[套装书]陈春花管理经典(35册)
基本信息

编辑推荐
---------------------------顺德40年:一个中国改革开放的县域发展样板---------------------------
这个只有800多平方公里的小县域,为什么可以实现3000多亿的生产总值?
为什么会成为全国最大的空调器、电冰箱、热水器、消毒碗柜生产基地以及全球最大的电饭煲、微波炉供应基地?
为什么会拥有"中国家电之都""中国燃气具之都""中国涂料之乡"等28个国家级品牌?
为什么会出现多个千亿级的产业集群?
为什么这里的一个小镇会崛起美的、碧桂园2家世界500强企业?
为什么距离北京2000多公里的顺德总能在第一时间听到北京的声音,并且以最快的速度付诸实践?
顺德人"敢为天下先"的精神品质从何而来?它在民间有何根基?
这就是顺德:昔日的中国百强县之首,今天的全国综合实力百强区第一;中国经济发展的缩影,践行中国改革开放的样板。
北京大学国家发展研究院陈春花教授团队从管理科学、经济发展、历史和文化、商业基因和顺德精神等多种维度,进行了一次县域经济样本的复盘和追问。
---------------------------协同:数字化时代组织效率的本质---------------------------
★适合所有在数字化转型中探寻管理新方法的人
★数字化时代中国企业组织管理的引领者陈春花教授,阐释当今提升组织效率、获得高绩效的根本方法——协同。
★企业必须自建或者加入一个“共生系统”,找到不可或缺的位置。通过协同管理内破“部门墙”、外拓“企业边界”,使得内外系统整体效率最大化,以赢得未来!
★企业是一个整体;效率来源于协同而非分工;共生是未来组织进化的基本逻辑;价值网络成员彼此互为主体
---------------------------激活个体:互联时代的组织管理新范式(精编版)---------------------------
·工业时代的管理正在终结,数字化时代管理新范式已经拉开帷幕, 互联网时代管理需要强化,而不是去管理。
·“我”如何成为“我们”?“个体价值”如何成为“整体价值”,这是数字化时代管理新范式必须要解决的命题。
·“对的人”就是不固守经验,勇于创新却又承担责任,崇尚自由却又注重价值实现的人。
·精编版:封面珍珠白电化铝工艺,搭配莫兰迪色系半护封。轻型内文纸,带来高品质和柔软手感双重体验。
---------------------------激活组织:从个体价值到集合智慧(精编版)---------------------------
★强大的个体需要嫁接在强大的组织平台上,才会释放出个体巨大的价值。
★拥有强大个体的组织,会具有更强大的影响力,来驾驭不确定性;只有激活组织平台,才能聚合个体智慧,创造更大的集体价值。
★精编版:封面珍珠白电化铝工艺,搭配莫兰迪色系半护封。轻型内文纸,带来高品质和柔软手感双重体验。
---------------------------管理的常识:让管理发挥绩效的8个基本概念(修订版)---------------------------
管理就是把理论变为常识
管理是一种实践,其本质不在于"知"而在于"行";其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就
---------------------------激活组织:从个体价值到集合智慧---------------------------
这是一个英雄辈出的时代,更是一个集合智慧的时代
无人能够左右变化,唯有走在变化之前,只有将领导变革视为己任的组织,才能生存下来
---------------------------激活个体:互联时代的组织管理新范式(珍藏版)---------------------------
工业时代的管理正在终结,互联网时代管理新范式已经拉开帷幕
互联网时代管理需要强化,而不是去管理。管理的价值正在被重新定义,每个管理者都必须作出改变
---------------------------领先之道(修订版)---------------------------
中国本土的《基业长青》
*部正面展示中国*有代表性的成功企业从起步到领先的商业成功精髓的作品,也是*部不以西方管理模式为参考,专注于研究中国自身理论的、深入分析中国企业特有成功模型的专著
---------------------------从理念到行为习惯:企业文化管理(珍藏版)---------------------------
文化是种像钉子一样坚硬的"柔软"东西:实施起来十分艰难,但取得的效果就牢不可破
企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则,以至得以促成一种共同的行为模式,这种共同的行为模式就是企业文化最强大的力量之所在
---------------------------改变是组织最大的资产:新希望六和转型实务---------------------------
互联网时代行业巨头如何实现双模式转型
由传统产业向互联网属性产业转型
由农牧产业向食品产业转型
---------------------------共识:与经理人的九封交流信---------------------------
唯有上下同欲,才会取得转型的成功
如何有效地与全体经理人沟通
如何实现上下目标一致,达成共识
---------------------------企业文化塑造---------------------------
企业文化是企业持续成长的关键
本书将告诉你什么是"企业文化",企业如何建立自己的企业文化体系,如何以企业文化来提升企业的竞争力,形成企业的核心专长
---------------------------我读管理经典(珍藏版)---------------------------
我们最需要学习的不是时尚,而是经典;不是概念,而是规律
回归经典著作,通过对核心概念和基本知识的理解,去寻找发展中规律性的认识,来生成我们的心智与能力
---------------------------中国管理问题10大解析---------------------------
所有的人都知道成功的方法,只有成功者去做
能够关注最基本的要素并身体力行,那么成功的就是中国企业
---------------------------冬天的作为:企业如何逆境增长(修订版)---------------------------
危机和增长是一对孪生兄弟,危机让市场富有变化,而变化正是增长的机遇
坚信增长才是最重要的,增长不受环境的影响。增长是一种理念,并以这样的理念来指导企业的行动
---------------------------超越竞争:微利时代的经营模式(修订版)---------------------------
竞争的最终目的是远离竞争、超越竞争
未来是属于那些能够赶在变化之前就做出准确判断,并且高效地投入资源和精力,从而抓住机会或者规避风险的人的
---------------------------回归营销基本层面---------------------------
营销就是对顾客的理解并实现顾客的价值
营销是一个务实落地的工作,如果仅仅从理论上判断营销、理解营销,会违背营销本身的含义
---------------------------成为价值型企业---------------------------
成为行业先锋的企业以及转型成功的企业都必须面对持续成长的选择
在正在发生的未来面前,中国企业如何成长为价值型企业,如何获取商业价值最大化成为企业可持续成长的关键
---------------------------高成长企业组织与文化创新---------------------------
深度剖析企业高速成长的奥秘
成功虽不可复制,但实现高速增长的企业背后,都有共性的核心要素
---------------------------争夺价值链---------------------------
找到你在价值链上的价值了吗?谁带走了你的价值?
作为价值链的成员,无论你是制造商、供货商,重要的不仅是掌握自己的生存价值,而是懂得共享价值链
---------------------------中国领先企业管理思想研究(珍藏版)---------------------------
深植于中国管理现实,观察和理解管理实践的成功范例样本
探讨领先企业的本土文化基因,本土情境的管理致胜之道和本土管理研究的实践方法论
---------------------------经济发展与价值选择---------------------------
陈春花管理思想的形成源于哲学思考
企业存在的意义在于为顾客创造价值,人存在的意义在于自我实现的价值
---------------------------波尔多之夏(珍藏版)---------------------------
每个人的一生,都会邂逅几段或深或浅的缘分,这个波尔多的夏日是我给自己的一段休假的时光,但是未到这里之前,我绝对想不到这段时光具有此般的静柔之美
---------------------------带妈妈去旅游(珍藏版)---------------------------
人生可能就是一种轮回:小的时候,父母牵着我们的手;大的时候,我们牵着父母的手。彼此牵手与相互依托,让生命得以延续,让成长回归自然。珍惜相互紧握的手,这是前生、后世积累的永续缘分
---------------------------大学的意义---------------------------
目前对大学及大学教育的质疑越来大,《大学的意义(精)/春暖花开系列》通过作者陈春花从教30年经历的体会入手,告诉学生和老师大学真正的意义和价值。相对于学生一生而言,大学存在的时间是极为短暂的,其间只能去探索其人生的一小部分,甚至是有关知识、能力以及习惯养成的一小部分。但是这一小部分却是极为特别的,因其决定着一个人人生的高度和广度。学生来到大学校园,带着好奇、惊讶并可能获得答案;大学也因自己的独特性,让学生可以在这有限的空间里,拥有着无限可能的呼吸、丰盛饱满的自由以及宽阔无比的视野。从这个意义上去看,大学生活最重要的一个影响因素教师,无疑是起着不可忽视的作用的。
---------------------------高效能青年人的七项修炼---------------------------
每个失败者都知道成功的方法,而只有成功者真正去做
成功就在你的身边,成功就在你的脚下,只要你从现在出发
---------------------------手比头高(珍藏版)---------------------------
人的高度不是思想决定的,人的高度是双手决定的
---------------------------在苍茫中点灯(珍藏版)---------------------------
你贵重的财产和伟大的力量,常常是看不见和摸不着的,没人能拿走它们,也只有你才能够分配它们。
---------------------------一城一美好---------------------------
相信美好的力量与新的希望
在一起,总美好!
---------------------------让心安住(珍藏版)---------------------------
在不丹,我终于了解到什么是『幸福』,幸福就是让自己的心安定下来,珍惜拥有,感恩一切
---------------------------让心淡然(珍藏版)---------------------------
真正的美好和真正的财富总是如此的静默纯粹,也许不应该拥有的地方才是天堂
---------------------------掬水月在手---------------------------
那月因水而在手中,那岸因河而在相向
芦草会分给两岸相同的青翠,轻风同样会给我们相似的清凉
---------------------------让心纯净:在戈壁,每一步都是传奇---------------------------
共同作者
陈雪亚 / 阙东岳 / 赵国权 / 程凯 / 易剑东 / 孙永红 / 郑浩 / 李海龙 / 佘广
李立 / 丁浩川 / 胡光书 / 李汇丰 / 李箭星 / 徐雪 / 李丽 / 李鹏 / 冉昌贤
范飞雄 / 范丽荣 / 余毅 / 张彤 / 陆纪 / 李敬崴 / 牟震 / 张金勇 / 孙静若
刘云龙 / 谭莉莉 / 侯铁军 / 孙贺影 / 孟琼
内容简介
经济管理学书籍
---------------------------顺德40年:一个中国改革开放的县域发展样板---------------------------
你可能不知道顺德,但你一定知道或听说过美的、科龙、格兰仕、万和、神州、康宝、万家乐、华宝等著名的家电品牌;
你可能不知道顺德,但你一定知道或者听说过碧桂园、顺丰、顺德农商行、大自然木地板等著名的企业;
你可能不知道顺德,但你一定知道广东盛产家具,而顺德的龙江正是"中国家具第一镇",乐从是"中国家具商贸之都";
你可能不知道顺德,但如果你是做花卉生意的,就或多或少会听说过陈村,因为这里是全国最大的花卉种植基地。
在过去40年中国改革开放的进程中,"顺德"二字始终是中国县域经济发展史中反复出现的一个高频词汇。对于媒体来说,顺德是一座新闻的富矿;对于学界来说,顺德是一个研究的样本。人们用顺德现象、顺德模式、顺德奇迹、顺德改革等各种各样的词汇来透视和描写顺德。
那么,在一系列的经济现象与改革形象背后的顺德,到底是一个什么样的顺德呢?或者,顺德到底是什么呢?为什么在中国两千多个县级行政区划中,顺德会是如此的与众不同?
---------------------------协同:数字化时代组织效率的本质---------------------------
市场瞬息万变,你是否痛彻于反应迟缓的层级结构,无法快速响应?
客户需要的是极致的体验,你是否苦于厚重的部门墙,无法有效整合?
管理的核心目的之一是提升效率。百年管理通过分工、分权、分利,带来了劳动效率、组织效率、个人效率的提升。然而,在万物互联的数字化时代,外部环境已成为影响组织绩效的关键因素,企业战略由竞争逻辑转向共生逻辑,取得绩效的关键由“分”转向“合”。协同才能获得组织内外的系统整体效率,在不确定的环境中赢得未来。
协同管理的关键构成要素包括:(1)重构企业边界;(2)建立基于契约的信任;(3)找到组织内外协同的解决方案。
在生成协同管理的过程中,更需要找到协同的价值取向,并且培养卓有成效的协同管理行为。
---------------------------激活个体:互联时代的组织管理新范式(精编版)---------------------------
管理是否到了终结的时候了?曾经的时代巨人都显得非常力不从心,那些原来成功的管理模式,如今都成为了企业发展的负担。组织的臃肿,层级的复杂,条块的划分,让那些具有创新精神的员工望而却步,优秀人才不断流失,企业的创造力逐渐丧失。
工业时代的管理在当今这个复杂多变的环境里,越来越无能为力。管理需要在互联网时代提供新的范式,一种基于共享价值为基础的新范式。互联网带来的个体价值的崛起和市场的快速变化,让整个组织管理需要转型,当组织能够为个体提供价值贡献的时候,这个组织就会有持续的生命力。
管理本身更需要强化,而不是淡化或者去管理化。因为,个体价值崛起,更需要平台与导引;创新与创造力如何转换成真正的价值更需要加以推动;而价值观演变剧烈更需要明确价值判断。“我”如何成为“我们”?“个体价值”如何成为“整体价值”?是管理新范式必须要解决的命题。
管理学的春天才刚刚到来,期待通过互联网时代管理新范式的研究和实践,让我们能够真正去理解管理所能创造的价值,以及所必须面对的改变。
---------------------------激活组织:从个体价值到集合智慧(精编版)---------------------------
这是一个极具挑战的时代,一方面,个体变得更加强大,个体所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度,使得个体更加明确地了解到自己的需求与价值;另一方面,组织变得更加强大,组织所拥有的资源、平台、机会以及聚合影响力的程度,使得组织更加明确地了解到自己的属性与价值。这两个看似矛盾的存在,却有着另一层意义需要我们理解,那就是拥有强大个体的组织,会具有更强大的影响力,来驾驭不确定性,而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上,才会释放出个体巨大的价值。
在一个以互联和数字为特征的时代,企业的价值不是由企业创造的,而是由许多人一起创造的,包括员工、顾客、股东,以及相关产业链与价值共同体上的所有人。所以,企业领导者应该聚合企业内外部所有的资源、能力,集合大家一起来创造价值。
这是一个英雄辈出的时代,更是一个集合智慧的时代。
---------------------------管理的常识:让管理发挥绩效的8个基本概念(修订版)---------------------------
什么是管理?管理以什么做导向,以什么来检验?这是每个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在如此多的误解、偏差以及资源的浪费,是因为大家在管理问题上依然经验导向,依然按照自己的个性去做发展,依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能,依然相信管理者自己的技能。《管理的常识》就是围绕这些管理误区展开的。
做管理不能用成就做导向,只能用问题做导向。管理所面临的主要内容是处理"人"与"事",管理的关键在于问题的发掘是否准确到位。管理的定义是,为了实现目标,人与机构内资源一起工作。如果在实现目标的过程中,没有办法触动组织背后的人去推动它,那么可能是因为管理者对问题本身的发掘不够。
怎么检验管理好坏?管理其实是结果检验和外部评价,不由你自己评价。你与你的同行比,是不是利润最高、增长最快、销售额最高?如果是,那就是好的管理。对于管理本身而言,的确是处理有关人与事、人与资源之间的关系,而事或者资源都是由人来激发价值的,所以管理的核心价值是激活人,让人与事、人与资源组合的时候,产出最大化。
---------------------------激活组织:从个体价值到集合智慧---------------------------
今天管理者的核心工作,是要确保组织可以跟得上环境的变化,让组织具有驾驭不确定性的能力。如何让组织成员具有创造能力,感受工作的意义与价值,是组织驾驭不确定性的根本解决之道,也是最为核心的组织管理与领导力挑战。
这是一个极具挑战的时代,一方面个体变得更加强大,个体所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度,使得个体更加明确地了解到自己需求与价值;另一方面组织变得更加强大,组织所拥有的资源、平台、机会以及聚合影响力的程度,使得组织更加明确地了解到自己的属性与价值。这两个看似矛盾的存在,却有着另一层意义需要我们理解,那就是拥有强大个体的组织,会具有更强大的影响力,来驾驭不确定性,而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上,才会释放出个体巨大的价值。
在一个以互联和数字为特征的时代,企业的价值不是由企业创造的,而是由许多人一起创造的,包括员工、顾客、股份,以及相关产业链与价值共同体上的所有人。所以,企业领导者应该聚合企业内外部所有的资源、能力,集合大家一起来创造价值。
这是一个英雄辈出的时代,更是一个集合智慧的时代。
---------------------------经营的本质(修订版)---------------------------
企业经营活动遵循着自己的本质规律,一旦掌握了这些基本规律,企业就掌握了如何面对不确定性和变化的能力。经营的基本元素只有四个,即顾客价值、合理成本、有效规模、深具人性关怀的盈利。每个人都可以掌握这四个基本元素,并且可以培养自己沿着这四个元素做出选择和判断的思维习惯。所以对战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识,都是基于对这四个基本元素的理解。
---------------------------激活个体:互联时代的组织管理新范式(珍藏版)---------------------------
管理是否到了终结的时候了?曾经的时代巨人都显得非常力不从心,那些原来成功的管理模式,如今都成为了企业发展的负担。组织的臃肿,层级的复杂,条块的划分,让那些具有创新精神的员工望而却步,优秀人才不断流失,企业的创造力逐渐丧失。
工业时代的管理在当今这个复杂多变的环境里,越来越无能为力。管理需要在互联网时代提供新的范式,一种基于共享价值为基础的新范式。互联网带来的个体价值的崛起和市场的快速变化,让整个组织管理需要转型,当组织能够为个体提供价值贡献的时候,这个组织就会有持续的生命力。
管理本身更需要强化,而不是淡化或者去管理化。因为,个体价值崛起,更需要平台与导引;创新与创造力如何转换成真正的价值更需要加以推动;而价值观演变剧烈更需要明确价值判断。"我"如何成为"我们"?"个体价值"如何成为"整体价值"?是管理新范式必须要解决的命题。
管理学的春天才刚刚到来,期待通过互联网时代管理新范式的研究和实践,让我们能够真正去理解管理所能创造的价值,以及所必须面对的改变。
---------------------------领先之道(修订版)---------------------------
本书作者和其强有力的研究团队通过长达8年的积累和分析,成立11个研究项目,从80多万字的研究和调查内容中不断总结、实践和回顾,并先后将每个结论推广和应用在32个不同行业和类型的企业中。这些观点,即“中国行业先锋”企业得以成功的模型,不局限于任何一类企业,对不同地区、不同规模、不同行业的各种企业都产生积极的影响。这个丰富而精辟的中国企业成功模型,可令更多成长中的中国企业得以借鉴,也可帮助全球各类商界人士和学者分享属于中国企业特有的成功规律。
---------------------------从理念到行为习惯:企业文化管理(珍藏版)---------------------------
大部分情况下,人们都会认同企业文化具有巨大的作用,但是对于企业文化如何产生、如何发挥作用,甚至对于什么是企业文化这些最基本问题的认识都非常模糊。深入到实践中就会发现,很多企业并没有真正打造企业文化,所引发的事实是中国企业没有真正形成属于自己的核心能力,这导致很多企业因为无法确定持续发展的内在驱动力量和支撑的力量,从而无法获得持续成长而进入衰退甚至灭亡。
郭士纳在IT业井喷初期接手IBM,柔韧而坚定彻底地发动了一场企业文化变革,使得这家连年亏损的IT业"病狮"重振雄风。李东生在TCL遭遇国际化重创、面临亏损的危急时刻,开始了"鹰的重生"的企业文化变革,使得TCL可以扭转劣势重新获得行业和顾客的认可。
文化是种像钉子一样坚硬的"柔软"东西:实施起来十分艰难,但取得的效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则,以至得以促成一种共同的行为模式,这种共同的行为模式则是企业文化最强大的力量之所在。企业文化直接决定着领导者的行为方式,企业文化直接影响着人力资源的有效性,企业文化对于提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的作用,企业文化就是回答企业持续成长问题的根本之所在。
---------------------------改变是组织最大的资产:新希望六和转型实务---------------------------
新希望六和创立于1982年,历经30多年发展,成为中国zui大的农牧企业,也是世界级的农牧企业巨头,分子公司遍布越南、印度尼西亚、新加坡、埃及、美国等20多个国家和地区。而在2012年这家超大型企业却面临着前所未有的挑战,行业环境持续恶化,产能过剩,利润下降,增长举步维艰。2013年,刘永好董事长将董事长职位交给女儿刘畅,并聘请陈春花老师出任新希望六和联席董事长兼CEO,开始了新希望六和大刀阔斧的改革,不仅实施组织变革、产销分离、激活个体,更是将公司从一家饲料加工商变为一家真正的生产动物蛋白的食品商。三年后的2016年一季报,净利同比增长28%,其中农牧业务盈利大增近400%,公司屠宰加工业务取得了84.73%的毛利增幅。
这三年新希望六和经历着战略转型与组织转型双驱动的转型方式,这需要全体员工特别是经理人的完全改变。在转型的同时,公司的盈利要保持增长。在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度中,同时展开转型。在本书中,陈春花老师回顾总结了如何使新希望六和改天换地的历程,既有只有CEO才能接触到的全面信息和一手资料,又有带领一家巨型公司大步向前的管理思想和方法论。将自己对企业转型的真知灼见寓于生动的记述当中,丰富、翔实,对“改变是组织zui大的资产”做了完美的诠释。
---------------------------共识:与经理人的九封交流信---------------------------
从2013年到2016年新希望六和股份有限公司经历了三年持续的转型变革。这种战略转型与组织转型双驱动的转型方式难度极大,需要全体员工特别是经理人的完全改变,在转型的同时,公司的盈利要保持增长。在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度中,同时展开转型,这对于每个成员的要求和影响非常巨大。
唯有上下同欲,才会取得转型的效果,因此必须找到达成共识的方式,让上上下下的同事们可以完全、清晰以及无误地倾听到公司的声音,能够让我们的立场、选择以及策略可以直接传递到每一个经理人那里,所以陈春花老师决定采用写内部交流信的方式,把自己对于每个时期重点关注的问题、核心策略以及明晰的立场告诉大家,也通过内部交流信,让内部外部得以统一认知。
除了交流信之外,公司还采取读书会、培训、会议、参观学习、创新竞赛以及研讨等多种形式。这一系列的沟通行动,让每一个成员与公司战略以及公司的转型高度关联;在业务目标、工作重点、信息输入及关键输出方面息息相关,相互影响;让整个团队时刻关注、实时跟进外部环境的变化。密集地彼此交流、相互探讨,使得团队成员对转型、战略以及行业和市场的趋势达成共识,这样的共识有助于大家形成紧迫感,有利于促成大家行为的改变,使得战略转型与组织转型能够有效地展开并获得成效。
---------------------------企业文化塑造---------------------------
刚刚创业的公司很有朝气,对市场以及内部管理均有很好的把握,但是却不能长寿;有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑,可是结果却不能令人满意。
我曾经从组织的战略角度看问题,也从行为学的角度研究和探讨,然而都无法找到问题的实质。我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。事实上,我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革,以使企业更有竞争力。
真正令人高兴的是,中国越来越多的企业关注企业文化建设,海尔集团的"海的文化"以及人人是"创客"的组织文化,TCL集团提出"鹰的重生",联想集团的"发动机文化",腾讯"通过互联网提升人类生活品质"的文化,华为公司塑造全新企业文化的"华为基本法"等。这一切对中国企业文化的发展,起到了一个又一个标竿的作用。
---------------------------我读管理经典(珍藏版)---------------------------
在从事管理教育、管理研究和管理实践的20年间,我发现,身边非常多的人喜欢尝试各种新理论,只要有新概念、新理论或者新观点、新模式出现,人们就会蜂拥而至,希望可以找到成功的诀窍。现在又走到另外一个方向,去管理化成为时尚,人们纷纷开始质疑管理,甚至认为互联网技术会有新时尚,管理已经过时。但是我们最需要学习的不是时尚,而是经典;不是概念,而是规律。
从科学管理理论一直到管理创新理论,这些管理理论在最近30年间都引进中国,经典著作的出版,本身正是为了解决如何理解管理的基本问题,这也是我一直希望回归到基本层面的根本原因。所以阅读经典著作是我自己的选择,也是我给读者的建议,我们需要清晰理解管理最基本的理论,需要明确管理理论的核心内涵,更需要真正理解管理的本质。
源于这样的认识,我认真去阅读和理解管理学的经典著作,并把这些阅读的感悟记录成册,分享给大家。这些感悟只是我自己的心得,并不能够代表这些经典著作本身,我非常强烈地建议,各位去阅读经典著作本身,相信你的收获会给你极大的帮助。
---------------------------中国管理问题10大解析---------------------------
商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界。但是,在这个新的商业世界里,有没有切实的对于管理真实的理解,有没有系统运作企业管理的能力却是至关重要的。因为前20年中国企业是靠运气吃饭的年份,后20年中国企业则是靠实力说话的年份,获得实力的基础就是回归到最基本的层面去下功夫。
管理需要回到它基本的特性中,源于实践又超越实践。从管理概念到组织概念的再思考,从组织结构的辨析到企业文化的再造,再到转型时期的管理,本书希望能够澄清管理者在这些基本的管理问题上的混淆;从企业领袖到职业经理人的角色判断,本书希望能够为管理者界定生存的空间;从企业特性的判断到企业战略的选择,本书希望能够回到战略的基本意义上,即在符合企业特性的基础上做战略的选择;对于中国企业未来方向的思考只是想回到企业所处的经营环境中。
"所有的人都知道成功的方法,只有成功者去做"。也许我无法确定中国的企业能够具有什么样的竞争力而使得自己能够持续发展,但是如果企业能够像老鹰一样"蜕变",能够关注最基本的要素并身体力行,那么成功的就是中国企业。
---------------------------冬天的作为:企业如何逆境增长(修订版)---------------------------
在不确定性成为常态的时候,持续增长会遭遇挑战,需要转变企业的增长方式,寻找企业成长的下一个机会。
在每个危机时代都会涌现出一批成功的企业,在我自己的研究和学习中,我始终对那些经历了数次变革、渡过各种危机、保持旺盛生命力的企业充满敬意,如亨利·福特与福特汽车、盛田昭夫与索尼、鲁伯特·默多克与美国新闻集团、约翰 D. 洛克菲勒与美孚石油、老托马斯·沃森与IBM、罗伯特·伍德拉夫与可口可乐,我相信还有许多人和许多公司战胜了经济危机。
从这些行业背景截然不同、个性迥异的公司中,我们很容易看出,这些公司都有共同的重要特征:
坚信增长才是最重要的,增长不受环境的影响。增长是一种理念,并以这样的理念来指导它们的行动。
财务必须保守,只有资金的运用是高效能的,才真正具有安度危机的基础。
释放员工能量,靠员工来取得事业的成功。
用低价格出售高品质的产品。
坚持贴近客户,要求企业必须成就顾客而不是自己。
以创新超越危机。
树立信心,稳健财务,带领员工,为顾客提供期望的优质低价产品,让企业安然渡过经济危机,是领导者的职责,经营者意志的体现。
---------------------------超越竞争:微利时代的经营模式(修订版)---------------------------
写这本书的缘由是因为内心深刻的不安,这不安是从2004年年底开始的。一方面,中国企业经历了相当长一段时间的高速增长,另一方面,市场环境发生了复杂而深刻的变化;增长的事实导致很多企业拥有了良好的自我感觉,而变化的事实又导致很多企业不知该如何应对。
我深信,面对不断变化的环境,企业需要回归到顾客层面去做全面的改变和调整,而改变的方法就是要基于变化,并且清醒地思考微利时代下的经营模式。借助以往的成功经验,也许不仅不费什么力气取得一定的成效,但是那样做无益于企业家锻炼自己的思维和提高能力,以更好地应对不断涌现的新情况。
今天的企业若想获得成功就不能再用过去的眼光和理解来指导行动,而必须摒弃旧有的习惯、观念和思维方式,重新理解当今国际化的市场竞争。竞争的最终目的是远离竞争、超越竞争。唯有深刻领悟了这一点,企业才能深刻理解竞争的本质和竞争能力的实质内涵,才能从简单模仿、价格大战等低级竞争中走出来,真正获得价值增长的实力,从而与世界顶级企业在全球化的赛场上一争高下。
---------------------------回归营销基本层面---------------------------
中国企业如何面对市场?中国企业如何面对竞争?常常有人试图运用成熟的营销理论来指导企业的营销实践,也有人试图通过学习成功的跨国企业的个案,来为自己的企业找到可以运用的经验。其实,企业需要的是自己面对市场的思考,自己面对市场去选择和行动;不是现成的理论,也不是别人的经验。
本书是关于中国市场思考的书,对战略、渠道、品牌、价值链、营销团队、服务、营销思想等问题进行了探讨。营销需要回归基本层面,战略需要务本;渠道优于品牌,品牌是能力而非梦想;竞争的基础是价值链,而价值链需要共享;业务员时代终结意味着营销团队时代开始;服务必须增值,因为免费服务会吓跑你的顾客。虽然这些都是市场最基本的概念,但是我们需要清醒地知道:当不确定性成为常态的时候,做好基本层面才可以面对变化。
---------------------------成为价值型企业---------------------------
在今天的商业环境中,成为行业先锋的企业以及转型成功的企业都必须面对持续成长的选择,正如30年来的中国一样,当经济发展到这个阶段时,如何持续成长成为根本性的问题。本书从全新成长模式--价值型企业模型的提出展开,围绕着战略、执行和文化三个重要的领域描述了价值型企业在这三个领域中的基本内涵,以及成为价值型企业的路径。
本书包括四个部分,第一部分价值模型的提出,力图概括30年来中国企业的发展过程,在这个发展过程中了解中国企业是在一个什么样的经济环境中成长起来的,而得以成长的价值判断又是什么;在此基础上,构建价值型企业的模型,描述价值型企业的共性特征和核心能力。第二部分提出价值战略的方向,提出价值战略思维的三个基本维度:价值增长、突破边界、回归终端。第三部分探讨如何完成价值实现,明确必须在中国本土市场领先,融合新的驱动要素,重塑新的管理。第四部分是如何实现价值持续,探讨真正具有全球化的企业所具备的现实条件和文化基础。
事实上,在正在发生的未来面前,中国企业如何成长为价值型企业,如何获取商业价值最大化成为企业可持续成长的关键,不管你的企业业绩如何,你都可以让你的企业成为价值型企业。
---------------------------高成长企业组织与文化创新---------------------------
企业组织结构理论,作为一种新型管理理论,对提升企业的管理效益,提升企业的竞争力,以及改善企业的组织流程有着重大的指导意义,高成长企业由于其自身的特性,选择何种组织形式对其管理效益影响非常大,在高成长企业中,组织结构的作用将会发挥更大的效力。
企业文化理论是研究企业持续成长问题的重要工具,企业文化对改变企业领导者的行为方式、提高人力资源的有效性、提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的影响。高成长企业要平衡高成长和稳健发展两者的关系,就必须注重文化的创新。
---------------------------争夺价值链---------------------------
扮演着“巨人”这一角色的跨国零售集团无处不在地缠绕在中国的分销领域里,而且正以无法想象的速度锈蚀着中国制造业赖以生存的价值链;它们所带来的威胁并不局限于中国制造业,由于各种形式的跨国零售集团在分销零售行业有着各自长期的经验和经营方式以吸引消费群体,因而对于刚刚起步的中国分销零售群体而言,与跨国零售集团共争分销零售领域注定是一场更加艰难的竞争。
---------------------------中国领先企业管理思想研究(珍藏版)---------------------------
在改革开放30年多的企业经营实践中,中国涌现了一批知名企业,许多企业保持了长期的增长并成为国内乃至国际行业领先的企业。它们的高成长、经营哲学和组织文化、组织管理制度、运营模式、技术能力(标准)等影响和带动了一大批企业的发展。
在中国本土管理研究探索和评价的思潮中,实践导向的管理研究尤其是领先企业的实践越来越受到关注。以海尔、华为、联想、阿里巴巴等为代表的领先企业被许多企业视为追赶的对象、模仿的典型,成为企业建立民族信心的力量和中国本土管理成功的标杆。这些扎根中国文化土壤并在与西方前辈企业竞争中成长壮大的公司,为研究者深植于中国管理现实,观察和理解管理实践提供了成功实践的范例样本。
我们根据"领先企业本土管理思想导入的逻辑",探索性地提炼"和、变、用"三个本土管理元素,其中"和"的管理元素包含聚和、联和、利和三个维度;"变"的管理元素包含自变、势变、量变三个维度;"用"的管理元素包含实用、适用、管用三个维度。通过借鉴波特价值链思想,探索性提出领先企业"和、变、用"管理价值链模型。
---------------------------经济发展与价值选择---------------------------
经济飞速发展,然而人们对生存的空间却有了很多困惑:个人与社会、个人与他人、个人与集体这三者的关系到底如何去理解和认识,人们百思不得其解。一边人们倾向于抛弃旧的僵化的说教,另一边人们却又不得不承认人是社会动物,在善与恶的颂扬和诅咒中显得游移不定。这样长期下去,人生价值的困惑,会使我们内心交织和纠缠着迷惘、焦虑,而无法关注外部世界,这样就会白白地浪费了最宝贵的时间,失去了人生奋斗的机会。因而我们非常希望,人们可以尽快走出价值困惑,而投身实现人生价值的创造中去。
正是基于这种考虑,我们从"认识你自己"开始,通过对人生价值的基本内容"人生自我价值、人生内在价值、人生应有价值"的分析与研究,来明确人生价值观在当今应有一个什么样的基本内容。然后在这个统一认识的基础上,去分析经济发展对人生价值观的冲击、震动、诱惑以及带来的痛苦,以期得出一个在经济发展条件下,人生价值选择的可行途径。
观念是灰色的,人的生活则常青。当我们拋弃不再适合社会发展的旧观念,重新确立符合人的发展的新观念之时,更重要的则是以这个正确的价值观,去做一座灯塔,照亮我们自我实现的路程。
---------------------------波尔多之夏(珍藏版)---------------------------
波尔多让作者对葡萄酒与酒庄有了完全不同的认识,那份认识不再停留在酒上,而是在每一块葡萄园中,更深切地感受何谓美好。普罗旺斯让作者对这个充满柔情之地,也有了更深的认识,那种认识不再停留在文字上,而在鲜活的现实中,更真切地理解生活本身。
---------------------------带妈妈去旅游(珍藏版)---------------------------
本书是作者带着妈妈旅游的游记。从妈妈的身上,能够觉察到作为母亲所拥有的一切美好秉性:快乐地接纳、坦然地生活、安然地应变、专注于美好。平淡中蕴含着美丽,需要我们的各种思绪和情感能感知得到,发觉它们的存在,专注于它们的内涵,这极大的专注会构成我们的力量,就会让我们拥有一切。牵着妈妈的手去看世界,牵住的是一份美好,一份安然,一份幸福。
---------------------------让心单纯---------------------------
戈壁挑战赛给我们提供了一个寻找远方的机会。这个远方,既是地理意义上的,也是精神意义上的。在地理意义上,戈壁挑战赛的地点选在西北的大漠之中,对于多数参赛队员来说,那是真正的远方;在精神意义上,重走玄奘之路,体会他对理想的追求,重历他在旅途上的艰辛,因而戈壁挑战赛也是参赛人员心中的远方。
---------------------------大学的意义---------------------------
目前对大学及大学教育的质疑越来大,本书通过作者从教30年经历的体会入手,告诉学生和老师大学真正的意义和价值。相对于学生一生而言,大学存在的时间是极为短暂的,其间只能去探索其人生的一小部分,甚至是有关知识、能力以及习惯养成的一小部分。但是这一小部分却是极为特别的,因其决定着一个人人生的高度和广度。学生来到大学校园,带着好奇、惊讶并可能获得答案;大学也因自己的独特性,让学生可以在这有限的空间里,拥有着无限可能的呼吸、丰盛饱满的自由以及宽阔无比的视野。从这个意义上去看,大学生活最重要的一个影响因素教师,无疑是起着不可忽视的作用的。
---------------------------高效能青年人的七项修炼---------------------------
《高效能青年人的七项修炼》是陈春花老师写给青年学子的一本启迪性著作。对于今天的青年人来说,这个现代社会意味着变化、竞争和发展;意味着学习、进取和超越;意味着为现在付出汗水,为明天奠定基础;意味着成就别人的同时成就自己;意味着个体人格的不断完善;更意味着能够融入社会并贡献价值。
所有的成功都源于你如何设计自己的生活,而大学时光是人生活中最特别的时间段。因为当你拥有这段时光的时候,就意味着你具有知识的培育和知识的营养,具有开始人生征程的厚实的知识基础,因此大学时期所达成的高度,就决定着人生的高度,而这个高度就是你对社会、对人生价值的一个标志。
---------------------------手比头高(珍藏版)---------------------------
手比头高是陈春花老师的座右铭。在这个世界里,人之所以有优秀与一般之不同,在于优秀更有实现构想的能力,而不是更有思想,人之优秀正是他的行动。
理想固然重要,因为没有理想,人生或者企业就没有前行的力量。但是理想之所以具有如此的魅力,正是因为它可以指引每一步现实的努力,而完成每一步现实的努力才可以靠近理想,让理想成为现实。
---------------------------在苍茫中点灯(珍藏版)---------------------------
继《掬水月在手》之后,《在苍茫中点灯》是陈春花老师的第二本散文集。散文中穿插着各种管理学案例、生活中的故事,文字中充满真情,贴切地写出了工作和生活的感悟,她的文章内在风骨很强,读后才发觉被悄无声息地吸引,被深深地打动……
不知道生命本身算不算是一段永恒的时光,但是能够雕刻在时光里的生命,却可以获得永恒。因为我们,这4月的香山就雕刻在时光里,生命的理解就有了一个永恒的记忆片断,而无数片断的衔接,就成就了永恒的生命,一如800年的香山。
---------------------------一城一美好---------------------------
“天府之国”四川,有着旖旎的风光、勤劳的人民、独特的生活方式,让游人每到一处,都有一种欣喜的体味。难怪这里会有李白、杜甫、苏东坡等气势磅礴又华丽优美的诗句;难怪这里有川军、川商那种“一览众山”之气概。而这其中,新希望的美好食品团队,秉承了一样的品性,用他们开放学习、创新超越的努力,展开了全面拥抱互联时代的种种尝试,并一步一个脚印地迈出坚实的步伐,展示出四川人与新希望人的美好。
---------------------------让心安住(珍藏版)---------------------------
在不丹这些日子里,可以安静地反观自己内心。因为仁波切的开示,更因为看到、听到和感受到不丹人的快乐,可以体验到他们生活的理念。我们复杂的欲望与内心,比较之不丹人单纯的微笑与安然,我们的心也随之安定了下来。不丹让我了解到,迷惑在虚假的希望、梦想和野心当中,好像是带来快乐,实际上只会带来痛苦,因为我们的“心”无法安定。
---------------------------让心淡然(珍藏版)---------------------------
无论是浩瀚的大洋、无际的天宇、变幻的冰川,还是活跃的企鹅、日月同辉的天空、深不见底的海,足以衬托人之渺小。自然即为自然而然,正是其不在意自己,随境而变,随遇而安,这样的"无我",使其自由、独立而幸福。
陈春花老师用深邃的思想和细腻的笔触,与读者分享了一段自我省思的南极之旅,不仅展示了南极世界的神奇壮美,还通过对自然法则的思索体认出内心的真正追求。
---------------------------掬水月在手---------------------------
本书是陈春花老师的第一本散文集,抒写了她在闲暇时光或匆匆的商旅途中,探索管理实践以及生活意义的感悟。她尽一切机会到大自然中去,前往世界各地学习和交流,足迹遍及大江南北。读万卷书行万里路,展现了她对世界的一种姿态:好奇着,快乐着,积极着,优雅着……她的散文中摒弃了华丽繁杂的辞藻,把语言还原到本意,那种情绪性、心灵性的体验氤氲在她的作品中,显得质朴而又纯真。
---------------------------让心纯净:在戈壁,每一步都是传奇---------------------------
在一个打破边界的时代,“心界”如何打破?在一个重新定义一切的时代,如何重新定义“自己”?一个与变化共处的时代,如何与“自己”共处?本书给出了自己的答案,戈壁挑战赛给我们提供了一个寻找远方的机会。这个远方,既是地理意义上的,也是精神意义上的。在地理意义上,戈壁挑战赛的地点选在西北的大漠之中,对于多数参赛队员来说,那是真正的远方;在精神意义上,重走玄奘之路,体会他对理想的追求,重历他在旅途上的艰辛,戈壁挑战赛因而也是参赛队员心中的远方。
作译者
---------------------------顺德40年:一个中国改革开放的县域发展样板---------------------------
陈春花
北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长,华南理工大学工商管理学院教授,新加坡国立大学商学院客座教授,新华都商学院理事长。
马志良
青海省贵德县人,生于1966年。 硕士研究生学历,毕业于西北大学中东研究所,曾在兰州大学历史系任教。现为《珠江商报》副总编辑。
罗雪挥
曾在《中国新闻周刊》任记者、编辑,现为自由撰稿人,为杂志写作专栏文字。
欧阳以标
博士、高级经济师,顺商发展研究会首任秘书长,中山大学和暨南大学研究生校外导师。现任职于顺德农商行。
---------------------------协同:数字化时代组织效率的本质---------------------------
陈春花
现任北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、华南理工大学工商管理学院教授、新华都商学院理事长、新加坡国立大学商学院客座教授。
代表作:《领先之道》《激活组织》《激活个体》《共生》《经营的本质》《管理的常识》。
2016、2019年《财富》“最具影响力的50位商界领袖”
2018年中国管理科学学术大奖获得者
2015~2018连续四年蝉联《财富》“中国25位最具影响力商界女性”
2016年、2018年《清华管理评论》“年度管理创新思想家”
2015、2016年连续两年《中国企业家》“商界木兰”奖
2015年入选《福布斯》“中国商界女性100强”TOP10
2015年第七届教育部高等学校人文社会科学优秀著作二等奖
朱丽
中国人民大学商学院博士,丹麦奥胡斯大学商学院访问学者(国家公派),现在北京大学国家发展研究院工作。研究聚焦于中国领先企业协同管理模式,以及网络范式下的管理学创新。
曾主持或参与中国博士后科学基金项目、国家自然科学基金面上项目、国家社会科学基金项目、教育部人文社会科学基金面上项目、科技部国家软科学研究面上项目等。录用和发表Leadership Quarterly、International Journal of Human Resource Management、Information Processing and Management、《管理世界》、《管理学报》、《心理学报》为代表的中英文论文30余篇。
---------------------------激活个体:互联时代的组织管理新范式(精编版)---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授、华南理工大学工商管理学院教授、新华都商学院理事长、新加坡国立大学商学院客座教授。
代表作:《危机自救》《领先之道》《激活个体》《激活组织》《协同》《共生》《经营的本质》《管理的常识》。
---------------------------激活组织:从个体价值到集合智慧(精编版)---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授、华南理工大学工商管理学院教授、新华都商学院理事长、新加坡国立大学商学院客座教授。
代表作:《危机自救》《领先之道》《激活个体》《激活组织》《协同》《共生》《经营的本质》《管理的常识》。
---------------------------管理的常识:让管理发挥绩效的8个基本概念(修订版)---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------激活组织:从个体价值到集合智慧---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授,新加坡国立大学商学院客座教授,新华都商学院创始教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------激活个体:互联时代的组织管理新范式(珍藏版)---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授 华南理工大学工商管理学院教授 先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------领先之道(修订版)---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
赵曙明
管理学博士、教授、博士生导师,南京大学商学院名誉院长,南京大学人力资源管理战略研究所所长,南京大学特聘教授,教育部工商管理学科专业教育指导委员会副主任委员,国家自然科学基金委员会管理科学部学科评审组专家,国家社科基金管理学部评审专家,全国MBA教育指导委员会委员兼案例建设分委员会召集人,教育部科学技术委员会学部成员,教育部学风委员会委员。
赵海然
华南理工大学外语系毕业,惠普大学质量与供应链学院首席顾问;曾任飞利浦照明供应链管理黑带。于2004年起,以技术做公益,组织成立上海一门式政务研发中心,创新地将供应链管理运用到政府流程和政务信息化领域;该课题成为国家五部委共同推进社区公共服务信息化平台的基础建设者。
---------------------------从理念到行为习惯:企业文化管理(珍藏版)---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------改变是组织最大的资产:新希望六和转型实务---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授,新加坡国立大学商学院客座教授,新华都商学院创始教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------共识:与经理人的九封交流信---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授,新加坡国立大学商学院客座教授,新华都商学院创始教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------企业文化塑造---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授 华南理工大学工商管理学院教授 先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------我读管理经典(珍藏版)---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------中国管理问题10大解析---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授 华南理工大学工商管理学院教授 先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------冬天的作为:企业如何逆境增长(修订版)---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------超越竞争:微利时代的经营模式(修订版)---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------回归营销基本层面---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------成为价值型企业---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------高成长企业组织与文化创新---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
赵曙明
南京大学商学院名誉院长,教授、博士研究生导师,2010年度"复旦管理学杰出贡献奖"获得者,中国管理研究国际学会第三任主席、中国管理现代化研究会副会长、中国人力资源管理研究会副会长、江苏省"333工程"首席科学家、江苏省人力资源学会会长、南京大学人力资源管理战略研究所所长。
---------------------------争夺价值链---------------------------
陈春花,北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授,博士生导师;新希望六和联席董事长、首席执行官;新华都商学院联合创始教授;新加坡国立大学商学院组织与管理系客座教授。赵海然,华南理工大学外语系毕业,惠普大学质量与供应链学院首席顾问;曾任飞利浦照明供应链管理黑带。于2004年起,以技术做公益,组织成立上海一门式政务研发中心,创新地将供应链管理运用到政府流程和政务信息化领域;该课题成为国家五部委共同推进社区公共服务信息化平台的基础建设者。
---------------------------中国领先企业管理思想研究(珍藏版)---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------经济发展与价值选择---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------波尔多之夏(珍藏版)---------------------------
陈春花 著:陈春花
北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长,华南理工大学工商管理学院教授,新加坡国立大学商学院客座教授,新华都商学院理事长。
---------------------------带妈妈去旅游(珍藏版)---------------------------
陈春花 著:陈春花
北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长,华南理工大学工商管理学院教授,新加坡国立大学商学院客座教授,新华都商学院理事长。
---------------------------让心单纯---------------------------
陈春花 著:陈春花
北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长,华南理工大学工商管理学院教授,新加坡国立大学商学院客座教授,新华都商学院理事长。
---------------------------大学的意义---------------------------
陈春花
陈春花,华南理工大学工商管理学院教授,博士生导师;新加坡国立大学商学院组织与管理系客座教授。
---------------------------高效能青年人的七项修炼---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授 华南理工大学工商管理学院教授 先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------手比头高(珍藏版)---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授 华南理工大学工商管理学院教授 先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------在苍茫中点灯(珍藏版)---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授 华南理工大学工商管理学院教授 先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------一城一美好---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官、山东六和集团总裁。
---------------------------让心安住(珍藏版)---------------------------
\ufeff陈春花
北京大学国家发展研究院教授 华南理工大学工商管理学院教授 先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------让心淡然(珍藏版)---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授 华南理工大学工商管理学院教授 先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
---------------------------掬水月在手---------------------------
陈春花
北京大学国家发展研究院教授 华南理工大学工商管理学院教授 先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
目录
---------------------------顺德40年:一个中国改革开放的县域发展样板---------------------------
推荐语
推荐序
前 言
第一篇 选 择
第一章 拉开序幕 002
三来一补 002
"自下而上"与"自上而下" 004
第二章 归来的"英雄" 010
离开与归来 010
信任与英雄 012
第三章 农村工业化 016
南国丝都 018
社队企业 024
珠江模式 027
第四章 基层政府的发展观 032
五子登科 032
三个为主 034
第五章 基层政府的管理者 038
七千人大会上的发言 039
中国女排与香港电视节目 043
第六章 基层政府的改革 048
转变政府角色的综合改革 049
1992年的大部制改革 055
政企分开的产权制度改革 059
政资分离的公有资产管理改革 062
社会保障为改革编织"安全网" 063
"率先基本实现社会主义现代化试点" 067
2009年的大部制改革 071
第三篇 改革深处是产权
第七章 乡镇企业 086
包产到户 086
乡镇工业 090
拜师香港 097
"人造优势" 101
第八章 "靓女先嫁" 105
1993年11月 105
"华宝风波" 107
转制 113
第九章 一切有赖于实践 116
北滘镇早有改制谋划 118
"搞得好起楼,搞不好跳楼" 123
科龙风波 128
郎顾之争 132
重点是产权 136
提前进入深水区 139
第四篇 欣欣向荣的群体
第十章 两个"千亿"企业 146
美的 148
碧桂园 152
何享健与杨国强 156
第十一章 企业家与职业经理人 164
民企传承 164
顺德的职业经理人 167
与创始人价值观契合 170
第五篇 回归基本规律
第十二章 市场的归市场 180
商贸活跃 180
贸工农联动 181
顺德人自己的银行 185
顺势转型 189
第十三章 合作与共生 193
顺德家电 195
顺德家具 197
顺德花卉 201
产业升级 210
第十四章 社会的归社会 217
民生为上 217
还权于社会 219
"请进来"指点 224
小政府、大社会 228
第十五章 政府的归政府 233
城市化 233
"造城"运动 236
顺德继续改进中 240
第六篇 "可怕"的顺德人
第十六章 商业基因 246
"桑基鱼塘" 246
珠三角的核心部位 248
第十七章 文化秉性 251
龙舟竞渡 251
宗族文化 255
美食情趣 259
第十八章 财富观 269
家族财富课 269
利尽其用 272
低调 274
感恩 276
第七篇 持续绵延的力量
第十九章 从"高速度"到"高质量" 282
再出发 283
开放,开放,再开放 285
"头号工程"打响攻坚战 288
新技术,新社区 292
又一次扛起改革 297
第二十章 改革是信仰,也是行动 301
信仰改革 301
持久焕发活力 303
企业家精神 307
永葆驱动力 310
结束语 下一个篇章 313
后记 315
---------------------------协同:数字化时代组织效率的本质---------------------------
协同:共生时代的效率来源
引言 为什么是协同管理?
