而且正在寻找对策。因此，书中就没有全面地记录患者和医院面临的所有问题，而只是捕捉了一些能用精益解决的弊病（同时也突出了一些精益力所不能及的难题）。
尽管如此，我还是尝试着为不熟悉医护行业的读者们总结了一些该领域的主要问题。读者当中肯定不乏和我一样从制造业转行从事医护行业改革的同仁，我希望本书能让你们坚定信心，只要尊重医院环境的不同之处，你们的方法和经验就能对它们有帮助。医院有别于工厂，它们肩负着救死扶伤的使命，并不以盈利为首要目的（当然，在实施精益转型之前，许多工厂都被经营得好像不是以盈利为首要目的一样）。
本书并不是一部详细地教授如何操作某个精益工具的做法指南。目前已有的5S、看板（kanban）及其他医院适用的精益工具的好书有很多，比如Productivity出版社的“现场”（Shopfloor）和“操作员”（Operator）系列丛书。其实精益工具都是一样的，关键问题在于为什么要选用这些工具，要着力改变的是什么。这个关键问题才是本书的焦点。2011年我们也出版了一本关于精益工具的医疗工具书，同样与大家分享泰德康医疗集团、西雅图儿童医院、丹佛医院和弗吉尼亚梅森医学中心的经验。
本书将研究视野限定在医院范围内，并未涵盖医护领域的各个方面。一一列举每个精益实施的例子是不可能的，因此，在书中没有提到某个科室或患者治疗程序并不意味着在这个科室或者程序中就不能实施精益。医护领域上下都存在着各种形式的浪费，精益方法在医疗保健、疾病预防和初级护理机构中都能应用，但这些内容，包括初级护理、急诊医学以及其他更多的特定情形均不在本书的讨论范围之内。
以一种线性的结构来创作这本书非常具有挑战性，因为精益管理理念本身就是互联互通、相互渗透的。我希望本书能给你带来启发，激励你去行动、去学习、去和同行交流经验（和教训），也向医护行业外的其他人学习。
感谢所有在工作中帮助我和教导我精益理念的导师：希德·希迪奇、 格伦·爱尔默、里奇·拉赫纳、保罗·谢尔、P. L. 歌德渥、 布莱克·海蒂、 迈尔·桑塔雷利、 马克·斯皮尔曼、 斯坦·格什温以及史蒂夫·格雷夫斯。
感谢帮我引荐Productivity出版社的迪安·布利斯。迪安是我博客（www.leanblog.org）的忠实读者，他对我在医院的工作很了解。在他的帮助和支持下，本书才得以问世。
感谢ValuMetrix Services的领导和同事们的支持和帮助。感谢里克·马利克、 史蒂夫·弗里德兰、乔·安·赫加蒂、杰米·迈里斯、奥黛丽·内博尔、路易斯·雷夫特罗、肯·雷帕吉、莎娜·帕杰特、诺卡·索尔达那、切坦·舒克拉以及苏珊·萨伍兹，感谢你们的帮助、建议和鼓励。能成为这支志在改善医护业的强大队伍中的一员，我感到十分荣幸。感谢每一位队友和所有曾效力于这支团队的同事。感谢你们为我们现在和未来的成功打下了基础。本书有些案例不是来自我的亲身经历，在这里，我也感谢其他辛劳的精益同仁为我提供了这些经典的案例。
感谢特丽萨·摩尔、艾米·西格曼、特拉维斯·比米什、斯科特·奥文登、玛尔塔·卡塔夫、吉姆·亚当斯、李·弗雷德、特德·伊坦博士、安德鲁·卡斯尔、乔·斯沃茨、巴特·赛勒、迈克尔·伦巴德、大卫·迈耶、杰米·福林奇鲍夫、葛温德林·格斯沃斯、奈达·格兰登以及诺曼·博德克，感谢你们对本书草稿的校对和建议。特别要感谢杰夫·马林和布莱恩·伦德，感谢二位对精益的早期应用和医护行业产业内培训方法论的辛苦研究。还要感谢迈克·弗罗布莱夫斯基，本书中1922年亨利·福特和一家“精益医院”的精彩案例就是由他提供的。特别感谢被誉为“世界上第一位精益牙医”的萨米·巴赫里医生，他的牙科医院开创的精益工作给了我很大的启发。感谢我优秀的客户、领导以及项目组成员，特别是吉姆·亚当斯、贝弗利·罗杰斯博士、斯蒂芬妮·米切尔、马克·普尔博士 、罗宾·奥尔德雷奇和基姆·莫里斯，没有你们的帮助和奉献，本书就不可能问世。能与你们共事、为你们的重要使命提供支持，我感到万分荣幸。另外还有许多和我一起工作的同事，他们也给了我很大的启发，空间所限，在此就不再一一提名，敬请见谅。有时候，我也未能践行书中所写的领导方式，在此，我请求各位原谅。
万分感谢谢利尔·芬斯克，感谢她帮我编辑本书，助我潜心写作。还要感谢策划编辑克丽丝·麦德南斯基，感谢她提供给我这次著书的机会，并在交稿之际助我抚平心境。感谢发行人莫拉·梅、编辑劳拉·佐博尔，感谢她们的支持和帮助。
自从本书第1版出版后的3年多来，我有幸同精益企业学院——一家非营利研究教育组织一同工作。我有幸成为创建医护价值网络工作的一员，北美各大医院纷纷加入这一旨在通过精益理论改善自身工作，同时互相学习，并与医护界共同分享经验的合作组织。感谢海伦·查克和涂尚德博士的指导与鼓励，并且感谢整个团队给了我能充分利用各种有利条件的机会。我也要感谢这个网络组织中富有开创精神的领导：杰克·比利博士、迈克尔·迪图特博士、迪恩·格兰勒博士、杰夫·纽维斯博士、巴布拉·宝奇、保罗·莱维、爱丽丝·李以及埃米尔·罗宾，当然还有许多应该感谢的人。
感谢我的父母鲍勃·格雷班、马琳·格雷班，感谢他们的爱和支持，特别感谢他们助我完成了从小学到研究生的教育，感谢他们一直以来为给我创造机会所付出的牺牲。
同样感谢亲属查理·戈伍德、黛比·戈伍德，感谢他们分享给我的爱。感谢他们将女儿让我抚养。感谢我的妻子艾米，谢谢你无尽的爱与支持。在爱情和友谊之外，你精湛的技术、聪明的头脑和成功的事业一直激励着我。能够和你结为夫妻，我感到万分骄傲和幸福。感谢你为本书出版给予的支持。
---------------------------精益人才梯队：各级精益领导者培养指南---------------------------
我是一名来自加拿大的专业工程师。多年来，在多家本土和全球企业推广精益思想、工具及技能的经历，让我清楚地体会到：“精益很少会像预期那样产生作用。”在你合上本书，验证你对精益的看法之前，请继续往下读一小段，你不会感到失望的。
在此我觉得有必要交代清楚我在上一段做出的注解，毋庸置疑，精益会产生作用。我曾亲眼看见在最初实施或者我还在场的时候精益所引发的惊人转变，这些转变通常是实实在在的。例如，清理工作区域，把机器集中在一起，重新安排办公室布局让员工之间的沟通更加畅顺等，不胜枚举。所有这些行动会让某个流程变得更加有效，在某些情况下甚至能让整家公司更高效地运作。通常一家公司会选择在危机来临时开始推行“精益”，危机可能包含：①公司必须降低成本，否则在一年内没法继续在市场上存活；②订单太多，在处理好短板流程之前没法接更多的业务。在这两种情况下，我都会尽力帮忙，而且均能在第一年就产生效果。那问题到底在哪儿？当加拿大阿尔伯塔省政府委托我开设一门旨在教授公司精益思想的在线课程时，我终于恍然大悟。他们让我专注于组织中的“领导层”—总裁、总监和高级经理等，他们意识到阿尔伯塔省的企业必须大力推行可持续的变革，而不是单单靠运用精益工具来取得快速而短期的效益。
2012年6月，莱克博士来到我的家乡加拿大温尼伯，在我们的精益研讨会上发表了演讲。那天我在机场接到他，陪他乘坐红河观光游船，再带他去会议现场，在那儿他发表了一个多小时的主题演讲，最后我又送他到机场。这一整天，我和他进行了几次很棒的交流，我对其中的两次印象尤深。第一次交流发生在观光游船上，我们聊到了加拿大人权博物馆（当时尚未完工），这个博物馆总共花费了3.51亿加元，不但严重超支，而且还延误了两年，我们就此讨论了如何将精益思想应用到各行各业，包括建筑业。第二次交流发生在他的演讲之后，很多经理人排着队等待莱克博士在他的新书《丰田模式（领导力篇）》上签名，这时一位经理人问道：“莱克博士，到底是什么原因导致精益思想在多数公司里没法持续贯彻下去？”莱克博士注视着这位经理人说：“就一个词—领导力。”此番对话让我开始思考这个缺失的环节，我不知道你是否也会这样，当我接收到清晰的信息时，我就会牢牢地抓住这个新焦点，并且围绕它设置新的目标，我希望这样能沿着正确的方向逐步靠近这个目标。我的经验告诉我，精益领导力就是正确的方向。
在之后的几个月里，我和莱克博士的友谊逐渐发展到我可以请他主持一些网络研讨会。这些研讨会渐渐发展成一套全新的关于精益领导力的网络课程（www.ToyotaWaytoLeanLeadership.com）。我们渐渐觉得如果让这些内容仅仅停留在视频网络课程上，只有那些有能力支付网络课程和导师授课的人拥有访问权，实在是非常可惜。我们认为推广精益领导力最有效的方式是出版书籍，而这本书现在就在你的手中。
在莱克博士来到我家乡发表演讲之前，我在过去20年来推动精益思想的历程中，还从来没有对精益学界做出过如此大的贡献，我必须和大家分享这些心得。无论是对精益一无所知的初学者，还是拥有25年丰田经验的老手，你都能从本书中学习到你需要的知识。一直以来我都知道精益是与人有关的，然而那些能使精益生效的人到底有何独特之处？
莱克博士深刻地描述了渴望获得长青基业的经理人/领导者所必须具备的核心技能、价值观、行为准则、经营思维模式以及必须遵循的规章制度。他将成功的经理人/领导者与运动员或者音乐家进行比较—要知道他们都是在教练的指导下，在实战中不断完善技能的人。他描述了一位教练如何以系统的方式指出学员的弱点，让他们可以提升自己并加速成长，以实现自己的目标或希望达到的状态。在工作场合之外，每个在乎自己技艺水平的人都应该聘请一位教练，而在工作场合中这个道理同样适用。
本书和莱克博士对精益世界的贡献都是非常杰出的。如今我们生活在一个信息爆炸的时代，莱克博士用他32年来对丰田公司内部运作的研究和认知，精确地指出重点所在。无论你在哪个行业服务，不管你是学员、教练、经理还是CEO，本书都清楚地、重点突出地告诉你如何才能在工作岗位上取得成功。作为展现这种认知的巨大潜力的一个范例，我将之前亲自实施精益的方式转变成培养精益领导力的模式。用从丰田那里学到的方式，我先从组织的核心价值开始，教导人们亲自实践自己的核心价值，然后转入精益领导力培养模式的第一步—致力于自我发展。当组织中的领导开始伸手求援，并且意识到自身发展的重要性时，把他们组织到一起去征服更高的目标就变得简单多了，正所谓自助者天助之。以下是培养精益领导力的4个阶段：
（1）致力于自我发展；
（2）指导与培养他人；
（3）支持日常改善（改进）；
（4）建立愿景并对准目标。
作为一名精益领导者，我从未停止过学习，我的个人愿景就是生命不息，工作不止。从莱克博士过去的书里，以及最近与他如朋友间的交流中，我认识到，当你一个个地清除那些阻挡你步入目标状态的障碍物时，蓦然回首，你会发现自己其实已经走出很远了。请加入莱克博士和我的学习团体，欢迎来自世界各地的学员和教练访问我们的在线社区（www.LeanLeadership.guru/Community.html）。当你达到一个目标状态的时候，总会有下一个目标状态在等候你，这就是所谓的无止境的精益之旅，迄今为止我都很享受这个旅程。在你与本书以及在线精益实践者网络亲密接触后，我殷切期待你的故事。
我在前面说过：“精益很少会像预期那样产生作用。”对于很多公司来说，如果缺乏领导力，缺失领导者对自我能力的培养以及栽培下属的过程，精益可能永远不会起作用。这就是本书独一无二的贡献，它揭示了问题的核心—你！你能做些什么来提升自身能力？你能做些什么来培养他人？你应该怎样建立一个持续改进的文化氛围以实现突破性进展，进而保持竞争优势？所有的问题都可以在本书中找到启示录般的答案，所有的答案都可以用实际案例进行佐证。
感谢杰弗瑞·莱克博士馈赠的这份礼物，感谢他让我加入其中一同推广精益领导力。
乔治·查奇里斯
精益领导力研究院（www.leanleadership.guru）总裁及首席执行官
《精益思想的OEM原则》作者
加拿大温尼伯， 2014
序言
---------------------------丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）---------------------------
推荐序一
杰弗瑞·莱克教授和我在美国住同一个城市，因为彼此之间有许多共同相识的朋友，因此会时不时见面，常就精益思想在中国的发展情况交换意见。我非常敬佩他专注地研究丰田公司，包括企业的运营、产品开发、企业文化以及人才培养等不同的方面，结合外部资源把他的见解写下来，出版了一系列的参考书，供大家学习，造福社会。
莱克教授和詹姆斯·沃麦克一样，早年接受的专业训练是社会科学，他们看事情讲究宏观，却不忘追究事情的根由。除了关注丰田某一个部门或某一段时间里发生的事之外，更愿意下工夫去挖掘运作程序与企业文化。以丰田的愿景与理念为基础，研究其作业流程，收集资料，细心观察，用心分析，小心求证后做出结论，这种实事求是的研究精神值得我们学习。
从本书总结出的14项原则（四类原则），可以看出莱克教授的用心。
第一类原则主要涉及丰田的理念及愿景。
第二类原则讲述运营的流程与不同的工具，包括连续流、拉动式生产方式、均衡生产、追求品质的安灯系统与解决问题、标准化作业、持续改善，以及善用而不盲从新科技等。书中提到的大部分工具书都已经由精益中国翻译出版，值得参考。
第三类原则主要是关于员工的培育、团队的培养，以及与供应商的合作等方面的内容。
第四类原则讲学习型组织，强调现场学习观察，决策寻求共识，不断省思，精益求精。
全书的概念清晰，是本难得的好书，怪不得高居欧美企业界最受欢迎读物的榜首。欣闻机械工业出版社将再版此书，实在是中国读者的福音。希望有兴趣的朋友一面读书，一面动手尝试，常到现场观察，鼓励员工提出解决方案，持续改善。
祝福您的精益之旅顺利、成功。
赵克强博士谨识
精益企业中国总裁
推荐序二
丰田公司取得了世界公认的一流效能，这应归功于丰田公司创造的"丰田模式"。
. 几十年来，"丰田模式"在全球得到了广泛的传播，并呈现出这样的特点：每次碰到经济萧条、危机或残酷的市场竞争 ，都会出现企业学习和践行"丰田模式"的热潮。例如，第二次世界大战后石油涨价触发的第二次世界经济危机（1973～1975年）使众多企业受创而丰田仍盈利丰厚，引起日本企业争先学习"丰田模式"；第三次经济危机（1980～1982年）推动了美欧汽车企业学习丰田的热潮。进入21世纪以来，随着工业时代向知识经济时代的转型及资源的短缺和环境问题日趋严重，西方主流企业都已全面学习和践行"丰田模式"（西方称为"精益管理"）。近年来，中国企业也出现了学习"丰田模式"的热潮。
然而，企业学习"丰田模式"的精益之旅并非一帆风顺。正如《改变世界的机器》的作者詹姆斯·沃麦克在美国精益企业研究所（LEI）成立十周年庆祝研讨会上所说："从整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田外几乎找不到。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。"而企业管理层之所以对精益缺乏应有的认识，是因为大多数精益出版物和推广者都将"丰田模式"作为"精益工具"或"精益生产方式"（丰田生产方式）来介绍，这必然导致学习者对"丰田模式"的片面认识，结果是人们在工业时代的思维［以物（设备和资本）为中心的思维］和管理模式（强调命令控制的管理）下推行精益生产方式和精益工具，无法形成向精益转型的管理支持构架和文化环境，因此，企业的精益之旅收效甚微或半途而废。
本书的出版将完全弥补上述遗憾。经过二十多年系统、精深的研究，作者莱克教授在书中揭示了"丰田模式"的真谛：丰田模式是一套卓越的管理企业的模式（企业操作软件），它涉及企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。"丰田模式"告诉我们,不同的生产方式，要求不同的劳动组织形式、管理支持构架、思维方式及经营原则（哲学）。丰田生产方式（卓越的创造价值流程）是建立在以顾客为导向（顾客拉动）、以人为中心（尊重员工，释放员工潜能）、坚持挑战（不满现状、追求卓越）、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的。如果没有这样的思维及经营原则，丰田生产方式就会失去根基，自然无法产生一流的效能。
"丰田模式"的本质是"通过释放人的潜能，追求卓越"，是组织实现卓越之道。企业的经营者如果没有追求卓越的梦想、勇气、激情和意志，请不要选择精益之旅。
这是一本学习精益的难得的好书！
邓德海
华制精益咨询集团总裁
日本制造业管理研究中心高级研究员
推荐序三
2010卓越制造长城奖颁奖典礼刚刚落幕，我就接到了机械工业出版社华章公司的邀请，为《丰田模式》作序，真是一种缘分。在这次论坛上，多位嘉宾都推荐了这本书，的确是一本关于精益制造的经典之作。
十年前，精益制造在中国还是个新概念，但今天几乎所有的制造企业都知道精益。如果你去看看在中国有多少家企业内部有精益或持续改善部门，精益经理在猎头市场有多紧俏，就知道精益管理似乎在中国已经相当风行了。不过，遗憾的是，以笔者的观察，真正的精益企业还是凤毛麟角，2010卓越制造长城奖金奖就因此抱憾空缺。
那么，推进精益制造体系的障碍到底在哪里呢？重温此书所描述的14项原则，感觉还是在企业的长期思维、共赢分享及以人为本等根本理念原则上有缺失，导致精益无法持续，难以形成真正的精益文化和体系。
在丰田，长期的理念体现在方方面面。高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训才能上岗；在公司困难时期，尽量不裁员工，而是集中起来进行培训。因为有了长期思维，所以丰田表面上看像一只缓慢的乌龟，莱克教授在这本书中也有提及。笔者曾多次赴日与丰田公司进行交流，丰田公司的员工也多次提到他们是乌龟，不是兔子。兔子快，但是浮躁、没耐心，经常换方向；乌龟虽然慢，但是方向专一，体制健康，故而能基业长青。
丰田的强大还在于与供应商及员工建立一个共赢分享的生态体系和机制。国内很多企业在推动精益时，在一线员工层面面临很多的阻力。员工往往会问，做精益对我有什么好处？如果做了精益改善，提高了效率，结果自己的收入减少了，甚至工作都没了，那当然无法推动。企业在面对供应商的时候，如果还是一味压低价格，不去帮助供应商改善，共享改善成果，那么也无法为企业的精益实施建立一个强大的供应链基础。
丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。丰田的现场，严明的纪律和改善的活力水乳交融。在今天的中国，大量80后、90后进入制造现场工作，只有以人为本才能适应他们现在对工作的期望和理念。
对于具体执行和推动精益的各个层次员工而言，这本书都值得一读，特别是企业的一把手和最高决策层。至于本书中提到的其他原则，如流程、拉动式生产方式、均衡化、标准化、可视化管理，等等，都要以正确的经营理念作为基础，否则无异于沙土上建城堡。
方谊勇
制慧网CEO
卓越制造长城奖执委会主席
推荐序四
实现精益生产的14项关键管理原则
我是在美国汽车业服务18年后，才进入丰田公司的，当时虽然无法确知自己的未来，但我内心满怀希望。我对美国汽车制造业的状况并不满意，心想，丰田大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象-丰田公司和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田和通用汽车位于加州弗里蒙特的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturingm Inc.，NUMMI），我看到这支曾是通用汽车公司中最糟糕的工作团队，变成了美国制造业最优秀的团队之一。而造成这种差异的，正是"丰田模式"。
在本书中，作者莱克博士解释了丰田公司成功的基础-它的管理制度、思维与理念，为读者提供了可应用于任何事业或情况的宝贵洞察。坊间已经有许多著作探讨过丰田生产方式（Toyota抯 Production System, TPS）中的工具与方法，而本书的独特之处在于其详细阐述了丰田文化中更广泛的运作原则。
丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱："持续改善"和"尊重员工"。持续改善直译自日语的"改善"（Kaizen），是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即丰田模式的第二个支柱。丰田公司以"终身雇用制"向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。
作为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目标的途径，激励员工和你一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障碍以帮助他们--这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。就个人的经验而言，我认为丰田模式是实现这种管理者角色的最佳方法。
不过，我们应该了解，每个组织必须形成自己的经营模式，丰田模式是创造丰田公司的人们及该公司独特历史下的产物。丰田是世界上最成功的公司之一，衷心希望本书能使读者了解到丰田公司成功背后的原因，并从中汲取一些有助于发展你自己事业经营模式的实务概念。
加里·康维斯
丰田公司肯塔基制造部门总裁
序一
杰弗瑞·莱克教授和我在美国住同一个城市，因为彼此之间有许多共同相识的朋友，因此会时不时见面，常就精益思想在中国的发展情况交换意见。我非常敬佩他专注地研究丰田公司，包括企业的运营、产品开发、企业文化以及人才培养等不同的方面，结合外部资源把他的见解写下来，出版了一系列的参考书，供大家学习，造福社会。
莱克教授和詹姆斯·沃麦克一样，早年接受的专业训练是社会科学，他们看事情讲究宏观，却不忘追究事情的根由。除了关注丰田某一个部门或某一段时间里发生的事之外，更愿意下工夫去挖掘运作程序与企业文化。以丰田的愿景与理念为基础，研究其作业流程，收集资料，细心观察，用心分析，小心求证后做出结论，这种实事求是的研究精神值得我们学习。
从本书总结出的14项原则（四类原则），可以看出莱克教授的用心。
第一类原则主要涉及丰田的理念及愿景。
第二类原则讲述运营的流程与不同的工具，包括连续流、拉动式生产方式、均衡生产、追求品质的安灯系统与解决问题、标准化作业、持续改善，以及善用而不盲从新科技等。书中提到的大部分工具书都已经由精益中国翻译出版，值得参考。
第三类原则主要是关于员工的培育、团队的培养，以及与供应商的合作等方面的内容。
第四类原则讲学习型组织，强调现场学习观察，决策寻求共识，不断省思，精益求精。
全书的概念清晰，是本难得的好书，怪不得高居欧美企业界最受欢迎读物的榜首。欣闻机械工业出版社将再版此书，实在是中国读者的福音。希望有兴趣的朋友一面读书，一面动手尝试，常到现场观察，鼓励员工提出解决方案，持续改善。
祝福您的精益之旅顺利、成功。
赵克强博士谨识
精益企业中国总裁
推荐序二
丰田公司取得了世界公认的一流效能，这应归功于丰田公司创造的"丰田模式"。
几十年来，"丰田模式"在全球得到了广泛的传播，并呈现出这样的特点：每次碰到经济萧条、危机或残酷的市场竞争 ，都会出现企业学习和践行"丰田模式"的热潮。例如，第二次世界大战后石油涨价触发的第二次世界经济危机（1973～1975年）使众多企业受创而丰田仍盈利丰厚，引起日本企业争先学习"丰田模式"；第三次经济危机（1980～1982年）推动了美欧汽车企业学习丰田的热潮。进入21世纪以来，随着工业时代向知识经济时代的转型及资源的短缺和环境问题日趋严重，西方主流企业都已全面学习和践行"丰田模式"（西方称为"精益管理"）。近年来，中国企业也出现了学习"丰田模式"的热潮。
然而，企业学习"丰田模式"的精益之旅并非一帆风顺。正如《改变世界的机器》的作者詹姆斯·沃麦克在美国精益企业研究所（LEI）成立十周年庆祝研讨会上所说："从整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田外几乎找不到。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。"而企业管理层之所以对精益缺乏应有的认识，是因为大多数精益出版物和推广者都将"丰田模式"作为"精益工具"或"精益生产方式"（丰田生产方式）来介绍，这必然导致学习者对"丰田模式"的片面认识，结果是人们在工业时代的思维［以物（设备和资本）为中心的思维］和管理模式（强调命令控制的管理）下推行精益生产方式和精益工具，无法形成向精益转型的管理支持构架和文化环境，因此，企业的精益之旅收效甚微或半途而废。
本书的出版将完全弥补上述遗憾。经过二十多年系统、精深的研究，作者莱克教授在书中揭示了"丰田模式"的真谛：丰田模式是一套卓越的管理企业的模式（企业操作软件），它涉及企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。"丰田模式"告诉我们,不同的生产方式，要求不同的劳动组织形式、管理支持构架、思维方式及经营原则（哲学）。丰田生产方式（卓越的创造价值流程）是建立在以顾客为导向（顾客拉动）、以人为中心（尊重员工，释放员工潜能）、坚持挑战（不满现状、追求卓越）、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的。如果没有这样的思维及经营原则，丰田生产方式就会失去根基，自然无法产生一流的效能。
"丰田模式"的本质是"通过释放人的潜能，追求卓越"，是组织实现卓越之道。企业的经营者如果没有追求卓越的梦想、勇气、激情和意志，请不要选择精益之旅。
这是一本学习精益的难得的好书！
邓德海
华制精益咨询集团总裁
日本制造业管理研究中心高级研究员
推荐序三
2010卓越制造长城奖颁奖典礼刚刚落幕，我就接到了机械工业出版社华章公司的邀请，为《丰田模式》作序，真是一种缘分。在这次论坛上，多位嘉宾都推荐了这本书，的确是一本关于精益制造的经典之作。
十年前，精益制造在中国还是个新概念，但今天几乎所有的制造企业都知道精益。如果你去看看在中国有多少家企业内部有精益或持续改善部门，精益经理在猎头市场有多紧俏，就知道精益管理似乎在中国已经相当风行了。不过，遗憾的是，以笔者的观察，真正的精益企业还是凤毛麟角，2010卓越制造长城奖金奖就因此抱憾空缺。
那么，推进精益制造体系的障碍到底在哪里呢？重温此书所描述的14项原则，感觉还是在企业的长期思维、共赢分享及以人为本等根本理念原则上有缺失，导致精益无法持续，难以形成真正的精益文化和体系。
在丰田，长期的理念体现在方方面面。高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训才能上岗；在公司困难时期，尽量不裁员工，而是集中起来进行培训。因为有了长期思维，所以丰田表面上看像一只缓慢的乌龟，莱克教授在这本书中也有提及。笔者曾多次赴日与丰田公司进行交流，丰田公司的员工也多次提到他们是乌龟，不是兔子。兔子快，但是浮躁、没耐心，经常换方向；乌龟虽然慢，但是方向专一，体制健康，故而能基业长青。
丰田的强大还在于与供应商及员工建立一个共赢分享的生态体系和机制。国内很多企业在推动精益时，在一线员工层面面临很多的阻力。员工往往会问，做精益对我有什么好处？如果做了精益改善，提高了效率，结果自己的收入减少了，甚至工作都没了，那当然无法推动。企业在面对供应商的时候，如果还是一味压低价格，不去帮助供应商改善，共享改善成果，那么也无法为企业的精益实施建立一个强大的供应链基础。
丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。丰田的现场，严明的纪律和改善的活力水乳交融。在今天的中国，大量80后、90后进入制造现场工作，只有以人为本才能适应他们现在对工作的期望和理念。
对于具体执行和推动精益的各个层次员工而言，这本书都值得一读，特别是企业的一把手和最高决策层。至于本书中提到的其他原则，如流程、拉动式生产方式、均衡化、标准化、可视化管理，等等，都要以正确的经营理念作为基础，否则无异于沙土上建城堡。
方谊勇
制慧网CEO
卓越制造长城奖执委会主席
推荐序四
实现精益生产的14项关键管理原则
我是在美国汽车业服务18年后，才进入丰田公司的，当时虽然无法确知自己的未来，但我内心满怀希望。我对美国汽车制造业的状况并不满意，心想，丰田大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象-丰田公司和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田和通用汽车位于加州弗里蒙特的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturingm Inc.，NUMMI），我看到这支曾是通用汽车公司中最糟糕的工作团队，变成了美国制造业最优秀的团队之一。而造成这种差异的，正是"丰田模式"。
在本书中，作者莱克博士解释了丰田公司成功的基础-它的管理制度、思维与理念，为读者提供了可应用于任何事业或情况的宝贵洞察。坊间已经有许多著作探讨过丰田生产方式（Toyota抯 Production System, TPS）中的工具与方法，而本书的独特之处在于其详细阐述了丰田文化中更广泛的运作原则。
丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱："持续改善"和"尊重员工"。持续改善直译自日语的"改善"（Kaizen），是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即丰田模式的第二个支柱。丰田公司以"终身雇用制"向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。
作为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目标的途径，激励员工和你一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障碍以帮助他们--这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。就个人的经验而言，我认为丰田模式是实现这种管理者角色的最佳方法。
不过，我们应该了解，每个组织必须形成自己的经营模式，丰田模式是创造丰田公司的人们及该公司独特历史下的产物。丰田是世界上最成功的公司之一，衷心希望本书能使读者了解到丰田公司成功背后的原因，并从中汲取一些有助于发展你自己事业经营模式的实务概念。
加里·康维斯
丰田公司肯塔基制造部门总裁
序二
丰田公司取得了世界公认的一流效能，这应归功于丰田公司创造的"丰田模式"。
几十年来，"丰田模式"在全球得到了广泛的传播，并呈现出这样的特点：每次碰到经济萧条、危机或残酷的市场竞争 ，都会出现企业学习和践行"丰田模式"的热潮。例如，第二次世界大战后石油涨价触发的第二次世界经济危机（1973～1975年）使众多企业受创而丰田仍盈利丰厚，引起日本企业争先学习"丰田模式"；第三次经济危机（1980～1982年）推动了美欧汽车企业学习丰田的热潮。进入21世纪以来，随着工业时代向知识经济时代的转型及资源的短缺和环境问题日趋严重，西方主流企业都已全面学习和践行"丰田模式"（西方称为"精益管理"）。近年来，中国企业也出现了学习"丰田模式"的热潮。
然而，企业学习"丰田模式"的精益之旅并非一帆风顺。正如《改变世界的机器》的作者詹姆斯·沃麦克在美国精益企业研究所（LEI）成立十周年庆祝研讨会上所说："从整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田外几乎找不到。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。"而企业管理层之所以对精益缺乏应有的认识，是因为大多数精益出版物和推广者都将"丰田模式"作为"精益工具"或"精益生产方式"（丰田生产方式）来介绍，这必然导致学习者对"丰田模式"的片面认识，结果是人们在工业时代的思维［以物（设备和资本）为中心的思维］和管理模式（强调命令控制的管理）下推行精益生产方式和精益工具，无法形成向精益转型的管理支持构架和文化环境，因此，企业的精益之旅收效甚微或半途而废。
本书的出版将完全弥补上述遗憾。经过二十多年系统、精深的研究，作者莱克教授在书中揭示了"丰田模式"的真谛：丰田模式是一套卓越的管理企业的模式（企业操作软件），它涉及企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。"丰田模式"告诉我们,不同的生产方式，要求不同的劳动组织形式、管理支持构架、思维方式及经营原则（哲学）。丰田生产方式（卓越的创造价值流程）是建立在以顾客为导向（顾客拉动）、以人为中心（尊重员工，释放员工潜能）、坚持挑战（不满现状、追求卓越）、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的。如果没有这样的思维及经营原则，丰田生产方式就会失去根基，自然无法产生一流的效能。
"丰田模式"的本质是"通过释放人的潜能，追求卓越"，是组织实现卓越之道。企业的经营者如果没有追求卓越的梦想、勇气、激情和意志，请不要选择精益之旅。
这是一本学习精益的难得的好书！
邓德海
华制精益咨询集团总裁
日本制造业管理研究中心高级研究员
推荐序三
2010卓越制造长城奖颁奖典礼刚刚落幕，我就接到了机械工业出版社华章公司的邀请，为《丰田模式》作序，真是一种缘分。在这次论坛上，多位嘉宾都推荐了这本书，的确是一本关于精益制造的经典之作。
十年前，精益制造在中国还是个新概念，但今天几乎所有的制造企业都知道精益。如果你去看看在中国有多少家企业内部有精益或持续改善部门，精益经理在猎头市场有多紧俏，就知道精益管理似乎在中国已经相当风行了。不过，遗憾的是，以笔者的观察，真正的精益企业还是凤毛麟角，2010卓越制造长城奖金奖就因此抱憾空缺。
那么，推进精益制造体系的障碍到底在哪里呢？重温此书所描述的14项原则，感觉还是在企业的长期思维、共赢分享及以人为本等根本理念原则上有缺失，导致精益无法持续，难以形成真正的精益文化和体系。
在丰田，长期的理念体现在方方面面。高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训才能上岗；在公司困难时期，尽量不裁员工，而是集中起来进行培训。因为有了长期思维，所以丰田表面上看像一只缓慢的乌龟，莱克教授在这本书中也有提及。笔者曾多次赴日与丰田公司进行交流，丰田公司的员工也多次提到他们是乌龟，不是兔子。兔子快，但是浮躁、没耐心，经常换方向；乌龟虽然慢，但是方向专一，体制健康，故而能基业长青。
丰田的强大还在于与供应商及员工建立一个共赢分享的生态体系和机制。国内很多企业在推动精益时，在一线员工层面面临很多的阻力。员工往往会问，做精益对我有什么好处？如果做了精益改善，提高了效率，结果自己的收入减少了，甚至工作都没了，那当然无法推动。企业在面对供应商的时候，如果还是一味压低价格，不去帮助供应商改善，共享改善成果，那么也无法为企业的精益实施建立一个强大的供应链基础。
丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。丰田的现场，严明的纪律和改善的活力水乳交融。在今天的中国，大量80后、90后进入制造现场工作，只有以人为本才能适应他们现在对工作的期望和理念。
对于具体执行和推动精益的各个层次员工而言，这本书都值得一读，特别是企业的一把手和最高决策层。至于本书中提到的其他原则，如流程、拉动式生产方式、均衡化、标准化、可视化管理，等等，都要以正确的经营理念作为基础，否则无异于沙土上建城堡。
方谊勇
制慧网CEO
卓越制造长城奖执委会主席
推荐序四
实现精益生产的14项关键管理原则
我是在美国汽车业服务18年后，才进入丰田公司的，当时虽然无法确知自己的未来，但我内心满怀希望。我对美国汽车制造业的状况并不满意，心想，丰田大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象-丰田公司和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田和通用汽车位于加州弗里蒙特的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturingm Inc.，NUMMI），我看到这支曾是通用汽车公司中最糟糕的工作团队，变成了美国制造业最优秀的团队之一。而造成这种差异的，正是"丰田模式"。
在本书中，作者莱克博士解释了丰田公司成功的基础-它的管理制度、思维与理念，为读者提供了可应用于任何事业或情况的宝贵洞察。坊间已经有许多著作探讨过丰田生产方式（Toyota抯 Production System, TPS）中的工具与方法，而本书的独特之处在于其详细阐述了丰田文化中更广泛的运作原则。
丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱："持续改善"和"尊重员工"。持续改善直译自日语的"改善"（Kaizen），是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即丰田模式的第二个支柱。丰田公司以"终身雇用制"向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。
作为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目标的途径，激励员工和你一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障碍以帮助他们--这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。就个人的经验而言，我认为丰田模式是实现这种管理者角色的最佳方法。
不过，我们应该了解，每个组织必须形成自己的经营模式，丰田模式是创造丰田公司的人们及该公司独特历史下的产物。丰田是世界上最成功的公司之一，衷心希望本书能使读者了解到丰田公司成功背后的原因，并从中汲取一些有助于发展你自己事业经营模式的实务概念。
加里·康维斯
丰田公司肯塔基制造部门总裁
序三
2010卓越制造长城奖颁奖典礼刚刚落幕，我就接到了机械工业出版社华章公司的邀请，为《丰田模式》作序，真是一种缘分。在这次论坛上，多位嘉宾都推荐了这本书，的确是一本关于精益制造的经典之作。
十年前，精益制造在中国还是个新概念，但今天几乎所有的制造企业都知道精益。如果你去看看在中国有多少家企业内部有精益或持续改善部门，精益经理在猎头市场有多紧俏，就知道精益管理似乎在中国已经相当风行了。不过，遗憾的是，以笔者的观察，真正的精益企业还是凤毛麟角，2010卓越制造长城奖金奖就因此抱憾空缺。
那么，推进精益制造体系的障碍到底在哪里呢？重温此书所描述的14项原则，感觉还是在企业的长期思维、共赢分享及以人为本等根本理念原则上有缺失，导致精益无法持续，难以形成真正的精益文化和体系。
在丰田，长期的理念体现在方方面面。高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训才能上岗；在公司困难时期，尽量不裁员工，而是集中起来进行培训。因为有了长期思维，所以丰田表面上看像一只缓慢的乌龟，莱克教授在这本书中也有提及。笔者曾多次赴日与丰田公司进行交流，丰田公司的员工也多次提到他们是乌龟，不是兔子。兔子快，但是浮躁、没耐心，经常换方向；乌龟虽然慢，但是方向专一，体制健康，故而能基业长青。
丰田的强大还在于与供应商及员工建立一个共赢分享的生态体系和机制。国内很多企业在推动精益时，在一线员工层面面临很多的阻力。员工往往会问，做精益对我有什么好处？如果做了精益改善，提高了效率，结果自己的收入减少了，甚至工作都没了，那当然无法推动。企业在面对供应商的时候，如果还是一味压低价格，不去帮助供应商改善，共享改善成果，那么也无法为企业的精益实施建立一个强大的供应链基础。
丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。丰田的现场，严明的纪律和改善的活力水乳交融。在今天的中国，大量80后、90后进入制造现场工作，只有以人为本才能适应他们现在对工作的期望和理念。
对于具体执行和推动精益的各个层次员工而言，这本书都值得一读，特别是企业的一把手和最高决策层。至于本书中提到的其他原则，如流程、拉动式生产方式、均衡化、标准化、可视化管理，等等，都要以正确的经营理念作为基础，否则无异于沙土上建城堡。
方谊勇
制慧网CEO
卓越制造长城奖执委会主席
推荐序四
实现精益生产的14项关键管理原则
我是在美国汽车业服务18年后，才进入丰田公司的，当时虽然无法确知自己的未来，但我内心满怀希望。我对美国汽车制造业的状况并不满意，心想，丰田大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象-丰田公司和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田和通用汽车位于加州弗里蒙特的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturingm Inc.，NUMMI），我看到这支曾是通用汽车公司中最糟糕的工作团队，变成了美国制造业最优秀的团队之一。而造成这种差异的，正是"丰田模式"。
在本书中，作者莱克博士解释了丰田公司成功的基础-它的管理制度、思维与理念，为读者提供了可应用于任何事业或情况的宝贵洞察。坊间已经有许多著作探讨过丰田生产方式（Toyota抯 Production System, TPS）中的工具与方法，而本书的独特之处在于其详细阐述了丰田文化中更广泛的运作原则。
丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱："持续改善"和"尊重员工"。持续改善直译自日语的"改善"（Kaizen），是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即丰田模式的第二个支柱。丰田公司以"终身雇用制"向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。
作为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目标的途径，激励员工和你一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障碍以帮助他们--这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。就个人的经验而言，我认为丰田模式是实现这种管理者角色的最佳方法。
不过，我们应该了解，每个组织必须形成自己的经营模式，丰田模式是创造丰田公司的人们及该公司独特历史下的产物。丰田是世界上最成功的公司之一，衷心希望本书能使读者了解到丰田公司成功背后的原因，并从中汲取一些有助于发展你自己事业经营模式的实务概念。
加里·康维斯
丰田公司肯塔基制造部门总裁
序四
实现精益生产的14项关键管理原则
我是在美国汽车业服务18年后，才进入丰田公司的，当时虽然无法确知自己的未来，但我内心满怀希望。我对美国汽车制造业的状况并不满意，心想，丰田大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象-丰田公司和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田和通用汽车位于加州弗里蒙特的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturingm Inc.，NUMMI），我看到这支曾是通用汽车公司中最糟糕的工作团队，变成了美国制造业最优秀的团队之一。而造成这种差异的，正是"丰田模式"。
在本书中，作者莱克博士解释了丰田公司成功的基础-它的管理制度、思维与理念，为读者提供了可应用于任何事业或情况的宝贵洞察。坊间已经有许多著作探讨过丰田生产方式（Toyota抯 Production System, TPS）中的工具与方法，而本书的独特之处在于其详细阐述了丰田文化中更广泛的运作原则。
丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱："持续改善"和"尊重员工"。持续改善直译自日语的"改善"（Kaizen），是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即丰田模式的第二个支柱。丰田公司以"终身雇用制"向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。
作为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目标的途径，激励员工和你一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障碍以帮助他们--这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。就个人的经验而言，我认为丰田模式是实现这种管理者角色的最佳方法。
不过，我们应该了解，每个组织必须形成自己的经营模式，丰田模式是创造丰田公司的人们及该公司独特历史下的产物。丰田是世界上最成功的公司之一，衷心希望本书能使读者了解到丰田公司成功背后的原因，并从中汲取一些有助于发展你自己事业经营模式的实务概念。
加里·康维斯
丰田公司肯塔基制造部门总裁
---------------------------改变世界的机器：精益生产之道---------------------------
2007年序
The Machine That Changed the World
为什么丰田会取得成功：两种业务系统的较量
1990年，当《改变世界的机器》第1版出版的时候，丰田的规模只有通用的一半，福特的2/3。然而今天，本书为新一代读者再次出版的时候，丰田已经轻易超过了福特，并赶超通用成为全球最大最持续成功的工业企业。本书将讲述其中的缘由。
然而，这不仅仅是一个巨型行业内三巨头的故事。本书的巨大贡献——第1版及现在再版的原因，是本书明确阐述了两大根本上不同的业务系统，两种人类如何合作创造价值的思维方式。我们的大批量生产系统由通用汽车在20世纪20年代首创，该系统使得通用成为当时世界最大的工业企业。之后将近75年，这个系统被世界上所有行业广泛复制和使用——包括福特和通用电气在内。另外一个业务系统——由丰田在第二次世界大战后20年里开创的精益生产，现已快速传播到世界各个角落。
简而言之，本书阐述了大批量生产与精益生产的较量，以及为何精益更具优势。本书不仅讲述了为什么丰田会取得成功，同时也讲述了采用完整精益生产系统的其他公司如何也能取得成功。
为了讲述完整的故事，本书在前3章提供了手工生产、大批量生产以及精益生产的历史以及简介，之后在接下来的5章里描述了精益生产系统的五大要素。这些要素包括设计产品、整合供应链、处理客户关系、生产产品从下单到交货、管理联合企业。每一个为客户创造价值的组织，包括像医疗类的服务公司也必须处理以上五大任务。因此精益生产系统的学习之道在于相互支持的方式结合五大要素，使该系统得到广泛应用。改变世界的“机器”就是这种完整的精益业务系统。将在最后3章中描述其在世界上的最初传播。
问世20余载之后，现在称《改变世界的机器》为经典的管理书籍一点也不为过。这是按出版年份排序的第三本书，第一本是彼得·德鲁克的《公司的概念》（1946），此书首次总结了大批量生产公司模式，之后第二本书是阿尔弗雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》，这位首席系统架构师更详细地解释了大批量生产方式。
鉴于第1版《改变世界的机器》已经成为古董，如果再根据在第一次出版之后所发生以及多年的学习收获而修订第1版就不太妥当。因此，除了修改几处排版和事实错误，在新序言和后记之间的内容与原稿完全一致。然而在后记中，我们增加了相当一部分作者在本书出版后关于精益生产的体会。
通过把这个故事更新，我们相信能够让今天的读者继续从本书中收获宝贵的经验。《改变世界的机器》描述了改变世界的管理思维上的转型，这与任何人的组织都息息相关，因为我们都想成为精益生产者。
丹尼尔T. 琼斯，古德里奇，赫里福德郡，英国
丹尼尔·鲁斯，剑桥，马萨诸塞州，美国
詹姆斯P. 沃麦克，剑桥，马萨诸塞州，美国
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
今井正明先生在业界被称为“改善之父”。其改善思想强调从“现场”(在日语里这个词称为gemba)开始，并在企业的所有层面进行持续改进。今井正明先生的《改善：日本企业成功的奥秘》与《现场改善：低成本管理方法》我已拜读过多遍，每次阅读都能从今井正明先生的改善思想中获益良多。2012年春天在葡萄牙波尔图遇到今井正明先生时得知次年他将完成《现场改善》第2版的写作，书中增加更多全球企业精益转型的案例，包括中国优秀企业的案例，届时几乎会是全新的一本书，听到这个消息我激动不已。
大野耐一曾说过，“解决问题唯有依靠生产现场。”曾经与大野耐一合作多年的今井正明先生认为，这是他觉得大野耐一说过的最精彩的话之一。“管理者解决问题的最好办法就是亲临现场。传统的经理人习惯于坐在办公室里接电话，写电子邮件，看报告，他们的办公室往往远离生产现场，这让他们无法了解问题的真相。报告的数据可以编造，现场才是展现问题的地方，因为现场有事实，有数据。”
今井正明先生认为改善的核心意义就在于永远不满足现状，考虑如何去实现，而不是考虑为什么不能实现！不要找借口，从质疑当前行动开始，无须一开始追求完美，即使只是实现目标的一半，也要立刻纠正错误。改善很重要的一点是：改善并不需要花很多钱！困难中见智慧，问五次为什么，找到根本原因。有些人说我们改善到一定程度无法再进行改善了。事实并非如此，要集思广益，改善创意是无限的，每次改善中都能发现不一样的方法。
本书不仅重视细致入微的持续改善精神，更是系统而深刻地阐释了“现场改善”的方法论及实用工具，通过大量的改善实践案例证明改善的重要性和可操作性。我想学习是一个不断积累和沉淀的过程，只有学习型的人才才能造就学习型的组织和发展的企业文化。只有挑战才能不断自我超越和超越他人，学到的知识仅仅改变了大脑中的知识结构,如果知识不转化为运用，不去检验,那么知识也将折旧变为“垃圾”。
如果你认识到改善的魔力，就请为中国企业走上改善的道路贡献微薄之力吧！
改善之路，始于现场！
杨凯
全球改善咨询集团中国区总裁
译者序
将国外的优秀作品翻译成中文，呈现给国内的读者，是非常有价值的工作，但也是非常辛苦的工作。所以，在翻译了《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》和《精益产品和流程开发》两本书后，我虽然很有成就感，但同时也做了一个决定：近三年不再翻译书了。当接到编辑的电话，问我是否愿意承担《现场改善》（原书第2版）的翻译工作时，我却在略有迟疑后又爽快地答应了。
为什么要违背自己的决定？究其原因，一方面是本书极其受圈内外读者的欢迎，第1版已经重印了20多次，可谓畅销不衰；另一方面是本书对我自己学习精益的过程也影响颇深，可谓是我的精益思想启蒙读物！有了这两个理由，我怎能因为翻译工作辛苦就拒绝这样一个于己于人都大有益处的差事呢？
就我个人而言，我所翻译的书都是个人认为非常值得推荐的，多是我已经粗略地阅读过外文版本，并有“于我心有戚戚焉”的感觉（《精益产品和流程开发》一书尤其如此），甚至已经深受其益。而翻译与读书不同，一旦承诺，便成为一种责任，要对读者和原著负责，希望把作者的意思不失偏颇地传达出来，所以，即使因为事务繁忙或新鲜感减少而负有压力，也必须尽力做到最好。
译者有多种类型，我认为自己应属于有良好专业背景以及外语能力的类型。对于所译书籍，我作为读者时，由于大致能够较为轻松地理解，往往“一目数行”。这样做的结果是，在速度大为提高的同时，会损失很多细节，也较少有机会反复咀嚼。
梁实秋先生关于翻译有“信”“达”“雅”的训诫，这是多数译者的追求。但是由于能力的限制，“信”“达”“雅”三者通常难以同时实现，于是不得不做些平衡，甚至是做些牺牲。我个人认为，对于像本书这样的专业书籍而言，“信”必须要摆在首位，即必须忠实地表达作者的原意。
基于这样的信念，作为译者的我不得不逐字逐句地推敲。在此过程中，我一再地体会到，高水平作者的字句大多都很有意义。那些看似简单的字句，却包含了无限的含义，要么是多年实践和研究经历的自然沉淀，要么是逐字逐句构思或修改而得。
于是，在被迫从粗读转向精读的过程中，我又从通常会忽略的那些细节中学到很多知识，既包括一些有趣的事实，又包括各种深入的阐述和逻辑推理。可以说，认真翻译的过程便是给原书作者当一个好学生的过程。
如果说，一本好书是作者多年实践和研究经验的总结，那么这本书最忠实的读者显然可以从中获得大量的知识。谁是最忠实的读者？一个合格的译者毫无疑问是其中之一。但他不应该是唯一的忠实读者，因为一本真正的好书，经过译者认真地翻译，应该能够吸引更多的人来阅读，这也应该是检验翻译质量的标准之一吧。
翻译是辛苦的，但它给译者带来的学习与分享感是快乐的，让人感觉“非常值得”。我邀请读者一起享受本书作者的真知灼见，而在本书翻译版正式面市之前，我已经邀请了几名年轻的朋友来一起分享了。
同济大学工业工程专业的学生陈文霞、孙方舟、赵婵媛、钟臻怡、唐哲宇、余佳迪、殷萌、张稚媛和吴文，协助我做了初稿的翻译。陈文霞和孙方舟等还协助我对初稿进行了校对。正是由于他们分担了很多工作，我才得以更自在地专注于“逐字逐句”地推敲和把握。最后，现就职于柯惠医疗的王立勇对我确认后的译稿从文字的角度又提供了若干有益的建议。
大约十年前，我阅读《现场改善：低成本管理方法》时还没有强烈的感觉，更多是字面上的理解，以及照本宣科式的“参考”。这次翻译时，我对于书中那些与第1版相同或类似的文字已经有了深度认同的感觉。发生在我身上的这种转变，主要是由于亲身参与和领导了多次精益实践活动，也得益于与企业界、咨询界和学术界的交流。对在此过程中朋友们给予的帮助，我在此表示感谢。
最后，还要感谢本书的编辑们。不仅要感谢他们对我提交的译稿进行了仔细校订，更要感谢他们把翻译本书的机会提供给我！
周健
于同济大学中国制造发展研究中心
---------------------------六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）---------------------------
再 版 说 明
1999年第1版问世时，本书是当时为数不多的关于六西格玛的著作之一。如今，无数著作、网站、博客从不同的视角和特性讨论了六西格玛（及精益六西格玛）。然而，值得注意的是本书已经经过考验：《六西格玛管理法》一书被翻译成20多种语言，销量超过20万册，并被《福布斯》杂志评为“过去20年内最重要的商业著作之一”。
在我们创作该书第1版时，整个商业界并不是很理解六西格玛。尽管摩托罗拉在20世纪80年代末期大力倡导六西格玛，但是其没有真正被大家熟知。直到20世纪90年代中期，在通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇的积极支持下，六西格玛才流行起来。很多人听到通用电气及其他公司宣扬实施六西格玛的收益，就很好奇六西格玛究竟是什么。于是，许多公司开始自己尝试实施六西格玛。这是我们写本书的一个原因。我们感到人们对六西格玛有很多误解及狭隘的定义，这限制了六西格玛潜能的发挥。同时，很多人都知道，六西格玛已经过不同形式的过度包装和过度营销，直到今天还是如此。因此，很多人对六西格玛究竟是什么以及它如何为公司提供帮助仍然有很多困惑。
最普遍的问题之一是对六西格玛这个名字本身的误解，尽
管统计学只是实施六西格玛过程中的一个（选择性的）元素，但大家仍然认为六西格玛就是统计学。六西格玛这个名字只是一次偶然的结果，但是却被贴上了统计学的标签，因此我们需要简单澄清六西格玛究竟是什么以及它是如何为公司提供帮助的。我们在本书中继续使用六西格玛这个名称（不仅仅是因为本书的书名中包含它），也是由于很多公司仍然在使用这个名称。尽管像精益六西格玛、卓越流程、卓越绩效、业务流程改进等称谓几乎可与六西格玛互换，但是它们都深刻地受到了六西格玛原则和实践的影响。实际上，很多公司对起源于六西格玛的活动都有自己的术语或名称，这么做完全是因为六西格玛这个名称会让人觉得奇怪或望而生畏。
不管我们怎么称呼它，六西格玛都是一种推动组织变革和改进的强大手段，我们（与麦格劳-希尔出版社的同仁一道）觉得是时候对此书进行再版了。那些关于什么是六西格玛，六西格玛如何发挥作用以及怎样运用它并使之适合特定公司的具体要求的基本描述依然真实、准确、有效。但是，我们想把过去十几年来许多公司实施六西格玛的经验（有些非常成功，有些则不然）增加进来。随着大量内容的更新，好消息是绝大多数核心准则及工具仍然适用，而且我们在第1版中提出的很多建议被证明是正确的（尽管我们希望这些内容被牢记在心）。
六西格玛背后的真相、经验教训及潜在的回报
要想在六西格玛实施过程中取得最大可能的收益，很重要的一点就是要认识到那些被误解的真相，即六西格玛是怎样工作的，它的真正价值到底在哪里。绝大部分的真相来自于咨询师，我们也将自1999年之后从更深层次的实践中得到的教训拿出来与读者分享。
背后的第一个真相
六西格玛囊括广泛的业务概念、最佳实践以及各种技能（有些是高级技能，但大多数都是常识性技能），这些都是实施改进和推行变革的基本要素。然而影响最深刻的是，六西格玛思想远比那些工具重要，也正是六西格玛思想的存在才使得改进的成就能够持久。当被定义为质量活动或统计学方法时，六西格玛能够产生的影响是有限的。
经验教训：很多公司和培训活动一直在强调工具，开展项目，却忽略了六西格玛最基础的部分，那就是要问正确的问题。学习使用工具和开展项目活动并不能走得很远，然而问问题并有效地回答问题却是在每天的日常工作中都要碰到的。
回报：将六西格玛工具的使用、项目的实施与其积极主动及创造性的核心思想平衡起来，我们就可以在更大的范围内实施六西格玛。这样，我们不仅仅可以看到六西格玛在正式解决问题时的作用，也可以看到所有员工—从一线人员到公司领导层在日常工作中的行为和对问题的反应。
背后的第二个真相
环顾四周，我们会发现多种方式的六西格玛：按照固定的模式照方抓药，花钱请咨询师来告诉我们需要做什么，效仿其他公司的经验以确保我们不会失败或不出差错。但是，我们必须在公司愿景、目标、能力和文化（或公司内的多元文化，因为很多公司本身就是一个大杂烩）的引领下学习并调整六西格玛的实施手段。还有，六西格玛管理法并不只是（也不应该只是）解决某几种问题。因为六西格玛既是工具，也是一种思考方式，它能够帮助我们应对多种不同的挑战。
经验教训：相对于第一个隐藏的真相，这里更多的是正面的经验。许多公司很快就发现按照某种标准的模式实施六西格玛并不管用。只有那些不断调整实施方法的公司，才能取得它们当初所期望取得的成就。显而易见，只有坚持不懈才会有回报。
回报：建立自己的六西格玛管理法是一个很好的学习经历，可以洞悉我们的业务是如何运转的，了解管控我们行动的那些好的和不好的习惯，发现最大的改进机会以及怎样充分利用这些机会。如果我们愿意一直坚持下去，这将会使我们获得最大收益。
背后的第三个真相
与应用在生产环境中相比，六西格玛在服务活动及非制造活动中潜在的收益与之相当或更加显著。如果用于多个交叉职能部门及流程，其收益就更大了。
你将会明白，我们不能把制造过程中实施六西格玛的方式生搬硬套到销售过程。但是在这两个不同的过程中实施六西格玛时，无论是衡量绩效，找出浪费或实施解决方案，六西格玛的基础都是不变的。
经验教训：如果领导者肯花时间同整个团队一起发现职能交叉中的问题并解决这些问题，我们几乎总会取得成果。与之相反，如果六西格玛由那些以部门为中心的各个小组来负责并各顾各地开展项目活动，那么结果通常会令人失望。六西格玛成功的最重要因素仍然是伟大的领导者和整个公司范围内的主人翁精神。公司经常安排某一个部门或小组来开展特殊的项目，然后每年都对是否需要这样的部门或小组进行评估。
回报：如果在更大的范围内寻找机会，并同时解决那些对公司利润及客户影响最大的部门内部问题以及跨部门问题，我们会从所付出的努力中取得更大的收益。这样也更容易让大家知道什么才最重要，并使之成为日常实践的一部分。
背后的第四个真相
就像在技术和质量方面的作用一样，六西格玛对人及其思维模式的改变也有强大的作用。关注客户、有创造力、团队合作、沟通交流、信守承诺、以开放的心态面对变革都是实施有效改进的基础，而这些首先都依赖于人。幸运的是，六西格玛总体构想的基本思想能够鼓励和激发员工产生更好的点子，取得更好的绩效，并使个人才能与高超的技术产生协同效应。为了使员工更加出色，我们必须付出很大努力来调动他们做出贡献。
经验教训：六西格玛在这方面的影响很难衡量。尽管成千上万的员工参加过六西格玛培训，仔细研究过各种问题和流程并实施了改进，但是这些对于他们的能力以及他们对持续改善的态度究竟有怎样的影响呢？当然，很多人认为整个尝试过程都是在浪费时间，但是也有很多人觉得从六西格玛活动中得到了有价值的技能、洞察和能力。在某些情况下，这是一个改变人生的历程。
与很多人探讨后，我们能够得出的最好结论就是：当六西格玛强调人以及稳健卓越的业务运营时，最终给人的印象都是非常正面的；当培训内容和主旨局限于技术层面时，六西格玛的持续收益就没有那么大。
另外，员工固有的沟通能力、将不同想法联系起来的能力、开放的心态以及灵活性对接受并合理运用六西格玛有很大的影响。早些时候让具备上述能力的员工参与进来将非常有助于取得成功。
回报：正确地实施六西格玛有助于我们激发员工最好的一面，包括我们自己、我们的团队和整个组织内的人员。总体而言，六西格玛能够（也应该可以）帮助公司形成一种积极响应、不自满和更专注的文化，以及更高的效率和更好的效果。
背后的第五个真相
成功的改进是六西格玛的本质所在。如果我们在这个过程中发掘出公司内部的人才，那么成功的改进将既令人振奋也有相应的回报。我们见过人们对公司实施的有益变革赞不绝口，对采用新的、更聪明的方法来运行业务深表感谢。我们看到高管团队在六西格玛专题研讨会上放下架子，相互比赛看怎样才能提高某个流程的速度并使这个“破”流程变得完美。本书在描述如何能够使我们付出的努力取得成效时，也尽力与读者分享我们曾经见过和感受到的乐趣和热情（尽管我们试图使本书处处都精彩，但是有时也可能做不到，这里先向读者表示歉意）。
六西格玛也意味着大量的工作。所有的六西格玛活动都需要投入时间、金钱和精力。无论公司是业界的领头羊还是处于困境之中，找出正确的方式来激发员工是其精髓之一。
经验教训：尽管激励和奖赏对吸引员工关注六西格玛及提高他们的参与度有价值，但是也有其局限性和潜在的不良后果（就像我的一个客户，其公司第一批六西格玛受训人员可以获得公司的股票期权，导致其他员工也期望得到同样的回报）。更高明的做法是为组织变革设立愿景，将实际的/有形的目标（成本降低、销售增长）与（建立伟大公司的）激情连接在一起。然后将这些目标与公司对员工期望的绩效指标联系起来。成功的改进既是一项基本的要求，也是大家庆祝的理由。
回报：如果能够正确地实施，六西格玛最终的财务收益（加上无形的收益）可能会超过我们所看到的价值。实际上，流程的改善和信息的分享带来员工态度的转变和热情的提高，相比财务成就，从情感上来讲这种改变会让人更有满足感，尽管财务成就也相当重要。为这两者奋斗，我们就更有可能实现目标和愿景。
《六西格玛管理法》一书的特点
本书的设计思想是使顾客满意度最大化。我们希望读者能够洞悉六西格玛活动的全貌，了解众多公司是怎样得到回报的，以及我们如何实施这个体系去适应各个公司的不同状况。不管你是刚刚开始学习实施六西格玛，还是已经拥有多年的实施经验，我们撰写本书的目的是为读者提供一个灵活的参考资料。
以下是本书的一些特点，这些特点将会使读者获益匪浅。
（1）让读者可以找到自己需要的那部分内容。在“再版说明”（以及指南）中，读者可以了解到每个章节的总体内容，然后根据具体目的和实际情况来选择使用（或不使用）哪些部分。
（2）提供实际的实施指南。无论要解决一个与流程有关的问题，还是在全公司推行六西格玛，我们都会对重要的信息进行讲解以帮助读者开始实施并持续取得进展。
（3）对真人实例的评论和洞悉。那些在公司中推行六西格玛的领导者、专家和管理者会分享他们的想法，以帮助本书提炼并强调我们的思路，我们深信读者将从中获益。
（4）基于真实公司的案例分析。这些案例都是真实的，但是公司名称和细节都采用化名。这些案例可以帮助读者了解六西格玛在不同的行业和不同的公司怎样才能运作（而且已经运作过）。这些案例就像不同颜色的盒子，读者很容易根据主要的内容领悟其中的奥妙。
（5）讲述很多公司在六西格玛上取得成功的真实故事和感悟。诸如Adobe公司、梅西百货、喜达屋酒店集团等截然不同的公司。
（6）列举出六西格玛改进过程中很多至关重要的步骤。我们希望读者能够通过阅读本书，为开展六西格玛活动做好准备，因此书中详细描述了重要的步骤以帮助广大读者做出正确的选择。
（7）列出读者需要问自己的问题。这些问题对准备或即将从事六西格玛项目是非常重要的。
（8）对高级的技术工具进行介绍。本书不是一本技术操作手册，尽管市场上已经有很多关于统计学和高级实验设计的著作。但是本书还是会涉及六西格玛的分析工具，会阐述为什么用这些工具、如何使用这些工具以及我们什么时候需要用这些工具（但是，这些工具只是六西格玛的一小部分）。
（9）表达本书作者的看法和建议。在向读者提供六西格玛最佳实务指南的同时，我们也将各自不同的观点综合起来与读者分享。这些观点都基于我们的经验以及我们对什么是最佳方法、在什么时机推行以及如何发挥作用的理解。我们的一些想法可能会向六西格玛专家提出质疑，出现这种情况时，我们也会提供我们的观点的依据。我们与一些在六西格玛方面非常抢眼的公司合作过，并将这些概念应用到不同的行业或公司，因此我们相信这些观点的提出一定能够使六西格玛更加强大。
关于六西格玛的辩证观点
最后，我们很乐意为读者提供六西格玛的主旨。它是六西格玛的重点之一，因此也将是读者取得成功的关键。
吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》一书中对20世纪那些最成功和最受赞赏的公司提出了深刻的见解。他们发现最值得注意的是这些公司有能力，也有意愿来同时实现两种截然相反的目标，比如稳定和革新、全局和微不足道的细枝末节、创造力与理性分析。如果能够同时兼顾这些截然相反的事物，那么就能够造就一个伟大的公司。这种“我们完全可以做”的方法被称为“兼容并蓄”的潜能。
仔细观察，我们便能够看到这种特别的才能在日常业务中发挥的作用。比如说，最好的管理者通常能既设定很宽泛的目标和方向（大局），又给予有效的建议并提出很难回答的问题（细节）。在更广泛的业务背景下，“兼容并蓄”的例子就是公司一直以来既看重长期的业务增长，又关注每季度的业绩。
与之相反，少数公司由于采用另一种方式而成了牺牲品，柯林斯和波勒斯称之为“顾此失彼”。只能选择两种方式中的一种而不能同时选择两种，是一种片面的观点。
我们相信，六西格玛将依赖读者的业务知识来证实其能够做到“兼容并蓄”，而且将会帮助大家释放人员或流程中的这种潜能。表0-1列举了一些貌似对立的想法，而实际上同时完成每一对想法是成功的关键。
表0-1“兼容并蓄”的例子
将差错降低到几乎没有 更快地完成任务
促使员工致力于了解并改进流程及规程 对如何完成工作进行管控
测量和分析我们所做的事情 采用创新的解决方案来“突破极限”
使顾客非常高兴 更多的企业营收
读者从本书中了解什么是六西格玛，为什么要推行六西格玛以及怎样实施六西格玛时，谨记你所追求的成功将依赖于你专注于“兼容并蓄”的能力，而不是“顾此失彼”。读者可以在本书中找到释放你及你所在公司的这种“兼容并蓄”潜能的关键所在。《六西格玛管理法》一书的目的就是使大家了解什么是六西格玛（一个既简单又复杂的问题），为什么在过去的20～30年内六西格玛能够成为（很可能是）最好的改进业务绩效的方式，以及怎样使六西格玛在各个公司特定的环境下发挥作用。在为高级管理人员和专业人士对六西格玛进行解密的使命中，我们希望向大家展示的是：就像讲述统计学和数据处理一样，六西格玛在追求为客户服务的热情及孵化创新方面也同样在行；就像在生产和工程领域的应用一样，六西格玛同样适用于市场、服务、人力资源、财务和销售领域。最终，我们希望更清晰地向大家呈现六西格玛作为一个系统，怎样明显提升公司保持成功的优势，绝不像我们所看到的有些公司那样，偶尔经历了一波好光景，然后在下一波中就不行了（类似冲浪）。现在我们开始进入正文吧。
---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力---------------------------
推荐序一
本书是弗雷迪·伯乐和迈克尔·伯乐父子档一系列精益小说的第三集。在第一集《金矿》中，他们将精益工具及其实践，以说故事的方式描述一个企业的转型；在第二集《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》里，把管理者在精益管理转型的过程中，如何追求系统的完整性呈现了出来。
在第三集《金矿Ⅲ：精益领导者的软实力》中，作者更进一步阐释精益领导力，示范了一个精益企业的领导者应该具备的行为素养。一个企业领导最关键的责任，是培养组织里的各级领导，使之具备解决问题的能力。故事里的主角是南角软件公司的CEO珍妮·德蕾妮，而该公司在欧洲最主要客户的副总安迪·沃德则扮演珍妮的辅导老师。在安迪的教导之下，珍妮亲身到自己公司的现场去观察问题，教导下属解决问题的方法。安迪的当头棒喝：“你就是问题！”一句话启动了珍妮自身的转变，进而带动了南角的变革。
读者如果是第一次读伯乐父子的书籍，我在此欢迎诸位即将进入一个充满挣扎和各种难题的世界。和前两本书一样，本书也有一个皆大欢喜的结局：南角最后排除万难走向变革之路，公司业务因此而蓬勃发展。对已经读过《金矿》和《金矿Ⅱ》的读者，我很高兴与你们分享我的喜悦，因为这几本书中的主人公鲍勃·伍兹、菲尔·詹金森、安迪·沃德依然在传授与教导精益理念和精益领导者的行为素养。通过一棒接一棒的薪火相传，从鲍勃接受日本丰田老师的教导开始，传到菲尔，再传给安迪，一直到现在传给了珍妮。这正是过去30年里，精益圈中薪火相传的写照。从精益的学生成长为精益老师，不断地将精益理念和实践应用在各种有增值活动的领域，并扩散到世界各地。
读伯乐父子这一系列的书，无论是前传还是续集，或不按顺序地读，都能够从中汲取相同的理念，获得启发。此外，这几本书都非常有趣，引人入胜！
当然，你必须把知识变成可持续的行动，并且以身作则地去实践领导软实力，去培养员工。这种教导领导软实力的技能只有经过不断练习才能掌握，你在这个长征的途中，像其他薪火相传的精益信徒一样，遭遇不同的困境和挣扎。读伯乐父子的书能帮助你顺利地启动，并加速员工个人和组织上的变革。我在此祝福诸位，就像书中的安迪和珍妮一样，在精益的旅途中顺利成功！
詹姆斯·沃麦克
于巴特岛，缅因州
2014年7月
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
"客户至上，准时交付合格的产品，降低成本，与手下人一起工作，培养他们解决问题的能力。"当詹金森向年轻的下属沃德解释什么是精益的真谛时，你可以感觉到沃德的挫折感-这么简单，完全和预想的不一样，是不是？
多年来，我一直从事精益工作，致力于将丰田那革命性的系统"翻译"和传播给他人。即使对我这样的人来说，也会有与你类似的感觉：我们如何能够在传播丰田生产方式（TPS）奥妙的同时，找到更好的表述方法呢？
我已经在运营管理领域里工作了大约25年。这些年里，曾经先后出现过多次声势浩大的运动-质量运动、全员参与运动、六西格玛运动以及精益运动，现在还有精益六西格玛运动。每次这些运动都将弗雷德里克·泰勒的"科学管理"当作对立面，强调我们需要超越局部效率的限制，去追求由人和流程构成的整个系统的效率。然而这一理解却一直停留在抽象的层面上，要使它能够被整个工业界或其他组织真正接受，仍是一个莫大的挑战！
我最初成为迈克和弗雷迪的粉丝，是因为读了他们的小说《金矿》。我非常喜欢企业管理小说的想法，但并不期望有多少出色的作品，因为那是非常不容易的。读到《金矿》时，我感到非常兴奋，书中所说的，正是多年来我一直努力要告诉我的同事和客户们的！我迫不及待地把这本书介绍给认识的每一个人，让他们去读。然而现在回想起来，那时我想借这本书改变大家思维模式的想法，显然是不恰当的。真正的改变，只有在亲身实践的时候才会发生，正如这本新书《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》所描述的情况一样。
《金矿》和《金矿Ⅱ》都是小说体裁，通过小说的故事情节扣住你的心，可谓是"引人入胜"。而一旦你沉浸到小说里，就会发现这本书的故事与自己关系密切。你将会以不同的方式，看到自己面对的问题。简单地说就是，你会觉得"身临其境"！我一直努力告诉我的客户和学生，TPS是一个"活"的系统，而非只是一个工具箱或路线图，必须把它变活才能真正理解它，因为它在不断地发展演化。然而，企业界仍然非常热衷于寻找一个清楚、实用的工具箱和路线图。所以，咨询公司们也就迎合着这种需求，提供客户们想要的这些东西。
我试着列出企业界在学丰田的道路上最常犯的"五大错误"，它们是：
1. 给整个改革任务取一个名字，例如"精益六西格玛"，然后将它确定为一个项目。
2. 试图用PowerPoint来演示，描绘出一幅通往精益的路线图。
3. 把执行这个项目的责任分派给中层管理人员。
4. 没有把它看成是一个重大的、需要无止境地去努力实践的文化变革。
5. 高层管理者没有承担亲自领导文化变革的责任。
我和迈克曾有过无数次的讨论，中心话题就是如何帮助各种公司或其他组织避免以上这些错误，使它们能够沿着文化变革的路径前行。这项任务非常复杂，然而又是难以置信的简单。这其中最复杂的部分就是，只有通过不断地"做"才能学会。然而，大多数人总是希望在自己决心好好做之前，首先在"理智上"被说服。
在本书中，詹金森做了他不得不做的事情。作为总裁，他有权要求员工做出选择-要么接受，要么走人。他选择性地运用了这种权利。他很清楚地把关注的焦点放在公司盈利能力上，即使这有时意味着关厂和裁员。事实上，他认为，如果工厂把某人给"改善"出去了，某人（或者相当的部分）就应该出局，尤其是当这个人不能接受变革的时候。
这一点是和传统的丰田方式相抵触的。丰田管理方式的目标是团队成员的共同成长和相互信任，为此他们尽一切可能避免裁员。但詹金森认为，如果整条船已经处于非常危险的境况了，那么最好的办法就是让某些人下船，保住整条船。
同时，詹金森对于培养人的承诺非常清楚。他已经从丰田学到了一个重要的价值观，那就是"投资于人"。他也从老师们那里学到了几个重要的招数-识别出那些乐于改进自己的人，给他们挑战性的目标，让他们经受挫折的历练，在他们学习的时候给予必要的支持。他让沃德在实践当中摸爬滚打，并时不时地现身帮助沃德想出新的办法。他向沃德提出问题，而不是给出答案。这是非常典型的丰田方式。对于教育来说，这种"苏格拉底方法"比直接提供答案或结论的方式来得更加有效。结果是，即使是作为一个中等规模公司的总裁，詹金森也能够深入到工作的第一线，去变革公司的文化。对于这个故事来说，如果没有詹金森在总裁层次的领导，工厂也不会有机会找到自己的解决办法。在詹金森之前的阿奈斯特业务系统（Alnext Business System）就是一个没有生命力的机械式练习，因为它缺少前任总裁的切实推动和坚定承诺。
对于那些没有经历过精益变革旅程的人来说，有一些事看起来似乎相互矛盾。例如，詹金森总是谈"客户至上""投资于人"和"质量"，而同时他却命令下属工厂缩减质量部门的规模，并且把主导权从销售部门转到工程部门。在大多数人习惯的模式中，质量是质量部门的责任，而客户满意是销售部门的责任。为了使整个组织能够从根本上改变，并让大家从习以为常的官僚体制中摆脱出来，詹金森在某种程度上不得不采取独裁式的做法。而当他的下属们经历了真正的改善，开始自己改变自己的时候，詹金森也从一个独裁者的角色，逐步转为一个教练和顾问的角色。
我们为什么会形成这样一种印象-需要公司最高层从根本上重建公司文化？我们为什么需要总裁来告诉大家，做好业务需要深入地理解人和流程，需要把第一以及最终的焦点放在客户满意上？从沃德的妻子克莱尔的角度，我们可以获得一个很清晰的对比。作为一个在行业里成长起来的小企业主，克莱尔非常清楚她的小马术俱乐部要如何生存，她对于每天的日常运作活动以及雇用的每个人都非常了解。当她要了解员工的安全状况时，她不需要去"安全部门"索取关于谁受伤了之类的统计数据。她非常清楚某一匹乃至每一匹马的优势和劣势，她也了解如何能让客户满意。从某种意义上说，她正是沃德需要成为的那种"精益管理者"。
整个世界到处都是小企业和小企业主，他们能毫不困难地理解这些问题的重要性：让客户满意；一如既往地交付增值的产品或服务；必须依靠人去完成这一切。然而，随着企业的成长，组织内部也滋生了一些不利的因素，整个组织变得越来越官僚化，并且迷失了方向。丰田成功的一个秘密就是它在成长过程中的管理-在组织变得逐渐官僚化的同时，公司没有迷失方向。这个过程中，丰田也曾时不时地偏离方向，但领导者们总能将它拉回到基本点上，就像我们今天从丰田章男那里听到的一样。
"价值流分析图"（Value Stream Mapping, VSM）是一个了不起的工具，它能帮助你学会如何去观察，为迷失的组织找回方向。公司应该在哪些方面为客户增值？在层层级级的官僚组织中有没有迷失方向，或被掩埋？通过价值流图析，思想开放的明眼人能够从自己参与创建的一堆乱象中，梳理出隐藏其中的增值流程。随后，"未来状态"就会抖落身上的灰尘，出现在正前方，从而不会被隐藏在复杂的组织结构和层层级级的领导之中。不幸的是，"价值流图析"有时也会沦为官僚体制的一部分，以至于失去了帮助人们观察的作用。
我可以从学术上用不同的方式反复讲这些道理，但却没有能力让它们变得鲜活起来。而这本小说，用来源于最前沿的鲜活经验，带领我们沿着"精益之旅"不断地取得进步，从单个工序的改善，到价值流的管理，到员工参与到问题解决，再进一步到由自觉的领导团队聚焦于正确的业务问题而形成协同的文化，这个过程中，公司逐步变得成熟。
我所辅导过的公司都渴望在领导力方面获得有效的指引，它们曾经求助于各式各样的领导工具，但后来也知道了那是一条死胡同。现在很合适开展一场这样的讨论，但问题在于，该如何进行这场讨论？
如果有这样一本企业管理小说，能真实地展示出人们在无情的商业竞争环境中挣扎的过程，展示出他们为了变革、学习以及适应而摸爬滚打的过程，那它应该堪称"无价之宝"。继《金矿》之后，我再一次地感到很兴奋，希望这本《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》能为读者点亮一盏灯，帮助大家认识，真实的企业变革中，"客户至上"以及"通过培养人去实现这一切"到底意味着什么。那些负责这项工作的人必须改善这项工作。虽然有各种工具，但它们并不是"改善流程"的工具，而是把问题显现出来，帮助大家思考如何解决问题的工具。无论是看板、标准化工作，还是5S，这些工具的作用都是帮助工作团队建立一个标准，使得偏离标准的状况能够很容易被发现。然后，工作团队必须培养解决问题的技能，去识别问题的根本原因，并解决它。任何的解决方案都只是一个实验方案，也可以说只是"半仙"。如果这些工具不能改变做工作的人对自己工作流程的思考方式，那么它们就是失败的。如果领导者不了解如何运用这些工具，来激发大家的创造力和内在动力，他们也就不能算是好的领导者-充其量不过是在管理一个官僚化的流程而已。
如果这些都只是关于如何领导，以及聚焦于正确的业务问题，那么是否有什么是关于丰田、精益以及六西格玛方面的新内容呢？这个问题很好，我们可以就此展开一场有益的辩论。如果说这只是另一个卓越模式的框架，指点我们如何组织大家去实现一个既定目标，对我来说也不是不可以接受。
我非常钦佩弗雷迪·伯乐作为一个真正的精益领导者的深度经验，也非常羡慕甚至嫉妒迈克的小说写作能力（尽管迈克还是坚持说自己只是一个差劲的小说家）。他们的组合，对我所献身的精益改革运动做出了无可估量的贡献。他们以一种生动的方式讲述了那些原本抽象的要点，使读者身临其境。我希望有更多的人能够真正亲身经历它！
杰弗瑞·莱克
美国密歇根大学教授，《丰田之道》（The Toyota Way）作者
推荐序
四年前，《金矿：精益管理挖掘利润》（以下简称《金矿》）中文版出版，我作序推荐。现在，《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》中文版即将出版，我再次作序。之所以欣然领命，首先是看到《金矿》受到国内读者的普遍欢迎，它以小说的形式，将精益的理念、系统与工具，鲜活地介绍给大家。对于大多数在企业里从事具体工作的读者来说，一本好的小说读起来比学术论文或者教科书要轻松多了，并且随着主人公一道，体会那种在精益实施过程中“一波未平，一波又起”的不断挑战的感觉，学习效果也会好很多。
这一次，作者伯乐父子的新作《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》推出，与前一本书有同样的主题：精益的思想、系统和工具，但不同的是，新书更侧重于人的问题，体会公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，在公司通过精益变革进行自救的过程中，在传统与精益的两种不同管理方式下，经受的煎熬与成长。这个过程教育读者，精益不仅是一些方法、工具的应用，更是观念和管理方式的彻底转变。
在我国，精益生产的引入已经有二十多年的历史，但真正的热潮是过去十年。学习和实施精益生产的行业从汽车、汽车零部件向机械、电子以及其他行业扩展，从外资企业、合资企业向国有企业和民营企业扩展，精益覆盖的范围也从生产现场扩展到更大的生产运营系统，甚至是产品开发、供应链等部门。应该说，精益生产方式以及精益思想已经对我国制造业的发展产生了广泛而深远的促进作用，对促进我国企业从粗放式经营向少浪费的集约式经营转变做出了贡献。
尽管经历了大约十年的精益热潮，但是，我国企业在学习和实施精益的过程中也普遍遇到各种挫折—精益的实施远比想象的复杂和困难。许多企业在经历了最初的热情、取得了一些成功后，却发现遇到了存在于企业体制和人员观念中的更大障碍，感觉无能为力，不得不投降，又回到了最初的状态。这些“挫折”或是“失败”给我们的精益热潮浇了一盆冷水，提醒大家，精益绝不是可以一蹴而就的“运动”，而是一次没有终点的“长征”。而延续这种热情和前进动力的关键是什么？绝不是简单的方法和工具的实施，而是人员的培养，是包括观念、技能、组织在内的综合成长。
现在摆在读者面前的这本《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》，正是以人才培养为主题的一本小说。本书和《金矿》有一个重要的差异：《金矿》的故事发生在一个中小企业里，当事的主人公菲尔是股东和经营者；而《金矿Ⅱ》的故事发生在一家跨国企业的法国工厂，主人公沃德的身份是工厂总经理，置身于一个大公司的政治环境里，与许多对精益跃跃欲试的改革者所处的情况非常相似。
两本书有一个共同点，那就是强调人是精益变革的中心，也是变革持续成功的保证。相信通过阅读本书，那些在精益变革中迷惑和煎熬的人们能得到指引，那些即将实施精益变革的企业和人员也会对这个过程中有关人的问题有初步的认识，从而变革得更有招数。
中国有句老话：“十年树木，百年树人。”丰田公司过去也强调：“造车之前先造人。”希望这本书能让我们对精益思想如何“造人”有新的认识。
---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）---------------------------
推荐序
作为丰田生产方式的创始人，大野耐一先生被誉为“日本复活之父”“穿着工装的圣贤”。他一生所著并不多，本书就是其经典代表作之一。本书语言质朴，没有华丽的辞藻，但生动形象的比喻随处可见。所谓“大道至简”，通过阅读不难体会到先生的良苦用心，他力求用最直接的表达和举例，让每位读者都能充分、准确地理解文中所提概念和名词。
战后初期的日本，无论是经济还是技术，都远远落后于欧美发达国家。但凭借着强烈的追赶意识和逐步完善的科学管理体系，日本仅仅用了20余年，便以制造大国的面貌重新矗立于世人面前。“日本制造”也逐步获得“高品质”的美誉。本书就是来源于那个崛起时代的“日本生产管理教父”的真知灼见。虽然本书成书于1982年，但是对今天正处于从制造大国向制造强国转型的中国制造，仍具有重要的借鉴和指导意义。
在我们主办的如“卓越制造长城奖”“优秀工厂参观”“精益下午茶”“卓越制造巡回论坛”等一系列活动中，我们听到不少职业经理人和企业高管在推行精益生产管理中遇到的挑战与疑问。这些疑问其实大多都可以在大野先生的著作和语录里找到答案，那就是走进现场，发现问题，解决问题。只有做到了彻底的现场主义，才能掌握真正的TPS。
十分欣赏这本著作，如今有幸作为学术支持单位与华章公司合作，对大师传世之作进行重新审校，除了荣幸外，制慧网作为中国国内第一家也是唯一一家制造管理服务平台更觉责无旁贷。
以上草草，是为序。
方谊勇
于上海
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
《学习观察》已经被全球的精益实践者视为实施精益的一个标准工具，是一个行之有效的改善工具。我们希望书中介绍的价值流图能帮助你的企业，进一步跨越单个流程或职能部门等“点”的改善项目，串联起来成为一个从接订单到把产品送到客户手上的横向价值流。
自1998年《学习观察》第一次发行以来，成千上万的精益实践者已经在各自的岗位上绘制了价值流图。价值流图的“价值”可以经由一个跨职能部门的精益小组，一起画出现状图，去发现问题，集思广益地寻求理想状态，然后持续朝这个目标迈进。我们高兴地看到许多可喜的改善绩效，但也看到一些不尽如人意的结果。
根据我们的经验，有以下三种出错的可能：
（1）把价值流现状图仅当作一个寻找浪费、问题以及改善机会的工具，虽然在短期内可以见到一些效果，但这种散乱型“点”的改善很难持续地加强企业的竞争力。
（2）以为绘制完价值流未来图就交差了事了，因此没有把未来图作为日后PDCA 改善循环的指导方针，从而带动整个企业的精益转型。
（3）由于内外环境的不断改变，所以没有人在一开始时就能清楚地看到一幅完善的未来图。我们必须系统性地检查，并定期把学习心得与反思反馈到价值流未来图中，不断完善它。还有一点很容易令人误解，那就是价值流图并不能为你提供答案，却能不断地把问题显示出来。这些问题经过PDCA逐个解决，持续改善，这就是精益求精。
我们在此愿意与你分享，如何把价值流图作为一个帮助企业完成战略目标的工具。我们认为价值流图最佳的用途是把点的改善串联起来，集中力量去应付企业最关键的挑战。在改善过程中，可以用下列问题来引导大家：
（1）目前公司的战略目标是什么？
（2）产品系列价值流的当前状况如何？
（3）价值流未来图如何能帮助企业完成战略目标？
欣闻《学习观察》的中文新版即将发行，希望中国读者能和我们一起继续学习，加强价值流图在创造新知识的流程、产品开发系统以及医疗行业等非制造领域的应用。当我们看到大家能应用“学习观察”的理念和价值流图的方法，不断地去创造更美好的明天时，我们能感到莫名的欣慰。
迈克·鲁斯
约翰·舒克
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
推荐序
本书令我非常激动，约翰·舒克的这本书试图回答一个看似简单但却非常深奥的问题：什么才是精益管理和精益领导力的核心？
为了说清楚这个问题，本书填补了我们所认识的精益工具和对这些工具可持续运用之间的空白。这本书揭示了：
传统式的自上而下，以指令和控制式的管理与精益管理之间的区别。
基于权力的组织和基于职责的组织之间的区别。
那些不立即投入解决方案，而是深入细致地挖掘问题根源的经理所认识的长远的效益。
通过问题解决的流程和实施计划，来培育精益经理和精益领导人的力量。
本书用多角度的精益理论，给当前主导的管理方式和领导方式点燃了一盏明灯，而这些老式的管理和领导方式，往往不比救火好多少。或许最不寻常的是，本书展示了一种更好的管理方式，是通过针对实际问题的对话，进行教育和学习。这种教育和学习是在一个精益经理和下属为了解决某个重要问题，通过对话发生的。
在解决问题的同时培育员工的流程，即A3分析，是丰田管理系统的核心。一张A3报告引导了对话和分析，它确定了现状、最佳的对策、实施计划（谁负责，做什么，什么时间做）和确定某个议题被阐明了的事实。
本书详述了A3分析，并提供了如何正确使用这一工具的案例，但它最重要的贡献是诠释了A3背后的思维过程。事实上，A3思维将日常的管理变成了整个组织日积月累的学习过程。因此才有了本书的书名—《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》。
因为A3思维与传统的管理思维有着极大的不同，只有一个经历过A3并运用过A3的经理，才能完整地解释它的细微差别。约翰·舒克是最理想的作者，他于1983年在日本被丰田聘用，在那里作为“弟子”（deshi）学习A3，当他成为经理以后，又作为“先生”（sensei）去实践A3。与此同时，他也作为高层经理的“弟子”，这些高层经理的核心管理职责之一是教导下属A3分析研究的技能。
约翰·舒克当时的工作是帮助将丰田的管理方式传播到地球的另一端。1984年，他开始在通用汽车的合资企业NUMMI中从事这项工作；1986年，他在乔治敦的丰田新工厂的建设中继续这项工作，然后再移师密歇根州的丰田北美技术中心，最后他在建成丰田肯塔基供应商支持中心之后离开了丰田。
他在丰田任职期间的每一岗位上，都通过辅导年轻的经理和雇员，来教导A3思维，仍继续用A3与他的上级对话，以期不断提高自己。自从离开丰田，约翰·舒克在全球很多企业里教授这些原理。
本书在解释这一关键管理工具的同时，又揭示出其背后的思维过程。为了达到这一双重目的，本书采用了独特的排版方式。 在讲述了执行下级经理的想法和行动后，在文后还附上了上级领导的思维和行动。您能够通过观察一个复杂问题的解决和一个精益经理的诞生，去了解这种学习的过程。
对于多数人来说，转型到A3管理是一个重大的飞跃，它要求我们通过PDCA（P-计划，D-试做，C-检查，A-实施），科学性地运用原理和管理方法，这是一项艰苦的工作。大家一般都想直接跨越到如何去实施，然后从经理那里得到随你去做的授权。但是A3思维却一直把我们拉向更具建设性的现实中来，在这里我们潜心研究现状，深挖问题的根源，考虑更多的解决对策，而不只考虑最明显的那一个；制订一个实施计划，并仔细地收集数据，来审查这些对策是否真的起作用。之后，我们再复制这个PDCA循环。
在本书中，约翰·舒克抓住了精益管理和领导力背后的思维过程，提供了成功进行A3分析的原则。这种思维方式可以帮助你掌握精益工具，来创建和保持效益。
我们热忱地盼望着你的成功消息。如果有任何问题和建议，请发邮件至mtl@lean.org。只要付诸行动和毅力，我们都能管理好学习过程。
金沃丰博士
精益企业研究院董事长
中文版序
精益企业中国（LEC）很高兴与机械工业出版社华章公司再次合作，推出《学习型管理》的中文版。什么是学习型管理？简单地说就是企业的管理层与员工一起学习，用互动的方式去解决问题，并实践PDCA，持续改善。因此，培养员工解决问题的技能是任何一家企业持续发展、建立百年老店的必要条件。
企业管理层的一项重要任务是培养管理团队，唯有持续塑造、培养人，企业才会不断地成长。这不仅是人力资源部长的责任，更是企业的一把手和全体管理层的责任。本书用对话的方式来描述领导和被辅导的对象解决问题时的不同心态，后者想尽快提出解决方案，领导则不断地提问题，以期能找出问题的根源。读者可以借由书中的故事了解到解决问题实际上需要管理层与培养对象之间的互信，前者不断地引导，而后者努力地去尝试，才能挖掘出问题的根源，然后再着手去寻找解决的方案。
LEC过去几年里翻译出版的10本书中多半是精益的工具书，《学习型管理》是第一本有关精益管理与精益领导的书。希望读者能够好好学习A3的管理方法，并记住重点不在A3表格的形式，或负责人多快能提出解决方案，而在缜密地分析，找出问题的根源。
感谢曾经在LEC服务的几位同仁，在郦宏的带领下，由武萌、汪小帆、刘健及朱良青翻译初稿，并反复整理，将这本有意义的书呈献给国人。虽然他们都已经相继离开LEC，并加盟新的公司，但他们追求新知识、愿与大家分享的精神值得赞许。同时感谢机械工业出版社华章公司编辑团队用心的策划，继续为精益丛书中文版添加新书。
我们希望通过书中的例子能启发读者去学习并掌握全书的精髓，为企业的持续发展而努力。
赵克强博士
精益企业中国总裁
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
成功的关键在于培养人才
若不是因为人们……总是被机械的东西所困惑，地球将会是工程师的天堂。
-工程师芬纳提
不幸的是，和芬纳提（冯内古特所著Player Piano中的虚构人物）这位典型的工程师一样，我们往往会有同样的感想：若不是因为人类，地球会是个很棒的地方。不过，使生命变得美好并值得去经历的是人，使公司走向卓越的也是人。
丰田企业的故事举世闻名，它是如何度过承平和艰难时期而持续成功的呢？过去30年来，虽然有关丰田生产方式（TPS）的信息已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成功。那丰田的秘诀究竟是什么呢？
答案很简单：优秀人才，再加上"绝对需要优秀人才"的制度。使一家公司脱颖而出、有别于其他公司的是人才的知识与能力，因为绝大多数组织都可以获得相同的技术、机器、原料，甚至在任何自由经济市场，绝大多数公司面对的潜力人才库也是与丰田相同的，丰田的成功部分要归功于这些层面，但使这些层面充分发挥效益的是丰田的人才。这些员工为提高供应商的可靠性而不断努力，一起致力于创造使丰田获得收益的特定技术，他们和这些供应商通力合作，制造出满足丰田生产方式特殊需求的设备。
如果说这些方法简单，为何其他公司却无法仿效而最终取得和丰田一样的成功呢？主要原因在于人性。罗伯特·奎恩（Robert Quinn）在其著作《为自己架一座桥》中指出，仅靠模仿是不可能复制这家公司的成功的。他写道："在讨论方法时，我们忘了关系的重要性，这或许就是那么多流行的管理方法未能奏效的原因，人们仿效源自某处的方法，但他们身处的环境却与发明这些方法的人所处的环境迥然不同。技巧方法很重要，但如果人们在学习如何使用这些方法的过程中未获得挑战和支持，他们将无法学习如何有效使用这些方法。"因此，其他公司无法成功的原因在于人们只想复制丰田方式的表面，却不想致力于更困难、必须花更多时间的层面，亦即改变他们的行为，从而复制丰田的文化和基础设施。
抄袭者心态的一个明显例子，就是忽略了人才是需要培养与发展的。绝大多数仿效者认为，只要实行丰田的方法与制度（如5S标准化作业、看板、可视化），就能获得和丰田相同的成就，而不去了解更具挑战的深层原因。丰田生产方式之父大野耐一在其著作《丰田生产方式：超越大规模生产》（The Toyota Production System：Beyond Large Scale Production）中就指出，丰田内部很早就认识到，仅仅仿效一家公司现有的某种方法，而不去了解此方法对该公司的重要性或在该公司扮演的角色，是相当危险的事。他在书中阐明了一个事实，那就是，在研判一个成功方法时，务必考虑本身的需求。大野耐一在整本书中叙述了他个人的体察，以及如何致力于流程的改善，尽管他怀疑自己是否有能力做到。这种尽管怀疑（这是很正常的现象），但仍旧坚持去做的能力，被奎恩称为"做的意愿""勇敢地走入未知的领域"。在某种程度上，大野耐一之所以能超越自身能力的局限而坚持下去，是因为他坚信这套即将诞生的生产方式是必要且有益的。
这套生产方式需要非常能干的员工来维持及持续改善，仅是制定方法，而没有适当地发展员工的技巧与能力，将只能获得有限的成效，且这套制度本身的主要目的（通过提高人的能力来提升绩效）也将无法达成。概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。说起来简单，做起来可不容易。
我们必须指出，大野耐一不会盲目采用别人的方法，但他会非常积极地借助于他人的力量。如同本书后续章节中进一步讨论的内容，丰田核心培训方法的基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的"督导人员培训"（training within industry，TWI），在TWI中有一项培训方法名为"工作指导培训"（job instruction training）。这套制度把一项工作分解成许多小项目，培训师仔细讲解工作的每一个项目，并亲自示范，让学员观察、操作，直到完全掌握。最后，所有小项目再结合起来形成完整的工作。这些都是在工作中进行的，而且在通力合作的学习环境中进行培训，并依循戴明所倡导的"计划-执行-检查-行动"的方式。大野耐一并未盲目地采用TWI，而是通盘检视后加以修正，以便和丰田的制度相匹配。
本书探讨的议题与所谓的"培训与发展"有关，但这并不是一本只谈培训的书。"培训"这个词令人联想到课堂上的学习，或是一名工作者如影随形地跟着另一名工作者进行"在职培训"式的学习。本书旨在帮助辨识工作现场中的关键知识，并提供有效转移这些知识的方法：取得及转移知识是员工提高能力，帮助改善公司业绩的唯一途径。
不过，我们必须把重点放在方法上，而不是结果。若你的动机是把培训工作做得更好，借此减少问题，从而帮助公司，那么你所获得的成果将如丰田一样。这就是我们所谓的"结果导向"（results orientation），而不是"过程导向"（process orientation）。你应该首先厘清你的目标，确定自己导向的正确性-做这些事是因为你关心员工，并愿意帮助他们发挥最大潜能，这样你才会获得最佳成果。
大野耐一在《丰田生产方式》一书中，如此总结他对于培训的心得："到了这个年纪，我痛苦地体悟到一件事情，人们往往忘了培训的重要性。当然，若是学习内容没什么创意或是枯燥乏味，而且不需要最能干的人才，培训也许看似没什么必要。但是，让我们认真看待这个世界，如果缺乏适当的培训，那么任何目标，不论多小，都不可能达成。"大野耐一敏锐地察觉到工作现场中需要刺激与挑战，而那些非常能干的员工必须能够应付那些挑战。他看出了这两者之间的关系，并希望找到更好的方法，也知道需要更优秀的人才来支持这个更好的方法。更加重视"人"的培训将可获得更好的成果，他说："人们想促成新制度的欲望已经强大到了无以复加的程度。"
加藤功是丰田的资深员工，也是该公司最早的总培训师之一，他在2006年接受亚特·史摩利访谈时指出："在丰田，我们有句话'mono zukuri wa hito zukuri'，意思是'制造产品的关键在于培养人才'。若要成功做到精益生产或遵守丰田生产方式，就必须重视人才的发展，培养出有能力促成持续改善的领导者。"加藤功又说："若想长期成功，你就不能把人才的发展和生产制度的发展区分开来。"
把丰田的这个理念拿来和其他公司的理念相比较，尤其是通用电气公司的杰克·韦尔奇在其著作《杰克·韦尔奇自传》（JACK: Straight from the Gut）中所描述的"活力曲线"（vitality curve）。韦尔奇建议把所有员工分为A、B、C三个等级，在每个组织中必然有业绩最差的10%的员工，这些人应该被炒鱿鱼。韦尔奇认为，这种不断地区分业绩等级、除去C等级员工的做法，有助于提升组织的整体业绩。这种论调虽然有其道理，但却忽视了公司应该对员工加以培训，以使他们发挥最大潜力的责任。从本质上说，这种模式隐含的意思是：除非达到最佳业绩水准，否则就得卷铺盖走人。而不是：我们将尽全力帮助你发展那些追求成功所必须具备的技能，但你自己必须尽最大努力。当其他组织尝试采用韦尔奇的这个理念时，它们发现了它的缺点：员工变得疏离、不投入，使公司无法团结一致以应对市场变化。韦尔奇曾经说，公司首先应该为个别员工找到合适的职位，但他并未提到要为员工提供发展与提升能力的机会。
每个组织内部都会有一些不论如何努力都无法获得良好业绩的员工，这点毋庸置疑，但丰田遵循"工作指导方法"的基本前提是：没有不合格的学生，只有不合格的老师。组织首先必须尽一切努力来帮助所有员工达到高水准的业绩，如果一直处于担心自己表现不好的紧张状态中，员工将很难展现出自己优秀的一面。在一个追求卓越的组织里，受到鼓励的员工也会做出类似的反应。在丰田生产方式中，不良业绩无所隐藏。吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中指出，若你能"打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境"，业绩便会自动改善。丰田公司的情况正是如此，组织的期望很明确（也很高），使员工获得必要的工具与支持，并且可以选择"前进"或"后退"。柯林斯也指出，那些表现卓越的公司对员工的个性特质（职业道德、致力于实践的承诺和价值观）的重视程度甚于员工的教育背景、实务技能、专业知识和工作经验。
我们有必要指明，本书中撰写的内容是以丰田公司使用的一些方法为基础的，它并不代表丰田公司使用了本书所述的全部概念。在任何一家像丰田这样大规模的公司里，都有可能出现业绩优异的部门和业绩不佳的部门，我们不否认丰田内部有许多领导者并不完全认同培育与发展员工的做法，他们更倾向于传统的观点。此外，本书中有许多概念和观点是我们自己的想法，或是源自我们的同事在试图帮助其他公司时提炼出的观点。丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法是"工作指导方法"，丰田内部使用此培训方法的情况大致相当于美国在20世纪50年代的做法。不过，这么多年来，不断有提高培训成效的其他技巧推出，因此本书叙述的概念与方法并非与丰田公司目前在全球各地的实际情况完全相同。但可以确信的是，此刻丰田公司内部的许多有志之士正努力辨识重要的工作知识，寻找更有效的知识转移方法，争取更高的业绩水准。丰田是一家优秀的公司，但要达到完美的经营状况，还有很长一段路要走，所以它还是不够优秀，需要坚持更加努力地改进所有相关领域，培训能力的改进也不例外。
---------------------------改善(珍藏版)---------------------------
推荐序一
在现今全球化竞争的背景下，精益战略已成为众多跨国公司CEO日程中的常备事项。目前已经很少有企业讨论要不要采用精益战略，而更关注于如何有效地推进精益转型。在中国，越来越多的行业领先企业，正在逐步探索迈向精益转型之路。
精益管理源于丰田模式的实践，是典型日式管理风格的体系，并且正随着全球经济一体化和众多欧美企业近30年的精益实践，结合各国不同的文化土壤逐步地演进和融合。
在我看来，今井正明先生在本书中所提出的“改善”(kaizen)这一观念，在21世纪的今天依然有强大的生命力。长久以来，今井正明先生一直想用一个通俗的概念来解释日本与西方管理层处事的区别，并想借此概念让大众了解为什么许多日本企业能在全球经济中取得优势，甚至来解释为什么大多数新式观念、制度与科技皆源自西方，但最终由日本发扬光大。经过多年的研究，今井正明先生总结出西方惯于“巨大改进”，而日本遵从“逐步改进”的规律，并从中总结出这个规律的区别在于如何对待“改善”这个观念。
“改善”的字面含义非常容易理解，就像今井正明先生在本书中所说的，改善意味着持续改进，也就是所有参与人员持续不断地改进，这里所说的参与人员既包括总经理也包括现场的工人。改善哲学认为，我们的生存方式，包括工作方式、社交方式以及我们的家庭生活方式，理应得到不断地改进，从而带来更美好的生活。
第二次世界大战后日本经济奇迹般的复苏将全世界的眼球吸引到这个物资匮乏、面积狭小的岛国上，全世界都膜拜式地学习日本管理模式，然而，并不见得每个企业家或日式管理的崇拜者都能清楚地了解这个管理模式背后的含义。本书试着解释“改善”的一些基本要义，希望读者能从精神层面上了解“改善”的内在含义，并将这一观念传播给企业中的每一位员工。如今各国经济都面临着严峻的挑战，纵观世界知名企业，不论是欧美企业还是日本企业，都已经调整为学习对方管理模式的优点、检视自身管理的缺陷。现阶段已无绝对的日式管理模式或美式管理模式，了解不同管理模式背后的哲学才能真正发挥它们的长处。
期望那些关心日式管理模式的读者或者希望获得持续进步的企业，能够通过本书了解日式管理的真谛，这大概也是今井正明先生写《改善》这本书的用意吧。
杨凯
全球改善咨询集团中国区总裁
推荐序二
回首第二次世界大战后的40年，我们看到日本已取得了世界经济强国的地位。它在各种产品领域经过5个适应阶段，最终成为令世人敬畏的竞争劲敌。这5个阶段包括：
● 大规模引进美国和欧洲先进技术
● 探索未知领域驱动生产力提高
● 受美国戴明博士和朱兰博士理念的启发，在全日本范围实施改进项目
● 生产高度灵活
● 跨国经营
在成功吸取国外技术并取得高度发达的生产力和顶级质量后，今天的日本工业集中致力于探索灵活的制造技术。这意味着要有能力在很短的时间内使生产制造适应顾客及市场需求的变化。这里的关键词包括机械化、自动化、机器人化及其他相关系统。
西方公司可以从日本工业领域学习到很有趣的经验。在阅读本书时，你会看到飞利浦也引入了“全面质量管理”项目。像大多数西方公司一样，飞利浦学到了不少经验。我们构建的这一项目直接指向“整体改进”，而不是仅局限于改进产品质量，目标是改进飞利浦所做的每一件事。
今井正明先生在飞利浦参与了这一进程的启动阶段，提出了“改善”这个口号，并以此命名了本书。以“改善”为立论视角，他回顾了日本过去30年中在生产效率、质量和灵活性等方面的改进策略。此外，他还列举了生动的例子，考察了在策略中运用到的工具和系统。因此，本书对日本以外的经理人将会有很大的启发。
世界正经历从分散市场向全球市场的转变。在这种环境下经商需要具备跨国经营的特色。要想在高度竞争的世界中求得生存之地，跨国公司需要运用手腕和技能使自己融入当地经营环境，得到所在国的认可。尽管成功的日本公司已经确立了自己的地位，但它们仍然面临一项严峻的挑战：如何成为真正的跨国公司。在我的职业生涯中，有6年是在日本度过的，这几年的经历使我越来越清晰地意识到日本人在全球经营领域还未能妥善解决一道难题——跨国性。
在探索跨国经营模式的道路上，日本不妨学习一下荷兰。日本和荷兰都是相对较小的国家，对于它们来说，具备适应他国文化的能力并了解国外的经营实践很有必要。近百年来，在以飞利浦为典型代表的荷兰，跨国行为方式已经成为这个国家的第二天性。
不要把文化差异当成障碍。生产制造注定是一种全球性的活动，所以，好的实践方式，不管出自何处，都值得我们关注。此外，日本的高层管理者，特别是在我所处的行业中的管理者必须懂得，衡量管理水平的尺度正是他们放眼世界的程度，包括他们的祖国日本，也是争夺的战场。双赢是共存的关键。
W. 德克博士
飞利浦公司监理会主席
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
中文版序
出版寄语
写这本书的想法缘起于我作为“传授丰田生产方式的第一位教授”到国家主办的“制造大学”去赴任这件事。这也让我认识到，如果只凭自己的经验来写，就会偏重于汽车产业，这样作为教科书，就会缺乏“作为学问的普遍性”。
另一方面，只要看看社会上流行的相关书籍就会发现，几乎都是“群盲乱评”的状态，良莠杂陈的老师们举目皆是，其中少不了那些会给读者带来误导的现象。
作为第一位教授的任务，便是从中抽出事物的本质，整理成可以适用于任何行业的“观察事物的方法和思考方法”，我在这方面下了很大
功夫。
该成果被命名为“正宗丰田方式”，分别出版发行为如下三部著作。
《会思考的丰田现场》 （2005年；中文版，2011年）
丰田方式不是魔法式的存在，而是对事物的观察方法和思考方法。从中国传到日本的诸行无常、共存共荣等哲学是基础，在此基础上，是“自动化”（要绝对确保品质）和“准时化”（挑战缩短交货期）的思想。只要各企业能够理解这个思想，并且确立起“本公司流”并进行展开，就可以获得顾客的信赖，从而得到长期繁荣，为社会做出
贡献。
《丰田现场的人才培育》 （2006年；中文版，2012年）
员工理解自己工作的意义，通过自己的努力获得成长。该员工才是贵公司的动力，是宝贝。围绕如何创造这样的现场，本书对上一本书的不足做了补充。
《丰田生产的会计思维》（2009年）
对准时化从会计学角度进行评价的理论缺乏，一直在阻碍着大家真正理解“丰田方式”。本书介绍的全新的Ｊ成本
论，详细说明了“准时化”如何对企业经营进行正确的指引。
本次，在赵城立博士和王志博士的努力下，终于跨越多重困难，完成了三部曲中的最后一部的中文版出版。本书是J成本论在中国迈出的第一步，为了让J成本论能够更好地展开，一桥大学经济学院会计学专业毕业的王志博士对专业术语进行了修改。
住在北京的赵城立博士负责了、两本书的翻译和出版社的联系工作，在中国演讲时，还为我做了翻译。在此，再一次对两位博士的辛劳表示感谢。
拙著三部曲中所记载的“事物的观察方法和思考方法”，其实是将中国古代的四书五经与经由中国传来的佛教的教诲和日本的风土进行了融合之后才达成的成熟结果。笔者希望，能将这三部曲，作为从中国传到日本后，经过各种体验，并满载着当地的礼物返回家乡的亲戚一样来看待，希望大家能感到亲切。如果这份礼物能够帮助到诸位，实感幸甚。
2015年立春
推荐序一
如果你能掌握本书的三个重点
田中正知教授服务日本丰田汽车公司35年，从基层干起到负责制造策划总监，从学徒到师傅，深谙丰田生产系统（TPS）以及丰田文化。退休后，退而不休，继续在日本制造大学教授丰田的管理方法，是丰田专家中的专家。
难能可贵的是，他在任教期间不只是传授学生们他个人熟悉的TPS，还致力于钻研他过去在执行TPS时，曾遭遇过的种种挑战。尤其是那些他明知是对的，但却无法解释清楚的观念，比如：大批量生产会降低成本；企业把生产迁移到低劳动成本的国家就能解决成本问题；或者大批量采购就能为企业节省成本等，以及诸如此类在传统制造业里根深蒂固的观念。其关键点在于当前的会计管理体系中，并没有把时间的影响因素计算在内。成品在仓库里摆放一个月和一年，或者原材料以及半成品在生产线边堆积的时间长短，对管理企业财务的部门来说没有差别。难怪丰田的准时制生产方式（又称“及时生产”）以及“零库存”的优点在财会系统中无法凸显出来。因此，田中教授研究出“J成本论”，并且在书里引用一些简单的计算公式与例子，比如10 000日元的库存停留一天的损失如何计算，以及养马或养猪哪个选择比较划得来等，来说明时间因素对投资回报的重要性。他在书里清楚地解释了为什么丰田的及时生产与减少库存，是企业求生存，以及寻求卓越运营的重要方向。
虽然田中教授不是全球精益圈内第一个研究这个问题的专家，但是他为了找出他个人满意的答案，不惜花费数年的功夫，锲而不舍地去寻找答案。这种敬业的精神令人敬佩。尤其难得的是他并不把他的发现据为己有，特别写成这本易读易懂的小册子，乐意与大家分享。我很高兴为读者推荐这本书，尤其是在今天中国企业纷纷寻求转型升级之际，如果能注意书中的三个重点：第一，掌握客户的需求，专注于产品质量与准时交货，利润自然会来；第二，目标放在企业整体团队的运营绩效，而不是某个单位或部门的业绩；第三，把时间因素计算在会计成本里，相信对贵企业的经营一定会有很大的帮助。
本人有幸为田中教授的新书作序，深感荣幸，特此为序。
赵克强博士
2015年5月于美国
推荐序二
我们的奇幻发现之旅
因与本书作者田中教授的关系，而认识迄今尚未见过面的译者赵城立先生。与田中教授的关系则缘起于2006年，我连续翻译了两本他的著作——《会思考的丰田现场》与《丰田现场的人才培育》。2009年，田中教授介绍了他的“J成本论”给我，但我希望这是由会计成本的专家来翻译，以求译作的信、达、雅，终于有了赵城立先生的译作出现。
为写推荐序，我从头到尾仔细地读了一遍，果然不负期待，译作承袭了田中教授为让丰田生产方式的门外汉也能奋起试行的愿望，以最浅显、流畅的文字表现，可让读者迅速地掌握作者为了扭转“降低成本＝更低的价格”的既有观念，所开发出来的“J成本论——降低成本＝更低的投入成本＝更高的投资回报率”。这样的想法正可补足一味追求“低价为王，陷入红海”的窠臼，为买卖双方开启了另一扇“双赢之窗”，相信读者可从书中得到许多可以立即活用的启示。
1998年年末，我在中国台湾国瑞汽车公司的职务，被调动到负责推动公司内部与供货商展开丰田生产方式的部门。在此之前，我对丰田生产方式的学习，都是来自较早期的书籍，自此之后，我与丰田汽车公司推动丰田生产方式的大本营——“生产调查部”的诸位前辈有着长期的接触，贴身观察其指导方式，研读、翻译其现身说法的著作，由于自己获益良多，我也愿借此机会将这个过程分享给大家。
丰田汽车的生产管理部生产调查室设立于1969年，其前身是生产管理部的调查科，负责外包供货商的事务性业务。其扩编为生产调查室之后，成员包括铃村喜久男、现名誉会长的张富士夫、间宫逸雄等大野耐一先生的弟子，其业务大幅度地改变为，到供货商与协力企业去指导丰田生产方式的落实，承担近乎普及丰田生产方式“战略司令部”的功能。
大野先生设置“生产调查室”的目的在于“培育人才”。其“秘而不宣”的真正意图，是经由向供货商与协力企业普及丰田生产方式，以及在工厂或是生产现场锻炼的机会，培育出能用丰田生产方式的精髓指导他人的优秀部下。2015年4月，当时配属于生产管理部的“生产调查室”，被编入以培育全球丰田集团制造人才为目的的“全球生产推进中心”（Global Production Center），而该中心也同时更名为“TPS推进中心”。
1999年以后，我直接学习的丰田生产调查部的部长级成员，包括担任国瑞汽车总经理的原田先生，担任丰田生产方式讲座的浅田先生，多次访问国瑞汽车的林先生，新书在中国台湾地区出版的中山先生、田中先生。他们在丰田的职业生涯分布在1968年以后的40多年间，这几十年也正是丰田生产方式向供货商与海外子公司积极落实的期间，他们从刚进公司的新人，到工程师的学习阶段，接着历经现场课长、次长，以至于在生产调查部，以指导者的角色奔走四处和推广，这正是丰田“培育人才”轮回体制的写照。而在此承接、传达的过程中，教学相长，更启发出丰田生产方式随着环境变化而进化的契机。
本书是田中教授的第三本著作，前两本的内容是以“人才培育”为主，这第三本则从传统上主导公司经营的会计学观点出发，将丰田生产方式与经营之间，原已存在却未突显的联结，更清晰地浮现出来。丰田汽车的经营者在1950年为了突破战后的经营危机，开始摸索能“小本经营”的方法，而后成为丰田生产方式。本书即在强调降低成本的方法，除了降低单价之外，还有被人忽略的缩短“投入资本到回收资本与利润”期间（前置时间，Lead Time）的方法，就如同能以较少投资、较短的时间获得相同利润一般，而具有较高的收益力。丰田即以此理念而能屹立迄今。
最后谨以作者的结语，作为我们继续努力的方向：
“企业应该努力提高收益性”，即使在利润不变的情况下，缩短前置时间（过程时间）就可以提高“收益性”。以前被认为互为对立的“成本改善和前置时间改善”，实际上几乎有着相同的效果。
“逼迫现场去降低成本的做法会使公司走向毁灭。只要确保质量（Q），不断缩短生产时间（D），收益（C）就会随之而来。”
李兆华
2015年6月
---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）---------------------------
推荐序
几年前，一家非常著名的公司的领导及其几名高级职员访问了我们在乔治城的工厂，想学习著名的丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）。在与我们的管理层进行讨论的过程中，该领导问道：“你们经营这个公司已经有些日子了，为什么仍然有这么多日本人在这里？过去，我们的团队也接管过许多公司，仅用几个月就能将其经营得比以前好。为什么你们却需要这么长的时间呢？”
我的第一反应是，这个局外人明白了丰田生产方式实际上比看起来要复杂得多，说这番话只是和我开玩笑而已。丰田生产方式不仅仅是通过拉动式系统（pull system）来降低库存那么简单！但是在接下来的交谈中，我意识到他并不是在开玩笑，其真实意思是“你们怎么还没有使公司恢复元气呢？这又不是火箭科学”。除了感觉有点受辱外，我更多的是惊讶。眼前明明是一个非常成功的行业巨人，却同样不明就里，只能是比较诚实地（或自大地）说出了这么多年来许多参观者的共同心声。
丰田生产方式看起来像是一些理应容易掌握的经营活动原则的简单集合。它是几代人观察和研究的结果，被应用于世界各地数千家公司，而且取得了不同程度的成功。但是大多数人似乎仍然认为没有哪个公司能够做得和丰田一样好。为什么？它的魔力何在？
我的拙见是，绝大多数公司没有看到丰田生产方式中流淌的血液，即人力资源理念和使之能在丰田有效运作的战略。我们管理员工的方法是通过流动连接所有的工作部位，并给它们带来氧气和营养使之能够正常工作。如果说丰田生产方式真有魔力的话，那就是：成功地贯彻了一种信任和鼓励员工运行这个看似简单，实际却错综复杂的系统的人力资源理念。
有人可能会认为这是某些人力资源管理者的疯话或豪言壮语，但请记住，我不是在谈论人力资源部门，尽管我们的确扮演着这种理念的促进者和保持者的独一无二的角色。我谈论的是指引着我们日常经营并被组织各个层次的经营者所掌握的文化。
我从日本人那里真正学到的是尊重员工并使之不断进步，他们是如此费力地教我们这些接受较慢的美国人。这需要具备一定的耐心、长远的眼光且要重视过程，具备掌握每个人所处的发展层次的能力。不幸的是，所有这些特征看起来都与我们的文化无关。于是，日本教练不得不数十年如一日地耐心教导我们，其永不放弃的精神的确令人钦佩。
我的一位朋友是公司领导，原以为能够迅速掌握丰田生产方式，他认为熟练掌握只不过意味着能够在短时间内合理地安排设备，计算出如何淘汰1/5的人，打印看板卡，这用不了多长时间。况且，日本就有可以复制的模式，但是日本教练不希望我们去复制。他们尽力教导我们按照丰田模式思考和做事。因为教练知道丰田模式对于长期成功的重要性，如果需要，他们甚至可以耐心地教导10年。教练的身影无处不在，当对落后团队的领导不耐烦的时候，当未彻底思考原因就急于实施问题方案的时候，他们都会抓住机会教导我们。
这种文化已经成为我们这些在丰田工作几十年的人的第二本性了，但是它对绝大多数局外人来说是很神秘的。坦白地讲，我们并不太擅长向丰田之外的人解释它。你手中的这本书是我读过的最好的书之一，莱克博士是我认识的公司之外理解我们内部文化最好的人之一，迈克尔·豪瑟斯跟我们一样是同这个系统一起成长起来的人。在这里，你可以瞥见“后台”系统以及对于不留心的观测者来说很模糊的程序，这些系统和程序将员工和丰田生产方式中的技术部分连接起来，并且共同构成了“丰田文化”。
请注意，不要带着将丰田文化复制到你的组织中的意图来读本书。当我们在美国建立第一个独资的丰田工厂时，不能仅仅将政策和程序从日本复制过来。正如我所提到的，日本教练不希望我们去复制但希望我们去学习，去适应，去改进。我们通过实验、改正错误和激烈的讨论，确定出那些不能省去或改变的关键系统和原则，将它们移植，然后创造出新的能够适应企业和员工需求的关键系统和原则。我建议你们也这么做。
皮特·基顿（Peter Gritton）
丰田北美研发和制造公司人力资源副总裁
丰田肯塔基汽车制造厂前人力资源副总裁
---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）---------------------------
迈克·鲁斯的《丰田套路》是一本罕有却令人兴奋的著作，为之前大量的管理实践提供了一个全新的视角，同时赋予其更多的含义和能量。在过去的20年甚至更长的时间里，无数人研究和总结了丰田如此成功的管理思想和实践。但很遗憾，除了在那些著作里展现的大量知识以外，没有任何一家丰田以外的组织达到甚至接近丰田所取得的成就。大家都感觉还是没有明白丰田的一些关键点，因此非丰田的公司也就无从付诸实践。
《丰田套路》改变了这一切。在本书里，迈克·鲁斯深入挖掘了丰田的管理方法，之前还未曾有如此深入的研究。通过这些研究，他提供了一系列新的观念和实践，让任何行业的任何组织都能付诸实践，从而更加接近丰田。
这不是迈克·鲁斯第一本展现对丰田的洞见的书籍。他在1998年和约翰·舒克（John Shook）合著的《学习观察》中，对丰田的方法提出了超前的见解。如果回过头来看一下《学习观察》，就会发现《丰田套路》的洞见高度超越了《学习观察》好几个层次。
《学习观察》描绘和阐述了一个绘图工具——丰田用来“观察”物料是如何从生产开始到交付成品给最终客户的，在丰田内部被称为“物料与信息流程图”，鲁斯、舒克和詹姆斯·沃麦
克（James Womack）将丰田的这个工具称为“价值流图”，并首次在书里介绍了这个工具。得益于《学习观察》的成功，价值流图成为传授和实践著名的丰田生产系统时应用最广泛的工具之一。
鲁斯和舒克通过价值流图展示了如何运用丰田那些著名的工具，系统地将大批量生产的工厂流程（有大量的中断和延误）转变为像丰田工厂那样的流动生产。那些工具都耳熟能详，如节拍时间、按灯、看板、均衡化和自働化。对于大部分学习丰田的人而言，《学习观察》第一次如此广泛和深入地阐述了如何运用丰田的工具来改善整个工厂。
虽然如此，《学习观察》并没有探索这些工具在丰田是如何进化和持续进化的。《学习观察》确实提供了一系列的步骤，帮助我们理解丰田如何在过去的50年里一步步地实现如此耀眼的成就；但是它却没有解释清楚为什么其他组织在实践了丰田工具之后，看起来并没有取得丰田那样的成就。丰田是如何开发出解决方案的呢？它用了什么特定的流程吗？迈克·鲁斯在《丰田套路》一书中阐述了丰田实践中至关重要的一环。
《丰田套路》的核心是描述和阐述丰田管理人员的流程。鲁斯非常详细地阐述了丰田独特的改善套路和领导模式（也被称为套路），丰田正是由此才实现了持久的竞争优势。《丰田套路》提出了颠覆性的洞见：丰田的“改善套路”和“辅导套路”超越了目前西方大部分公司里应用的以结果管理为导向的管理方法。
1992年的时候，我到丰田在肯塔基州乔治敦的工厂里第一次研究丰田的“巨型”工厂，有过一些观察，而《丰田套路》中的发现也证实了我的观点。
丰田和其他美国或者西方公司的不同之处在于，丰田更关注被我称为“通过方法管理”的方法，而不是“通过结果管理”。1992年我在乔治敦从张富士夫（Fujio Cho）总裁和他的管理团队中学到的是，丰田坚信组织改善和调整的模式才是形成竞争优势和组织永续生存的关键，而不是定量/财务的结果。
在这个年代，商业组织也会对社会本身产生巨大的影响。这些组织如何运行，尤其是思考和培养员工的方式，不仅会影响组织的成功，同时也会对社会结构产生深远的影响。人类行为学的知识在迅速发展，但是我们每天运营公司的方式却和那些科学的发现相去甚远。商业组织接触不到这些知识，也就无法去实践，不能利用它取得成果。由于《丰田套路》是关于在组织内培养新的思考和行为方式的，所以它提供了一种科学的方法，组织可以在日常中应用。通过更有效的工作和团队工作的方式，人类的努力可能会取得更好的成果。
在我看来，迈克·鲁斯的《丰田套路》可以给非丰田的商业组织带来的巨变是：改变传统财务指标驱动的管理思维，取而代之的是，只有持续和稳健的流程改善和调整才能实现卓越的财务结果和组织长期存续，而不是一味驱动人们采用各种方式去实现财务目标。阻碍这一转变发生的因素，是对于持续改善和调整是如何在丰田实现的，在这之前并没有清晰和系统的阐述。丰田是迄今为止我知道的唯一一家“通过方法管理”（而不是结果管理）的公司。只要我们研读迈克·鲁斯的《丰田套路》，便可一窥其洞见。
H.托马斯·约翰逊（H. Thomas Johnson）
于俄勒冈州波特兰市，2009年春
---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）---------------------------
从精益生产到精益服务解决方案
1982年夏天，为了弄明白日本企业为什么能在全球竞争中赢得优势，我们走访了一系列日本公司。于是，我们邂逅了丰田，得到了新的启发。
我们很快意识到丰田与其他公司有着显著的不同。它的成功源于对公司核心流程的卓越管理：在恰当的时间，以恰当的顺序采取一系列措施为客户创造价值。它对产品开发和生产管理，以及与日本供应商和客户的协作，远远好于我们之前遇到的任何公司。
得到启发的那一瞬间，我们异口同声道：“使得丰田在全球竞争中突出重围的不是杰出的产品创新或优秀的文化背景，也不是疲软的货币或者政府强有力的支持，而是它对于核心流程的卓越管理。”这是非常有意义的见解，因为奇妙的产品创意和特定文化的优势不可复制，但卓越的流程管理却可以复制。
我们花了一些时间，在1990年终于能够在《改变世界的机器》1一书中描述出这些流程。我们用充分的证据详尽无遗地说明了不论以何种指标来衡量，丰田的关键增值活动不仅优于外国汽车公司，也优于日本其他公司。丰田的产品开发、供应商管理、客户支持和生产流程统称为正在改变世界的“机器”。这一结论自然地引出了这样一个问题：其他国家和行业的公司，如何能够实现卓越流程？这是我们的第二本书《精益思想》2试图要回答的问题。
我们为企业提出了五大基本原则：
提供客户真正需要的价值。抵制冲动，不从当前公司的组织、资产以及知识出发来说服客户，让客户相信自己需要的正是公司现在最容易提供的产品。
确定每一种产品的价值流。即确定一项产品或服务从概念到投产（开发过程）、从订单到交付客户手中（执行流程）所需活动（流程）的顺序。质疑这些流程中的每个步骤，看其是否真正为客户创造价值，并去除不能创造价值的步骤。
为剩余的步骤创建连续流。消除各步骤间的等待和库存，以削减开发时间和反应时间。
让客户拉动企业创造的价值。与之相反，对客户的需求反应时间较长的公司一般使用的是推动的方式。它们试图说服客户，使客户相信自己所需要的就是企业已经设计或生产好的产品。
最后，当价值、价值流、连续流、拉动得以确立，则回到起点，重新开始新的循环，追求尽善尽美。所谓尽善尽美，就是零浪费、完美价值的理想状态。
精益生产的成功
多年之后，我们很高兴看到很多公司的内部流程都在改善。最明显的表现就是，现在生产的产品，与我们刚开始合作时相比，性能更好，价格却更低了。例如，在汽车行业，尽管同规格汽车的价格在不断下降，汽车缺陷率却在持续稳定地降低。3我们同样高兴地看到，在任何认真尝试了精益的企业、行业和国家，精益生产都是有效的。
与此同时，丰田取得全球竞争的节节胜利，步步紧逼通用汽车（GM）的世界汽车行业领导地位。相比之下，1982年我们走访的其他日本企业，不是败下阵来，就是业绩不断下滑。本田（Honda）仍独立经营且运营得还不错，但日产（Nissan）却被雷诺（Renault）控股，马自达（Mazda）被福特（Ford）收购，斯巴鲁（Subaru）、铃木（Suzuki）和五十铃（Isuzu）紧紧依附通用，三菱（Mitsubishi）则痛失大量市场份额。
然而奇怪的是，尽管销售渠道更广了，产品种类更多了，质量更好了，价格也更低了，但消费者的体验却似乎正在恶化。近年来，我们经常会与公司管理人员讨论这一现象。他们回答说，当他们在办公室或者工厂，“戴上制造商的帽子”，情况似乎是在好转。但当他们回到家中，“戴上消费者的帽子”，情况又似乎在变糟。
我们在自己的生活中也强烈地感受到这一点。作为作者，我们两人工作繁忙，而且身在大洋两岸，但是我们之间每一次谈话的话头，似乎都是工作中遇到的作为消费者的沮丧经历：
定制的、三天到货的电脑，无法与办公室的其他打印机和电脑连接，或与其他软件匹配。
修理汽车时，需经过许多次沟通、等待，甚至还会出错。
驾车长驱到“大卖场”，那里有成千上万种商品，而且大多数商品都比25年前更好、更便宜，但是每次购物回来总是感觉没买回真正称心如意的商品。
看病的过程，从技术的角度来看，令人十分惊叹。但从患者的角度来看，费时且令人不快。
商务旅行伴随着没完没了的排队、转机和延误。
“咨询台”和“服务中心”，既不能提供咨询，也不能提供服务。
由于产品更好、更便宜了，消费理应变得更容易、更令人满意。情况却恰恰相反，我们需要花费更多的时间处理更多的麻烦，才能使所有的产品正常、协同地运行。换句话说，如今的消费者常常被淹没在优良产品的汪洋之中。当我们停下来思考，满足消费（而不是仅仅生产优良的产品），才应该是精益的时候，这会显得非常不可思议。
消费问题日益显露
20世纪90年代后期，市场给消费者提供了许多新产品，而这些产品的技术并不成熟，我们把这些现象当作了泡沫经济引起的暂时反应。我们想当然地认为未来情况一定会有所好转。
然而，到泡沫经济结束之后，我们却发现，这些消费问题并非特定条件下的异常情况，而是常见现象。然后我们提出了一个非常简单的问题：我们应该做些什么才能转变观念，逐渐将公司的挑战从生产更优的产品转变到让消费者更加满意？
当反思消费问题时，我们开始了解给消费者带来问题的五大趋势：
第一，生产商不断通过“大规模定制”的产品以及逐步拓宽这些产品的购买渠道来增加消费者的选择4。有选择当然很好，但过多的选择需要消费者花更多的时间来做决定。
第二，大规模生产时期的经济持续萎缩。这给了大家更多的自由——这是个好事5。但同时也要我们做更多的事情和更多的决定。例如，我们的养老金该如何投资？该和哪家电信公司签约？该选择哪家航空公司、租车公司或酒店集团？从繁多的选项中做出正确选择所花费的成本，远远超出做决定本身需要的时间和精力。
第三，我们正经历着服务经济向自助服务经济的转变，在这种经济模式下，我们有更多的个人数码电器来创造自己的价值，比如我们写这本书所用到的电脑、打印机、扫描仪、个人掌上电脑和软件等（我们的父母一代有会用打字机的秘书，而我们则有电脑）。我们不仅需要购买这些个人数码电器，我们还需要对它们进行安装、维护、升级和处置。这些产品和服务都来自不同的提供商，而我们需要花自己的时间和精力来把它们整合到一起。
第四，每个发达国家家庭模式转变的方向都是给消费者带来更多时间和精力上的压力。劳动力参与就业程度大幅度提高，也就意味着，在家庭中，原来负责管理消费的家庭成员（一般为女性）现在也参加工作了。且有更多的单身人士，既要工作挣钱，又要管理消费。这可能意味着人均购买产品和服务的能力越来越强，但管理消费的时间却越来越少。
第五，互联网和信息技术的发展，使得消费和生产之间的界限逐渐模糊，这往往会把消费者拉入供应流程中。例如，我们中某人的妻子最近在网上从一个知名制造商那里订购了办公设备，因为搞错了纳税人识别码，订单被拒，但她却没有收到关于此信息的电子邮件。几个星期之后，设备未能按期到货，她上网查询，才发现订单已被取消。后来她总算联系到了该制造商的客服，询问怎么会发生这种情况，客服经理解释，顾客现在应该经常上网跟踪订单，确认生产和发货按计划进行，这已经变成了顾客自己的责任。正如这位妻子所说：“我应该已经被任命为该公司的无薪运营经理了，但他们却忘记了告诉我。”
提供商吹捧这种透明化、消费者直接参与的提供过程是给予消费者的福利。但是对那些工作忙碌的消费者来说，这往往更像是被迫接受一份无偿工作。
现在消费者获得了更多的选择和知识，而代价却是要承担更多的责任、做出更多的决定以及付出更多的时间，这种情况可以简要地概括为：
消费者需要做出更多的消费决定——在整个购买、安装、整合、维护、维修、升级和回收过程中都有更多的产品种类、更多的提供商和更多的渠道。
此外，随着信息技术的发展以及个人数码电器逐步增多，生产流程的演变模糊了消费和生产的界限，使消费者付出更多的无偿时间和精力。
但是，消费者永远都无法拥有更多的时间（这是生命的定数和约束），而且由于发达国家中家庭模式的变化和人口老龄化，大多数消费者今后实际的可用时间和精力还将减少。
这些因素综合起来，就构成了21世纪消费者面临的困境。
重新思考价值
当了解了这种情况后，我们认识到，我们需要回到精益五大原则的起点——价值问题。我们要问，消费者在新时代到底需要什么？然后我们需要根据最基本的原则，重新思考消费，把消费当作一种流程（就像生产一样），只不过是从相反的方向，以便找到一种更好的方式来让消费者获得他们所需的产品和服务。我们将这一改善后的流程称为精益消费。
精益消费必须拥有一个与之伴随的流程。企业必须在消费者所需的时间和地点，向他们提供真正需要的产品和服务，同时不给消费者增加负担。我们以前也使用过“精益生产”一词，但从很多公司管理人员的做法来看，精益生产好像止步于办公室或工厂大门。因此，我们现在使用精益供应一词，它包含了制造商把所需价值交付给客户的所有步骤，这一流程经常跨越多个公司。
我们大家都会觉得，作为消费者时，我们思考消费问题比较容易，当我们工作时思考供应问题比较容易。但是，我们很难把这些环环相扣的流程视为整体的价值流。近年来我们走访了各行各业，从航空到医疗，从保险到汽修，我们经常看到消费者和企业工作人员在那些不协调的消费和供应流程中孜孜奋斗，这些流程疏远了客户，损失了利润，还带给工作人员烦恼和绝望。然而消费者和工作人员却还在相互误解、相互抱怨。