第一部分 协同管理的基础
第一章 观点与判断
组织管理的新挑战
基本观点
基本原理
观察到的现实
第二章 效率及其认知
分工与劳动效率最大化
分权与组织效率最大化
分利与人的效率最大化
协同与系统整体效率最大化
第二部分 协同管理的关键构成要素
第三章 企业边界
企业边界的本质
生产边界与组织边界延展
边界融合与边界模糊
跨界重构
第四章 基于契约的信任
契约及其构成
组织内外的信任
基于契约信任的基本原则
第五章 组织内协同
组织结构重组
责任与角色认知
个体适应性行为
新价值体系
第六章 组织外协同
价值扩展
互为主体的共生模式
组织集群
强链接
第三部分 协同管理的生成
第七章 协同价值取向及其塑造
一项关于协同管理价值取向的研究
协同价值取向构建基础
协同价值取向内涵
价值取向力量
第八章 管理层的反应及其对员工的影响
管理层的主要假设
管理层价值观及其对组织成员的影响
有效的沟通及其对组织成员的影响
局部利益与整体利益及其对员工的影响
第九章 培养卓有成效的协同管理行为
卓有成效的协同管理者及其特征
卓有成效的协同管理行为培养
结语:协同带来无限可能
致谢
参考文献
---------------------------激活个体:互联时代的组织管理新范式(精编版)---------------------------
导读 核心:共享时代到来
雇员社会将要消失·3
个体价值的崛起·13
管理新范式:创造共享价值·17
第1章 组织管理四大命题
四大命题的界定·28
四大命题的新内涵·35
个体与组织是共生关系·36
组织必须外部导向·40
组织打开内外边界·42
第2章 组织新挑战
正在发生的未来·48
一切皆变,一切皆存在·50
互动与沟通·59
共生与众享·66
从共生自然到共生经营·72
同质化的市场·79
金融·79
数据·84
用户·87
自主的个体·91
多元与独立·91
自由与责任·96
人人是创客·102
第3章 组织新属性
平台性·109
信息共享·109
责任固化·111
开放性·115
动态组合·116
价值网络·121
协同性·128
流程重组·129
目标承诺·135
幸福感·139
组织支持资源·141
“主人翁”·147
第4章 组织新能力
变革领导者·154
领导力·156
布道者·158
坚持·162
成为变革领导者·167
激活文化·170
组织活力·170
建立信任·177
容忍分歧·181
与对的人在一起·186
“对的人”到底在哪里·187
谁是“对的人”·191
超越复杂性·198
结语 走向“水样组织”
企业何以领先:组织活力·204
保持活力的四大关键因素·206
因素一:有没有很强的危机感·207
因素二:愿不愿意打破平衡·208
因素三:组织文化能不能包容变革·210
因素四:够不够坚持·211
走向水样组织·213
未来企业有组织无结构·214
相信组织的力量·216
难点在于人性·218
改变从高管团队开始·219
后记 成功=没有成功,只有成长
最大的难题是:变化·222
从今往后,拿掉“传统”这两个字·224
从外向内看与组织的思维惯性 ·226
向自己挑战 ·230
转型成功的关键三要素·233
互联网和数字经济的三大特点·236
参考文献
---------------------------激活组织:从个体价值到集合智慧(精编版)---------------------------
导语 驾驭不确定性是组织管理的核心挑战
不确定性成为常态 ·2
组织需要驾驭不确定性 ·5
组织成员拥有持续创造力是根本解决之道 ·7
第1章 组织环境的新特征
变自生变 ·12
新族群 ·23
渠道新属性 ·27
运营数据化优势 ·30
信息共享化优势 ·30
规模效率优势 ·31
协同网络化优势 ·32
新进入者 ·34
共享经济 ·38
第2章 重构企业认知
重塑边界已经成为事实 ·41
行业的边界被打破 ·41
生产者与消费者的边界被打破 ·43
企业的组织边界被打破 ·44
认识未知而非经验传承 ·46
第3章 获取持续成长的管理秘诀
增长型组织思维 ·51
从外向内看的思维原则 ·56
鼓励探索与宽容失败的思维模式 ·58
打破边界的思维方式 ·61
自驱动的变革文化 ·65
更扎实地做事情 ·69
有强大的危机意识 ·70
能从失败中汲取价值 ·70
坚持学习与竞争 ·71
全员创新 ·72
符合市场与客观发展规律的企业逻辑 ·73
着眼于顾客是关键 ·77
关注技术变化是核心 ·83
管理不确定性的能力 ·84
识别不确定性 ·85
与不确定性共处 ·89
有定力 ·93
第4章 激活个体与组织赋能
效率来自协同而非分工 ·100
组织的“强链接” ·101
柔性价值网 ·103
共生逻辑 ·105
激励价值创造而非考核绩效 ·108
做出来的是天才,做不出来的是人才 ·108
人人都是自己的CEO ·111
新文化 ·114
价值观驱动 ·117
全球思维 ·125
理念与习惯 ·130
第5章 激活组织的七项工作
第一项:打破内部平衡 ·140
消除结构障碍 ·140
划小单元 ·146
无固定领导权威 ·149
第二项:基于契约的信任 ·152
管理员工期望 ·154
给员工以组织支持感 ·161
信息透明与沟通 ·165
第三项:设立新激励 ·171
合伙人制 ·171
平衡家庭与工作 ·177
幸福组织 ·183
第四项:授权各级员工 ·194
鼓励试错行为 ·197
打造自组织 ·198
第五项:创造可见绩效 ·202
顾客立场 ·202
为员工设计绩效 ·207
关注机会而非问题 ·210
第六项:合作主体的共生系统 ·212
开放平台 ·213
构建价值共同体 ·217
建立生态逻辑 ·223
第七项:领导者的新角色 ·225
布道者 ·226
设计者 ·232
伙伴 ·237
结束语 未来已来,请有尊严地放手
“未来已来”时的你与世界 ·246
眼前正在发生的一切,也是未来发生的一切 ·247
重新定义行业的边界 ·247
通用电气:从“科技改变生活”到“科技改变效率” ·248
未来商业时代运作 ·251
一切皆变,一切皆存在 ·252
行业竞争的本质要素改变 ·252
增长逻辑的改变 ·253
创新价值不同 ·254
唯一不变的是回归顾客价值 ·256
面向未来的四个关键词:技术、数据、创造与智慧 ·257
创造未来比预测未来更重要,答案在你自己手上 ·258
参考文献
---------------------------管理的常识:让管理发挥绩效的8个基本概念(修订版)---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
再版序 未来中国经济增长需要依赖管理的进步
序 管理就是把理论变为常识
第1章 什么是管理001
管理的理解002
我倡导的管理观008
管理解决的三个效率013
如何让管理有效019
企业组织的管理内容021
第2章 什么是组织027
组织的理解028
组织因目标而存在033
组织内的关系是奉献关系034
组织处在不确定的商业世界中038
第3章 什么是组织结构043
组织结构是自我约定的关系044
组织结构的功效045
组织结构设计原则049
组织结构需要配合企业发展的需要050
组织结构特殊效能054
常用组织结构优劣势分析057
第4章 什么是领导064
领导的理解065
领导者和管理者070
领导技能073
应该适应领导者的风格而非改变他075
没有不好的士兵,只有不好的将军077
找到途径满足需求,目标就会达成079
对职业经理人的管理方式083
核心人才的管理方式084
如何让授权有效087
利用环境088
向上管理089
第5章 什么是激励094
人为什么工作097
涨工资并不会带来满足感099
最低层次的需求如果得不到满足影响力最大101
人不流动也许是因为安于现状不求发展103
不要满足需求而是引导需求105
满足感并不一定带来高绩效107
激励不发挥作用的情况108
不公平是绝对的109
人会成为他所期望的样子111
金钱是最重要的激励措施112
成本最低而且最有效的四种激励措施115
授权与信任是最大的激励118
第6章 决策如何有效120
决策的目的是为了执行122
重大决策必须是理性决策125
集体决策 个人负责130
个人决策的局限性134
快速而有效决策的五种方法136
群体决策不是最好的决策140
第7章 什么是计划143
目标是不合理的145
一定要在意行动147
计划管理如何推动企业发展148
制订计划的关键151
计划的有效性152
目标管理154
为什么“计划没有变化快”156
第8章 什么是控制158
控制是保障达成绩效的核心职能159
控制的三个要件161
有效控制的四个习惯163
控制的负面反应165
防止负面反应的方法167
结语 员工的绩效由管理者决定169
参考文献172
---------------------------激活组织:从个体价值到集合智慧---------------------------
导语 驾驭不确定性是组织管理的核心挑战001
不确定性成为常态003
组织需要驾驭不确定性006
组织成员拥有持续创造力是根本解决之道007
第1章 组织环境的新特征011
变自生变012
新族群018
渠道新属性022
新进入者027
共享经济029
第2章 重构企业认知035
重塑边界已经成为事实036
认识未知而非经验传承041
第3章 获取持续成长的管理秘诀045
增长型组织思维047
自驱动变革文化056
符合市场与客观发展规律的企业逻辑061
管理不确定性的能力070
第4章 激活个体与组织赋能081
效率来自协同而非分工083
激励价值创造而非考核绩效088
新文化092
第5章 激活组织的七项工作107
第一项:打破内部平衡111
第二项:基于契约的信任119
第三项:设立新激励132
第四项:授权各级员工147
第五项:创造可见绩效153
第六项:合作主体的共生系统160
第七项:领导者的新角色172
结束语 未来已来,请有尊严地放手!187
附录A204
参考文献211
---------------------------经营的本质(修订版)---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
序 经营的逻辑
第1章 经营的基本元素001
顾客价值003
有竞争力的合理成本 015
有效的规模 026
深具人性关怀的盈利036
第2章 战略的本质050
企业之殇与战略思维052
中国企业缺失了什么057
战略思维及其逻辑061
被重新创造的商业世界070
战略务本 操作务实078
第3章 营销的本质094
理解消费者096
营销战略就是在合适的时间做合适的事情107
理解文化营销115
营销的起点与终点125
第4章 产品的本质131
产品是企业生命与品牌承载体 133
产品意图139
产品承载“精神”144
第5章 服务的本质152
服务认知154
服务的真谛159
免费服务的模式对吗164
从理念到行动173
第6章 共享价值链182
战略的全新出发点184
渠道价值的本质188
协作效应209
第7章 品牌的本质217
品牌是顾客体验的总和218
中国企业的品牌能力224
品牌构建的环境233
结语 谁会被抛弃244
注释249
---------------------------激活个体:互联时代的组织管理新范式(珍藏版)---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
导论核心:共享时代到来001
雇员社会将要消失002
个体价值的崛起006
管理新范式:创造共享价值010
第1章组织管理四大命题013
四大命题的界定016
四大命题的新内涵020
第2章组织新挑战028
正在发生的未来029
同质化的市场047
自主的个体056
第3章组织新属性068
平台性070
开放性074
协同性082
幸福感087
第4章组织新能力095
变革领导者097
激活文化107
与对的人在一起115
结语走向“水样组织”125
后记成功=没有成功,只有成功134
众创空间第一辑146
众创空间第二辑“十问海尔”为什么172
参考文献203
---------------------------领先之道(修订版)---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
赞誉
再版序 领先是一种选择
序一 无心之茶 柳绿花红
序二 巨人不再沉睡
序三 追随
导语
第一部分 从起飞到领航 001
第1章 行业先锋在中国002
行业先锋004
可预见的各种异议009
研究的整体理念和成果013
第2章 英雄领袖024
英雄领袖028
引领行业的战略029
创造新市场030
慎重决策,企业领袖034
成为“英雄领袖”036
小结043
我们的观点044
第3章 中国理念,西方标准049
法治与人治051
流程与职能058
小结068
我们的观点068
第4章 渠道驱动071
拉力还是推力073
渠道为先076
小结088
我们的观点088
第5章 利益共同体091
链外的利益093
链上的伙伴106
小结112
我们的观点113
第二部分 创造,再创造115
第6章 拆开文化的礼物包116
天下无双的创造118
企业文化寻源之旅121
梳理和提炼的文化礼物130
小结133
我们的观点134
第7章 推动核心竞争力137
什么是核心竞争力139
核心竞争力的构建:内外两个来源基础142
核心竞争力的变革与维护152
小结157
我们的观点158
第8章 机会从来都没有过剩162
成功的快速反应164
市场机会167
快速反应的必要条件172
如何形成基于顾客价值的快速反应174
小结179
我们的观点180
第9章 激发前进力量的灯塔183
确立价值观186
提升未来前景189
选择实现远景的方式194
小结198
我们的观点199
第三部分 以成果富裕桑梓203
第10章 本质之光204
行事基于战略而谦卑的英雄领袖209
适应变革和基于知识的管理211
基于价值链的营销方式213
强调一致性的利益共同体215
造就基于创新的企业文化216
基于创造顾客价值的核心竞争力218
善于体认趋势的快速反应机制219
开放而敏感地辨认航向220
小结223
我们的观点223
第11章 永无止境227
提升管理者领导力230
提升企业运营管理的策略234
创造市场238
向前进目标加速242
小结245
我们的观点245
第四部分 领先,再领先249
第12章 又一个10年的创造250
更扎实的海尔252
自我批判的华为257
重生的TCL263
与大象共舞的联想267
自我转型的宝钢271
小结276
我们的观点276
第13章 行业先锋是否依然278
行业里为什么跑来了新生者280
领先者为何领先不了了286
小结294
我们的观点294
附录A 行业先锋的筛选过程296
附录B 研究和关注的问题300
附录C 回顾企业的成长304
再版后记 致那些拥有未来的先锋们337
初版后记 先锋的力量340
参考文献343
---------------------------从理念到行为习惯:企业文化管理(珍藏版)---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
序 一切都在
第1章 文化的认知001
文化之义003
文化的象征性和载体011
思维是文化的基本属性013
文化决定行为选择020
第2章 企业文化的认知024
起源于竞争力027
决定经营模式029
持续经营的动力031
战略的基石033
迪士尼乐园的启示036
企业文化力量指数 038
企业文化的魅力040
企业的文化模型042
第3章 文化是神 产品是形049
晋商的辉煌与沉寂051
招商银行“因势而变”053
苹果公司的“革命性”055
承载“精神”的产品057
差距的来源060
第4章 文化是神 员工是体064
微软的创新行动066
海底捞的“变态服务”068
海景花园酒店的一线员工070
达成员工行为共识072
第5章 确定核心价值观077
企业价值观的认知078
公司魂080
核心价值观的具体体现082
全新的经营观092
第6章 成为领袖099
IBM的领导力模型101
海航的传奇104
星巴克的味道107
如何成为领袖109
第7章 全球思维114
面对全球环境115
思维空间决定成长空间119
确立全球思维121
第8章 新理念126
康熙与箭扣长城127
中国传统文化的精髓129
重寻发展的力量133
历史也可以时尚137
中国馆与上海世博会139
传统文化的底蕴141
开启新理念143
第9章 打造企业文化155
企业文化管理的误区156
企业文化的若干管理问题160
企业文化与企业竞争力168
企业文化真是竞争优势的来源吗168
如何利用企业文化创建竞争优势171
构建有竞争力文化过程中的关注点176
购并中企业文化整合的六原则178
企业执行文化的构建184
建立员工忠诚的秘诀189
更新企业文化195
参考文献202
---------------------------改变是组织最大的资产:新希望六和转型实务---------------------------
推荐序
前言 每一次相遇,都为遇见最好的你我
第一部分 重新出发001
第一章 联席设计003
白手起家铸就希望004
敏锐洞察求变006
挑战与曙光007
创新顶层设计008
第二章 青岛拆分010
如何理解所在的市场及我们的地位011
为变革做好准备013
变革的目的018
转变的要点020
第三章 你的能力超乎你的想象024
基于变化的思考025
基于现实的观察026
基于我们的现状029
基于我们的改变032
第四章 产销分离041
对话042
100天沟通045
我们应该有个梦想047
六点积累确立信心049
谈谈心态050
第五章 组织激活053
闭门研讨054
未来成功的要素是什么054
如何让员工分享059
第六章 梦想在奋斗与担当中实现063
有家就有新希望064
变革400天065
我有三个梦068
打破组织懈怠069
奋斗与担当071
第二部分 因改变而拥有未来077
第七章 用变化拒绝平庸080
改变之美080
改变之因082
改变之心085
改变之行086
第八章 V-Plan中期战略088
战略是选择对的事做089
我们的现实与行业本质089
我们遇到的挑战090
从现在出发092
第九章 新希望六和+095
从“消费互联网时代”到“产业互联网时代”095
统一方便面爱上美好火腿肠097
农牧兄弟联盟篮球赛099
第十章 向自己挑战102
要么转型,要么灭亡103
以未来决定现在104
“改变”会成为我们最大的资产106
与变化共舞107
第十一章 工作是修行 人生是旅行110
能力的三个内涵110
工作是修行112
人生是旅行114
第三部分 因为相信 所以看见115
第十二章 福达万家117
“福达计划”118
一块好肉120
因善而成123
第十三章 经理人的新要求125
与顾客在一起126
产出导向127
做好三件事128
五个小故事130
第十四章 发现美好135
重回尊严135
美好就在身边139
感受美好141
发现美食143
奔跑吧兄弟145
第四部分 你永远是美好的主角147
第十五章 谈一场轰轰烈烈的恋爱149
人才第一战略150
平台与体系151
新英计划153
国际留学生155
第十六章 讲好自己的故事158
首席科学家158
闫之春博士与养猪事业160
张秀美老师与“云动保”161
新事业平台163
VIP50167
结缘本香168
“美好计划”170
美好互助173
第十七章 走在美好的路上174
五个机会174
生长是我们共同的属性177
核心价值观深植内心178
我们已经准备好了180
第十八章 新三年启航184
半年报喜讯185
养殖端和食品端一齐发力187
领异标新二月花191
国际化渐入佳境193
年轻就是新希望194
结束语 面对变化环境的四个观点200
---------------------------共识:与经理人的九封交流信---------------------------
推荐序
前言 每个人都希望公司越来越好
第一封信
信仰与专注
第二封信
用变化拒绝平庸
第三封信
“刺猬观念”与“刺猬理念”
第四封信
企业可持续发展的核心是激发人
第五封信
向自己挑战
第六封信
做好现在,未来就不远
第七封信
每种成长都需要战胜艰辛与自我
第八封信
因生长,见未来
第九封信
对于未来唯一的选择是前行
---------------------------企业文化塑造---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
前言
绪论 源起与研究的目的001
30多年的中国企业发展003
中国企业文化发展概括004
企业文化分析的目的006
什么是企业持续成长的关键007
第1章 企业文化:被漏掉的一环008
被文化所包围009
文化为何被忽略012
中国正向全球化经济转型014
揭开文化的层次016
企业文化的定义 020
谁造就了文化024
第2章 企业文化研究的线索026
打造经营理论027
文化的层次028
企业文化的要素029
企业文化与经营业绩031
战略与文化032
企业文化类型与人力资源管理034
第五项修炼036
第3章 企业文化素质:竞争力的本质038
迪士尼乐园的启示039
企业文化素质041
企业文化与竞争力045
新文化与新战略049
第4章 企业文化革命:管理的本质053
决策:两个先决条件054
目标:梦想与愿景 057
组织:“虚拟网络”058
领导:人先于利润059
控制:只能来自个人061
第5章 企业文化修炼:企业文化变革的过程064
刺激变革的因素:MKT公司066
变革的保证:科龙集团071
第6章 企业价值观:企业文化修炼的核心086
价值观的认知087
企业价值观的认知088
企业价值观的修炼089
第7章 企业文化修炼准则之一:学习型团队修炼094
标杆学习096
心智模式097
突破思维定式098
第8章 企业文化修炼准则之二:学习型领导修炼100
创造文化101
强调挑战精神102
奖励外部取向103
欢迎新理念103
宽容失败104
缩短上下距离105
行政指导106
第9章 企业文化修炼准则之三:凝聚力修炼107
共同愿景:凝聚力的旗帜108
让你的员工都参加109
确立理念109
目标认同与自我超越110
第10章 企业文化修炼之四:创新力修炼112
允许失败113
冒险与革新114
竞争的激情115
始终保持领先一步115
第11章 企业文化改造的启示117
研究过程的启示118
对本书的总结119
对企业文化的基本观点120
领导与企业文化的成败128
企业文化与战略选择134
企业文化的运作与管理139
企业文化的转变142
第12章 一个案例及企业文化分析144
科龙集团简介145
科龙集团的成长历程146
科龙塑造企业文化148
附录A 科龙集团调查问卷159
附录B 广东高技术企业文化力调查问卷165
附录C “万龙耕心”洗礼员工心灵168
附录D 科龙要做强龙171
附录E 科龙文化定位概念化177
参考文献181
---------------------------我读管理经典(珍藏版)---------------------------
总 序 比使命更重要的是行动
推荐序 华章,一个邂逅经典的地方
前 言 管理是经典而非时尚
上篇 管理的本质:效率 001
第1章 劳动生产率003
泰勒与劳动生产率 《科学管理原理》004
第2章 组织效率011
福列特的四个管理基本原理 《福列特论管理》 012
法约尔与组织效率最大化 《工业管理与一般管理》021
韦伯与现代组织管理 《社会组织与经济组织理论》027
管理行为中的有限理性判断 《管理行为》033
我们常常关注组织而忽略个体 《组织与管理》040
第3章 人的效率049
人际关系中关键活动是激励人 《工业文明的社会问题》050
巴纳德的意义和经理人员的意义 《经理人员的职能》057
领导方式的有效性取决于环境条件 《让工作适合管理者》067
如何有效地激发员工的工作积极性 《再论如何激励员工》072
人的潜能和价值 《人类激励理论》078
下篇 管理的特征:结果评价 083
第4章 企业管理基本原理085
管理者必须卓有成效 《卓有成效的管理者》086
管理实践的基本原理 “彼得·德鲁克先生管理系列”092
企业是什么 《管理的实践》106
创新需转化为行动及结果 《创新与企业家精神》110
第5章 企业管理的领域115
在合适的时间做合适的事情 《营销原理》116
竞争力与组织管理的关系 《Z理论》128
远离竞争 《竞争战略》134
产品意图 《竞争大未来》143
重塑企业的经营 《营销想象力》150
选择成就卓越 《选择卓越》157
如何让管理者胜任 《领导梯队》162
---------------------------中国管理问题10大解析---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
前言
第一大问题 管理的解析001
如何正确理解管理002
对组织管理的理解我们只对了一半007
我所提倡的管理观014
向上管理 向下负责018
企业组织的管理内容023
集体决策 个人负责029
第二大问题 组织的解析035
组织内的关系是奉献关系036
个人与组织共建生态系统041
处在不确定的商业世界045
第三大问题 组织结构的解析052
组织结构局限性053
组织结构的功效058
总部与分部的价值创造063
海外分支机构的管理问答068
第四大问题 企业文化的解析077
中国领先企业的管理模式078
中国企业仍停留在企业家文化的阶段085
企业文化的若干管理问题089
对文化的认识与理解094
第五大问题 企业转型的解析103
转型需要重新定义企业的管理方式104
中国的“大象”能够跳舞109
企业文化转型与竞争优势111
第六大问题 企业领袖的解析120
中国企业家素养121
中国企业家群体特征(1984~2004年英雄领袖的时代)126
企业家能力的要求131
第七大问题 经理人的解析138
营销经理人:请“思想”让路139
职业经理人的“七项修炼”143
第八大问题 企业特性的解析149
企业是独立的生命体150
寻找像老鹰一样的企业156
第九大问题 战略的解析162
回归经营本质的基本元素163
回到战略务本166
战略思维就是选择不做什么175
第十大问题 中国企业未来的解析179
中国企业的持续竞争力问题180
中国企业的成长方向190
心有多大,舞台就有多大200
---------------------------冬天的作为:企业如何逆境增长(修订版)---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
序 境由心造
前言 寻找答案
第1章 增长不受环境的影响 001
信心比黄金还重要 002
信心来自正确的认识 006
危机中蕴含着机会 025
激发增长信念的行动 027
第2章 保守的财务 039
企业的生命周期 040
“现金”是金 045
严控资金使用效率 050
保守财务的行动 053
第3章 释放员工能量 061
靠员工来取得事业的成功 062
员工带来竞争力 065
释放员工能量的行动 072
第4章用低价格出售品质好的产品 083
成功的产品观 084
品质和价格都是硬道理 087
构建产品力的行动 094
第5章 坚持贴近顾客 103
顾客才是企业得以存在的根本 104
企业不能独立创造价值 108
承诺的能力 115
贴近顾客的行动 122
第6章 以创新超越危机 131
创新与机遇 132
创造性才能化解危机 136
获得创新的行动 139
结语 经营的意志力 147
参考文献 152
---------------------------超越竞争:微利时代的经营模式(修订版)---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
序
第1章 我的七个不安001
第一个不安:持续的高增长是否有泡沫?004
第二个不安:能否保持稳定的持续增长?007
第三个不安:中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力?010
第四个不安:在市场竞争中我们到底靠什么活着?013
第五个不安:中国企业是否已经达到了国际化的运作水准?016
第六个不安:中国企业是否已形成有效的服务模式?019
第七个不安:中国企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远?022
第2章 企业时代结束,顾客时代开始025
商业宗旨已经改变028
重新认识消费者034
重塑企业的经营041
第3章 超越竞争之道045
营销理性变阵048
波特竞争之外的理解:远离竞争055
超越竞争之道一:专注产品063
超越竞争之道二:协作效应079
超越竞争之道三:顾客需求的选择092
超越竞争之道四:时间优势113
超越竞争之道五:实现服务118
第4章 创新、价值、全球化127
自主创新:中国持续增长的真正来源130
太阳马戏团、少林寺、星云大师141
持续增长来源于企业的价值增长146
中国企业国际化的思考155
中国企业全球化的思考164
后记 企业如何持续创造价值172
参考文献183
---------------------------回归营销基本层面---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
自序 在雨中,自伞自度
第1章 守望营销001
理解消费者002
在合适的时间、合适的点做合适的事情010
回到战略务本019
第2章 渠道与品牌026
品牌是能力而非梦想027
渠道为先030
中国企业的品牌能力035
新奢侈主义:培育品牌的土壤041
第3章 竞争的基础:价值链045
零售商与制造商的结局046
价值分享的可能054
目标市场与竞争对手是谁069
分销领域的关键074
失落的权利085
在新分销格局下089
第4章 业务员时代的终结096
营销的起点和终点097
营销人员:手比头高101
构建营销团队108
第5章 服务必须实现增值113
免费服务是否赶跑了你的顾客114
服务应创造独立的价值116
第6章 布局者的修炼123
我们向三星学什么124
重新定位企业学习129
由代工到布局者133
价值链总动员138
第7章 当代营销思想的净值162
2004年营销思想的净值163
2005年营销思想的评估168
结语177
---------------------------成为价值型企业---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
序 飞越自己
前言
第一部分 写在价值诞生001
第1章 撬动世界的中国价值002
30年中国经济发展003
30年撬动世界的四个杠杆015
第2章 价值型企业025
价值型企业模型027
价值型企业共性032
价值型企业核心能力044
第二部分 价值战略047
第3章 谁能走得更远048
中国企业为什么走不远050
价值增长驱动企业远行055
突破边界059
终端具有决定性的作用065
第三部分 价值实现071
第4章 成为中国市场的真正领先者072
本土市场领先是全球化的前提074
规模领先并不是真正的领先079
真正的领先需要聚焦于顾客085
第5章 新的驱动要素090
聚焦创新092
融合资本100
品牌构建104
公众沟通109
第6章 重塑管理118
全球市场的管理定义120
管理的新内涵126
重建领导力129
组织变革132
第四部分 价值持续139
第7章 全球化与全球本地化140
我们真的理解全球化吗142
全球化盛宴的背后147
全球化就是全球本地化152
拥有全球思维155
理念和习惯162
结语 我们面临一个令人兴奋的时代167
致谢169
参考文献170
---------------------------高成长企业组织与文化创新---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
序
前言
第1章 认知高成长企业001
高成长企业的定义002
成就高成长企业的内外条件004
第2章 高成长企业的组织特性013
组织及结构014
微软的成功017
组织作用示例019
高成长企业组织的柔性化028
第3章 高成长企业组织架构选择的理论基础与组织原则038
高成长企业组织架构选择的理论基础039
高成长企业组织架构选择的影响因素049
高成长企业组织架构选择的一般原则056
第4章 高成长企业组织设立的决策与思考082
应对环境因素及结构因素的变化084
打造高成长企业的经营理论097
企业组织规划模型综述102
决策机制设计108
控制机制设计112
第5章 组织文化创新117
组织是一个“虚拟网络”118
组织文化创新是管理的根本120
组织创新与企业高成长126
组织创新文化的探讨132
组织创新文化的构建137
组织创新文化的维系148
组织创新文化的变革152
第6章 组织与文化创新的关键要素160
企业成长与生命转换脉动161
企业知识成长与管理角色164
领导者的角色与特质166
领导行为对文化的影响170
第7章 企业个案178
TCL十年回首179
基于创新的组织结构180
公司的问题基本上就是企业家自己的问题181
多元化的进与退182
不断自我否定183
渐进式改革与中国文化186
世界级企业之梦187
分权管理与企业家精神189
企业家的自我修炼191
后 记193
参考文献195
---------------------------争夺价值链---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
前言
第一部分 “销售的商品总是最低的价格”——价值链上游之争:跨国零售集团和中国消费群体001
第1章 中国分销领域的主宰者002
跨国零售集团目前的发展情况004
何谓分销渠道战争009
中国分销零售渠道的现状015
跨国零售集团在中国市场的优势018
第2章 跨国零售集团的价值链023
跨国零售集团如何把握价值链026
跨国零售集团怎样掌控消费群体029
贪婪扩张的方式036
第3章 零售商营销决策052
零售业发展053
零售商业营销管理的新特点057
零售商之创新063
21世纪中国零售业的转型与业态革命066
21世纪中国零售业的经营策略070
第二部分 “别无选择的分销模式?”——价值链下游之争:跨国零售集团和供货商075
第4章 面对跨国零售集团076
已成历史的平等合理的伙伴合作关系077
从品牌供货商看零售商088
全球采购在中国迅速发展094
第5章 寻找商品差价以外的利润空间103
整合资金资源104
整合制造商资源107
整合营销资源109
整合管理资源111
第6章 供货商——“逆水行舟,不进则退”117
供货商对零售商的原始寄望118
供货商如何利用跨国零售集团资源121
不赚钱的订单还做不做133
第7章 善用渠道创造新优势136
分销渠道何其多137
中小企业专用的“渠道倒立法”140
如何应对跨国零售集团对中国传统分销渠道的冲击151
第三部分 价值链征战——中国制造商和中国零售商161
第8章 面向世界的中国制造162
做好制造业163
占领价值链终端181
中小制造商的成长空间在哪里191
第9章 面向中国消费群体的中国流通企业200
中国零售业的迅猛发展201
本土分销零售企业的管理改进214
与领先者竞飞224
未雨绸缪的思考230
第10章 客户的拉动与流程的推动237
分销渠道令人困惑的现象238
联合才是出路241
价值链总动员245
后记261
参考文献263
---------------------------中国领先企业管理思想研究(珍藏版)---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
前言
第1章 中国本土管理思想研究的兴起和现状001
管理实践先行003
从“照着讲”到“接着讲”006
研究的兴起与展开010
研究现状评述018
第2章 中国管理实践研究评价及实践路径探索033
如何评价034
评价维度设置041
评价视角的本土领先企业实践研究路径044
第3章 领先企业管理实践研究的框架:实践、文化与价值链逻辑053
机遇和价值054
领先企业管理实践产生的本土文化底蕴066
“和、变、用”管理思想084
企业领先成长的价值链探索092
第4章 华为的“自组织”管理096
从籍籍无名到享誉全球097
华为的“自组织”实践100
华为管理实践的价值贡献111
第5章 阿里巴巴的“价值观驱动”120
阿里巴巴的难题122
阿里巴巴的成长123
阿里巴巴的价值观管理实践134
阿里巴巴管理实践的价值贡献147
附录5A159
第6章 南方报业传媒集团的“核变”162
一个甲子的长盛不衰163
“核变”转型实践167
南方报业传媒集团“核变”转型的价值贡献173
第7章 TCL:“鹰的重生”189
从国内领先走向国际化190
TCL国内领先之路195
TCL的国际化之路204
TCL管理实践的价值贡献217
附录7A223
第8章 领先企业管理实践可移植性:情境与对策226
领先企业管理实践的可移植性227
“和、变、用”管理思想实践转化的方法论235
附录A 中国领先企业领导者的文化领导力探索性案例报告245
后记259
参考文献262
---------------------------经济发展与价值选择---------------------------
总序 比使命更重要的是行动
引论 面对新世纪的选择001
第一篇 人生价值的永恒魅力
第1章 “未经省察的人生没有价值”007
“认识你自己”010
人性及人的本质012
主体性:人的类本质019
第2章 人生的自我价值:自我与社会的统一025
社会的人与人的社会030
人生的社会价值与固有价值035
在社会关系中理解自我人生价值040
第3章 人生的内在价值:人格价值045
人生的内在价值在于创造047
责任主体与人格价值052
应有价值与人格价值060
第二篇 经济发展与人生价值的困惑
第4章 震动与困惑:经济发展的冲击065
市场经济的挑战067
价值观念的震动070
人生价值观的困惑074
第5章 变形的选择:经济发展的“诱惑”083
利己主义085
拜金主义091
享乐主义100
第6章 天平的倾斜:经济发展的痛苦105
我们究竟怎么了106
驳“整体至上论”111
驳“个人欲望、需要、利益至上论”115
驳“合理利己主义论”119
第三篇 人生价值的选择
第7章 发展经济与发展人125
发展经济与发展人126
经济发展与素质发展130
经济发展与人的全面发展141
第8章 社会价值原则依旧笑春风147
社会价值原则的本体论依据149
弘扬社会价值原则153
社会价值原则内含了新价值观念158
第9章 超越自我:实现人生价值的必由之路165
自我实现:人的使命166
超越自我:实现人生价值之路172
不朽:人生价值的最高追求178
结束语181
参考文献183
---------------------------波尔多之夏(珍藏版)---------------------------
自序
枫萨克
美好的回归
加龙河畔(Garonne)
美在午餐中
枫萨克(Fronsac)
不朽者
公爵夫人庄园(Chateau de la Duchesse)
酌饮的光
利布尔讷(Libourne)
集市的快乐
圣-埃美隆(Saint-Emilion)
传教士与名庄
卡农-枫萨克(Canon-Fronsac)
土地的赞美
波尔多左岸(Bordeaux:Left Bank)
名庄之路
波尔多(Bordeaux)
低洼地的高度
普罗旺斯
生活的回归
朗巴勒(Lamballe)
每一刻都可以浪漫
阿维尼翁(Avignon)
绵恒的创造
阿尔(Arles)
黄色咖啡厅
圣雷米(Saint-Rémy)
爱的发心
塞农克修道院(Abbaye de Senanque)
禁欲与爱情
石头城(Gordes)
天空之城
红土城(Roussillon)
空寂不诱
瓦伦索勒(Valensole)
薰衣草的圣地
---------------------------带妈妈去旅游(珍藏版)---------------------------
序一|妈妈是我们家祖传的宝贝
序二|旅行(陈涤菲)
001彼此滋养|意大利
029自然而然|成都
049专注的力量|西安
061怡然|青岛
079微笑|吴哥窟
093随喜安然|新加坡
103四月西湖缘|杭州
113丰盛饱满|三亚
121奢侈品|上海
133让心安顿|东京
147美好很近|坝上
159知足|北京
175风筝在天上也在心里|厦门
187不一样|美国
203爱是河流|南京/扬州
223乡音|湛江
235清新|郑州
247感恩|巴西
267如此安好|乌镇
---------------------------让心单纯---------------------------
上篇·新国大戈10
戈10序|旗帜的力量(曲向东)
6 敦煌·戈10起航
莫高窟| 10
预备会| 12
16 鸣沙山·点将台
日落鸣沙| 17
日出鸣沙| 24
30 28.64公里·体验日
阿育王寺·爱上玄奘| 32
锁阳城·认知自心| 36
50 31.55公里·竞赛日首日
破城子·阳关故人| 52
黑戈壁·单纯就好| 57
盐碱地·宇宙生命| 63
绝望5公里·绝望的快乐| 68
72 31.96公里·竞赛第二日
昆仑障·封闭的代价| 74
雷墩子·感恩有你| 79
疏勒河·一步的慈悲| 88
风车阵·信念力| 91
100 21.84公里·完赛日
暴风夜·天籁音| 102
丘陵·星际迷航| 105
白墩子·超乎想象| 112
心愿同行| 117
下篇·北大国发院戈12
戈12序|用心行走(曲向东)
124 安好本心
理解与慈悲| 125
奇迹就是当下| 129
朗读声声| 133
瞬间千年| 138
敦煌点将| 143
阿育王寺| 147
每一步都是传奇| 151
唤醒本能| 156
澄明自在| 161
166 启动日·人需要的只是战胜自己
人成长的三要素| 168
你的能量超乎想象| 171
书·马拉松| 172
遇见| 176
人生最重要的是经历与经过| 179
182 出征日·在戈壁只为认识自己
自我认知的三个障碍| 184
如何改变| 187
198 陈春花:朗润园采访
外三篇·戈11记
204 在戈壁遇见更好的你
210 我喜欢你战胜了自己
216 大漠听歌
---------------------------大学的意义---------------------------
有一个你温暖学生的心001
存在 004
力量 013
精神 023
归属 031
学习是对自己的教育039
信仰 042
心性 055
思辨 065
想象力 078
爱 090
独处 099
研究 111
得之于己 121
知与行 129
手比头高 139
毕业寄语 147
师范155
老师是学生的人生际遇 159
有价值的工作与生活 165
中国管理研究情缘 170
南大散记 183
初为人师 194
有爱真好 199
管理学教授可以贡献什么 205
在苍茫中点灯 214
心灵与生活相对应 220
---------------------------高效能青年人的七项修炼---------------------------
再序 成功是一种进步的过程
序 渴望成功
成功的四个基本认知 1
第一个认知:你会取得惊人的成就 2
第二个认知:人人都能成功 8
第三个认知:行动是成功的因素 13
第四个认知:你有无限的心理能量 17
第一项修炼 永远怀有梦想 23
保有理想 26
面对现实 31
目标的力量 34
提升梦想 46
第二项修炼 要探索更多的东西 53
智慧 54
成功只是付出更多一点 60
创造性的思考 65
控制注意力 73
第三项修炼 正确的心态 85
归零的心态 88
积极的心态 93
学会心定 98
学会感恩 102
第四项修炼 时间的价值 109
年轻的唯一资本就是时间 111
合理安排时间 113
时间四象限 114
管理时间的技巧 115
第五项修炼 快乐的沟通 122
沟通的行为准则 124
沟通的策略和技巧 127
主动关心别人 136
沟通的小故事 140
第六项修炼 激励自己 143
了解自己 145
拥有希望 148
发挥长处 149
为自己找一位导师 152
第七项修炼 立即行动 155
当日事当日毕 157
现在是你的所有 158
成功计划 161
手比头高 163
结 语 169
一句诤言 170
一位盎格鲁主教的遗言 171
参考文献 173
---------------------------手比头高(珍藏版)---------------------------
手比头高 1
手比头高 2
变化 9
只管去做 14
企业学习 19
热情与责任 27
迷失 32
管理实践与研究 39
一个世纪的旁观者 44
发刊词 50
深水静流 57
大学的精髓 58
心灵与生活相对应 67
湿地 74
大学生 81
今天是9月10日 85
相思 88
有爱真好 91
真的富足 96
单纯生活 103
种树的人 104
摩卡 108
过节 112
简单 116
距离 122
青岛的雨 127
感恩节 130
花落 茶香 134
如云在天 如水在瓶 139
今生来世 143
微笑 144
花香满径 149
12使徒岩 154
巴黎桥和圣母院 158
大道无为 165
时尚是由内而外的认真喜好 169
后记 174
---------------------------在苍茫中点灯(珍藏版)---------------------------
序
早餐凉了 1
在苍茫中点灯 2
无心之茶 柳绿花红 7
自伞自度 13
相遇是美 17
心定 21
信任 26
新奢侈主义 33
晋祠 39
王家大院 44
管理学教授可以贡献什么 48
一得一失 57
雕刻的时光 58
生命里需要一座山 62
美好很近 路亦不远 67
繁华如三千东流水 72
花溪赋 78
玉石般的地方 83
西塘 88
三生有幸 91
风筝在天上也在心里 96
随风而去 101
天都峰 106
青岛的气质 111
南大散记 135
梦里萦绕千百回 139
夏雨 149
随性随缘 153
读书人 154
人情应是关爱 160
得之于己 164
用之于世 170
琴棋书画 176
中庸之道 183
---------------------------一城一美好---------------------------
序:一个美好的约定
001 远近金沙遗址
005 营销案例:守得美好赢市场
010 宽窄巷子
015 营销案例:舌尖上的美食世界
022 生存大熊猫基地
029 营销案例:韩式热狗触电美好小鲜肉
038 高度海螺沟
043 营销案例:为爱徒步,用脚步丈量美好
053 相遇峨眉山
059 营销案例:山窝窝里飞出的快乐蛋
067 大道青城山
073 营销案例:辣子蜀黍的运动之旅
081 通天三星堆
087 营销案例:美好跨界联合,玩转体育营销
095 融合九寨沟
099 营销案例:温暖黑水,美好同行
109 安然遂宁
113 营销案例:一个古人造就一支产品
119 安心乐山大佛
123 营销案例:美好厨房,让美好深入家庭
133 返璞嘉阳
139 营销案例:统一和美好食品的爱恋
149 怀思杜甫草堂
155 营销案例:美好之吻
160 接纳都江堰
167 营销案例:厂商关系“不博弈”
---------------------------让心安住(珍藏版)---------------------------
引子
快乐 /1
无常 /21
确信 /41
安住 /69
空性 /91
我执 /111
利他 /127
接受 /145
寺院 /157
幸福 /171
---------------------------让心淡然(珍藏版)---------------------------
· 布宜诺斯艾利斯·上船 | 1
· 福克兰群岛·企鹅 | 29
· 布兰斯菲尔德海峡·冰川胡同 | 59
· 南设得兰群岛·梦幻岛 | 113
· 南极半岛巡航·南极的呼吸 | 137
· 太平洋与大西洋分界线·合恩角 | 169
· 乌斯怀亚·世界的尽头 | 189
· 乔治王岛·登陆南极大陆 | 225
· 后记 | 261
---------------------------掬水月在手---------------------------
掬水月在手 001
迷失 008
也许,道理就该如此 016
爱的小品 020
自己的脉络 023
衡山缘 026
流花湖、九寨沟 029
没有桃花的桃花园 033
欣赏 038
相思 041
有爱真好 045
青岛的雨 051
华南理工 055
生活方式 060
肯特岗的情 064
花落、茶香 069
如云在天,如水在瓶 075
冬至如春天 079
戈壁滩 086
葡萄沟 089
天山 093
乌鲁木齐 097
鸣沙山 100
初为人师 105
名字 110
花香满径 116
12使徒岩 122
湿地 127
巴黎桥、圣母院 135
猴子的执着 143
相信自己是一只雄鹰 149
你是否杀了自己的马 153
大道无为 158
通天神树 163
大泽山葡萄 169
过节 175
瞬间 180
距离 184
真的富足 190
鸣谢 198
---------------------------让心纯净:在戈壁,每一步都是传奇---------------------------
推荐序一 追逐心中的远方(姚洋)
推荐序二 用心行走(曲向东)
推荐序三 戈壁挑战赛给了我们什么(杨壮)
上篇
安好本心 001
理解与慈悲 002
奇迹就是当下 005
朗读声声 009
瞬间千年 012
敦煌点将 016
阿育王寺 019
每一步都是传奇 023
唤醒本能 026
澄明自在 030
启动日 034
人成长的三要素 036
你的能量超乎想象 038
书·马拉松 039
遇见 042
人生最重要的是经历与经过 044
出征日 047
自我认知的三个障碍 048
如何改变 051
外三篇 059
在戈壁遇见更好的你 060
我喜欢你战胜了自己 064
大漠听歌 068
下篇
这条路你我一起走过 071
陈雪亚:在冲过120公里终点的时候 073
阙东岳:没有什么可以阻挡戈壁 080
赵国权:跑步,能让我淡定地应对任何挑战 089
程 凯:全力以赴 095
易剑东:丈量与度量 107
孙永红:戈11挑战赛,意料之内,意料之外 112
郑 浩:三上戈壁之再谈“见人、见己、见众生” 116
李海龙:我是A07 119
佘 广:历次劫、修次行、观自在、乐于心 121
李 立:践行——发现自己想要的生活 125
丁浩川:戈妖妖 130
胡光书:戈壁渐行远,阳关曲未终 135
李汇丰:追随大师的脚步 141
李箭星:挑战自我 150
徐 雪:团队力量大无边,齐心协力去挑战 154
李 丽:一场安于内心的朝圣之旅 163
李 鹏:戈壁之行,一次问心之旅 168
冉昌贤:戈壁行 175
范飞雄:陪伴 181
范丽荣:重走玄奘之路,BiMBA学员体验中国精神之旅 184
余 毅:升华生命的历练 191
张 彤:桔子的“戈10”路:为青春画上句号 193
陆 纪:戈壁诗作——北大国发院BiMBA PT10 200
李敬崴:运动康复的取经之路 203
牟 震:任时光流逝,感恩戈12成长之美好 207
张金勇:戈壁再出发 218
孙静若:行走在戈壁与有无之间 224
刘云龙:走“玄奘之路”是我人生中最重要的一步 230
谭莉莉:天地人和 235
侯铁军:走上赛道,重新出发 238
孙贺影:戈壁情怀 245
附篇
陈春花:朗润园采访 255
孟 琼:详解戈12装备里的黑科技 258
戈12全员名单 268
戈12组委会名单 269
戈12赞助商名单 270
前言
---------------------------顺德40年:一个中国改革开放的县域发展样板---------------------------
你可能不知道顺德,但你一定知道或听说过美的、科龙、格兰仕、万和、神州、康宝、万家乐、华宝等著名的家电品牌;你可能不知道顺德,但你一定知道或者听说过碧桂园、顺丰、顺德农商行、大自然木地板等著名的企业;你可能不知道顺德,但你一定知道广东盛产家具,而顺德的龙江正是"中国家具第一镇",乐从是"中国家具商贸之都";你可能不知道顺德,但如果你是做花卉生意的,就或多或少会听说过陈村,因为这里是全国最大的花卉种植基地。
在过去40年中国改革开放的进程中,"顺德"二字始终是中国县域经济发展史中反复出现的一个高频词。对于媒体来说,顺德是一座新闻的富矿;对于学界来说,顺德是一个研究的样本。人们用顺德现象、顺德模式、顺德奇迹、顺德改革等各种各样的词语来透视和描写顺德。
那么,在一系列的经济现象与改革形象背后,到底是一个什么样的顺德呢?或者,顺德到底是什么呢?为什么在中国2000多个县级行政区划中,顺德会如此与众不同?