当我们继续调查，走访更多国家的各行各业，我们开始明白，如果精益供应真的能够与精益消费完美结合，那么消费者的生活会更美好，工作人员会更满意，提供商会获得更多的利润。如果提供商、工作人员和消费者一起致力于创建精益服务解决方案，那么三赢的局面是能够实现的。这也是我们写这本书的初衷。
然而，企业学习"丰田模式"的精益之旅并非一帆风顺。正如《改变世界的机器》的作者詹姆斯·沃麦克在美国精益企业研究所（LEI）成立十周年庆祝研讨会上所说："从整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田外几乎找不到。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。"而企业管理层之所以对精益缺乏应有的认识，是因为大多数精益出版物和推广者都将"丰田模式"作为"精益工具"或"精益生产方式"（丰田生产方式）来介绍，这必然导致学习者对"丰田模式"的片面认识，结果是人们在工业时代的思维［以物（设备和资本）为中心的思维］和管理模式（强调命令控制的管理）下推行精益生产方式和精益工具，无法形成向精益转型的管理支持构架和文化环境，因此，企业的精益之旅收效甚微或半途而废。
本书的出版将完全弥补上述遗憾。经过二十多年系统、精深的研究，作者莱克教授在书中揭示了"丰田模式"的真谛：丰田模式是一套卓越的管理企业的模式（企业操作软件），它涉及企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。"丰田模式"告诉我们,不同的生产方式，要求不同的劳动组织形式、管理支持构架、思维方式及经营原则（哲学）。丰田生产方式（卓越的创造价值流程）是建立在以顾客为导向（顾客拉动）、以人为中心（尊重员工，释放员工潜能）、坚持挑战（不满现状、追求卓越）、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的。如果没有这样的思维及经营原则，丰田生产方式就会失去根基，自然无法产生一流的效能。
"丰田模式"的本质是"通过释放人的潜能，追求卓越"，是组织实现卓越之道。企业的经营者如果没有追求卓越的梦想、勇气、激情和意志，请不要选择精益之旅。
这是一本学习精益的难得的好书！
邓德海
华制精益咨询集团总裁
日本制造业管理研究中心高级研究员
推荐序三
2010卓越制造长城奖颁奖典礼刚刚落幕，我就接到了机械工业出版社华章公司的邀请，为《丰田模式》作序，真是一种缘分。在这次论坛上，多位嘉宾都推荐了这本书，的确是一本关于精益制造的经典之作。
十年前，精益制造在中国还是个新概念，但今天几乎所有的制造企业都知道精益。如果你去看看在中国有多少家企业内部有精益或持续改善部门，精益经理在猎头市场有多紧俏，就知道精益管理似乎在中国已经相当风行了。不过，遗憾的是，以笔者的观察，真正的精益企业还是凤毛麟角，2010卓越制造长城奖金奖就因此抱憾空缺。
那么，推进精益制造体系的障碍到底在哪里呢？重温此书所描述的14项原则，感觉还是在企业的长期思维、共赢分享及以人为本等根本理念原则上有缺失，导致精益无法持续，难以形成真正的精益文化和体系。
在丰田，长期的理念体现在方方面面。高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训才能上岗；在公司困难时期，尽量不裁员工，而是集中起来进行培训。因为有了长期思维，所以丰田表面上看像一只缓慢的乌龟，莱克教授在这本书中也有提及。笔者曾多次赴日与丰田公司进行交流，丰田公司的员工也多次提到他们是乌龟，不是兔子。兔子快，但是浮躁、没耐心，经常换方向；乌龟虽然慢，但是方向专一，体制健康，故而能基业长青。
丰田的强大还在于与供应商及员工建立一个共赢分享的生态体系和机制。国内很多企业在推动精益时，在一线员工层面面临很多的阻力。员工往往会问，做精益对我有什么好处？如果做了精益改善，提高了效率，结果自己的收入减少了，甚至工作都没了，那当然无法推动。企业在面对供应商的时候，如果还是一味压低价格，不去帮助供应商改善，共享改善成果，那么也无法为企业的精益实施建立一个强大的供应链基础。
丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。丰田的现场，严明的纪律和改善的活力水乳交融。在今天的中国，大量80后、90后进入制造现场工作，只有以人为本才能适应他们现在对工作的期望和理念。
对于具体执行和推动精益的各个层次员工而言，这本书都值得一读，特别是企业的一把手和最高决策层。至于本书中提到的其他原则，如流程、拉动式生产方式、均衡化、标准化、可视化管理，等等，都要以正确的经营理念作为基础，否则无异于沙土上建城堡。
方谊勇
制慧网CEO
卓越制造长城奖执委会主席
推荐序四
实现精益生产的14项关键管理原则
我是在美国汽车业服务18年后，才进入丰田公司的，当时虽然无法确知自己的未来，但我内心满怀希望。我对美国汽车制造业的状况并不满意，心想，丰田大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象-丰田公司和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田和通用汽车位于加州弗里蒙特的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturingm Inc.，NUMMI），我看到这支曾是通用汽车公司中最糟糕的工作团队，变成了美国制造业最优秀的团队之一。而造成这种差异的，正是"丰田模式"。
在本书中，作者莱克博士解释了丰田公司成功的基础-它的管理制度、思维与理念，为读者提供了可应用于任何事业或情况的宝贵洞察。坊间已经有许多著作探讨过丰田生产方式（Toyota抯 Production System, TPS）中的工具与方法，而本书的独特之处在于其详细阐述了丰田文化中更广泛的运作原则。
丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱："持续改善"和"尊重员工"。持续改善直译自日语的"改善"（Kaizen），是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即丰田模式的第二个支柱。丰田公司以"终身雇用制"向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。
作为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目标的途径，激励员工和你一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障碍以帮助他们--这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。就个人的经验而言，我认为丰田模式是实现这种管理者角色的最佳方法。
不过，我们应该了解，每个组织必须形成自己的经营模式，丰田模式是创造丰田公司的人们及该公司独特历史下的产物。丰田是世界上最成功的公司之一，衷心希望本书能使读者了解到丰田公司成功背后的原因，并从中汲取一些有助于发展你自己事业经营模式的实务概念。
加里·康维斯
丰田公司肯塔基制造部门总裁
序一
杰弗瑞·莱克教授和我在美国住同一个城市，因为彼此之间有许多共同相识的朋友，因此会时不时见面，常就精益思想在中国的发展情况交换意见。我非常敬佩他专注地研究丰田公司，包括企业的运营、产品开发、企业文化以及人才培养等不同的方面，结合外部资源把他的见解写下来，出版了一系列的参考书，供大家学习，造福社会。
莱克教授和詹姆斯·沃麦克一样，早年接受的专业训练是社会科学，他们看事情讲究宏观，却不忘追究事情的根由。除了关注丰田某一个部门或某一段时间里发生的事之外，更愿意下工夫去挖掘运作程序与企业文化。以丰田的愿景与理念为基础，研究其作业流程，收集资料，细心观察，用心分析，小心求证后做出结论，这种实事求是的研究精神值得我们学习。
从本书总结出的14项原则（四类原则），可以看出莱克教授的用心。
第一类原则主要涉及丰田的理念及愿景。
第二类原则讲述运营的流程与不同的工具，包括连续流、拉动式生产方式、均衡生产、追求品质的安灯系统与解决问题、标准化作业、持续改善，以及善用而不盲从新科技等。书中提到的大部分工具书都已经由精益中国翻译出版，值得参考。
第三类原则主要是关于员工的培育、团队的培养，以及与供应商的合作等方面的内容。
第四类原则讲学习型组织，强调现场学习观察，决策寻求共识，不断省思，精益求精。
全书的概念清晰，是本难得的好书，怪不得高居欧美企业界最受欢迎读物的榜首。欣闻机械工业出版社将再版此书，实在是中国读者的福音。希望有兴趣的朋友一面读书，一面动手尝试，常到现场观察，鼓励员工提出解决方案，持续改善。
祝福您的精益之旅顺利、成功。
赵克强博士谨识
精益企业中国总裁
推荐序二
丰田公司取得了世界公认的一流效能，这应归功于丰田公司创造的"丰田模式"。
几十年来，"丰田模式"在全球得到了广泛的传播，并呈现出这样的特点：每次碰到经济萧条、危机或残酷的市场竞争 ，都会出现企业学习和践行"丰田模式"的热潮。例如，第二次世界大战后石油涨价触发的第二次世界经济危机（1973～1975年）使众多企业受创而丰田仍盈利丰厚，引起日本企业争先学习"丰田模式"；第三次经济危机（1980～1982年）推动了美欧汽车企业学习丰田的热潮。进入21世纪以来，随着工业时代向知识经济时代的转型及资源的短缺和环境问题日趋严重，西方主流企业都已全面学习和践行"丰田模式"（西方称为"精益管理"）。近年来，中国企业也出现了学习"丰田模式"的热潮。
然而，企业学习"丰田模式"的精益之旅并非一帆风顺。正如《改变世界的机器》的作者詹姆斯·沃麦克在美国精益企业研究所（LEI）成立十周年庆祝研讨会上所说："从整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田外几乎找不到。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。"而企业管理层之所以对精益缺乏应有的认识，是因为大多数精益出版物和推广者都将"丰田模式"作为"精益工具"或"精益生产方式"（丰田生产方式）来介绍，这必然导致学习者对"丰田模式"的片面认识，结果是人们在工业时代的思维［以物（设备和资本）为中心的思维］和管理模式（强调命令控制的管理）下推行精益生产方式和精益工具，无法形成向精益转型的管理支持构架和文化环境，因此，企业的精益之旅收效甚微或半途而废。
本书的出版将完全弥补上述遗憾。经过二十多年系统、精深的研究，作者莱克教授在书中揭示了"丰田模式"的真谛：丰田模式是一套卓越的管理企业的模式（企业操作软件），它涉及企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。"丰田模式"告诉我们,不同的生产方式，要求不同的劳动组织形式、管理支持构架、思维方式及经营原则（哲学）。丰田生产方式（卓越的创造价值流程）是建立在以顾客为导向（顾客拉动）、以人为中心（尊重员工，释放员工潜能）、坚持挑战（不满现状、追求卓越）、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的。如果没有这样的思维及经营原则，丰田生产方式就会失去根基，自然无法产生一流的效能。
"丰田模式"的本质是"通过释放人的潜能，追求卓越"，是组织实现卓越之道。企业的经营者如果没有追求卓越的梦想、勇气、激情和意志，请不要选择精益之旅。
这是一本学习精益的难得的好书！
邓德海
华制精益咨询集团总裁
日本制造业管理研究中心高级研究员
推荐序三
2010卓越制造长城奖颁奖典礼刚刚落幕，我就接到了机械工业出版社华章公司的邀请，为《丰田模式》作序，真是一种缘分。在这次论坛上，多位嘉宾都推荐了这本书，的确是一本关于精益制造的经典之作。
十年前，精益制造在中国还是个新概念，但今天几乎所有的制造企业都知道精益。如果你去看看在中国有多少家企业内部有精益或持续改善部门，精益经理在猎头市场有多紧俏，就知道精益管理似乎在中国已经相当风行了。不过，遗憾的是，以笔者的观察，真正的精益企业还是凤毛麟角，2010卓越制造长城奖金奖就因此抱憾空缺。
那么，推进精益制造体系的障碍到底在哪里呢？重温此书所描述的14项原则，感觉还是在企业的长期思维、共赢分享及以人为本等根本理念原则上有缺失，导致精益无法持续，难以形成真正的精益文化和体系。
在丰田，长期的理念体现在方方面面。高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训才能上岗；在公司困难时期，尽量不裁员工，而是集中起来进行培训。因为有了长期思维，所以丰田表面上看像一只缓慢的乌龟，莱克教授在这本书中也有提及。笔者曾多次赴日与丰田公司进行交流，丰田公司的员工也多次提到他们是乌龟，不是兔子。兔子快，但是浮躁、没耐心，经常换方向；乌龟虽然慢，但是方向专一，体制健康，故而能基业长青。
丰田的强大还在于与供应商及员工建立一个共赢分享的生态体系和机制。国内很多企业在推动精益时，在一线员工层面面临很多的阻力。员工往往会问，做精益对我有什么好处？如果做了精益改善，提高了效率，结果自己的收入减少了，甚至工作都没了，那当然无法推动。企业在面对供应商的时候，如果还是一味压低价格，不去帮助供应商改善，共享改善成果，那么也无法为企业的精益实施建立一个强大的供应链基础。
丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。丰田的现场，严明的纪律和改善的活力水乳交融。在今天的中国，大量80后、90后进入制造现场工作，只有以人为本才能适应他们现在对工作的期望和理念。
对于具体执行和推动精益的各个层次员工而言，这本书都值得一读，特别是企业的一把手和最高决策层。至于本书中提到的其他原则，如流程、拉动式生产方式、均衡化、标准化、可视化管理，等等，都要以正确的经营理念作为基础，否则无异于沙土上建城堡。
方谊勇
制慧网CEO
卓越制造长城奖执委会主席
推荐序四
实现精益生产的14项关键管理原则
我是在美国汽车业服务18年后，才进入丰田公司的，当时虽然无法确知自己的未来，但我内心满怀希望。我对美国汽车制造业的状况并不满意，心想，丰田大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象-丰田公司和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田和通用汽车位于加州弗里蒙特的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturingm Inc.，NUMMI），我看到这支曾是通用汽车公司中最糟糕的工作团队，变成了美国制造业最优秀的团队之一。而造成这种差异的，正是"丰田模式"。
在本书中，作者莱克博士解释了丰田公司成功的基础-它的管理制度、思维与理念，为读者提供了可应用于任何事业或情况的宝贵洞察。坊间已经有许多著作探讨过丰田生产方式（Toyota抯 Production System, TPS）中的工具与方法，而本书的独特之处在于其详细阐述了丰田文化中更广泛的运作原则。
丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱："持续改善"和"尊重员工"。持续改善直译自日语的"改善"（Kaizen），是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即丰田模式的第二个支柱。丰田公司以"终身雇用制"向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。
作为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目标的途径，激励员工和你一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障碍以帮助他们--这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。就个人的经验而言，我认为丰田模式是实现这种管理者角色的最佳方法。
不过，我们应该了解，每个组织必须形成自己的经营模式，丰田模式是创造丰田公司的人们及该公司独特历史下的产物。丰田是世界上最成功的公司之一，衷心希望本书能使读者了解到丰田公司成功背后的原因，并从中汲取一些有助于发展你自己事业经营模式的实务概念。
加里·康维斯
丰田公司肯塔基制造部门总裁
序二
丰田公司取得了世界公认的一流效能，这应归功于丰田公司创造的"丰田模式"。
几十年来，"丰田模式"在全球得到了广泛的传播，并呈现出这样的特点：每次碰到经济萧条、危机或残酷的市场竞争 ，都会出现企业学习和践行"丰田模式"的热潮。例如，第二次世界大战后石油涨价触发的第二次世界经济危机（1973～1975年）使众多企业受创而丰田仍盈利丰厚，引起日本企业争先学习"丰田模式"；第三次经济危机（1980～1982年）推动了美欧汽车企业学习丰田的热潮。进入21世纪以来，随着工业时代向知识经济时代的转型及资源的短缺和环境问题日趋严重，西方主流企业都已全面学习和践行"丰田模式"（西方称为"精益管理"）。近年来，中国企业也出现了学习"丰田模式"的热潮。
然而，企业学习"丰田模式"的精益之旅并非一帆风顺。正如《改变世界的机器》的作者詹姆斯·沃麦克在美国精益企业研究所（LEI）成立十周年庆祝研讨会上所说："从整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田外几乎找不到。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。"而企业管理层之所以对精益缺乏应有的认识，是因为大多数精益出版物和推广者都将"丰田模式"作为"精益工具"或"精益生产方式"（丰田生产方式）来介绍，这必然导致学习者对"丰田模式"的片面认识，结果是人们在工业时代的思维［以物（设备和资本）为中心的思维］和管理模式（强调命令控制的管理）下推行精益生产方式和精益工具，无法形成向精益转型的管理支持构架和文化环境，因此，企业的精益之旅收效甚微或半途而废。
本书的出版将完全弥补上述遗憾。经过二十多年系统、精深的研究，作者莱克教授在书中揭示了"丰田模式"的真谛：丰田模式是一套卓越的管理企业的模式（企业操作软件），它涉及企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。"丰田模式"告诉我们,不同的生产方式，要求不同的劳动组织形式、管理支持构架、思维方式及经营原则（哲学）。丰田生产方式（卓越的创造价值流程）是建立在以顾客为导向（顾客拉动）、以人为中心（尊重员工，释放员工潜能）、坚持挑战（不满现状、追求卓越）、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的。如果没有这样的思维及经营原则，丰田生产方式就会失去根基，自然无法产生一流的效能。
"丰田模式"的本质是"通过释放人的潜能，追求卓越"，是组织实现卓越之道。企业的经营者如果没有追求卓越的梦想、勇气、激情和意志，请不要选择精益之旅。
这是一本学习精益的难得的好书！
邓德海
华制精益咨询集团总裁
日本制造业管理研究中心高级研究员
推荐序三
2010卓越制造长城奖颁奖典礼刚刚落幕，我就接到了机械工业出版社华章公司的邀请，为《丰田模式》作序，真是一种缘分。在这次论坛上，多位嘉宾都推荐了这本书，的确是一本关于精益制造的经典之作。
十年前，精益制造在中国还是个新概念，但今天几乎所有的制造企业都知道精益。如果你去看看在中国有多少家企业内部有精益或持续改善部门，精益经理在猎头市场有多紧俏，就知道精益管理似乎在中国已经相当风行了。不过，遗憾的是，以笔者的观察，真正的精益企业还是凤毛麟角，2010卓越制造长城奖金奖就因此抱憾空缺。
那么，推进精益制造体系的障碍到底在哪里呢？重温此书所描述的14项原则，感觉还是在企业的长期思维、共赢分享及以人为本等根本理念原则上有缺失，导致精益无法持续，难以形成真正的精益文化和体系。
在丰田，长期的理念体现在方方面面。高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训才能上岗；在公司困难时期，尽量不裁员工，而是集中起来进行培训。因为有了长期思维，所以丰田表面上看像一只缓慢的乌龟，莱克教授在这本书中也有提及。笔者曾多次赴日与丰田公司进行交流，丰田公司的员工也多次提到他们是乌龟，不是兔子。兔子快，但是浮躁、没耐心，经常换方向；乌龟虽然慢，但是方向专一，体制健康，故而能基业长青。
丰田的强大还在于与供应商及员工建立一个共赢分享的生态体系和机制。国内很多企业在推动精益时，在一线员工层面面临很多的阻力。员工往往会问，做精益对我有什么好处？如果做了精益改善，提高了效率，结果自己的收入减少了，甚至工作都没了，那当然无法推动。企业在面对供应商的时候，如果还是一味压低价格，不去帮助供应商改善，共享改善成果，那么也无法为企业的精益实施建立一个强大的供应链基础。
丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。丰田的现场，严明的纪律和改善的活力水乳交融。在今天的中国，大量80后、90后进入制造现场工作，只有以人为本才能适应他们现在对工作的期望和理念。
对于具体执行和推动精益的各个层次员工而言，这本书都值得一读，特别是企业的一把手和最高决策层。至于本书中提到的其他原则，如流程、拉动式生产方式、均衡化、标准化、可视化管理，等等，都要以正确的经营理念作为基础，否则无异于沙土上建城堡。
方谊勇
制慧网CEO
卓越制造长城奖执委会主席
推荐序四
实现精益生产的14项关键管理原则
我是在美国汽车业服务18年后，才进入丰田公司的，当时虽然无法确知自己的未来，但我内心满怀希望。我对美国汽车制造业的状况并不满意，心想，丰田大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象-丰田公司和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田和通用汽车位于加州弗里蒙特的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturingm Inc.，NUMMI），我看到这支曾是通用汽车公司中最糟糕的工作团队，变成了美国制造业最优秀的团队之一。而造成这种差异的，正是"丰田模式"。
在本书中，作者莱克博士解释了丰田公司成功的基础-它的管理制度、思维与理念，为读者提供了可应用于任何事业或情况的宝贵洞察。坊间已经有许多著作探讨过丰田生产方式（Toyota抯 Production System, TPS）中的工具与方法，而本书的独特之处在于其详细阐述了丰田文化中更广泛的运作原则。
丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱："持续改善"和"尊重员工"。持续改善直译自日语的"改善"（Kaizen），是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即丰田模式的第二个支柱。丰田公司以"终身雇用制"向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。
作为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目标的途径，激励员工和你一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障碍以帮助他们--这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。就个人的经验而言，我认为丰田模式是实现这种管理者角色的最佳方法。
不过，我们应该了解，每个组织必须形成自己的经营模式，丰田模式是创造丰田公司的人们及该公司独特历史下的产物。丰田是世界上最成功的公司之一，衷心希望本书能使读者了解到丰田公司成功背后的原因，并从中汲取一些有助于发展你自己事业经营模式的实务概念。
加里·康维斯
丰田公司肯塔基制造部门总裁
序三
2010卓越制造长城奖颁奖典礼刚刚落幕，我就接到了机械工业出版社华章公司的邀请，为《丰田模式》作序，真是一种缘分。在这次论坛上，多位嘉宾都推荐了这本书，的确是一本关于精益制造的经典之作。
十年前，精益制造在中国还是个新概念，但今天几乎所有的制造企业都知道精益。如果你去看看在中国有多少家企业内部有精益或持续改善部门，精益经理在猎头市场有多紧俏，就知道精益管理似乎在中国已经相当风行了。不过，遗憾的是，以笔者的观察，真正的精益企业还是凤毛麟角，2010卓越制造长城奖金奖就因此抱憾空缺。
那么，推进精益制造体系的障碍到底在哪里呢？重温此书所描述的14项原则，感觉还是在企业的长期思维、共赢分享及以人为本等根本理念原则上有缺失，导致精益无法持续，难以形成真正的精益文化和体系。
在丰田，长期的理念体现在方方面面。高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训才能上岗；在公司困难时期，尽量不裁员工，而是集中起来进行培训。因为有了长期思维，所以丰田表面上看像一只缓慢的乌龟，莱克教授在这本书中也有提及。笔者曾多次赴日与丰田公司进行交流，丰田公司的员工也多次提到他们是乌龟，不是兔子。兔子快，但是浮躁、没耐心，经常换方向；乌龟虽然慢，但是方向专一，体制健康，故而能基业长青。
丰田的强大还在于与供应商及员工建立一个共赢分享的生态体系和机制。国内很多企业在推动精益时，在一线员工层面面临很多的阻力。员工往往会问，做精益对我有什么好处？如果做了精益改善，提高了效率，结果自己的收入减少了，甚至工作都没了，那当然无法推动。企业在面对供应商的时候，如果还是一味压低价格，不去帮助供应商改善，共享改善成果，那么也无法为企业的精益实施建立一个强大的供应链基础。
丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。丰田的现场，严明的纪律和改善的活力水乳交融。在今天的中国，大量80后、90后进入制造现场工作，只有以人为本才能适应他们现在对工作的期望和理念。
对于具体执行和推动精益的各个层次员工而言，这本书都值得一读，特别是企业的一把手和最高决策层。至于本书中提到的其他原则，如流程、拉动式生产方式、均衡化、标准化、可视化管理，等等，都要以正确的经营理念作为基础，否则无异于沙土上建城堡。
方谊勇
制慧网CEO
卓越制造长城奖执委会主席
推荐序四
实现精益生产的14项关键管理原则
我是在美国汽车业服务18年后，才进入丰田公司的，当时虽然无法确知自己的未来，但我内心满怀希望。我对美国汽车制造业的状况并不满意，心想，丰田大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象-丰田公司和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田和通用汽车位于加州弗里蒙特的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturingm Inc.，NUMMI），我看到这支曾是通用汽车公司中最糟糕的工作团队，变成了美国制造业最优秀的团队之一。而造成这种差异的，正是"丰田模式"。
在本书中，作者莱克博士解释了丰田公司成功的基础-它的管理制度、思维与理念，为读者提供了可应用于任何事业或情况的宝贵洞察。坊间已经有许多著作探讨过丰田生产方式（Toyota抯 Production System, TPS）中的工具与方法，而本书的独特之处在于其详细阐述了丰田文化中更广泛的运作原则。
丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱："持续改善"和"尊重员工"。持续改善直译自日语的"改善"（Kaizen），是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即丰田模式的第二个支柱。丰田公司以"终身雇用制"向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。
作为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目标的途径，激励员工和你一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障碍以帮助他们--这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。就个人的经验而言，我认为丰田模式是实现这种管理者角色的最佳方法。
不过，我们应该了解，每个组织必须形成自己的经营模式，丰田模式是创造丰田公司的人们及该公司独特历史下的产物。丰田是世界上最成功的公司之一，衷心希望本书能使读者了解到丰田公司成功背后的原因，并从中汲取一些有助于发展你自己事业经营模式的实务概念。
加里·康维斯
丰田公司肯塔基制造部门总裁
序四
实现精益生产的14项关键管理原则
我是在美国汽车业服务18年后，才进入丰田公司的，当时虽然无法确知自己的未来，但我内心满怀希望。我对美国汽车制造业的状况并不满意，心想，丰田大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象-丰田公司和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田和通用汽车位于加州弗里蒙特的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturingm Inc.，NUMMI），我看到这支曾是通用汽车公司中最糟糕的工作团队，变成了美国制造业最优秀的团队之一。而造成这种差异的，正是"丰田模式"。
在本书中，作者莱克博士解释了丰田公司成功的基础-它的管理制度、思维与理念，为读者提供了可应用于任何事业或情况的宝贵洞察。坊间已经有许多著作探讨过丰田生产方式（Toyota抯 Production System, TPS）中的工具与方法，而本书的独特之处在于其详细阐述了丰田文化中更广泛的运作原则。
丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱："持续改善"和"尊重员工"。持续改善直译自日语的"改善"（Kaizen），是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即丰田模式的第二个支柱。丰田公司以"终身雇用制"向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。
作为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目标的途径，激励员工和你一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障碍以帮助他们--这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。就个人的经验而言，我认为丰田模式是实现这种管理者角色的最佳方法。
不过，我们应该了解，每个组织必须形成自己的经营模式，丰田模式是创造丰田公司的人们及该公司独特历史下的产物。丰田是世界上最成功的公司之一，衷心希望本书能使读者了解到丰田公司成功背后的原因，并从中汲取一些有助于发展你自己事业经营模式的实务概念。
加里·康维斯
丰田公司肯塔基制造部门总裁
---------------------------改变世界的机器：精益生产之道---------------------------
2007年序
The Machine That Changed the World
为什么丰田会取得成功：两种业务系统的较量
1990年，当《改变世界的机器》第1版出版的时候，丰田的规模只有通用的一半，福特的2/3。然而今天，本书为新一代读者再次出版的时候，丰田已经轻易超过了福特，并赶超通用成为全球最大最持续成功的工业企业。本书将讲述其中的缘由。
然而，这不仅仅是一个巨型行业内三巨头的故事。本书的巨大贡献——第1版及现在再版的原因，是本书明确阐述了两大根本上不同的业务系统，两种人类如何合作创造价值的思维方式。我们的大批量生产系统由通用汽车在20世纪20年代首创，该系统使得通用成为当时世界最大的工业企业。之后将近75年，这个系统被世界上所有行业广泛复制和使用——包括福特和通用电气在内。另外一个业务系统——由丰田在第二次世界大战后20年里开创的精益生产，现已快速传播到世界各个角落。
简而言之，本书阐述了大批量生产与精益生产的较量，以及为何精益更具优势。本书不仅讲述了为什么丰田会取得成功，同时也讲述了采用完整精益生产系统的其他公司如何也能取得成功。
为了讲述完整的故事，本书在前3章提供了手工生产、大批量生产以及精益生产的历史以及简介，之后在接下来的5章里描述了精益生产系统的五大要素。这些要素包括设计产品、整合供应链、处理客户关系、生产产品从下单到交货、管理联合企业。每一个为客户创造价值的组织，包括像医疗类的服务公司也必须处理以上五大任务。因此精益生产系统的学习之道在于相互支持的方式结合五大要素，使该系统得到广泛应用。改变世界的“机器”就是这种完整的精益业务系统。将在最后3章中描述其在世界上的最初传播。
问世20余载之后，现在称《改变世界的机器》为经典的管理书籍一点也不为过。这是按出版年份排序的第三本书，第一本是彼得·德鲁克的《公司的概念》（1946），此书首次总结了大批量生产公司模式，之后第二本书是阿尔弗雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》，这位首席系统架构师更详细地解释了大批量生产方式。
鉴于第1版《改变世界的机器》已经成为古董，如果再根据在第一次出版之后所发生以及多年的学习收获而修订第1版就不太妥当。因此，除了修改几处排版和事实错误，在新序言和后记之间的内容与原稿完全一致。然而在后记中，我们增加了相当一部分作者在本书出版后关于精益生产的体会。
通过把这个故事更新，我们相信能够让今天的读者继续从本书中收获宝贵的经验。《改变世界的机器》描述了改变世界的管理思维上的转型，这与任何人的组织都息息相关，因为我们都想成为精益生产者。
丹尼尔T. 琼斯，古德里奇，赫里福德郡，英国
丹尼尔·鲁斯，剑桥，马萨诸塞州，美国
詹姆斯P. 沃麦克，剑桥，马萨诸塞州，美国
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
今井正明先生在业界被称为“改善之父”。其改善思想强调从“现场”(在日语里这个词称为gemba)开始，并在企业的所有层面进行持续改进。今井正明先生的《改善：日本企业成功的奥秘》与《现场改善：低成本管理方法》我已拜读过多遍，每次阅读都能从今井正明先生的改善思想中获益良多。2012年春天在葡萄牙波尔图遇到今井正明先生时得知次年他将完成《现场改善》第2版的写作，书中增加更多全球企业精益转型的案例，包括中国优秀企业的案例，届时几乎会是全新的一本书，听到这个消息我激动不已。
大野耐一曾说过，“解决问题唯有依靠生产现场。”曾经与大野耐一合作多年的今井正明先生认为，这是他觉得大野耐一说过的最精彩的话之一。“管理者解决问题的最好办法就是亲临现场。传统的经理人习惯于坐在办公室里接电话，写电子邮件，看报告，他们的办公室往往远离生产现场，这让他们无法了解问题的真相。报告的数据可以编造，现场才是展现问题的地方，因为现场有事实，有数据。”
今井正明先生认为改善的核心意义就在于永远不满足现状，考虑如何去实现，而不是考虑为什么不能实现！不要找借口，从质疑当前行动开始，无须一开始追求完美，即使只是实现目标的一半，也要立刻纠正错误。改善很重要的一点是：改善并不需要花很多钱！困难中见智慧，问五次为什么，找到根本原因。有些人说我们改善到一定程度无法再进行改善了。事实并非如此，要集思广益，改善创意是无限的，每次改善中都能发现不一样的方法。
本书不仅重视细致入微的持续改善精神，更是系统而深刻地阐释了“现场改善”的方法论及实用工具，通过大量的改善实践案例证明改善的重要性和可操作性。我想学习是一个不断积累和沉淀的过程，只有学习型的人才才能造就学习型的组织和发展的企业文化。只有挑战才能不断自我超越和超越他人，学到的知识仅仅改变了大脑中的知识结构,如果知识不转化为运用，不去检验,那么知识也将折旧变为“垃圾”。
如果你认识到改善的魔力，就请为中国企业走上改善的道路贡献微薄之力吧！
改善之路，始于现场！
杨凯
全球改善咨询集团中国区总裁
译者序
将国外的优秀作品翻译成中文，呈现给国内的读者，是非常有价值的工作，但也是非常辛苦的工作。所以，在翻译了《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》和《精益产品和流程开发》两本书后，我虽然很有成就感，但同时也做了一个决定：近三年不再翻译书了。当接到编辑的电话，问我是否愿意承担《现场改善》（原书第2版）的翻译工作时，我却在略有迟疑后又爽快地答应了。
为什么要违背自己的决定？究其原因，一方面是本书极其受圈内外读者的欢迎，第1版已经重印了20多次，可谓畅销不衰；另一方面是本书对我自己学习精益的过程也影响颇深，可谓是我的精益思想启蒙读物！有了这两个理由，我怎能因为翻译工作辛苦就拒绝这样一个于己于人都大有益处的差事呢？
就我个人而言，我所翻译的书都是个人认为非常值得推荐的，多是我已经粗略地阅读过外文版本，并有“于我心有戚戚焉”的感觉（《精益产品和流程开发》一书尤其如此），甚至已经深受其益。而翻译与读书不同，一旦承诺，便成为一种责任，要对读者和原著负责，希望把作者的意思不失偏颇地传达出来，所以，即使因为事务繁忙或新鲜感减少而负有压力，也必须尽力做到最好。
译者有多种类型，我认为自己应属于有良好专业背景以及外语能力的类型。对于所译书籍，我作为读者时，由于大致能够较为轻松地理解，往往“一目数行”。这样做的结果是，在速度大为提高的同时，会损失很多细节，也较少有机会反复咀嚼。
梁实秋先生关于翻译有“信”“达”“雅”的训诫，这是多数译者的追求。但是由于能力的限制，“信”“达”“雅”三者通常难以同时实现，于是不得不做些平衡，甚至是做些牺牲。我个人认为，对于像本书这样的专业书籍而言，“信”必须要摆在首位，即必须忠实地表达作者的原意。
基于这样的信念，作为译者的我不得不逐字逐句地推敲。在此过程中，我一再地体会到，高水平作者的字句大多都很有意义。那些看似简单的字句，却包含了无限的含义，要么是多年实践和研究经历的自然沉淀，要么是逐字逐句构思或修改而得。
于是，在被迫从粗读转向精读的过程中，我又从通常会忽略的那些细节中学到很多知识，既包括一些有趣的事实，又包括各种深入的阐述和逻辑推理。可以说，认真翻译的过程便是给原书作者当一个好学生的过程。
如果说，一本好书是作者多年实践和研究经验的总结，那么这本书最忠实的读者显然可以从中获得大量的知识。谁是最忠实的读者？一个合格的译者毫无疑问是其中之一。但他不应该是唯一的忠实读者，因为一本真正的好书，经过译者认真地翻译，应该能够吸引更多的人来阅读，这也应该是检验翻译质量的标准之一吧。
翻译是辛苦的，但它给译者带来的学习与分享感是快乐的，让人感觉“非常值得”。我邀请读者一起享受本书作者的真知灼见，而在本书翻译版正式面市之前，我已经邀请了几名年轻的朋友来一起分享了。
同济大学工业工程专业的学生陈文霞、孙方舟、赵婵媛、钟臻怡、唐哲宇、余佳迪、殷萌、张稚媛和吴文，协助我做了初稿的翻译。陈文霞和孙方舟等还协助我对初稿进行了校对。正是由于他们分担了很多工作，我才得以更自在地专注于“逐字逐句”地推敲和把握。最后，现就职于柯惠医疗的王立勇对我确认后的译稿从文字的角度又提供了若干有益的建议。
大约十年前，我阅读《现场改善：低成本管理方法》时还没有强烈的感觉，更多是字面上的理解，以及照本宣科式的“参考”。这次翻译时，我对于书中那些与第1版相同或类似的文字已经有了深度认同的感觉。发生在我身上的这种转变，主要是由于亲身参与和领导了多次精益实践活动，也得益于与企业界、咨询界和学术界的交流。对在此过程中朋友们给予的帮助，我在此表示感谢。
最后，还要感谢本书的编辑们。不仅要感谢他们对我提交的译稿进行了仔细校订，更要感谢他们把翻译本书的机会提供给我！
周健
于同济大学中国制造发展研究中心
---------------------------六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）---------------------------
再 版 说 明
1999年第1版问世时，本书是当时为数不多的关于六西格玛的著作之一。如今，无数著作、网站、博客从不同的视角和特性讨论了六西格玛（及精益六西格玛）。然而，值得注意的是本书已经经过考验：《六西格玛管理法》一书被翻译成20多种语言，销量超过20万册，并被《福布斯》杂志评为“过去20年内最重要的商业著作之一”。
在我们创作该书第1版时，整个商业界并不是很理解六西格玛。尽管摩托罗拉在20世纪80年代末期大力倡导六西格玛，但是其没有真正被大家熟知。直到20世纪90年代中期，在通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇的积极支持下，六西格玛才流行起来。很多人听到通用电气及其他公司宣扬实施六西格玛的收益，就很好奇六西格玛究竟是什么。于是，许多公司开始自己尝试实施六西格玛。这是我们写本书的一个原因。我们感到人们对六西格玛有很多误解及狭隘的定义，这限制了六西格玛潜能的发挥。同时，很多人都知道，六西格玛已经过不同形式的过度包装和过度营销，直到今天还是如此。因此，很多人对六西格玛究竟是什么以及它如何为公司提供帮助仍然有很多困惑。
最普遍的问题之一是对六西格玛这个名字本身的误解，尽
管统计学只是实施六西格玛过程中的一个（选择性的）元素，但大家仍然认为六西格玛就是统计学。六西格玛这个名字只是一次偶然的结果，但是却被贴上了统计学的标签，因此我们需要简单澄清六西格玛究竟是什么以及它是如何为公司提供帮助的。我们在本书中继续使用六西格玛这个名称（不仅仅是因为本书的书名中包含它），也是由于很多公司仍然在使用这个名称。尽管像精益六西格玛、卓越流程、卓越绩效、业务流程改进等称谓几乎可与六西格玛互换，但是它们都深刻地受到了六西格玛原则和实践的影响。实际上，很多公司对起源于六西格玛的活动都有自己的术语或名称，这么做完全是因为六西格玛这个名称会让人觉得奇怪或望而生畏。
不管我们怎么称呼它，六西格玛都是一种推动组织变革和改进的强大手段，我们（与麦格劳-希尔出版社的同仁一道）觉得是时候对此书进行再版了。那些关于什么是六西格玛，六西格玛如何发挥作用以及怎样运用它并使之适合特定公司的具体要求的基本描述依然真实、准确、有效。但是，我们想把过去十几年来许多公司实施六西格玛的经验（有些非常成功，有些则不然）增加进来。随着大量内容的更新，好消息是绝大多数核心准则及工具仍然适用，而且我们在第1版中提出的很多建议被证明是正确的（尽管我们希望这些内容被牢记在心）。
六西格玛背后的真相、经验教训及潜在的回报
要想在六西格玛实施过程中取得最大可能的收益，很重要的一点就是要认识到那些被误解的真相，即六西格玛是怎样工作的，它的真正价值到底在哪里。绝大部分的真相来自于咨询师，我们也将自1999年之后从更深层次的实践中得到的教训拿出来与读者分享。
背后的第一个真相
六西格玛囊括广泛的业务概念、最佳实践以及各种技能（有些是高级技能，但大多数都是常识性技能），这些都是实施改进和推行变革的基本要素。然而影响最深刻的是，六西格玛思想远比那些工具重要，也正是六西格玛思想的存在才使得改进的成就能够持久。当被定义为质量活动或统计学方法时，六西格玛能够产生的影响是有限的。
经验教训：很多公司和培训活动一直在强调工具，开展项目，却忽略了六西格玛最基础的部分，那就是要问正确的问题。学习使用工具和开展项目活动并不能走得很远，然而问问题并有效地回答问题却是在每天的日常工作中都要碰到的。