徜徉在中国第一县(市)的大街上,我们无法想象脚下的每一寸土地在40年前是何等模样;当我们穿梭在一家又一家制造中心构成的小镇时,不得不对顺德巨大的发展潜力心生钦佩。顺德,以自己独特的魅力影响着中国人的思维,这个不起眼的南国小县如此显耀,成为中国经济发展史上不可或缺的一笔。顺德人创造了良好的制造业基础、商业人文素质、金融与信息中心等优势,正是他们的经验与创造改变了中国商业的思维方式和习惯,与此同时,还深深改变了中国政府的市场经济实践。
从商业角度看,在世界经济格局中,国与国之间的竞争除了核心技术的竞争外,另一个是比较优势的竞争。在改革开放的前20年,顺德想成为面向全世界的家电生产基地,这样的战略选择是有很大风险的-技术在外,资本在外,市场在外,只有生产在内,仅依靠规模生产优势来参与竞争无疑是缺乏优势的。出乎意料的是,顺德人并没有开展传统的面向核心技术的研发投资,而是果断地联合顺德本地各家企业资源,将顺德自己的竞争性资源转变为竞合性资源,进而向全球化进程迈进了一大步;顺德人对于商业的联合协作思维方式和不拘一格的合作习惯使得这些当地企业将资源合作形成主流,并因此拥有了三个最大的产业集群:家电、家具、花卉。
当顺德成为全球最大的家电制造基地之后,他们并未满足于这一点,反而开始了整个行业的转型升级与品质发展。一方面,顺德人选择了工业设计作为切入口,聘请全球顶级的设计人才来到顺德,美的成为其中领先者并成功拿回世界设计大奖-红点奖。另一方面,顺德人选择了技术创新作为突破口,从引进合作、消化吸收,到自主创新、引领超越,走出来一条从中国制造向中国创造的可行之路。更令人惊喜的是,顺德人还选择了品牌塑造作为制高点,从为世界品牌代工转型到打造世界品牌的战略方向,借助于最近20年的持续努力,顺德企业品牌已经取得了令世界瞩目的成绩。
从市场经济的政府实践来看,顺德的做法与思路很明显地代表着一个时代的另类形象。因为顺德的发展模式是全新的:"政府重在服务经济,以市场来指导政府的工作",顺德的巨大成功为以经济建设为中心的政府工作重心提供了实践经验。如果进一步解析顺德政府的实践内涵,会发现顺德发展的动能在很大程度上来源于一次又一次实实在在的制度创新。顺德每一次制度的变化,都给资源配置带来新的途径,并无限放大着资源的产出。在初期,顺德的制度创新表现在农村的家庭承包制与股份合作制上;中期制度创新的特点是产权改革,实现政府与企业的分离;后期的改变主要放在政府职能转变上。每一次的制度创新都能给顺德带来新的动力,甚至达到几何级的增长。尽管这之中有些做法招致这样那样的非议,但有一点是可以肯定的,没有政府角色的转变,没有政府甘当顺德的经纪人,顺德绝对不会在一个较短的时间里利用市场的手法来聚集大量的社会资源为顺德所用。
回顾过去40多年来的发展,从发展的角度看,实际上,顺德所面临的挑战是全方位的:经济发展的单兵突进,使得顺德的土地失去实现效益最大化的可能,城乡一体化的发展思路与格局让顺德失去城市推动经济的巨大推动力;外部环境的问题,顺德已从中国改革开放的宠儿位置上退了下来,在与其他兄弟区域享受同样阳光的时候,顺德的推动力明显减弱……发展期间不时传来的质疑与追问,总让对顺德怀有美好情感与期望的人为顺德捏一把汗。
顺德长盛与否,取决于顺德的政府官员和企业家们能否胸怀足够的使命感,这是一个企业和一个组织甚至一个地区能否立足的关键因素。对于顺德人来说,尤其如是,因为他们往往敏于行而讷于言,重实干而轻理念;顺德的长盛与否还取决于顺德人能否适应不断变化的环境,在新技术剧变的时代,就要以应变能力适应市场和环境的变化;顺德的长盛与否更取决于顺德能否检视自己的优势,培养出适应新的历史条件的核心竞争力。
2008年,全世界谈论最多的就是"金融危机"。同样是冬天来了,我们会看到,顺德和其他一些地方表现出来的完全是两种情形。在其他地方听到的,大多是"挑战""衰退";而在顺德,人们谈论最多的却是"机遇""机会"。当大家还在高谈阔论金融危机对中国的影响有多大的时候,顺德人已经开始敏锐地做好过冬的准备,并且谋划好要在冬天中开始发力超越对手。当人们有一阵子还在怀疑"顺德还能可怕多久"的时候,2008年,在冷冷的寒冬中,顺德人再一次用行动回答了这一命题。
2012年开始,全世界谈论最多的就是"颠覆"。同样是实体经济受到挑战,我们会看到,顺德和其他一些地方表现出来的完全是两种情形。在其他地方看到的大多是"焦虑""无所适从";而在顺德,人们开始了彻底的转型与升级。当大家还在谈论虚体经济对实体经济的冲击,感觉不舒服的时候,顺德人已经开始采用智能机器人,构建新产业集群,打造工业设计重镇以及构建城市化全新社区。到了2017年,顺德已经拥有了两个世界500强企业,并保持着一贯的发展势头。
说起改革开放,人们首先想到的是北上广的摩天大楼、高铁、通信以及各种各样的政府文件。实际上,中国改革开放所波及的范围之广,影响之深,除了在国家战略层面的宏观认识之外,还需要中国广大基层的层面,进行局部的触摸与细节的展现;除了个案的解剖之外,还需要梳理出一些在时代大潮中日益呈现的基层大众的内在品质和精神基因。顺德40年,一直走在改革开放的前端,一直保有良好的发展态势,既带领了区域经济的腾飞,又融入了世界。如果总结经济发展的"中国方案",顺德无疑是最具有内涵和特征的样本。基于此,本书的主题集中于三点:
一是改革开放作为最宏大的国家战略,如何在一个县级区域得到成功实践。这是审视中国共产党领导下的行政管理体系有效性和执行力的一把尺度,是中国特色社会主义政治制度优越性的体现。在距离上,顺德离北京2000多公里,顺德为什么总是能够在第一时间听到北京的声音,并且以最快的速度付诸实践?这是本书探寻的第一个主题。
二是对顺德企业集群出现以及持续稳健发展进行梳理和寻根。从乡镇企业到股份制企业,再到进入全球领域展开竞争的国际化企业,顺德企业从小到大,从弱到强,从代工工厂到自主创新、自有品牌的领先企业。为什么顺德一个小小的县域经济体,可以诞生出如此多的企业,可以形成如此巨大的产业集群?这是本书探寻的第二个主题。
我们通过亲历实践、阅读文献、收集史料、实地访谈以及切身感受,向人们展示我们所理解的顺德发展模式,那就是:转变政府角色、明晰保护产权、龙头企业带动、尊重市场规律、敢为人先精神。顺德的价值,不仅仅是贡献令人惊讶的GDP,更是贡献基层政府智慧和商业智慧。顺德辉煌的背后,是曾经凤凰涅槃的迷茫和彷徨,是曾经付出的艰辛和代价,是曾经摸索的创新和变革。
顺德,以顺德人持续不断的努力,成为中国经济发展的一个缩影,成为践行中国改革开放的一个样板。
---------------------------协同:数字化时代组织效率的本质---------------------------
引言 为什么是协同管理?
我们正经历前所未有的发展和变化,这些变化从各个方面都能体现出来。迅速扩张的新领域、未来已来的迭代、人工智能的渗透、层出不穷的新商业模式、融入生活的数字技术、超出想象的变革步伐……
这一系列的变化,同样要求组织管理做出相应的改变,而且改变需要遵从一个全新的、结果导向的模式。
组织管理的实践活动中,如何提升组织效率是其最为核心的命题。管理的目的是为了提升效率,这就是德鲁克(Peter F. Drucker)和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。
那么,在互联网与数字技术的背景下,效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。为了推动管理研究能够更好地贡献于实践,我们需要“从管理理论的发展过程中了解管理理论经典专著中对人类管理活动的描述、抽象与总结,仔细揣摩经典理论中大师们对管理活动的深刻分析与论证过程。” 从管理演变的历史来看,第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒(Frederick Winslow Taylor),这个阶段所解决的问题是如何使劳动效率最大化;第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是马克思?韦伯(Max Weber)和亨利?法约尔(Henri Fayol),这个阶段解决的问题是如何使组织效率最大化;第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题是如何使人的效率最大化。
当我们深入去理解泰勒、法约尔和韦伯、福列特(Mary Parker Follett)的经典研究成果,得到了我们对于管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工为核心的科学管理理论。法约尔和韦伯正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则,以及科层结构。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师们回答了对管理的最基本理解:效率从何而来。
因解答劳动效率、组织效率与人的效率而得出的“分工”、“分权”、“分利”结论,帮助组织管理中最重要的“责、权、利”对等模式,而这些经典理论也在过去百年中指导无数企业的管理改善和效率提升。
我们深受德鲁克的影响,也和德鲁克一样深信,任何一种知识,只有当它能够应用于实践,并改变人们的生活时,这种知识才会有价值。因此,他一再强调实践是管理学的灵魂,管理学研究是实践行动的结果,并以现实世界与原始观念(指理论)的吻合程度来检验理论的有效性。
在持续研究组织效率的过程中,我们明白,影响组织环境的变量是极为多样的,因此我们需要把研究放在企业真实场景中,也就是如查尔斯?汉迪(Charles Handy)所说的那样:“对于组织现象的阐释应该使用历史学家那种回归当时具体环境的方法。” 把今天的环境背景嵌入到研究中,这个方式给予我们巨大的帮助,让我们发现了今天组织管理与以往的不同:
强个体出现,组织与个体之间关系改变。
强链接关系,影响组织绩效的因素由内部转向外部。
技术创新与技术创新普及的速度加快,驾驭不确定性成为组织管理的核心。
组织不再具有“稳态”结构。
“共生”成为未来企业组织发展的进化路径。
我们把这五点不同的组织管理特征统称为“共生时代”,引发我们围绕着组织管理的变化展开研究,我们来到组织管理发展的第四个阶段,亦即关注在共生时代,组织获得系统整体效率成为关键,我们的结论是:协同管理,可以让系统整体效率最大化。
汉迪说:“组织理论寻求用一套连贯的理念框架来替代汇集在一起的假设。正确使用和了解这些概念应该能够:有助于解释过去,从而有助于了解现在,从而有助于预见未来。” 我们沿用组织理论研究的框架,这本书包括若干概念框架,用以解释今天新环境下,组织所遭遇到的各种现象,并寻求这些概念之间的关联。正确理解这些相关概念,以及彼此的关联,可以帮助我们在组织遭遇到巨大环境挑战下,不至于焦虑与迷失,更可以帮助我们从中找到自己的解决方案,以使组织管理者具有应对不确定性的能力。
这本书的主题就是探究组织效率的新来源。我们的目的是为了系统回答,“在互联网技术与数字化生存背景下,组织的效率从何而来?”这个核心问题。我们期待梳理清楚组织效率发展的脉络,在每一个阶段其内在的核心关键是什么?新的效率因何而产生?新效率如何构成?要素之间的界定以及认知如何?最后,管理者如何改变自己的行为。
我们在这本书中尽可能去接近企业的真实组织管理情境,为了让大家能够更好地理解这些变化,我们需要筛选最核心的概念以及彼此的相互影响,或者说它们之间的相互作用。我们需要知道哪些影响要素是可以改变的,哪些行为是需要培育和发展的,以及我们如何真正获得最终的系统整体效率。
本书的第一部分包括了一些基本观点和判断,可以帮助我们更好地认识组织管理面对的新挑战,以及相应必须做出的概念和判断。我们提出了四个基本观点和四个基本判断。它们很多是关于新环境下组织必须要面对的基本情形以及管理者的基本认知。也许你会有不同的认知和判断,但是我们希望这些观点和判断,可以引发大家的思考,并同时提供一个新的视角。因为在我们看来,认识世界本身就是多个视角不断进化的过程。
本书第二部分根据第一部分介绍的基本观点和基本判断,把着眼点放在构成系统整体效率的一些关键要素以及组织在新环境下所必需要面对的问题上。关注系统整体效率首先是因为今天的企业是在更多的外部资源高效链接与协同中生存的,因此,我们关注的第一个关键要素是企业边界。而在持续动态的环境下,无论是企业自身,还是企业外部成员之间,都需要有在动态之中,构建彼此有效协作关系的能力,否则无法获得整体效率,因此,我们关注的第二个关键要素是契约与信任。在重构边界与建立基于契约信任的基础上,我们可以分别讨论第三、第四个关键要素,组织内协同与组织外协同。这些关键要素的获得,主要是从领先企业实践中归纳而出,每一个鲜活的企业实践都给予了我们巨大的帮助。
本书的第三部分在前两部分的基础上,聚焦在实际工作的运用上。我们一直致力于理论与实践之间的合一,所以当从优秀企业实践中总结出一些规律性的认识后,我们也力图让这些认识回归到实践中发挥作用。所以这部分我们围绕着三个话题展开,一是如何塑造协同取向价值;二是关注管理层的反应以及对员工的影响;三是培养卓有成效的协同管理行为。
有关本书讨论问题的回答,对于我们来说是个很大的挑战,一方面是因为这些问题都是今天所处时代的管理新问题;另一方面是因为把实践上升为规律性认识本身就是一个巨大的挑战。但是我们决定接受这个挑战,以获得一个组织理论与研究创新发展的起点。
我们希望借助于这本书,可以解释和描述今天优秀企业的组织管理实践,让大家可以理解这些实践中可借鉴的部分是什么;我们希望借助于这本书,综合现有的研究成果,可以帮助企业管理者理解当前组织效率的改变,并可以应用在自己的企业实践中;当然,我们也希望借助于这本书,可以拓展一个新的研究领域,让更多的学者关注到共生时代背景下,系统整合效率的价值贡献,并有更多有意义的研究延伸出来。
---------------------------激活个体:互联时代的组织管理新范式(精编版)---------------------------
导读
核心:
共享时代到来
据说中国有句古语叫“金无足赤,人无完人”,但是,如果谁真的想打起灯笼来到市面上寻找完人,最终他感受到的可能不是一种失望,而是一种意外:完人其实就是那些终日为“善”而奔波,又在不知不觉中实现了“美”的“真”实不虚的普通人。
—尼采
我在整个工作过程中,一直对组织如何创造价值感到兴奋。让我兴奋的,并不是组织本身,而是在其中的每一个人。那些能够让普通的人成就不平凡价值的组织,总是让我钦佩和欢喜。
互联网技术的出现,让这一切变得更加容易和不可思议,年轻人的跃跃欲试,以及无边界的创新能力,让我惊叹。同时,我也深深地感受到,如果还是按照过去一百多年的管理理论与知识,来对待今天的组织成员,可能会有些问题。让我们来看看,今天到底发生了什么改变。
雇员社会将要消失
一百多年以来,所有发达国家都逐步进入以雇员为主的社会。这种体系带来的最大好处,就是稳定的结构、有效的分工,伴随着流水线的大工业生产所带来的高效率和低成本,让早期的工业社会创造力大幅度提升,并创造了巨大的财富。
这个时期,组织更关注的是上下级关系、结构的稳定性以及个体对组织目标实现的贡献,更关注服从、约束以及标准的制定。所以,产业工人和职业经理人,成为最耀眼的角色。
正如德鲁克先生曾经描绘的那样:“20世纪50年代,在大型组织中工作的雇员成为每一个发达国家的主要风景线,如在工厂工作的蓝领工人和管理者、在庞大的政府机构中任职的公务员、在迅猛发展的医院工作的护士,以及在发展得更快的大学中教书的教师……那时大多数人都认为,到1990年,几乎所有参加工作的人都会是组织的雇员,可能还是大型组织的雇员。”[1]
但是,这种情况在发生着不可思议的变化,而且变化随着技术的深入越来越剧烈,也越来越让人惊讶。
我在2015年第一次有了一位90后硕士毕业生,这个学生非常优秀,在他之前,我所有的硕士毕业生,都会很在意毕业单位的选择,也都会在毕业论文答辩之前把将要去工作的地方确定下来,但是这位90后学生并不是这样选择的。他很好地完成了毕业论文,但是他并不急于把自己定位在哪个企业或者机构里,他告诉我说,他还要多看看。
一开始我还担心他,后来发现需要担心的是我自己,为什么?因为这该是一种趋势和常态,人们不会再轻易地把自己固化在一个组织里,或者一种角色里;会有越来越多的人,期待自由、自主和非雇用的关系。
2015年,新希望六和招收了接近800名新入职的员工,他们在青岛基地培训,我花了很多心思来设计这个新员工入职的环节,甚至告诉人力资源部的同事,要在新员工入职时,和他们谈一场轰轰烈烈的“恋爱”,“恋爱”的程度越深,他们理解和爱上公司的概率就越大。
回想起10年前,或者更早的时候,像新希望这样的公司,是不需要花费这样的心思的,很多年轻人渴望走向社会,进入岗位角色,走向一个好的组织,让自己的能力得以充分发挥。但是今天,组织与成员之间的关系变得非常微妙,个体本身的能力已经超出了组织的界限。
在安排公司战略转型,需要进行全新能力建设的时候,我知道必须借助于外力,吸引拥有新能力的人加盟,这样才可以实现转型的目标。但是我知道,拥有新能力的人,如果进入现有的组织体系,可能会被淹没;同时,我也理解到,这些具有新能力的人更希望自主与自由,如果按照传统的逻辑来定义,他们不是公司的人力资源,而是人力资本。
理解到这一点,对于这些具有新能力的人,我都未采用原有的雇用合同,而是用一种灵活的合约,用共同的目标和价值追求来约定彼此的关系,充分信任他们的能力和创造价值的愿景,给予足够的空间与自由。当我采用了这样的方式,这些具有新能力的同事一一走进公司,并发挥了巨大的作用。
对于“知识工作者”与“雇员”之间的区别,德鲁克先生说:“在知识社会里,雇员,即知识工作者,还拥有生产工具。这同样重要,而且可能更重要。马克思认识到工厂的工人不拥有,而且也无法拥有生产工具,因此不得不‘处于孤立的地位’。这的确是马克思的远见卓识……现在,真正的投资体现在知识工作者的知识上。没有知识,无论机器多么先进,多么复杂,也不会具有生产力。”[1]
今天,绝大部分人都在某种雇用组织中,可能很多人都感受到了传统组织对于创造力的抑制。很多时候,管理者为了维护流程和自己管理的权威性,会让流程臃肿、信息不透明;层级结构模式中,信息由基层员工一层一层向上流动直到决策层。我有时心里也很忐忑,因为自己就在这个最高决策层里,但是也一样是从内部流动的信息中获得判断,倘若这些信息不准确,甚至可以确定是不准确的,决策的偏差就一定会存在。决策后的信息又是按照这个层级,由上往下传递,传递过程中难免有信息遗失,这样导致的结果,大家可以想象。
在这样的组织里,只有那些谨守流程、不做任何创新、不犯错误的人可以存活下来。但是这样的人多了、待久了,公司的创造力和价值创造也就丧失了。而那些有很多想法、不墨守成规、想打破禁锢的人无法生存下去:要么离开,要么抹掉自己的个性。
随着个体对于知识和信息的把握,以及个体能力借助于技术变得更加强大,这种雇用型的管理习惯使得当前的管理者无法胜任工作,且会伤害成员的个性。代表组织的管理者需要了解一个根本性的改变:组织必须了解雇员的需求,了解雇员的希望。这个改变,对管理者提出了新挑战。成员不再依赖于组织,而是依赖于自己的知识与能力;成员与组织之间的关系,也不再是层级关系,而是合作关系,甚至是平等的网络关系。
这些改变,意味着雇用关系已经开始解除,人们之所以还在一个组织中,是因为组织拥有资源与平台,倘若资源与平台进一步社会化、网络化,个体的自主性就会更加显现出来。
个体价值的崛起
我读过一本介绍谷歌的书,书名叫How Google Works,作者Nick认为:未来组织的关键职能,就是让一群Smart Creatives聚在一起,快速地感知客户需求,愉快地、充满创造力地开发产品,提供服务。
对于Smart Creatives,你不能告诉他们如何思考,只能营造思考的环境。在谷歌,凡是不受法律或者监管约束的信息,公司都倾向于全部开放给员工,包括核心业务和表现。有创造力的员工慕名而来,这也让谷歌保持了非常好的创造力和领先的行业地位。
三星和IBM是我研究了30多年的两家公司,它们都曾经在技术和产品上绝对领先,非常重视变化,且与时俱进。三星的李健熙早在1993年就曾说过:“除了妻儿,一切皆变。”IBM也在一百多年的发展中经历了多次变革和转型。然而它们的业绩在2012~2014年出现了持续的下滑。这两家公司研发投入巨大,而且以超高的增速每年增长,为什么还会出现这样的情况呢?
IBM业绩下滑的主要原因是大量企业开始使用云服务,对大型服务器等IT基础设施的需求下降,导致了IBM传统服务器业务萎缩。而在大数据、云计算等领域,由于面临亚马逊、微软、阿里巴巴等先发企业的竞争,该部分收入占公司总营业收入的比例较低,难以支撑公司业务转型。
理念正确,对市场的基本判断也正确,业绩没有达到预期的根源在于:面对变化,行动的速度不够快。
这就是残酷的现实,三星和IBM并非不变,究其根本还是犯了大企业病,整个组织太多层级与官僚,太过依赖于组织本身的核心能力,以及组织拥有的强大经验与技术,忽略了对个体创造力的激发,以及个体价值的认知。三星和IBM业绩的下滑对所有企业都是一个警醒。我相信这两家公司会以更大的力量来调整。
福布斯中文网在2015年8月15日刊发了一篇文章《为何大学毕业生成批涌向初创公司》,作者是Natalie Robehmed。文中开篇介绍:“如果问一批近年来毕业的大学生,他们目前在哪里工作的话,有相当一部分人会回答说‘在一家初创公司工作’。‘初创公司’曾经是一个指代小企业的行业术语,但现在却让人联想到一种令人兴奋的具有企业家精神的生活方式—越来越多受过高等教育的年轻人选择这种生活方式。”
在作者的统计中,Y世代(指20世纪80年代至2000年年初出生的年轻人)中有47%的人在员工人数少于100人的公司工作。
初创公司令他们感到愉快的是,没有等级职位划分的层级结构,没有大系统的僵化与内耗,总是让他们有贡献自身价值的感觉,并可以看到贡献所产生的最终结果。
这也许是如三星、IBM这样的大公司近几年遭遇下滑挑战的根本原因。这些公司组织臃肿、层级复杂、条块划分,每一个新进员工,都需要一番艰苦的历练,才有机会表现自己的才华。这一切,让那些具有创新精神的新员工望而却步。如果一个企业得不到拥有创新精神的员工,也就丧失了创造力。
管理新范式:创造共享价值
近些年,管理学界的话题转向为:一百年的管理理论和理念,是否在互联网技术下过时了?
人们之所以如此关注互联网技术对管理的冲击,是因为的确一些东西改变了,而且是生活方式的根本改变,这也导致了人们行为和价值判断的改变,而管理正是涉及这些的一个领域。
此外,全球化带来的资源和环境的改变,一样影响着组织与管理本身。提米欧?帕帕亚尼斯撰文写道:“千年以来,地中海地区都是由帝国统治—马其顿帝国、希腊、罗马帝国、拜占庭帝国以及奥斯曼土耳其帝国都曾是统治者—在帝国统治下,地中海各个小城邦自成一体,拥有高度自治的社会结构、文化和宗教。历史上著名的城市,如君士坦丁堡、亚历山德里亚、塞沙洛尼基和阿勒颇都曾经是大都会,在文明诞生的过程中扮演着重要角色。因此,在21世纪中叶,地中海或许能够重新发现共存的艺术。但这一次,人们将在民主框架中共存。”[2]
管理今天的确需要提供新的范式,一种以共享价值为基础的新范式。在我看来,新的管理范式是:具有系统思考的领导者,依赖于激发个体内在价值,而不是沿用至今的组织价值,来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中,有关个体价值的创造会成为核心,如何设立并创造共享价值的平台,让组织拥有开放的属性,能为个体营造创新氛围,则成为基本命题。
有三种趋势推动了这种新范式的出现和发展。
第一,社会发展的可持续性需要依赖于更多的价值创造,而不是过度消耗资源。
第二,技术的发展,让更多的商业模式创新出现,网络社会、虚拟世界的出现就是明显的例证。新的组织形态的出现,也自然要求管理范式能够匹配。
第三,人们价值观的演变。今天的人类认识到人与自然的关系,不再是从属或者主宰,而是用生态价值的观念,与自然共存。未来,价值观的演变会更加剧烈。
也正是这样来理解三种趋势所需要形成的管理新范式,我更加倾向于对管理本身需要强化,而不是淡化或者去管理化。因为个体价值崛起,更需要平台与导引;创新与创造力如何转换成真正的价值更需要加以推动;而价值观演变剧烈更需要明确价值判断。“我”如何成为“我们”,“个体价值”如何成为“整体价值”,是管理新范式必须要解决的命题。
---------------------------激活组织:从个体价值到集合智慧(精编版)---------------------------
导 语
驾驭不确定性
是组织管理的核心挑战
现今,让组织成员具有创造能力,感受工作的意义与价值,是组织驾驭不确定性的根本解决之道,也是最为核心的组织管理与领导力挑战。
这不是学术层面的探讨,而是基于我亲身经历的经验之谈。在过去几年中,我与一家大型农牧企业一起,经历了完整的变革与转型。我和同事所面对的,不仅仅是企业本身的问题,也不仅仅是外部环境的问题,而是不确定性带来的全新挑战,是如何让每一个员工跟得上时代步伐的挑战。
不确定性成为常态
在我置身于企业实践的三年间,我清晰地感受到,"变化"已经无法定义现在的环境,我选择了以"不确定性"来定义环境。它比"变化"更能凸显环境改变之剧烈。具体来讲,它表现出以下三个特性。
第一,不可预测性。不确定性的第一个特征是不可预测性,甚至没有规律可循。维克托·迈尔-舍恩伯格和肯尼思·库克耶在《大数据时代》中写道:"虽然我们可以塑造当下,但未来从过去的'完全可预测'转变为一块开放又原始、广阔而空白的帆布,所有人都可以在上面依据自己的价值,努力裁剪塑形。"这是今天这个时代环境最具魅力的地方:一切皆变,一切皆存在。
第二,多维性。我从来没有想到出租车司机竟然是第一个全面与互联网对接的职业,也绝对不会想到出租车这个行业已"极速"互联网化。相信大家已经对Uber、滴滴等打车软件非常熟悉了。当你来到世界不同的城市,一个打车软件就可以帮助你去往各个地方,这样的便捷使得顾客无法不与其紧密地结合在一起,结果导致了出租车行业大范围的讨论和撞击,甚至很多政府为此要出新规。无论政府、原有的出租车行业以及相关人员如何去想,这些改变已存在于这个行业,不管你是否愿意,这就是现实。
环境的影响因素也在改变。在打车软件出现之前,对出租车司机产生影响的因素也许是油价、天气、道路管制以及行业规则。打车软件出现之后,虽然这些影响因素还在,但是影响作用发生了变化;乘客和出租车司机的关系也改变了,两者的关系因为"第三者"的出现,显现出不同的效率和结果。多维性带来的复杂性,让不确定性更加普遍。
第三,开放复杂性。开放使得所有的边界都被打破,使一切皆有可能成为真实的存在。我在年轻时,并不了解生命的本质。或许是工科出身的缘故,我认知世界的方式开始变得科学而理性,时间变成线性,岁月是一条演变的长河,生命一去不复返。因为禅修的缘故,我用心去理解生命的意义,知道生命本质上是一种轮回,生命的终点也是起点,这时时间是一种循环。从时间可以挥霍,到时间是线性一去不复返,再到时间是生命的轮回,这是我认知时间的一个过程。假设这是过去、现在、未来的概念呈现,那么唯有透过现在,才有过去,也才有未来,这是一个完全开放的过程,是一个出现一切可能的过程,也是一个创造生命传奇的过程。
不可预测性、多维性、开放复杂性是"不确定性"不同于"变化"所具有的三个特征,也是我用来描述环境的关键词。正因为如此,我决定撰写本书,在书中阐明管理者如何驾驭不确定性,从而在不确定性中给组织中的个体寻求一个空间,并不断赋能力、资源、平台给予个体,使其感受工作的意义与价值,从而与组织一起把握不确定性带来的机会。
组织需要驾驭不确定性
今天管理者的核心工作,是要确保组织可以跟得上环境的变化,让组织具有驾驭不确定性的能力。要做到这一点,其核心是要关注组织成员的成长,以及成员能够做出持续的价值创造。这需要企业的领导者具有创业精神并具有超越自身经验的能力,特别是那些曾经被证明成功的企业及企业领导者。
在新希望六和转型的三年中,我和同事面临着同样的抉择,行业开始发生剧变-产能过剩、养殖规模化、消费者更关注食品安全、国家监管政策深化、谷物全球供应格局形成、行业技术进步以及新进入者,这一系列变化对新希望六和提出了从未有过的挑战。大家忽然发现,之前所有的经验似乎都无法应对新的挑战,甚至所拥有的核心优势,可能已经成为新发展的障碍。这意味着公司需要转型,需要开辟新业务,同时也意味着公司以及公司里的每一个员工必须建立新的核心能力。
很多企业都会遇到同样的问题,要不要转型?如何构建新的能力?没有人能保证,新业务与转型就一定会成功,整个过程充满了不确定性,企业领导者必须面对这些艰难的抉择,带领企业前进,唯有如此,才可以保证公司与时俱进,赢得主动并获得新格局中的决定性位置。
组织成员拥有持续创造力是根本解决之道
凯文·凯利在《技术元素》一书中有一个论断:所有公司都难逃一死,所有城市都近乎不朽。因为公司的成长逻辑遵循着有机体的生长周期规律,好像人一样,有发展也有衰退,而城市则构筑了自我不断动态扩张的生态系统,在变化中有着不可预测的未来。
凯文·凯利更将视野放开,从大自然中提炼出"无中生有"的九条规律,为终极生态系统的扩张奥秘追本溯源。然后视野一收,他竟然从现代公司里正在发生的事情中,找到了这九条规律存在的依据:它们都致力于打破边界,内向成长。
公司是有生命周期的,而事业的影响可以绵延不绝,这也正是人们认为信息时代更趋于人本回归的原因。
让我们来看看华为,华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力;任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合,形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称为"狼性"。
基于对组织力量的理解,任正非对华为人(甚至包括华为下游供应商)赋予了公平原则、利益共享。他在危难时期承诺:"绝不让利益共同体吃亏。""我不知道我们的路能走多好,这需要全体员工的拥护,以及客户和合作伙伴的理解与支持。如果我的不聪明,引出来的集体奋斗与集体智慧,能为公司、为祖国、为世界做出一点贡献,那我20多年的辛苦就值得了。"
由此可见,华为的力量来源于组织整体,而绝非个人,这也是华为持续发展的动力所在,是任正非创造的华为组织整体的可持续力量。
这是一个极具挑战的时代,一方面,个体变得更加强大,个体所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度,使得个体更加明确地了解到自己的需求与价值;另一方面,组织变得更加强大,组织所拥有的资源、平台、机会以及聚合影响力的程度,使得组织更加明确地了解到自己的属性与价值。
这两个看似矛盾的存在,却有着另一层意义需要我们理解,那就是拥有强大个体的组织,会具有更强大的影响力,来驾驭不确定性,而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上,这样才会释放出个体巨大的价值。
这是一个英雄辈出的时代,更是一个集合智慧的时代。
拥有强大个体的组织,会具有更强大的影响力,来驾驭不确定性,而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上,这样才会释放出个体巨大的价值。
---------------------------领先之道(修订版)---------------------------
导语
命运给我们在社会等级上安排好了一个位置,为了不让我们在到达这个位置之前就跌倒,它要让我们对未来充满希望。
—拿破仑·希尔
2004年当我们写下这本浓缩着中国企业耐人寻味的20多年的成长精华史时,我们有一种难以形容的自豪感。回顾中国20世纪最后22年的主要运行方式,尽管在更广泛的意义上,中国企业仍遵循着工业时代的思想,然而这22年让中国看到了一个截然不同的外部世界,一股更强劲的力量正在升起,它也必将成为决定我们未来的关键因素之一。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下这样的遗言,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于整整一代中国人来说,新的革命或许可以命名为市场革命,但与20世纪90年代初的俄罗斯和东欧国家不同,1978年的中国没有杰弗瑞·萨克斯这样的哈佛大学教授,没有人告诉他们这场革命意味着什么,总之它与阶级斗争不同。
几乎所有年龄超过40岁的人都会这样认为,他们生活的开端是1978年,生活的可能性从此被打开,他们有机会从农村回到城市,进入大学,他们中的幸运者还有机会打造鼓舞人心的企业,让世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。
在这一代人的记忆中,1978~1988年是一个单纯、乐观的年代,新事物层出不穷,任何尝试都可能获得某种形式的成功。但社会进步最重要的驱动力仍然只是开放带来的模仿,我们在努力地实践着最基本的经济学常识。
紧接着是1989~1992年的过渡时代。1992~1997年,中国社会消除了意识形态在经济领域内的最后束缚。1998~2007年,整整一代人的激情再次爆发出来。2008年,这是一个极其特殊的年份,全球经济陷入前所未有的低潮,中国企业也第一次遭遇了外部环境不再增长的形势,令人惊喜的是,一批优秀的企业并未因环境低迷而退缩;相反,在逆境中增长让这些企业焕发了新的生机,并拥有了全球化的竞争能力,2013年,中国的华为第一次超越行业翘楚爱立信,一跃成为全球第一,而2013年11月11日,中国的阿里巴巴公司一天的销售额达到350.19亿元。
1978年以来的30多年里,改革力量不断与其他力量交锋并获胜。那些曾经不可思议的概念,不管是市场、股份制还是股票市场,全球化与本土化、IT技术与互联网、虚拟世界与真实的世界,如今都已经成为中国日常生活的一部分。
这30多年来,商业和企业的成长对中国的重要意义并不在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想家与开拓者。
短短30多年对企业的发展和成长来说实在是太有限了。管理大师德鲁克说,企业的宗旨是创造顾客,而企业的职能是销售和创新;无论是从销售还是从创新的含义来说,许多中国企业至今仍不是完整意义上的企业。与创新的意义相反,这30多年来,晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论:在国际管理学科的进程中,20世纪40年代,人际关系训练被看作组织成功的关键;50年代,目标管理被视为解决管理问题的新方法;60年代,分权化成为最佳方法;70年代,企业战略风靡一时;80年代,企业文化粉墨登场;进入90年代后,电子商务引入的各种方法更是层出不穷,到了21世纪,知识员工的管理、系统及平台的建设、治理结构与颠覆式创新等更是随处可见……无所谓处于哪个时代,所有这些对中国企业来说似乎都是应接不暇的管理武器。
许多中国企业家努力试图将这其中的一些在自己的企业里得以完善。在中国的词典中,“完善”是一个美丽的词,但在企业管理中,它却是一个极大的陷阱,因为当一种管理手段或方法已经过时,你即使将它完善到完美的程度也毫无用处。与此同时,中国的优秀企业几乎都拥有世界500强的梦想,并开始出现更多的世界500强,尽管在过去的30多年里,中国的绝大多数企业在组织完善和管理提升方面并没有明显的进步,但我们仍然骄傲地看到海尔、TCL、联想、宝钢、华为……伴随着仅仅30余年的经济改革,20多年的企业发展尤其是长约18年的市场化;在拥有非同寻常的骄人业绩的同时,它们正探寻一条适合本企业发展的特殊之路,成为中国商业的行业先锋。
20多年的企业发展,是什么力量让它们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力?面对众多挑战:飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望,究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢?有没有同一的规律或是成功的模型可寻呢?如果有,怎样才能做到?