回报：将六西格玛工具的使用、项目的实施与其积极主动及创造性的核心思想平衡起来，我们就可以在更大的范围内实施六西格玛。这样，我们不仅仅可以看到六西格玛在正式解决问题时的作用，也可以看到所有员工—从一线人员到公司领导层在日常工作中的行为和对问题的反应。
背后的第二个真相
环顾四周，我们会发现多种方式的六西格玛：按照固定的模式照方抓药，花钱请咨询师来告诉我们需要做什么，效仿其他公司的经验以确保我们不会失败或不出差错。但是，我们必须在公司愿景、目标、能力和文化（或公司内的多元文化，因为很多公司本身就是一个大杂烩）的引领下学习并调整六西格玛的实施手段。还有，六西格玛管理法并不只是（也不应该只是）解决某几种问题。因为六西格玛既是工具，也是一种思考方式，它能够帮助我们应对多种不同的挑战。
经验教训：相对于第一个隐藏的真相，这里更多的是正面的经验。许多公司很快就发现按照某种标准的模式实施六西格玛并不管用。只有那些不断调整实施方法的公司，才能取得它们当初所期望取得的成就。显而易见，只有坚持不懈才会有回报。
回报：建立自己的六西格玛管理法是一个很好的学习经历，可以洞悉我们的业务是如何运转的，了解管控我们行动的那些好的和不好的习惯，发现最大的改进机会以及怎样充分利用这些机会。如果我们愿意一直坚持下去，这将会使我们获得最大收益。
背后的第三个真相
与应用在生产环境中相比，六西格玛在服务活动及非制造活动中潜在的收益与之相当或更加显著。如果用于多个交叉职能部门及流程，其收益就更大了。
你将会明白，我们不能把制造过程中实施六西格玛的方式生搬硬套到销售过程。但是在这两个不同的过程中实施六西格玛时，无论是衡量绩效，找出浪费或实施解决方案，六西格玛的基础都是不变的。
经验教训：如果领导者肯花时间同整个团队一起发现职能交叉中的问题并解决这些问题，我们几乎总会取得成果。与之相反，如果六西格玛由那些以部门为中心的各个小组来负责并各顾各地开展项目活动，那么结果通常会令人失望。六西格玛成功的最重要因素仍然是伟大的领导者和整个公司范围内的主人翁精神。公司经常安排某一个部门或小组来开展特殊的项目，然后每年都对是否需要这样的部门或小组进行评估。
回报：如果在更大的范围内寻找机会，并同时解决那些对公司利润及客户影响最大的部门内部问题以及跨部门问题，我们会从所付出的努力中取得更大的收益。这样也更容易让大家知道什么才最重要，并使之成为日常实践的一部分。
背后的第四个真相
就像在技术和质量方面的作用一样，六西格玛对人及其思维模式的改变也有强大的作用。关注客户、有创造力、团队合作、沟通交流、信守承诺、以开放的心态面对变革都是实施有效改进的基础，而这些首先都依赖于人。幸运的是，六西格玛总体构想的基本思想能够鼓励和激发员工产生更好的点子，取得更好的绩效，并使个人才能与高超的技术产生协同效应。为了使员工更加出色，我们必须付出很大努力来调动他们做出贡献。
经验教训：六西格玛在这方面的影响很难衡量。尽管成千上万的员工参加过六西格玛培训，仔细研究过各种问题和流程并实施了改进，但是这些对于他们的能力以及他们对持续改善的态度究竟有怎样的影响呢？当然，很多人认为整个尝试过程都是在浪费时间，但是也有很多人觉得从六西格玛活动中得到了有价值的技能、洞察和能力。在某些情况下，这是一个改变人生的历程。
与很多人探讨后，我们能够得出的最好结论就是：当六西格玛强调人以及稳健卓越的业务运营时，最终给人的印象都是非常正面的；当培训内容和主旨局限于技术层面时，六西格玛的持续收益就没有那么大。
另外，员工固有的沟通能力、将不同想法联系起来的能力、开放的心态以及灵活性对接受并合理运用六西格玛有很大的影响。早些时候让具备上述能力的员工参与进来将非常有助于取得成功。
回报：正确地实施六西格玛有助于我们激发员工最好的一面，包括我们自己、我们的团队和整个组织内的人员。总体而言，六西格玛能够（也应该可以）帮助公司形成一种积极响应、不自满和更专注的文化，以及更高的效率和更好的效果。
背后的第五个真相
成功的改进是六西格玛的本质所在。如果我们在这个过程中发掘出公司内部的人才，那么成功的改进将既令人振奋也有相应的回报。我们见过人们对公司实施的有益变革赞不绝口，对采用新的、更聪明的方法来运行业务深表感谢。我们看到高管团队在六西格玛专题研讨会上放下架子，相互比赛看怎样才能提高某个流程的速度并使这个“破”流程变得完美。本书在描述如何能够使我们付出的努力取得成效时，也尽力与读者分享我们曾经见过和感受到的乐趣和热情（尽管我们试图使本书处处都精彩，但是有时也可能做不到，这里先向读者表示歉意）。
六西格玛也意味着大量的工作。所有的六西格玛活动都需要投入时间、金钱和精力。无论公司是业界的领头羊还是处于困境之中，找出正确的方式来激发员工是其精髓之一。
经验教训：尽管激励和奖赏对吸引员工关注六西格玛及提高他们的参与度有价值，但是也有其局限性和潜在的不良后果（就像我的一个客户，其公司第一批六西格玛受训人员可以获得公司的股票期权，导致其他员工也期望得到同样的回报）。更高明的做法是为组织变革设立愿景，将实际的/有形的目标（成本降低、销售增长）与（建立伟大公司的）激情连接在一起。然后将这些目标与公司对员工期望的绩效指标联系起来。成功的改进既是一项基本的要求，也是大家庆祝的理由。
回报：如果能够正确地实施，六西格玛最终的财务收益（加上无形的收益）可能会超过我们所看到的价值。实际上，流程的改善和信息的分享带来员工态度的转变和热情的提高，相比财务成就，从情感上来讲这种改变会让人更有满足感，尽管财务成就也相当重要。为这两者奋斗，我们就更有可能实现目标和愿景。
《六西格玛管理法》一书的特点
本书的设计思想是使顾客满意度最大化。我们希望读者能够洞悉六西格玛活动的全貌，了解众多公司是怎样得到回报的，以及我们如何实施这个体系去适应各个公司的不同状况。不管你是刚刚开始学习实施六西格玛，还是已经拥有多年的实施经验，我们撰写本书的目的是为读者提供一个灵活的参考资料。
以下是本书的一些特点，这些特点将会使读者获益匪浅。
（1）让读者可以找到自己需要的那部分内容。在“再版说明”（以及指南）中，读者可以了解到每个章节的总体内容，然后根据具体目的和实际情况来选择使用（或不使用）哪些部分。
（2）提供实际的实施指南。无论要解决一个与流程有关的问题，还是在全公司推行六西格玛，我们都会对重要的信息进行讲解以帮助读者开始实施并持续取得进展。
（3）对真人实例的评论和洞悉。那些在公司中推行六西格玛的领导者、专家和管理者会分享他们的想法，以帮助本书提炼并强调我们的思路，我们深信读者将从中获益。
（4）基于真实公司的案例分析。这些案例都是真实的，但是公司名称和细节都采用化名。这些案例可以帮助读者了解六西格玛在不同的行业和不同的公司怎样才能运作（而且已经运作过）。这些案例就像不同颜色的盒子，读者很容易根据主要的内容领悟其中的奥妙。
（5）讲述很多公司在六西格玛上取得成功的真实故事和感悟。诸如Adobe公司、梅西百货、喜达屋酒店集团等截然不同的公司。
（6）列举出六西格玛改进过程中很多至关重要的步骤。我们希望读者能够通过阅读本书，为开展六西格玛活动做好准备，因此书中详细描述了重要的步骤以帮助广大读者做出正确的选择。
（7）列出读者需要问自己的问题。这些问题对准备或即将从事六西格玛项目是非常重要的。
（8）对高级的技术工具进行介绍。本书不是一本技术操作手册，尽管市场上已经有很多关于统计学和高级实验设计的著作。但是本书还是会涉及六西格玛的分析工具，会阐述为什么用这些工具、如何使用这些工具以及我们什么时候需要用这些工具（但是，这些工具只是六西格玛的一小部分）。
（9）表达本书作者的看法和建议。在向读者提供六西格玛最佳实务指南的同时，我们也将各自不同的观点综合起来与读者分享。这些观点都基于我们的经验以及我们对什么是最佳方法、在什么时机推行以及如何发挥作用的理解。我们的一些想法可能会向六西格玛专家提出质疑，出现这种情况时，我们也会提供我们的观点的依据。我们与一些在六西格玛方面非常抢眼的公司合作过，并将这些概念应用到不同的行业或公司，因此我们相信这些观点的提出一定能够使六西格玛更加强大。
关于六西格玛的辩证观点
最后，我们很乐意为读者提供六西格玛的主旨。它是六西格玛的重点之一，因此也将是读者取得成功的关键。
吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》一书中对20世纪那些最成功和最受赞赏的公司提出了深刻的见解。他们发现最值得注意的是这些公司有能力，也有意愿来同时实现两种截然相反的目标，比如稳定和革新、全局和微不足道的细枝末节、创造力与理性分析。如果能够同时兼顾这些截然相反的事物，那么就能够造就一个伟大的公司。这种“我们完全可以做”的方法被称为“兼容并蓄”的潜能。
仔细观察，我们便能够看到这种特别的才能在日常业务中发挥的作用。比如说，最好的管理者通常能既设定很宽泛的目标和方向（大局），又给予有效的建议并提出很难回答的问题（细节）。在更广泛的业务背景下，“兼容并蓄”的例子就是公司一直以来既看重长期的业务增长，又关注每季度的业绩。
与之相反，少数公司由于采用另一种方式而成了牺牲品，柯林斯和波勒斯称之为“顾此失彼”。只能选择两种方式中的一种而不能同时选择两种，是一种片面的观点。
我们相信，六西格玛将依赖读者的业务知识来证实其能够做到“兼容并蓄”，而且将会帮助大家释放人员或流程中的这种潜能。表0-1列举了一些貌似对立的想法，而实际上同时完成每一对想法是成功的关键。
表0-1“兼容并蓄”的例子
将差错降低到几乎没有 更快地完成任务
促使员工致力于了解并改进流程及规程 对如何完成工作进行管控
测量和分析我们所做的事情 采用创新的解决方案来“突破极限”
使顾客非常高兴 更多的企业营收
读者从本书中了解什么是六西格玛，为什么要推行六西格玛以及怎样实施六西格玛时，谨记你所追求的成功将依赖于你专注于“兼容并蓄”的能力，而不是“顾此失彼”。读者可以在本书中找到释放你及你所在公司的这种“兼容并蓄”潜能的关键所在。《六西格玛管理法》一书的目的就是使大家了解什么是六西格玛（一个既简单又复杂的问题），为什么在过去的20～30年内六西格玛能够成为（很可能是）最好的改进业务绩效的方式，以及怎样使六西格玛在各个公司特定的环境下发挥作用。在为高级管理人员和专业人士对六西格玛进行解密的使命中，我们希望向大家展示的是：就像讲述统计学和数据处理一样，六西格玛在追求为客户服务的热情及孵化创新方面也同样在行；就像在生产和工程领域的应用一样，六西格玛同样适用于市场、服务、人力资源、财务和销售领域。最终，我们希望更清晰地向大家呈现六西格玛作为一个系统，怎样明显提升公司保持成功的优势，绝不像我们所看到的有些公司那样，偶尔经历了一波好光景，然后在下一波中就不行了（类似冲浪）。现在我们开始进入正文吧。
---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力---------------------------
推荐序一
本书是弗雷迪·伯乐和迈克尔·伯乐父子档一系列精益小说的第三集。在第一集《金矿》中，他们将精益工具及其实践，以说故事的方式描述一个企业的转型；在第二集《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》里，把管理者在精益管理转型的过程中，如何追求系统的完整性呈现了出来。
在第三集《金矿Ⅲ：精益领导者的软实力》中，作者更进一步阐释精益领导力，示范了一个精益企业的领导者应该具备的行为素养。一个企业领导最关键的责任，是培养组织里的各级领导，使之具备解决问题的能力。故事里的主角是南角软件公司的CEO珍妮·德蕾妮，而该公司在欧洲最主要客户的副总安迪·沃德则扮演珍妮的辅导老师。在安迪的教导之下，珍妮亲身到自己公司的现场去观察问题，教导下属解决问题的方法。安迪的当头棒喝：“你就是问题！”一句话启动了珍妮自身的转变，进而带动了南角的变革。
读者如果是第一次读伯乐父子的书籍，我在此欢迎诸位即将进入一个充满挣扎和各种难题的世界。和前两本书一样，本书也有一个皆大欢喜的结局：南角最后排除万难走向变革之路，公司业务因此而蓬勃发展。对已经读过《金矿》和《金矿Ⅱ》的读者，我很高兴与你们分享我的喜悦，因为这几本书中的主人公鲍勃·伍兹、菲尔·詹金森、安迪·沃德依然在传授与教导精益理念和精益领导者的行为素养。通过一棒接一棒的薪火相传，从鲍勃接受日本丰田老师的教导开始，传到菲尔，再传给安迪，一直到现在传给了珍妮。这正是过去30年里，精益圈中薪火相传的写照。从精益的学生成长为精益老师，不断地将精益理念和实践应用在各种有增值活动的领域，并扩散到世界各地。
读伯乐父子这一系列的书，无论是前传还是续集，或不按顺序地读，都能够从中汲取相同的理念，获得启发。此外，这几本书都非常有趣，引人入胜！
当然，你必须把知识变成可持续的行动，并且以身作则地去实践领导软实力，去培养员工。这种教导领导软实力的技能只有经过不断练习才能掌握，你在这个长征的途中，像其他薪火相传的精益信徒一样，遭遇不同的困境和挣扎。读伯乐父子的书能帮助你顺利地启动，并加速员工个人和组织上的变革。我在此祝福诸位，就像书中的安迪和珍妮一样，在精益的旅途中顺利成功！
詹姆斯·沃麦克
于巴特岛，缅因州
2014年7月
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
"客户至上，准时交付合格的产品，降低成本，与手下人一起工作，培养他们解决问题的能力。"当詹金森向年轻的下属沃德解释什么是精益的真谛时，你可以感觉到沃德的挫折感-这么简单，完全和预想的不一样，是不是？
多年来，我一直从事精益工作，致力于将丰田那革命性的系统"翻译"和传播给他人。即使对我这样的人来说，也会有与你类似的感觉：我们如何能够在传播丰田生产方式（TPS）奥妙的同时，找到更好的表述方法呢？
我已经在运营管理领域里工作了大约25年。这些年里，曾经先后出现过多次声势浩大的运动-质量运动、全员参与运动、六西格玛运动以及精益运动，现在还有精益六西格玛运动。每次这些运动都将弗雷德里克·泰勒的"科学管理"当作对立面，强调我们需要超越局部效率的限制，去追求由人和流程构成的整个系统的效率。然而这一理解却一直停留在抽象的层面上，要使它能够被整个工业界或其他组织真正接受，仍是一个莫大的挑战！
我最初成为迈克和弗雷迪的粉丝，是因为读了他们的小说《金矿》。我非常喜欢企业管理小说的想法，但并不期望有多少出色的作品，因为那是非常不容易的。读到《金矿》时，我感到非常兴奋，书中所说的，正是多年来我一直努力要告诉我的同事和客户们的！我迫不及待地把这本书介绍给认识的每一个人，让他们去读。然而现在回想起来，那时我想借这本书改变大家思维模式的想法，显然是不恰当的。真正的改变，只有在亲身实践的时候才会发生，正如这本新书《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》所描述的情况一样。
《金矿》和《金矿Ⅱ》都是小说体裁，通过小说的故事情节扣住你的心，可谓是"引人入胜"。而一旦你沉浸到小说里，就会发现这本书的故事与自己关系密切。你将会以不同的方式，看到自己面对的问题。简单地说就是，你会觉得"身临其境"！我一直努力告诉我的客户和学生，TPS是一个"活"的系统，而非只是一个工具箱或路线图，必须把它变活才能真正理解它，因为它在不断地发展演化。然而，企业界仍然非常热衷于寻找一个清楚、实用的工具箱和路线图。所以，咨询公司们也就迎合着这种需求，提供客户们想要的这些东西。
我试着列出企业界在学丰田的道路上最常犯的"五大错误"，它们是：
1. 给整个改革任务取一个名字，例如"精益六西格玛"，然后将它确定为一个项目。
2. 试图用PowerPoint来演示，描绘出一幅通往精益的路线图。
3. 把执行这个项目的责任分派给中层管理人员。
4. 没有把它看成是一个重大的、需要无止境地去努力实践的文化变革。
5. 高层管理者没有承担亲自领导文化变革的责任。
我和迈克曾有过无数次的讨论，中心话题就是如何帮助各种公司或其他组织避免以上这些错误，使它们能够沿着文化变革的路径前行。这项任务非常复杂，然而又是难以置信的简单。这其中最复杂的部分就是，只有通过不断地"做"才能学会。然而，大多数人总是希望在自己决心好好做之前，首先在"理智上"被说服。
在本书中，詹金森做了他不得不做的事情。作为总裁，他有权要求员工做出选择-要么接受，要么走人。他选择性地运用了这种权利。他很清楚地把关注的焦点放在公司盈利能力上，即使这有时意味着关厂和裁员。事实上，他认为，如果工厂把某人给"改善"出去了，某人（或者相当的部分）就应该出局，尤其是当这个人不能接受变革的时候。
这一点是和传统的丰田方式相抵触的。丰田管理方式的目标是团队成员的共同成长和相互信任，为此他们尽一切可能避免裁员。但詹金森认为，如果整条船已经处于非常危险的境况了，那么最好的办法就是让某些人下船，保住整条船。
同时，詹金森对于培养人的承诺非常清楚。他已经从丰田学到了一个重要的价值观，那就是"投资于人"。他也从老师们那里学到了几个重要的招数-识别出那些乐于改进自己的人，给他们挑战性的目标，让他们经受挫折的历练，在他们学习的时候给予必要的支持。他让沃德在实践当中摸爬滚打，并时不时地现身帮助沃德想出新的办法。他向沃德提出问题，而不是给出答案。这是非常典型的丰田方式。对于教育来说，这种"苏格拉底方法"比直接提供答案或结论的方式来得更加有效。结果是，即使是作为一个中等规模公司的总裁，詹金森也能够深入到工作的第一线，去变革公司的文化。对于这个故事来说，如果没有詹金森在总裁层次的领导，工厂也不会有机会找到自己的解决办法。在詹金森之前的阿奈斯特业务系统（Alnext Business System）就是一个没有生命力的机械式练习，因为它缺少前任总裁的切实推动和坚定承诺。
对于那些没有经历过精益变革旅程的人来说，有一些事看起来似乎相互矛盾。例如，詹金森总是谈"客户至上""投资于人"和"质量"，而同时他却命令下属工厂缩减质量部门的规模，并且把主导权从销售部门转到工程部门。在大多数人习惯的模式中，质量是质量部门的责任，而客户满意是销售部门的责任。为了使整个组织能够从根本上改变，并让大家从习以为常的官僚体制中摆脱出来，詹金森在某种程度上不得不采取独裁式的做法。而当他的下属们经历了真正的改善，开始自己改变自己的时候，詹金森也从一个独裁者的角色，逐步转为一个教练和顾问的角色。
我们为什么会形成这样一种印象-需要公司最高层从根本上重建公司文化？我们为什么需要总裁来告诉大家，做好业务需要深入地理解人和流程，需要把第一以及最终的焦点放在客户满意上？从沃德的妻子克莱尔的角度，我们可以获得一个很清晰的对比。作为一个在行业里成长起来的小企业主，克莱尔非常清楚她的小马术俱乐部要如何生存，她对于每天的日常运作活动以及雇用的每个人都非常了解。当她要了解员工的安全状况时，她不需要去"安全部门"索取关于谁受伤了之类的统计数据。她非常清楚某一匹乃至每一匹马的优势和劣势，她也了解如何能让客户满意。从某种意义上说，她正是沃德需要成为的那种"精益管理者"。
整个世界到处都是小企业和小企业主，他们能毫不困难地理解这些问题的重要性：让客户满意；一如既往地交付增值的产品或服务；必须依靠人去完成这一切。然而，随着企业的成长，组织内部也滋生了一些不利的因素，整个组织变得越来越官僚化，并且迷失了方向。丰田成功的一个秘密就是它在成长过程中的管理-在组织变得逐渐官僚化的同时，公司没有迷失方向。这个过程中，丰田也曾时不时地偏离方向，但领导者们总能将它拉回到基本点上，就像我们今天从丰田章男那里听到的一样。
"价值流分析图"（Value Stream Mapping, VSM）是一个了不起的工具，它能帮助你学会如何去观察，为迷失的组织找回方向。公司应该在哪些方面为客户增值？在层层级级的官僚组织中有没有迷失方向，或被掩埋？通过价值流图析，思想开放的明眼人能够从自己参与创建的一堆乱象中，梳理出隐藏其中的增值流程。随后，"未来状态"就会抖落身上的灰尘，出现在正前方，从而不会被隐藏在复杂的组织结构和层层级级的领导之中。不幸的是，"价值流图析"有时也会沦为官僚体制的一部分，以至于失去了帮助人们观察的作用。
我可以从学术上用不同的方式反复讲这些道理，但却没有能力让它们变得鲜活起来。而这本小说，用来源于最前沿的鲜活经验，带领我们沿着"精益之旅"不断地取得进步，从单个工序的改善，到价值流的管理，到员工参与到问题解决，再进一步到由自觉的领导团队聚焦于正确的业务问题而形成协同的文化，这个过程中，公司逐步变得成熟。
我所辅导过的公司都渴望在领导力方面获得有效的指引，它们曾经求助于各式各样的领导工具，但后来也知道了那是一条死胡同。现在很合适开展一场这样的讨论，但问题在于，该如何进行这场讨论？
如果有这样一本企业管理小说，能真实地展示出人们在无情的商业竞争环境中挣扎的过程，展示出他们为了变革、学习以及适应而摸爬滚打的过程，那它应该堪称"无价之宝"。继《金矿》之后，我再一次地感到很兴奋，希望这本《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》能为读者点亮一盏灯，帮助大家认识，真实的企业变革中，"客户至上"以及"通过培养人去实现这一切"到底意味着什么。那些负责这项工作的人必须改善这项工作。虽然有各种工具，但它们并不是"改善流程"的工具，而是把问题显现出来，帮助大家思考如何解决问题的工具。无论是看板、标准化工作，还是5S，这些工具的作用都是帮助工作团队建立一个标准，使得偏离标准的状况能够很容易被发现。然后，工作团队必须培养解决问题的技能，去识别问题的根本原因，并解决它。任何的解决方案都只是一个实验方案，也可以说只是"半仙"。如果这些工具不能改变做工作的人对自己工作流程的思考方式，那么它们就是失败的。如果领导者不了解如何运用这些工具，来激发大家的创造力和内在动力，他们也就不能算是好的领导者-充其量不过是在管理一个官僚化的流程而已。
如果这些都只是关于如何领导，以及聚焦于正确的业务问题，那么是否有什么是关于丰田、精益以及六西格玛方面的新内容呢？这个问题很好，我们可以就此展开一场有益的辩论。如果说这只是另一个卓越模式的框架，指点我们如何组织大家去实现一个既定目标，对我来说也不是不可以接受。
我非常钦佩弗雷迪·伯乐作为一个真正的精益领导者的深度经验，也非常羡慕甚至嫉妒迈克的小说写作能力（尽管迈克还是坚持说自己只是一个差劲的小说家）。他们的组合，对我所献身的精益改革运动做出了无可估量的贡献。他们以一种生动的方式讲述了那些原本抽象的要点，使读者身临其境。我希望有更多的人能够真正亲身经历它！
杰弗瑞·莱克
美国密歇根大学教授，《丰田之道》（The Toyota Way）作者
推荐序
四年前，《金矿：精益管理挖掘利润》（以下简称《金矿》）中文版出版，我作序推荐。现在，《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》中文版即将出版，我再次作序。之所以欣然领命，首先是看到《金矿》受到国内读者的普遍欢迎，它以小说的形式，将精益的理念、系统与工具，鲜活地介绍给大家。对于大多数在企业里从事具体工作的读者来说，一本好的小说读起来比学术论文或者教科书要轻松多了，并且随着主人公一道，体会那种在精益实施过程中“一波未平，一波又起”的不断挑战的感觉，学习效果也会好很多。
这一次，作者伯乐父子的新作《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》推出，与前一本书有同样的主题：精益的思想、系统和工具，但不同的是，新书更侧重于人的问题，体会公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，在公司通过精益变革进行自救的过程中，在传统与精益的两种不同管理方式下，经受的煎熬与成长。这个过程教育读者，精益不仅是一些方法、工具的应用，更是观念和管理方式的彻底转变。
在我国，精益生产的引入已经有二十多年的历史，但真正的热潮是过去十年。学习和实施精益生产的行业从汽车、汽车零部件向机械、电子以及其他行业扩展，从外资企业、合资企业向国有企业和民营企业扩展，精益覆盖的范围也从生产现场扩展到更大的生产运营系统，甚至是产品开发、供应链等部门。应该说，精益生产方式以及精益思想已经对我国制造业的发展产生了广泛而深远的促进作用，对促进我国企业从粗放式经营向少浪费的集约式经营转变做出了贡献。
尽管经历了大约十年的精益热潮，但是，我国企业在学习和实施精益的过程中也普遍遇到各种挫折—精益的实施远比想象的复杂和困难。许多企业在经历了最初的热情、取得了一些成功后，却发现遇到了存在于企业体制和人员观念中的更大障碍，感觉无能为力，不得不投降，又回到了最初的状态。这些“挫折”或是“失败”给我们的精益热潮浇了一盆冷水，提醒大家，精益绝不是可以一蹴而就的“运动”，而是一次没有终点的“长征”。而延续这种热情和前进动力的关键是什么？绝不是简单的方法和工具的实施，而是人员的培养，是包括观念、技能、组织在内的综合成长。
现在摆在读者面前的这本《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》，正是以人才培养为主题的一本小说。本书和《金矿》有一个重要的差异：《金矿》的故事发生在一个中小企业里，当事的主人公菲尔是股东和经营者；而《金矿Ⅱ》的故事发生在一家跨国企业的法国工厂，主人公沃德的身份是工厂总经理，置身于一个大公司的政治环境里，与许多对精益跃跃欲试的改革者所处的情况非常相似。
两本书有一个共同点，那就是强调人是精益变革的中心，也是变革持续成功的保证。相信通过阅读本书，那些在精益变革中迷惑和煎熬的人们能得到指引，那些即将实施精益变革的企业和人员也会对这个过程中有关人的问题有初步的认识，从而变革得更有招数。
中国有句老话：“十年树木，百年树人。”丰田公司过去也强调：“造车之前先造人。”希望这本书能让我们对精益思想如何“造人”有新的认识。
---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）---------------------------
推荐序
作为丰田生产方式的创始人，大野耐一先生被誉为“日本复活之父”“穿着工装的圣贤”。他一生所著并不多，本书就是其经典代表作之一。本书语言质朴，没有华丽的辞藻，但生动形象的比喻随处可见。所谓“大道至简”，通过阅读不难体会到先生的良苦用心，他力求用最直接的表达和举例，让每位读者都能充分、准确地理解文中所提概念和名词。
战后初期的日本，无论是经济还是技术，都远远落后于欧美发达国家。但凭借着强烈的追赶意识和逐步完善的科学管理体系，日本仅仅用了20余年，便以制造大国的面貌重新矗立于世人面前。“日本制造”也逐步获得“高品质”的美誉。本书就是来源于那个崛起时代的“日本生产管理教父”的真知灼见。虽然本书成书于1982年，但是对今天正处于从制造大国向制造强国转型的中国制造，仍具有重要的借鉴和指导意义。
在我们主办的如“卓越制造长城奖”“优秀工厂参观”“精益下午茶”“卓越制造巡回论坛”等一系列活动中，我们听到不少职业经理人和企业高管在推行精益生产管理中遇到的挑战与疑问。这些疑问其实大多都可以在大野先生的著作和语录里找到答案，那就是走进现场，发现问题，解决问题。只有做到了彻底的现场主义，才能掌握真正的TPS。
十分欣赏这本著作，如今有幸作为学术支持单位与华章公司合作，对大师传世之作进行重新审校，除了荣幸外，制慧网作为中国国内第一家也是唯一一家制造管理服务平台更觉责无旁贷。
以上草草，是为序。
方谊勇
于上海
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
《学习观察》已经被全球的精益实践者视为实施精益的一个标准工具，是一个行之有效的改善工具。我们希望书中介绍的价值流图能帮助你的企业，进一步跨越单个流程或职能部门等“点”的改善项目，串联起来成为一个从接订单到把产品送到客户手上的横向价值流。
自1998年《学习观察》第一次发行以来，成千上万的精益实践者已经在各自的岗位上绘制了价值流图。价值流图的“价值”可以经由一个跨职能部门的精益小组，一起画出现状图，去发现问题，集思广益地寻求理想状态，然后持续朝这个目标迈进。我们高兴地看到许多可喜的改善绩效，但也看到一些不尽如人意的结果。
根据我们的经验，有以下三种出错的可能：
（1）把价值流现状图仅当作一个寻找浪费、问题以及改善机会的工具，虽然在短期内可以见到一些效果，但这种散乱型“点”的改善很难持续地加强企业的竞争力。
（2）以为绘制完价值流未来图就交差了事了，因此没有把未来图作为日后PDCA 改善循环的指导方针，从而带动整个企业的精益转型。
（3）由于内外环境的不断改变，所以没有人在一开始时就能清楚地看到一幅完善的未来图。我们必须系统性地检查，并定期把学习心得与反思反馈到价值流未来图中，不断完善它。还有一点很容易令人误解，那就是价值流图并不能为你提供答案，却能不断地把问题显示出来。这些问题经过PDCA逐个解决，持续改善，这就是精益求精。
我们在此愿意与你分享，如何把价值流图作为一个帮助企业完成战略目标的工具。我们认为价值流图最佳的用途是把点的改善串联起来，集中力量去应付企业最关键的挑战。在改善过程中，可以用下列问题来引导大家：
（1）目前公司的战略目标是什么？
（2）产品系列价值流的当前状况如何？
（3）价值流未来图如何能帮助企业完成战略目标？
欣闻《学习观察》的中文新版即将发行，希望中国读者能和我们一起继续学习，加强价值流图在创造新知识的流程、产品开发系统以及医疗行业等非制造领域的应用。当我们看到大家能应用“学习观察”的理念和价值流图的方法，不断地去创造更美好的明天时，我们能感到莫名的欣慰。
迈克·鲁斯
约翰·舒克
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
推荐序
本书令我非常激动，约翰·舒克的这本书试图回答一个看似简单但却非常深奥的问题：什么才是精益管理和精益领导力的核心？
为了说清楚这个问题，本书填补了我们所认识的精益工具和对这些工具可持续运用之间的空白。这本书揭示了：
传统式的自上而下，以指令和控制式的管理与精益管理之间的区别。
基于权力的组织和基于职责的组织之间的区别。
那些不立即投入解决方案，而是深入细致地挖掘问题根源的经理所认识的长远的效益。
通过问题解决的流程和实施计划，来培育精益经理和精益领导人的力量。
本书用多角度的精益理论，给当前主导的管理方式和领导方式点燃了一盏明灯，而这些老式的管理和领导方式，往往不比救火好多少。或许最不寻常的是，本书展示了一种更好的管理方式，是通过针对实际问题的对话，进行教育和学习。这种教育和学习是在一个精益经理和下属为了解决某个重要问题，通过对话发生的。
在解决问题的同时培育员工的流程，即A3分析，是丰田管理系统的核心。一张A3报告引导了对话和分析，它确定了现状、最佳的对策、实施计划（谁负责，做什么，什么时间做）和确定某个议题被阐明了的事实。
本书详述了A3分析，并提供了如何正确使用这一工具的案例，但它最重要的贡献是诠释了A3背后的思维过程。事实上，A3思维将日常的管理变成了整个组织日积月累的学习过程。因此才有了本书的书名—《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》。
因为A3思维与传统的管理思维有着极大的不同，只有一个经历过A3并运用过A3的经理，才能完整地解释它的细微差别。约翰·舒克是最理想的作者，他于1983年在日本被丰田聘用，在那里作为“弟子”（deshi）学习A3，当他成为经理以后，又作为“先生”（sensei）去实践A3。与此同时，他也作为高层经理的“弟子”，这些高层经理的核心管理职责之一是教导下属A3分析研究的技能。
约翰·舒克当时的工作是帮助将丰田的管理方式传播到地球的另一端。1984年，他开始在通用汽车的合资企业NUMMI中从事这项工作；1986年，他在乔治敦的丰田新工厂的建设中继续这项工作，然后再移师密歇根州的丰田北美技术中心，最后他在建成丰田肯塔基供应商支持中心之后离开了丰田。
他在丰田任职期间的每一岗位上，都通过辅导年轻的经理和雇员，来教导A3思维，仍继续用A3与他的上级对话，以期不断提高自己。自从离开丰田，约翰·舒克在全球很多企业里教授这些原理。
本书在解释这一关键管理工具的同时，又揭示出其背后的思维过程。为了达到这一双重目的，本书采用了独特的排版方式。 在讲述了执行下级经理的想法和行动后，在文后还附上了上级领导的思维和行动。您能够通过观察一个复杂问题的解决和一个精益经理的诞生，去了解这种学习的过程。
对于多数人来说，转型到A3管理是一个重大的飞跃，它要求我们通过PDCA（P-计划，D-试做，C-检查，A-实施），科学性地运用原理和管理方法，这是一项艰苦的工作。大家一般都想直接跨越到如何去实施，然后从经理那里得到随你去做的授权。但是A3思维却一直把我们拉向更具建设性的现实中来，在这里我们潜心研究现状，深挖问题的根源，考虑更多的解决对策，而不只考虑最明显的那一个；制订一个实施计划，并仔细地收集数据，来审查这些对策是否真的起作用。之后，我们再复制这个PDCA循环。
在本书中，约翰·舒克抓住了精益管理和领导力背后的思维过程，提供了成功进行A3分析的原则。这种思维方式可以帮助你掌握精益工具，来创建和保持效益。
我们热忱地盼望着你的成功消息。如果有任何问题和建议，请发邮件至mtl@lean.org。只要付诸行动和毅力，我们都能管理好学习过程。
金沃丰博士
精益企业研究院董事长
中文版序
精益企业中国（LEC）很高兴与机械工业出版社华章公司再次合作，推出《学习型管理》的中文版。什么是学习型管理？简单地说就是企业的管理层与员工一起学习，用互动的方式去解决问题，并实践PDCA，持续改善。因此，培养员工解决问题的技能是任何一家企业持续发展、建立百年老店的必要条件。
企业管理层的一项重要任务是培养管理团队，唯有持续塑造、培养人，企业才会不断地成长。这不仅是人力资源部长的责任，更是企业的一把手和全体管理层的责任。本书用对话的方式来描述领导和被辅导的对象解决问题时的不同心态，后者想尽快提出解决方案，领导则不断地提问题，以期能找出问题的根源。读者可以借由书中的故事了解到解决问题实际上需要管理层与培养对象之间的互信，前者不断地引导，而后者努力地去尝试，才能挖掘出问题的根源，然后再着手去寻找解决的方案。
LEC过去几年里翻译出版的10本书中多半是精益的工具书，《学习型管理》是第一本有关精益管理与精益领导的书。希望读者能够好好学习A3的管理方法，并记住重点不在A3表格的形式，或负责人多快能提出解决方案，而在缜密地分析，找出问题的根源。
感谢曾经在LEC服务的几位同仁，在郦宏的带领下，由武萌、汪小帆、刘健及朱良青翻译初稿，并反复整理，将这本有意义的书呈献给国人。虽然他们都已经相继离开LEC，并加盟新的公司，但他们追求新知识、愿与大家分享的精神值得赞许。同时感谢机械工业出版社华章公司编辑团队用心的策划，继续为精益丛书中文版添加新书。
我们希望通过书中的例子能启发读者去学习并掌握全书的精髓，为企业的持续发展而努力。
赵克强博士
精益企业中国总裁
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
成功的关键在于培养人才
若不是因为人们……总是被机械的东西所困惑，地球将会是工程师的天堂。
-工程师芬纳提
不幸的是，和芬纳提（冯内古特所著Player Piano中的虚构人物）这位典型的工程师一样，我们往往会有同样的感想：若不是因为人类，地球会是个很棒的地方。不过，使生命变得美好并值得去经历的是人，使公司走向卓越的也是人。
丰田企业的故事举世闻名，它是如何度过承平和艰难时期而持续成功的呢？过去30年来，虽然有关丰田生产方式（TPS）的信息已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成功。那丰田的秘诀究竟是什么呢？
答案很简单：优秀人才，再加上"绝对需要优秀人才"的制度。使一家公司脱颖而出、有别于其他公司的是人才的知识与能力，因为绝大多数组织都可以获得相同的技术、机器、原料，甚至在任何自由经济市场，绝大多数公司面对的潜力人才库也是与丰田相同的，丰田的成功部分要归功于这些层面，但使这些层面充分发挥效益的是丰田的人才。这些员工为提高供应商的可靠性而不断努力，一起致力于创造使丰田获得收益的特定技术，他们和这些供应商通力合作，制造出满足丰田生产方式特殊需求的设备。
如果说这些方法简单，为何其他公司却无法仿效而最终取得和丰田一样的成功呢？主要原因在于人性。罗伯特·奎恩（Robert Quinn）在其著作《为自己架一座桥》中指出，仅靠模仿是不可能复制这家公司的成功的。他写道："在讨论方法时，我们忘了关系的重要性，这或许就是那么多流行的管理方法未能奏效的原因，人们仿效源自某处的方法，但他们身处的环境却与发明这些方法的人所处的环境迥然不同。技巧方法很重要，但如果人们在学习如何使用这些方法的过程中未获得挑战和支持，他们将无法学习如何有效使用这些方法。"因此，其他公司无法成功的原因在于人们只想复制丰田方式的表面，却不想致力于更困难、必须花更多时间的层面，亦即改变他们的行为，从而复制丰田的文化和基础设施。
抄袭者心态的一个明显例子，就是忽略了人才是需要培养与发展的。绝大多数仿效者认为，只要实行丰田的方法与制度（如5S标准化作业、看板、可视化），就能获得和丰田相同的成就，而不去了解更具挑战的深层原因。丰田生产方式之父大野耐一在其著作《丰田生产方式：超越大规模生产》（The Toyota Production System：Beyond Large Scale Production）中就指出，丰田内部很早就认识到，仅仅仿效一家公司现有的某种方法，而不去了解此方法对该公司的重要性或在该公司扮演的角色，是相当危险的事。他在书中阐明了一个事实，那就是，在研判一个成功方法时，务必考虑本身的需求。大野耐一在整本书中叙述了他个人的体察，以及如何致力于流程的改善，尽管他怀疑自己是否有能力做到。这种尽管怀疑（这是很正常的现象），但仍旧坚持去做的能力，被奎恩称为"做的意愿""勇敢地走入未知的领域"。在某种程度上，大野耐一之所以能超越自身能力的局限而坚持下去，是因为他坚信这套即将诞生的生产方式是必要且有益的。
这套生产方式需要非常能干的员工来维持及持续改善，仅是制定方法，而没有适当地发展员工的技巧与能力，将只能获得有限的成效，且这套制度本身的主要目的（通过提高人的能力来提升绩效）也将无法达成。概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。说起来简单，做起来可不容易。
我们必须指出，大野耐一不会盲目采用别人的方法，但他会非常积极地借助于他人的力量。如同本书后续章节中进一步讨论的内容，丰田核心培训方法的基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的"督导人员培训"（training within industry，TWI），在TWI中有一项培训方法名为"工作指导培训"（job instruction training）。这套制度把一项工作分解成许多小项目，培训师仔细讲解工作的每一个项目，并亲自示范，让学员观察、操作，直到完全掌握。最后，所有小项目再结合起来形成完整的工作。这些都是在工作中进行的，而且在通力合作的学习环境中进行培训，并依循戴明所倡导的"计划-执行-检查-行动"的方式。大野耐一并未盲目地采用TWI，而是通盘检视后加以修正，以便和丰田的制度相匹配。
本书探讨的议题与所谓的"培训与发展"有关，但这并不是一本只谈培训的书。"培训"这个词令人联想到课堂上的学习，或是一名工作者如影随形地跟着另一名工作者进行"在职培训"式的学习。本书旨在帮助辨识工作现场中的关键知识，并提供有效转移这些知识的方法：取得及转移知识是员工提高能力，帮助改善公司业绩的唯一途径。
不过，我们必须把重点放在方法上，而不是结果。若你的动机是把培训工作做得更好，借此减少问题，从而帮助公司，那么你所获得的成果将如丰田一样。这就是我们所谓的"结果导向"（results orientation），而不是"过程导向"（process orientation）。你应该首先厘清你的目标，确定自己导向的正确性-做这些事是因为你关心员工，并愿意帮助他们发挥最大潜能，这样你才会获得最佳成果。
大野耐一在《丰田生产方式》一书中，如此总结他对于培训的心得："到了这个年纪，我痛苦地体悟到一件事情，人们往往忘了培训的重要性。当然，若是学习内容没什么创意或是枯燥乏味，而且不需要最能干的人才，培训也许看似没什么必要。但是，让我们认真看待这个世界，如果缺乏适当的培训，那么任何目标，不论多小，都不可能达成。"大野耐一敏锐地察觉到工作现场中需要刺激与挑战，而那些非常能干的员工必须能够应付那些挑战。他看出了这两者之间的关系，并希望找到更好的方法，也知道需要更优秀的人才来支持这个更好的方法。更加重视"人"的培训将可获得更好的成果，他说："人们想促成新制度的欲望已经强大到了无以复加的程度。"
加藤功是丰田的资深员工，也是该公司最早的总培训师之一，他在2006年接受亚特·史摩利访谈时指出："在丰田，我们有句话'mono zukuri wa hito zukuri'，意思是'制造产品的关键在于培养人才'。若要成功做到精益生产或遵守丰田生产方式，就必须重视人才的发展，培养出有能力促成持续改善的领导者。"加藤功又说："若想长期成功，你就不能把人才的发展和生产制度的发展区分开来。"
把丰田的这个理念拿来和其他公司的理念相比较，尤其是通用电气公司的杰克·韦尔奇在其著作《杰克·韦尔奇自传》（JACK: Straight from the Gut）中所描述的"活力曲线"（vitality curve）。韦尔奇建议把所有员工分为A、B、C三个等级，在每个组织中必然有业绩最差的10%的员工，这些人应该被炒鱿鱼。韦尔奇认为，这种不断地区分业绩等级、除去C等级员工的做法，有助于提升组织的整体业绩。这种论调虽然有其道理，但却忽视了公司应该对员工加以培训，以使他们发挥最大潜力的责任。从本质上说，这种模式隐含的意思是：除非达到最佳业绩水准，否则就得卷铺盖走人。而不是：我们将尽全力帮助你发展那些追求成功所必须具备的技能，但你自己必须尽最大努力。当其他组织尝试采用韦尔奇的这个理念时，它们发现了它的缺点：员工变得疏离、不投入，使公司无法团结一致以应对市场变化。韦尔奇曾经说，公司首先应该为个别员工找到合适的职位，但他并未提到要为员工提供发展与提升能力的机会。
每个组织内部都会有一些不论如何努力都无法获得良好业绩的员工，这点毋庸置疑，但丰田遵循"工作指导方法"的基本前提是：没有不合格的学生，只有不合格的老师。组织首先必须尽一切努力来帮助所有员工达到高水准的业绩，如果一直处于担心自己表现不好的紧张状态中，员工将很难展现出自己优秀的一面。在一个追求卓越的组织里，受到鼓励的员工也会做出类似的反应。在丰田生产方式中，不良业绩无所隐藏。吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中指出，若你能"打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境"，业绩便会自动改善。丰田公司的情况正是如此，组织的期望很明确（也很高），使员工获得必要的工具与支持，并且可以选择"前进"或"后退"。柯林斯也指出，那些表现卓越的公司对员工的个性特质（职业道德、致力于实践的承诺和价值观）的重视程度甚于员工的教育背景、实务技能、专业知识和工作经验。
我们有必要指明，本书中撰写的内容是以丰田公司使用的一些方法为基础的，它并不代表丰田公司使用了本书所述的全部概念。在任何一家像丰田这样大规模的公司里，都有可能出现业绩优异的部门和业绩不佳的部门，我们不否认丰田内部有许多领导者并不完全认同培育与发展员工的做法，他们更倾向于传统的观点。此外，本书中有许多概念和观点是我们自己的想法，或是源自我们的同事在试图帮助其他公司时提炼出的观点。丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法是"工作指导方法"，丰田内部使用此培训方法的情况大致相当于美国在20世纪50年代的做法。不过，这么多年来，不断有提高培训成效的其他技巧推出，因此本书叙述的概念与方法并非与丰田公司目前在全球各地的实际情况完全相同。但可以确信的是，此刻丰田公司内部的许多有志之士正努力辨识重要的工作知识，寻找更有效的知识转移方法，争取更高的业绩水准。丰田是一家优秀的公司，但要达到完美的经营状况，还有很长一段路要走，所以它还是不够优秀，需要坚持更加努力地改进所有相关领域，培训能力的改进也不例外。