如果说本书的初版是研究企业如何领先,那么在本书再版之际,我们还把这些领先企业能否持续领先的问题引入,并通过透视这些企业10年来的实践,帮助人们更全面地理解领先企业的成长之路。
显然,这些企业的成功已不再仅仅依赖对市场的认识,不再仅仅是对营销的把握和关注或是对质量与成本的追求。在《哈佛商业评论》一篇名为“全球角逐:后发未必后至”的文章中,两位作者克里斯托弗·巴特利特与休曼特拉·戈沙尔总结说:“与传统的观念相反,处于世界经济边缘的国家也能产生一流的跨国公司。”我们力图通过分析(这是个具有创造性的过程,是信息、经验、灵感和突破等之和)这些我们称为“行业先锋”的中国企业,希望在不同地区、不同规模、不同行业的“行业先锋”中看到它们获得成功的潜在因素,令更多成长中的中国企业、商界学者分享属于中国企业特有的成功规律或是模型,我们也希望它对中国未来商业的发展带来积极的影响力,让中国的商业企业在国际化进程中居于领先位置。
---------------------------改变是组织最大的资产:新希望六和转型实务---------------------------
每一次相遇,都为遇见最好的你我
2013~2016年是我在新希望六和任职的三年,也是公司面临着前所未有挑战的三年。一是因为我们所处的这个时代,其不确定性远远超过了以往任何时期,无论是在变化的规模、速度上还是在迅猛程度上,都与过去根本不在同一个数量级上。与此同时,中国农业与农牧业需要变革的程度与挑战也超过了以往任何时期,无论是在行业供大于求的背景下,还是在技术、全球资本与资源、食品安全与环境保护上,以及从业人员能力匹配程度上,特别是互联网技术的冲击,新的商业模式层出不穷,新进入者更以颠覆的方式强势出现,这一切都与过去完全不在一个数量级上。
新希望六和伴随时代变化的转型因此更具有挑战性:一方面企业原有的业务本身遭遇到产业调整的挑战;另一方面还要面对整个外部环境巨变的挑战,可以说是双转型,一是由传统产业向互联网属性产业转型,二是由农牧产业向食品产业转型,而我又预设了转型的时间,就是要在三年内整体转型。所以我选择了战略转型与组织转型双驱动的转型方式,这需要全体员工特别是经理人的完全改变;我还要求在转型的同时,公司的盈利保持增长。在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度同时展开转型,这对每个成员的要求和影响的确是巨大的,我深知其中的难度与冲击。
要成功转型,需要破除一些转型的阻力,对于一家成功的企业而言,在我看来会有五个方面的阻力。第一是过于迷恋现有核心竞争力。一家非常成功的企业,这家企业已经有较长的历史,会是行业领先者。正因如此,这家公司非常自信于公司已有的核心竞争力。如果不能超越这一点,延伸新的能力,重塑市场竞争的新格局,那么这家企业会因为这个核心竞争力而有可能被淘汰。第二是无力打造新业务。因为专注于自己原有的业务领域,并对自己已有的经验津津乐道,所以就想当然地忽略新业务,甚至遇到新业务也认为不需要或者不可能。第三是部分管理者已经落伍。面对新方向想都不想就直接将其否定的管理者成为变革转型的阻力,有时候并不是因为其他原因,只是因为管理者不愿意变化,其所在的部门或者领域就无法做出改变。第四是不安与焦虑。因为改变带来的波动和阵痛会让很多人不安与恐惧,为了让自己能够稳定,所以拒绝改变。第五是避免冲突。为了避免冲突,人们根本不愿意做出改变,因为只要改变就会有冲突。
还记得在新希望六和四大中心组织拆分完成、产销分离完成、划小经营单元完成的每个时点都有同事问我:陈老师,你什么时候可以告诉我们,组织变革告一段落?我只能回答说:组织变革已经是一个常态,没有告一段落的时间点。在持续经历了三年完整的转型变革调整后,正像我为这本书所取的书名那样:《改变是组织最大的资产》,新希望六和的同事已经具备了自我变革、主动转型的能力,这样真的很好。我常提及一句话,很多人都知道成功的方法,但只有成功者去做了,我很高兴我的同事去做了,所以享受到成长与改变的喜悦。
这三年是一个不断自我挑战的三年,是一个敢于放弃、敢于尝试、敢于创新、敢于挑战的三年,相对于一个拥有超过30年历史的公司而言,这是何等的勇气与坚决,又是何等的胸怀与气魄;相对于一个拥有几万人、分布全球20个国家、接近600个分子公司、服务超过10万养殖户、产品规模覆盖2亿人的公司而言,这是何等的毅力与执着,又是何等的责任与担当。
我是幸运的,永好董事长、刘畅董事长以及董事会成员坚定地引领转型与变革;陶煦和李兵两任经营班子竭尽全力践行转型与变革;全公司上下几万人一起克服困难,超越自我地努力与坚持;公司的合作伙伴一起接受挑战,合作共赢地驱动成长。每个人的贡献都是智慧的付出,这些集合在一起,让新希望六和走在了正确的路上,并奠定了打造世界级农牧企业与美好公司的坚实基础。
当我任期结束回归教学与研究岗位的时候,我决定把这三年复写下来。虽然这不是全部,还有很多令人骄傲的事情没有被呈现出来,也会有遗漏,但是这些本身已能窥见新希望六和这三年的改变。我感激自己与大家在一起的这三年,知道这些价值贡献得以记录与分享,既可以给大家一个了解新希望六和的视角,也可以借此表达我对新希望六和的感恩与敬意。
陈春花
2016年12月28日于朗润园
---------------------------共识:与经理人的九封交流信---------------------------
每个人都希望公司越来越好
第一次让我下决心采用写信给经理人的方式进行交流的起因是,进行内部“产销分离”变革时所呈现出来的认知上的巨大差异,我忽然发现,同事对公司变革策略的理解,与公司本身设定的策略之间,隔着一条巨大的鸿沟,由此产生了一系列的不安、迷茫、观望甚至不接纳。有些管理者认为,这是大家抵制变革的表现,觉得需要做出人事上的调整;另一些管理者认为,这是公司制定的变革策略有问题,不符合公司的实际情况,觉得需要做出变革策略的调整。当我静心地与一个又一个同事交流的时候,我发现,真实的原因是,大家并不完全理解公司的变革策略,所得到的信息是偏颇的、被调整过的、有遗漏的,甚至是完全错误的。这时候,我觉得需要采用一种最直接的方式,让上上下下的同事可以完全、清晰以及无误地倾听公司的声音,能够把我们的立场、选择以及策略直接传递给每个经理人。所以我决定采用写内部交流信的方式,把我自己对每个时期重点关注的问题、核心策略以及明晰的立场告诉大家,也通过内部交流信,让内外部得以统一认知,哪怕是还有疑惑与不解,还有不同的理解与立场,但是可以借助交流信,统一到一个语境中进行交流,统一到一个基础上展开对话,这样就有了这九封信的出现。
第一封信发出的时候,坦白讲与我的预期有很大距离,这封信并未引发多少关注,信发出去后,得到的反馈很少。但是当我发出第二封信的时候,引发热烈的反响,很多同事把自己阅读此信的所感发给我,甚至一些经理人把这封信转给员工看,一些员工也把阅读此信的感受写邮件告诉我,负责宣传的同事及时做出响应,编辑了公开信的方式以扩大传播。这封信呈现出上下沟通的效能,更让我欢喜的是,同事开始采用这封信的语言进行沟通,采用这封信的视角看待问题与看待自己,采用这封信的立场来调整自己,采用这封信的方式与自己对话。同样让我开心的是,同事期待下一封信的到来。
在我任期的这三年中,正是新希望六和面临前所未有挑战的三年,我们这个时代的不确定性远远超过以往任何时期,无论是变化的规模、速度还是迅猛程度,都与过去根本不在同一个数量级上。与此同时,中国的农业与农牧业需要变革的程度与挑战也超过以往任何时期,无论是在行业供大于求的背景下,还是在技术、全球资本与资源、食品安全与环境保护上,以及从业人员能力匹配程度上,特别是互联网技术的冲击,新的商业模式层出不穷,新进入者更以颠覆的方式出现,这一切都与过去完全不在一个数量级上。
因此,如何与同事们应时代变化做出观察和思考,并给出自己的判断和解决方案,对营造一个明确的变革环境,让同事们从容面对变化,积极而正向地理解变革,是极为重要的。我正是基于这样的认知来写这九封信的,把自己和公司放在整个外部变化的环境中,直面现实;把自己和公司置于互联网技术驱动的背景下,与变化共舞;把自己和公司投放到未来的格局中,拥抱未来;把自己和公司连接在顾客价值上,与顾客站在一起。
这四个原则是我在写每一封信时,都时时提醒自己的部分,所以当我整理出版这九封信的时候,我再仔细回顾当时写信的初衷以及要达成的效果。很幸运的是,阅读此信的同事们,能够感同身受其中所列举的案例,所遭遇的问题;能够采取行动去理解和转化其中所谈的观点,所传递的能量;能够真心认知并落实到实际的经营绩效结果上,以及每个人的成长和进步中。
新希望六和伴随变化的转型是更具有挑战性的,一方面企业原有的业务遭遇到产业调整的挑战,另一方面企业还要面对整个外部环境巨变的挑战。也可以说是双转型,一是由传统产业向互联网属性产业转型,二是由农牧产业向食品产业转型,我还预设了转型的时间期,就是在三年内完成转型。所以我选择了战略转型与组织转型双驱动的转型方式,这需要全体员工特别是经理人的完全改变;我还要求必须在转型的同时,保持公司的盈利增长。在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度上同时展开转型,这对每个人的要求和影响的确是巨大的,我深知其中的难度与冲击。
要成功转型,需要破除一些转型的阻力,对于一家成功的企业而言,在我看来会有五个方面的阻力。第一是过于迷恋现有核心竞争力。一家非常成功的企业,一定会有相当长的历史,会是行业领先者。正因如此,这家公司非常自信于公司已有的核心竞争力。如果不能超越这一点,延伸新的能力,重塑市场竞争的新格局,那么这家公司会有可能因为这个核心竞争力而被淘汰。第二是无力打造新业务。因为专注于自己原有的业务领域,并对已有的经验津津乐道,于是就想当然地忽略新业务,甚至遇到新业务也认为不需要或者不可能。第三是部分管理者已经落伍。部分面对新方向想都不想就直接将其否定的管理者,成为变革转型的阻力,有时候并不是因为其他原因,只是因为管理者不愿意变化,导致其所在的部门或者领域无法做出改变。第四是不安与焦虑。因为改变带来的波动和阵痛会让很多人不安与恐惧,为了让自己能够稳定,所以拒绝改变。第五是避免冲突。为了避免冲突,人们根本就不愿意做出改变,因为只要改变就会有冲突。
记得在新希望六和四大中心组织拆分完成、产销分离完成、划小经营单元完成的每个时点,都有同事问我:陈老师,您什么时候可以告诉我们,组织变革告一段落?我只能回答说,组织变革已经是一个常态,没有告一段落的时间点。在持续经历了三年完整的转型变革调整后,正像我为另一本书所取的书名那样:《改变是组织最大的资产》。新希望六和的同事们已经具备自我变革、主动转型的能力,这样很好。我常提及一句话,很多人都知道成功的方法,但只有成功者去做。我很高兴我的同事们去做了,他们必然享受到成长与改变的喜悦。
唯有上下同欲才会取得转型的效果,因此必须找到达成共识的方法。除交流信之外,我们还采取读书会、培训、会议、参观学习、创新竞赛以及研讨等多种形式。这一系列的沟通行动,让每个成员与公司战略以及公司转型高度关联;在业务目标、工作重点、信息输入及关键输出方面息息相关、相互影响;让整个团队时刻关注、实时跟进外部环境的变化。密集地彼此交流、相互探讨,使团队成员对转型、战略以及行业和市场趋势的认识达成共识,这样的共识有助于大家形成紧迫感,有利于促成大家行为的改变,使战略转型与组织转型能够有效地展开并获得成效。
沟通在本质上是一个说服的过程,更本质的是沟通是彼此的信任。在这三年中给予我坚定支持的,正是大家对公司的关切与热爱,并且让我坚信,每个人都希望公司越来越好。就是在这样的前提下,通过有效沟通,我们彼此唤醒热情,激发信念,产生共鸣,坚定行动,结果自成。
陈春花
---------------------------企业文化塑造---------------------------
身兼管理顾问和教授的我,近20年来努力去了解复杂而恼人的企业组织管理问题及其危机。在这些问题与危机中,有许多因素是人力不可改变的。20多年来我都在试图理解为什么我们中国的企业组织不能运作得更好。
我常常看到的情况是,刚刚创业的公司很有朝气,对市场以及内部管理均有很好的把握,但是却不能长寿;有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑,可是结果却不能令人满意。
对于此,我曾经从组织的战略角度看问题,也从行为学的角度研究和探讨,然而都无法找到问题的实质。我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。
通过对一些成功公司的深入了解,我发现了一条路—企业文化塑造,其他人也许视其为可有可无或太过艰难的一条路,但这些发现让我振奋。企业文化塑造或许不能完全解决组织的运作问题,但是,它给组织带来了一种可行的方法,可以了解到我们能够做到什么程度,能够创造出什么样的公司组织。
面对当今日益多变的环境以及由变化的环境引起的挑战,以及公司所面对的变更的工作环境,的确令人感到有些害怕,而对付这些变化则需做出较大的努力。事实上,我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革,以使企业更有竞争力。
企业如何才能达到这一目标呢?多年前我就一直苦苦思考这一问题,直至制定出了本书的大致轮廓。
本书的大部分材料出自我自己服务过的公司,我与它们的关系对我的认识和看法的形成有着极大的影响。正是与这些公司以及它们的董事长、总经理、员工的交往才真正导致本课题的诞生。
我要特别感谢科龙集团、MKT公司、美的集团、TCL集团、南方航空、深圳航空、星光集团、新希望六和,它们坚定地致力于企业文化或企业文化的变革,从而也证实了企业文化构想的正确性。
从20世纪80年代开始,中国企业注重企业文化的建设,尤其是一批新公司的出现,它们结合市场运作实践,结合中国文化的特点,结合企业的特性,构建了适合企业发展策略的企业文化。
真正令人高兴的是,中国越来越多的企业关注企业文化建设,海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化,TCL集团提出的“鹰的重生”,联想集团的“发动机文化”,腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化,华为公司塑造的全新企业文化“华为基本法”等,这一切对中国企业文化的发展,起到了一个又一个的标杆作用。
---------------------------我读管理经典(珍藏版)---------------------------
管理是经典而非时尚
与企业界的朋友们在一起讨论管理的问题,常常感受到一些认知的困难,这些困难使我不得不检讨和重新审视:是不是对于规律性的认识不足够?是不是没有把握最基本的内涵?是不是没有了“初心”而忘了“为什么出发”?回答这些问题的一个途径,在我看来是回归经典著作,通过对核心概念和基本知识的理解,去寻找发展中规律性的认识,来生成我们的心智与能力。
华章出版20年,其经典著作不断传递给读者,让我受益。苏格拉底认为,知识的唯一功能是自知,促进个人在智力、道德和精神层面的成长,而对禅宗和道家而言,知识也意味着自知,并视其为获取智慧达到顿悟之途。对于知识的意义,东西方先哲不约而同地阐述相同的认知,这也是支持我不断阅读和理解经典著作的驱动力。
今天的管理遇到了什么
这是一个很重要的话题。最近5年来我被追问的最多的是,在互联网时代,管理理论是否过时了?比如,《人力资源管理》期刊问了我几个问题,我想这些问题的提出,也一定是大家关注的问题,我尝试着回答给杂志社,现在也附上这些问题以及我对这些问题的回答。
《人力资源管理》编者按
当前,企业的外部战略环境迅速变化,倒逼组织变革,人力资源管理也面临相应的模式创新。旧的人力资源管理逻辑似乎已经不能满足企业需求,一个个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出,甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆人力资源部”。毫无疑问,人力资源管理正处于“变局”之中,但未来这一职能该何去何从,却似乎存在诸多分歧。可以明确的是,早一天梳理清楚这个问题,组织就能早一天实现转型,早一天奔赴未来。鉴于此,我们拟邀请五名国内顶级人力资源管理学者相聚圆桌,共同探讨若干主题,为实践界出谋划策、正本清源。相关主题如下(下面就是问题以及我的答案)。
问:无边界组织。当前,科层组织似乎越来越跟不上企业灵活对接市场的需求,反而让企业养上了大企业病,决策迟缓,听不到市场的声音。有的企业提出“去中心化”“去掉中层”“把决策权交给一线”,无边界组织似乎成为了趋势。您认为这种趋势会继续下去吗?这种趋势是互联网产业中新兴企业的专利,还是会蔓延到传统企业?
答:“无边界组织”改为“无边界管理”也许会更合适一些。因为组织本身的定义决定了它的属性,关于组织用巴纳德的定义比较容易理解,他说:“当两个或两个以上的个人进行合作,即系统地协调彼此间的行为时,在我看来就形成了组织。”如此看来,组织的边界不是形式上的,而是实质上的,那就是“系统协调彼此的行为”。你也可以认为这是组织的边界,不管采用什么样的组织形式,协调行动达成组织目标是根本的属性,所以我更倾向于“无边界管理”而不是“无边界组织”。因为如果要协调彼此的行为,就需要各自承担各自的职责,各自完成各自的任务,每个人需要为组织目标做出贡献。
我认同今天的技术与环境变化,需要为个体创造柔性化的组织平台,需要设计更加扁平化的结构,让个体可以获得更有效的信息、更多的授权,以及更快速的决策效率。这意味着组织需要有好的信息平台、有效的沟通、承担责任以及自律的文化,这些都是让组织更加扁平的基础条件。这些不是互联网新兴企业的专利,而是一个良好组织本身的特点,优秀的传统企业一样可以做到。
问:内部市场化激励。企业似乎越来越重视在内部引入市场的力量,把企业做成市场。海尔的人单合一、稻盛和夫的阿米巴经营、澳洋顺昌的内部公司制、盛大的游戏化管理似乎都是希望打造一种灵活的激励模式。传统的薪酬模式是为能力、岗位和绩效付薪,分为岗位工资、绩效工资和福利三大部分,这种传统模式会被颠覆吗?
答:内部市场化激励是我非常认同的方式。随着个体能力及创新的强化,如何为个体提供直接的价值创造平台,应该是企业激励的一个挑战,而内部市场化刚好可以解决这个问题。在一个需要创新、需要拥抱变化的经营环境中,个体创新成为最重要的方式,这就要求企业能够提供这样的创新平台,也需要企业能够真正帮助到每个个体运用创新提升企业经营的能力和水平,而组织管理的核心命题是价值创造、价值评价、价值分享。前提条件是价值创造能够被激发出来,这就首先要求提供价值创造的平台,所以内部市场化就是实现价值创造的平台。传统的薪酬模式并不会被颠覆,因为不同的个体在组织中需要承担不同的职责,采用什么样的激励方式,取决于价值创造本身,而不是激励方式本身。如果一个职责或者岗位的价值创造,采用传统的薪酬方式已经可以达成共识,能够做到有效的价值评价和价值分享,我相信这种方式依然有效。
问:去人力资源管理。当企业实现了无边界组织和内部市场化交易,人力资源管理似乎就成为了约束资源配置的负担。因为人力资源部不用再去做配置,人才可以自动流入、流动和流出;人力资源部不用再去做激励,人才可以自动经营自己。那么人力资源这项职能应该被删除吗,如同政府放开对于资源配置那只看得见的手?如果人力资源部不应该被删除,那么人力资源部的职能是否应该有新的变化?
答:人力资源部的职责不是狭隘地配置人力资源以及人员激励,在我看来,人力资源部更应该是公司战略实现的保障部门,这就要求人力资源部理解并落实战略所需要的与人相关的一切活动。事实上,企业的人力资源工作是管理者自身的职责而非人力资源部的工作,对于一个管理者来说,他的主要工作就是激发人去实现组织的目标,如何让每个人能够胜任工作并为组织创造价值,这是对管理者基本的要求,也是最高的要求。但是如何能够让管理者有效地发挥自己关于人力资源的职责?这就需要人力资源部提供专业服务,并给予足够的支撑,这种专业的要求不是越来越少,而是越来越多。也许人力资源部未来会更换新的名称,但是这个部门本身是不会被删除的。
问:速成化培训。现在有的企业完全放弃了培训,如拍摄纸牌屋的Netflix(奈飞公司),它们只和成年人玩,认为培训是员工自己的事。即使在一些继续保持了培训职能的公司,它们对培训也失去了耐心,希望有一种速成的模式,比如,由于知识的快速迭代,很多企业已经放弃了对知识的培训。您认为,企业的培训以后还会是人力资源管理的主要职能吗?如果这项职能被保留,会走向何方?
答:企业如何培训才能够应对今天对知识和能力的要求,的确是人力资源部以及企业都需要面对的挑战。总体上来讲,培训的多元化、多渠道化、多形式化已经成为现实,并且会有越来越多的技术导入到学习与培训中,我甚至无法设想培训会变成什么样子,只是知道培训无论在内容还是形式上都会生发出无数的创新来,真的是很值得期待的事情。但是无论发展的速度有多快,知识和能力的累积是企业必须解决的问题,知识本身可以“拿来主义”,但是也必须是一个“自我更新”的过程,如果不在知识培训和学习上投入,企业无法真正拥有属于企业自己的“知识”,因此这项职能不可能被取消。我还无法去判断未来如何走向,但是有两点肯定是明确的:第一,知识培训一定与技术变化组合在一起;第二,能力培训一定与经营实践组合在一起。把握这两点,可以帮助我们更好地发挥培训的价值。
问:人力资源效能。从2012年年底开始,人力资源效能(Human Resource Effectiveness)一词突然引起了实践界的高度关注,老板们似乎希望直接向人力资源管理要结果。这让很多人力资源(HR)不能适应,他们认为人力资源管理是润物细无声,是固本强基,这些要求未免太过苛刻。谁对谁错,您怎么看?
答:人力资源效能一词引起高度关注,是一种非常正常的现象,因为“人力资源”已经转化为“人力资本”,资本的核心是“增值”。企业家或者企业的管理者很清楚地知道,拥有能力和知识的员工不可能是企业的资源,一定是企业的资本,而对待资本的概念,就应该是投入产出的逻辑而非简单地拥有的逻辑。大部分情况下,人们会更加关注员工所创造的价值,员工所带来的企业应对变化的能力,员工所激发出来的创新与创造。这一切都是“效能”的内涵。但是一方面要求HR部门能够真正理解“人力资本”概念,也要求企业家能够真正理解“人力资本”概念,双方需要在共识基础上,真正做好员工的价值创造这项工作。另外也要求HR部门转变工作方式与逻辑,从以往关注人所带来的成本,转化为关注人所带来的创造力;从以往关注高素质人才的占比,转化为关注高素质人才的成长性。
问:幸福企业与中国式管理。员工幸福感(Employee Well-being)是人力资源管理关注的另一个焦点,海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、胖东来等企业都成为了“中国式管理”的标杆,这种不计代价的投入激励,赢得员工的信任,再转化为员工的高绩效,似乎成为了一种自洽的逻辑。但也有人认为这种模式太“左”,是老板打造出来的乌托邦。您认为,这是打造幸福企业的正途吗?这种模式能不能称之为“中国式管理”?
答:员工幸福感是一个我非常喜欢的话题,也安排研究生去做跟踪和研究。特别是海底捞的标杆作用,让很多企业看到了可以学习和借鉴的可能。任何一家企业在构建自己的“员工幸福感”的时候,模式应该都不一样,因为这需要基于企业实际的情况以及拥有的前提条件,所以我不会简单评价这些企业的探索属于哪一种模式,是不是老板打造出来的乌托邦。因为这些都已经是真实的存在,如果从企业管理的角度去看,这样的组织氛围和员工感受是非常不容易得到的,因此非常值得我们学习和借鉴。如果海底捞或者其他企业的模式被世界公认,或者全球同行学习,我认为那的确可以称为“中国式管理”,就如日本创造的“精益制造”。但是,在中国企业还未能成为全球企业标杆的时候,“中国式管理”还未形成。
问:效能和幸福如何平衡?近年来,人力资源管理领域的两大热词是“人力资源效能”和“员工幸福感”。两者似乎是一对矛盾:前者关注的是组织获得的回报,关注如何用最少的人形成最大的产出;后者关注的则是员工获得的回报(心理、生理、社会感受),关注的是如何使员工在最少的投入中获得最大的收益。两者在现实中应该如何平衡?
答:我没有把“效能”和“幸福感”放在对立的层面去思考,反而认为有“效能”才会有“幸福感”。“幸福感”本身就包含着一个人在组织中被认可,拥有组织提供的平台并创造属于自己的价值,后面这三点我想就是“效能”内在的意义。从这个意义上讲,我坚持两者是统一的。如果认为组织关注用最少的人形成最大的产出是“效能”的核心,这个理解有失偏颇,效能一定是用人少、产出大,但是这不意味着对一个人的投入少,更不意味着对一个人的尊重少,相反应该是多。同样的道理,如果认为员工关注“在最少的投入中获得最大的收益”就是“幸福感”的核心,这个认识则是一个根本性的错误。员工用自己投入和所得的比较来感受幸福,表面上看是没有问题的,但是也要相信一个对于“幸福感”有愿望的员工,一定能够理解“幸福不会从天上掉下来”的道理,所以我所认识的大部分员工更关注组织提供的机会、平台和学习的机会,认为这是更重要的幸福来源,员工更关注公司的平等与分享、尊重与互助,这也是幸福的来源。也许我的理解有偏颇,供参考。
在回答这些问题的时候,我也在内心反问自己,为什么这些问题会存在?在从事管理教育、管理研究和管理实践的20年间,我发现,身边非常多的人喜欢尝试各种新理论,只要有新概念、新理论或者新观点、新模式出现,人们就会蜂拥而至,希望可以找到成功的诀窍。现在又走到另外一个方向,去管理化成为时尚,人们纷纷开始质疑管理,甚至认为互联网技术会有新时尚,管理已经过时。但是我们最需要学习的不是时尚,而是经典;不是概念,而是规律。让我们来看看过去这30年间,我们都学习了什么。
管理到底能发挥什么作用
从改革开放开始,管理终于来到中国人的日常工作中,1983年中国的大学开始设立有关管理学的专业,1992年开始设立工商管理硕士课程(MBA),2002年高级管理人员工商管理硕士课程(EMBA)获得批准,有关管理知识和概念的普及教育如火如荼地在中国大地展开,这种对管理知识和管理理论的学习,配合着中国30年改革开放而焕发出惊人的魅力。
通过培训和学习,人们了解到几乎与世界同步的所有管理知识。1911年泰勒开始让管理变成科学,随后分工理论成为管理的核心认知。20世纪40年代的人际关系训练被看作组织成功的关键,而在50年代,彼得·德鲁克先生提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法,大家觉得只要目标达成,一切问题都可以解决。随着管理的深入,发现虽然目标实现了,可是很多问题没有得到根本上的解决。于是分权化成了最佳方法,大家原认为让人有平台就可以了,却发现给了平台和权力,并没有解决更多的问题。进入70年代,人们看到了企业战略,企业运用战略资源获取核心竞争力。80年代,因为日本的成功,企业文化作为管理理论进入人们的视野。90年代因为技术的发展,新方法更是层出不穷。到21世纪,又是管理创新理论引领变化。对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对与接受的。而且,这些也基本都被我们的企业采纳和实验过了。但结果怎么样呢?让我们看一下现实的数据。
数据显示,在2013年《财富》杂志世界500强榜单中,95家中国企业总收入比2012年榜单中的4.2万亿美元增长23.8%,但这些企业的平均利润率却由2012年的5.4%下滑至3.9%。此外,在95家上榜企业中,仅有12家企业的利润率达到10%以上,另有11家500强中国企业在2012年出现了亏损。上榜公司的主体仍是国有企业,中国大陆85家企业中,国有企业占到九成以上。中国大陆新增加的16家企业中,有14家是国企(包括金融类国企),仅有两家为民营企业。中国95家上榜企业利润总额约2656亿美元,9家银行利润占据中国所有上榜企业利润总额的55.2%。苹果2012年的利润差不多420亿美元,而联想的利润只有6亿多美元,连苹果的1/80还不到。从销售收入来讲,联想仅相当于苹果的1/5。
这些数据能够说明,即便是中国规模最大的公司,在经营水平和盈利能力上,与世界同行有着巨大的差距,原因是什么?中国企业动用的资源不亚于其他地区企业,中国企业的学习能力不亚于其他地区企业,中国人的吃苦耐劳精神不亚于其他地区企业,如果从我的角度看,问题出在管理上,管理没有让人与资源组合在一起,发挥出应有的效率,产出应有的效益。
我们无法让人与组织的效能最大化。对于个体来说,组织是很重要的,但为什么中国人组织不起来?鲁迅先生说我们是一盘散沙。一些人把这归结为人性,我没有认同这种观点。我认为是我们不懂管理,不知道如何运用管理来组合人与资源。我们不懂怎么把资源要素与人的需求以及人内在的秉性组织起来,让人发挥出最大的能量。每个人从天性上来讲是绝对愿意发挥作用的,但是组织并没有给他一个平台,严格地说,不是组织没有给予个体平台,而是管理者没有给予个体平台。组织的管理到底起什么作用,管理者一直没有搞懂。相反,一部分管理者觉得管理是属于自己经验的部分,而且自认为管理经验丰富;一些管理者甚至不知道,正是自己成为组织的障碍,正是自己让员工无法发挥效能,正是自己妨碍了组织效能。
可以肯定地讲,我们的经验是解决不了多少问题的。是真的由管理者在决定管理绩效,还是由管理自身的特性及规律在决定管理的绩效?离开单个人的想法,组织的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题,这些问题导致了我们的现实绩效结果无比残酷。同样的资源和同样的人组合在一起,因为管理者对于管理理解的不同,导致获得的绩效完全不同。世界500强企业的名单,再一次清楚地表达着这一点。
管理需要回归经典
我们一直向标杆企业学习,比如沃尔玛、苹果、IBM、三星等企业,都是中国企业学习的对象,很多企业家对这些企业的理解非常深入,但是并未看到真正的学习成效。华为是个极为特殊的例子,任正非对于IBM的学习,采用了“先固化、再僵化、再优化”的原则,花了10年的时间,终于让自己具有了全球企业的视野和能力,并形成了华为独特的发展模式和鲜明的企业文化。之所以其他企业非常困难,就在于找不出自己的模式和管理文化,如果这个找不到,学标杆只是一个行为选择,解决不了根本性的问题。
我们一直在进行企业改造。在这个层面上我认为大家的努力是对的。全球领先企业的很多地方值得我们学,可是在学的过程当中,我们并没有“学”,反而在“创造”。一部分管理者把所拿来的东西“创造”性地借鉴,比如流程再造,很多企业都在创造性地使用,可是效果并不好。事实上,企业流程再造中最重要的东西,就是用系统支撑流程,所以流程再造并不是一种理论,流程是一种语言,是思维方式,是每个人的行为习惯。只有你改变行为习惯,打造流程系统,改变思维方式,企业再造才可以获得成效。为什么这些东西我们做不到?因为我们不清楚最基本的东西是什么。
所以当华章提出回到经典概念时,我非常佩服,因为这个努力方向是对的,从科学管理理论一直到管理创新理论,这些管理理论在最近30年间都引进中国,经典著作的出版,本身正是为了解决如何理解管理的基本问题,这也是我一直希望回归到基本层面的根本原因。所以阅读经典著作是我自己的选择,也是我给学生的建议,我们需要清晰理解管理最基本的理论,需要明确管理理论的核心内涵,更需要真正理解管理的本质。
讲授“组织行为学”这门课的时候有时觉得困难,上课时学生会问:“陈老师,您能帮我调整公司的组织结构吗?”我说:“为什么要调整组织结构?你的企业结构是拿来做什么的?”他说:“现在都在讲求扁平化结构,我觉得我们也不能落后,所以应该调整结构。”这是学生向我咨询的问题,但是如果是这样的话,组织结构的作用就没有了。常常遇到学生这样提出问题,这就表明大家对管理最基本的知识是欠缺的。所以当我们在学习一些最新理论的时候会遇到两个难题:一个是最基本的知识基础没有;一个是对经典理论的理解不够。如果从这个角度上讲,在基本概念没有理解时,后期做的努力都是无用功。我们认识到这个世界的变化,但是如果最基本的认识没有,就会使很多人面对变化时感到惶恐与迷茫。其实,如果你有经典理论的认识,知道最基本的规律是什么,最基本概念的核心内涵是什么,一切都会变得可以接受,并能够有效地获得帮助。
从事管理教育会遇到这样两个难题:第一是在最基本的理论上没有做任何诠释而把所有的理论教给了学生;第二是人们更关注权力而非责任,更关注自己而非组织。这两个难题说明,管理者所拥有的知识未真正触及最基本的部分。当你对管理的基本理论、基本概念的内涵理解不够的时候,你所拥有的管理知识也许无法帮助你创造价值,所以你必须知道管理最基本的含义是什么—你需要回归经典。
源于这样的认识,我认真去阅读和理解管理学的经典著作,并把这些阅读的感悟记录成册,分享给大家。这些感悟只是我自己的心得,并不能够代表这些经典著作本身,我非常强烈地建议,各位去阅读经典著作本身,相信你的收获会给你极大的帮助。我之所以愿意写作此书,一方面想对华章表示敬意,它用20年的时间,坚持出版这些经典著作,这是一件非常需要毅力和投入的事情;另一方面想启发大家对经典著作的关注和兴趣,因为自己受益良多。
本书是纯粹的个人阅读笔记,一家之言,所以一定有很多不当之处,请原谅。
陈春花
2014年9月19日于北京
---------------------------中国管理问题10大解析---------------------------
2005年开始,我从山东六和集团总裁的位置上退下来,回到华南理工大学开始纯粹的教学和研究工作,但是对企业管理中遇到的种种问题,反而更加清晰地在脑海中涌现。每一天,我总是为全新的企业成长感到欣喜、快乐,同时每一天也在为退出市场的企业感到惋惜、痛苦。今天的管理者面对太多的诱惑和困惑,以至于无法辨认该如何去做。
最初促使我做这些思考的是《经济观察报》的方军,方军以他对中国企业的敏锐观察,建议我对中国企业的组织与管理做一些理论的回归研究。之后是《21世纪经济报道》的黄晨霞、《21世纪商业评论》的刘晓希、《中国商业评论》的王孟龙、《中国经营报》的吴威,这些财经媒体的专业人士不约而同地谈到这些问题,让我深深地感受到这些思考的重要性。之后遇到闻洁老师,她的热情和敬业促使我完成这个思考。
确切地讲,这些思考不是在2004年之后所做的,在我1995年开始讲授《组织行为学》和《企业文化管理》的时候就已经开始了,这么多年的讲学和研究,使得我深信西方那些著名的经典理论和方法是正确的,并成功地得到了广泛的应用和验证,今天我重新用中国管理的实践和中国企业管理的视角来思考,只是想从另一个角度,试图展开全新的思想威力,让这些经典的西方理论能够与中国的企业管理现实相结合,也许我未能够全面和深入地窥见这些经典理论的全部,但是我相信我会指出如何正确地理解这些理论在中国管理实践中的应用。
这一次我所做的努力是把我认为对于中国企业管理来说最重要理论的全新理解表达了出来,并且试图就这10个问题对管理者的用处提供尽可能客观的评价。记得在一次回答相关提问的时候,我认为中国企业的下一个10年短板在系统战。我感觉中国企业有三个问题比较明显,首先是企业的系统能力比较弱,其次是流程能力不够,最后是分配制度不完善。在分配问题上,中国企业至今都没有解决好,很重要的一个原因是,在分享价值上没有上升到一个足够的高度。
不少人认为,这20多年来,商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界。但是,在这个新的商业世界里,有没有切实的对管理真实的理解,有没有系统运作企业管理的能力是至关重要的。因为前20年中国企业是靠运气吃饭的年份,后20年中国企业则是靠实力说话的年份,获得实力的基础就是回归最基本的层面去下功夫。
在这本书中我更倾向于贡献自己的思想,并且试图就这些思想对管理者的用处提供尽可能客观的评述。这些思想一方面源自于管理理论,源自于管理教学和研究,另一方面又源自于管理实践以及对相关学科的思考和分析。所以,我并不认为这些思想是独一无二的方法和评价,管理需要回到它基本的特性中,源于实践又超越实践。
从管理概念到组织概念的再思考,从组织结构的辨析到企业文化的再造,再到转型时期的管理,本书希望能够澄清管理者在这些基本的管理问题上的混淆;从企业领袖到职业经理人的角色判断,本书希望能够为管理者界定生存的空间;从企业特性的判断到企业战略的选择,本书希望能够回到战略的基本意义上,即在符合企业特性的基础上做战略的选择;对于中国企业未来方向的思考只是想回到企业所处的经营环境中。
我记得有一句经典的名言,我以此来表达自己的思想:“所有的人都知道成功的方法,只有成功者去做。”也许我无法确定中国企业具有什么样的竞争力而使得自己能够持续发展,但是如果企业能够像老鹰一样“蜕变”,能够关注最基本的要素并身体力行,那么成功的就是中国企业。
陈春花
---------------------------冬天的作为:企业如何逆境增长(修订版)---------------------------
寻 找 答 案
1932年,28%的美国人没有任何收入。
1929~1933年的“大萧条”尽管已经过去了80多年,至今回忆起来,人们仍会认为它是20世纪以来最严重的经济危机。
人们曾回忆那时如何努力掩盖自己的窘境。一个律师可以西装革履地出门,却由于失去工作要跑到离家很远的地方去做小贩。为了省饭钱,人们可以用几分钱买一杯咖啡,目的是获得一杯免费的热水,到吃饭时间,再把一点儿番茄酱倒进热水搅拌,它就变成一杯美味的西红柿汤了。冬天很冷,人们就在街边捡点儿报纸塞到衣服里。但是鞋子是个大问题,鞋子一旦破掉就很难再补好了,所以人们尽可能少穿鞋。
为了找工作,有人在招工的公司外面等了9个晚上,甚至有人步行1400公里去应聘!那时候纽约一家企业招工,只要6000名工人,你知道有多少人来应聘?10万人。令你难以置信的是,那时美国还有游荡罪。有人离开曼彻斯特去哈密尔顿找工作,被判游荡罪而遣返。
如果还找不到工作怎么办?那就向人寿保险公司借钱、向亲戚借钱,在家里试着用自己的一技之长谋生。如纺织工在家里织布、女人帮助街坊洗衣服,但是这些方法在这种大环境中是很难维持生计的。当能尝试的方法都失败之后,人们就彻底一无所有了。
可能没有人会想到,激动人心的美国世纪却是从“大萧条”开始的。
2007年,全球陷入金融海啸。
2007年4月2日,美国第二大次级抵押贷款机构新世纪金融公司申请破产保护,次贷危机初现端倪。
2007年7月16日,美国第五大投资银行贝尔斯登旗下两只基金宣布清盘。
2008年9月7日,美国政府宣布接管两大住房抵押贷款融资机构房利美和房地美。
9月15日,美国第四大投资银行雷曼兄弟控股公司宣布申请破产保护。同日,美国第三大投行美林公司被美国银行收购。
9月16日,美国政府同意向美国国际集团(AIG)提供紧急贷款,以控股79.9%的方式接管这家全球最大的保险机构。
9月21日,华尔街仅存的两大投资银行高盛和摩根士丹利发布公告,将接受美联储监管,转型成为银行控股公司。
9月25日,美国最大的储蓄银行华盛顿互惠银行由监管机构接手,成为美国历史上倒闭的最大规模的银行。
10月3日,美国众议院投票表决通过7000亿美元救市方案。
10月8日,全球11家央行联合大幅降息。
10月9日,降息的消息未能抵挡全球股市大幅下跌。美国、日本、英国等国股市纷纷跌至近年来新低。
10月13日,欧盟各国政府承诺用约2万亿欧元救市。道琼斯指数创出史上最大单日上涨点数。
这场金融危机开始波及亚洲国家。在全球化的今天,没有哪个地区可以不受影响。
2008年10月15日,广东省东莞市樟木头镇合俊集团旗下的两家大型玩具厂(合俊玩具厂和俊领玩具厂)突然倒闭,近7000名工人一夜间失业。
合俊玩具厂的倒闭令工人措手不及,租住在工厂附近的工人领完政府垫付的工资后,纷纷搬家,有的去了其他工厂,有的干脆返回家乡。
合俊集团代工的产品包括知名玩具品牌美泰、孩之宝等,产品销往欧洲、北美和日本,年销售额超过10亿港元。合俊集团半年报显示,2008年上半年,塑料成本上升20%、最低工资上调12%及人民币升值7%,尽管在成本减省及与客户洽谈价格方面付出巨大的努力,合俊集团仍亏损约2620万港元。
对于合俊玩具厂和俊领玩具厂的倒闭,无论是供应商还是政府,都将主要原因归结为企业的内因:一是2008年企业意外遭遇水灾,遭受重大损失,影响了企业的盈利;二是企业盲目投资矿产,投资失败导致资金链断裂。但不可否认,金融危机的袭来成为压死骆驼的最后一根稻草。
相反,经历了2000年网络泡沫的腾讯董事长兼CEO马化腾于2008年11月6日对《广州日报》的记者说:如果在“冬天”里过分谨慎反而会丧失机会,对未来的长远发展不利。同期遭遇网络泡沫的阿里巴巴创始人马云也说:我们就是一家互联网公司,我们是一家电子商务公司,坚持这一点会让我们找到属于我们的机会。
这一次是不是中国激动人心的世纪的开始呢?要看到柳暗花明的那一天,企业首先要在经济危机中过了那道坎,保持增长,化危机为机会。其实与在顺境中经营企业相比,困难时期更能彰显企业特质,并检验企业是否真正具备核心竞争力。如果每家企业都能这样思考,我们确信将进入属于中国企业的激动人心的世纪。
如果从2008年算起,到2015年,无论是全球经济还是中国经济都进入一个新的经济周期,全球经济的复苏非常迟缓,特别是欧元区,在很多国家或地区,经济发展都陷入了极为困难的状态。中国经济也进入调整期,经济增长的速度也做了相应的调整,这个时期被称为“新常态”。
互联网技术发展,对传统行业而言,更加快了调整和淘汰的速度,同时对于人力资源的要求、创新能力的要求,也一样导致很多人因能力不匹配而被淘汰。这一系列的情形给人们带来巨大的冲击和压力,甚至导致一些企业与个人陷入焦虑的状态,有人惊呼危机再一次到来。
事实上,危机一直存在,无论是资源、环境、技术还是市场,其实都处在不断被调整、不断被迭代、不断更新及替代的变化中,如果企业只能在稳定的状态下、熟悉的环境中实现增长、创造业绩,这本身就是一种危机。所以,我们需要不断寻找答案,让自己可以与危机相处。
答案
从2008年9月开始,企业界的朋友不断地问我,他们该如何面对这场金融海啸。从市场角度看,市场环境确实发生了巨大的变化,这种变化来得如此之快,使得我们几乎没有时间进行调整,一切就发生了。
根据新华网消息,国际货币基金组织(IMF)大幅下调2009年全球经济增长预测,并预计发达经济体明年将出现第二次世界大战以来的首次经济收缩。
IMF将其对今明两年中国经济增长率的预期分别下调至9.7%和8.5%,但该组织认为,三大因素使这次金融危机对包括中国在内的东亚经济体影响相对较小。
欧洲央行宣布将主导利率从3.75%降至3.25%,为该行一个月内第二次降息。英国央行同日宣布大幅降息1.5个百分点,降至3%,以刺激正在步入衰退期的英国经济。
由于担心全球经济疲软将严重影响世界能源消费需求,国际油价9月6日再度大幅下挫。纽约市场指标原油期货价格下跌4.53美元,收于每桶60.77美元,为19个月来的新低。
美国零售商销售业绩欠佳、申请失业救济的人数居高不下,以及公司纷纷下调业绩预期均加剧了投资者对经济衰退的担忧情绪,9月6日纽约股市再次受到重挫,三大股指跌幅均超过4%。
据美国劳工部报告,首次申请失业救济的人数为48.1万人,连续第16周高于40万人。通常,经济学家将失业人数达到40万人视为经济衰退的标志。同时,持续申请失业救济的人数增至384万人,达到25年来的最高水平。9月7日美国政府将公布2008年10月劳动力市场报告,经济学家预期可能创5年来最糟糕的纪录,失业率可能攀升0.2个百分点,达到6.3%。
到了2010年,互联网技术的冲击几乎要颠覆每个行业,曾经的大企业被新兴的小企业挑战并可能败下阵来,很多成功的企业处在无所适从的状态。很多传统企业陷入僵局,变化之大、之快与2008年的金融危机相比有过之而无不及。
事实也是如此,到了2015年腾讯成为一家具有全球影响力的公司,同样经历了2000年网络泡沫的阿里巴巴,更是成为全球第一市值的中国公司,2015年实现销售收入3万亿元,更加令人惊奇的是,这个销售额与沃尔玛的全球销售额相当,但是沃尔玛需要动用234万人,阿里巴巴只需要7000多人。
越来越低迷的市场环境的确让我们有些灰心,并且多年奋斗的疲劳感也显现出来,是否再继续与市场斗争下去呢?我知道经营企业很苦,但是如果环境成为一种经营条件,我们需要面对的不仅是环境,还有企业自身的调整。
我非常推崇马克思的一句名言:“哲学家们只是用不同的方式解释世界,而问题在于改变世界。”也许深受其影响,面对危机,我开始强调人的作用,重视人的主观努力,强调企业自身的能力,而非环境的约束,虽然我和马克思一样信奉唯物主义。
事实上,在每个危机时代都会涌现出一批成功的企业,在我自己的研究和学习中,我始终对那些经历了数次变革、渡过各种危机、保持旺盛生命力的企业充满敬意,如亨利·福特(Henry Fort)与福特汽车、盛田昭夫(Akio Morita)与索尼、鲁伯特·默多克(Rupert Murdoch)与美国新闻集团、约翰 D. 洛克菲勒(John D. Rockefeller)与美孚石油、老托马斯·沃森(Thomas Watson Sr.)与IBM、罗伯特·伍德拉夫(Robert W. Woodruff)与可口可乐,我相信还有许多人和许多公司战胜了经济危机。
从这些行业背景截然不同、个性迥异的公司中,我们很容易看出它们都有共同的重要特征:
增长是一种理念,并以这样的理念来指导它们的行动。
这些领导者及其领导的公司可能处在良性的环境中,也可能处在充满危机的环境中;可能处在一个高增长的领域,也可能处在增长已经陷入停滞的行业。但是,这些领导者及其领导的公司经过自身的艰苦奋斗,实现了同行无法比拟的增长,年复一年,不管经济处在繁荣期,还是处在衰退期,保持增长都是他们坚定不移的信念。
1923年,罗伯特·伍德拉夫加入可口可乐公司,在随后的40年里,直到1965年正式退休,他一直统治着可口可乐帝国。他在位时曾经历了一段声势浩大的增长期,可口可乐公司也因此成为全球性企业。随着第二次世界大战的临近,人们对企业发展感到迷茫,罗伯特·伍德拉夫承诺:“我们将确保每个士兵花5美分就能喝上一瓶可口可乐,不论他身在何处。为此,我们公司将不惜一切代价。”可见,反而是战争使可口可乐传遍全世界。
中国企业的发展空间依然存在,政策面持续向好,对市场和消费者的认识与挖掘以及不断发展的机会,都决定了处在冬天里的中国企业的春天很快就会来临。
为什么这些企业不受环境的影响并能够战胜危机而没有轰然倒塌呢?我反复思考这个问题,也不断地在这些公司的成长历程中寻找答案,并与其他原因进行比较,我认为在危机时要把握住的第二个显著特征是:
财务必须保守,只有资金的运用是高效能的,才真正具有安渡危机的基础。
著名经济与管理学家阿里·德赫斯(Arie de Geus)在总结自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验,以及对世界上长寿公司进行研究之后,得出了这样的结论:为积蓄财力而在财政上采取保守政策是长寿公司的特征之一。
长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险,其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。虽然这一点常常被认为是传统或保守的,尤其是在这个高速运转的变化的时代,但它是企业持续发展的战略性因素,我们可以在经营上、技术上、产品上创新,但财务上一定要保守。
不用资本去冒险,必须了解现金在其全部资产中的重要性,已经有太多有很好基础的高成长企业去做资本的对赌从而使自己陷入危局。持有现金可以使企业在竞争对手无法办到的情况下捕捉到机会或更好地应付危机,其资金配置足以支持企业增长和发展的需要。那些一直保持增长的企业都对资金使用效率永不松懈地关注,如果不是这样,冒进的财务政策往往会导致灾难性的结果。
只有稳健的财务、丰沛的现金流仍然不够,因为最能创造价值的是人。直面危机的公司的第三个特征是:
释放员工能量,靠员工取得事业的成功。
《基业长青》这本书讲述了惠普创始人的故事。1946年,因为第二次世界大战结束,国防合约枯竭,已经有10年历史的惠普公司营业收入减少了50%,它面临紧迫的现金周转危机,当时市场上又没有可以立刻解决问题的商机,就像普克描述的那样:“我们都在庆祝大战结束,但是同时知道我们会有很严重的问题,1946年,我们的销售额从前一年的大约150万美元降到只剩一半,我们很担忧,不知道能不能维持下去。”
在这种情况下,惠普公司只能选择裁员,裁减了大约20%的员工,与此同时惠普公司还采取了一个行动,对于一个业务缩减50%的公司来说,这种行动堪称胆大妄为。当时,所有靠国防合约生存的机构都面临艰苦的日子,惠普公司决定利用这一事实,到战时政府资助的研究机构聘请杰出的科学家和工程师,并决定挽留公司内部最优秀的高新人才。正是这些人才,推出了许多大受欢迎的创新性产品,让惠普公司在之后的20年里取得巨大的成功。
在经济危机的环境中,人员的变动会直接影响公司的增长,一些无法增长的公司想到的第一种措施就是大量裁员,其实如果能够合理地借助经济环境的调整重建人力资源结构,释放员工的能量,则会取得意想不到的成绩,正像通用电气金融服务公司的首席执行官加里·温特(Gary Wendt)指出的:“企业的发展是每个人的责任。”如果每个员工都承担这个责任,公司就一定可以实现增长。
有了信心,有了财务保障,再有了要为企业负责的员工,在危机中成功的企业就有了第四个特征:
用低价格出售高品质的产品。
在沃尔玛的商店里,我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价,更多的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。这是为什么呢?
1950年,一家名为“沃尔顿小店”的商店在阿肯色州本顿维尔市开业,半个多世纪以来,沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)一直把“最大可能地向顾客提供最低价位的商品”作为沃尔玛的经营宗旨,沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。
沃尔玛是怎样实现其“天天平价”承诺的呢?它不是通过处理积压商品或劣质商品,而是通过不断降低管理成本来实现的。
正是由于沃尔玛奉行这个简单而又平凡的道理,才使得沃尔玛在遭遇经济危机的时候可以持续地增长。2001年,互联网泡沫破灭,美国经济萎靡不振,一大批重头公司盈利减少,股价暴跌,裁员成风。与此形成鲜明对照的是,前两年并不被专家看好的“旧经济”代表沃尔玛连锁零售集团稳步发展,独占鳌头。
20世纪70年代,沃尔玛的销售收入约为4000万美元,现在已发展成为拥有100万名员工的全球最大的企业。山姆·沃尔顿当年曾经许诺说,如果公司业绩突飞猛进,他就会在华尔街上跳夏威夷草裙舞,后来他真的信守了诺言,山姆·沃尔顿的惊人之举给很多投资者留下了深刻的印象。自1972年沃尔玛的股票上市以来,它的股票价格年均增长率高达27%,沃尔玛股票惊人的回报率给沃尔顿家族带来了滚滚财源,直到今天,沃尔顿家族仍然持有沃尔玛公司38%的股票份额,家族中的5人包揽了全球富豪榜的第六位至第十位,总资产1029亿美元,沃尔玛的这5名持股人组成了名副其实的全球最富家族。
我认为企业无论是在顺境还是在逆境,终极解决的都是顾客问题,所以能战胜危机的企业最重要的特征是:
坚持贴近客户,要求企业必须成就客户而不是自己。
在美国房地产遭遇危机而出现增长停滞的时候,恰恰有个名为Build Net的房地产服务商创造了奇迹。在美国市场,一般的建筑商需要盖精装修的房子并配置家具电器,企业利润率为7%,经济不景气时利润率不足4%。Build Net对行业进行分析之后得出结论:竞争激烈使购房者不停地对比价格;购房者一般居住15年,期间可能用坏4万件东西,而且平均一辈子换3次房子。对此,Build Net制定了自己的策略,就是关注服务价值:用最好的材料盖最好的房子,以成本价出售,赚取其后15年服务带来的利润,这令其他竞争对手无法应对。现在,Build Net从房地产开发商转变为房地产服务商,原有的10万家竞争对手成为Build Net的开发商;它拥有客户超过千万人,供货商超过1万家;公司专注于提供服务,而对房屋价格敏感的购房者并不计较换电器零部件的价格,公司一举扭转了低收益的局面。Build Net所做的正是和客户走在一起,满足了他们的需求。
这样看来,企业能否成为市场的主导者,最关键的是找准客户并为其贡献价值,只要客户还在,即使没有了厂房、没有了设备,企业也有生存下去的希望。这既适用于制造企业、服务公司,也适用于技术型公司。企业是处于快速增长的行业还是处于停滞衰退的行业并不重要,重要的是企业要知道面对的用户群是谁,如何为其创造价值。所以问题的关键不是环境和市场,而是贴近消费者的能力,换句话说,只要能够提升对消费者价值的认识、符合消费者期望就可以超越环境。
除了上面的特征之外,直面危机的企业还具有再创造的特征:
以创新超越危机。
危机和压力相对于一些企业来说,所带来的反而是创造力的迸发,正是因为创造性地解决问题,才使这样的企业拥有了全新的市场地位。
很简单的事实是,危机来临的时候,人们会发现“市场这张大饼”的增长的确在变慢,但是分饼的企业也在减少,这是否意味着企业有机会拥有更大的市场份额呢?在我回顾近百年危机的历程中,我发现有些企业在危机中构建了新的市场格局,而它们获得这样的地位的方法就是创新。
比如汽车行业,第二次世界大战前,世界经济危机重创北美汽车业,大批中小厂商倒闭,通用汽车、福特汽车、克莱斯勒公司适时推出一批以V8发动机为主的流线型设计产品,受到市场欢迎,遂成为底特律“三巨头”,雄霸世界汽车市场半个世纪。正是创新让这三家企业在经济危机中获得全新的市场机会。
对那些渴望度过寒冬并有所作为的企业来说,我的方案不会一蹴而就,也不主张企业“病急乱投医”,我论述的这些特征我认为中国企业并不难实现,但是实现它们需要一段时间的努力,其间领导者必须承担起改变自己的责任,一旦坚持下去,就能渡过危机,待市场环境转好时,企业的发展将驶入快车道。
因此,最后问题的焦点在于领导者的素养:经营的意志力。
这是企业在危机环境中生存发展的坚实基础。拥有在任何环境中都坚持增长的理念,以及拥有实现和客户在一起的运营能力的领导者,可以让企业在经济危机的环境中超越环境取得发展;相反,如果因为环境的变化而出现企业停滞甚至消失的结局,大部分原因也可以归结到领导者身上。
所以,树立信心,稳健财务,带领员工,为顾客提供期望的优质低价产品,让企业安然渡过经济危机,是领导者的职责。
---------------------------回归营销基本层面---------------------------
◆ 总序 ◆
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
---------------------------成为价值型企业---------------------------
吾十有五而志于学,三十而立,四十而不惑,五十而知天命,六十而耳顺,七十而从心所欲,不逾矩。
—孔子
人类从来没有面对过今天这样重大的问题,无论是哪个人都在承受着越来越大的心理压力和生活压力,犹如加速度运行的高空落体。当世界呈现在你面前的时候,你发觉你没有了方舟,你所拥有的单方面的知识不足以负载一个沉重的使命。变革的热情如此焦灼地冲击着每个人,成功的渴望如此巨大地压迫着每个人,但是当我们把自己置身于变革的大潮中的时候,当我们把自己和时代的成功联结在一起的时候,热情和渴望只能变换成强烈的危机感。
由于历史认识的发展不仅逐渐控制了时间,把我们的时代置于继续了几千年的进步的中心,而且由于国际关系的扩大、信息和大众传播工具的发展,我们的精神已逐渐趋于“思考世界的问题”。而这个问题,今天已经产生了较为普遍的认识,一种超越地域、政治、语言、经济、军事对立的概念已经明确起来,我们理解到,我们的未来完全依存于这个概念。
1978年的中国,掌握了这个概念及其性质、将会带来的后果、其产生的根源以及为了实现这个概念所必须的改革。从1978年开始,中国的时代是不同寻常的。观念的革命迅速而又深刻地改变着人们的生活和生存方式。人们迫切地感到,必须严肃认真地对待一个富有挑战性、千变万化的时代,也正是从这个年代开始,中华民族开始了自己悠久历史中又一次真正的复兴。
这是一场始于经济的变革,带来的变革却不止于经济;这是一场始于中国内部的变革,带来的变革却不止于中国。在这个过程中,中国不失时机地成功提出了“建设有中国特色社会主义市场经济”这样一个命题。走到今天,正是由于坚持了中国特色,我们才没有把西方的市场经济理念完全拿到中国来,我们才能在30年间取得高速高效的持续发展;正是由于坚持了中国特色,我们把中国嵌入了世界经济体系中,中国企业的崛起是全球化的历史必然。
30年前,人们还在观望中国的变革;到了今天,不管人们如何评价、判断、分析中国的变革,我们自己还是要有清醒的认识。
马克斯·韦伯在其《新教伦理与资本主义精神》一书中认为,一个社会的伦理道德是既定的;任何一种类型的经济,如果它要求人们形成一种与该伦理道德相悖的民族精神,那么这种经济将不会发展;反之,如果一种经济与这种伦理道德互相促进,那么它必然兴盛起来。韦伯以此观点来考察世界宗教。关于儒教,他认为:儒教是出于理性的,儒教的理性主义试图在一种理性的方式中使自身去适应世界;儒教信奉者的这种思想方式,正是阻碍中国近代资本主义兴起的一个主要因素。
但是韦伯依然承认:“中国人很可能有很强的能力(这种能力如果不比日本人更强,也会和日本人相当)吸引在近代文化领域中技术和经济非常发达的资本主义。”韦伯的观点有它的局限性,但亦为我们提供了一个新的角度来看待中国30年的变化。
从20世纪80年代开始,一直在国际事务中占主导地位的冷战体系,开始被一个崭新的全球化的体系所替代,在世界范围内,迅速发展的自由市场使得世界各地的人们得以实现各自的愿望;正如梅里尔林奇认为的:当技术很可能不受限制地被利用时,所产生的能量不仅会在地理上将边界障碍消除,而且还会将人类本身的差异去掉。今天的全球化时代建立在依靠通信成本下降的基础上—由于芯片、卫星、光导纤维、互联网的发明,导致今天的世界能比以往更紧密地结合在一起。这些技术意味着发展中国家只能向西方国家出售它们的原材料,再进口西方国家的制成品,同时也意味着发展中国家能成为高水平的生产者。这些通信技术使得企业能够将其产品的不同部件的生产本地化,在不同的国家研究和出售,同时依然可以通过计算机和电话会议紧紧将它们捆绑在一起,就如在同一个工厂生产制造一样。计算机和廉价电信的结合使人们可以在全球范围内进行贸易,根据《经济学人》的资料,1930年,从纽约打3分钟电话到伦敦,费用是300美元,而今天,通过互联网,几乎是一分钱都不用。
托马斯·弗里德曼说:正是20世纪80年代后期的信息革命接踵而至,才有可能让如此多的人按全球化观点行事,在全球自由通信、全球旅行、全球贸易中使全球化力量进入了一个鼎盛时期。
我们就是在这样的格局下开始了我们的变革,如果像韦伯所判断的那样,那么中国就是理性地选择了让自身适应世界的方向。1978年,中国共产党的十一届三中全会,中国选择了“改革开放”的大略,开始用理性的眼界和观点来审视中国自身的状况、中国和世界的关系,以及自身的发展和全球化之间的关系。
1980年年初,中国面临的第一个转折点—实行市场改革及对外开放政策。该举措促进了中国工业化进程并刺激了经济增长。
温州和中国的很多地方一样,从20世纪50年代后期开始实行公社制和“以粮为纲”的政策,这是全国农村基本一致的历史事实。温州地处沿海,人口密集,人多地少;温州是侨乡,没有办工业的传统,也不靠近任何一个工业城市。在“文革”期间,大量外流的人口分布在全国各地,起初是卖工卖艺,并偷偷地按照他们经商的传统本领在地区间进行贩运。1984年,改革的政策承认了长途贩运的合法性,这一大批流动的人摇身一变成了一支公开的流通大军,在国内开辟了大市场。而后,这支流通大军回乡来分别开办家庭工厂,制造小商品以供应已开辟的市场,在短短的两年里,温州就出现了有名的十大小商品市场,这就是中国最有影响的“温州模式”。
这期间,也就是1992年,我到东莞厚街镇挂职,邓小平南方谈话后的东莞,呈现出一片生机盎然,“要致富,先修路”的投入让东莞成为内地的香港和台湾,甚至日本企业的产业转移地。在观察了整个珠江三角洲之后,我们会发现从东莞到中山、顺德、南海,这被人们称为“中国四小龙”的发展,带动的是整个制造产业的腾飞,我们开始看到中国制造的家用电器、世界品牌的鞋子和服装。东莞人就曾经自豪地告诉我:你在世界上任何一个地方看到的产品,在东莞都可以找到。
供给的相对富足,是中国第一期工业化的成果。1999年,中国首次面临如何向消费者营销其工业品的问题,需求增长不足首次出现在政策声明中。中国正式告别了所谓的供应短缺型经济。
2000年年初,中国经济逐渐步入了第二期工业化进程。无论中国实行的政策是否与时俱进,产业升级都已经如火如荼地展开:向价值链的高端移动,技术升级,聚焦于地区发展,经济和产业结构更加合理化,注重改善经济制度和政治体系。
2004年3月26日,联想集团在北京与国际奥委会签署合作协议,正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴,这是奥运历史上中国企业首次获得此项资格。作为国际奥委会全球合作伙伴,联想集团将在接下来的4年内,为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本电脑、服务器、打印机等计算技术设备,同时还提供资金和技术上的支持。宝钢集团实施国际化经营,形成了由近20个海外和国内贸易公司组成的全球营销网络;与巴西淡水河谷公司(CVRD)、澳大利亚力拓集团下的哈默斯利公司在海外的合资企业已正式运营。海尔几乎占领了美国小冰箱和酒冻柜的一半市场,并且在南加利福尼亚州办厂。华为技术的出口额已达自身营业额的50%,并且和3Com、微软、高通、松下等公司结盟。美的则在小家电、空调、微波炉等产品领域成为世界的领先者。
上述历程,可以视为过去30年中国商业的阶段性总结。
中国企业的未来在哪儿?下一个发展机会是什么?
2008年中国改革开放30周年,起初我想写些纪念性的文字,但是当我整理思路、不断思考这30年的价值时,我发现成长才是更重要的,而且最好的纪念就是更好地前行。所以,从后面的章节中读者可以了解到:这本书既不是关于30年中国企业的总结,也不是关于30年后中国企业的判断,它依然承袭我一贯对中国企业的研究,寻找有效的因素提升中国企业的持续发展能力。在我的《领先之道》这本书里,我和研究团队从行业先锋企业中获得了中国本土企业的领先模型,我开始尝试到具体的企业中去实践这个模型,当更多的行业先锋企业成长起来的时候,我把自己的立足点回归到大多数中国企业自身成长所必须面对的问题,在《超越竞争》一书中,我提出了在新的经营时代中国企业如何寻找到适合的经营模式的思考。随着研究的深入以及企业具体实践的深入,我发现,在今天的商业环境中,成为行业先锋的企业以及转型成功的企业都必须面对持续成长的选择,正如30年来的中国一样,当经济发展到这个阶段时,如何持续成长成为根本性的问题。在这个时候,我知道自己需要做的就是寻找中国企业成长的方向。
本书的诞生,源于我试图回忆中国改革开放30年来的企业成就,结果发现改革开放以来的中国市场本身已经变成了最国际化的市场,这30年已经使中国成为世界上不同国家主要厂商从事竞争的主战场。而中国企业站在30年后的今天,更应该思考如何利用本国市场去获取商业价值最大化。中国不仅是中国企业的本土市场,也是可以孕育、培养中国企业在国外市场竞争核心能力的场地,或者说是一个了解全球竞争对手的试验场。
因此,过去30年中学到的经验教训不一定能应用于未来的30 年,本书包括四个部分,第一部分价值模型的提出,力图概括30年来中国企业的发展过程,在这个发展过程中了解中国企业是在一个什么样的经济环境中成长起来的,得以成长的价值判断又是什么;在此基础上,构建价值型企业的模型,描述价值型企业的共性特征和核心能力。第二部分提出价值战略的方向,提出价值战略思维的三个基本维度:价值增长、突破边界、回归终端。第三部分探讨如何完成价值实现,明确必须在中国本土市场领先,融合新的驱动要素,重塑新的管理。第四部分是如何实现价值持续,探讨真正具有全球化的企业所具备的现实条件和文化基础。事实上,本书只有第1章和30年的总结相关,之后的章节最终只与一件事有关:在即将到来的未来面前,中国企业如何成长为价值型企业,如何获取商业价值最大化—不管你的企业业绩如何, 你都可以让你的企业成为价值型企业。
---------------------------高成长企业组织与文化创新---------------------------
观察企业的成长,总是可以看到一些高成长企业,这些高成长企业在企业战略、市场策略、产品技术与服务等方面都表现出优异的特性。此书聚焦在组织与文化方面,希望透过其内部能力的分析,获得借鉴的结论。
在整个研究的过程中,我们的关注集中在广东高成长企业群体,一方面可以在实际案例中确认其中的结论,一方面透过这些企业的高成长轨迹与蛙跳路径,探寻高成长企业的驱动力以及加速因子,聚焦于找寻其高成长与组织、文化创新能力之间的关系,特别是领导者的作用。
我们也可以看到:
现代科学技术是浩瀚无边的知识海洋,是伟大的精神力量,又能转化成物质力量,高成长企业就是将科学技术转化为现实生产力的重要载体之一。
人力资源是企业成长的根本所在,高成长企业就是将人力资源的作用充分发挥的现实舞台。
产业结构的优化,产业集群的出现是带动区域经济、区域创新能力提升的源头,高成长企业就是形成产业集群的源头。
在我国高成长企业取得辉煌成绩的同时,高成长企业如何在技术创新、经营管理、组织结构、内外环境等方面保持持续稳定成长是亟待解决的问题。探索解决高成长企业中存在的问题,促进高成长企业健康发展的途径,对推动我国高成长企业的加速发展,进而推动我国经济建设的顺利进行,具有重大的现实意义。广东省作为经济发展较为迅速的地区,高成长企业的发展有自己的优势,但是,同时我们也看到,广东省的高成长企业在规模上、管理上仍存在着不少问题。我们以广东省高成长企业的发展作为基本的研究对象,希望借我们的研究做出一些可借鉴的思考。
企业组织结构理论,对一种新型管理理论,对提升企业的管理效益、提升企业的竞争力,以及改善企业的组织流程有着重大的指导意义,高成长企业由于其自身的特性,选择何种组织形式对其管理效益影响非常大,在高成长企业中,组织结构的作用将会发挥更大的效力。
企业文化理论是研究企业持续成长问题的重要工具。企业文化对改变企业领导者的行为方式、对改变人力资源的有效性、对提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的影响。高成长企业若要平衡其高成长和稳健发展两者的关系,就必须注重文化的创新。
本项研究,正是基于这样的背景进行的。
---------------------------争夺价值链---------------------------
“达摩克利斯之剑”来源于希腊的一个神话故事。达摩克利斯是古希腊暴君迪奥尼修斯的廷臣,他讨好国王迪奥尼修斯一世,说国王财势双全,洪福齐天。迪奥尼修斯想让达摩克利斯领略一下当国王的滋味,于是举行盛宴,让达摩克利斯坐在国王的宝座上,用一根马鬃拴住一把锋利的宝剑悬挂在他的头顶,使他知道帝王的忧患。此后人们以“达摩克利斯之剑”形容非常具备威胁力的危险。
在中国经济体制改革继续深入,开放经济特征越发明显的宏观背景下,越来越多的跨国零售集团的到来和发展引发了中国消费群体无限的向往期待和激动兴奋之情。人们看到的是这些“外资大卖场”带来的各种各样的好处,却没有看到这个国家将要为此付出的代价:跨国零售集团对中国分销零售领域的侵蚀正如一把“达摩克利斯之剑”悬在了中国制造商、分销零售商和消费群体的头顶,给他们带来看得见的利益和触不到的风险。
毫无疑问,每家公司都在追求盈利,都希望自己的产品和服务能带来更多的市场份额。随着中国经济的迅猛发展,每家公司的成长都折射出中国的改革发展与民族振兴。与此同时我们也知道,处在价值链上的各个成员,从制造商到分销零售商到最终消费群体,都义不容辞地承担着各自的利益和风险。
然而,我们所发现的中国中小型制造企业和分销零售商的现实情况令人诧异:大多数公司徘徊在边缘处求生存和成长,以完成利润微薄的订单来实现公司的运营;越来越多的制造商很难维持盈利空间,去打造自己的产品品牌或是致力于技术开发和质量改进……既然中国市场前景乐观,中国也以明日之星跻身世界制造业,为什么制造商仍然一筹莫展?是谁带走了制造商的利润?
回顾我们的发现,看到这样一个现象:扮演着“折扣巨人”这一角色的跨国零售集团无处不在地缠绕在我们的分销领域,而且正以无法想象的速度锈蚀着中国制造业赖以生存的价值链;它们所带来的威胁并不仅局限于中国制造业,由于各种各样形式的跨国零售集团在分销零售行业有着各自长期的经验和经营方式以吸引消费群体,这对刚刚起步的中国分销零售群体而言,与跨国零售集团共争分销零售领域注定是一场艰难的竞争。
我们以跨国分销零售商与中国消费群体在价值链上游部分的现象作为本书的第一部分,希望读者能通过了解跨国零售集团吸引消费群体的经营手段和方式明白跨国零售集团“挟天子以令诸侯”的缘由:既然跨国零售集团通过它们的经营方式把握住中国消费群体,那么它们就更可以掌握中国制造商和供货商。
由此,本书的第二部分主要深入探讨跨国零售集团为维护自身发展的利益与中国制造商之间产生的矛盾与所追求的共同利益。由于跨国零售集团给中国制造商带来跨国采购的可能,加之跨国零售集团已逐渐成为分销领域最重要的成员,中国制造商和供货商只能面对这一“别无选择的分销模式”。
我们看到中国分销零售领域的成长非常迅速,中国分销零售商和中国制造商共同经营价值链是化解跨国零售集团“达摩克利斯之剑”的战略。在本书的第三部分,首先试图通过中国分销零售商与跨国零售集团的比较,帮助中国分销零售商学习借鉴跨国零售集团的经营方式以尽可能把握中国自己的消费群体和制造商;其次试图通过对中国制造业现状和中国制造业成功案例的分析,使中国的中小型制造商既能服务好中国国内市场也能尽可能地获取跨国零售集团带来的国外市场,令制造商自身得以最大可能的发展,把握好制造商应有的利润。
我们希望读者可以将书中提供的想法和案例当作一面透镜,从中看到各种利益和威胁、挑战与竞争、机会与风险。鉴于此,本书特别选择了几个有代表性的制造业及分销零售渠道方面的案例以飨读者,比如格兰仕给中国制造业的启示、中小型供货商进入分销领域的“渠道倒立法”、家乐福的“因地制宜”战略。我们希望这是一本内容紧凑、条理清晰的书,能带给读者思索的空间和灵感。
---------------------------中国领先企业管理思想研究(珍藏版)---------------------------
在改革开放30多年的企业经营实践中,中国涌现了一批知名企业,许多企业保持了长期的增长并成为国内乃至国际行业领先的企业。它们的高成长、经营哲学和组织文化、组织管理制度、运营模式、技术能力(标准)等影响和带动了一大批企业的发展。这些领先企业经营和管理的思想、技术和方法并不是简单地模仿西方的管理思想和管理技术,而是扎根于中国的文化和中国人的“国民性”土壤中,尤其是其中的民营企业更是具有草根经营和草根管理的本土特征。
领先企业持续成功的管理实践,引起了国内外学者对“中国本土管理智慧”的研究兴趣,这正如德鲁克所预言的,“21世纪中国将与世界分享管理奥秘”。由此而行,中国管理研究正在从向西方学习模仿、引入学科方法的“照着讲”阶段,进入关注本土情境、融入全球管理、构建管理的“中国理论”的“接着讲”阶段。在“接着讲”的本土管理研究热潮中,越来越多的学者在评价和反思中国管理学界的管理研究,探讨中国管理(学)的西方化与本土化的研究取向、研究水平和学科建制等研究选题、方法和结果的评价问题。中国管理实践研究作为中国本土管理科学和本土管理研究当中一个十分重要的研究领域,它必然应当从理论性、实践性和创新性三个方面接受本土管理研究从选题、方法、程序到结果方面的评判。
在中国本土管理研究探索和评价的思潮中,实践导向的管理研究尤其是领先企业的实践越来越受到关注。以海尔、华为、联想、阿里巴巴等为代表的领先企业被许多企业视为追赶的对象、模仿的典型,成为企业建立民族信心的力量和中国本土管理成功的标杆。这些扎根中国文化土壤并在与西方前辈企业竞争中成长壮大的公司,为研究者深植于中国管理现实,观察和理解管理实践提供了成功实践的范例样本。我们(课题组)长期跟踪国内领先企业经营管理实践,并在《领先之道》中通过“纵贯”案例研究揭示了领先企业采用“中国理念、西方标准”的“以道示法”的本土管理文化。在此基础上,我们根据“领先企业本土管理思想导入的逻辑”,探索性地提炼“和、变、用”三个本土管理元素,其中“和”的管理元素包含聚和、联和、利和三个维度,“变”的管理元素包含自变、势变、量变三个维度,“用”的管理元素包含实用、适用、管用三个维度。通过借鉴波特价值链思想,探索性地提出领先企业“和、变、用”管理价值链模型。
中国本土管理元素依循价值链结构来推动企业领先成长,必定能够使“和、变、用”管理思想成为有迹可循、价值关联、链式驱动的企业竞争领先的正能量。我们选取了华为、阿里巴巴、南方报业传媒集团和TCL四家领先企业来验证其经营管理实践中蕴含的“和、变、用”管理思想,分析本土管理元素价值链逻辑,总结领先企业管理实践的价值贡献:华为的自组织管理实践,验证了“灰度平衡之‘和’、驱动开放经营之‘变’、协同管理之‘用’”三者的阴阳价值链逻辑;阿里巴巴的案例则充分印证了“价值观之‘和’”如何引领企业顺势而为、拥抱变化的组织行动,践行“帮助顾客创造价值”的实用主义,从而成就阿里巴巴电商“神话”的“精神与物质”互动的价值链;南方报业传媒集团的战略核变,展现了以“战略经营机制之‘变’为中心,报业精神文化之‘用’为推手,产业、资源与使命聚‘和’为境界”的核变价值链结构;TCL集团的国际化成长则揭示了利益共享之“和”稳固企业体制的根基,塑造鹰文化逆难而变的企业躯干,成就TCL国际经营的涅槃重生和逆境飞跃的神奇。
本土领先企业实践研究成果来自这些领先企业长期经营管理实践经验的累积,经由管理研究的归纳、抽象和提炼形成本土文化特征的管理理念和实务知识,对于无数后发公司或者处于艰苦跋涉阶段的公司,具有迁移示范性和实践学习效应。然而,要做好领先企业的管理知识的移植迁移,必须掌握知识迁移和转化的规则与影响知识迁移转化的关键因素。就“和、变、用”管理思想的移植而言,更应当明了落地实施的应用方法论:“和”的管理元素在客户价值链节点和组织结构节点就有不同区分;“变”的管理元素在研发及产品设计价值链节点和生产运营价值链节点的聚焦点不一;“用”的管理元素是对目标与过程的效用链接。在管理知识的具体移植方略上可从价值理念移植、制度结构嵌入和激励环境营造三个方面来开展移植转化的工作。
通过对领先企业本土思想的理论探索和案例企业的提炼分析,本研究初步验证了领先企业管理理念和实践中蕴含的“和、变、用”管理思想(元素),它们内嵌于领先企业经营管理中的深层文化构型。本研究可能的创新体现在:①提出了中国管理实践研究评价的三维论和中国领先企业研究开展的科学方法论,为实践领域的本土管理指明了价值贡献的方向;②依据前期领先企业研究成果和中国文化传统,提出了中国领先企业经营管理的三个本土管理元素,即“和、变、用”,并揭示了三个元素的管理含义及其维度;③探索性地构建了“和、变、用”管理思想嵌入企业经营管理的价值链模型,并以华为、阿里巴巴、南方报业传媒集团和TCL集团的经营管理实践为例验证并提炼了“和、变、用”管理思想在优秀企业中的情境应用;④提出“和、变、用”管理思想(元素)向其他企业进行移植的迁移应用方法论和移植方法对策。
关键词:领先企业,“和、变、用”,管理元素,管理思想,管理实践
---------------------------高效能青年人的七项修炼---------------------------
再序
成功是一种进步的过程
在与年轻人交流的过程中,我发现关于成功的定义,有着巨大的差异,本书出版后,阅读过这本书的年轻人也会发邮件来问,到底什么才算是“成功”?倾听大家的问题,观察身边的各色情形,的确发现,如果不能够很好地定义成功,是会带来一些混乱。也许在一些人看来的“成功”,是对很多人的伤害,甚至是对社会的伤害。
那么到底成功的定义是什么?查阅字典,成功的定义非常简单而明确:成功就是达成预期目标。对于成功的定义,人们之所以有着各种不同的理解,是因为对于目标本身有着迥异的评价标准,有些时候你自己认为成功了,相对于其他人来说,也许不算什么;在很多人看来是成功的目标,但是在社会整体上却可能是失败的。所以成功本身虽然定义明确,但是评价标准却是千差万别。
所以,如何定义成功的确是一个非常重要的话题,因为不同的定义,导致的结果会完全不同,甚至需要特别强调的是,成功本身应该是一个中性词,无法完全从褒义的方向去诠释,因为它也有破坏性的一面。那些自认为成功却伤害其他人的事例,那些自认为成功却伤害了人类的事例,比比皆是,所以我们的确更需要界定自己的价值观,界定自己的评价标准,否则会陷入困顿之中。
在大多数情形中,我们可以理解成功是褒义的,所以追求成功、渴望成功都是激动人心、激励行为的,这也是人们对于成功的基本理解与判断。我会从这个意义上来讨论成功,那就是正向的、积极的、有益于社会与人类的成功,这是本书探讨的基础,也是我所谨守的价值判断。在这样共识的基础上,对于成功的定义依然是不同的,因为人们对于贡献的大小、发挥作用的大小,以及价值贡献的大小、期待的标准不同,也就定义了成功的不同。
所以很多人认为只有做出巨大贡献,创造了巨大价值的人与事,才算是成功,因此大家会认为行业领袖才是成功的,而那些默默生活与工作的人就不算是成功。更可惜的是,今天财富似乎变成了唯一的价值评价标准,成功在很多人看来与拥有财富成正比,我不反对用财富作为评价标准,只是不赞同这是唯一的衡量标准。看到很多年轻人急于求得财富而做出各种努力,忽略了生活甚至生命的价值与意义,觉得很是痛心,这也是写作此书的另外一个目的。
我非常喜欢以下这些人对于成功的定义,爱因斯坦说:“成功=艰苦的劳动 正确的方法 少说空话。”这个成功的公式直截了当地告知人们,成功是一系列的努力和行动,没有坐享其成的成功,也没有不付出艰辛的成功。卢梭说:“成功的秘诀,在永不改变既定的目的。”的确,成功与失败之间只有一个小小的差距,那就是失败者先放弃,而成功者一直坚持。如果去研究那些成功者共同的特质,其中最明显的特质就是韧性与坚持,喜欢伏尔泰的一句名言:“要在这个世界上获得成功,就必须坚持到底;剑至死都不能离手。”这样的追求、这样的韧性、这样的气魄,成就伏尔泰,也成就那些伟大者。所以拉尔夫福特认为:“成功,是内心的造就。”成功是一种自我的驱动,内在需求,想要成功的人,不会在意外在的环境,不会屈服于压力,更愿意接受挑战。在写这本书的时候,我正在去南极的路上,我同样是被那些探索极限、认知人类的勇士们所鼓舞,才选择去南极感受挑战与极限,在船上17天的时间,一方面去领略大自然之浩瀚与无穷,一方面去体味寒冷、飓风与孤独,庆幸的是我可以与同伴克服这些困难,而且还把这本书写完。支撑自己去做这一切的动力,就是来自于内心的召唤,来自于对自然的敬畏,以及对挑战自己的热切愿望。
所以,我为成功下的定义会有些不同的内涵,成功是一种进步的过程。只要你不断进步,就意味着你已经成功。成功并不是你得到了什么,并不是财富,并不是名利,并不是付出与获得之间的较量。成功是一系列的努力与进步,只要因为你,一切都变得更美好;只要因为你,周遭的人与事都变得更加进步;只要因为你,每一天都有成长的痕迹。在我看来,你已经获得了成功。
2000年,我开始第一次为大学生开设关于如何度过大学生活的讲座,那是我第一次认真思考每一天与一生的关系,也是我第一次梳理自己对于成功的理解。这个讲座,因为学生们喜欢,持续开设了10年,终于在2010年整理成书,取名为《从现在出发:大学生的七项修炼》。这本书出版后,获得读者喜爱,我很开心。在编辑出版的过程中,华章公司前副总张渝涓建议我将此书改为针对新进入社会的年轻人,她觉得这七项修炼对每个年轻人来说都是必要的。随后我的策划编辑袁璐先生也给出相同的建议,我接受两位的建议,修改此书,把受众面扩大为所有青年人,所以就有了这本《高效能青年人的七项修炼》,内容上没有做太多的改变,因为在我看来大学生是一族高效能的年轻人。
成功,不单是指一种结果,更应该是一个过程、一种进步。在达到预期目标的过程中所做出的努力,陋习的改变,良好习惯的养成,困难的克服,甚至任何一小点的进步,只要是好的进步都是成功。这样去理解成功并身体力行,人生会展现出成长及美好的画面,会让你感受到生命内在的力量,会让一个人成为可以自我主导、贡献价值的人。
陈春花
2016年7月30日于北京
序
渴望成功
一个学生在给我的邮件中写道:
转眼间,我已经进入大二下学期了。回想当初刚进学校时听完你的讲座后,突然觉得很有动力,觉得大学生活应该过得很充实,我也记住了你的一句话:“每个失败者都知道成功的方法,可是只有成功者去做。”由于从小受父母的影响,我进大学后便一直有创业的想法。于是,从大一到大二我积极参加各种课外活动和社团及学生工作,包括创业计划大赛、数模建模比赛、管理竞争大赛,在协会和学生会也组织过不少活动,虽然比赛没拿奖,活动举办过程中也时时遇到挫折,但我觉得每天都过得很充实。然而,当过完大二上学期期末时,我看到自己的成绩,真的有些失落,因为成绩很不理想,有几科都是六十几分。寒假,我一个人跑去滇西北,转了半个月(差点儿在雪山中迷路回不来,“重返大自然的怀抱”),那时候我就一直在思考,大学四年到底什么才是最重要的,到底什么样的生活才是我想要的,想想自己的创业梦,似乎还很遥远,而且像大二上学期那样,整天为了搞活动而经常旷课,值得吗?学习和思考总结的时间减少了,因为经常被手头上的事困住,结果生活得比较被动,没什么时间思考自己以后的事。本来想这学期认真学习,可不知怎的,提不起劲来,我发现自己缺乏一股动力,缺乏目标。创业?总觉得可望而不可即。家里呢,从我刚上大学就叫我以后要么考研、要么出国。我是压根就没考虑过考研的,至于出国,难道随大流想都不想就出国只为了“镀金”?我都没发觉自己最喜欢哪个专业,最向往哪所学校、哪个国家,尽管自己总觉得,出国能提升一个人的眼界与目光,这对创业是有利而无害的。老师,能否给我指点迷津?我不想这么一晃,在看似充实的生活中又过一个学期……
经常有学生写给我类似的信,这些怀着梦想、兴奋和激昂走入大学校园的学生,面对的竟然是无助、困惑、迷茫甚至是颓废。当他们内心煎熬感受孤独的时候,当他们获得好的成绩却无法融入现实的时候,当他们背负着家庭的负债和姐妹的辛苦时,当他们拖着疲惫的身体奔波于不同的招聘会场时,学生们萌生了读书根本无用的念头……这些虽然仅仅是一部分学生大学生活的写照,但是更多的学生也的确无法确定大学生活与未来之间的必然联系,无法界定知识和命运之间的必然联系,更加无法知道“知识改变命运”这个命题的真实价值。也正因如此,当我漫步在校园的时候,看到的并不是朝气蓬勃的面孔、风华正茂的身躯,反而是现实主义的行为、超越青春的老成以及疲惫倦怠的神情……这绝对不该是大学生的形象。如果不能回归到激情、昂扬、意气风发,大学时代就没有价值。我多么期望学生们可以激发自己的热情,可以为未来铸就梦想和豪情,源于此触动了我与学生们谈谈大学生活应该如何度过的话题。
梦想是这本书的灵魂所在,年轻人就应该渴望成功。对于今天的学生来说,这个现代的社会就意味着变化、竞争和发展;就意味着学习、进取和超越;就意味着为现在付出汗水,为明天奠定基础;就意味着成就别人同时成就自己;就意味着个体人格的不断完善,更意味着能够融入社会并贡献价值。这个梦想任重而道远。
埃莉诺·罗斯福曾经说,“未来属于那些相信他们美好梦想的人”。的确是这样,我还深深记得自己在20多年前看过的拿破仑希尔创立成功学的故事。18岁的希尔正在上大学,并为一家杂志社工作,他有幸被派去采访钢铁大王卡内基。卡内基很快发现希尔身上的创造性,他征询希尔是否愿意从事对美国成功人士的研究工作。“非常愿意。”希尔当即答应。在以后的20年间,已经获得博士学位的希尔访问了包括福特、罗斯福、洛克菲勒、爱迪生、贝尔等著名人士在内的500多位成功者,并进行了深入的研究。在整整20年后,他完成了划时代意义的八卷本《成功规律》。这部书成为激励千百万人获得财富和权势的教科书,同时希尔也成为美国社会享有盛誉的学者,此后希尔成为美国两位总统—伍德罗·威尔逊和富兰克林·罗斯福的顾问,他影响了两位总统所做的决定,而这些决定又影响着美国历史的进程。人,都应该有梦;人,都应该实现自己的梦想。
今天的大学生正经历着从未有过的辉煌与变化的时代,正经历着从未有过的可以创造奇迹的时代。未来的光荣与梦想,召唤着你们追赶时代的脚步,加速奔跑。
哲学家说,人不可能两次踏进同一条河流。当明天变为今天,今天变为昨天,昨天变为遥远的片断,什么能够超越成为永远?唯有信念永恒,唯有行动永恒,精神流传。一切都源于一个起点和不断的前行。
所有的成功都源于你如何设计自己的生活,而大学时光又是人生中最特别的时间段。当你拥有这段时光的时候,就意味着你具有知识的培育和知识的营养,具有开始人生征程的厚实的知识基础,因此大学时期所达成的高度,就决定着人生的高度,而这个高度就是你对社会、对人生价值认知的一个标志。我跟大家一样,在自己是大学生的时候,还没有想过这一段生活对我未来的人生会产生多大的影响,可是当我一路走过来时,我才知道,大学时期的生活就是你未来所有经历的起点,如果没有这个起点,不把这个起点做到最好,那你未来的路会走得非常辛苦。基于这样的一个考虑,我多年前就开始与同学们分享或者探讨怎么样把大学生活设计得更好,怎么样让人生的这个关键起点更具有丰厚的基础、更具有竞争力和长久的影响。2006年秋天,我为华南理工大学新进入学校的教师做岗前培训,当和这些新教师们谈论如何做一名合格的老师时,我特别强调了一个观点,即教师最重要的职业素质是个人修养,而个人修养来源于两个方面:一是你对自己职业追求的设计;二是社会认同。
自己职业追求的设计和社会认同这两点就是个人修养。很多人并不知道自己可能不具备这样的个人修养,缺少个人修养的训练就无法获得成功,这也是为什么很多人没有获得成功的根本原因所在。个人修养的训练简单地说就是对自己的每一段生活做出要求,了解和融入社会。顺着这个思路,如何度过大学生活是你获得成功必须回答的问题之一。
大学生活无论对哪个人来说,都有着非凡的意义,假设在这个阶段你的要求不够高,就有可能导致个人修养不够。当个人修养不够的时候,你就无法成为一个真正能够对社会有价值的人,也就无法成功。因此我撰写本书的目的,就是希望能让我自己的学生们变成一个个用高标准来要求自己的人,以社会认同的生活设计原则让大学阶段生活得更美好。事实上,在当大学教师的所有时间里,我不止一次地谈论这个话题,当我每一次讲解和探讨这个问题的时候,我都有一种温故知新的感觉,每一次当我回顾怎么样去规划大学生活的时候,都确确实实感觉到这一段生活对自己的帮助巨大。
2010年秋天,我的女儿成为一名大学生,在她努力适应大学校园生活的时候,我们可以交流心得与体会。机械工业出版社的周中华先生、王磊女士为本书的出版做出了很多努力,而袁璐的帮助最后促成了本书的出版,我从内心里感谢他们!更需要感谢的是我的学生,在华南理工大学承担教师这个角色的25年时间里,与学生的互动激发了我的热情,他们成长的历程给了我极大的启示。
坦白地讲,这是我写得比较艰苦的一本书,因为这并不是我的强项。我想写这样的书只有两种人能够写好:一种是成功的人,他们自身的成功就是很好的励志;一种是研究这个领域的人,他们掌握着大量的资料并具有研究的功底。可惜这两点我都不具备,我只具备一点点对学生们的热爱和深切的关注,这样转化出来的心得不知道是否如读者所愿。但是不管怎样,写好最后一个字的时候,我还是非常高兴,毕竟我超越了自己,恐怕对于人生的经历来说也算是一个小的成功。
看来,成功就在你的身边,成功就在你的脚下,只要你从现在出发。
陈春花
2010年11月30日于广州天河
---------------------------在苍茫中点灯(珍藏版)---------------------------
序
你最贵重的财产和最伟大的力量,
常常是看不见和摸不着的,
没有人能拿走它们。
你,只有你,
才能够分配它们。
这是10年前我曾经做班主任时给全班同学写过的一段话,作为送给他们的毕业留言。10年后,同学们回到学校,再一次看到这段文字,心生很多感慨。
5月以来,我们一直被感动,一直被灾难和因灾难而焕发出的人性光辉所震撼,没有人成为旁观者,只有行动,这才是人最贵重的财产和最伟大的力量,因为付出和分享。也许每个人都很渺小,每个人都无法判断自己能够承受什么,但是一旦决定付出的时候,拥有的力量就无法战胜。
持续的管理研究,一方面需要自己不断地关注变化,关注企业;另一方面也需要回归本心,需要自己不断地关注内心,关注人性。曾经以为每个人都沉迷在物质世界的追求里,认为一个被物质文明所惯纵的人,怎么可能有着强韧精神?没有强韧精神的人,又怎样可以具有品格,又怎样可以具有“商道”呢?现在我不这样认为,人们在不断地为了摆脱物质贫困的状态,为了过上富裕的生活而拼命劳作的时候,精神同样获得了富足的提升,也理解和力行着财富的价值。
因而,我也回归到本心的思考上,才有了这本小书的呈现。
陈春花
---------------------------让心安住(珍藏版)---------------------------
引子
源于义明的帮助,我和八位朋友到不丹静修。虽然不丹在地图上紧贴着中国西藏,但真的要到达这里,比一般隔山隔海的国家还不容易。当飞机升空时,我对自己说,不丹,我终于要靠近你了。
从筹备到真的启程前往不丹已经过了大半年,即使如此,临上飞机还得到有同修不能前去的消息,当然也有排除万难坚持前往的,像成都的杨姐,临走前突然身体不适,一直紧闭双眼在飞机上昏睡。
我们的行程由泰国曼谷转机,搭乘不丹皇家航空公司航班飞往不丹王国西部重镇,海拔2280米的帕罗(PARO),这儿有不丹唯一的国际机场。飞行途中有一个小小的插曲,飞机在机场降落,我们兴奋地去拿行李,但是义明微笑着对我们说,不要下飞机,这只是孟加拉的达卡机场。我们把行李放回互相打趣,好久没有这么急切的心情了。
大概有一个小时,飞机一直贴着山转弯飞行,好像在做飞行表演,机翼仿佛不经意就会擦向山上的树木。曾经认为去九寨黄龙机场的飞行是很需技术的,和这相比似乎那就不算什么了。我刚好坐在窗边位置,感觉山上的树和房子都不断靠过来,触手可及。几分钟后,在飞机轮胎与地面的摩擦声中,我们终于降落到帕罗机场。我立即被这个特殊的国度所吸引,纯粹自然的环境与纯粹自然的建筑结合在一起,我感到安然和微笑流动在空气中,很自然地让人安静下来。还没有见过这样镶嵌在山谷里的机场,湛蓝的天空漂浮着大团的白云,远处的绿林悠然矗立,传统的雕花装饰建筑簇拥着现代化飞行器,布局很有穿越色彩。
在乌金堪布的帮助下,我们非常顺利高效地通过海关,20分钟后,就看到一直在等候我们的司机和导游,他们都穿着本国传统服装,穿越的感觉就更浓厚了,感觉置身于时光隧道,就像进了桃花源一样。我们乘上车子去酒店,凹凸不平的泥土路延展到远方,湍急流淌的河流发出轰鸣的声音,最令人不可思议的是空气中弥漫着树木的香气,温纯、深远又亲切。我找不出合适的词语表达,唯有闭上眼睛,贪婪地呼吸,吸纳这自然所赋予的甜美。
在帕罗,一路上我们都没有看到一个红绿灯。单车道的土路,竟然也没有遇上塞车,当大家还在对此啧啧称奇时,乌金堪布说前面就是我们住的酒店了,虽然一路看到的都是传统住宅,但酒店仍然超出了我的想象。酒店的名字叫作Zhiwa Ling,中文称为芝华林。整个酒店就坐落在峻峭的山脚下,湍急的帕罗河在此刚好转弯,流水声仿佛成为酒店天然的音响,每日演奏着不同的旋律,同时伴着风飘过蓝树林的和声。不丹的建筑风格与西藏相仿,但更讲究一些,雕花图案布满整个建筑,房顶用青灰的片石作瓦,还留有空间通风,房子外围除了木雕,就是用石头垒起来的墙,每一栋都错落地分布在翠绿的树丛中。走近看,这些树不大,多是果木,苹果、梨等是认得出的,不过不知名的更多,果实累累,但个头不大,多是红着半边脸,很可爱地垂挂在树上。遍地的野花,黄色、红色、粉色、紫色、白色点缀着小径,三只小狗、四匹骏马、两头花牛在客房附近的草丛中悠闲地玩着自己的游戏。从阳台望出去,远处高山上迎风猎猎的经幡,传诵着经文,也传递着安详。
酒店安顿好后的第一个活动是乌金堪布带我们去参拜顶果钦哲仁波切(H. H. Dilgo Khyentse Rinpoche)的故居。他在世时做过国王的老师,也被册封为不丹的国师,他以一生的修行传布和践行解脱道,以自身独特的魅力,让每一个接触过的人都能感受到他的关注和慈爱。由于对不丹的特殊贡献,他被尊称为顶果法王。顶果法王的居所很特别,在一个小山坡上,房间都很小,相互连通,串联在一起。满屋子供奉着神像,摆满图画和书籍。其中一间里放着一张与他真人等高的照片,我才惊奇地发现他是如此的高大,身高两米。最令我动容的是他的卧室,一整面墙全是收藏的经书,以及他自己撰写的著作,紧靠着他床头的是一个书桌,堪布告诉我们顶果法王休息时一直坚持看书和写作。
顶果法王一生中在很多领域都有巨大的成就,他每天传法几个小时达半世纪之久,总是在日出之前醒来,花时间进行各种各样的修持;九点钟之后开始接见访客,进行一天的工作直到深夜。他一生中最主要的活动就是传法。他每年主持三四次大法会,每次8~14天,不分昼夜连续进行。他对所有向他请求开示或心灵指导的人永无倦怠,而且所传法的深广程度更是不可思议,这里既有国王、国王母亲等王族、宗教领袖,也有普通的僧人或教众。顶果法王共有25大册著作,心意伏藏共有5册,他自己的著作就像一套百科全书。顶果法王还从事了许多保存、传播佛教思想传统和文化的广大计划和事业等。1985年,顶果法王应中国政府的邀请到达西藏,他向中国政府提出申请,希望能够重建桑耶寺,并强调桑耶寺作为世界文化遗产的重要性,希望政府同意他的申请。在顶果法王的鼓励下,不丹国王还为此捐助了大笔款项。1990年,桑耶寺的主殿完成重建,顶果法王应邀为寺庙重新开光,主持了一场隆重的三天开光典礼。
顶果法王在年轻时曾闭关长达22年之久,我无法想象一个人22年在深山中闭关的场景。在这22年间他偶尔可以见到的人,是隔一段时间给他送粮食的哥哥,除此之外,就只有他一个人读经、思考。看着满墙的经书,我脑海中映出的是他安详阅读和写作的样子,这个卧室就有这种安详的气氛。
通过介绍,我们开始了解顶果法王的一些观点,让我印象颇深的是他对于自我清晰而明确的认识。他开示道:“真正的慷慨是没有执着,真正的戒律是没有贪欲,真正的忍辱是没有嗔恨。心犹如相续的河流,假如你无法运用你的修持来把握它的每个当下,你做的持咒、观想、念诵、禅修,乃至谈吐高超的见地,显现高超的行为,这些都是在浪费时间。天分是老天给的,应该保持谦虚;赞誉是人们给的,应该表示感谢;骄傲是自己给的,应该时时警惕。将学习视为乐趣,追求卓越。要有一颗好心,以善心行事,没有什么比这更重要。”
我没有机会面见这位大师,他在1991年示寂。在义明的帮助下,我们却获得机缘得见他的外孙雪谦·冉江仁波切(Shechen Rabjam Rinpoche),现今的雪谦·冉江仁波切是第七世的冉江仁波切。第二世的冉江仁波切创建了雪谦寺,后来成为西藏六大宁玛派寺院之一。在三岁那年,雪谦·冉江仁波切开始领受祖父顶果法王所传的法教,今天,他是这个从未间断的传承的持明者。雪谦·冉江仁波切由顶果法王一手带大,几乎参与过顶果法王在25年间所主持的每一个传法开示、竹千大法会和灌顶。他还随同顶果法王游历世界各地,去过42个国家和地区。
雪谦·冉江仁波切虽然年轻,但是他已经继承和开创了新的佛学事业,除举办法会,各地传法外,他还在僧侣社群内创立了一个行政组织和体系,成为佛法教育、寺院纪律、佛行事业、正统修法仪式和实修佛法的典范。在过去十年里,雪谦·冉江仁波切透过建立雪谦佛学院,给僧侣严格的学习和考核,还开设雪谦闭关中心,拓展寺院的佛行事业,满足世界各地修行者的需要,给予他们正确的指引。为了满足女众想要学习佛法的需求,雪谦·冉江仁波切改善了位于不丹的希熙楠尼寺的各项设施。雪谦·冉江仁波切还致力保存和传播西藏文化。位于西藏的雪谦寺曾经以其独特的金刚舞、法会仪式和诵经闻名。雪谦·冉江仁波切正在努力帮助恢复这项传统。在他的领导下,雪谦寺已经在欧洲和南美各地表演了金刚舞。为了延续唐卡绘画的传统,雪谦·冉江仁波切建立了慈仁艺术学院。我们观赏了女尼寺里的唐卡绘画,真的是艺术精品,恐怕在西藏都已不多见了。
雪谦·冉江仁波切也监督并参与教养钦哲杨希仁波切(顶果法王的转世)的工作。他每年都前往不丹,陪伴年幼的钦哲杨希仁波切。基于从事人道慈善活动的强烈兴趣,雪谦·冉江仁波切分别在尼泊尔和印度创立了雪谦医疗诊所和雪谦流动诊所。这两个医疗设施皆以当地的在家众和寺院僧众为服务对象。雪谦·冉江仁波切正延续祖父所传授的西藏佛教传统,并且致力满足寺院和僧团的现代需求。
我们有着极大的福分在雪谦·冉江仁波切宅院里听他授课,庭院陈设简单,有镌刻藏文的石刻,有木刻的神灵。我们围坐着,四周草木的清香会被风送到鼻子里,在五天讲课里,大概有四天都在下雨,让安静的授课有了几分朦胧的禅意。每个人都安静地谛听,时不时两只小狗会跑来也听上一听。冉江仁波切剪着极短的黑发;慈颜善目,幽默风趣;双耳丰满,着传统僧袍,授课时始终盘膝打坐,犹如佛陀。最吸引人的地方是他授课时的样子,微闭着眼睛,声音潺潺而出。他讲的是藏语,但也会讲一些中文,在等堪布给我们翻译时,他会面向我们睁开眼睛,安静而祥和地微笑,而且他的目光会慢慢从每个人脸上扫过,含笑和你对视。那一瞬间,确实有种莲花绽放的安然,使你放松下来,忘记这是在一个陌生的国度。
序言
---------------------------顺德40年:一个中国改革开放的县域发展样板---------------------------
改革是顺德最有价值的品牌
林德荣《可怕的顺德》作者
改革开放是决定当代中国命运的关键一招。
2018年4月10日,习近平主席在博鳌亚洲论坛2018年年会开幕式主旨演讲中说,"1978年,在邓小平先生倡导下,以中共十一届三中全会为标志,中国开启了改革开放历史征程。从农村到城市,从试点到推广,从经济体制改革到全面深化改革,40年众志成城,40年砥砺奋进,40年春风化雨,中国人民用双手书写了国家和民族发展的壮丽史诗。"
对于顺德来说,改革开放不仅彻底改变了这个地方,更是刻进了这里人的灵魂。
从过去的中国百强县之首,到今天的全国综合实力百强区第一,这些年来,许多人都在追问:这个只有800多平方公里的小县域,为什么可以实现3000多亿元的生产总值?为什么会成为全国最大的空调器、电冰箱、热水器、消毒碗柜生产基地,以及全球最大的电饭煲、微波炉供应基地?为什么会拥有"中国家电之都""中国燃气具之都""中国涂料之乡"等28个国家级品牌?为什么会出现多个千亿级的产业集群?为什么这里的一个小镇会崛起美的、碧桂园两家世界500强企业?