---------------------------改善(珍藏版)---------------------------
推荐序一
在现今全球化竞争的背景下，精益战略已成为众多跨国公司CEO日程中的常备事项。目前已经很少有企业讨论要不要采用精益战略，而更关注于如何有效地推进精益转型。在中国，越来越多的行业领先企业，正在逐步探索迈向精益转型之路。
精益管理源于丰田模式的实践，是典型日式管理风格的体系，并且正随着全球经济一体化和众多欧美企业近30年的精益实践，结合各国不同的文化土壤逐步地演进和融合。
在我看来，今井正明先生在本书中所提出的“改善”(kaizen)这一观念，在21世纪的今天依然有强大的生命力。长久以来，今井正明先生一直想用一个通俗的概念来解释日本与西方管理层处事的区别，并想借此概念让大众了解为什么许多日本企业能在全球经济中取得优势，甚至来解释为什么大多数新式观念、制度与科技皆源自西方，但最终由日本发扬光大。经过多年的研究，今井正明先生总结出西方惯于“巨大改进”，而日本遵从“逐步改进”的规律，并从中总结出这个规律的区别在于如何对待“改善”这个观念。
“改善”的字面含义非常容易理解，就像今井正明先生在本书中所说的，改善意味着持续改进，也就是所有参与人员持续不断地改进，这里所说的参与人员既包括总经理也包括现场的工人。改善哲学认为，我们的生存方式，包括工作方式、社交方式以及我们的家庭生活方式，理应得到不断地改进，从而带来更美好的生活。
第二次世界大战后日本经济奇迹般的复苏将全世界的眼球吸引到这个物资匮乏、面积狭小的岛国上，全世界都膜拜式地学习日本管理模式，然而，并不见得每个企业家或日式管理的崇拜者都能清楚地了解这个管理模式背后的含义。本书试着解释“改善”的一些基本要义，希望读者能从精神层面上了解“改善”的内在含义，并将这一观念传播给企业中的每一位员工。如今各国经济都面临着严峻的挑战，纵观世界知名企业，不论是欧美企业还是日本企业，都已经调整为学习对方管理模式的优点、检视自身管理的缺陷。现阶段已无绝对的日式管理模式或美式管理模式，了解不同管理模式背后的哲学才能真正发挥它们的长处。
期望那些关心日式管理模式的读者或者希望获得持续进步的企业，能够通过本书了解日式管理的真谛，这大概也是今井正明先生写《改善》这本书的用意吧。
杨凯
全球改善咨询集团中国区总裁
推荐序二
回首第二次世界大战后的40年，我们看到日本已取得了世界经济强国的地位。它在各种产品领域经过5个适应阶段，最终成为令世人敬畏的竞争劲敌。这5个阶段包括：
● 大规模引进美国和欧洲先进技术
● 探索未知领域驱动生产力提高
● 受美国戴明博士和朱兰博士理念的启发，在全日本范围实施改进项目
● 生产高度灵活
● 跨国经营
在成功吸取国外技术并取得高度发达的生产力和顶级质量后，今天的日本工业集中致力于探索灵活的制造技术。这意味着要有能力在很短的时间内使生产制造适应顾客及市场需求的变化。这里的关键词包括机械化、自动化、机器人化及其他相关系统。
西方公司可以从日本工业领域学习到很有趣的经验。在阅读本书时，你会看到飞利浦也引入了“全面质量管理”项目。像大多数西方公司一样，飞利浦学到了不少经验。我们构建的这一项目直接指向“整体改进”，而不是仅局限于改进产品质量，目标是改进飞利浦所做的每一件事。
今井正明先生在飞利浦参与了这一进程的启动阶段，提出了“改善”这个口号，并以此命名了本书。以“改善”为立论视角，他回顾了日本过去30年中在生产效率、质量和灵活性等方面的改进策略。此外，他还列举了生动的例子，考察了在策略中运用到的工具和系统。因此，本书对日本以外的经理人将会有很大的启发。
世界正经历从分散市场向全球市场的转变。在这种环境下经商需要具备跨国经营的特色。要想在高度竞争的世界中求得生存之地，跨国公司需要运用手腕和技能使自己融入当地经营环境，得到所在国的认可。尽管成功的日本公司已经确立了自己的地位，但它们仍然面临一项严峻的挑战：如何成为真正的跨国公司。在我的职业生涯中，有6年是在日本度过的，这几年的经历使我越来越清晰地意识到日本人在全球经营领域还未能妥善解决一道难题——跨国性。
在探索跨国经营模式的道路上，日本不妨学习一下荷兰。日本和荷兰都是相对较小的国家，对于它们来说，具备适应他国文化的能力并了解国外的经营实践很有必要。近百年来，在以飞利浦为典型代表的荷兰，跨国行为方式已经成为这个国家的第二天性。
不要把文化差异当成障碍。生产制造注定是一种全球性的活动，所以，好的实践方式，不管出自何处，都值得我们关注。此外，日本的高层管理者，特别是在我所处的行业中的管理者必须懂得，衡量管理水平的尺度正是他们放眼世界的程度，包括他们的祖国日本，也是争夺的战场。双赢是共存的关键。
W. 德克博士
飞利浦公司监理会主席
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
中文版序
出版寄语
写这本书的想法缘起于我作为“传授丰田生产方式的第一位教授”到国家主办的“制造大学”去赴任这件事。这也让我认识到，如果只凭自己的经验来写，就会偏重于汽车产业，这样作为教科书，就会缺乏“作为学问的普遍性”。
另一方面，只要看看社会上流行的相关书籍就会发现，几乎都是“群盲乱评”的状态，良莠杂陈的老师们举目皆是，其中少不了那些会给读者带来误导的现象。
作为第一位教授的任务，便是从中抽出事物的本质，整理成可以适用于任何行业的“观察事物的方法和思考方法”，我在这方面下了很大
功夫。
该成果被命名为“正宗丰田方式”，分别出版发行为如下三部著作。
《会思考的丰田现场》 （2005年；中文版，2011年）
丰田方式不是魔法式的存在，而是对事物的观察方法和思考方法。从中国传到日本的诸行无常、共存共荣等哲学是基础，在此基础上，是“自动化”（要绝对确保品质）和“准时化”（挑战缩短交货期）的思想。只要各企业能够理解这个思想，并且确立起“本公司流”并进行展开，就可以获得顾客的信赖，从而得到长期繁荣，为社会做出
贡献。
《丰田现场的人才培育》 （2006年；中文版，2012年）
员工理解自己工作的意义，通过自己的努力获得成长。该员工才是贵公司的动力，是宝贝。围绕如何创造这样的现场，本书对上一本书的不足做了补充。
《丰田生产的会计思维》（2009年）
对准时化从会计学角度进行评价的理论缺乏，一直在阻碍着大家真正理解“丰田方式”。本书介绍的全新的Ｊ成本
论，详细说明了“准时化”如何对企业经营进行正确的指引。
本次，在赵城立博士和王志博士的努力下，终于跨越多重困难，完成了三部曲中的最后一部的中文版出版。本书是J成本论在中国迈出的第一步，为了让J成本论能够更好地展开，一桥大学经济学院会计学专业毕业的王志博士对专业术语进行了修改。
住在北京的赵城立博士负责了、两本书的翻译和出版社的联系工作，在中国演讲时，还为我做了翻译。在此，再一次对两位博士的辛劳表示感谢。
拙著三部曲中所记载的“事物的观察方法和思考方法”，其实是将中国古代的四书五经与经由中国传来的佛教的教诲和日本的风土进行了融合之后才达成的成熟结果。笔者希望，能将这三部曲，作为从中国传到日本后，经过各种体验，并满载着当地的礼物返回家乡的亲戚一样来看待，希望大家能感到亲切。如果这份礼物能够帮助到诸位，实感幸甚。
2015年立春
推荐序一
如果你能掌握本书的三个重点
田中正知教授服务日本丰田汽车公司35年，从基层干起到负责制造策划总监，从学徒到师傅，深谙丰田生产系统（TPS）以及丰田文化。退休后，退而不休，继续在日本制造大学教授丰田的管理方法，是丰田专家中的专家。
难能可贵的是，他在任教期间不只是传授学生们他个人熟悉的TPS，还致力于钻研他过去在执行TPS时，曾遭遇过的种种挑战。尤其是那些他明知是对的，但却无法解释清楚的观念，比如：大批量生产会降低成本；企业把生产迁移到低劳动成本的国家就能解决成本问题；或者大批量采购就能为企业节省成本等，以及诸如此类在传统制造业里根深蒂固的观念。其关键点在于当前的会计管理体系中，并没有把时间的影响因素计算在内。成品在仓库里摆放一个月和一年，或者原材料以及半成品在生产线边堆积的时间长短，对管理企业财务的部门来说没有差别。难怪丰田的准时制生产方式（又称“及时生产”）以及“零库存”的优点在财会系统中无法凸显出来。因此，田中教授研究出“J成本论”，并且在书里引用一些简单的计算公式与例子，比如10 000日元的库存停留一天的损失如何计算，以及养马或养猪哪个选择比较划得来等，来说明时间因素对投资回报的重要性。他在书里清楚地解释了为什么丰田的及时生产与减少库存，是企业求生存，以及寻求卓越运营的重要方向。
虽然田中教授不是全球精益圈内第一个研究这个问题的专家，但是他为了找出他个人满意的答案，不惜花费数年的功夫，锲而不舍地去寻找答案。这种敬业的精神令人敬佩。尤其难得的是他并不把他的发现据为己有，特别写成这本易读易懂的小册子，乐意与大家分享。我很高兴为读者推荐这本书，尤其是在今天中国企业纷纷寻求转型升级之际，如果能注意书中的三个重点：第一，掌握客户的需求，专注于产品质量与准时交货，利润自然会来；第二，目标放在企业整体团队的运营绩效，而不是某个单位或部门的业绩；第三，把时间因素计算在会计成本里，相信对贵企业的经营一定会有很大的帮助。
本人有幸为田中教授的新书作序，深感荣幸，特此为序。
赵克强博士
2015年5月于美国
推荐序二
我们的奇幻发现之旅
因与本书作者田中教授的关系，而认识迄今尚未见过面的译者赵城立先生。与田中教授的关系则缘起于2006年，我连续翻译了两本他的著作——《会思考的丰田现场》与《丰田现场的人才培育》。2009年，田中教授介绍了他的“J成本论”给我，但我希望这是由会计成本的专家来翻译，以求译作的信、达、雅，终于有了赵城立先生的译作出现。
为写推荐序，我从头到尾仔细地读了一遍，果然不负期待，译作承袭了田中教授为让丰田生产方式的门外汉也能奋起试行的愿望，以最浅显、流畅的文字表现，可让读者迅速地掌握作者为了扭转“降低成本＝更低的价格”的既有观念，所开发出来的“J成本论——降低成本＝更低的投入成本＝更高的投资回报率”。这样的想法正可补足一味追求“低价为王，陷入红海”的窠臼，为买卖双方开启了另一扇“双赢之窗”，相信读者可从书中得到许多可以立即活用的启示。
1998年年末，我在中国台湾国瑞汽车公司的职务，被调动到负责推动公司内部与供货商展开丰田生产方式的部门。在此之前，我对丰田生产方式的学习，都是来自较早期的书籍，自此之后，我与丰田汽车公司推动丰田生产方式的大本营——“生产调查部”的诸位前辈有着长期的接触，贴身观察其指导方式，研读、翻译其现身说法的著作，由于自己获益良多，我也愿借此机会将这个过程分享给大家。
丰田汽车的生产管理部生产调查室设立于1969年，其前身是生产管理部的调查科，负责外包供货商的事务性业务。其扩编为生产调查室之后，成员包括铃村喜久男、现名誉会长的张富士夫、间宫逸雄等大野耐一先生的弟子，其业务大幅度地改变为，到供货商与协力企业去指导丰田生产方式的落实，承担近乎普及丰田生产方式“战略司令部”的功能。
大野先生设置“生产调查室”的目的在于“培育人才”。其“秘而不宣”的真正意图，是经由向供货商与协力企业普及丰田生产方式，以及在工厂或是生产现场锻炼的机会，培育出能用丰田生产方式的精髓指导他人的优秀部下。2015年4月，当时配属于生产管理部的“生产调查室”，被编入以培育全球丰田集团制造人才为目的的“全球生产推进中心”（Global Production Center），而该中心也同时更名为“TPS推进中心”。
1999年以后，我直接学习的丰田生产调查部的部长级成员，包括担任国瑞汽车总经理的原田先生，担任丰田生产方式讲座的浅田先生，多次访问国瑞汽车的林先生，新书在中国台湾地区出版的中山先生、田中先生。他们在丰田的职业生涯分布在1968年以后的40多年间，这几十年也正是丰田生产方式向供货商与海外子公司积极落实的期间，他们从刚进公司的新人，到工程师的学习阶段，接着历经现场课长、次长，以至于在生产调查部，以指导者的角色奔走四处和推广，这正是丰田“培育人才”轮回体制的写照。而在此承接、传达的过程中，教学相长，更启发出丰田生产方式随着环境变化而进化的契机。
本书是田中教授的第三本著作，前两本的内容是以“人才培育”为主，这第三本则从传统上主导公司经营的会计学观点出发，将丰田生产方式与经营之间，原已存在却未突显的联结，更清晰地浮现出来。丰田汽车的经营者在1950年为了突破战后的经营危机，开始摸索能“小本经营”的方法，而后成为丰田生产方式。本书即在强调降低成本的方法，除了降低单价之外，还有被人忽略的缩短“投入资本到回收资本与利润”期间（前置时间，Lead Time）的方法，就如同能以较少投资、较短的时间获得相同利润一般，而具有较高的收益力。丰田即以此理念而能屹立迄今。
最后谨以作者的结语，作为我们继续努力的方向：
“企业应该努力提高收益性”，即使在利润不变的情况下，缩短前置时间（过程时间）就可以提高“收益性”。以前被认为互为对立的“成本改善和前置时间改善”，实际上几乎有着相同的效果。
“逼迫现场去降低成本的做法会使公司走向毁灭。只要确保质量（Q），不断缩短生产时间（D），收益（C）就会随之而来。”
李兆华
2015年6月
---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）---------------------------
推荐序
几年前，一家非常著名的公司的领导及其几名高级职员访问了我们在乔治城的工厂，想学习著名的丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）。在与我们的管理层进行讨论的过程中，该领导问道：“你们经营这个公司已经有些日子了，为什么仍然有这么多日本人在这里？过去，我们的团队也接管过许多公司，仅用几个月就能将其经营得比以前好。为什么你们却需要这么长的时间呢？”
我的第一反应是，这个局外人明白了丰田生产方式实际上比看起来要复杂得多，说这番话只是和我开玩笑而已。丰田生产方式不仅仅是通过拉动式系统（pull system）来降低库存那么简单！但是在接下来的交谈中，我意识到他并不是在开玩笑，其真实意思是“你们怎么还没有使公司恢复元气呢？这又不是火箭科学”。除了感觉有点受辱外，我更多的是惊讶。眼前明明是一个非常成功的行业巨人，却同样不明就里，只能是比较诚实地（或自大地）说出了这么多年来许多参观者的共同心声。
丰田生产方式看起来像是一些理应容易掌握的经营活动原则的简单集合。它是几代人观察和研究的结果，被应用于世界各地数千家公司，而且取得了不同程度的成功。但是大多数人似乎仍然认为没有哪个公司能够做得和丰田一样好。为什么？它的魔力何在？
我的拙见是，绝大多数公司没有看到丰田生产方式中流淌的血液，即人力资源理念和使之能在丰田有效运作的战略。我们管理员工的方法是通过流动连接所有的工作部位，并给它们带来氧气和营养使之能够正常工作。如果说丰田生产方式真有魔力的话，那就是：成功地贯彻了一种信任和鼓励员工运行这个看似简单，实际却错综复杂的系统的人力资源理念。
有人可能会认为这是某些人力资源管理者的疯话或豪言壮语，但请记住，我不是在谈论人力资源部门，尽管我们的确扮演着这种理念的促进者和保持者的独一无二的角色。我谈论的是指引着我们日常经营并被组织各个层次的经营者所掌握的文化。
我从日本人那里真正学到的是尊重员工并使之不断进步，他们是如此费力地教我们这些接受较慢的美国人。这需要具备一定的耐心、长远的眼光且要重视过程，具备掌握每个人所处的发展层次的能力。不幸的是，所有这些特征看起来都与我们的文化无关。于是，日本教练不得不数十年如一日地耐心教导我们，其永不放弃的精神的确令人钦佩。
我的一位朋友是公司领导，原以为能够迅速掌握丰田生产方式，他认为熟练掌握只不过意味着能够在短时间内合理地安排设备，计算出如何淘汰1/5的人，打印看板卡，这用不了多长时间。况且，日本就有可以复制的模式，但是日本教练不希望我们去复制。他们尽力教导我们按照丰田模式思考和做事。因为教练知道丰田模式对于长期成功的重要性，如果需要，他们甚至可以耐心地教导10年。教练的身影无处不在，当对落后团队的领导不耐烦的时候，当未彻底思考原因就急于实施问题方案的时候，他们都会抓住机会教导我们。
这种文化已经成为我们这些在丰田工作几十年的人的第二本性了，但是它对绝大多数局外人来说是很神秘的。坦白地讲，我们并不太擅长向丰田之外的人解释它。你手中的这本书是我读过的最好的书之一，莱克博士是我认识的公司之外理解我们内部文化最好的人之一，迈克尔·豪瑟斯跟我们一样是同这个系统一起成长起来的人。在这里，你可以瞥见“后台”系统以及对于不留心的观测者来说很模糊的程序，这些系统和程序将员工和丰田生产方式中的技术部分连接起来，并且共同构成了“丰田文化”。
请注意，不要带着将丰田文化复制到你的组织中的意图来读本书。当我们在美国建立第一个独资的丰田工厂时，不能仅仅将政策和程序从日本复制过来。正如我所提到的，日本教练不希望我们去复制但希望我们去学习，去适应，去改进。我们通过实验、改正错误和激烈的讨论，确定出那些不能省去或改变的关键系统和原则，将它们移植，然后创造出新的能够适应企业和员工需求的关键系统和原则。我建议你们也这么做。
皮特·基顿（Peter Gritton）
丰田北美研发和制造公司人力资源副总裁
丰田肯塔基汽车制造厂前人力资源副总裁
---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）---------------------------
迈克·鲁斯的《丰田套路》是一本罕有却令人兴奋的著作，为之前大量的管理实践提供了一个全新的视角，同时赋予其更多的含义和能量。在过去的20年甚至更长的时间里，无数人研究和总结了丰田如此成功的管理思想和实践。但很遗憾，除了在那些著作里展现的大量知识以外，没有任何一家丰田以外的组织达到甚至接近丰田所取得的成就。大家都感觉还是没有明白丰田的一些关键点，因此非丰田的公司也就无从付诸实践。
《丰田套路》改变了这一切。在本书里，迈克·鲁斯深入挖掘了丰田的管理方法，之前还未曾有如此深入的研究。通过这些研究，他提供了一系列新的观念和实践，让任何行业的任何组织都能付诸实践，从而更加接近丰田。
这不是迈克·鲁斯第一本展现对丰田的洞见的书籍。他在1998年和约翰·舒克（John Shook）合著的《学习观察》中，对丰田的方法提出了超前的见解。如果回过头来看一下《学习观察》，就会发现《丰田套路》的洞见高度超越了《学习观察》好几个层次。
《学习观察》描绘和阐述了一个绘图工具——丰田用来“观察”物料是如何从生产开始到交付成品给最终客户的，在丰田内部被称为“物料与信息流程图”，鲁斯、舒克和詹姆斯·沃麦
克（James Womack）将丰田的这个工具称为“价值流图”，并首次在书里介绍了这个工具。得益于《学习观察》的成功，价值流图成为传授和实践著名的丰田生产系统时应用最广泛的工具之一。
鲁斯和舒克通过价值流图展示了如何运用丰田那些著名的工具，系统地将大批量生产的工厂流程（有大量的中断和延误）转变为像丰田工厂那样的流动生产。那些工具都耳熟能详，如节拍时间、按灯、看板、均衡化和自働化。对于大部分学习丰田的人而言，《学习观察》第一次如此广泛和深入地阐述了如何运用丰田的工具来改善整个工厂。
虽然如此，《学习观察》并没有探索这些工具在丰田是如何进化和持续进化的。《学习观察》确实提供了一系列的步骤，帮助我们理解丰田如何在过去的50年里一步步地实现如此耀眼的成就；但是它却没有解释清楚为什么其他组织在实践了丰田工具之后，看起来并没有取得丰田那样的成就。丰田是如何开发出解决方案的呢？它用了什么特定的流程吗？迈克·鲁斯在《丰田套路》一书中阐述了丰田实践中至关重要的一环。
《丰田套路》的核心是描述和阐述丰田管理人员的流程。鲁斯非常详细地阐述了丰田独特的改善套路和领导模式（也被称为套路），丰田正是由此才实现了持久的竞争优势。《丰田套路》提出了颠覆性的洞见：丰田的“改善套路”和“辅导套路”超越了目前西方大部分公司里应用的以结果管理为导向的管理方法。
1992年的时候，我到丰田在肯塔基州乔治敦的工厂里第一次研究丰田的“巨型”工厂，有过一些观察，而《丰田套路》中的发现也证实了我的观点。
丰田和其他美国或者西方公司的不同之处在于，丰田更关注被我称为“通过方法管理”的方法，而不是“通过结果管理”。1992年我在乔治敦从张富士夫（Fujio Cho）总裁和他的管理团队中学到的是，丰田坚信组织改善和调整的模式才是形成竞争优势和组织永续生存的关键，而不是定量/财务的结果。
在这个年代，商业组织也会对社会本身产生巨大的影响。这些组织如何运行，尤其是思考和培养员工的方式，不仅会影响组织的成功，同时也会对社会结构产生深远的影响。人类行为学的知识在迅速发展，但是我们每天运营公司的方式却和那些科学的发现相去甚远。商业组织接触不到这些知识，也就无法去实践，不能利用它取得成果。由于《丰田套路》是关于在组织内培养新的思考和行为方式的，所以它提供了一种科学的方法，组织可以在日常中应用。通过更有效的工作和团队工作的方式，人类的努力可能会取得更好的成果。
在我看来，迈克·鲁斯的《丰田套路》可以给非丰田的商业组织带来的巨变是：改变传统财务指标驱动的管理思维，取而代之的是，只有持续和稳健的流程改善和调整才能实现卓越的财务结果和组织长期存续，而不是一味驱动人们采用各种方式去实现财务目标。阻碍这一转变发生的因素，是对于持续改善和调整是如何在丰田实现的，在这之前并没有清晰和系统的阐述。丰田是迄今为止我知道的唯一一家“通过方法管理”（而不是结果管理）的公司。只要我们研读迈克·鲁斯的《丰田套路》，便可一窥其洞见。
H.托马斯·约翰逊（H. Thomas Johnson）
于俄勒冈州波特兰市，2009年春
---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）---------------------------
从精益生产到精益服务解决方案
1982年夏天，为了弄明白日本企业为什么能在全球竞争中赢得优势，我们走访了一系列日本公司。于是，我们邂逅了丰田，得到了新的启发。
我们很快意识到丰田与其他公司有着显著的不同。它的成功源于对公司核心流程的卓越管理：在恰当的时间，以恰当的顺序采取一系列措施为客户创造价值。它对产品开发和生产管理，以及与日本供应商和客户的协作，远远好于我们之前遇到的任何公司。
得到启发的那一瞬间，我们异口同声道：“使得丰田在全球竞争中突出重围的不是杰出的产品创新或优秀的文化背景，也不是疲软的货币或者政府强有力的支持，而是它对于核心流程的卓越管理。”这是非常有意义的见解，因为奇妙的产品创意和特定文化的优势不可复制，但卓越的流程管理却可以复制。
我们花了一些时间，在1990年终于能够在《改变世界的机器》1一书中描述出这些流程。我们用充分的证据详尽无遗地说明了不论以何种指标来衡量，丰田的关键增值活动不仅优于外国汽车公司，也优于日本其他公司。丰田的产品开发、供应商管理、客户支持和生产流程统称为正在改变世界的“机器”。这一结论自然地引出了这样一个问题：其他国家和行业的公司，如何能够实现卓越流程？这是我们的第二本书《精益思想》2试图要回答的问题。
我们为企业提出了五大基本原则：
提供客户真正需要的价值。抵制冲动，不从当前公司的组织、资产以及知识出发来说服客户，让客户相信自己需要的正是公司现在最容易提供的产品。
确定每一种产品的价值流。即确定一项产品或服务从概念到投产（开发过程）、从订单到交付客户手中（执行流程）所需活动（流程）的顺序。质疑这些流程中的每个步骤，看其是否真正为客户创造价值，并去除不能创造价值的步骤。
为剩余的步骤创建连续流。消除各步骤间的等待和库存，以削减开发时间和反应时间。
让客户拉动企业创造的价值。与之相反，对客户的需求反应时间较长的公司一般使用的是推动的方式。它们试图说服客户，使客户相信自己所需要的就是企业已经设计或生产好的产品。
最后，当价值、价值流、连续流、拉动得以确立，则回到起点，重新开始新的循环，追求尽善尽美。所谓尽善尽美，就是零浪费、完美价值的理想状态。
精益生产的成功
多年之后，我们很高兴看到很多公司的内部流程都在改善。最明显的表现就是，现在生产的产品，与我们刚开始合作时相比，性能更好，价格却更低了。例如，在汽车行业，尽管同规格汽车的价格在不断下降，汽车缺陷率却在持续稳定地降低。3我们同样高兴地看到，在任何认真尝试了精益的企业、行业和国家，精益生产都是有效的。
与此同时，丰田取得全球竞争的节节胜利，步步紧逼通用汽车（GM）的世界汽车行业领导地位。相比之下，1982年我们走访的其他日本企业，不是败下阵来，就是业绩不断下滑。本田（Honda）仍独立经营且运营得还不错，但日产（Nissan）却被雷诺（Renault）控股，马自达（Mazda）被福特（Ford）收购，斯巴鲁（Subaru）、铃木（Suzuki）和五十铃（Isuzu）紧紧依附通用，三菱（Mitsubishi）则痛失大量市场份额。
然而奇怪的是，尽管销售渠道更广了，产品种类更多了，质量更好了，价格也更低了，但消费者的体验却似乎正在恶化。近年来，我们经常会与公司管理人员讨论这一现象。他们回答说，当他们在办公室或者工厂，“戴上制造商的帽子”，情况似乎是在好转。但当他们回到家中，“戴上消费者的帽子”，情况又似乎在变糟。
我们在自己的生活中也强烈地感受到这一点。作为作者，我们两人工作繁忙，而且身在大洋两岸，但是我们之间每一次谈话的话头，似乎都是工作中遇到的作为消费者的沮丧经历：
定制的、三天到货的电脑，无法与办公室的其他打印机和电脑连接，或与其他软件匹配。
修理汽车时，需经过许多次沟通、等待，甚至还会出错。
驾车长驱到“大卖场”，那里有成千上万种商品，而且大多数商品都比25年前更好、更便宜，但是每次购物回来总是感觉没买回真正称心如意的商品。
看病的过程，从技术的角度来看，令人十分惊叹。但从患者的角度来看，费时且令人不快。
商务旅行伴随着没完没了的排队、转机和延误。
“咨询台”和“服务中心”，既不能提供咨询，也不能提供服务。
由于产品更好、更便宜了，消费理应变得更容易、更令人满意。情况却恰恰相反，我们需要花费更多的时间处理更多的麻烦，才能使所有的产品正常、协同地运行。换句话说，如今的消费者常常被淹没在优良产品的汪洋之中。当我们停下来思考，满足消费（而不是仅仅生产优良的产品），才应该是精益的时候，这会显得非常不可思议。
消费问题日益显露
20世纪90年代后期，市场给消费者提供了许多新产品，而这些产品的技术并不成熟，我们把这些现象当作了泡沫经济引起的暂时反应。我们想当然地认为未来情况一定会有所好转。
然而，到泡沫经济结束之后，我们却发现，这些消费问题并非特定条件下的异常情况，而是常见现象。然后我们提出了一个非常简单的问题：我们应该做些什么才能转变观念，逐渐将公司的挑战从生产更优的产品转变到让消费者更加满意？
当反思消费问题时，我们开始了解给消费者带来问题的五大趋势：
第一，生产商不断通过“大规模定制”的产品以及逐步拓宽这些产品的购买渠道来增加消费者的选择4。有选择当然很好，但过多的选择需要消费者花更多的时间来做决定。
第二，大规模生产时期的经济持续萎缩。这给了大家更多的自由——这是个好事5。但同时也要我们做更多的事情和更多的决定。例如，我们的养老金该如何投资？该和哪家电信公司签约？该选择哪家航空公司、租车公司或酒店集团？从繁多的选项中做出正确选择所花费的成本，远远超出做决定本身需要的时间和精力。
第三，我们正经历着服务经济向自助服务经济的转变，在这种经济模式下，我们有更多的个人数码电器来创造自己的价值，比如我们写这本书所用到的电脑、打印机、扫描仪、个人掌上电脑和软件等（我们的父母一代有会用打字机的秘书，而我们则有电脑）。我们不仅需要购买这些个人数码电器，我们还需要对它们进行安装、维护、升级和处置。这些产品和服务都来自不同的提供商，而我们需要花自己的时间和精力来把它们整合到一起。
第四，每个发达国家家庭模式转变的方向都是给消费者带来更多时间和精力上的压力。劳动力参与就业程度大幅度提高，也就意味着，在家庭中，原来负责管理消费的家庭成员（一般为女性）现在也参加工作了。且有更多的单身人士，既要工作挣钱，又要管理消费。这可能意味着人均购买产品和服务的能力越来越强，但管理消费的时间却越来越少。
第五，互联网和信息技术的发展，使得消费和生产之间的界限逐渐模糊，这往往会把消费者拉入供应流程中。例如，我们中某人的妻子最近在网上从一个知名制造商那里订购了办公设备，因为搞错了纳税人识别码，订单被拒，但她却没有收到关于此信息的电子邮件。几个星期之后，设备未能按期到货，她上网查询，才发现订单已被取消。后来她总算联系到了该制造商的客服，询问怎么会发生这种情况，客服经理解释，顾客现在应该经常上网跟踪订单，确认生产和发货按计划进行，这已经变成了顾客自己的责任。正如这位妻子所说：“我应该已经被任命为该公司的无薪运营经理了，但他们却忘记了告诉我。”
提供商吹捧这种透明化、消费者直接参与的提供过程是给予消费者的福利。但是对那些工作忙碌的消费者来说，这往往更像是被迫接受一份无偿工作。
现在消费者获得了更多的选择和知识，而代价却是要承担更多的责任、做出更多的决定以及付出更多的时间，这种情况可以简要地概括为：
消费者需要做出更多的消费决定——在整个购买、安装、整合、维护、维修、升级和回收过程中都有更多的产品种类、更多的提供商和更多的渠道。
此外，随着信息技术的发展以及个人数码电器逐步增多，生产流程的演变模糊了消费和生产的界限，使消费者付出更多的无偿时间和精力。
但是，消费者永远都无法拥有更多的时间（这是生命的定数和约束），而且由于发达国家中家庭模式的变化和人口老龄化，大多数消费者今后实际的可用时间和精力还将减少。
这些因素综合起来，就构成了21世纪消费者面临的困境。
重新思考价值
当了解了这种情况后，我们认识到，我们需要回到精益五大原则的起点——价值问题。我们要问，消费者在新时代到底需要什么？然后我们需要根据最基本的原则，重新思考消费，把消费当作一种流程（就像生产一样），只不过是从相反的方向，以便找到一种更好的方式来让消费者获得他们所需的产品和服务。我们将这一改善后的流程称为精益消费。
精益消费必须拥有一个与之伴随的流程。企业必须在消费者所需的时间和地点，向他们提供真正需要的产品和服务，同时不给消费者增加负担。我们以前也使用过“精益生产”一词，但从很多公司管理人员的做法来看，精益生产好像止步于办公室或工厂大门。因此，我们现在使用精益供应一词，它包含了制造商把所需价值交付给客户的所有步骤，这一流程经常跨越多个公司。
我们大家都会觉得，作为消费者时，我们思考消费问题比较容易，当我们工作时思考供应问题比较容易。但是，我们很难把这些环环相扣的流程视为整体的价值流。近年来我们走访了各行各业，从航空到医疗，从保险到汽修，我们经常看到消费者和企业工作人员在那些不协调的消费和供应流程中孜孜奋斗，这些流程疏远了客户，损失了利润，还带给工作人员烦恼和绝望。然而消费者和工作人员却还在相互误解、相互抱怨。
当我们继续调查，走访更多国家的各行各业，我们开始明白，如果精益供应真的能够与精益消费完美结合，那么消费者的生活会更美好，工作人员会更满意，提供商会获得更多的利润。如果提供商、工作人员和消费者一起致力于创建精益服务解决方案，那么三赢的局面是能够实现的。这也是我们写这本书的初衷。
媒体评论
---------------------------精益思想（白金版）---------------------------
这是目前关于流程再造最好的书，也是最好读的。
-- 《商业周刊》
---------------------------丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）---------------------------
我们也需要进一步回归我们的原点，回归这些基本点，重新审视丰田的生产方式。
-- 丰田章男 丰田公司总裁
这本书将使你理解丰田何以如此成功，你可以将其中一些实用的创意变为自己的生意经营之道。
-- 丰田公司加里·康维斯
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---------------------------金矿：精益管理挖掘利润（珍藏版）---------------------------
对于希望打造精益企业的人来说，本书就是一座金矿。它考虑了精益施行中"人"与"技术"两个维度，这是以往任何书都未能达到的。实际上，我敢说你不会只读一遍，而会在推行精益过程中一而再、再而三地翻看。
-- 詹姆斯 P. 沃麦克
《改变世界的机器》《精益思想》作者
《金矿》充分体现了"贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷"的精益制造文化，尤其精彩的是将人的角色描述得淋漓尽致。
-- 郭重庆
中国工程院院士
简单的故事，轻松的阅读，深奥的道理被浅显地道来。《金矿》是一本学习精益生产理论、激荡现实思考的好书。
-- 胡茂元
上海汽车股份集团有限公司董事长
汽车改变了世界，精益改变了"汽车"。
-- 竺延风
第一汽车集团公司总经理
推行精益生产管理，是中国制造业转变经济增长方式，参与全球化竞争的必然选择，是中国由"制造大国"发展成为"制造强国"的必经之路。
-- 谭旭光
潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官
当你翻开本书的时候，生动的语言、精彩的故事情节会立刻吸引你的注意力，使你以为它是一本小说。一口气把它读完，合上书本，你会发现你已经领悟了精益生产的精髓。引用精彩的故事演绎深奥的道理正是本书的特色，我想这是适合每个人学习知识的最佳方法。
-- 齐二石
天津大学管理学院院长、教授
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
看到《现场改善》这本经典之作出了第2版，真是太让人激动了，它分享了世界各地医疗保健机构实施改善的多个案例。作为一名真正的改善大师，今井正明先生无私分享了他一生的经验，告诉我们如何让所有人都参与到流程的改进和彻底重新设计中来，这对于所有利益相关者都至关重要。书中提供的方法将帮助你改进质量和安全，减少等待次数，改进企业的长期盈利能力。强烈推荐！
——马克·格雷班
《精益医院》作者、《医疗改善》合著者
任何行业都面临着质量、成本和交付这个“铁三角”难题。传统的思维认为我们不可能同时兼顾所有三项，而今井正明先生不仅帮助大家转变成见，还向大家展示如何做到这一点。
——马修E.梅
《优雅的解决方案》《做减法的原则》作者
今井正明再次做到了！他的经典名著《现场改善》不仅描述了适合任何行业实施精益战略的各种必需工具，还收录了大量卓越的改善案例。这些案例展示了在医院、超市、机场、公交线路，乃至软件开发等行业的管理中如何应用改善。对任何行业的领导者来说，这都是一本必备读物！
我第一次接触“精益”（那时这个术语还没被发明出来，我们当时称之为“及时制” 或“丰田生产体系”）是在1982年年初，当时我在通用电气公司首次担任总经理职务。我们在自己的工厂和供应商之间创建了一个简单的看板拉动系统。通过这项努力，我们将原材料库存从40天降到了3天，还在诸如生产率、质量、场地面积、5S改进等领域获得了许多意想不到的附带益处。舍恩伯格教授在稍后的时间里对此做过一个案例研究，他说这是通用电气公司首个真正意义上的精益实践。此后的1985年，我加入了丹纳赫公司，成为集团两位执行官之一。1986年，我们的公司总裁之一柯尼乔治和我开始在丹纳赫公司导入精益管理。那时真正对我们提升精益知识有帮助的工具之一，就是今井正明先生的第一本书《改善：日本企业成功的奥秘》。这本书绝对是当时那个领域里最好的书，真是帮了大忙。1987年年初，今井正明先生给予了我们更多的帮助，那时他在康涅狄格州哈特福德市举办了一次研讨会。今井正明先生让日本的新技术咨询公司协助负责研讨会的组织事务，并负责在那个星期之后的时间里到工厂现场提供实地的改善指导。新技术咨询公司的三位合伙人都曾经在“丰田生产体系之父”大野耐一先生手下工作多年。柯尼乔治和我都同意，邀请新技术咨询公司到丹纳赫公司做指导对我们来说将是一次“本垒打”（即重要的成功），柯尼乔治本人更是在那个星期之后的时间里努力说服他们。于是，我们成了新技术咨询公司在美国的第一个客户，而且在之后4年时间里也是唯一的客户，我们的精益知识迅速获得了增长。
1991年，我离开了丹纳赫公司，成了当地另外一家公司——线模公司的总裁。我理所当然地也邀请新技术咨询公司随我同行。1996年，今井正明先生再次来到我面前，这一次他将线模公司写成了案例，作为他新书中的一章。我们在那一年里多次碰面，而那时今井正明先生已经通过他创立的全球改善咨询集团成为世界范围内精益运动的一位真正的领导者。他清楚地理解，精益属于战略层面，而不仅仅是制造方法，并且可以应用于任何行业。我们曾经讨论过，为什么大多数企业领导者理解这一点并真正实施精益是如此之难。不幸的是，这个问题并没有什么简单的答案，因为一个基本的事实是：大多数人不愿意改变，而实施精益意味着大规模的改变（几乎所有的工作都需要改变），如果你想获得真正的成功！本书针对这个问题进行了更进一步的探讨。首先它用非常简单的方式阐明了精益的思想和工具，告诉企业的高层管理者不仅应该理解精益，还要能够不惧尝试。然而更重要的是，今井正明先生阐明了精益是一种战略层的概念，适用于任何行业。他在引用的诸多非制造类公司案例中，描述了精益取得的重大成果，将更有助于介绍这一点。每一位领导者，无论身处何种类型的组织，都应该阅读本书并遵循本书的指导。
——阿特·伯恩
J. W. Childs公司运营合伙人、《精益转型》作者
---------------------------精益工具箱（原书第4版）---------------------------
开启精益制造的钥匙有很多，他们无一不与实际完成工作的员工有关。TPS（丰田生产方式）是三个基本要素相互关联的组合：理念基础、管理文化和技术工具一个三角形，而人员发展是其核心。这一点经常为人所忽视，因为人们倾向于关注TPS的有形要素。TPS的兴盛离不开所有的三个要素中任何一个。
——G.S. Vasilash 制造副总裁，肯塔基丰田
在头脑中理解（精益生产的）理论不是问题，问题是把他们记在身体里。
——大野耐一，丰田生产方式之父
学习书本之外的任何东西，你需要能去尝试，去犯错，去接受反馈，并再次尝试。不管是学习骑自行车，还是开始一个新的职业，试验、反馈、再试验的循环都是一样的。
——Charles Handy，管理大师
---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力---------------------------
该书充分体现了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化，尤其精彩的是，它将任务角色描写得淋漓尽致。
—— 中国工程院院士郭重庆
一个成功的企业家要了解顾客和员工的内心需求，才能探取适当、切身的措施，这本书为此提供了宝贵的启示。
—— 香港科技大学前副校长林垂宙
要想使企业成功导入精益思想，就需要领导的思维转变和全力投入，本书将帮助企业一把手改变企业文化，顺利完成企业转型。
—— 安朗杰亚太区总裁余锋
企业转型要靠一把手掌舵，更需要各级领导员工去执行。本书以讲故事的方式，介绍一个企业CEO 如何用“尊重”去激励员工积极参与，解决精益转型中最令人头疼的问题。
—— 麦肯锡咨询公司傅源
尊重型领导者与威权型领导者的不同是：前者能更有效地激励员工把双手和大脑都带到工作中来。
—— 同济大学教授周健
企业能否成功全在于人，其中领导者更是重中之重。本书将带你走进精益领导者的工作和生活中，探究他们的成功秘诀。
—— 扬盛印务副总裁李克斌
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
作者伯乐父子的《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》与《金矿：精益管理 挖掘利润》有同样的主题：精益的思想、系统和工具，但不同的是，本书更侧重于人的问题，体会公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，在公司通过实施精益变革进行自救的过程中，在传统与精益的两种不同管理方式下，经受的煎熬与成长。这个过程教育读者，精益远不止是一些方法、工具的应用，更是观念和管理方式的彻底转变。
-- 何光远
前机械工业部部长
本书的故事将教导、启发，并让老总们更具信心地去培育下一代的精益管理者。
-- 詹姆斯 P. 沃麦克
美国精益企业研究院创始人、总裁，《改变世界的机器》《精益思想》作者
这是一部能激起精益管理实践者共鸣，并令其思考精益管理实质的有趣小说。
-- 胡茂元
上汽集团董事长
无论你在哪一个行业，企业规模大或小，本书都值得你一读。书中的重点不在介绍某个工具或流程，而讲述了一个"鼓励学习、勇于发现并解决问题"的企业文化。作者启发管理者跳过数不清的数据，忠实地站在顾客和员工的角度，观察企业运营上的问题，采取改善行动，为企业带来新的机会。
-- 泰雪利（Shelli Taylor）
星巴克咖啡大中华区运营副总裁
---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）---------------------------
如果预知改善会更好，那么就必须坚持完成，这就是丰田的"改善魂"。
--大野耐一
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
推荐序
当我们在1996年秋初次发行《精益思想》（Lean Thinking）时，曾敦促读者要本着大野耐一及其他“丰田系统”开拓者的精神放手去做。迄今为止，该书已经印刷了30余万册，我们不断收到读者发来的电子邮件、传真，打来的电话，写来的信件甚至个人报告。我们了解到，你们中的许多人已经采纳了我们的建议。
然而，我们也发现有些读者偏离了我们在《精益思想》一书第11章（第2版第15章）所强调的循序渐进的转变过程：
1. 在公司内部找出一位推动改革的领导人（你就是一个理想的人选）；
2. 找到一位“先生”（sensei，一位经验丰富的导师）；
3. 创造一个危机，使你在公司中能激励新的改革。
但这时，他们直接就跳到了第5步：
5. 找出重要的环节，然后迅速消除浪费，短期内取得令人震惊的成果。
然而，这被忽略的第4步实际上是最为关键的：
4. 为产品系列绘制一幅价值流图。
遗憾的是，我们发现很多人没有遵循这个建议，往往一头钻进消除浪费的工作里去，并没有认真地完成这关键的一步。有些公司轻率地直接进入大规模的消除浪费的活动中，发动改进攻势，或者进行不断的“闪电战”。尽管这些精心策划的措施,改善了产品价值流中的一部分，但价值流在下游库存的沼泽里停滞不前。这种结果没有达到节省成本的最高效益；对顾客来说，质量和服务也都没能获得满意的效果；对供应商来说，并没有获得好处。在某些价值领域里，这种结果虽然可以接受，但从整体价值流，尤其从成本的角度来看，则不尽令人满意。
这种急进性的改进使得精益具有时效性，过一段日子就被束之高阁，取而代之的是“消除瓶颈”（根据“约束理论”）、六西格玛方案（针对一家公司最明显的质量问题）或者其他种种改善方案。但是这些项目都带来了同样的结果：在某些程序上取得了孤立的成绩，却没有成功地带动全面改进。
因此，我们发现了一个紧迫的需要，那就是如何为精益思想者提供一个最重要的工具，帮助大家持续消除浪费。精益企业研究所的第一个“工具”就是“价值流图”。在本书中，迈克·鲁斯和约翰·舒克将向大家介绍，如何绘制价值流图，并展示这个价值流图工具如何帮助经理、工程师、生产管理员、计划员、供应商以及顾客找出浪费，并发现价值。
只有将改善和精益生产战略性地应用在价值流中，才能获得最大的成效。价值流图使你能够看清每一道工序，将它们从复杂的状况中拉出来，并根据精益的原则，创建一个更有效的价值流。每次修改价值流时，你都可以使用同样的工具。
我们组织了一个有丰富实践经验的作者团队：研究丰田的迈克·鲁斯曾与许多公司合作，介绍精益生产，并且还在密歇根大学任教；约翰·舒克曾在丰田工作了10年，大部分时间用于指导供应商如何发现问题,目前担任精益企业研究所的高级顾问。他们拥有大量的知识和经验，那是他们经过多年钻研获得的学习曲线。现在，他们把这些知识和经验拿出来与大家分享。
我们希望《精益思想》的读者和从事精益的同行，学习使用这个图析工具，还希望你能告诉我们关于使用这个工具的建议。我们在追求卓越的过程中希望听到你的成功案例，更想了解你遇到的困难。