发生这一切的原因,都是改革开放。
如果说广东是中国的改革开放前沿地带,那么顺德就是广东的改革开放先锋。广东在40年改革开放的艰难探索中,多次选择了顺德,很多经验在顺德试点后推向了全省甚至全国。20世纪80年代,顺德解放思想,发展"三来一补"企业,大力发展乡镇企业,经济迅速崛起,成为"广东四小虎"之一。1992年,顺德被省委、省政府确定为综合改革试验县(市),顺德在全国率先推进以产权制度改革为核心的综合配套改革,改革经验获全国推广。1999年,顺德被省委、省政府确定为率先基本实现现代化试点市,为全省基本实现现代化探索经验、提供示范。2009年,顺德被省委、省政府确定为落实科学发展观试点区,率先开展了以行政体制改革、社会体制改革和基层治理改革为重点的一系列综合改革试验。2018年,顺德又获批率先建设广东省高质量发展体制机制改革创新实验区。
所以,要探寻中国改革开放的成功经验,也许在顺德就可以找到答案,顺德是总结中国改革开放的最佳样本。
2018年年初,顺德的朋友告诉我,陈春花教授专门为顺德写了一本书。陈春花是北京大学王宽诚讲席教授,任职于国家发展研究院,是2016年《财富》"中国50位最具影响力商界领袖"之一。更重要的是,陈春花教授还有很深的顺德情结。她是早期美的、万和、顺德农商行等企业的管理顾问,她对这些顺德著名企业的影响深远;她是顺德各种经济论坛的"常客",顺德很多企业家都是她的"粉丝"。
这些年,研究顺德的书很多,我也写过几本。但对顺德这个中国改革开放的样本,我认为还需要更多的人来研究。当陈春花教授把本书书稿发给我的时候,我满怀惊喜,一口气把它看完了。陈春花教授在这本书中开宗明义提出,顺德之所以取得如此巨大的成果,在我们看来,就是顺德人独创的发展模式,其核心内涵是:转变政府角色、明晰保护产权、龙头企业带动、尊重市场规律、敢为人先精神。
这是十分有见地的概括。
先来谈谈政府角色。从顺德改革开放40年的实践来看,顺德政府较好地把握了与市场的关系、力度和节奏,有松有弛,有进有退。在工业化早期,顺德政府大胆用"三来一补"的方式,引进了现代工业,培养了企业人才,同时在社队企业的基础上大力发展了乡镇企业,使顺德迅速壮大了地方经济实力。在工业化的中期,顺德政府提出了以工业企业为主、集体企业为主、骨干企业为主的"三个为主",使顺德从农业社会顺利进入工业社会。在20世纪90年代初期,顺德政府又启动产权改革,率先建立了社会主义市场经济体系。其后,顺德政府又提出"三三三"产业发展战略,即一、二、三产业要协调发展,其中第一产业要精细发展,第二产业要优化发展,第三产业要加快发展;在三大产业中每个产业要重点扶持三个或者以上的支柱行业;在每个支柱行业中要重点扶持三家或者以上的龙头企业。最近,顺德政府又启动了村级工业园的改造,营造新的发展空间,践行新的发展理念。
再来看看明晰产权。产权改革是顺德改革开放40年中最重大的事件,奠定了顺德的发展基础。顺德的产权改革,不仅创造了市场主体,而且消除了人们对产权风险的担忧,培育了整个社会的产权保护意识,让顺德真正成为一个投资创业的宝地,成为一块最适合企业成长的福地。
到过顺德的人或者与顺德企业做过生意的人,都能感受到顺德的市场意识和对市场的尊重。在顺德,市场对这块土地的影响是深远的,政府根据市场转变自己的角色和职能,企业适应市场变化培植核心竞争力,社会按照市场规则配置资源。
敢为人先已经成为顺德的一个文化符号,如果要问顺德人为什么"可怕",答案就是顺德人的敢为人先。从改革开放初期搞"三来一补",到后来多次勇担广东省的改革试点,都是敢为人先的结果。顺德是广东改革的一个品牌,甚至改革在一段时间成了顺德的代名词。但我们要知道,改革从来不是风和日丽,改革是艰难和壮烈的,因为每一场改革,都是改革者向自己开刀。没有敢为人先的勇气和担当,改革是难以成功的。此外,顺德工业化过程的"反求工程",也体现了顺德人的敢为人先。万和电器的卢础其当年就是从日本买回热水器,拿回来拆解研究,最后研制出国内首台自动热水器。当年科龙研制电冰箱,美的研制电风扇,爱德研制电饭锅,都有这样的"反求工程"经历。
陈春花教授以其经济管理科学的独特视角,对顺德改革开放40年进行梳理和研究,并从历史和文化、商业基因和顺德精神等多维度回答了为什么是顺德。陈教授的回顾与追问,不仅让我们从顺德一个县域感知了整个中国40年的变革与辉煌,更让一个激情燃烧的顺德得到复活与回归。
是的,经过改革开放的洗礼,顺德已经从热血青年成长为稳重的智者。今天的中国,已从过去的艰难探索走到了平稳发展阶段。我们的改革,也从过去的"摸着石头过河"走向今天的"顶层设计"。
但不会变化的是我们改革的初心和勇气。在新的时代,广东要在构建推动经济高质量发展体制机制、建设现代化经济体系、形成全面开放新格局、营造共建共治共享社会治理格局方面走在全国前列,根本的还是要靠改革开放。顺德作为广东的改革先锋,要在新一轮的改革发展中有所作为,必须唤醒顺德人的改革精神,唤醒曾经可怕的顺德人。
我们充满期待。
---------------------------管理的常识:让管理发挥绩效的8个基本概念(修订版)---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
再版序
未来中国经济增长需要依赖管理的进步
什么是管理?管理以什么做导向,以什么来检验?这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在如此多的误解、偏差以及资源的浪费,是因为大家在管理问题上依然以经验为导向,依然按照自己的个性去发展,依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能,依然相信管理者自己的技能。
2009年我写了《管理的常识》这本书,就是围绕这些管理误区展开的,在此次重新梳理的过程中,读者和编辑给了我一些指引,希望在原有的7个基本概念上再增加控制、自我管理等内容,我接受了大家的建议,把控制增加进来,但是没有把自我管理放进来,主要原因是这本书是从组织的视角展开,自我管理这个话题,我会另外去讨论。
等我全部梳理完本书,再仔细去回想:从2009年到现在,管理在知识教育以及实践层面,大家都做了更多的努力和尝试,今天工商管理教育已经相当普遍,拥有管理知识的管理者的比例也非常可观,但是管理的效果,相比较这些投入来说,变化并不明显,所以我想就几个关键的认识,再界定清楚一些。
管理须用问题做导向,勿用成就做导向
我首先需要特别强调的是,做管理不能用成就做导向,只能用问题做导向。管理对每个人最大的挑战就是,它永远在问题当中,而不是在成就当中。所以每一个优秀的管理者都会告诉你,“我战战兢兢,如履薄冰”。因此,有时我很讨厌做管理,因为它总是完成一个目标就会有新的目标,解决完一个问题还会有下一个问题,没有一个可以终止的时间点,总是在解决问题的路途中。
管理者的定义是让你的上司和下属获得绩效。如果你发现,因为你的存在,你的上司没有成就,下属没有成就,那你就不是一个好的管理者。从这个意义上讲,管理者自己是没有绩效的,你的绩效来自于上司与下属。
管理具有两个属性:一是实践与经验属性;二是知识(理论)属性。很多管理者没读过多少书,没学过管理,却做得很好,因为管理有实践和经验属性。有的人从来没做过管理,比如我自己,教管理的过程中,六和创始人让我去当总裁。我没当过总裁,真正去做的时候发现,也还可以,因为我具有管理知识的储备。管理的这两个属性,看似对立,实则不然。任何事情,只要能找到规律,就能变为知识,变为知识就可以复制,就可以学。
管理中,不要把“人”与“事”混为一谈
管理所面临的主要内容是处理“人”与“事”,但中国人常常把二者混淆,该面对事的时候却面对了人,该面对人的时候却面对了事。比如,一个企业找了很多老师讲课,老师讲完课后,这个企业专门找我当面反映,说其中一个老师讲得很烂,千万不能让他再来上课。奇怪的是,我看到大家给这个老师的评分却非常高,我问为什么,对方说:“这个老师人不错,挺刻苦的;课间挺谦虚;字也写得挺漂亮。我们觉得,也不能砸了人家饭碗,所以我们给他打了89分。”
我说:“你这样打分,我不能批评或换掉他,我甚至还得表扬他。因为学生打的分数很高。”对方说:“反正我们也不上了,至于他要伤害谁就随他去吧。”这件事让我哭笑不得,这就是管理中把人和事混淆了。
管理的关键在于问题发掘是否准确到位
如果说上面是糟糕的管理,那下面的案例就堪称出色的管理。南京的剑光同学与他的伙伴设立了励志阳光助学基金,第一期目标是建101所希望小学,并持续负责后续的师资、校舍建设投入等。志愿者看到受助的孩子冬天还穿着凉鞋,就想让这些孩子穿上棉鞋。
如果靠捐赠,只能解决一时的问题,无法达到可持续性。励志阳光助学基金找到一家世界知名的制鞋品牌商,举行以旧换新的促销活动,源源不断地收集了很多城市孩子穿不完的鞋,然后把鞋送给残障人士进行清洗、修补,给他们支付10元/双鞋的工费。残障人士特别开心,因为他们找到了存在的意义,能为社会创造价值;清洗干净的鞋被送给山区的孩子,孩子一样开心;品牌商亦乐见其成,因为以旧换新的活动本身就为其带来了销售额的显著增长。
其实,管理的目标来源于对问题的发现,上述案例起源于一个小孩冬天穿着凉鞋,励志阳光助学基金就设立了目标,如何让他可持续性地穿棉鞋。做管理的人要在问题当中设立目标,用人与组织把目标组合起来。管理的定义是,为了实现目标,人与机构内资源一起工作。如果在实现目标的过程中,没有办法触动组织背后的人去推动它,那么可能是因为管理者对问题本身的发掘不够。
管理手段还需要极大地提升
1911年,《科学管理原理》的出版,标志着管理成为科学。现代管理学之父彼得·德鲁克认为,20世纪人类最伟大的发明创造之一就是管理成为科学。
管理的作用体现在哪里?从持续增长角度看。一个地区、国家或组织,最想要的是持续增长,中国今天最大的挑战就是持续增长。经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率(TFP)。所谓全要素生产率是用来衡量生产效率的指标,它有三个来源:一是效率改善;二是技术进步;三是规模效应。近40年世界公认保持持续增长的国家有两个—美国和中国。我们可以从经济增长率三因素切入,来对比两国的差别。
美国:劳动力价值—全世界最优秀的人才在美国;资本价值主导权在美国手上;全要素生产率,可细分为三个方面,即一是规模效应,二是技术进步,三是效率改善,而效率改善其实是指管理。
中国为何能40年持续增长?劳动力价值的释放,超乎了所有人的想象—很大程度上因为中国人致富的欲望很强;资本价值—近几年也被释放出来;全要素生产率,还是细分为三个方面,即规模效应—巨大的消费人口、劳动力人口,技术进步—科学技术是第一生产力,但是第三方面—效率改善,比美国差得很远。同样的投入,美国的产出比中国更高。中国这么多年为了发展,经济手段、金融手段用了很多,唯独效用发挥不好的是管理手段,甚至可以说得夸张一点,几十年来中国的管理没有太大进步。这就是我们现在要研究管理的原因,让产出增加,效率更高,保证中国经济的持续增长。从管理角度来谈,用现有的资源、现有的能力,如何提升产出,而不是从人口红利、资源规模来谈,怎么保证中国经济快速增长。
管理是结果检验和外部评价
怎样检验管理的好坏?管理其实是结果检验和外部评价,不是由你自己来评价的。你与你的同行比,是不是利润最高、增长最快、销售额最高的?如果是,那就是好的管理。
有的总经理说,前30年我不懂管理,公司照样发展很快。那是因为外部环境一直在高速增长,你赶上了中国改革开放的好时机,供不应求,你怎么做都行,不用多好的管理。不要因此认为管理不重要,也不要因此认为自己懂得管理,很多时候是外部增长帮助了企业的增长。现在,外部环境发生了巨大改变,甚至很多行业产能过剩,不再增长,所以为什么很多老板吐槽赚钱难,因为市场对企业的要求提高了,新常态的核心词是产能过剩、顾客稀缺、供过于求。企业如果再不好好管理,很难做下去。
最近有关什么样的CEO才是一个好的CEO的话题引发了很多争论,甚至对于一个具体的CEO是否胜任,也成为公众的一个话题。我没有直接去回答这个问题,因为CEO是否胜任,其所负责的企业经营结果已经给出了评价和答案,并不需要我们再去做额外的评价。人们之所以对这个话题感兴趣,究其根本,还未完全理解对于管理的评价,是有结果检验和外部评价的,人们还是习惯用自己的感受,以及自己的经验去做评价,我非常希望大家可以更正过来,形成一个用结果检验的习惯与氛围,这样管理才能够做到简单有效。
管理的核心价值是激活人
对于管理本身而言,的确是处理有关人与事、人与资源之间的关系,而事或者资源都是由人来激发价值的,所以管理的核心价值是激活人,让人与事、人与资源组合的时候,产出最大化。所以德鲁克先生认为管理者必须卓有成效,我很认同。
在我看来,管理具有三重价值,第一重价值是发挥员工的价值。让管理产生绩效,最终体现在下属的成长中,因为企业的绩效是来自于员工,特别是来自于一线员工,他们完成定额,实现成本水平,保障产品质量,并直接与顾客沟通。如果没有他们,不会有企业的绩效,也就不可能产生管理的价值。
第二重价值是激发员工的潜力。在我个人的管理实践中,一直发现每个人所具有的潜能是超乎想象的,不要认为没有合适的人,也不要简单地认为一个人是否胜任工作,大部分情况下,只要能够激发,并配给相应的资源,人们是可以产生绩效并胜任岗位的。正因为此,我一直认为如果发现员工不胜任工作,或者做得不够好,先要探讨的是我们是否激发了他的潜能,是否给予了他足够的帮助,并让其找到发挥效能的途径和方法,如果我们愿意这样努力,就会看到成效。
第三重价值是激发团队的潜力。我曾经参加了第十届商学院戈壁挑战赛,这是一个4天戈壁徒步120公里的项目,在我去戈壁之前,我认为自己是完全不可能参与到这个项目中的,因为无论是体力还是精力,似乎我都无法胜任。但是新加坡国立大学商学院22班的同学激发了我,在与大家一起训练和准备的过程中,我发现这个班不断释放出超乎想象的能量,自从这个班成立了戈壁10管理团队,整体上就完全不同了,从完全不了解戈壁挑战赛,到成功组建A/B/C三个队,到创建商学院历史上最大的参赛队,再到大家完全走出戈壁,每个人都完成了自己的人生跨越,其中也包括我。这就是团队的力量,组织管理的能量,在组织管理的核心价值中,就是让本不能胜任的人可以胜任。
管理有着自己独特的功能,有着自己独特的使命与价值,德鲁克先生说:“管理是一种实践,其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。”期待这本书可以在你的日常管理中,贡献一点价值。
陈春花
2016年7月7日于北京
序
管理就是把理论变为常识
在最初讲授组织管理课程的时候,我就一直被这样一些问题困扰:
为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?
为什么这么多的人,陷入无效甚至毫无意义的工作中?
影响人们有效工作的关键因素是什么?
为什么这么多人觉得组织并没有让他们发挥作用?
管理真正的价值到底在哪里?
对于这些问题的思考和研究,一直贯穿在我的整个教学、研究和企业实践中。我知道,如果我们不能解决这些问题,我们就会浪费很多人的付出,让工作变得毫无价值,而解决了这些问题,就可以让人们做出巨大的贡献。管理的确关系到我们每一个人的切身利益。导致出现这些问题的核心因素就是:没有很好地理解管理。无论是对于管理相关概念的理解,还是对于管理相关理论及其规律的认识,都产生了偏差,甚至在很多基本概念的理解上存在错误。这些认知上的偏差,导致了管理行为的偏差,也就影响了人们的绩效。换个角度说,因为管理者自身对于管理认识的偏差,导致人们无效地工作。
这本书的写作,赋予我以管理实践者和管理教师的双重身份,无论是从管理实践的角度,还是管理教学的角度,我和六和集团的同事以及EMBA课程中的同学,经历了一个又一个的成功管理案例,我将通过本书传递出这些成功的经验和启示。
从本书中,读者可以了解到:
管理就是让下属明白什么是最重要的。
管理不谈对错,只是面对事实,解决问题。
管理是“管事”,而不是“管人”。
管理就是让组织目标和个人目标合二为一。
管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
管理只对绩效负责。
公司为什么不是一个家。
在组织中人与人公平而非平等。
组织结构是要解决权力与责任匹配的问题。
领导如何发挥作用。
人为什么要工作。
人不流动也许是安于现状不求发展。
群体决策不是最好的决策,而是风险相对小的决策。
目标为什么可以不合理。
不是变化快,而是计划没有包含变化。
控制到底如何发挥效用。
……
这些都是在日常管理中必须面对的话题,如果我们没有正确的认识,就会产生很多管理行为的误差,而这些误差就会导致绩效结果受到伤害。事实上,在大部分效率低下、内部无法协同的组织中,由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。很多时候,我并不认为是员工的素质不行,更不认为是我们的企业文化不行,遇到管理不畅、员工能力弱的情况,首先需要检讨的是管理者自身,管理的认知和行为是否正确,只要管理者具有正确的认知和行为,所有人的绩效就一定会展示出来。
因为研究和课程的缘故,我有幸担任过山东六和集团的总裁,在此之前和之后也一直担任一些公司的顾问,我在每一家公司都看到相同的情况:对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考,很多人只凭借经验、情感和责任来进行管理工作。我所看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗,而这一切,只要从管理的基本概念出发,整理清楚,就可以避免。于是我决定梳理这些概念,从最基本的部分入手,来解决问题。
在我的内心里,最希望看到的是:每一个人都可以在组织中充分发挥作用,每一个人都有能力解决自身的问题,而每一个管理者都可以让下属拥有绩效,并获得成长;更重要的是,因为管理者有效的管理行为,本不能胜任的工作得以胜任,同样的资源投入获得更大的产出。
2006年我曾写了《中国管理问题10大解析》来叙述我的观点,在这本颇受欢迎的书中关于基本问题认识偏差的部分我保留了下来,因为当我决定着手写这本书的时候,更多管理的基本问题都呈现了出来,这些问题纷繁、琐碎,几乎涉及组织的每一个人、每一个环节,我也深知最重要的不是陷入这些问题中,最重要的是解决问题,因此我抽离出最基本的管理概念,就让我们从最基本的概念入手,了解什么是管理、组织、领导、计划、决策、结构和激励,从这些日常管理中不断面对、习以为常的管理概念入手,重新整理,明确内涵。在每一个概念中,我选择了一些与管理者有关的话题,也提供了一些我的建议,帮助读者运用这些基本概念和知识改进他们的管理效能。
这本书是为中国企业的管理者以及那些想成为管理者的人而写的,我把此书称为管理学和组织行为学的简读本。借助这本书,我想把理论和概念用最简单、易用的方式呈现出来,更希望理论可以直接和管理行为衔接。当然,对于已经接受过MBA、EMBA训练的读者来说,这也许是对花了很长一段时间学习的理论的简要总结,而对于没有接受过系统的管理学体系训练的读者来说,这本书可以让你很容易窥见组织与管理的真实内涵。
峨山禅师是白隐禅师晚年的高足,年老的时候,有一次在庭院里整理自己的被单,信徒看到后觉得很奇怪。
信徒问:“您有那么多的弟子,这些杂事为什么要您亲自整理呢?”
峨山禅师道:“老年人不做杂务,那要做什么呢?”
信徒说道:“老年人可以修行呀!”
峨山禅师非常不满意,反问道:“你以为处理杂务就不是修行吗?那佛陀为弟子穿针、为弟子煎药,又算什么呢?”
信徒因而了解到了生活中的禅。
一般人对于修行的最大误解,就是把修行与做事分开来看,这是概念的误区。其实,无论是修行,还是任何其他的事情,如果不能够运用于生活之中,不能够运用于日常行为中,那就不是最好的,管理的理论也是如此。管理就是把理论变为常识的过程。
写作这本书本身就是一个漫长的理解管理和实践管理的过程,特别要感谢六和集团、美的集团、招商基金、珠江啤酒、威创股份的管理者,和他们反复的交流和合作,让我厘清了这些管理的基本概念。
陈春花
2009年8月6日于广州天河
---------------------------经营的本质(修订版)---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
序
经营的逻辑
2010年为了梳理管理中的基本问题,我写了《管理的常识》这本书。书籍出版后,很多读者问我,是否可以把经营中的基本问题做一个梳理,这引发了我写作本书的欲望。特别是时任华章公司总经理的周中华,专门和我沟通,并建议我能否也写一本关于经营的常识之后,我觉得有必要做这样的梳理,以帮助大家澄清经营上的一些认知偏差。从2010年到现在,写作断断续续,一方面由于需要将过去自己有关经营的思考整理出来,另一方面由于需要深入到企业的经营实践中,在一个完全不确定的环境下确认我自己认知的合理性。
在与中国企业共同成长的20多年时间里,我曾为国内大大小小公司的董事会和CEO提供咨询和服务,自己也曾有幸直接承担CEO的职责。这些深入的交流以及完整的绩效担当,让我注意到,每个优秀的企业家和经理人,总是可以帮助企业实现年复一年的盈利和成长。无论顺境还是逆境,他们总是可以自如地超越,他们能够透过复杂的商业现象和错综复杂的市场脉络,找到企业经营的核心要素,让公司的每个成员理解这些核心要素,并落实到企业的经营行动中。
那么这些核心要素到底是什么?怎样才可以帮助企业实现有价值的增长?尤其是在一个完全不确定的、不再提供增长的环境中,如何能不受环境的约束,获得企业自身的成长?这些都是我所关注和需要面对的问题。20多年的观察、研究和实践,让我深深地了解到:成功的企业从来都关注那些最基本的要素,从来都可以回归到基本层面上做努力,这也正是它们取得成功的秘诀。它们取得成功的秘诀让我关注到了规律性的认知,这就是有关“经营的本质”的判断与行动。
若静下心来思考,经营并没有我们感受到的那样复杂。企业活动中的一些普遍规律可以帮助我们化繁为简,透过复杂的商业现象找到企业经营中的基本要素,并让公司里的每个人都能理解这些最基本的要素,从而使每个员工的行动与这些最基本的要素相关。如果能够做到这一点,每个人都会感到公司经营的这些最基本要素与他们的工作息息相关,并从中获得最大的成就感和满足感,而公司也能因此获得盈利性的成长。
经营的基本元素只有四个:顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的盈利。每个人都可以掌握这四个最基本的要素,并且可以培养自己沿着这四个要素做出选择和判断的思维习惯。所以对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识,都是基于对这四个基本元素的理解。我想告诉读者的是:企业经营活动遵循着自己的本质规律,一旦掌握了这些基本规律,你就掌握了面对不确定性成竹在胸的能力。
这本书应该说是我一贯思考的延续,《领先之道》《回归营销基本层面》《超越竞争》《中国企业的下一个机会》《冬天的作为》这一系列的研究都是在力图解决中国企业如何成长的问题。1992年开始至今,我只是希望在不断变化的市场环境下,持续关注中国企业所面对的问题,并能够找到一条可持续的道路,回归经营本质是今天不得不做出的选择和调整。
本书思想的基础来自自己长期不懈地观察那些最成功的中国企业之思考和行动。在本书中,读者将会看到这些成功的企业运用经营的本质要素展开行动,并取得成功的过程。所以我非常感谢美的集团、华为公司、新希望六和集团、TCL集团、腾讯公司、阿里巴巴、西部超导科技公司等,也感谢和我一起研究这些企业案例的刘祯和陈鸿志同学,以及袁璐编辑。这些成功的企业非常了解自己的顾客,也非常清晰地理解成本、规模与盈利的结构,它们所采取的行动和选择,人人都可以运用。当你学会回归到本质去思考和行动时,你就会减少很多不必要的浪费,你会看到一切努力都会富有成效。更重要的是,你会更有激情,因为能够看到你所投入的资源和努力,都可以帮助公司成长,而你自己的能力也会大大提升。
我深信,对于不断变化的环境,企业需要回归到顾客层面去做全面的改变和调整,而改变的方法就是回归经营的本质去思考和行动,本书所体现的正是这个观点。我非常期待看到这本书的每位读者,能够先抛开自己的经营经验,虽然这些经验曾经帮助你获得过成功,未来有可能也会帮助你成功,但是抓住过去不放,无助于你锻炼自己的思维和提高自己的能力,也不能帮助你更好地去应对不断涌现的新情况。
一个学生讲了一个关于皮鞋的小故事,我转述如下:
很久很久以前,人类都还赤着双脚走路。有一位国王到某个偏远的乡间旅行,因为路面崎岖不平,有很多碎石头,刺得他的脚又痛又麻。回到王宫后,他下了一道命令,要将国内的所有道路都铺上牛皮。他认为这样做,不只是为自己,还可造福他的人民,让大家走路时不再受刺痛之苦。但即使杀尽国内所有的牛,也筹措不到足够的皮革,而所花费的金钱、动用的人力,更无以数计。虽然根本做不到,甚至还相当愚蠢,但因为是国王的命令,大家也只能摇头叹息。一位聪明的仆人大胆向国王提出建言:“国王啊!为什么您要劳师动众,牺牲那么多头牛,花费那么多金钱呢?您何不只用两小片牛皮包住您的脚呢?”国王听了很惊讶,但也当下领悟,于是立刻收回成命,采纳了这个建议。据说,这就是“皮鞋”的由来。
这正是我想表达的观点,过去30多年的中国经济快速增长,的确造就了非常成功的一大批企业和企业管理者,但这并不能说明这些企业和企业管理者一定能够保证未来的成功,尤其是如果这些成功并不是来源于最基本的经营元素,而是来源于资源和环境的增长。事实上,未来属于那些能够赶在变化之前就做出准确判断,围绕着经营基本元素做出改变的人。如果故步自封、固守自己的核心优势,不愿创新,就会被市场所抛弃,这也是我在本书最后一部分特别强调的内容。袁璐编辑问我,为什么不把创新作为单独的一章来写?他问得非常好,我之所以没有把创新作为单独的一章来写,是因为创新需要体现在每一个行动中,创新已经是必备的基本能力,如果不能够创造性地理解经营的基本元素,也就无法真正实现经营本身。
陈春花
于广州天河五山
---------------------------激活个体:互联时代的组织管理新范式(珍藏版)---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
---------------------------领先之道(修订版)---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
再版序
领先是一种选择
《领先之道》自2004年出版面世至今,10年过去了。人们逐渐对企业保持领先的问题有了更多的敏感性。因为在一个过度竞争、急剧变化、技术创新以及技术普及的速度如此之快的年代,保持领先的确成为一件非常困难的事情。
事实上,在这又一个10年中,中国企业经历了前所未有的发展,一方面由中国经济持续发展驱动,另一方面因为全球经济危机带来了机遇。当以雷曼兄弟为代表的西方企业发展陷入困境的时候,中国企业业绩依然强劲增长,这一景象令人印象深刻。
不过我的脑海里更多的是另外一种情形:同样的10年,华为、苹果等企业创新与领先,柯达、诺基亚等企业衰退与没落。苹果、联想、三星、华为、中兴等为什么增长?惠普、瑞萨、黑莓、索尼、惠普、松下为什么沦陷?失去辉煌,可能源于故步自封。日本评论家嘲讽说:“我们可以为一部iPhone提供60%的零部件,却再无能力奉献Walkman。”这是否也是我们该警醒和反思的地方。
机械工业出版社华章公司前总经理周中华、袁璐编辑在和我商讨如何再版《领先之道》这本书的时候,一方面感念他们对这本书的肯定,另一方面感动于书中的行业先锋持续创造本身。因此在保留第1版基本模型的基础上,删减了一些陈旧的资料,增加了刚刚过去的10年先锋企业发展实践的素材,也明确了行业先锋依然在中国的判断。
历史总是惊人的相似。《领先之道》初版问世时,我出任六和集团的总裁,10年后《领先之道》再版时,我出任新希望六和股份有限公司的联席董事长兼首席执行官。这也许并不是一个简单的巧合,而是企业和我都需要面对的全新挑战。幸运的是,依然有赵曙明老师、海然陪伴在我身边,持续合作研究这个课题。每当遇到困难需要韧性的时候,他们两位都给予我无私的帮助和坚定的支持,才使得这个研究能够持续下来,并将持续下去。这是多么奇特的研究情谊啊!借由共同的信仰—确信中国企业一定会贡献领先的价值,让我们能够不断地克服困难,走在艰苦却又快乐的路上。又一个10年,当初寻求中国企业成长模式的梦想与理念依然坚定,并熠熠生辉。
事实上,无论身处何地,企业发展需要自己做出选择,既可选择持续超越自我,也可选择故步自封。企业自身做出何种选择,我们无从知道,我们所能做的就是全神贯注、细心倾听企业发自内心的每一种声音,感受和理解企业做出的每一个选择,这种倾听说明了本书的目的,也表达了我们的选择。
从尼采那里借用一个比喻,我们是被召唤来做宇宙舞者,不会沉重地停在一个定点上,而是轻盈地从一个位置转身跳跃到另一个位置。先锋企业正是宇宙舞者,当它们选择持续领先的时候,这种选择充实了它们的品性,也保持了它们的活力。
圣雄甘地说:“把注意力转移到内在去。”这句话也深深地指引着我们深入先锋企业的内在去寻求答案,这既是一种内在力量的唤醒,也是寻求持续领先的真正驱动因素。虽然知道持续的研究还需要更强的耐力、坚守以及超越,但是有先锋企业的引领,相信我们能够一步一个脚印地走下去。
陈春花
2014年9月
序一
无心之茶柳绿花红
2002年年底,我问自己:在将要过去的一年里,为什么自己心目中梦想的东西还是停留在梦想中?在这个时候,恰好看到《从优秀到卓越》和《追求卓越的激情》两本书,我知道这正是我想看的书,也是我想做的事。于是我决定放下教学,专心把近10年的梦想变成现实。
事实上,近10年来,中国各个领域的管理者都在反思自己的管理方式和行为。而且,实践也证明,所谓的管理理论和管理原则往往无助于他们的组织,企业到底如何发展?企业怎样才能够摆脱困境?这似乎有解又无解。因为我们总是无法判断企业到底能够活多久,从历史上看,能够存活300年的企业寥寥无几。
但是,这又何妨?想到一段“禅”。
一休禅师的弟子珠光创立了“茶道”,一休禅师就问道:“珠光!你是以何种心态在喝茶呢?”
珠光回答道:“为健康而喝茶。”
一休禅师叫侍者送来一碗茶。当珠光捧茶在手时,一休禅师大喝一声,并将他手上的茶碗打落在地,然而珠光依然一动也不动。过了一会儿,珠光向一休禅师道谢后便起身出门。
一休禅师叫道:“珠光!”
珠光回头道:“弟子在!”
一休禅师问道:“茶碗已打落在地,你还有茶喝吗?”
珠光两手作捧碗状,说道:“弟子仍在喝茶!”
一休禅师不肯罢休,追问道:“你已经准备离此他去,怎可说还在喝茶?”
珠光诚恳地说道:“弟子到那边喝茶!”
一休禅师再追问道:“我刚才问你喝茶的心得,你只懂得这边喝,那边喝,全无心得,这种无心茶到底怎么喝?”
珠光平静地回答道:“无心之茶,柳绿花红。”
一休禅师大喜。
我亦大喜,真的是“无心之茶,柳绿花红”,我们在万千世界感受茶道,同样可以在万千企业的变化中感受企业的成功之道。记得迈克尔·波特说过,做战略,务必学会取舍。管理也应该娴熟此道,因为从本质上来讲,企业应该是永远面对问题,而且必须解决问题,如果不知道怎样取舍,有可能在有限的资源下陷在问题的泥潭中无法自拔。我所关心的正是那些可以有效利用资源解决问题的企业的管理之道。
2003年3月与南京大学商学院的赵曙明教授聊天,我告诉赵老师我的梦想,幸运的是赵老师怀有同样的梦想,他告诉我,回国10年来他一直想做与我一样的事,我们相约把想法变为现实。与此同时,海然正在与我一起做价值链的研究,我们再一次为这个主题兴奋和快乐,毕竟近10年的想法开始步入实施的过程。
10年来一个理念一直支撑着我的教学和管理研究,那就是:中国企业应该有不同于世界上其他企业的管理模式,中国企业应该可以为管理研究贡献自己的模式和经验。我从事管理教学和研究已经10年,在中国家电行业中也浸泡了10年,当我们承认国际家电巨头对中国市场占有的同时,我们也欣喜地看到海尔、TCL、科龙、美的、康佳、创维、春兰、海信等一大批中国本土家电企业的崛起,并与国际家电巨头分衡天下。近10年的中国企业总是让人感受到成长的快乐,因此我有一个想法:去找寻中国本土企业的管理特点。
这个历程是与毅力和耐性较量的过程,有一次海然给我发邮件说:我快呕血了!我鼓励她也是鼓励自己,只要坚持就是胜利!
今天,我们终于可以把这个理想中的书稿呈现在大家面前,当赵老师和我拿着书稿去征求2001年诺贝尔经济学奖获得者A. 迈克尔·斯宾塞博士的意见时,他高兴地说,这是对企业非常有意义的一件事,不仅要让中国企业了解它,也应该让其他国家的企业了解它。
我们能够贡献的东西很少,所有的贡献是这些先锋企业所贡献的,当我们站在巨人的肩膀上时,我们所看到的一切是巨人的眼界。当我们总结出先锋企业四个导入因素(英雄领袖、中国理念与西方标准、渠道驱动、利益共同体)和四个导出因素(企业文化、核心竞争力、快速反应、远景使命)的时候,我们还知道先锋企业更注重的是如何把这八个因素运用于实践,这才是我们必须敬仰的东西。
李东生说过:“如果再过5年、10年,在国际大舞台上仍没有我们的位置,那就是中国企业家的失职。”只是我需要做些更正,如果再过5年、10年,在国际大舞台上仍没有我们的位置,那不仅是中国企业家的失职,更是中国所有管理学者和研究人员的失职。
时间已经到了2004年5月,一年多来排除各种干扰和诱惑,我们终于完成了这个研究的阶段性报告,知道后面的路很长,就如我们所研究的先锋企业一样,还必须面对问题、解决问题,这是管理的规律,也是研究的规律。
我们只能一步一个脚印地走下去。
陈春花
2004年9月
序二
巨人不再沉睡
20世纪40年代,管理学大师彼得·德鲁克在《公司的概念》中热情洋溢地赞颂大企业在现代社会中的核心地位。他指出:“大型公司的雇员只占产业工人的少数,但是他们的劳资关系为全国树立了标准;他们的工资水平决定了全国的工资水平,他们的工资条件和工作实践也成为一种规范。大型公司的交易量虽然在全国不占多数,但它们的繁荣与否决定了国家的繁荣与否。当我们谈论美国的经济机会时,首先想到的是大规模生产的现代工厂和现代大型公司提供的机会;我们谈论美国的技术时,想到的不是统计上的平均值,而是龙头企业设立的标准值;我们谈论过去半个世纪中新出现的另外两种重要的社会机构—工会和政府管理部门时,也只是把它们作为大企业和大公司的社会产物。总之,只有大企业在自由企业经济体制下的具体组织形式才是具有代表性和决定性的社会经济机构,它为人们树立了典范,决定了他们的行为。”
大公司不仅通过大规模生产为人们提供了生活必需品,而且其组织制度引导了社会中其他企业组织的制度,从而规范着我们绝大多数人的工作和生活状态。大企业在很大程度上甚至承载着我们的社会信仰、精神和希望。正是出于对大企业在现代社会中重要性的认识,从管理学大师德鲁克开始,一大批优秀的学者将大企业置于其研究的中心,如斯隆的《我在通用汽车的岁月》、钱德勒的《战略与结构》和《看得见的手—美国企业的管理革命》、彼得斯和沃特曼的《追求卓越》、柯林斯和波拉斯的《基业长青》等著作。这些管理学术史上的名著为我们理解大型优秀企业的内部运作、管理哲学、社会责任等提供了范本。很多现代管理理念和管理方法如事业部制组织结构、多元化经营战略、企业文化、团队管理等都来源于人们对优秀大企业的观察、思考和总结。
但是,令人遗憾的是,这些对优秀大企业的研究大多数针对的是美国企业。当然,也有不少研究针对的是日本优秀大企业的代表,这使得日本企业管理实践为世界管理理论贡献了诸如准时制生产(just-in-time)、质量圈、员工参与管理等管理方法。25年来,中国经济取得了巨大的成就。中国的优秀企业现在不仅占据了国内市场,而且也在走向世界。中国优秀企业的成功不仅由于它们大胆采取了国外先进的管理方法和管理理念,而且因为它们独创了一些新的管理方法。这些管理方法适用于中国的社会和文化,也能够对世界管理理论做出贡献。这些管理方法随着中国企业的成长在不断成长、成熟。我相信有朝一日中国学者也能够将它们总结出来,发扬光大,从而对世界管理理论做出他们应有的贡献。从这种意义上讲,本书是一种尝试。
记得1983年我在美国读完硕士学位回国后就读到《追求卓越》这本研究美国成功企业经验的著作;20世纪90年代,斯坦福大学两位教授柯林斯和波拉斯在6年时间里选取了18家长盛不衰的企业,通过审视它们的历史发展轨迹,与竞争对手进行对比分析,试图探寻那些基业长青公司的成功之道。我曾经计划研究中国的优秀企业,很想把中国优秀企业的管理经验总结出来并介绍给海外企业家和学者,可是由于忙于教学、科研和管理工作,一直没有时间和精力去做这件事。有幸的是,陈春花教授到南京大学跟我做博士后,在谈她的研究计划时,我才发现,陈春花教授已经耗费了多年的光阴,苦心孤诣地思考着、探求着,对这一课题已经做了大量的基础研究。
中国企业的成功之路是什么?由于中国企业离“卓越企业”“优秀企业”等还有一定距离,所以陈春花教授进入博士后流动站后,就着手组织华南理工大学的老班子和南京大学的新班子一起进一步研究,我们选择了“行业先锋”代表在中国推行制度化管理和现代化管理的典范、对中国经济发展产生深远影响的大企业。以这两点为基础,我们列出了一系列标准,如在同行业中受到推崇和认可的机构,注重组织完善和管理提升,在中国经济发展过程中居于不可或缺的地位,作为独立的公司持续成长15年以上,年销售额超过200亿元,在中国社会经济中具有活力、受到关注等。通过研究这些企业,我们发现中国的成功企业都是以英雄领袖作为企业的内部动力,融合中国理念和西方标准管理方法,以渠道驱动终端市场,注重建立企业相关利益共同体作为企业发展的内驱动力,从而产生了强大的企业文化、核心竞争力、快速反应能力、坚定的远景使命。从这种意义上来说,中国企业的成功因素与美国、日本公司的成功因素有所不同。而找出中国企业成功的共性,对我们的管理研究和实践都具有很强的指导意义。
陈春花教授跟随我从事博士后研究,把她10年来的想法和多年来所做的基础工作作为博士后研究的主要课题。今天我们终于可以看到她将研究多年的成果奉献给大家,我也为她欣慰!我相信本书作为高水平的研究成果必将得到大家的认可!我也希望这一研究会激发更多企业家和学者的兴趣,共同研究,让中国优秀企业的经验在全球发扬光大。
赵曙明
---------------------------从理念到行为习惯:企业文化管理(珍藏版)---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
序
一 切 都 在
从1994年第一次讲授“企业文化管理”这门课程开始,企业文化成了我最重要的课程和研究课题,从最初对于理论本身的认识,到对于企业文化管理实践的认识,我深深地感受到文化与行为之间的内在联系,同时也认识到人们对于企业文化理解有着极大的误区,这引发了我写这样一本书的念头。
大部分情况下,人们都会认同企业文化具有巨大的作用,但是对于企业文化如何产生、如何发挥作用,甚至对于什么是企业文化这些最基本问题的认识都非常模糊。一部分人认为有企业的地方就有企业文化;另外一部分人认为企业文化就是老板文化,有什么样的老板就有什么样的文化;更多的人认为文化是理念层面的东西,比较虚……这些模糊的认识,影响了企业文化发挥真正的作用。深入到实践中就会发现,很多企业并没有真正打造企业文化,所引发的事实是中国企业没有真正形成属于自己的核心能力,这导致很多企业因为无法确定持续发展的内在驱动力量和支撑的力量,从而无法获得持续成长而进入衰退甚至灭亡。
随着研究和思考的深入,对于企业文化在管理中的价值越发深刻和清晰。郭士纳在IT业井喷初期接手IBM,柔韧而坚定彻底地发动了一场企业文化变革,使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风。李东生在TCL遭遇国际化重创、面临亏损的危急时刻,开始了“鹰的重生”的企业文化变革,使得TCL可以扭转劣势重新获得行业和顾客的认可。企业文化对推动企业获得良好业绩有着非常重要的作用,优秀的企业文化可以理顺组织内部价值差异,提高组织运作效率,增强组织承诺和团队士气。企业通过企业文化提升整体形象和品牌信仰,通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应,继而提高企业核心竞争能力,实现企业经营业绩的持续增长,铸造长青基业。我们都知道企业如果没有持续业绩,就无法承担一个企业公民的社会责任(比如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等),而这也正是企业文化本身需要创造的价值。
一个有作为的企业家,他提出、实践和塑造企业文化,使企业上下产生一种认同感,提炼出一种共同的价值观;他无时无刻不思考这样一些问题:
我的企业生存和发展的目的是什么?
我的最终奋斗目标是什么?
我的产品如何被人们所接受?
我如何制造出最好的、最有竞争力的产品?
我怎样把最好的人才集中到公司来,又能最充分地调动他们的积极性?
最好的战斗力如何能以团队的力量去战胜一切?
对于这些问题的回答并付诸行动,可以显现出企业文化的力量,而拥有这种力量,可以推动企业以及企业的管理者在不断变化的环境中保持清醒的认识,以及优越的竞争位置;可以让企业走在正确的轨道上。文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西:实施起来十分艰难,但取得的效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则,以至得以促成一种共同的行为模式,这种共同的行为模式则是企业文化最强大的力量之所在。企业文化直接决定着领导者的行为方式,企业文化直接影响着人力资源的有效性,企业文化对于提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的作用,任何一个企业都需要平衡持续变化和稳健发展两者的关系,这就是企业文化的作用,企业文化就是回答企业持续成长问题的根本所在。
共同的行为模式所带来的企业持续成长的驱动力量,让企业文化具有了极其特殊的功能,这需要人们明确地理解文化本身就是行为方式的选择,如果文化仅仅停留在理念层面上,企业文化并没有被打造成功,企业文化中价值观的确定、企业宗旨的确定、企业价值判断的确定等,这些问题的确定不是为了了解,而是为了采取行动。这些明确的价值追求就是要集中人们的精力和资源,努力取得正确的结果。因此,企业文化的一切努力和最终的追求是员工行为习惯的形成、共同的行动模式以及明确的价值行为选择。除非转化为行为,否则企业文化就不能称之为企业文化,只能够称之为“口号”。
理念与习惯正是文化取得结果的两个领域,企业文化的打造也必须从这两个领域出发,让企业的理念可以促进企业和顾客之间、与利益相关者之间达成共识;让企业的行为习惯落实到每个员工的自觉行动中,最终成为员工的行为习惯。企业的真正存在并非是资财的积累、规模的扩大,而是其文化、精神的存在,是具有自觉行为习惯的员工队伍。一旦企业失去了后者或者是形成了某种病态的文化,不论其当时的市场、社会利益如何,不论其在公司庞然大物中的座次如何,很快都会陷入公司的危机之中。危机不是原因,而是结果。产生危机的根源就是企业没有形成真正具有核心竞争力的企业文化。
在写这本书的过程中,我和华南理工大学工商管理学院企业文化研究团队已经进行了长达15年的相关研究,我们主持了珠江三角洲地区许多企业的企业文化建设和改造工程,同时也编撰了有关企业文化管理的教材和案例,在这持续的研究和教学过程中,我深化了自己对于企业文化管理的认识,才有了这本书呈现给大家。所以我要特别感谢曹洲涛、晁罡、黄建榕、刘祯、曾昊、袁晓婷、李洁芳、刘晓英、徐慧琴、谢晓君、丁雯、陈鸿志、郭燕贞、刘景龙等老师和同学,特别感谢参与过企业文化工程的所有企业管理者,正是大家的智慧贡献,才会有不断理清企业文化认识的收获。
2010年应机械工业出版社吴亚军先生的邀请,主编了《企业文化》教材,完成了教材的编写计划之后,我知道需要写一本有关企业文化管理的书,来帮助大家理解企业文化在实践中如何推进的问题。很幸运的是,再一次得到机械工业出版社华章公司前总经理周中华、副总经理王磊的支持,同时获得了袁璐先生的专业帮助,让这本书得以出版,在这里一并表达我的谢意。
我一直想用一个合适的表达方式来说明白我对于企业文化的理解,恰好看到这样一段禅:
有好多天,一休和尚独坐参禅,默然不语。师父看出其中玄机,微笑着领他走出寺门。寺外,一片大好的春光,放眼望去,天地间弥漫着清新的空气、半绿的草芽、斜飞的小鸟、动情的小河……
一休深深地吸了一口气,偷窥师父,师父正在安详打坐于半山坡上。
一休有些纳闷,不知师父葫芦里卖的什么药。
过了一个下午,师父起身,没说一句话,打个手势,他把一休领回寺内。
刚入寺门,师父突然跨前一步,轻掩两扇木门,把一休关在寺外。
一休不明白师父的旨意,独坐门外,思悟师父的意思。
很快天色就暗了下来,雾气笼罩了四周的山冈,树林、小溪、连鸟语水声也不再明晰。
这时,师父在寺内朗声叫一休的名字。
一休推开寺门,走了进去。
师父问:“外面怎么样?”
“全黑了。”
“还有什么吗?”
“什么也没有了。”
“不,”师父说,“外面,清风、绿野、花草、小溪……一切都在。”
一休忽然领悟了师父的苦心。
这段禅所蕴涵的内容便是本书的基本主题,一切都在,人们的价值观、行为选择以及价值判断都存在于企业的每个决策中,这些习以为常的行为习惯,正是企业文化最终的表现形式。不管我们讨论的是理念层面的价值观还是外化的可触摸的产品及形象,抑或是更深层面的基本假设,对于企业文化都只有下面这个理解能够让人满意:让理念转化为行为。这会日益成为获得竞争优势的唯一方式,毫无疑问,企业真正有意义的竞争优势是员工的行为模式,企业文化成为决定组织成功的因素。让读者,也就是企业管理者在自己的管理实践中发挥企业文化的作用,便是写作本书的主要目的。
我建议当你读完这本书的时候,要问问自己:“这些问题,对于我自己的企业以及我个人,意味着什么?”在把这个问题考虑清楚之后,再问:“我的企业应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化?”
陈春花
2011年5月29日于广州天河
---------------------------改变是组织最大的资产:新希望六和转型实务---------------------------
2016年5月,陈春花老师届满离任新希望六和,重返她挚爱的大学校园的时候,回顾过去一起经历的日日夜夜,千言万语,在我们为她精心制作的纪念册上,最终我只能写下一句话:“尊敬的老师,挚爱的亲友。”与陈老师在一起工作的日子里,她就是这样,于我,亦师亦友,以她的智慧、优雅和爱心,对我的影响,还不仅仅在新希望六和里。
改变,对于一家追寻基业长青的企业来说,是个永恒的主题。今天的新希望六和,面对互联网经济的各种新技术、消费者不断升级的新需求,仍然在深入追求新的转型与变化。作为一名战略和组织研究的管理专家,陈老师毫无疑问地对企业管理和农牧行业有着深刻的洞察,非常善于在战略层面去思考,站在宏观和历史的角度去考虑推动企业变革与发展的要因。在担任新希望六和联席董事长期间,她对我和公司的整体管理层不断提高战略规划和管理能力起到了重要的指导与帮助作用。与她一起工作,我和我的团队备感荣幸。
在本书中所记录的这段难忘的日子里,公司上上下下都尊称她为“陈老师”,因为她真的是一位十分注重学习也不遗余力地帮助身边人不断学习进步的好老师。她每天坚持写作,帮助我和公司的管理团队制定学习计划和学习内容,千方百计地帮助团队打开眼界、解放思想。这三年里,团队认真学习,不断认识行业,理解转型。在她的点拨下,大家受益匪浅。她引导我们追求的“改变”,尤其尊重企业原有的价值和文化。她不会因为自己是管理专家而随意颠覆或者挑战企业与团队,而是因势利导,不断带领我们去发掘组织既有的优势和优秀内质,扬长避短。因此,新希望六和在那段时间内虽然在持续进行业务模式和组织架构上的变革,但是整个组织的团结和凝聚力却变得更强了。
陈老师对工作与生活的平衡法带给我启发。她不只热爱工作,还爱写书,爱跑马拉松,爱到处旅行。她在公司的一次财务年会上提出了“工作是修行,人生是旅行”,当时包括我在内的与会人员都纷纷赞同,互相转发。工作之外,我们一起谈人生,一起看话剧,一起尝美食……关于生活与人生,她给过我受益终生的建议。
卸任联席董事长之后,我与陈老师的联系依然很多。当我在工作中遇到疑难困惑的时候,我会跟她一起探讨,寻求她的意见;她的“春暖花开”公众号推出的管理思考,经常给我启发;她出的每本新书,我都先读为快。《改变是组织最大的资产》和《共识》,写的是我们在新希望六和共同经历的三年特别时光,因为书中的内容我也都一一亲历和参与,相比其他任何读者,我更懂得文章中的每段话意味着什么,理解其中的欣喜和感悟的由来。大事小情,娓娓道来,在细细的叙述中,仿佛逆时光的河流而上,重新与当初的我们进行心灵对话。这里面饱含着对公司的期待,对团队的爱恋,更包含着对经营管理、社会责任、职场人生深邃而智慧的思考。
三年是短暂的,却是高效的,我们一起开启了变革转型的序幕,一起制定战略发展规划,一起参与创新的项目实施。这三年,对一个拥有35年发展历史的企业来说也许只是一个小片断,但对我个人却是极其宝贵的。
民以食为天,我们坚守的是一个传统却又永远朝阳的产业,我们守望的是广大消费者对安全、高品质食品的追求。一切因改变而美好!我们相信,基业长青需要一个组织永远敢于改变的积极心态。
君子如水,随方就圆,无处不自在。这句话,经常让我想起的就是陈老师。在这个纷繁喧嚣的时代,做人、做事,保有这样的精神,才会让我们更加自在。
刘畅
新希望六和股份有限公司董事长
2017年2月23日
---------------------------共识:与经理人的九封交流信---------------------------
2016年5月,陈春花老师届满离任新希望六和,重返她挚爱的大学校园的时候,回顾过去一起经历的日日夜夜,千言万语,在我们为她精心制作的纪念册上,最终我只能写下一句话:“尊敬的老师,挚爱的亲友。”与陈老师在一起工作的日子里,她就是这样,于我,亦师亦友,以她的智慧、优雅和爱心,对我的影响,还不仅仅在新希望六和里。
改变,对于一家追寻基业长青的企业来说,是个永恒的主题。今天的新希望六和,面对互联网经济的各种新技术、消费者不断升级的新需求,仍然在深入追求新的转型与变化。作为一名战略和组织研究的管理专家,陈老师毫无疑问地对企业管理和农牧行业有着深刻的洞察,非常善于在战略层面去思考,站在宏观和历史的角度去考虑推动企业变革与发展的要因。在担任新希望六和联席董事长期间,她对我和公司的整体管理层不断提高战略规划和管理能力起到了重要的指导与帮助作用。与她一起工作,我和我的团队备感荣幸。
在本书中所记录的这段难忘的日子里,公司上上下下都尊称她为“陈老师”,因为她真的是一位十分注重学习也不遗余力地帮助身边人不断学习进步的好老师。她每天坚持写作,帮助我和公司的管理团队制定学习计划和学习内容,千方百计地帮助团队打开眼界、解放思想。这三年里,团队认真学习,不断认识行业,理解转型。在她的点拨下,大家受益匪浅。她引导我们追求的“改变”,尤其尊重企业原有的价值和文化。她不会因为自己是管理专家而随意颠覆或者挑战企业与团队,而是因势利导,不断带领我们去发掘组织既有的优势和优秀内质,扬长避短。因此,新希望六和在那段时间内虽然在持续进行业务模式和组织架构上的变革,但是整个组织的团结和凝聚力却变得更强了。
陈老师对工作与生活的平衡法带给我启发。她不只热爱工作,还爱写书,爱跑马拉松,爱到处旅行。她在公司的一次财务年会上提出了“工作是修行,人生是旅行”,当时包括我在内的与会人员都纷纷赞同,互相转发。工作之外,我们一起谈人生,一起看话剧,一起尝美食……关于生活与人生,她给过我受益终生的建议。
卸任联席董事长之后,我与陈老师的联系依然很多。当我在工作中遇到疑难困惑的时候,我会跟她一起探讨,寻求她的意见;她的“春暖花开”公众号推出的管理思考,经常给我启发;她出的每本新书,我都先读为快。《改变是组织最大的资产》和《共识》,写的是我们在新希望六和共同经历的三年特别时光,因为书中的内容我也都一一亲历和参与,相比其他任何读者,我更懂得文章中的每段话意味着什么,理解其中的欣喜和感悟的由来。大事小情,娓娓道来,在细细的叙述中,仿佛逆时光的河流而上,重新与当初的我们进行心灵对话。这里面饱含着对公司的期待,对团队的爱恋,更包含着对经营管理、社会责任、职场人生深邃而智慧的思考。
三年是短暂的,却是高效的,我们一起开启了变革转型的序幕,一起制定战略发展规划,一起参与创新的项目实施。这三年,对一个拥有35年发展历史的企业来说也许只是一个小片断,但对我个人却是极其宝贵的。
民以食为天,我们坚守的是一个传统却又永远朝阳的产业,我们守望的是广大消费者对安全、高品质食品的追求。一切因改变而美好!我们相信,基业长青需要一个组织永远敢于改变的积极心态。
君子如水,随方就圆,无处不自在。这句话,经常让我想起的就是陈老师。在这个纷繁喧嚣的时代,做人、做事,保有这样的精神,才会让我们更加自在。
刘畅
新希望六和股份有限公司董事长
2017年2月23日
---------------------------企业文化塑造---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
---------------------------我读管理经典(珍藏版)---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
推荐序
华章,一个邂逅经典的地方
我是一个理工男,一个读书人,读了半辈子书,做了20多年的出版,书读得越多,反而越发觉得自己无知,而这种无知,是大师德鲁克先生所述的“有意识”无知,正是因为“意识”到“无知”,我才决定放弃从政之路,一心与书为伴,安心从事出版。从业20余载,其间十年苦读,甘为学徒,师从的是国内外的诸位大师。我的学徒生涯并不是在课堂里,而是在大师们的作品中学习,是在每个深夜与清晨,在书桌旁、在飞机上、在灯下,在跃动的字里行间与大师神交,接受触及内心与灵魂的洗涤,聆听大师们鲜活的历史与故事。
读书是个苦差事,在动荡而浮躁的年代尤其如此。我们恰好就生活在一个这样的时代,这既是一个充满激变与机遇的时代,也是一个充满不确定与困惑的时代,我们的组织在为方向困惑,我们的个人也在为未来疑惑。因此,我们都有种莫名的焦虑,都在担心因为走错一步而与稍纵即逝的机会擦肩而过。但在这样的时代,最该做的,也是最难做的,却依然是静下心来阅读。
读书需要勤奋。孜孜不倦地积跬步,经年累月,终以至千里。但书海无涯,人生有限,面对知识的汪洋,仅有勤奋,依然会迷失,因此我们必须有所取舍,我们需要系统性的阅读、需要思考与实践,更需要灯塔与罗盘来寻找方向。
读书的困惑。读什么书、怎样读书是经营者、职业经理人、企业家经常问我的问题,他们希望通过阅读,解决企业与管理的难题。时间久了,读书成了一种习惯、一种责任、一种担当,而对这些怀有使命的读书人来说,选择的困扰与支离破碎的阅读使得他们无所适从,甚至焦虑。
大师与经典就是灯塔与罗盘,大师之所以称之为大师,就是因为他们高瞻远瞩;经典之所以称为经典,就是因为足够浓缩而不容错过。握紧这些经过时间考验的真知灼见,才是我们征服知识海洋的唯一捷径。
基于此,华章走过了20载。20年间,我们集结出版了一大批国内外管理、金融、经济、技术的经典大作。在今天的华章,我们不仅能邂逅泰勒、法约尔、熊彼特、德鲁克等这些百年一遇的一代宗师,也能接触到像定位之父特劳特与里斯、营销之父科特勒、经营之神稻盛和夫、精益之父大野耐一、欧洲管理名家马利克,这些属于我们时代的大师。在华章,读者既能享用陈春花、包政、杨斌、赵曙明、刘澜等高端知识生产者亲手烹制的智慧盛宴,也能倾听柳传志、张瑞敏、宁高宁、马蔚华等一流企业家的炉边经营私语。
可以说,华章出版20年,就是在践行德鲁克先生的箴言“不断地搜集、编纂并出版,把经验转为知识,把匠人的手艺转为书籍,把技术秘密转为方法论,把工艺流程转为应用知识”,而大师的断代方法也颇耐人寻味:“资源”-“资本”-“知识”社会如此变迁,我笃信“知识”时代已经到来。
很荣幸华章一路上能与一流的管理者、企业家、作译者同行,20年间,我们与国内外学者、企业家不断探索什么是经典、什么是传世之作,在这期间,无数的国内智囊为我们献计献策,梳理经典思想的脉络,而陈春花老师就是其中的佼佼者。陈老师是中国管理学界少有的学者型企业家,是真正践行“知行合一”的研究者与企业家。正是有她的指导、期待并一路相随,才成就了华章的“经典”之路。
与其说策划不如说是心有灵犀,源于读书尤其是读管理书的困扰,才有了陈老师的这本《我读管理经典》。陈老师在书中尝试着用历史观、系统思考的角度来探索管理的本质。陈老师本人就是一位资深的管理学研究者,也深谙把书读薄、读懂、读透的阅读之道,本书是她经年累牍的阅读积累,30年教育工作、20年管理实践的结晶,是一部呕心沥血的诚意之作。
站在大师智慧的肩上的思考与实践,相信中国的企业终会走出国门,屹立世界之巅,华章愿做读书人、企业家孤独前行中的萤火虫,用一点微亮点亮心灵,温暖这个世界。
借此作序之机,感谢所有像陈春花老师一样支持知识的作译者,感谢这些年与华章同行的读者,有了你们,华章出版的经典才有了意义、生机与价值。期待着与天下读书人相约华章,来一次长久的邂逅,在这个最好的时代,让阅读链接彼此,用经典迎接知识的洗礼,我深信,唯有经典不辜负。
周中华
---------------------------中国管理问题10大解析---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
---------------------------冬天的作为:企业如何逆境增长(修订版)---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北
序
境 由 心 造
2008年11月的一个早晨,我再次阅读法国作家圣埃克苏佩里(Antoine de Saint-Exupéry)的《小王子》,其中的一段故事再一次触发我的思考:1
当我只有6岁的时候,在一本描写原始森林的名为《真实的故事》的书中,我看到了一幅精彩的插画,画的是一条蟒蛇正在吞食一只大野兽。
这本书中写道:“这些蟒蛇把它们的猎获物不加咀嚼地囫囵吞下,而后就不能再动弹了;它们就在长长的六个月的睡眠中消化这些食物。”
当时,我对丛林中的奇遇想得很多,于是,我也用彩色铅笔画出了我的第一幅图画,我的第一号作品。它是这样的:
我把我的这幅杰作拿给大人看,我问他们我的画是不是叫他们害怕。
他们回答我说:“一顶帽子有什么可怕的?”
我画的不是帽子,是一条巨蟒在消化着一头大象。于是,我又把巨蟒肚子里的情况画了出来,以便大人们能够看懂。这些大人总是需要解释。我的第二号作品是这样的:
书中那位对森林着迷的6岁小男孩,画下了他生平的第一幅画。他很清楚自己画的是什么—蛇吞象,但是大人看到的是一顶帽子,这令他很惊讶!他再画一幅画来解释,大人才恍然大悟。只有小王子和他一样,第一眼就看出那是蛇吞象。
我也很惊讶于这幅画,同样惊讶于我们的思维惯性是多么强大。这幅画说明了我们的“看”法受限于我们的想法,一旦我们抛开桎梏,看到的就是蛇吞象。
2005年,我经常为企业成长的问题深感不安。当时,企业开始感受到原有的成长优势已经不再;2006年,环境的不确定性已经成为常态;2007年,企业不得不开始面对全球化的挑战,原材料和汇率的问题让很多企业感受到成本的压力;2008年,金融海啸波及全球。
近几年,我几乎每天都在思考企业依靠什么成长,企业需要怎样调整才能和环境匹配。从对不确定性成为常态的理解,到对中国企业持续成长的七个不安,再到为改革开放30年后的中国企业寻找下一个机会,我花了很多时间和精力来做调研和思考,正是基于对这些问题的思考,我不断地强调企业所要面对的最大问题就是:在不确定性成为常态的时候,持续增长会遭遇到挑战,所以需要转变企业的增长方式,寻找企业成长的下一个机会。
对于我来说,虽然很多结论是明确的,也在不同的企业实践中被验证,但是,面对2008年企业所面临的困境,企业家和管理者依然提出需要新的解决思路的愿望,依然觉得针对金融海啸需要有一套新的解决方案。2008年9月,我被问到最多的问题就是:危机来了,我们该怎么办?那么我的答案是:
重点不是方案而是看法。
我告诉每个询问我的人,经济危机既然不以我们的意志为转移地爆发了,那么经济危机就成为企业所处的环境,面对环境,我们只有接受。最终解决方案和眼前的危机没有关系,最重要的是企业本质上就应该做对的事情是什么,我坚信只要回归本质去做选择就可以了。所以我决定动手写这本书,探究企业在经济危机条件下如何作为。1
为了弄清楚企业本质的含义,在短短的几个月里,我开始回顾我之前14年所做研究的核心本质,回顾最近3年来我所倡导和坚持的观点,14年来,我把大部分时间花在冥思苦想的两个问题上。第一个问题是,企业为什么可以实现成长,为什么维持成长是如此艰难的事情?《中国营销思考》和《超越竞争》这两本书总结了我对这一难题的理解。回归基本层面是面对不确定性的选择而离开竞争,回归到产品、顾客价值、价值链协同、速度优势和服务上做出努力才能够维持成长。第二个问题集中在获得成长的机会上,企业需要做什么样的努力才可以获得成长的机会。具有价值驱动的增长战略,集中市场占有率、集中资源以及集中管理效能,同时具有融合的文化,也就是成为价值型企业,就可以获得下一个成长的机会。这些观点都写在了《中国企业的下一个机会:成为价值型企业》这本书里。
我知道接下来我需要做的工作是研究“在经济危机中企业如何持续地成长”,这项研究对我来说是一项巨大的挑战,但是长久以来对“持续成长”以及“获得成长机会”这两个问题的持续思考在今天给了我帮助,让我可以在比较短的时间内寻找到脉络和方向。
在本书中,我所专注的是那些刻意为解决在危机中增长而培养出来的思考模式,我并不关心危机带来什么影响,而是关心危机中增长的关键是什么。因此,本书将更多地借助于已经安然渡过危机的企业的成长实践,佐证我所得出的结论。
看见帽子,也看见蛇吞象
对于每个看本书的人来说,我更希望你和小王子一样,在看到帽子时知道是蛇吞象。我们看到的环境中的任何现象都是一种存在,都是你自己可以确定的事实,然而正如大人和6岁的小男孩所看到的“事实”其实是不一样的,我们的“看法”决定了我们对“事实”的判断。
在危机的环境中,我可以回顾过去14年的研究思考,我意识到自己是多么幸运:我有机会深入地分析企业、研究顾客、了解市场、彻底地改造企业;我有机会与最优秀的企业家和经理人交流,能够在研究和学习中获得这些一流企业的经营理念。
由于危机,环境变得更加错综复杂,很多企业都在考虑裁员或者关门歇业,一些不负责任的企业甚至发生“半夜逃跑”事件,所以我比以前更期望企业可以沉静下来,认真思考如何在这个关键时刻有所作为。和我一直坚持的一样,我还是建议企业重新认识消费者、重新思考自身的增长方式和经营核心,如果不能持续地关注消费者和变化,企业就会丧失核心竞争力,并可能导致企业无法持续地增长。然而,我也很清楚,并没有现成的速成解决方案,也没有即刻成功的方式可遵循,一个具有远大抱负、想要出海的企业,就不能指望总在港湾里享受风平浪静。此时需要做的就是基于对环境的判断做出选择,因为畏惧危机不做选择可能遭遇更大的危机。
因此我也做了选择,决定撰写本书,短时间内完成这项研究对我来说是很大的挑战,超出了我的能力范围,我不得不依靠优秀的人来帮助我完成它。首先,我要感谢机械工业出版社华章公司的周中华先生和张渝涓女士,当我决定为危机中的企业写一本书的时候,得到了他们的大力支持和帮助。他们不仅仔细研读书稿,还对书稿结构和部分企业资料的整理提供了建议与支持,无论是在表现形式上还是在问题的梳理上,都给予了充满智慧的帮助。其次,我要感谢于进松先生,他很早就建议我为中小企业写一本解决危机的书。最后,我要感谢刘桢同学,他在很短的时间内给予我极大的支持,虽然我们还没有机会在课程中交流,但是对本书而言,他的迅速反应以及肯吃苦的精神给我留下了深刻的印象。
在这一段研究的日子里,我还得到很多企业经理人的支持。广东威创视讯的同事们坚持不懈的追求,在市场中不断为顾客创造价值的努力,让我对企业的一些思考得以具体化和验证;美的微波炉事业部的经理人更是在2008年前三季度完成了全年的任务,他们回归产品价值的战略获得了用户的认可,而所有同事创造性的工作是获得成功的强大驱动力;山东六和集团的同事们多年推动企业高速增长,确信深植于用户和员工的成长是可持续的成长;中国香港星光集团的林光如主席时刻关注员工、关注客户、关注社会实践,更证明了增长是一个持续创造的过程。
研究是一项孤独求索的事业,但是我很幸运,能够和实践中的企业家和经理人一起探索,也可以获得充满智慧、谦逊、愿意付出的人的支持,正是他们共同推进了这本书的出版。在我们的企业遭遇困境的时候,作为一个管理学的研究者,我非常期望本书能给它们带来一些切实的帮助。其实,一切取决于自己,中国有句俗语说得好—“境由心造”。当危机是一种“事实”时,我们的“看法”将决定我们的出路。
陈春花
2009年7月26日于华南理工大学
---------------------------超越竞争:微利时代的经营模式(修订版)---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
序
写这本书的缘由是因为内心深刻的不安,这不安是从2004年年底开始的。一方面,中国企业经历了相当长一段时间的高速增长;另一方面,市场环境发生了复杂而深刻的变化。增长的事实导致很多企业拥有良好的自我感觉,而变化的事实又导致很多企业不知该如何应对。到了2006年,我的不安越发加重了,几乎所有的企业都在过去的两年间感受到了前所未有的变化和波动—原材料价格的波动、劳动力不足、产业格局的改变、顾客的成长以及技术的不断创新等。但是这一系列的变化并没有能引起我们企业的足够重视,因为大部分的企业还是沿用以往的思维方式和习惯—无论是对于顾客、对于市场,还是对于产品和技术的认识,甚至即便是创新也还沿用以往的标准。今天,我们的企业还常常在多元化还是专业化、空降经理还是内部培养、人才重要还是技术重要、资金重要还是政策重要等问题上纠结和摇摆。也许每个企业都有具体的情况,每个时期都有机遇与挑战,每个行业都有自己的特性,因而答案也应该是多解的—但是我想这样的结论对于成长中的中国企业而言没有任何意义!这些问题都还只是从企业内部的角度看问题,而并没有从市场的角度看问题。
多年来,我一直关注那些无论市场如何变化、行情如何起伏、时间如何推移、地域如何差异都能够推动自己前进的企业。这些企业共有的特征就是,企业管理者是能够不断提问的人。他们其实就是在问:还有哪些我没有注意到的东西将会促进或者阻碍我的生意和前程,能够创造机会或者带来危险?他们也是在问:还有哪些新的技术和方法可以帮助我们更好地完成工作?但是在这个充满不确定性和模糊性、竞争异常激烈的世界里,他们发现更需要问的问题是:顾客需要什么?我应该如何回应?
管理者最担心的不确定性往往来自市场。市场是显然存在的,而且谁都无法逃避它;所有商业机构的命运,最终都是在市场冷酷无情的运转中决定的。然而,我们恰恰忽略了对于市场的理解和认识,很多管理者并没有真正用心去认识市场,也没有真正用心去关心顾客。《营销短视症》的作者西奥多·莱维特很明确地告诉我们:
企业的目的就是吸引并且留住顾客。如果不能吸引一定比例有购买能力的顾客,企业就不可能存续。顾客为了解决自己的问题,总是有许许多多的选择,而他们购买的其实不是产品,而是用来解决问题的方案。企业只有不懈努力,帮助顾客更好地解决问题,也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务,才有可能生存和繁荣。为此,企业首先必须了解顾客心中的“更好”是什么。
市场和顾客的确发生了根本性的变化,可惜我们却浑然不知,或者是感觉到了变化却不去做任何改变。
企业与环境是互为主体的,企业如果不能够顺应环境的变化,不能够与环境互动,就不可能具有竞争力。IBM从老沃森到小沃森,再到郭士纳,历经三代领导人,同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代。每次他们都做到了对于环境变化的深刻理解,因而IBM始终保持着蓝色巨人的领先位置。中国企业在改革开放初期也正是由于深刻理解了刚刚开放的环境的特征,才走出了一条低成本发展之路。通过价格、服务和质量的竞争力,中国企业在与国外企业产品的竞争中赢得了自己的位置。但问题是,当世界已经进入21世纪的时候,环境所需要的新的竞争力是速度、创新和全球化。如果我们的企业仍然是以过去的传统经验来应对,这将是非常可怕的事情。2004年年底,我在多种场合和多篇文章中强调了这一点:我们不能再抱着价格具有竞争力、品质保证、服务优质就会成功这样的观点了。这三个要素是20世纪90年代的环境条件,但在今天,除了这三个要素之外,我们还必须具备21世纪环境所需的要素。相对于中国企业而言,还不具备速度、创新和全球化能力的不少,因此,当货币政策调整、市场竞争加剧、原材料成本加大的时候,我们的企业明显处于劣势。
我深信,面对不断变化的环境,企业需要回归到顾客层面去做全面的改变和调整,而改变的方法就是要基于变化,并且清醒地思考微利时代下的经营模式。
借助以往的成功经验,也许可以不费什么力气取得一定的成效,但是那样做无益于企业家锻炼自己的思维和提高能力,以更好地应对不断涌现的新情况。过去30年的快速增长的确造就了一大批非常成功的企业和管理者,但是这并不能说明这些企业和管理者在未来也一定能够成功。未来是属于那些能够赶在变化之前就做出准确判断,并且高效地投入资源和精力,从而抓住机会或者规避风险的人的。
这本书和我的另外一本书《中国营销思考》是一脉相承的。我只是希望在不断变化的市场环境下,去不断地关注中国企业所面对的问题,同时就一些重要的话题谈一谈自己的看法。
第1章“我的七个不安”是我写作本书的根本原因。在这一章中,我从七个方面描述了我不安的原因:增长如果仅仅是来源于价格的调整或市场的自然增长,而与自身为顾客提供的帮助无关,那是根本没有意义的。因为如果企业没有足够多和足够稳定的顾客,增长就只是无源之水,企业也就无法持续生存。企业如果对于怎样吸引顾客、自己的潜在顾客有哪些需求以及自身的系统能力与顾客需求之间的回应能力如何等方面没有清楚的了解,对于服务模式和服务心态以及自身学习心态与学习能力等问题没有清楚的认知,而且也没有制定明确的战略计划或关注市场上的事态,而仅把注意力放在企业内部,那么企业根本不可能有效地面对这个充满变化的环境。企业的最高管理者如果不了解自己所面对的环境,或者没有真正清醒地认识企业自身增长的本质内涵,那么就必将把企业引向深渊。
第2章“企业时代结束,顾客时代开始”中指出,传统意义上的商业宗旨已经过时了,因为顾客已经彻底改变,企业与顾客的关系因为技术的发展而发生了根本性的变化。原有的对于顾客的认识和判断,都需要做一个全新的调整。未来只属于那些顾客导向型的公司,而不属于那些企业导向型的公司,因为整个世界正在技术的推动下变得同质化。无论是对于产品、技术还是服务,世界各地人们的需求和行为都在变得越来越相似,这意味着企业在经营模式上需要做出相应的改变。
第3章“超越竞争之道”中指出,关于竞争的传统观念确实需要改变,因为竞争的性质和目的已经发生了根本性的变化。在新的竞争体系下,离开竞争不仅更有效率,而且使企业能以更集中的资源有效地为顾客服务,并且能够将服务延伸到价值链当中去。超越竞争则可以从产品和产品意图、协同效应、顾客需求的重新认识、时间优势的选择以及实现服务这五个角度上去做,这五个超越竞争的方向需要企业的管理者和管理流程打破陈规。离开竞争会导致一系列的变革和创新,这也是给企业带来新生的基本之道。
第4章“创新、价值、全球化”。几乎所有的人都赞同,商业竞争确实在普遍朝着全球竞争的方向发展,而且这是势不可当的。这就要求企业接受这个趋势并做好相应的准备。对于中国企业来说,变化的速度和创新的能力以及参与国际市场与国际分工的能力都是迫切需要提高的,但是很多企业并没有真正关注到这些方面的提升。要解决这个问题,企业需要关注到创新和价值增长,要关注到国际化企业的标准以及我们的差距,更需要关注到如何运用源自顾客需求的创新来创造市场。
环境真的已经发生了巨大的变化,这种变化要求企业做出更为深刻的改变。我希望读者能从本书中发现许多可以立即付诸实践的思想,然而,我更希望中国的企业家能够因为阅读此书,引发对于环境认知的改变,从而创造性地开创企业新的道路。
陈春花
---------------------------回归营销基本层面---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
自序
在雨中,自伞自度
我总是会不断地想到一段禅。
雨下个不停,一个人躲在屋檐下,一位禅师撑伞走过。“禅师!普度一下众生,带我一程吧!”屋檐下的人急喊。“我在雨中,你在檐下,檐下无雨,你不需要我度。”禅师高声回答,连脚步也没有放慢。“现在禅师该度我了吧!”这个人立即站到雨中。“你在雨中,我也在雨中。雨没有淋到我,是因为我有伞。你需要的是伞来度你,不是我度,请自找伞吧!”禅师说完,继续走他的路。
常常会有人问:中国企业如何面对市场?中国企业如何面对竞争?常常有人试图运用成熟的营销理论来指导企业的营销实践,也有人试图通过学习成功的跨国企业的个案,来为自己的企业找到可以运用的经验。正如这段禅,企业需要的是自己面对市场的思考,自己面对市场去选择和行动;正如禅师所言,我们需要的是“伞”,不是现成的理论,也不是别人的经验。自伞自度,自性自度,只有备好伞,我们才可以在雨中自度。
2005年以来,我一直被一种情绪影响,也曾经列出这些影响我情绪的因素,我发现那是我对中国企业发展所感受到的不安。我回到德鲁克先生对中国管理者的忠告上去找寻这些不安产生的根源,德鲁克先生说:“管理者不同于技术和资本,不可能依赖进口。中国发展的核心问题,是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者,他们熟悉并了解自己的国家和人民,并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。”我们并没有做到德鲁克先生所断言的那样,这是我不安的真正来源,因为我们没有准备好可以自度的伞。
一年前,有人问我做教授和做总裁有什么区别,我回答说:“做教授要有更多的使命感,做总裁要有更多的责任感。”使命感来源于我们必须以自己的专业知识,理性、客观地理解所面对的环境,并能够不断地用自己的专业知识把对这个变化的环境思考的内容转化为人们所能理解的知识,当我们做这些努力的时候,我们需要有旁观者的清醒,需要有高度的专业精神,需要有对环境和人的深切的热爱;责任感来源于我们必须以自己的能力,专注、有效地理解每个成员,并能够不断地用自己的能力发挥每个人的长处,使得所有相关人员的绩效得以发挥。当我们做这些努力的时候,我们需要有管理者的效率,需要有高度的职业精神,需要有对组织效率和人的长处的敏感。正是研究者的使命感,使我们在混沌的商业世界里有着清醒的判断;正是管理者的责任感,使我们在变化的组织环境里有着绩效的发挥。
正是基于这样的理解,我一直有一种冲动:要以观察者的身份,专业、理性、客观地理解和思考中国市场。
这是来自一种鸿蒙的责任和道义,来自内心的冲动。
本书是我10年计划的一部分。10年前我决定研究中国企业的问题,到了2004年,这个计划的第一本书围绕着中国企业成长的道路出发,总结出中国领先企业的成长之道,我确定为《领先之道》。到了2005年,这个计划的第二本书围绕着对中国管理的思考出发,解析中国企业在组织与管理问题上的困惑和概念的混淆,我确定为《中国管理问题10大解析》。这个计划的第三本书从对中国市场的观察与思考出发,站在一个观察者的角度来思考、理解和探索中国市场中的种种表象,我确定为《回归营销基本层面》。
中国企业所面临的挑战不是今天才出现的,在大多数情况下,我们所接受的管理训练和所积累的管理经验与所面对的市场事实格格不入,甚至截然不同。我们生活在一个巨变的时代,在这个时期发生的变化比以往任何一个时期都来得猛烈、来得彻底。许多人感到失望和不知所措,我在写作本书的时候也有同感。这是因为在许多情况下(如中国企业的品牌之路所面对的挑战、对营销战略的基本思考、竞争基础的彻底改变),当我们面对新的现实以及要求的时候,我们曾经行之有效的经验和方法不再有效,营销以及营销人员的观念需要更新。
本书是关于中国市场思考的书,对战略、渠道、品牌、价值链、营销团队、服务、营销思想等问题进行了探讨。营销需要回归基本层面,战略需要务本;渠道优于品牌,品牌是能力而非梦想;竞争的基础是价值链,而价值链需要共享;业务员时代终结意味着营销团队时代开始;服务必须增值,因为免费服务会吓跑你的顾客。虽然这些都是市场最基本的概念,但是我们需要清醒地知道:当不确定性成为常态的时候,做好基本层面才可以面对变化。这些思考很多散见于我的其他著作中,之所以再一次强调,是我觉得需要不断地强化,才能够做好基本层面。
我常常在想,作为一个管理领域的研究人员,必须承担的责任到底是什么,行为的基本准则是什么?如果一个研究学者不能够不断地根植于实际当中,不能够理解世事的变化,不能够理解环境的变迁,不能够让内在的知识和外部的条件互动,那么这样的知识和理论又有什么价值呢?
事实上,任何一个企业的课题都会在当时的环境中留下一些集中体现其精髓的痕迹,留下一些无法在文字中体会的气韵。我们真的很幸运,能够在这些市场实际的运作中寻找到我们的自度之伞。
陈春花
---------------------------成为价值型企业---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
序一
飞 越 自 己
当我决定为中国改革开放30年写一点儿东西的时候,我没料到自己会陷得如此之深。几乎每个晚上,我都被所记录的企业拽入深思,每次思考都焕发出振奋,每串数据都引发无限的想象。这是一个充满诗意的年代,中国用30年的时间,缔造了一个撼动世界的神奇。当我试图来理解它的时候,才发觉这是一个关乎成长的最内核的思想,这30年教会我们辨别出事物最内部的秘密,以及隐含在它之中的规律,更重要的是我们真的成长起来了。
时间刚好来到了2007年年底,在这个时间里,更多的企业开始思考2008年应该做什么,或者更长远一些的判断该如何。这同样是我想做的事,毕竟不管我们多么兴奋和骄傲,未来才是最重要的。
劳伦·斯莱斯格所著的《思想的未来》这本书让我们知道在互联网的环境下,每种未来都是可能的。同时,他更强调“我们完全可以预见到我们已选择的未来”“如果我们不对产生创造与创新能力的源泉有更清楚的认识并加以保护的话,互联网就会改变”。因此,正是对于未来的想象和认识,促成了从人类文明自工业革命以来最伟大的技术革命,正是这种对未来的把握带来了一个不同于过去的充满创造力的世界。
那么,在中国改革开放30年之际,我们该如何理解未来?