所以，再次提醒大家“动手去画”！一个产品系列接着另一个产品系列地去绘制价值流图。先从公司内部开始，然后再扩展到公司外的供应链。请告诉我们你的经验，我们会与其他的精益同好分享。
詹姆斯·沃麦克（Jim Womack）和丹·琼斯（Dan Jones）
美国马萨诸塞州波士顿
英国赫尔福得小伯奇
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
一个创新的企业必须是学习型的组织，将员工学习作为企业文化的重要部分，并要求领导用多种方式去发掘问题的根源。本书以一个实例，用提问的方式生动地介绍A3工具的应用，并阐述学习型企业的管理方式，值得大家认真学习。
-- 张小虞
中国汽车工程学会理事长
古德里奇已经全面实施"A3流程"，它有效地帮助我们解决问题，对企业的持续成长有很大的助益。《学习型管理》条理清晰地教导我们如何学习并实施A3的管理方法。
-- 格雷格·彼得斯
古德里奇航空公司全球副总裁
精益企业研究院的作者想把他在丰田学到的东西再教给读者，这无疑是件好事。读者也肯定会从中学到PDCA的真谛。
-- 刘源张博士
中国工程院院士
一个成功的企业必须有一个学习型的文化氛围，A3是一个企业内部信息共享、团队沟通和运营管理方面的有效工具。持续改善讲究的是行动和一种态度，以及自我不断进步的一种素养。
-- 李杰博士
美国辛辛那提大学教授，上海紫竹新兴产业技术研究院院长
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
《丰田人才精益模式（珍藏版）》：
许多人误以为一项工作中技能水平最高的人将是最优秀的培训员，不幸的是，通常并非如此。原因在于其工作所需技能和培训他人所需要的技能并不相同。举例来说，技能娴熟的培训员未必是速度最快的那个人，但他仍能有效地培训其他人快速胜任工作。培训员只需要知道如何讲解工作技能，让受训者能有效地执行工作，加上不断的培训，训练有素的学员经过一段时间便能熟练这些技能，从而胜任这些工作。
在此必须指出，每个公司的组织架构不同。丰田在工厂有独特的组织架构，其他工程部门和支援团队也采取类似的组织架构。小组领班（制造部门的时薪工作者）是工作团队领导者（制造部门的月薪人员）的直接下属，团队领导者负责拟定培训计划书，小组领班（每一小组约有5～6名小组成员）协助培训工作。小组领班了解其工作区域的所有工作，因此，他们能够培训所有工作。所以，要由熟练的工作人员培训其他人如何承担这项工作。在挑选小组领班和工作团队领导者时，必须注意的条件包括适合担任培训员的特性。在此要重申，培训员并不是全职的培训职位，人员培训只是他们职责的一部分，我们并不建议使用全职的培训员来指导小组员工的工作，培训员应该是团队中的活跃分子。
由于在职培训工作是各部门内的职责，因此，你不需要，也没有这样的资源来成立一个由几名精心挑选的教师组成的小型培训中心。并非每个部门都有人员可以成为理想的培训员，但你也应该规划将由谁去执行培训工作，培养这些人，使他们尽可能具备优良培训员应该具备的特性。
……
---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）---------------------------
20世纪80年代我们进军全球市场的时候，并不是一味地在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球。丰田生产方式是一场意识革命。
——张富士夫
丰田前总裁、丰田文化创造者
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏
海尔集团
对我们这些在丰田待了几十年的人来说，丰田文化已经变成我们的第二天性，但却是绝大多数局外人的不解之谜。坦白说，我们这些老丰田人并不善于向外人解释这种文化。我已经读过你手上拿着的这本《丰田文化》，它倒是做得很好。
——皮特·基顿
北美丰田引擎与制造公司副总裁
这一生产体系适用于全球每一个行业，它将对人类社会产生深刻的影响，必将彻底改变世界。
——《纽约时报》
---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）---------------------------
本书深度阐释了丰田如何通过"改善"套路和"辅导"套路，管理持续改进和人员智慧。作者解释了很多公司进步有限的根源在于没有理解精益的核心--把精益变成组织文化的一部分。
-- 杰弗瑞·莱克
《丰田模式》作者，密歇根大学教授
本书告诉你如何使各行各业中的组织将传统的结果导向的管理体制转变为全新的、更优异的管理模式。
-- 詹姆斯 P. 沃麦克
《精益思想》作者，精益企业研究院创始人、主席
实践"改善"套路可能是我们迄今为止发现的在组织中实施PDCA最好的方法。
-- 约翰·舒克
《学习型管理》作者，精益企业研究院CEO
通过以各行业和各管理层都容易理解的方式揭示丰田公司成为企业运营标杆的原因，迈克·鲁斯为企业界提供了真正的"佳作"--《丰田套路》，这是企业管理者的必备读物！
-- 基思·奥曼
美国得尔达水龙头公司总裁
迈克·鲁斯的《丰田套路》是罕见的、令人振奋的作品，该书阐述了当前最受关注的各种管理实践，并赋予这些实践新的意义和力量。
-- 托马斯·约翰逊
Profit Beyond Measure作者
在《丰田套路》中，迈克·鲁斯指出了丰田公司指导过程的本质。丰田的成功绝大部分归因于一些微妙却强有力的操作模式，鲁斯在本书中对这些行为做出了详细描述，通过一种容易理解和应用的方式，揭示了丰田式企业文化中的各种关键行为模式。对于任何一家致力于持续文化革新的公司来说绝对是必读的佳作。
-- 比尔·科斯坦蒂诺
W3集团与丰田公司位于肯塔基州的制造中心（TMMK）主席
---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）---------------------------
我们一再看到消费者和员工们在勇敢地与那些不匹配的消费和供应做着斗争，这些消费和供应疏远了客户，消耗了利润，还使员工感到愤怒和绝望。
本书开创性地将精益的理念延伸到制造业以外的其他行业，包括服务业以及人们的日常生活当中，寻求以精益的思想为客户提供更好的服务，是一本值得一读的好书。
-- 李元钧
戴尔（中国）有限公司中国客户中心总经理
本书将"生产更好的产品"这一精益单一目标，转变成"生产更好的产品＋提供更满意的消费"双重目标；将精益生产方式和精益思想中"消除8大浪费""5个原则：价值、价值流、流动、拉动、完善"进一步充实进"必须在需要的时间和地点，提供消费者真正需要的商品和服务，又不给消费者增加负担"原则；在精益生产、精益供给的基础上进一步提出了精益消费理念，这是对精益思想中价值概念的进一步诠释和完备。
-- 雷明
北京大学光华管理学院管理科学与工程系主任兼博士生导师、教授
两位精益导师把"精益生产"的概念介绍给我们，现在又带来了新课题--如何提供精益服务，使消费过程更加完善？为什么消费者消耗时间与金钱，忍受烦扰，四处奔波，却往往得不到完满的解决方案？两位大师将精益理念引入消费的价值流，从根本上消除不必要的浪费。能在这方面进行改善的公司，将在市场竞争中占有绝对的优势。
-- 杰弗里·莱克
密歇根大学工业与运营管理工程系教授，著有《丰田模式》
---------------------------精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第3版）---------------------------
当前，医疗组织的领导正在不断改善治疗结果，这需要将精力专注于优化潜在的、可提升的护理流程和领导方式。马克的这本著作针对如何改善工作环境和医疗模式，并达到安全、质优的治疗效果，向我们呈现了一个绝妙的想法。
——昆特·施图德施图德创始人、首席执行官
2010年马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖获得者
《追求结果：目的、有意义的工作、影响力与结果》与
《最终：追求结果将引领你的公司登顶》的作者
当我们在全美范围内将日本丰田汽车生产体系的方法应用于医疗领域时，马克·格雷班的书如实记录了各个医院的现状与变革。这本书清晰地描述了精益理论的具体细节，并且向读者介绍了由于管理方式改变而带来的困难与挑战。格雷班的书里介绍了许多制胜的法则，而在泰德康医疗集团我们每天都在运用这些法则。我无比希望在六年前就已接触到这本书，因为它本能帮助我们在实现以精益理论为中心的改革征途上避免许许多多的错误。
——涂尚德医学博士
泰德康医疗集团董事长和首席执行官
马克·格雷班巧妙地在医护机构的日常工作中诠释了丰田生产体系的要义。他引导读者思考医护行业实施向其他行业借鉴的标准化体系的可行性问题。他用通俗易懂的方式揭开了精益医院成功背后的商业秘密。
——理查德 P. 香农医学博士、弗吉尼亚大学健康事务
执行副总裁
医护机构的承诺和表现之间有一条巨大的鸿沟。格雷班阐释了医护界如何为患者、股东和付款人三方改善医护质量。
——史蒂文 J. 斯皮尔麻省理工学院高级讲师、《高速边缘》作者
马克·格雷班孜孜不倦地研究如何在尊重我们所服务的患者和提供优质护理的员工的同时，将精益理论运用到医护领域。他对医护体系的运行方式有着敏锐的洞察力，这对于那些想真正提高医护护理效果的人士来说意义重大。
——特德·伊坦医学博士
这本书不仅为医学界在提高护理的质量和效率与减少成本方面提供了许多值得借鉴的方法和技巧，同时还提高了所有员工的参与度。马克·格雷班在将精益理论应用到医护领域这一方面经验丰富。他的书为如何将源于制造业领域的概念应用于环境不同的医护领域提供了方法大纲。不要错失这一机会，这本书将让你学习并在实践中应用这些先进的理论！
大卫·迈耶 畅销书《丰田模式（实战手册篇）》和《丰田人才精益模式》合著者
本书所列举的理念是我所见过的加强一线员工的创新能力、主人翁意识和责任心的最有力的工具。在当前日益复杂的医护行业中，所有的领导者都必须读一读这本书。
——布雷特·李医学博士、FACHE
太尼特保健公司市场首席执行官
医学研究所需要的医护系统是支持不断学习和过程改进的。并且，医学研究所强调浪费是在实现一个高度可靠的、按值定价的医护系统的过程中的基本障碍。精益理论能够有效避免浪费，而结果导向能够确保改革的持续性。避免浪费和员工参与是实现将药品按值定价的关键。在药品的按值定价中，浪费是确定的、被消除的，同时在一个不断学习的组织中，价值来源于持续的过程改进。本书是理解持续进行过程改进的医护领域中的概念和应用方法的最基本的教科书。并且书中实际的指导和相关的案例也能帮助为顾客消除浪费、增加价值。
——贝弗利 B. 罗杰斯达拉斯儿童医疗中心首席病理学家
得克萨斯州州立大学西南医学院病理学教授
马克·格雷班的这本书将带你了解什么是精益理论、精益理论能为医院带来什么。自从2008年本书出版发行，我已经开始带领我的职员们学习精益法治理医院。每个人都有一本《精益医院》，并且以之为指导手册。我十分期待第3版的发行！它是我的治理圣经！
——吉姆·亚当斯达拉斯儿童治疗中心实验室高级主管
毫无疑问，马克·格雷班在医护行业从事多年，深知在医护环境中贯彻精益哲学、实施精益工具的复杂性。若是想提高在当今医护系统中存活下来的概率，那么就读一读这本书吧。
——迪安·布里斯艾奥瓦医疗体系精益改进专家
格雷班将精益思想的术语、操作以及工具转化到了医院日常工作和面临的问题中，让人受益匪浅。他写的这本书用大量医院实施精益的真实事例阐释了精益的各大要素。想要体验精益思想益处的人都应该读一读本书。
——大卫·曼恩《创造精益文化》作者
精益护理现已逐步成为一项全球性的活动。过高的成本、降低患者安全性、浪费患者时间的医疗过失以及普遍存在的低下的管理效率等因素，都是促使医院实施精益管理的原因。用精益术语来说，医院的问题是怎样消除浪费。医护行业虽有别于汽车制造业，但许多医院都发现，丰田生产体系的原则同样适用于医院，并给医院带来了显著的改善。《丰田之路》的两大支柱理念——对人员的尊重和持续改进，同样可以运用于医护领域。但不幸的是，改善的取得仍局限在一些特定的科室，而且难以维持。造成这一现象的原因是“人”这个神秘的因素，丰田对人的理解很透彻。人既是医护行业帮助的对象，又是医护体系的操纵者，而人又不可能是完美的。丰田体系是被设计用来支持人员的发展的，而不是一些固有的技术工具，支持人员的发展要花费一些时间。很多健康顾问堂而皇之地称自己为精益顾问，而实际上却不理解丰田生产模式背后的真正思想。马克·格雷班是个例外。他努力学习哲学并理解了丰田模式的精髓。他把丰田生产模式翻译成了任何健康护理专家都能理解的通俗易懂的语言。
——杰弗瑞 K. 莱克密歇根大学教授、《丰田模式》作者
---------------------------新乡重夫谈丰田生产方式---------------------------
在本书中到处可以看到新乡重夫先生对于生产现象的深入洞察。例如，新乡重夫先生将“生产结构”理解成由纵向的“工序”与横向的“作业”所构成的矩阵组织，也明确提出工序改善必须优先于作业改善，这正是丰田生产方式的精髓。
藤本隆宏
东京大学经济学部教授
产品开发与制造经营中心执行长
建议我国的产业界、管理界人士认真解读此书，学习新乡重夫著作的思想和理念，真正理解该书的思想和本质，才能有利于中国管理科学的发展，为我国产业界的改革创新、转型升级服务，为“中国梦”的实现做贡献。
齐二石
中国机械工程学会工业工程分会常务副理事长
中国管理科学与工程学会副理事长
工业工程与管理研究会理事长
这本书对于如何正确执行丰田生产方式有明确的阐述，甚至，书中很多内容对你而言都是新的概念。这本书虽然写作于30年前，但历久弥新，具有划时代的意义和价值！
杨大和
台湾精实企业系统学会理事长
以工业工程为基础，回归工厂改善的初衷，新乡重夫先生深邃的思考力至今仍然让人受益匪浅。
余锋
霍尼韦尔特性材料和技术集团全球副总裁兼亚太区总经理
从工业制造2.0的工业工程方法论，如何跨越到汲取个中精华进行卓越精益运营的工业制造3.0，新乡重夫先生对此的观察和论述，迄今仍对中国制造业的转型升级有着深切的指导作用，值得大家借鉴学习。
傅源
优也首席执行官兼联合创始人
精益思想、工业工程以及TPS的至高点都是流动。上善若水，善哉！
李克斌
优也首席运营官兼联合创始人
---------------------------六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南（原书第4版）---------------------------
六西格玛管理是精益制造体系的自然延伸，汽车工业如是，绝大部分的制造业乃至服务业也不例外。而如今，六西格玛管理越来越多地运用于各行各业的供应链之中就是明证之一。
—— 殷佩霖
南京依维柯汽车有限公司（前）总经理
企业依靠不断的精益与变革以巩固竞争力，六西格玛管理是实现精益与变革的重要工具。
—— Moore Lin
金光纸业董事长办公室总经理
高级领导人的首要任务不仅在于制定企业发展方向，还必须提供通用的管理平台，让战略付诸于实践。与其说本书谈论的是六西格玛管理，不如说它是领导力培养教材。
—— 赵大东
（前）艾默生电气大中华区总经理
中国民族制造业要想走得更远，一定要摆脱对人口红利的依赖，而运用六西格玛等先进的、系统的管理方法，构建企业的可持续发展能力，是唯一可选之路。
—— 陆海荣
南通市久正人体工学股份有限公司董事长
---------------------------精益人才梯队：各级精益领导者培养指南---------------------------
精益思想在过去的20年里有了很大的发展，现在正在形成一个完整的领导力管理体系。在这本非常实用的实践手册中，莱克博士阐述了最新和最热门的精益话题。
—— 迈克·伯乐（Michael Ballé）
《金矿》系列丛书作者
本书是杰弗瑞·莱克的又一杰作！莱克通过对丰田进行的深入研究，总结出了一套精益领导力发展的方法，这必将为人们成功实现精益转型奠定基础。本书内容简单实用，其中的框架和方法堪称世界一流。
—— 杰夫·福克斯（Jeff Fuchs）
卓越制造协会卓越制造奖评委
在本书中，莱克汇集了精益领导力的所有精华，这些内容对企业的基本发展和持续改善至关重要。即使是经验丰富的精益执行领导或教练，也会从他的研究中有所收获，并通过精心培养的各级领导者实施长期的改善，而不是获取短期利益。
—— 维奇·杜勒斯（Vickie Dolis）
美国通用汽车精益实施和价值流管理教练
终于有一本关于“如何实践”精益领导力的书了。莱克博士精心分析、总结了丰田如何让领导者参与完成各项工作，培养作为问题解决者的团队成员。本书为各个层级的领导者提供了明确的技能发展指南，引导他们利用一切机会来解决问题、学习和成长，进而创建成功、可持续的精益企业。
—— 雅各·亚伯拉罕（Jacob Abraham）
精益导师，前加拿大安大略省丰田生产体系经理
---------------------------金矿：精益管理挖掘利润（珍藏版）---------------------------
对于希望打造精益企业的人来说，本书就是一座金矿。它考虑了精益施行中"人"与"技术"两个维度，这是以往任何书都未能达到的。实际上，我敢说你不会只读一遍，而会在推行精益过程中一而再、再而三地翻看。
-- 詹姆斯 P. 沃麦克
《改变世界的机器》《精益思想》作者
《金矿》充分体现了"贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷"的精益制造文化，尤其精彩的是将人的角色描述得淋漓尽致。
-- 郭重庆
中国工程院院士
简单的故事，轻松的阅读，深奥的道理被浅显地道来。《金矿》是一本学习精益生产理论、激荡现实思考的好书。
-- 胡茂元
上海汽车股份集团有限公司董事长
汽车改变了世界，精益改变了"汽车"。
-- 竺延风
第一汽车集团公司总经理
推行精益生产管理，是中国制造业转变经济增长方式，参与全球化竞争的必然选择，是中国由"制造大国"发展成为"制造强国"的必经之路。
-- 谭旭光
潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官
当你翻开本书的时候，生动的语言、精彩的故事情节会立刻吸引你的注意力，使你以为它是一本小说。一口气把它读完，合上书本，你会发现你已经领悟了精益生产的精髓。引用精彩的故事演绎深奥的道理正是本书的特色，我想这是适合每个人学习知识的最佳方法。
-- 齐二石
天津大学管理学院院长、教授
---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
看到《现场改善》这本经典之作出了第2版，真是太让人激动了，它分享了世界各地医疗保健机构实施改善的多个案例。作为一名真正的改善大师，今井正明先生无私分享了他一生的经验，告诉我们如何让所有人都参与到流程的改进和彻底重新设计中来，这对于所有利益相关者都至关重要。书中提供的方法将帮助你改进质量和安全，减少等待次数，改进企业的长期盈利能力。强烈推荐！
——马克·格雷班
《精益医院》作者、《医疗改善》合著者
任何行业都面临着质量、成本和交付这个“铁三角”难题。传统的思维认为我们不可能同时兼顾所有三项，而今井正明先生不仅帮助大家转变成见，还向大家展示如何做到这一点。
——马修E.梅
《优雅的解决方案》《做减法的原则》作者
今井正明再次做到了！他的经典名著《现场改善》不仅描述了适合任何行业实施精益战略的各种必需工具，还收录了大量卓越的改善案例。这些案例展示了在医院、超市、机场、公交线路，乃至软件开发等行业的管理中如何应用改善。对任何行业的领导者来说，这都是一本必备读物！
我第一次接触“精益”（那时这个术语还没被发明出来，我们当时称之为“及时制” 或“丰田生产体系”）是在1982年年初，当时我在通用电气公司首次担任总经理职务。我们在自己的工厂和供应商之间创建了一个简单的看板拉动系统。通过这项努力，我们将原材料库存从40天降到了3天，还在诸如生产率、质量、场地面积、5S改进等领域获得了许多意想不到的附带益处。舍恩伯格教授在稍后的时间里对此做过一个案例研究，他说这是通用电气公司首个真正意义上的精益实践。此后的1985年，我加入了丹纳赫公司，成为集团两位执行官之一。1986年，我们的公司总裁之一柯尼乔治和我开始在丹纳赫公司导入精益管理。那时真正对我们提升精益知识有帮助的工具之一，就是今井正明先生的第一本书《改善：日本企业成功的奥秘》。这本书绝对是当时那个领域里最好的书，真是帮了大忙。1987年年初，今井正明先生给予了我们更多的帮助，那时他在康涅狄格州哈特福德市举办了一次研讨会。今井正明先生让日本的新技术咨询公司协助负责研讨会的组织事务，并负责在那个星期之后的时间里到工厂现场提供实地的改善指导。新技术咨询公司的三位合伙人都曾经在“丰田生产体系之父”大野耐一先生手下工作多年。柯尼乔治和我都同意，邀请新技术咨询公司到丹纳赫公司做指导对我们来说将是一次“本垒打”（即重要的成功），柯尼乔治本人更是在那个星期之后的时间里努力说服他们。于是，我们成了新技术咨询公司在美国的第一个客户，而且在之后4年时间里也是唯一的客户，我们的精益知识迅速获得了增长。
1991年，我离开了丹纳赫公司，成了当地另外一家公司——线模公司的总裁。我理所当然地也邀请新技术咨询公司随我同行。1996年，今井正明先生再次来到我面前，这一次他将线模公司写成了案例，作为他新书中的一章。我们在那一年里多次碰面，而那时今井正明先生已经通过他创立的全球改善咨询集团成为世界范围内精益运动的一位真正的领导者。他清楚地理解，精益属于战略层面，而不仅仅是制造方法，并且可以应用于任何行业。我们曾经讨论过，为什么大多数企业领导者理解这一点并真正实施精益是如此之难。不幸的是，这个问题并没有什么简单的答案，因为一个基本的事实是：大多数人不愿意改变，而实施精益意味着大规模的改变（几乎所有的工作都需要改变），如果你想获得真正的成功！本书针对这个问题进行了更进一步的探讨。首先它用非常简单的方式阐明了精益的思想和工具，告诉企业的高层管理者不仅应该理解精益，还要能够不惧尝试。然而更重要的是，今井正明先生阐明了精益是一种战略层的概念，适用于任何行业。他在引用的诸多非制造类公司案例中，描述了精益取得的重大成果，将更有助于介绍这一点。每一位领导者，无论身处何种类型的组织，都应该阅读本书并遵循本书的指导。
——阿特·伯恩
J. W. Childs公司运营合伙人、《精益转型》作者
---------------------------精益工具箱（原书第4版）---------------------------
开启精益制造的钥匙有很多，他们无一不与实际完成工作的员工有关。TPS（丰田生产方式）是三个基本要素相互关联的组合：理念基础、管理文化和技术工具一个三角形，而人员发展是其核心。这一点经常为人所忽视，因为人们倾向于关注TPS的有形要素。TPS的兴盛离不开所有的三个要素中任何一个。
——G.S. Vasilash 制造副总裁，肯塔基丰田
在头脑中理解（精益生产的）理论不是问题，问题是把他们记在身体里。
——大野耐一，丰田生产方式之父
学习书本之外的任何东西，你需要能去尝试，去犯错，去接受反馈，并再次尝试。不管是学习骑自行车，还是开始一个新的职业，试验、反馈、再试验的循环都是一样的。
——Charles Handy，管理大师
---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力---------------------------
该书充分体现了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化，尤其精彩的是，它将任务角色描写得淋漓尽致。
—— 中国工程院院士郭重庆
一个成功的企业家要了解顾客和员工的内心需求，才能探取适当、切身的措施，这本书为此提供了宝贵的启示。
—— 香港科技大学前副校长林垂宙
要想使企业成功导入精益思想，就需要领导的思维转变和全力投入，本书将帮助企业一把手改变企业文化，顺利完成企业转型。
—— 安朗杰亚太区总裁余锋
企业转型要靠一把手掌舵，更需要各级领导员工去执行。本书以讲故事的方式，介绍一个企业CEO 如何用“尊重”去激励员工积极参与，解决精益转型中最令人头疼的问题。
—— 麦肯锡咨询公司傅源
尊重型领导者与威权型领导者的不同是：前者能更有效地激励员工把双手和大脑都带到工作中来。
—— 同济大学教授周健
企业能否成功全在于人，其中领导者更是重中之重。本书将带你走进精益领导者的工作和生活中，探究他们的成功秘诀。
—— 扬盛印务副总裁李克斌
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
作者伯乐父子的《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》与《金矿：精益管理 挖掘利润》有同样的主题：精益的思想、系统和工具，但不同的是，本书更侧重于人的问题，体会公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，在公司通过实施精益变革进行自救的过程中，在传统与精益的两种不同管理方式下，经受的煎熬与成长。这个过程教育读者，精益远不止是一些方法、工具的应用，更是观念和管理方式的彻底转变。
-- 何光远
前机械工业部部长
本书的故事将教导、启发，并让老总们更具信心地去培育下一代的精益管理者。
-- 詹姆斯 P. 沃麦克
美国精益企业研究院创始人、总裁，《改变世界的机器》《精益思想》作者
这是一部能激起精益管理实践者共鸣，并令其思考精益管理实质的有趣小说。
-- 胡茂元
上汽集团董事长
无论你在哪一个行业，企业规模大或小，本书都值得你一读。书中的重点不在介绍某个工具或流程，而讲述了一个"鼓励学习、勇于发现并解决问题"的企业文化。作者启发管理者跳过数不清的数据，忠实地站在顾客和员工的角度，观察企业运营上的问题，采取改善行动，为企业带来新的机会。
-- 泰雪利（Shelli Taylor）
星巴克咖啡大中华区运营副总裁
---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）---------------------------
如果预知改善会更好，那么就必须坚持完成，这就是丰田的"改善魂"。
--大野耐一
---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）---------------------------
推荐序
当我们在1996年秋初次发行《精益思想》（Lean Thinking）时，曾敦促读者要本着大野耐一及其他“丰田系统”开拓者的精神放手去做。迄今为止，该书已经印刷了30余万册，我们不断收到读者发来的电子邮件、传真，打来的电话，写来的信件甚至个人报告。我们了解到，你们中的许多人已经采纳了我们的建议。
然而，我们也发现有些读者偏离了我们在《精益思想》一书第11章（第2版第15章）所强调的循序渐进的转变过程：
1. 在公司内部找出一位推动改革的领导人（你就是一个理想的人选）；
2. 找到一位“先生”（sensei，一位经验丰富的导师）；
3. 创造一个危机，使你在公司中能激励新的改革。
但这时，他们直接就跳到了第5步：
5. 找出重要的环节，然后迅速消除浪费，短期内取得令人震惊的成果。
然而，这被忽略的第4步实际上是最为关键的：
4. 为产品系列绘制一幅价值流图。
遗憾的是，我们发现很多人没有遵循这个建议，往往一头钻进消除浪费的工作里去，并没有认真地完成这关键的一步。有些公司轻率地直接进入大规模的消除浪费的活动中，发动改进攻势，或者进行不断的“闪电战”。尽管这些精心策划的措施,改善了产品价值流中的一部分，但价值流在下游库存的沼泽里停滞不前。这种结果没有达到节省成本的最高效益；对顾客来说，质量和服务也都没能获得满意的效果；对供应商来说，并没有获得好处。在某些价值领域里，这种结果虽然可以接受，但从整体价值流，尤其从成本的角度来看，则不尽令人满意。
这种急进性的改进使得精益具有时效性，过一段日子就被束之高阁，取而代之的是“消除瓶颈”（根据“约束理论”）、六西格玛方案（针对一家公司最明显的质量问题）或者其他种种改善方案。但是这些项目都带来了同样的结果：在某些程序上取得了孤立的成绩，却没有成功地带动全面改进。
因此，我们发现了一个紧迫的需要，那就是如何为精益思想者提供一个最重要的工具，帮助大家持续消除浪费。精益企业研究所的第一个“工具”就是“价值流图”。在本书中，迈克·鲁斯和约翰·舒克将向大家介绍，如何绘制价值流图，并展示这个价值流图工具如何帮助经理、工程师、生产管理员、计划员、供应商以及顾客找出浪费，并发现价值。
只有将改善和精益生产战略性地应用在价值流中，才能获得最大的成效。价值流图使你能够看清每一道工序，将它们从复杂的状况中拉出来，并根据精益的原则，创建一个更有效的价值流。每次修改价值流时，你都可以使用同样的工具。
我们组织了一个有丰富实践经验的作者团队：研究丰田的迈克·鲁斯曾与许多公司合作，介绍精益生产，并且还在密歇根大学任教；约翰·舒克曾在丰田工作了10年，大部分时间用于指导供应商如何发现问题,目前担任精益企业研究所的高级顾问。他们拥有大量的知识和经验，那是他们经过多年钻研获得的学习曲线。现在，他们把这些知识和经验拿出来与大家分享。
我们希望《精益思想》的读者和从事精益的同行，学习使用这个图析工具，还希望你能告诉我们关于使用这个工具的建议。我们在追求卓越的过程中希望听到你的成功案例，更想了解你遇到的困难。
所以，再次提醒大家“动手去画”！一个产品系列接着另一个产品系列地去绘制价值流图。先从公司内部开始，然后再扩展到公司外的供应链。请告诉我们你的经验，我们会与其他的精益同好分享。
詹姆斯·沃麦克（Jim Womack）和丹·琼斯（Dan Jones）
美国马萨诸塞州波士顿
英国赫尔福得小伯奇
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
一个创新的企业必须是学习型的组织，将员工学习作为企业文化的重要部分，并要求领导用多种方式去发掘问题的根源。本书以一个实例，用提问的方式生动地介绍A3工具的应用，并阐述学习型企业的管理方式，值得大家认真学习。
-- 张小虞
中国汽车工程学会理事长
古德里奇已经全面实施"A3流程"，它有效地帮助我们解决问题，对企业的持续成长有很大的助益。《学习型管理》条理清晰地教导我们如何学习并实施A3的管理方法。
-- 格雷格·彼得斯
古德里奇航空公司全球副总裁
精益企业研究院的作者想把他在丰田学到的东西再教给读者，这无疑是件好事。读者也肯定会从中学到PDCA的真谛。
-- 刘源张博士
中国工程院院士
一个成功的企业必须有一个学习型的文化氛围，A3是一个企业内部信息共享、团队沟通和运营管理方面的有效工具。持续改善讲究的是行动和一种态度，以及自我不断进步的一种素养。
-- 李杰博士
美国辛辛那提大学教授，上海紫竹新兴产业技术研究院院长
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
《丰田人才精益模式（珍藏版）》：
许多人误以为一项工作中技能水平最高的人将是最优秀的培训员，不幸的是，通常并非如此。原因在于其工作所需技能和培训他人所需要的技能并不相同。举例来说，技能娴熟的培训员未必是速度最快的那个人，但他仍能有效地培训其他人快速胜任工作。培训员只需要知道如何讲解工作技能，让受训者能有效地执行工作，加上不断的培训，训练有素的学员经过一段时间便能熟练这些技能，从而胜任这些工作。
在此必须指出，每个公司的组织架构不同。丰田在工厂有独特的组织架构，其他工程部门和支援团队也采取类似的组织架构。小组领班（制造部门的时薪工作者）是工作团队领导者（制造部门的月薪人员）的直接下属，团队领导者负责拟定培训计划书，小组领班（每一小组约有5～6名小组成员）协助培训工作。小组领班了解其工作区域的所有工作，因此，他们能够培训所有工作。所以，要由熟练的工作人员培训其他人如何承担这项工作。在挑选小组领班和工作团队领导者时，必须注意的条件包括适合担任培训员的特性。在此要重申，培训员并不是全职的培训职位，人员培训只是他们职责的一部分，我们并不建议使用全职的培训员来指导小组员工的工作，培训员应该是团队中的活跃分子。
由于在职培训工作是各部门内的职责，因此，你不需要，也没有这样的资源来成立一个由几名精心挑选的教师组成的小型培训中心。并非每个部门都有人员可以成为理想的培训员，但你也应该规划将由谁去执行培训工作，培养这些人，使他们尽可能具备优良培训员应该具备的特性。
……
---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）---------------------------
20世纪80年代我们进军全球市场的时候，并不是一味地在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球。丰田生产方式是一场意识革命。
——张富士夫
丰田前总裁、丰田文化创造者
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏
海尔集团
对我们这些在丰田待了几十年的人来说，丰田文化已经变成我们的第二天性，但却是绝大多数局外人的不解之谜。坦白说，我们这些老丰田人并不善于向外人解释这种文化。我已经读过你手上拿着的这本《丰田文化》，它倒是做得很好。
——皮特·基顿
北美丰田引擎与制造公司副总裁
这一生产体系适用于全球每一个行业，它将对人类社会产生深刻的影响，必将彻底改变世界。
——《纽约时报》
---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）---------------------------
本书深度阐释了丰田如何通过"改善"套路和"辅导"套路，管理持续改进和人员智慧。作者解释了很多公司进步有限的根源在于没有理解精益的核心--把精益变成组织文化的一部分。
-- 杰弗瑞·莱克
《丰田模式》作者，密歇根大学教授
本书告诉你如何使各行各业中的组织将传统的结果导向的管理体制转变为全新的、更优异的管理模式。
-- 詹姆斯 P. 沃麦克
《精益思想》作者，精益企业研究院创始人、主席
实践"改善"套路可能是我们迄今为止发现的在组织中实施PDCA最好的方法。
-- 约翰·舒克
《学习型管理》作者，精益企业研究院CEO
通过以各行业和各管理层都容易理解的方式揭示丰田公司成为企业运营标杆的原因，迈克·鲁斯为企业界提供了真正的"佳作"--《丰田套路》，这是企业管理者的必备读物！
-- 基思·奥曼
美国得尔达水龙头公司总裁
迈克·鲁斯的《丰田套路》是罕见的、令人振奋的作品，该书阐述了当前最受关注的各种管理实践，并赋予这些实践新的意义和力量。
-- 托马斯·约翰逊
Profit Beyond Measure作者
在《丰田套路》中，迈克·鲁斯指出了丰田公司指导过程的本质。丰田的成功绝大部分归因于一些微妙却强有力的操作模式，鲁斯在本书中对这些行为做出了详细描述，通过一种容易理解和应用的方式，揭示了丰田式企业文化中的各种关键行为模式。对于任何一家致力于持续文化革新的公司来说绝对是必读的佳作。
-- 比尔·科斯坦蒂诺
W3集团与丰田公司位于肯塔基州的制造中心（TMMK）主席
---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）---------------------------
我们一再看到消费者和员工们在勇敢地与那些不匹配的消费和供应做着斗争，这些消费和供应疏远了客户，消耗了利润，还使员工感到愤怒和绝望。
本书开创性地将精益的理念延伸到制造业以外的其他行业，包括服务业以及人们的日常生活当中，寻求以精益的思想为客户提供更好的服务，是一本值得一读的好书。
-- 李元钧
戴尔（中国）有限公司中国客户中心总经理
本书将"生产更好的产品"这一精益单一目标，转变成"生产更好的产品＋提供更满意的消费"双重目标；将精益生产方式和精益思想中"消除8大浪费""5个原则：价值、价值流、流动、拉动、完善"进一步充实进"必须在需要的时间和地点，提供消费者真正需要的商品和服务，又不给消费者增加负担"原则；在精益生产、精益供给的基础上进一步提出了精益消费理念，这是对精益思想中价值概念的进一步诠释和完备。
-- 雷明
北京大学光华管理学院管理科学与工程系主任兼博士生导师、教授
两位精益导师把"精益生产"的概念介绍给我们，现在又带来了新课题--如何提供精益服务，使消费过程更加完善？为什么消费者消耗时间与金钱，忍受烦扰，四处奔波，却往往得不到完满的解决方案？两位大师将精益理念引入消费的价值流，从根本上消除不必要的浪费。能在这方面进行改善的公司，将在市场竞争中占有绝对的优势。
-- 杰弗里·莱克
密歇根大学工业与运营管理工程系教授，著有《丰田模式》
---------------------------精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第3版）---------------------------
当前，医疗组织的领导正在不断改善治疗结果，这需要将精力专注于优化潜在的、可提升的护理流程和领导方式。马克的这本著作针对如何改善工作环境和医疗模式，并达到安全、质优的治疗效果，向我们呈现了一个绝妙的想法。
——昆特·施图德施图德创始人、首席执行官
2010年马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖获得者
《追求结果：目的、有意义的工作、影响力与结果》与
《最终：追求结果将引领你的公司登顶》的作者
当我们在全美范围内将日本丰田汽车生产体系的方法应用于医疗领域时，马克·格雷班的书如实记录了各个医院的现状与变革。这本书清晰地描述了精益理论的具体细节，并且向读者介绍了由于管理方式改变而带来的困难与挑战。格雷班的书里介绍了许多制胜的法则，而在泰德康医疗集团我们每天都在运用这些法则。我无比希望在六年前就已接触到这本书，因为它本能帮助我们在实现以精益理论为中心的改革征途上避免许许多多的错误。
——涂尚德医学博士
泰德康医疗集团董事长和首席执行官
马克·格雷班巧妙地在医护机构的日常工作中诠释了丰田生产体系的要义。他引导读者思考医护行业实施向其他行业借鉴的标准化体系的可行性问题。他用通俗易懂的方式揭开了精益医院成功背后的商业秘密。
——理查德 P. 香农医学博士、弗吉尼亚大学健康事务
执行副总裁
医护机构的承诺和表现之间有一条巨大的鸿沟。格雷班阐释了医护界如何为患者、股东和付款人三方改善医护质量。
——史蒂文 J. 斯皮尔麻省理工学院高级讲师、《高速边缘》作者
马克·格雷班孜孜不倦地研究如何在尊重我们所服务的患者和提供优质护理的员工的同时，将精益理论运用到医护领域。他对医护体系的运行方式有着敏锐的洞察力，这对于那些想真正提高医护护理效果的人士来说意义重大。
——特德·伊坦医学博士
这本书不仅为医学界在提高护理的质量和效率与减少成本方面提供了许多值得借鉴的方法和技巧，同时还提高了所有员工的参与度。马克·格雷班在将精益理论应用到医护领域这一方面经验丰富。他的书为如何将源于制造业领域的概念应用于环境不同的医护领域提供了方法大纲。不要错失这一机会，这本书将让你学习并在实践中应用这些先进的理论！
大卫·迈耶 畅销书《丰田模式（实战手册篇）》和《丰田人才精益模式》合著者
本书所列举的理念是我所见过的加强一线员工的创新能力、主人翁意识和责任心的最有力的工具。在当前日益复杂的医护行业中，所有的领导者都必须读一读这本书。
——布雷特·李医学博士、FACHE
太尼特保健公司市场首席执行官
医学研究所需要的医护系统是支持不断学习和过程改进的。并且，医学研究所强调浪费是在实现一个高度可靠的、按值定价的医护系统的过程中的基本障碍。精益理论能够有效避免浪费，而结果导向能够确保改革的持续性。避免浪费和员工参与是实现将药品按值定价的关键。在药品的按值定价中，浪费是确定的、被消除的，同时在一个不断学习的组织中，价值来源于持续的过程改进。本书是理解持续进行过程改进的医护领域中的概念和应用方法的最基本的教科书。并且书中实际的指导和相关的案例也能帮助为顾客消除浪费、增加价值。
——贝弗利 B. 罗杰斯达拉斯儿童医疗中心首席病理学家
得克萨斯州州立大学西南医学院病理学教授
马克·格雷班的这本书将带你了解什么是精益理论、精益理论能为医院带来什么。自从2008年本书出版发行，我已经开始带领我的职员们学习精益法治理医院。每个人都有一本《精益医院》，并且以之为指导手册。我十分期待第3版的发行！它是我的治理圣经！
——吉姆·亚当斯达拉斯儿童治疗中心实验室高级主管
毫无疑问，马克·格雷班在医护行业从事多年，深知在医护环境中贯彻精益哲学、实施精益工具的复杂性。若是想提高在当今医护系统中存活下来的概率，那么就读一读这本书吧。
——迪安·布里斯艾奥瓦医疗体系精益改进专家
格雷班将精益思想的术语、操作以及工具转化到了医院日常工作和面临的问题中，让人受益匪浅。他写的这本书用大量医院实施精益的真实事例阐释了精益的各大要素。想要体验精益思想益处的人都应该读一读本书。
——大卫·曼恩《创造精益文化》作者
精益护理现已逐步成为一项全球性的活动。过高的成本、降低患者安全性、浪费患者时间的医疗过失以及普遍存在的低下的管理效率等因素，都是促使医院实施精益管理的原因。用精益术语来说，医院的问题是怎样消除浪费。医护行业虽有别于汽车制造业，但许多医院都发现，丰田生产体系的原则同样适用于医院，并给医院带来了显著的改善。《丰田之路》的两大支柱理念——对人员的尊重和持续改进，同样可以运用于医护领域。但不幸的是，改善的取得仍局限在一些特定的科室，而且难以维持。造成这一现象的原因是“人”这个神秘的因素，丰田对人的理解很透彻。人既是医护行业帮助的对象，又是医护体系的操纵者，而人又不可能是完美的。丰田体系是被设计用来支持人员的发展的，而不是一些固有的技术工具，支持人员的发展要花费一些时间。很多健康顾问堂而皇之地称自己为精益顾问，而实际上却不理解丰田生产模式背后的真正思想。马克·格雷班是个例外。他努力学习哲学并理解了丰田模式的精髓。他把丰田生产模式翻译成了任何健康护理专家都能理解的通俗易懂的语言。
——杰弗瑞 K. 莱克密歇根大学教授、《丰田模式》作者
---------------------------新乡重夫谈丰田生产方式---------------------------
在本书中到处可以看到新乡重夫先生对于生产现象的深入洞察。例如，新乡重夫先生将“生产结构”理解成由纵向的“工序”与横向的“作业”所构成的矩阵组织，也明确提出工序改善必须优先于作业改善，这正是丰田生产方式的精髓。
藤本隆宏
东京大学经济学部教授
产品开发与制造经营中心执行长
建议我国的产业界、管理界人士认真解读此书，学习新乡重夫著作的思想和理念，真正理解该书的思想和本质，才能有利于中国管理科学的发展，为我国产业界的改革创新、转型升级服务，为“中国梦”的实现做贡献。
齐二石
中国机械工程学会工业工程分会常务副理事长
中国管理科学与工程学会副理事长
工业工程与管理研究会理事长
这本书对于如何正确执行丰田生产方式有明确的阐述，甚至，书中很多内容对你而言都是新的概念。这本书虽然写作于30年前，但历久弥新，具有划时代的意义和价值！
杨大和
台湾精实企业系统学会理事长
以工业工程为基础，回归工厂改善的初衷，新乡重夫先生深邃的思考力至今仍然让人受益匪浅。
余锋
霍尼韦尔特性材料和技术集团全球副总裁兼亚太区总经理
从工业制造2.0的工业工程方法论，如何跨越到汲取个中精华进行卓越精益运营的工业制造3.0，新乡重夫先生对此的观察和论述，迄今仍对中国制造业的转型升级有着深切的指导作用，值得大家借鉴学习。
傅源
优也首席执行官兼联合创始人
精益思想、工业工程以及TPS的至高点都是流动。上善若水，善哉！
李克斌
优也首席运营官兼联合创始人
---------------------------六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南（原书第4版）---------------------------
六西格玛管理是精益制造体系的自然延伸，汽车工业如是，绝大部分的制造业乃至服务业也不例外。而如今，六西格玛管理越来越多地运用于各行各业的供应链之中就是明证之一。
—— 殷佩霖
南京依维柯汽车有限公司（前）总经理
企业依靠不断的精益与变革以巩固竞争力，六西格玛管理是实现精益与变革的重要工具。
—— Moore Lin
金光纸业董事长办公室总经理
高级领导人的首要任务不仅在于制定企业发展方向，还必须提供通用的管理平台，让战略付诸于实践。与其说本书谈论的是六西格玛管理，不如说它是领导力培养教材。
—— 赵大东
（前）艾默生电气大中华区总经理
中国民族制造业要想走得更远，一定要摆脱对人口红利的依赖，而运用六西格玛等先进的、系统的管理方法，构建企业的可持续发展能力，是唯一可选之路。
—— 陆海荣
南通市久正人体工学股份有限公司董事长
---------------------------精益人才梯队：各级精益领导者培养指南---------------------------
精益思想在过去的20年里有了很大的发展，现在正在形成一个完整的领导力管理体系。在这本非常实用的实践手册中，莱克博士阐述了最新和最热门的精益话题。
—— 迈克·伯乐（Michael Ballé）
《金矿》系列丛书作者
本书是杰弗瑞·莱克的又一杰作！莱克通过对丰田进行的深入研究，总结出了一套精益领导力发展的方法，这必将为人们成功实现精益转型奠定基础。本书内容简单实用，其中的框架和方法堪称世界一流。
—— 杰夫·福克斯（Jeff Fuchs）
卓越制造协会卓越制造奖评委
在本书中，莱克汇集了精益领导力的所有精华，这些内容对企业的基本发展和持续改善至关重要。即使是经验丰富的精益执行领导或教练，也会从他的研究中有所收获，并通过精心培养的各级领导者实施长期的改善，而不是获取短期利益。
—— 维奇·杜勒斯（Vickie Dolis）
美国通用汽车精益实施和价值流管理教练
终于有一本关于“如何实践”精益领导力的书了。莱克博士精心分析、总结了丰田如何让领导者参与完成各项工作，培养作为问题解决者的团队成员。本书为各个层级的领导者提供了明确的技能发展指南，引导他们利用一切机会来解决问题、学习和成长，进而创建成功、可持续的精益企业。
—— 雅各·亚伯拉罕（Jacob Abraham）
精益导师，前加拿大安大略省丰田生产体系经理
书摘
---------------------------丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）---------------------------
推荐序一
杰弗瑞·莱克教授和我在美国住同一个城市，因为彼此之间有许多共同相识的朋友，因此会时不时见面，常就精益思想在中国的发展情况交换意见。我非常敬佩他专注地研究丰田公司，包括企业的运营、产品开发、企业文化以及人才培养等不同的方面，结合外部资源把他的见解写下来，出版了一系列的参考书，供大家学习，造福社会。
莱克教授和詹姆斯·沃麦克一样，早年接受的专业训练是社会科学，他们看事情讲究宏观，却不忘追究事情的根由。除了关注丰田某一个部门或某一段时间里发生的事之外，更愿意下工夫去挖掘运作程序与企业文化。以丰田的愿景与理念为基础，研究其作业流程，收集资料，细心观察，用心分析，小心求证后做出结论，这种实事求是的研究精神值得我们学习。
从本书总结出的14项原则（四类原则），可以看出莱克教授的用心。
第一类原则主要涉及丰田的理念及愿景。
第二类原则讲述运营的流程与不同的工具，包括连续流、拉动式生产方式、均衡生产、追求品质的安灯系统与解决问题、标准化作业、持续改善，以及善用而不盲从新科技等。书中提到的大部分工具书都已经由精益中国翻译出版，值得参考。
第三类原则主要是关于员工的培育、团队的培养，以及与供应商的合作等方面的内容。
. 第四类原则讲学习型组织，强调现场学习观察，决策寻求共识，不断省思，精益求精。
全书的概念清晰，是本难得的好书，怪不得高居欧美企业界最受欢迎读物的榜首。欣闻机械工业出版社将再版此书，实在是中国读者的福音。希望有兴趣的朋友一面读书，一面动手尝试，常到现场观察，鼓励员工提出解决方案，持续改善。
祝福您的精益之旅顺利、成功。
赵克强博士谨识
精益企业中国总裁
推荐序二
丰田公司取得了世界公认的一流效能，这应归功于丰田公司创造的“丰田模式”。
几十年来，“丰田模式”在全球得到了广泛的传播，并呈现出这样的特点：每次碰到经济萧条、危机或残酷的市场竞争 ，都会出现企业学习和践行“丰田模式”的热潮。例如，第二次世界大战后石油涨价触发的第二次世界经济危机（1973～1975年）使众多企业受创而丰田仍盈利丰厚，引起日本企业争先学习“丰田模式”；第三次经济危机（1980～1982年）推动了美欧汽车企业学习丰田的热潮。进入21世纪以来，随着工业时代向知识经济时代的转型及资源的短缺和环境问题日趋严重，西方主流企业都已全面学习和践行“丰田模式”（西方称为“精益管理”）。近年来，中国企业也出现了学习“丰田模式”的热潮。
然而，企业学习“丰田模式”的精益之旅并非一帆风顺。正如《改变世界的机器》的作者詹姆斯·沃麦克在美国精益企业研究所（LEI）成立十周年庆祝研讨会上所说：“从整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田外几乎找不到。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。”而企业管理层之所以对精益缺乏应有的认识，是因为大多数精益出版物和推广者都将“丰田模式”作为“精益工具”或“精益生产方式”（丰田生产方式）来介绍，这必然导致学习者对“丰田模式”的片面认识，结果是人们在工业时代的思维［以物（设备和资本）为中心的思维］和管理模式（强调命令控制的管理）下推行精益生产方式和精益工具，无法形成向精益转型的管理支持构架和文化环境，因此，企业的精益之旅收效甚微或半途而废。
本书的出版将完全弥补上述遗憾。经过二十多年系统、精深的研究，作者莱克教授在书中揭示了“丰田模式”的真谛：丰田模式是一套卓越的管理企业的模式（企业操作软件），它涉及企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。“丰田模式”告诉我们,不同的生产方式，要求不同的劳动组织形式、管理支持构架、思维方式及经营原则（哲学）。丰田生产方式（卓越的创造价值流程）是建立在以顾客为导向（顾客拉动）、以人为中心（尊重员工，释放员工潜能）、坚持挑战（不满现状、追求卓越）、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的。如果没有这样的思维及经营原则，丰田生产方式就会失去根基，自然无法产生一流的效能。
“丰田模式”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道。企业的经营者如果没有追求卓越的梦想、勇气、激情和意志，请不要选择精益之旅。
这是一本学习精益的难得的好书！
邓德海
华制精益咨询集团总裁
日本制造业管理研究中心高级研究员
推荐序三
2010卓越制造长城奖颁奖典礼刚刚落幕，我就接到了机械工业出版社华章公司的邀请，为《丰田模式》作序，真是一种缘分。在这次论坛上，多位嘉宾都推荐了这本书，的确是一本关于精益制造的经典之作。
十年前，精益制造在中国还是个新概念，但今天几乎所有的制造企业都知道精益。如果你去看看在中国有多少家企业内部有精益或持续改善部门，精益经理在猎头市场有多紧俏，就知道精益管理似乎在中国已经相当风行了。不过，遗憾的是，以笔者的观察，真正的精益企业还是凤毛麟角，2010卓越制造长城奖金奖就因此抱憾空缺。
那么，推进精益制造体系的障碍到底在哪里呢？重温此书所描述的14项原则，感觉还是在企业的长期思维、共赢分享及以人为本等根本理念原则上有缺失，导致精益无法持续，难以形成真正的精益文化和体系。
在丰田，长期的理念体现在方方面面。高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训才能上岗；在公司困难时期，尽量不裁员工，而是集中起来进行培训。因为有了长期思维，所以丰田表面上看像一只缓慢的乌龟，莱克教授在这本书中也有提及。笔者曾多次赴日与丰田公司进行交流，丰田公司的员工也多次提到他们是乌龟，不是兔子。兔子快，但是浮躁、没耐心，经常换方向；乌龟虽然慢，但是方向专一，体制健康，故而能基业长青。
丰田的强大还在于与供应商及员工建立一个共赢分享的生态体系和机制。国内很多企业在推动精益时，在一线员工层面面临很多的阻力。员工往往会问，做精益对我有什么好处？如果做了精益改善，提高了效率，结果自己的收入减少了，甚至工作都没了，那当然无法推动。企业在面对供应商的时候，如果还是一味压低价格，不去帮助供应商改善，共享改善成果，那么也无法为企业的精益实施建立一个强大的供应链基础。
丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。丰田的现场，严明的纪律和改善的活力水乳交融。在今天的中国，大量80后、90后进入制造现场工作，只有以人为本才能适应他们现在对工作的期望和理念。
对于具体执行和推动精益的各个层次员工而言，这本书都值得一读，特别是企业的一把手和最高决策层。至于本书中提到的其他原则，如流程、拉动式生产方式、均衡化、标准化、可视化管理，等等，都要以正确的经营理念作为基础，否则无异于沙土上建城堡。
方谊勇
制慧网CEO
卓越制造长城奖执委会主席
推荐序四
实现精益生产的14项关键管理原则
我是在美国汽车业服务18年后，才进入丰田公司的，当时虽然无法确知自己的未来，但我内心满怀希望。我对美国汽车制造业的状况并不满意，心想，丰田大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象—丰田公司和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田和通用汽车位于加州弗里蒙特的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturingm Inc.，NUMMI），我看到这支曾是通用汽车公司中最糟糕的工作团队，变成了美国制造业最优秀的团队之一。而造成这种差异的，正是“丰田模式”。
在本书中，作者莱克博士解释了丰田公司成功的基础—它的管理制度、思维与理念，为读者提供了可应用于任何事业或情况的宝贵洞察。坊间已经有许多著作探讨过丰田生产方式（Toyota抯 Production System, TPS）中的工具与方法，而本书的独特之处在于其详细阐述了丰田文化中更广泛的运作原则。
丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱：“持续改善”和“尊重员工”。持续改善直译自日语的“改善”（Kaizen），是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即丰田模式的第二个支柱。丰田公司以“终身雇用制”向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。
作为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目标的途径，激励员工和你一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障碍以帮助他们——这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。就个人的经验而言，我认为丰田模式是实现这种管理者角色的最佳方法。
不过，我们应该了解，每个组织必须形成自己的经营模式，丰田模式是创造丰田公司的人们及该公司独特历史下的产物。丰田是世界上最成功的公司之一，衷心希望本书能使读者了解到丰田公司成功背后的原因，并从中汲取一些有助于发展你自己事业经营模式的实务概念。
加里·康维斯
丰田公司肯塔基制造部门总裁
---------------------------金矿：精益管理挖掘利润（珍藏版）---------------------------
专文推介
持续改善，提升竞争力，建设节约型社会
本书以讲故事的方式，描述一家企业如何从濒临破产的边缘转亏为盈。故事中的企业拥有技术上的优势，也有很好的市场，却陷入了财务困境。经验丰富的精益专家帮助他们走出困境的过程听起来神奇，细看却并不复杂。从精益的视角看，公司里随处可见的各种库存都是黄金，唯有使这些黄金快速地流动起来，顾客的需求才能得到满足，企业及股东才能得到回报。全书共10章，精彩地介绍了一个个精益改善的工具。
精益专家帮助企业走出财务困境固然重要，但更具意义的是，他们为企业建立了一套有竞争力的生产系统，经由不断地改善来消除浪费，大幅度提高生产效率和质量，并且很快地把库存转换为流动资金。这与今天国内许多企业一遇到财务困难，只会寻求财务支持的"头痛医头，脚痛医脚"的做法不同；精益从根本上着手，将节约以及持续改善融入系统，逐渐形成企业自身的文化。
本书很坦白地剖析了人性的问题。一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开。一个企业的领导者必须想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机、接受改变、持续改善，不断地努力去找回工厂车间里遍地的黄金。
有人说自己早就学过了"精益生产"，这个理念现在已经不流行了。这是外行人说的话，"听过精益"与"理解精益"是两个不同的门槛，"现场执行精益"又是另一个更高的台阶。精益是一次长征，一个永无止境的改善过程，要能脚踏实地地去发现问题，并且解决问题。"只有更好，没有最好"是精益的另一种诠释，唯有切实把握这一点，才算真正理解了精益的精髓。
本书最值得称赞的是它的小说体的写法，让人读来非常轻松有趣，引人入胜，并且讲述了操作的方法，让人读后忍不住要去动手试一试。赵克强博士是位有心人，在最短的时间里，将本书英文版翻译成中文，并在中国发行，成为该书第一个外国语版。他希望中国的企业能够借鉴本书中的企业，很快行动起来，彻底地消除浪费，持续改善，结合精益的理念和方法，发展出一套适用于中国的制造文化。 这是赵博士的一个梦，也是中国成为一个制造强国的必经之路。
国内许多制造业龙头企业，包括海尔、一汽大众、上海通用等公司，都已经实施了精益生产，并取得很好的成效。希望本书能为国内企业界注入一股清流，愿大家认真地学习精益的理念，并且付诸行动，共同努力，为建设一个节约型的中国社会奠定坚实的基础。
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
人物表
安德鲁·沃德沃德，又称安迪，奈普拉斯公司下属佛顿工厂总经理
克莱尔·沃德克莱尔，安德鲁·沃德的妻子，一家小马术俱乐部的企业主
菲尔·詹金森奈普拉斯公司总裁，奈普拉斯的前身是阿奈斯特公司汽车业务部门，被一家私募股权投资机构尤尼宛收购，詹金森个人持有20%股份
艾米·伍兹精益顾问，受菲尔·詹金森邀请，指导沃德等人实施精益变革
迈克·伍兹艾米的丈夫，管理研究者，尤其关注精益变革中人的心理
鲍勃·伍兹迈克·伍兹的父亲，经验丰富的精益大师
韦恩·山德斯奈普拉斯公司销售部门负责人
劳威尔·科尔曼奈普拉斯公司供应链部门负责人
让-皮埃尔·德隆佛顿工厂人事经理
马提亚斯·穆勒佛顿工厂原设备维护经理，后担任生产经理，后又因工会罢工事件转回担任设备维护经理
奥利弗·斯蒂格勒佛顿工厂原生产经理，后辞职
卡罗尔·仙顿佛顿工厂物流经理
玛里卡·查蒂佛顿工厂原质量经理，后辞职
维基尼·勒叙厄尔佛顿工厂质量部技术员
弗兰克·巴雅德佛顿工厂的技术经理
斯蒂芬·阿曼迪佛顿工厂财务主管
丹尼斯·克拉拉佛顿工厂原生产主管，曾热心工会活动，后担任生产经理
希尔维·巴拉斯佛顿工厂女工，原工会代表，后来担任生产主管
玛蒂尔德·韦伯佛顿工厂女工，后担任班组长
桑德琳·伦布罗索佛顿工厂女工
丹尼尔·皮特佛顿工厂物流部技术员，工会代表
克洛泽·贝克梅耶纽霍夫工厂总经理
汉斯·阿克曼纽霍夫工厂持续改善专员
布莱恩·斯通布里奇瓦克劳工厂总经理
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
插图：
·波特对于如一些文件丢失、积压和不可预知交付期的问题考虑了很多。他考虑建立一个集中化文件流和追踪的机制，以便每个人的所有文件状态都一清二楚，这样可以使得文件的交接无缝化，实现高效化流动。
·其中一个供应商使用三步流程，每个文件依次通过：①基本翻译；②双语检查；③由母语是英语的技术作者编辑并重写。这个流程可以被所有供应商使用。
·同样地，另一个供应商将文件分成三个类别：①政策和办公文件（普通叙述）；②技术工程文件；③叙述性文件来解释作业的方法，比如标准化作业图表和作业指导书。
·生产部门建议内部自行翻译工作。内部翻译者能够学习实际的工作，因此能做出更好、更准确的工作描述（成本可能会更低。但阿克米工厂对于因短期项目工作，增加全职雇员是非常的谨慎的）。
·卡特，技术文件领导工程师，建议将数字图片和录像整合人原始文件，作为解决麻烦的工作指导文件的备选对策，这样可以帮助翻译者理解工作描述中的细微差别，并提供更好的英语解释。
·里克和特里建议购买自动翻译软件包，这个主意令波特很吃惊。如果可行，它可能是所有提议中最激动人心的改进（但经过随后的快速试用，证明它对于阿克米的翻译要求并不实用）。
按老样子，波特带着他的A3回到现场并继续进行讨论。每当有人提出一个新想法，他都会马上记在A3上。他跟踪文件的延迟、丢失和翻译加班的原因越多，他的报告就越能总结出可靠的建议。因此，新A3包含了一系列的对策。波特坚信标准化的词汇表将带来巨大的长期益处。但是他也建议一套对策，每一个都很具体、富有实践性，并直接针对现存问题的根本原因。随着波特继续在公司内寻找问题，他的A3变得更加具有说服力。
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
《丰田人才精益模式（珍藏版）》：
许多人误以为一项工作中技能水平最高的人将是最优秀的培训员，不幸的是，通常并非如此。原因在于其工作所需技能和培训他人所需要的技能并不相同。举例来说，技能娴熟的培训员未必是速度最快的那个人，但他仍能有效地培训其他人快速胜任工作。培训员只需要知道如何讲解工作技能，让受训者能有效地执行工作，加上不断的培训，训练有素的学员经过一段时间便能熟练这些技能，从而胜任这些工作。
在此必须指出，每个公司的组织架构不同。丰田在工厂有独特的组织架构，其他工程部门和支援团队也采取类似的组织架构。小组领班（制造部门的时薪工作者）是工作团队领导者（制造部门的月薪人员）的直接下属，团队领导者负责拟定培训计划书，小组领班（每一小组约有5～6名小组成员）协助培训工作。小组领班了解其工作区域的所有工作，因此，他们能够培训所有工作。所以，要由熟练的工作人员培训其他人如何承担这项工作。在挑选小组领班和工作团队领导者时，必须注意的条件包括适合担任培训员的特性。在此要重申，培训员并不是全职的培训职位，人员培训只是他们职责的一部分，我们并不建议使用全职的培训员来指导小组员工的工作，培训员应该是团队中的活跃分子。
由于在职培训工作是各部门内的职责，因此，你不需要，也没有这样的资源来成立一个由几名精心挑选的教师组成的小型培训中心。并非每个部门都有人员可以成为理想的培训员，但你也应该规划将由谁去执行培训工作，培养这些人，使他们尽可能具备优良培训员应该具备的特性。
……
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
出版寄语
写这本书的想法缘起于我作为"传授丰田生产方式的第一位教授"到国家主办的"制造大学"去赴任这件事。这也让我认识到，如果只凭自己的经验来写，就会偏重于汽车产业，这样作为教科书，就会缺乏"作为学问的普遍性"。
另一方面，只要看看社会上流行的相关书籍就会发现，几乎都是"群盲乱评"的状态，良莠杂陈的老师们举目皆是，其中少不了那些会给读者带来误导的现象。
作为第一位教授的任务，便是从中抽出事物的本质，整理成可以适用于任何行业的"观察事物的方法和思考方法"，我在这方面下了很大功夫。
该成果被命名为"正宗丰田方式"，分别出版发行为如下三部著作。
《会思考的丰田现场》 （2005年；中文版，2011年）
丰田方式不是魔法式的存在，而是对事物的观察方法和思考方法。从中国传到日本的诸行无常、共存共荣等哲学是基础，在此基础上，是"自动化"（要绝对确保品质）和"准时化"（挑战缩短交货期）的思想。只要各企业能够理解这个思想，并且确立起"本公司流"并进行展开，就可以获得顾客的信赖，从而得到长期繁荣，为社会做出贡献。
《丰田现场的人才培育》 （2006年；中文版，2012年）
员工理解自己工作的意义，通过自己的努力获得成长。该员工才是贵公司的动力，是宝贝。围绕如何创造这样的现场，本书对上一本书的不足做了补充。
《丰田生产的会计思维》（2009年）
对准时化从会计学角度进行评价的理论缺乏，一直在阻碍着大家真正理解"丰田方式"。本书介绍的全新的Ｊ成本论，详细说明了"准时化"如何对企业经营进行正确的指引。
本次，在赵城立博士和王志博士的努力下，终于跨越多重困难，完成了三部曲中的最后一部的中文版出版。本书是J成本论在中国迈出的第一步，为了让J成本论能够更好地展开，一桥大学经济学院会计学专业毕业的王志博士对专业术语进行了修改。
住在北京的赵城立博士负责了、两本书的翻译和出版社的联系工作，在中国演讲时，还为我做了翻译。在此，再一次对两位博士的辛劳表示感谢。
拙著三部曲中所记载的"事物的观察方法和思考方法"，其实是将中国古代的四书五经与经由中国传来的佛教的教诲和日本的风土进行了融合之后才达成的成熟结果。笔者希望，能将这三部曲，作为从中国传到日本后，经过各种体验，并满载着当地的礼物返回家乡的亲戚一样来看待，希望大家能感到亲切。如果这份礼物能够帮助到诸位，实感幸甚。
2015年立春
---------------------------丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）---------------------------
《丰田模式·实践手册篇：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）》：
在试图向各企业传授均衡化的生产模式和方法时，我们最常见到的反应是：“销售部门有自己的动机，它在公司始终处于第一位。它销售一切能推销出去的东西，而我们制造部门必须按照它的期望进行生产。但是，销售情况每周的变化很大，变化幅度有时甚至达到了100%。”然而，经过仔细研究数据，我们通常发现，实际需求要比制造部门所看到的平稳得多。
在一家制造多种不同类型文件柜的办公用具制造公司，客户的订单非常不稳定。而公司的政策是100%按订单生产，因此在接到订单之后，制造部门总是像救火一样急于赶工。这导致在生产的各个阶段都产生了大量的存货，并且流程缺乏明确的生产节拍。当被问及给订购文件柜的客户多久的提前期时，他们给出的答案是6～8周。于是，这家工厂总是在订单接踵而至之后疯狂地赶工，而却在6～8周的提前期里未进行任何创造价值的活动。为什么不用这一缓冲时间来平衡生产计划表呢？如果存在成品的文件柜存货，至少是高产量的文件柜存货，则完全可以将6～8周的提前期缩短，使生产计划表均衡化，以创造更为高效的流程。实际上，这家工厂围绕三大产品系列价值流对生产进行了重组，并使用一些成品产品存货来均衡生产计划表，结果不仅释放了工厂1／4的产能以开发新业务，还极大地降低了总体存货水平、提前期和总成本。
要实现一项看似合理的计划，并不像听起来那么简单。家具制造商不仅需要改变销售人员下单的方式，还要改变配送流程和生产控制部门安排生产的方式。这些任务由不同的职能部门负责，这些部门实行既定的方式已经有多年历史。他们不相信新的生产方式能够行得通，预言这一方式最终将以失败告终。克服这些阻力需要对未来状态充满强烈的愿景并得到高层的大力支持。
……
全书的概念清晰，是本难得的好书，怪不得高居欧美企业界最受欢迎读物的榜首。欣闻机械工业出版社将再版此书，实在是中国读者的福音。希望有兴趣的朋友一面读书，一面动手尝试，常到现场观察，鼓励员工提出解决方案，持续改善。
祝福您的精益之旅顺利、成功。
赵克强博士谨识
精益企业中国总裁
推荐序二
丰田公司取得了世界公认的一流效能，这应归功于丰田公司创造的“丰田模式”。
几十年来，“丰田模式”在全球得到了广泛的传播，并呈现出这样的特点：每次碰到经济萧条、危机或残酷的市场竞争 ，都会出现企业学习和践行“丰田模式”的热潮。例如，第二次世界大战后石油涨价触发的第二次世界经济危机（1973～1975年）使众多企业受创而丰田仍盈利丰厚，引起日本企业争先学习“丰田模式”；第三次经济危机（1980～1982年）推动了美欧汽车企业学习丰田的热潮。进入21世纪以来，随着工业时代向知识经济时代的转型及资源的短缺和环境问题日趋严重，西方主流企业都已全面学习和践行“丰田模式”（西方称为“精益管理”）。近年来，中国企业也出现了学习“丰田模式”的热潮。
然而，企业学习“丰田模式”的精益之旅并非一帆风顺。正如《改变世界的机器》的作者詹姆斯·沃麦克在美国精益企业研究所（LEI）成立十周年庆祝研讨会上所说：“从整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田外几乎找不到。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。”而企业管理层之所以对精益缺乏应有的认识，是因为大多数精益出版物和推广者都将“丰田模式”作为“精益工具”或“精益生产方式”（丰田生产方式）来介绍，这必然导致学习者对“丰田模式”的片面认识，结果是人们在工业时代的思维［以物（设备和资本）为中心的思维］和管理模式（强调命令控制的管理）下推行精益生产方式和精益工具，无法形成向精益转型的管理支持构架和文化环境，因此，企业的精益之旅收效甚微或半途而废。
本书的出版将完全弥补上述遗憾。经过二十多年系统、精深的研究，作者莱克教授在书中揭示了“丰田模式”的真谛：丰田模式是一套卓越的管理企业的模式（企业操作软件），它涉及企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。“丰田模式”告诉我们,不同的生产方式，要求不同的劳动组织形式、管理支持构架、思维方式及经营原则（哲学）。丰田生产方式（卓越的创造价值流程）是建立在以顾客为导向（顾客拉动）、以人为中心（尊重员工，释放员工潜能）、坚持挑战（不满现状、追求卓越）、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的。如果没有这样的思维及经营原则，丰田生产方式就会失去根基，自然无法产生一流的效能。
“丰田模式”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道。企业的经营者如果没有追求卓越的梦想、勇气、激情和意志，请不要选择精益之旅。
这是一本学习精益的难得的好书！
邓德海
华制精益咨询集团总裁
日本制造业管理研究中心高级研究员
推荐序三
2010卓越制造长城奖颁奖典礼刚刚落幕，我就接到了机械工业出版社华章公司的邀请，为《丰田模式》作序，真是一种缘分。在这次论坛上，多位嘉宾都推荐了这本书，的确是一本关于精益制造的经典之作。
十年前，精益制造在中国还是个新概念，但今天几乎所有的制造企业都知道精益。如果你去看看在中国有多少家企业内部有精益或持续改善部门，精益经理在猎头市场有多紧俏，就知道精益管理似乎在中国已经相当风行了。不过，遗憾的是，以笔者的观察，真正的精益企业还是凤毛麟角，2010卓越制造长城奖金奖就因此抱憾空缺。
那么，推进精益制造体系的障碍到底在哪里呢？重温此书所描述的14项原则，感觉还是在企业的长期思维、共赢分享及以人为本等根本理念原则上有缺失，导致精益无法持续，难以形成真正的精益文化和体系。
在丰田，长期的理念体现在方方面面。高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训才能上岗；在公司困难时期，尽量不裁员工，而是集中起来进行培训。因为有了长期思维，所以丰田表面上看像一只缓慢的乌龟，莱克教授在这本书中也有提及。笔者曾多次赴日与丰田公司进行交流，丰田公司的员工也多次提到他们是乌龟，不是兔子。兔子快，但是浮躁、没耐心，经常换方向；乌龟虽然慢，但是方向专一，体制健康，故而能基业长青。
丰田的强大还在于与供应商及员工建立一个共赢分享的生态体系和机制。国内很多企业在推动精益时，在一线员工层面面临很多的阻力。员工往往会问，做精益对我有什么好处？如果做了精益改善，提高了效率，结果自己的收入减少了，甚至工作都没了，那当然无法推动。企业在面对供应商的时候，如果还是一味压低价格，不去帮助供应商改善，共享改善成果，那么也无法为企业的精益实施建立一个强大的供应链基础。
丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。丰田的现场，严明的纪律和改善的活力水乳交融。在今天的中国，大量80后、90后进入制造现场工作，只有以人为本才能适应他们现在对工作的期望和理念。
对于具体执行和推动精益的各个层次员工而言，这本书都值得一读，特别是企业的一把手和最高决策层。至于本书中提到的其他原则，如流程、拉动式生产方式、均衡化、标准化、可视化管理，等等，都要以正确的经营理念作为基础，否则无异于沙土上建城堡。
方谊勇
制慧网CEO
卓越制造长城奖执委会主席
推荐序四
实现精益生产的14项关键管理原则
我是在美国汽车业服务18年后，才进入丰田公司的，当时虽然无法确知自己的未来，但我内心满怀希望。我对美国汽车制造业的状况并不满意，心想，丰田大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象—丰田公司和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田和通用汽车位于加州弗里蒙特的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturingm Inc.，NUMMI），我看到这支曾是通用汽车公司中最糟糕的工作团队，变成了美国制造业最优秀的团队之一。而造成这种差异的，正是“丰田模式”。
在本书中，作者莱克博士解释了丰田公司成功的基础—它的管理制度、思维与理念，为读者提供了可应用于任何事业或情况的宝贵洞察。坊间已经有许多著作探讨过丰田生产方式（Toyota抯 Production System, TPS）中的工具与方法，而本书的独特之处在于其详细阐述了丰田文化中更广泛的运作原则。
丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱：“持续改善”和“尊重员工”。持续改善直译自日语的“改善”（Kaizen），是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即丰田模式的第二个支柱。丰田公司以“终身雇用制”向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。
作为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目标的途径，激励员工和你一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障碍以帮助他们——这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。就个人的经验而言，我认为丰田模式是实现这种管理者角色的最佳方法。
不过，我们应该了解，每个组织必须形成自己的经营模式，丰田模式是创造丰田公司的人们及该公司独特历史下的产物。丰田是世界上最成功的公司之一，衷心希望本书能使读者了解到丰田公司成功背后的原因，并从中汲取一些有助于发展你自己事业经营模式的实务概念。
加里·康维斯
丰田公司肯塔基制造部门总裁
---------------------------金矿：精益管理挖掘利润（珍藏版）---------------------------
专文推介
持续改善，提升竞争力，建设节约型社会
本书以讲故事的方式，描述一家企业如何从濒临破产的边缘转亏为盈。故事中的企业拥有技术上的优势，也有很好的市场，却陷入了财务困境。经验丰富的精益专家帮助他们走出困境的过程听起来神奇，细看却并不复杂。从精益的视角看，公司里随处可见的各种库存都是黄金，唯有使这些黄金快速地流动起来，顾客的需求才能得到满足，企业及股东才能得到回报。全书共10章，精彩地介绍了一个个精益改善的工具。
精益专家帮助企业走出财务困境固然重要，但更具意义的是，他们为企业建立了一套有竞争力的生产系统，经由不断地改善来消除浪费，大幅度提高生产效率和质量，并且很快地把库存转换为流动资金。这与今天国内许多企业一遇到财务困难，只会寻求财务支持的"头痛医头，脚痛医脚"的做法不同；精益从根本上着手，将节约以及持续改善融入系统，逐渐形成企业自身的文化。
本书很坦白地剖析了人性的问题。一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开。一个企业的领导者必须想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机、接受改变、持续改善，不断地努力去找回工厂车间里遍地的黄金。
有人说自己早就学过了"精益生产"，这个理念现在已经不流行了。这是外行人说的话，"听过精益"与"理解精益"是两个不同的门槛，"现场执行精益"又是另一个更高的台阶。精益是一次长征，一个永无止境的改善过程，要能脚踏实地地去发现问题，并且解决问题。"只有更好，没有最好"是精益的另一种诠释，唯有切实把握这一点，才算真正理解了精益的精髓。
本书最值得称赞的是它的小说体的写法，让人读来非常轻松有趣，引人入胜，并且讲述了操作的方法，让人读后忍不住要去动手试一试。赵克强博士是位有心人，在最短的时间里，将本书英文版翻译成中文，并在中国发行，成为该书第一个外国语版。他希望中国的企业能够借鉴本书中的企业，很快行动起来，彻底地消除浪费，持续改善，结合精益的理念和方法，发展出一套适用于中国的制造文化。 这是赵博士的一个梦，也是中国成为一个制造强国的必经之路。
国内许多制造业龙头企业，包括海尔、一汽大众、上海通用等公司，都已经实施了精益生产，并取得很好的成效。希望本书能为国内企业界注入一股清流，愿大家认真地学习精益的理念，并且付诸行动，共同努力，为建设一个节约型的中国社会奠定坚实的基础。
---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）---------------------------
人物表
安德鲁·沃德沃德，又称安迪，奈普拉斯公司下属佛顿工厂总经理
克莱尔·沃德克莱尔，安德鲁·沃德的妻子，一家小马术俱乐部的企业主
菲尔·詹金森奈普拉斯公司总裁，奈普拉斯的前身是阿奈斯特公司汽车业务部门，被一家私募股权投资机构尤尼宛收购，詹金森个人持有20%股份
艾米·伍兹精益顾问，受菲尔·詹金森邀请，指导沃德等人实施精益变革
迈克·伍兹艾米的丈夫，管理研究者，尤其关注精益变革中人的心理
鲍勃·伍兹迈克·伍兹的父亲，经验丰富的精益大师
韦恩·山德斯奈普拉斯公司销售部门负责人
劳威尔·科尔曼奈普拉斯公司供应链部门负责人
让-皮埃尔·德隆佛顿工厂人事经理
马提亚斯·穆勒佛顿工厂原设备维护经理，后担任生产经理，后又因工会罢工事件转回担任设备维护经理
奥利弗·斯蒂格勒佛顿工厂原生产经理，后辞职
卡罗尔·仙顿佛顿工厂物流经理
玛里卡·查蒂佛顿工厂原质量经理，后辞职
维基尼·勒叙厄尔佛顿工厂质量部技术员
弗兰克·巴雅德佛顿工厂的技术经理
斯蒂芬·阿曼迪佛顿工厂财务主管
丹尼斯·克拉拉佛顿工厂原生产主管，曾热心工会活动，后担任生产经理
希尔维·巴拉斯佛顿工厂女工，原工会代表，后来担任生产主管
玛蒂尔德·韦伯佛顿工厂女工，后担任班组长
桑德琳·伦布罗索佛顿工厂女工
丹尼尔·皮特佛顿工厂物流部技术员，工会代表
克洛泽·贝克梅耶纽霍夫工厂总经理
汉斯·阿克曼纽霍夫工厂持续改善专员
布莱恩·斯通布里奇瓦克劳工厂总经理
---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）---------------------------
插图：
·波特对于如一些文件丢失、积压和不可预知交付期的问题考虑了很多。他考虑建立一个集中化文件流和追踪的机制，以便每个人的所有文件状态都一清二楚，这样可以使得文件的交接无缝化，实现高效化流动。
·其中一个供应商使用三步流程，每个文件依次通过：①基本翻译；②双语检查；③由母语是英语的技术作者编辑并重写。这个流程可以被所有供应商使用。
·同样地，另一个供应商将文件分成三个类别：①政策和办公文件（普通叙述）；②技术工程文件；③叙述性文件来解释作业的方法，比如标准化作业图表和作业指导书。
·生产部门建议内部自行翻译工作。内部翻译者能够学习实际的工作，因此能做出更好、更准确的工作描述（成本可能会更低。但阿克米工厂对于因短期项目工作，增加全职雇员是非常的谨慎的）。
·卡特，技术文件领导工程师，建议将数字图片和录像整合人原始文件，作为解决麻烦的工作指导文件的备选对策，这样可以帮助翻译者理解工作描述中的细微差别，并提供更好的英语解释。
·里克和特里建议购买自动翻译软件包，这个主意令波特很吃惊。如果可行，它可能是所有提议中最激动人心的改进（但经过随后的快速试用，证明它对于阿克米的翻译要求并不实用）。
按老样子，波特带着他的A3回到现场并继续进行讨论。每当有人提出一个新想法，他都会马上记在A3上。他跟踪文件的延迟、丢失和翻译加班的原因越多，他的报告就越能总结出可靠的建议。因此，新A3包含了一系列的对策。波特坚信标准化的词汇表将带来巨大的长期益处。但是他也建议一套对策，每一个都很具体、富有实践性，并直接针对现存问题的根本原因。随着波特继续在公司内寻找问题，他的A3变得更加具有说服力。
---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）---------------------------
《丰田人才精益模式（珍藏版）》：
许多人误以为一项工作中技能水平最高的人将是最优秀的培训员，不幸的是，通常并非如此。原因在于其工作所需技能和培训他人所需要的技能并不相同。举例来说，技能娴熟的培训员未必是速度最快的那个人，但他仍能有效地培训其他人快速胜任工作。培训员只需要知道如何讲解工作技能，让受训者能有效地执行工作，加上不断的培训，训练有素的学员经过一段时间便能熟练这些技能，从而胜任这些工作。
在此必须指出，每个公司的组织架构不同。丰田在工厂有独特的组织架构，其他工程部门和支援团队也采取类似的组织架构。小组领班（制造部门的时薪工作者）是工作团队领导者（制造部门的月薪人员）的直接下属，团队领导者负责拟定培训计划书，小组领班（每一小组约有5～6名小组成员）协助培训工作。小组领班了解其工作区域的所有工作，因此，他们能够培训所有工作。所以，要由熟练的工作人员培训其他人如何承担这项工作。在挑选小组领班和工作团队领导者时，必须注意的条件包括适合担任培训员的特性。在此要重申，培训员并不是全职的培训职位，人员培训只是他们职责的一部分，我们并不建议使用全职的培训员来指导小组员工的工作，培训员应该是团队中的活跃分子。
由于在职培训工作是各部门内的职责，因此，你不需要，也没有这样的资源来成立一个由几名精心挑选的教师组成的小型培训中心。并非每个部门都有人员可以成为理想的培训员，但你也应该规划将由谁去执行培训工作，培养这些人，使他们尽可能具备优良培训员应该具备的特性。
……
---------------------------丰田生产的会计思维---------------------------
出版寄语
写这本书的想法缘起于我作为"传授丰田生产方式的第一位教授"到国家主办的"制造大学"去赴任这件事。这也让我认识到，如果只凭自己的经验来写，就会偏重于汽车产业，这样作为教科书，就会缺乏"作为学问的普遍性"。
另一方面，只要看看社会上流行的相关书籍就会发现，几乎都是"群盲乱评"的状态，良莠杂陈的老师们举目皆是，其中少不了那些会给读者带来误导的现象。
作为第一位教授的任务，便是从中抽出事物的本质，整理成可以适用于任何行业的"观察事物的方法和思考方法"，我在这方面下了很大功夫。
该成果被命名为"正宗丰田方式"，分别出版发行为如下三部著作。
《会思考的丰田现场》 （2005年；中文版，2011年）
丰田方式不是魔法式的存在，而是对事物的观察方法和思考方法。从中国传到日本的诸行无常、共存共荣等哲学是基础，在此基础上，是"自动化"（要绝对确保品质）和"准时化"（挑战缩短交货期）的思想。只要各企业能够理解这个思想，并且确立起"本公司流"并进行展开，就可以获得顾客的信赖，从而得到长期繁荣，为社会做出贡献。
《丰田现场的人才培育》 （2006年；中文版，2012年）
员工理解自己工作的意义，通过自己的努力获得成长。该员工才是贵公司的动力，是宝贝。围绕如何创造这样的现场，本书对上一本书的不足做了补充。
《丰田生产的会计思维》（2009年）
对准时化从会计学角度进行评价的理论缺乏，一直在阻碍着大家真正理解"丰田方式"。本书介绍的全新的Ｊ成本论，详细说明了"准时化"如何对企业经营进行正确的指引。
本次，在赵城立博士和王志博士的努力下，终于跨越多重困难，完成了三部曲中的最后一部的中文版出版。本书是J成本论在中国迈出的第一步，为了让J成本论能够更好地展开，一桥大学经济学院会计学专业毕业的王志博士对专业术语进行了修改。
住在北京的赵城立博士负责了、两本书的翻译和出版社的联系工作，在中国演讲时，还为我做了翻译。在此，再一次对两位博士的辛劳表示感谢。
拙著三部曲中所记载的"事物的观察方法和思考方法"，其实是将中国古代的四书五经与经由中国传来的佛教的教诲和日本的风土进行了融合之后才达成的成熟结果。笔者希望，能将这三部曲，作为从中国传到日本后，经过各种体验，并满载着当地的礼物返回家乡的亲戚一样来看待，希望大家能感到亲切。如果这份礼物能够帮助到诸位，实感幸甚。
2015年立春
---------------------------丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）---------------------------
《丰田模式·实践手册篇：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）》：
在试图向各企业传授均衡化的生产模式和方法时，我们最常见到的反应是：“销售部门有自己的动机，它在公司始终处于第一位。它销售一切能推销出去的东西，而我们制造部门必须按照它的期望进行生产。但是，销售情况每周的变化很大，变化幅度有时甚至达到了100%。”然而，经过仔细研究数据，我们通常发现，实际需求要比制造部门所看到的平稳得多。
在一家制造多种不同类型文件柜的办公用具制造公司，客户的订单非常不稳定。而公司的政策是100%按订单生产，因此在接到订单之后，制造部门总是像救火一样急于赶工。这导致在生产的各个阶段都产生了大量的存货，并且流程缺乏明确的生产节拍。当被问及给订购文件柜的客户多久的提前期时，他们给出的答案是6～8周。于是，这家工厂总是在订单接踵而至之后疯狂地赶工，而却在6～8周的提前期里未进行任何创造价值的活动。为什么不用这一缓冲时间来平衡生产计划表呢？如果存在成品的文件柜存货，至少是高产量的文件柜存货，则完全可以将6～8周的提前期缩短，使生产计划表均衡化，以创造更为高效的流程。实际上，这家工厂围绕三大产品系列价值流对生产进行了重组，并使用一些成品产品存货来均衡生产计划表，结果不仅释放了工厂1／4的产能以开发新业务，还极大地降低了总体存货水平、提前期和总成本。
要实现一项看似合理的计划，并不像听起来那么简单。家具制造商不仅需要改变销售人员下单的方式，还要改变配送流程和生产控制部门安排生产的方式。这些任务由不同的职能部门负责，这些部门实行既定的方式已经有多年历史。他们不相信新的生产方式能够行得通，预言这一方式最终将以失败告终。克服这些阻力需要对未来状态充满强烈的愿景并得到高层的大力支持。
……
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