想到禅:
学僧道岫下功夫修持,却不能契悟,于是失望地向师父广圄禅师辞行。
“为什么没有觉悟就要走呢?难道到别处就可以觉悟吗?”广圄禅师惊讶地问道。
“我每天除了吃饭睡觉,都在用功修持,却连禅的影子都没有看到,反观同参的道友们却都一个个日有进益。我想我还是做个苦行僧好些。”道岫诚恳地说。
“悟是一种本性的流露,根本无法形容,也无法教给别人,更是学不来也急不得的。别人有别人的境界,你修你的禅道,为什么要混为一谈呢?”广圄禅师说。
“唉,我跟师兄们比,就像小麻雀跟大鹏鸟相比一样啊!”道岫感慨地说。
“怎么样的大?怎么样的小?”广圄禅师装着不解。
“大鹏鸟振翅疾飞数百里,而小麻雀不过低空盘旋几丈而已。”道岫答道。
“大鹏鸟虽能振翅疾飞数百里,可它已经飞越生死了吗?”广圄禅师问得意味深长。
的确,大鹏鸟和小麻雀虽有形体大小、飞翔快慢之分,但是它们在虚空中奋飞的时候,有谁又飞越了虚空呢?关键是超越自身。
雅斯贝尔斯认为,人的本质是一个在实践中发展的过程,他说:“人的本质不是不变的,而是一个过程;人不仅是现存的生命,在其发展的过程中,他还有意志的自由,能够主宰自己的行动,这使他有可能按照自己的愿望塑造自身。”因此,雅斯贝尔斯得出结论:人必须超越自身。企业正如人一样,从本质上讲是一个发展的过程,就是一种可能性,正因为它是一种可能性,所以它有无限的可能性。同样的结论是:企业必须超越自身,犹如大鹏鸟和小麻雀一般,不是两者的差距,而是自身的认知和超越。
飞越自己的想法贯通了这本书,同样也是超越我自己的历程。我们非常幸运地生活在这样一个创造了神话的年代,可以目睹中国企业成长的30年;更幸运的是,我们可以确信:中国企业未来成长的历程,不会停留在当下的辉煌,而是不断地追求超越,超越使瞬间达到永恒的过程。
---------------------------高成长企业组织与文化创新---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
---------------------------争夺价值链---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
---------------------------中国领先企业管理思想研究(珍藏版)---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
---------------------------经济发展与价值选择---------------------------
总序
比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。
陈春花
2016年8月9日于北京
---------------------------高效能青年人的七项修炼---------------------------
再序
成功是一种进步的过程
在与年轻人交流的过程中,我发现关于成功的定义,有着巨大的差异,本书出版后,阅读过这本书的年轻人也会发邮件来问,到底什么才算是“成功”?倾听大家的问题,观察身边的各色情形,的确发现,如果不能够很好地定义成功,是会带来一些混乱。也许在一些人看来的“成功”,是对很多人的伤害,甚至是对社会的伤害。
那么到底成功的定义是什么?查阅字典,成功的定义非常简单而明确:成功就是达成预期目标。对于成功的定义,人们之所以有着各种不同的理解,是因为对于目标本身有着迥异的评价标准,有些时候你自己认为成功了,相对于其他人来说,也许不算什么;在很多人看来是成功的目标,但是在社会整体上却可能是失败的。所以成功本身虽然定义明确,但是评价标准却是千差万别。
所以,如何定义成功的确是一个非常重要的话题,因为不同的定义,导致的结果会完全不同,甚至需要特别强调的是,成功本身应该是一个中性词,无法完全从褒义的方向去诠释,因为它也有破坏性的一面。那些自认为成功却伤害其他人的事例,那些自认为成功却伤害了人类的事例,比比皆是,所以我们的确更需要界定自己的价值观,界定自己的评价标准,否则会陷入困顿之中。
在大多数情形中,我们可以理解成功是褒义的,所以追求成功、渴望成功都是激动人心、激励行为的,这也是人们对于成功的基本理解与判断。我会从这个意义上来讨论成功,那就是正向的、积极的、有益于社会与人类的成功,这是本书探讨的基础,也是我所谨守的价值判断。在这样共识的基础上,对于成功的定义依然是不同的,因为人们对于贡献的大小、发挥作用的大小,以及价值贡献的大小、期待的标准不同,也就定义了成功的不同。
所以很多人认为只有做出巨大贡献,创造了巨大价值的人与事,才算是成功,因此大家会认为行业领袖才是成功的,而那些默默生活与工作的人就不算是成功。更可惜的是,今天财富似乎变成了唯一的价值评价标准,成功在很多人看来与拥有财富成正比,我不反对用财富作为评价标准,只是不赞同这是唯一的衡量标准。看到很多年轻人急于求得财富而做出各种努力,忽略了生活甚至生命的价值与意义,觉得很是痛心,这也是写作此书的另外一个目的。
我非常喜欢以下这些人对于成功的定义,爱因斯坦说:“成功=艰苦的劳动+正确的方法+少说空话。”这个成功的公式直截了当地告知人们,成功是一系列的努力和行动,没有坐享其成的成功,也没有不付出艰辛的成功。卢梭说:“成功的秘诀,在永不改变既定的目的。”的确,成功与失败之间只有一个小小的差距,那就是失败者先放弃,而成功者一直坚持。如果去研究那些成功者共同的特质,其中最明显的特质就是韧性与坚持,喜欢伏尔泰的一句名言:“要在这个世界上获得成功,就必须坚持到底;剑至死都不能离手。”这样的追求、这样的韧性、这样的气魄,成就伏尔泰,也成就那些伟大者。所以拉尔夫福特认为:“成功,是内心的造就。”成功是一种自我的驱动,内在需求,想要成功的人,不会在意外在的环境,不会屈服于压力,更愿意接受挑战。在写这本书的时候,我正在去南极的路上,我同样是被那些探索极限、认知人类的勇士们所鼓舞,才选择去南极感受挑战与极限,在船上17天的时间,一方面去领略大自然之浩瀚与无穷,一方面去体味寒冷、飓风与孤独,庆幸的是我可以与同伴克服这些困难,而且还把这本书写完。支撑自己去做这一切的动力,就是来自于内心的召唤,来自于对自然的敬畏,以及对挑战自己的热切愿望。
所以,我为成功下的定义会有些不同的内涵,成功是一种进步的过程。只要你不断进步,就意味着你已经成功。成功并不是你得到了什么,并不是财富,并不是名利,并不是付出与获得之间的较量。成功是一系列的努力与进步,只要因为你,一切都变得更美好;只要因为你,周遭的人与事都变得更加进步;只要因为你,每一天都有成长的痕迹。在我看来,你已经获得了成功。
2000年,我开始第一次为大学生开设关于如何度过大学生活的讲座,那是我第一次认真思考每一天与一生的关系,也是我第一次梳理自己对于成功的理解。这个讲座,因为学生们喜欢,持续开设了10年,终于在2010年整理成书,取名为《从现在出发:大学生的七项修炼》。这本书出版后,获得读者喜爱,我很开心。在编辑出版的过程中,华章公司前副总张渝涓建议我将此书改为针对新进入社会的年轻人,她觉得这七项修炼对每个年轻人来说都是必要的。随后我的策划编辑袁璐先生也给出相同的建议,我接受两位的建议,修改此书,把受众面扩大为所有青年人,所以就有了这本《高效能青年人的七项修炼》,内容上没有做太多的改变,因为在我看来大学生是一族高效能的年轻人。
成功,不单是指一种结果,更应该是一个过程、一种进步。在达到预期目标的过程中所做出的努力,陋习的改变,良好习惯的养成,困难的克服,甚至任何一小点的进步,只要是好的进步都是成功。这样去理解成功并身体力行,人生会展现出成长及美好的画面,会让你感受到生命内在的力量,会让一个人成为可以自我主导、贡献价值的人。
陈春花
2016年7月30日于北京
序
渴望成功
一个学生在给我的邮件中写道:
转眼间,我已经进入大二下学期了。回想当初刚进学校时听完你的讲座后,突然觉得很有动力,觉得大学生活应该过得很充实,我也记住了你的一句话:“每个失败者都知道成功的方法,可是只有成功者去做。”由于从小受父母的影响,我进大学后便一直有创业的想法。于是,从大一到大二我积极参加各种课外活动和社团及学生工作,包括创业计划大赛、数模建模比赛、管理竞争大赛,在协会和学生会也组织过不少活动,虽然比赛没拿奖,活动举办过程中也时时遇到挫折,但我觉得每天都过得很充实。然而,当过完大二上学期期末时,我看到自己的成绩,真的有些失落,因为成绩很不理想,有几科都是六十几分。寒假,我一个人跑去滇西北,转了半个月(差点儿在雪山中迷路回不来,“重返大自然的怀抱”),那时候我就一直在思考,大学四年到底什么才是最重要的,到底什么样的生活才是我想要的,想想自己的创业梦,似乎还很遥远,而且像大二上学期那样,整天为了搞活动而经常旷课,值得吗?学习和思考总结的时间减少了,因为经常被手头上的事困住,结果生活得比较被动,没什么时间思考自己以后的事。本来想这学期认真学习,可不知怎的,提不起劲来,我发现自己缺乏一股动力,缺乏目标。创业?总觉得可望而不可即。家里呢,从我刚上大学就叫我以后要么考研、要么出国。我是压根就没考虑过考研的,至于出国,难道随大流想都不想就出国只为了“镀金”?我都没发觉自己最喜欢哪个专业,最向往哪所学校、哪个国家,尽管自己总觉得,出国能提升一个人的眼界与目光,这对创业是有利而无害的。老师,能否给我指点迷津?我不想这么一晃,在看似充实的生活中又过一个学期……
经常有学生写给我类似的信,这些怀着梦想、兴奋和激昂走入大学校园的学生,面对的竟然是无助、困惑、迷茫甚至是颓废。当他们内心煎熬感受孤独的时候,当他们获得好的成绩却无法融入现实的时候,当他们背负着家庭的负债和姐妹的辛苦时,当他们拖着疲惫的身体奔波于不同的招聘会场时,学生们萌生了读书根本无用的念头……这些虽然仅仅是一部分学生大学生活的写照,但是更多的学生也的确无法确定大学生活与未来之间的必然联系,无法界定知识和命运之间的必然联系,更加无法知道“知识改变命运”这个命题的真实价值。也正因如此,当我漫步在校园的时候,看到的并不是朝气蓬勃的面孔、风华正茂的身躯,反而是现实主义的行为、超越青春的老成以及疲惫倦怠的神情……这绝对不该是大学生的形象。如果不能回归到激情、昂扬、意气风发,大学时代就没有价值。我多么期望学生们可以激发自己的热情,可以为未来铸就梦想和豪情,源于此触动了我与学生们谈谈大学生活应该如何度过的话题。
梦想是这本书的灵魂所在,年轻人就应该渴望成功。对于今天的学生来说,这个现代的社会就意味着变化、竞争和发展;就意味着学习、进取和超越;就意味着为现在付出汗水,为明天奠定基础;就意味着成就别人同时成就自己;就意味着个体人格的不断完善,更意味着能够融入社会并贡献价值。这个梦想任重而道远。
埃莉诺·罗斯福曾经说,“未来属于那些相信他们美好梦想的人”。的确是这样,我还深深记得自己在20多年前看过的拿破仑希尔创立成功学的故事。18岁的希尔正在上大学,并为一家杂志社工作,他有幸被派去采访钢铁大王卡内基。卡内基很快发现希尔身上的创造性,他征询希尔是否愿意从事对美国成功人士的研究工作。“非常愿意。”希尔当即答应。在以后的20年间,已经获得博士学位的希尔访问了包括福特、罗斯福、洛克菲勒、爱迪生、贝尔等著名人士在内的500多位成功者,并进行了深入的研究。在整整20年后,他完成了划时代意义的八卷本《成功规律》。这部书成为激励千百万人获得财富和权势的教科书,同时希尔也成为美国社会享有盛誉的学者,此后希尔成为美国两位总统—伍德罗·威尔逊和富兰克林·罗斯福的顾问,他影响了两位总统所做的决定,而这些决定又影响着美国历史的进程。人,都应该有梦;人,都应该实现自己的梦想。
今天的大学生正经历着从未有过的辉煌与变化的时代,正经历着从未有过的可以创造奇迹的时代。未来的光荣与梦想,召唤着你们追赶时代的脚步,加速奔跑。
哲学家说,人不可能两次踏进同一条河流。当明天变为今天,今天变为昨天,昨天变为遥远的片断,什么能够超越成为永远?唯有信念永恒,唯有行动永恒,精神流传。一切都源于一个起点和不断的前行。
所有的成功都源于你如何设计自己的生活,而大学时光又是人生中最特别的时间段。当你拥有这段时光的时候,就意味着你具有知识的培育和知识的营养,具有开始人生征程的厚实的知识基础,因此大学时期所达成的高度,就决定着人生的高度,而这个高度就是你对社会、对人生价值认知的一个标志。我跟大家一样,在自己是大学生的时候,还没有想过这一段生活对我未来的人生会产生多大的影响,可是当我一路走过来时,我才知道,大学时期的生活就是你未来所有经历的起点,如果没有这个起点,不把这个起点做到最好,那你未来的路会走得非常辛苦。基于这样的一个考虑,我多年前就开始与同学们分享或者探讨怎么样把大学生活设计得更好,怎么样让人生的这个关键起点更具有丰厚的基础、更具有竞争力和长久的影响。2006年秋天,我为华南理工大学新进入学校的教师做岗前培训,当和这些新教师们谈论如何做一名合格的老师时,我特别强调了一个观点,即教师最重要的职业素质是个人修养,而个人修养来源于两个方面:一是你对自己职业追求的设计;二是社会认同。
自己职业追求的设计和社会认同这两点就是个人修养。很多人并不知道自己可能不具备这样的个人修养,缺少个人修养的训练就无法获得成功,这也是为什么很多人没有获得成功的根本原因所在。个人修养的训练简单地说就是对自己的每一段生活做出要求,了解和融入社会。顺着这个思路,如何度过大学生活是你获得成功必须回答的问题之一。
大学生活无论对哪个人来说,都有着非凡的意义,假设在这个阶段你的要求不够高,就有可能导致个人修养不够。当个人修养不够的时候,你就无法成为一个真正能够对社会有价值的人,也就无法成功。因此我撰写本书的目的,就是希望能让我自己的学生们变成一个个用高标准来要求自己的人,以社会认同的生活设计原则让大学阶段生活得更美好。事实上,在当大学教师的所有时间里,我不止一次地谈论这个话题,当我每一次讲解和探讨这个问题的时候,我都有一种温故知新的感觉,每一次当我回顾怎么样去规划大学生活的时候,都确确实实感觉到这一段生活对自己的帮助巨大。
2010年秋天,我的女儿成为一名大学生,在她努力适应大学校园生活的时候,我们可以交流心得与体会。机械工业出版社的周中华先生、王磊女士为本书的出版做出了很多努力,而袁璐的帮助最后促成了本书的出版,我从内心里感谢他们!更需要感谢的是我的学生,在华南理工大学承担教师这个角色的25年时间里,与学生的互动激发了我的热情,他们成长的历程给了我极大的启示。
坦白地讲,这是我写得比较艰苦的一本书,因为这并不是我的强项。我想写这样的书只有两种人能够写好:一种是成功的人,他们自身的成功就是很好的励志;一种是研究这个领域的人,他们掌握着大量的资料并具有研究的功底。可惜这两点我都不具备,我只具备一点点对学生们的热爱和深切的关注,这样转化出来的心得不知道是否如读者所愿。但是不管怎样,写好最后一个字的时候,我还是非常高兴,毕竟我超越了自己,恐怕对于人生的经历来说也算是一个小的成功。
看来,成功就在你的身边,成功就在你的脚下,只要你从现在出发。
陈春花
2010年11月30日于广州天河
---------------------------在苍茫中点灯(珍藏版)---------------------------
你最贵重的财产和最伟大的力量,
常常是看不见和摸不着的,
没有人能拿走它们。
你,只有你,
才能够分配它们。
这是10年前我曾经做班主任时给全班同学写过的一段话,作为送给他们的毕业留言。10年后,同学们回到学校,再一次看到这段文字,心生很多感慨。
5月以来,我们一直被感动,一直被灾难和因灾难而焕发出的人性光辉所震撼,没有人成为旁观者,只有行动,这才是人最贵重的财产和最伟大的力量,因为付出和分享。也许每个人都很渺小,每个人都无法判断自己能够承受什么,但是一旦决定付出的时候,拥有的力量就无法战胜。
持续的管理研究,一方面需要自己不断地关注变化,关注企业;另一方面也需要回归本心,需要自己不断地关注内心,关注人性。曾经以为每个人都沉迷在物质世界的追求里,认为一个被物质文明所惯纵的人,怎么可能有着强韧精神?没有强韧精神的人,又怎样可以具有品格,又怎样可以具有“商道”呢?现在我不这样认为,人们在不断地为了摆脱物质贫困的状态,为了过上富裕的生活而拼命劳作的时候,精神同样获得了富足的提升,也理解和力行着财富的价值。
因而,我也回归到本心的思考上,才有了这本小书的呈现。
陈春花
---------------------------一城一美好---------------------------
序:一个美好的约定
写这本小书,是我和新希望六和同事们的一个约定。2013年5月22日我再一次回归企业,承担经营的具体责任,这个选择对我的挑战比以往任何一个时候都巨大,因为这一次,企业所处的时代变了,经营的环境变了。当我与同事们在一起的时候,深知我们需要自己改变,才能够与时代共舞。
新希望六和是一家有着30年成长历史的中国最大的农牧企业。为了更好地贴近消费者,这家以饲料起家的企业,进一步拓展自己的产业价值,进入食品加工领域,“美好”食品应运而生。在美好食品同事们的努力下,美好食品已经成为西南市场的领导者,“美好”品牌也成为中国肉类行业的知名品牌。正是有了这些基础,当我和同事们商量去做“面向互联”的转型时,他们和我约定说:“如果我们做出成功的营销案例,希望陈老师可以写一本有关四川与美食的书”,我接受了这个约定。
因为特别喜欢各地风光,也因为工作原因我有很多机会到四川,走入四川各地的感受让我真心欢喜。四川的确是“天府之国”,这里有旖旎的风光、勤劳的人民、独特的生活方式,每到一个城市,我都会有一种欣喜的体味,总是忍不住感叹,难怪这里会有李白、杜甫、苏东坡等气势磅礴、淋漓尽致而又华丽优美的诗句;难怪这里的川军、川商可以有“一览众山”之气概。
而再勇带的美好食品团队,秉承了一样的品性,他们用开放学习、创新超越的努力,展开了全面拥抱互联时代的种种尝试,并一步一个脚印地迈出了坚实的步伐。大家都很棒,美好食品陆续推出休闲产品,让传统产品时尚化、年轻化。最新出品的“辣子蜀黍”已经完全给人新的感受,透着喜悦、创造、青春的气息。有一次我到他们的办公室交流,看到通道里他们做的宣传海报,上面的一句话非常贴切,“相信美好的力量与新的希望”。看到周再勇、杜娟、屈咏梅、张倩薇、吕茜、迟骋、张恒、智远、谭丽娟、张皓然、游相龙11位同事总结、整理的案例,我知道自己需要赴约把关于四川的感受写出来,因为他们已经用行动率先完成了约定。
非常开心我和美好食品的同事们都完成了彼此的约定,很开心这本小书能够呈现给大家,虽然我还未能够更好地展示四川山山水水的美景,但是同事们所付出的每一份努力和所尝试的每一次创新,却都可以展示出四川人与新希望人的美好,想到这一点,让我非常开心。
也让我借用美好食品的同事们的这句话——相信美好的力量与新的希望,转送给读者!
在一起,总美好!
陈春花
2016年8月3日于北京
---------------------------让心纯净:在戈壁,每一步都是传奇---------------------------
仅以此书献给
参加戈壁挑战赛的英雄
仅以此书献给
北京大学国家发展研究院BiMBA 20周年庆
仅以此书献给
北京大学国家发展研究院25周年庆
仅以此书献给
北京大学120周年校庆
推荐序一
追逐心中的远方
姚洋
北京大学国家发展研究院院长
2017年8月20日于墨尔本
每个人心里都有一个远方。鲁迅先生年轻的时候,怀揣“走异路,逃异地,去寻求别样的人们”的梦想,踏上了求学之路。生活在尘世之中,我们难免会被日常事务所困。物质上再富足的人,也时常无法避免被斤斤计较所困;精神上再超脱的人,也不可能绕开人世间的琐碎;绝大多数普罗大众,则不得不为讨生活而忍受苟且和平庸。因为这样,我们才心藏远方,因为我们心有不甘,渴望与当下不同的生活,渴望理想。在远方,我们获得自由,路有多远,我们的心就可以走多远。在远方,我们放开自我,无须顾忌他人的目光,也无须纠缠于日常琐事,做自己,随心而动。
每个人又都渴望超越自我;每个人都是由自己的过去造就的。学生时代的苦读,工作当中的发奋、敢为人先,最终都会有所回报。但是,我们总是不满足,不只是因为前面还有马云、马化腾值得我们追赶,而且更因为我们觉得我们可以做得比现在的自己更好。去远方,走异路,追逐新的人生理想,就是超越自己的起点。
每个人还希望被社会所接受—人是社会动物。数万年前,智人之所以能够在丛林之中战胜其他人类近亲,成为地球的主宰,是因为智人发明了语言,因而可以更好地组织起来,完成其他人类无法完成的任务。社会性可能已经成为人的生物编码的一部分,合作成为人类社会的基石。我们向往自由,向往无拘无束的生活,但它们以人的社会性为边界—一旦跨出社会的门槛,我们就什么也不是。
商学院的学生,大概最能体会远方的意义。无论是在哪一个行业,他们每天都必须面对竞争,压力无处不在。规划、布置、协调、执行,样样不能出错;加班加点是常态,享受周末变成奢侈品。每个人都变成了竞争机器上的一颗螺丝钉,失去了自己的价值,失去了奋斗的方向。
戈壁挑战赛给商学院的学生提供了一个寻找远方的机会。这个远方,既是地理意义上的,也是精神意义上的。在地理意义上,戈壁挑战赛的地点选在西北的大漠之中,对于多数参赛队员来说,那是真正的远方;在精神意义上,重走玄奘之路,体会他对理想的追求,重历他在旅途中的艰辛,戈壁挑战赛因而也是参赛队员心中的远方。
得益于陈春花老师的组织,北京大学国家发展研究院(以下简称“国发院”)参加戈12的EMBA同学们记录下来了他们参赛前后的全过程,如今整理成书,呈现给读者。本书见证了国发院EMBA同学们追寻更高、更远理想的勇气和实践。为了参加戈壁挑战赛,同学们进行了长达一年的艰苦训练,夏练酷暑,冬练寒冬,不断挑战自己的极限,最终练就了行走于戈壁的坚强体魄和意志。在参赛过程中,团队协作至关重要。队员能够坚持下来,既靠自己的意志,又靠队友之间的相互鼓励和支持。这时候,没有一个人是孤独的,每个人都属于团队,都在为团队荣誉而战。成绩不是最重要的,最重要的是同学们升华了理想,超越了自我,在团队中实现了价值。
本书承载了国发院戈12参赛的同学们艰辛而美好的回忆,也为未来参赛的同学们提供了追赶的样板。千里之行,始于足下。追寻远方的理想,需要我们超越自我,在团队中实现价值。这对每个人来讲都是至理名言。
推荐序二
用心行走
曲向东
玄奘之路系列活动创始人
行知探索文化发展集团董事长
在接到陈春花老师为北大国发院戈12合集写序的嘱托时,还真想来一个长篇大论,但在用了两个晚上酣畅淋漓地读了春花老师和国发院戈友的文字后,我决定用尽可能少的文字完成这个序。这是因为,对于玄奘之路的缘起,你可以在网上很方便地找到,而我无论用什么样的文字,都无法传达戈友如此真挚的感情,和春花老师对戈赛如此深刻的感悟。
甚至,我几乎想用“摘抄”的方式完成这篇序。这是因为,太多的文字说到了我的心坎里,甚至说出了我们长久以来想说却始终没有能够那么成功地表达出来的想法。
我建议对于本书应该从春花老师所写的后面几篇文章开始读,一直读到第一篇—你会发现,那是一个如此深刻而又真实的感悟、升华以及认知深化的过程,然后再回到戈友的感悟文字—你会发现,那是一个个真实感人的案例。
12年来,对于玄奘之路,我们一直在寻找着一个答案:为什么这么多戈友,在走过玄奘之路后,会发生如此深刻的改变?到底是什么力量,击破了他们设防森严的心门,从而焕发出难以想象的力量?我们成立了专门的研究部门,借鉴国内外最新的心理学和领导力科学理论回答我们的困惑;我们甚至在多年问卷调研、观察研究的基础上,总结出了自己的“元领导力”理论,以说明并且指导这一心理能量的激发和变化过程。这是因为,我们相信只有真正的“知其然”,才能够让我们从戈壁上获得的能量,继续指引我们踏上更远的路。
但是你认真阅读春花老师融汇着理性和灵性光芒的文字后,自然就会发现这个答案—无论是打破“心门”,还是安在当下、“瞬间即永恒”,或者用卢梭的《爱弥儿》引证以自然为师,唤醒本能的力量……这不就是我们一直在寻找的“元”吗?每一个走上戈壁的戈友,似乎都通过一段“磨砺”,完成了一个“一元复始,万象更新”的过程,完成了一个“元力觉醒”的过程。
但是未必有什么理论,走就是了,安静地走。我非常喜欢春花老师走完戈壁后每一本书或者文章的名字:《让心安然》《让心纯净》《在戈壁遇见更好的你》……戈壁就像一场行修,真的每一步都算数。但是并不用那么多的道理,只要用心,用心行走,你就能找到答案。
就像陈春花老师一样,就像杨壮老师、易剑东老师……一样,就像每一个国发院的戈友、每一个走过玄奘之路的戈友一样:
只要用心,用心行走,你就能找到答案。
推荐序三
戈壁挑战赛给了我们什么
杨壮
北京大学国家发展研究院BiMBA联席院长
感谢陈春花院长成功带领北大国发院学员、校友参加戈12挑战赛事,并在短短的时间里,整理、编辑了这本汇集了戈12挑战赛老师和学员发自内心的戈壁感悟体会的书。陈老师让我为这本书写个推荐序,我考虑再三,决定回顾一下BiMBA参加第一届赛事以及九年后再次重返戈壁挑战赛后的想法和初衷,让读者能够比较全面地了解北大BiMBA商学院的核心办学理念和参赛的意义。
完全人格,首在体育
一百多年来,北大坚持践行着蔡元培校长提出的“完全人格,首在体育”之理念;英国伊顿学校对体育极为重视,曾提出这样的口号:“运动第一,学习第二”。学校设有8门必修体育课和27门选修体育课。每周体育课的总时间长达23个小时。体育运动不仅锻炼了学生的体魄,更增强了学生公平竞争的意识、集体合作的意识,磨炼了学生坚韧、顽强的意志力,因为“体育的本质是人格教育”。
BiMBA作为一所植根于北大悠久历史传统的商学院,也一直高度重视体能训练和体育精神,通过体能提升学生的品格领导力。从2004年开始,BiMBA商学院就与美国西点军校开展了多方位的合作。每年5月,我会带领30名EMBA学员到西点军校参观学习,了解西点培育领导力的理念和方法,观察西点士官生的体能训练,不但与教授和士官生面对面交流,有时也与年轻的士兵在体能上“一较高下”,通过严苛的体育竞技体会西点的精神。西点军校学生入校后第一天就参加严格的入学典礼仪式,其间不能随意行事,必须严格按照高年级学生的指令行事,达不到标准,就会受到十分严厉的训斥。第二天,西点就会开始长达六周的“野兽式”训练,让学生在恶劣的环境中挑战自己的身心极限,强调勇气、胆识、意志力和团队合作。西点把体能训练和领导力培养完美地结合在一起,尤其强调通过“身(body)、心(mind)、魂(spirits)”提升士官生的品格素质。这个观点源于古希腊哲学。在三者的关系中,西点通常设计、安排严格的体能训练和体质上的挑战,让士官生塑造自己的心智模式并建立强大的心灵和信仰,最终转变成为有品格、有意志力的领导者。正如中国的孟子所说“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身”。
因此,BiMBA商学院在参加戈1之后重返戈9、戈10、戈11、戈12挑战赛的根本原因,是试图通过戈壁挑战赛实现:①挑战学员的体能和心理极限,培养学员的刚毅力与勇气;②培养并提高学员的团队合作意识,提升领导力;③使学员成为一个有社会责任和影响力的领军人物;④使学员成为沙克尔顿式的领导者。
戈壁挑战赛与西点精神:持之以恒,挑战极限
在心理素质方面,有一个词非常重要—坚毅(grit),就是意志力的培养。美国教授安杰拉·达克沃思(Angela Duckworth)发现,无论在何种状况下,比起智力、成绩、长相,坚毅是最为可靠的预示成功的指标。对于领导者而言,坚毅是极为重要的心理品质;在过去几届戈壁挑战赛事期间,BiMBA商学院A队、B队队员每周都要严格训练,包括压腿、体操、仰卧起坐、俯卧撑,每天还要根据教练的安排,坚持跑步,雷打不动。没有顽强的意志力,根本无法坚持下去。凭着这份坚持和毅力,经过将近一年的训练,戈壁勇士胜利完成了戈壁滩上112公里的挑战;凭着这份坚持,每个戈壁人变成了真正的行者,酷热、干燥、沙尘暴都无法让他们停下脚步。
据我观察,通过赛前体能训练,戈壁参加者本人在品格、性格上发生了很多变化:第一,增加了胆识;第二,学会了吃苦;第三,变得执着和自信;第四,学会了积极面对挑战。很多参与者,经过戈壁赛事的磨炼和不间断的跑步,发现更容易驾驭自己的命运,管理自己的时间,克服生活中意想不到的困难。很多人觉得纠结的东西比以前少了,内心变得更加强大了。
“持之以恒、挑战极限”的精神在商界打拼中更是不可缺少的。当你的体能战胜了挑战之后,你的意志力就会变得更为顽强。刚毅是商界成功人士最重要的素质之一,也是使得西点毕业生在商界取得成功的众多因素中最为重要的因素。学习西点精神,参加戈壁挑战赛都是为了给学员一个平台去锻炼自己的意志力。
同甘共苦:团队与领导力之塑造
除了打造个人的品格和意志力,从组织行为学与领导力的视角来看,戈壁挑战赛对提升团队凝聚力和领导力的作用重大。在过去几届戈壁赛赛前准备和比赛过程中,“你影响我,我影响你”“你在精神上、心灵上支持我,我在物质上、体力上帮助你”“一人帮大家,大家帮一人”等文化理念为打造卓越团队施加了重要的影响。虽然每个队员都希望跑出自己最好的成绩,但在赛场上,他们服从队长指挥,甚至主动做别人的陪跑,以保护队友;虽然很多参与者身上带伤,体力几乎耗尽,但仍然把队友放在心间—A队为晚归的B队打饭,B队帮A队搭帐篷,C队守候在终点迎接大家。在茫茫戈壁滩上同甘共苦的人生宝贵经历,让他们最终能够战胜自己,超越自我,臻于团结。
在戈壁赛道上,EMBA学员的领导力得到了充分的锻炼和提高。BiMBA学员人数有限,赛事经验不足,每次BiMBA戈壁挑战赛的领导者都面临艰巨的挑战,但他们没有退缩,而是勇敢地面对挑战,克服困难。从领队多次实地考察和全面统筹,到队长在关键时刻应急处理队员受伤的状况,戈壁滩上的酷热考验的不仅是人的体能和意志,更是强大的心理素质与卓越的领导力。几届BiMBA参赛学员都经受住了挑战,提高了团队意识和协作能力,提升了自身的领导力。
戈壁滩上留下脚步,更给老百姓留下大爱
商学院戈壁挑战赛,又被称作“玄奘之路”。这几年比赛的举办地瓜州,曾是唐玄奘西天取经的出发点,丝绸之路千年的历史和文化在“一带一路”倡议发起之际再次吸引了世人的目光。BiMBA几年参赛,不仅锻炼了学员的体能和心灵,更是融合了丝绸之路领导力游学课程、“光明行”白内障复明公益行动以及瓜州捐赠活动。其中,在领导力游学课程期间,大家访问了莫高窟、寻阳关,在现地教学中品味丝绸之路的历史和文化。该课程邀请到敦煌研究院的专家和北大国发院的宫玉振教授共同授课,让同学们从历史、文化和战略角度看丝绸之路的千年兴衰,从而思考中国的“一带一路”倡议。
除了学习,BiMBA人更把爱的种子播撒到了瓜州。在“光明行”白内障复明公益行动中,共有200多名当地白内障患者前来接受义诊并成功复明;在戈9、戈10、戈11期间,BiMBA校友为瓜州经济发展进行了各式各样的捐赠;在甘肃郝远省长的鼎力支持下,BiMBA校友还与瓜州县政府的各级领导深入交流、商讨促进当地经济发展的战略和策略;北大国发院更是连续几年持续捐赠各类书籍,并筹建了瓜州朗润图书馆,让知识在这片贫瘠的土地上传播,让孩子从小养成读书的习惯,为祖国的繁荣富强贡献自己的力量。
每个戈壁参与者都是“沙克尔顿”
“玄奘之路”商学院戈壁挑战赛每年都设立“沙克尔顿奖”,以奖励那些队员全部完赛、具有沙克尔顿精神的团队。这是因为与沙克尔顿面临的极端环境和极端任务类似,茫茫戈壁上空气异常干热,还常常伴有沙尘暴,参赛者需要在这样的环境中连续4天奔跑近120公里。这不仅需要体能,更需要整个团队的领导者具备沙克尔顿一样的领导力,需要每个戈友具备沙克尔顿精神。在2014年参加戈9之前,北大朗润园还种下了象征沙克尔顿精神的“沙克尔顿之树”。
在戈9、戈10、戈11赛事准备过程中,学校专门组织讲述沙克尔顿领导力的课程(我是讲课教师之一),分享沙克尔顿在极具挑战的冰天雪地里引领28名挑战南极恶劣环境的队员胜利返回英国的感人事迹。北大国发院BiMBA商学院在经历了戈10 A队队员中暑退赛、痛失“沙克尔顿奖”后,戈11、戈12的领队不禁认真思考:我们是谁?我们要什么?我们的目标是什么?我们应该如何把沙克尔顿精神带到赛事之中?在不断学习、思辨与讨论的过程中,不断理清思路,不断追逐细节,不断强化每一个参赛者的集体荣誉感,增加每一个人的内力与外力。功夫不负有心人,戈11、戈12连续两届把“沙克尔顿奖”捧回了朗润园。
“沙克尔顿奖”,实至名归!BiMBA商学院中每一个参加戈壁挑战赛的队友,真正成了践行“沙克尔顿领导力”的典范:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。每一届每一个戈壁挑战赛的参与者都是我们值得信赖的“沙克尔顿”!
媒体评论
---------------------------顺德40年:一个中国改革开放的县域发展样板---------------------------
顺德之所以取得如此巨大的成果
源自顺德人独创的发展模式,其核心内涵是
转变政府角色·明晰保护产权·龙头企业带动·尊重市场规律·敢为人先精神
顺德是一方敢为人先的热土,在中国改革开放中屡建奇功。本书作者研究顺德多年,是顺德经验名副其实的参与者和见证人。这本力作概述政府和企业如何在不断成型的市场里实现持续变革,提炼顺德经验之精髓,展示了作者驾驭丰富现象资料并揭示其背后逻辑的过人功力。
周其仁
北京大学国家发展研究院教授
陈春花教授以其经济管理科学的独特视角,对顺德改革开放40年进行梳理和研究,并从历史和文化、商业基因和顺德精神等多维度回答了顺德取得如此成就的原因。陈教授的回顾与追问,不仅让我们从顺德一个县域感知了整个中国40年的变革与辉煌,更是让一个激情燃烧的顺德得到复活与回归。
林德荣
《可怕的顺德》作者
---------------------------协同:数字化时代组织效率的本质---------------------------
刘永好 新希望集团董事长
未来已来。数字化时代的变化如此之大、如此之快,影响又是如此深远,我们必须主动、快速调整,才能适应时代变化对组织效率和效能的要求。
从设置科层制组织的“分”,到打破稳定结构、设置灵活创新型团队的“合”,都是积极应对变化的策略,但本质都是要求未来的组织是动态的,组织内部是相互赋能的,组织外部是无限连接的。
陈教授提出的内外协同,首要条件是价值观的协同,如同人之灵魂,是组织活性的点睛之笔。腾讯提出的“科技向善”,也正是希望以价值观为导向,协同内外,利用科技构建一个更加美好的数字世界!
马斌 腾讯集团副总裁
在管理理论和实践中,协同不是个新词。本书中,陈春花老师沿着管理大师的脚步,融汇东西方文化,洞悉互联网与数字时代的本质,重新评估了协同的价值与意义,拓宽了协同的边界(实质上是无边界,意味着效率提升无止境,组织成长无涯畔),构建了协同的理论与实践框架。在高度不确定的大转型时期,比战略计划与精细化管理更需要的是宗教般的信仰,它就像黑夜茫茫大海中闪耀的航标灯,指引着前进的方向。而基于共生、利他、诚信的协同观正是其中之一。
吴光权 深圳工业总会会长、执行主席
在互联网技术与数字化时代背景下,企业的效率从何而来?我在经营企业的过程中深感机制和创新给企业带来的影响。机制保障和激励了创新活动,高效的价值创造为企业赢得了快速的增长。价值创造现在已经不仅仅是一家企业内部的事情,更多的是跨企业协同,甚至用户参与的结果。陈春花教授提出的协同管理,正是提高组织效率的关键。本书中提出的协同管理理念、行为帮助企业实现了内外部的整合,帮助企业在共生系统中获得更好的发展。
宋志平 中国建材集团有限公司党委书记、董事长
本书不仅是管理学的坐而论道,更是引领变革的起而行之。
书中的很多新理论、新论述,结合大量鲜活的案例,解剖得既有深度,又有新意,令人时读时新,受益无穷。
世界面临百年未有之变局,数字化时代来势汹汹,文化旅游产业风起云涌,不确定性成为组织的永恒挑战。越是迷茫的时代,越需要明白的力量。炮火向内,协同而生,构建共赢商业模式,创造顾客满意价值。活着的深层密码是什么?本书提供了可靠的答案。
吴国平 无锡灵山集团董事长
数字化时代,企业面临着很多不可预知的考验和挑战,但正如陈教授所言,经营者一定要坚持创造客户价值的信仰。陈教授在书中的研究成果来源于管理实践,我都深有体会并认同。在这些成果中,我尤其认同陈教授提出的“联接比占有更重要”,“联接”比“连接”更贴切,这背后的实质就是协同共生。金蝶正在开展这方面的实践,我们正在走出企业内部,走到客户、合作伙伴那里去,直达客户,协同共生,携手重构产业价值链。
徐少春 金蝶国际软件集团创始人、董事会主席
---------------------------激活组织:从个体价值到集合智慧---------------------------
◆ 关 键 词 ◆
激活,组织管理,管理的常识,领导力,领导变革
◆ 营销支持/重点销售地区 ◆
北上广、江浙、三大网店、文轩网、博库网
◆ 其 他 说 明◆
◆ 编辑推荐 ◆
这是一个英雄辈出的时代,更是一个集合智慧的时代
无人能够左右变化,唯有走在变化之前,只有将领导变革视为己任的组织,才能生存下来
◆ 内容简介 ◆
今天管理者的核心工作,是要确保组织可以跟得上环境的变化,让组织具有驾驭不确定性的能力。如何让组织成员具有创造能力,感受工作的意义与价值,是组织驾驭不确定性的根本解决之道,也是最为核心的组织管理与领导力挑战。
这是一个极具挑战的时代,一方面个体变得更加强大,个体所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度,使得个体更加明确地了解到自己需求与价值;另一方面组织变得更加强大,组织所拥有的资源、平台、机会以及聚合影响力的程度,使得组织更加明确地了解到自己的属性与价值。这两个看似矛盾的存在,却有着另一层意义需要我们理解,那就是拥有强大个体的组织,会具有更强大的影响力,来驾驭不确定性,而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上,才会释放出个体巨大的价值。
在一个以互联和数字为特征的时代,企业的价值不是由企业创造的,而是由许多人一起创造的,包括员工、顾客、股份,以及相关产业链与价值共同体上的所有人。所以,企业领导者应该聚合企业内外部所有的资源、能力,集合大家一起来创造价值。
这是一个英雄辈出的时代,更是一个集合智慧的时代。
◆ 作者简介 ◆
陈春花
北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授,新加坡国立大学商学院客座教授,新华都商学院创始教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。
◆图书在版编目(CIP)数据◆
激活组织:从个体价值到集合智慧 / 陈春花著. -北京:机械工业出版社,2017.4
(陈春花管理经典)
ISBN 978-7-111-56578-9
I. 激…II. 陈…III. 组织管理-研究IV. C936
◆ 目录 ◆
导语驾驭不确定性是组织管理的核心挑战001
不确定性成为常态003
组织需要驾驭不确定性006
组织成员拥有持续创造力是根本解决之道007
第1章组织环境的新特征011
变自生变012
新族群018
渠道新属性022
新进入者027
共享经济029
第2章重构企业认知035
重塑边界已经成为事实036
认识未知而非经验传承041
第3章获取持续成长的管理秘诀045
增长型组织思维047
自驱动变革文化056
符合市场与客观发展规律的企业逻辑061
管理不确定性的能力070
第4章激活个体与组织赋能081
效率来自协同而非分工083
激励价值创造而非考核绩效088
新文化092
第5章激活组织的七项工作107
第一项:打破内部平衡111
第二项:基于契约的信任119
第三项:设立新激励132
第四项:授权各级员工147
第五项:创造可见绩效153
第六项:合作主体的共生系统160
第七项:领导者的新角色172
结束语未来已来,请有尊严地放手!187
附录A204
参考文献211
◆ 上架建议 ◆
管理
---------------------------领先之道(修订版)---------------------------
There are many strong forces in the global economy, pushing it in the direction of market integration and economic mutual dependence. The Chinese economy is playing an increasing important role in the global economy as its size and economic power increase.
The authors, Chunhua Chen, Shuming Zhao and Hairan Zhao, have done an excellent job of explaining how Chinese corporations are evolving and adapting to the global economy. This book will be of great interest not only to the management of Chinese corporations, but also to a growing group of multinational corporations from all over the world, who need to understand and interact with Chinese business.
—A. Michael Spence
全球经济中有许多强大的力量,正推动着全球经济向市场一体化和经济相互依赖的方向发展。中国经济随着其规模的扩大和实力的提升,在全球经济中正扮演着越来越重要的角色。
陈春花、赵曙明和赵海然三位作者在解释中国公司如何演变及适应全球经济方面做出了杰出的成绩。本书不仅对中国公司的管理层有益,而且对那些越来越多地希望了解中国企业并与其建立生意往来的世界各国跨国公司来说也尤为重要。
—A. 迈克尔·斯宾塞博士
2001年度诺贝尔经济学奖得主、美国斯坦福大学经济学教授
---------------------------改变是组织最大的资产:新希望六和转型实务---------------------------
刘永好
新希望集团董事长
非常感谢春花老师在新希望六和做联席董事长三年来为公司的创新、变革、发展所做的大量工作,因变革而美好!
刘畅
新希望六和股份有限公司董事长
《改变是组织*大的资产》和《共识》,写的是我们在新希望六和共同经历的三年特别时光,因为书中的内容我也都亲历和参与,相比起其他任何读者,我更懂得文章中的每段话意味着什么,理解其中的欣喜和感悟的由来。
---------------------------共识:与经理人的九封交流信---------------------------
刘永好
新希望集团董事长
非常感谢春花老师在新希望六和做联席董事长三年来为公司的创新、变革、发展所做的大量工作,因变革而美好!
刘畅
新希望六和股份有限公司董事长
《改变是组织*大的资产》和《共识》,写的是我们在新希望六和共同经历的三年特别时光,因为书中的内容我也都亲历和参与,相比起其他任何读者,我更懂得文章中的每段话意味着什么,理解其中的欣喜和感悟的由来。
---------------------------波尔多之夏(珍藏版)---------------------------
波尔多让我对葡萄酒与酒庄有了完全不同的认识,那份认识不再停留在酒上,而是在每一座葡萄园中,更深切地感受何谓美好。普罗旺斯让我对这个充满柔情之地有了更深的认识,那种认识不再停留在文字上,而是在鲜活的现实中,更真切地理解何谓生活。
---------------------------带妈妈去旅游(珍藏版)---------------------------
有一天,我们的妈妈会渐渐老去,皱纹会爬上她们的脸颊,时光会染白她们的鬓角,她们开始记不住复杂的事情,走不大远的路就会疲惫。这时,请耐心陪在她们身边,对她说一声:“妈妈,我爱你。”
---------------------------让心单纯---------------------------
“玄奘之路”戈壁挑战赛给我们提供了一个寻找远方的机会。这个远方,既是地理意义上的,也是精神意义上的。在地理意义上,戈壁挑战赛的地点选在西北的大漠之中,对于我们来说,那是真正的远方;在精神意义上,重走玄奘之路,体会玄奘对理想的追求,重历他在旅途上的艰辛,对我们来说,那是心中的远方。
---------------------------让心纯净:在戈壁,每一步都是传奇---------------------------
共同作者:
陈雪亚 阙东岳 赵国权 程凯 易剑东 孙永红 郑浩 李海龙 佘广 李立 丁浩川 胡光书 李汇丰 李箭星 徐雪 李丽 李鹏 冉昌贤 范飞雄 余毅 张彤 陆纪 李敬崴 牟震 张金勇 孙静若 刘云龙 谭莉莉 侯铁军 孙贺影 孟琼
书摘
---------------------------激活个体:互联时代的组织管理新范式(珍藏版)---------------------------
2009年,任正非又开始酝酿新的改革。这一年,在极端困难的外部条件下,华为经受住了考验,全年销售额超过300亿美元,客户关系得到进一步提升。在内部,也同步开展了组织结构和人力资源机制的改革,确定了“以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆战队”作战队形,培育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。
原来,随着时间的流逝和组织的放大,拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场,同时为了控制运营风险,自然而然地设置了许多流程控制点,而且不愿意授权,滋生了严重的官僚主义及教条主义,导致最前线的作战部队,只有不到1/3的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场,战线不断被拉长,战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少,一线必须拥有更多的决策权,才能适应干变万化中的及时决策。
铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。相应的流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,共同努力地控制有效流程点的设置,从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变,每根链条都能快速灵活地运转,重点的交互节点得到控制,自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风,这是华为打造的内部价值网络。
---------------------------领先之道(修订版)---------------------------
《领先之道(修订版)》:
我们认为企业自身必须先具备“站得高”的能力,而企业的内外利益共同体驱动企业“站得更高,望得更远”。可以想象,如果以每小时30英里的速度开车,我们可以设计一个持续20年的远景使命,因为我们需要20年才能到达下一座城市,只需要在极个别的地方调整方向。但如果我们现在以每小时100英里的速度行进,只用10年或5年就到达了,所以我们考虑到的只是5年或10年的规划,必须更快地调整自己,避免在高速公路上发生事故。既然我们身处不断加速的世界经济环境,我们必须清楚原先的长期规划时间段已经被缩短了,企业领导者要考虑得更多、更细,时刻带动相关人员向目标靠近,必须协同外部力量为公司调整和制定下一个远景,激发内部员工向同一方向努力。
价值链成员:远景使命的对象和执行者
2000年11月,在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的创维前中国区域销售部总经理陆强华发表了《致创维销售体系全体员工的公开信》。陆强华在信中彻底公开了他与创维集团4年来的恩恩怨怨,并携150多名精兵强将投奔竞争对手“高路华”。一个原本简单的高层员工流动却演变成一次对原企业的致命打击。
……
---------------------------冬天的作为:企业如何逆境增长(修订版)---------------------------
河田信先生是日本最 受欢迎的专家顾问之一,2008年应中国CEO年会之邀来中国与企业分享自己的经验。他在总结丰田汽车渡过1949年危机的经验时,和大家分享了其中的一个原则:只生产需要的东西,绝不生产多余的东西,哪怕这个东西很赚钱。丰田汽车的这个原则对节省现金很重要。2006年前后,很多中国媒体批评一汽丰田汽车公司,认为它的产品需要消费者等待,这样会错失商业机会,也让消费者在等待中选择其他公司的产品。这样做是正确的吗?当时通用汽车和福特都大批量生产了很多轿车,但消费者看到大量的车涌进市场,就认为这些车会降价,于是观望情绪加重,很多订单成了无效订单,结果通用汽车和福特的车很多卖不出去,只好降价,而降价无疑使企业遭受了损失。
对于风靡全球的丰田生产方式,东京大学的藤本先生的评价是:丰田生产方式的强大之处在于暴露问题并反复不断地解决问题。这说明丰田生产方式的实质核心是追求革新、勇于创新。顾客需求可以是显性的,也可能是隐性的,丰田公司的优势之一在于它深知用户的隐性需求,在应对市场现状的同时关注发展趋势,通过产品研发及时推陈出新以满足顾客需求。20世纪七八十年代,丰田汽车以市场可承受的价格提供了可靠的品质保证;90年代,丰田汽车更侧重于驾驶舒适和外在形象;现在,丰田汽车强调的是行车全面监控。这些围绕着顾客价值所做的努力,使丰田公司一直保持在竞争对手之前推出新理念的产品,“丰田汽车永远是创新生产技术领域的第一名”。所谓顾客价值创新的实现,是指洞悉顾客需求和持续创新投入。
---------------------------高成长企业组织与文化创新---------------------------
《高成长企业组织与文化创新》:
在问答会议上,除了少数问题外,大多数问题都会直接而且马上得到回答。像在太阳微系统公司和英特尔公司,人们会经常碰到高级主管同初级工程师进行激烈的争论。投资者提供这种企业活动需要部分资金,为此,他们像许多参加者一样,将获得一部分收益,有才华的知识工作者,由于企业许多方而有赖于他们,也可能得到一部分收益。对于他们做什么事,以及怎么做,他们将拥有相当大的自主权,这样日常工作的权力就分散了,企业内部的权力不像过去那样来源于资本或地位等级,而是取决于为企业网络增添价值的能力。以适应性为基础的组织模式很多,如团队结构模式、网络制模式、无界限组织模式以及强调相互沟通的模式。最大优点是群体中的成员彼此可以相互沟通,共同合作,互相学习,不受指挥系统的限制。
3.创造强调创新与协作的组织气氛
巨变时代,高成长企业必须不断反思求变。吴敬琏认为,许多成功的企业家,而对变动的市场、体制、政策,做出了错误的估计:把学到的偶然机会当作永远可以依靠的机会,缺少反省,必然会导致对企业发展规律认识不够,一旦掌握不好边界条件就会迅速衰落。在当今信息社会,高成长企业能否生存和发展的根本条件是是否拥有技术创新的能力,是否能不断开发出新的有价值的产品。存电脑业,史玉柱靠汉卡起家,完成了资本的原始积累。
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---------------------------中国领先企业管理思想研究(珍藏版)---------------------------
插图:
价值观对外部成员的影响。淘 宝商城所掀起的风波比欺诈门事件更巨大,面对这一事件,阿里巴巴仍然是以实践“顾客第一”的价值观承诺来对外部产生影响。阿里巴巴采取了两个重要行动:一是还原真相,二是对于顾客价值的再次高度关注。
淘 宝商城总监乔峰表示,“实际上,淘 宝商城目前所有的商户数只有5万,在YY群中闹事的人中,真正的淘 宝商城商户仅占很少一部分,加上淘 宝网的卖家也不足1000名,更多的是围观看热闹的。这次参与攻击的人总数为5599人,占聚众人群的11%,其中,职业差评师、炒作信用者以及别有用意者占了相当比例,绝大多数人都不是真实的淘 宝卖家,根本没有在淘 宝上开店。”(马斌,2011)
与许多还原真相的企业的目的不同,一些企业调查真相是为了推卸自身的责任,但阿里巴巴的调查则不同,尽管还原了真相。阿里巴巴或许本该承担的责任远没有舆论所言之大,但为了向外部承诺自己的价值观,阿里巴巴不惜以极大的代价毅然承担起了这些责任,为了顾客的利益,斥资18亿元,出台五项措施,包括:①对于淘 宝商城的老商户,如果其店铺的客户满意度排名不在后10%(消费者满意评分“DSR”不低于4.6分),新规执行点延后至明年9月30日,但新加入淘 宝商城的商户仍然从明年1月1日起执行新规;②商户在2012年内可以按照新规则的一半缴纳保证金,淘 宝商城将拿出10亿人民币支持商户,为其补足一半的保证金,并全部放入消费者保障基金,保证金由第三方监管;③考虑到部分商户的资金压力,淘 宝商城将拿出5亿元作为现金担保,为符合条件的小商户向银行和第三方金融机构申请贷款提供担保支持。
---------------------------高效能青年人的七项修炼---------------------------
就在春季学期的某一天,她发现了新目标。那门课是“国际政治概况”,那节课主要讲的是斯大林,教授是前国务卿玛德琳—奥尔布赖特的父亲约瑟·考贝尔。“这一课程拨动了我的心弦,”她后来说,“这就像恋爱一样……我无法解释,但它的确吸引着我。”考贝尔博士被她的聪明和激情所感染,鼓励她到该校国际关系学院读书。考贝尔成为赖斯生活中的“智力父亲”。
1977年夏,赖斯开始设定研究目标,她第一次有机会开始了解美国军事结构。她到华盛顿,在国防部担任实习生,在五角大楼工作了数周。此后又去兰德公司做实习生。兰德公司十分适合有关国际安全问题的学习,其研究领域包括世界政治、军事和经济发展趋势、潜在的地区冲突原因以及美国安全面临的潜在威胁。赖斯的实际研究经历和勤奋为她进入白宫打下了扎实的基础。
原则之二:目标需具体且可以检验
第二个原则要求目标是具体可行的,很多人的目标常常是一个理想而不是真实的目标,因为真实的目标是具体可行并可以检验的。比如有人告诉我说他的目标就是成为一个出众的人,这样的目标实际上是无法实现的,因为出众的人,在不同的标准里会有非常不同的评价,那么如果以此作为目标就无法操作,当然就无法实现。
我曾经与一个公司的经理讨论他们的质量目标,他告诉我,他们的质量目标是“生产很好的产品”。我告诉他这个目标不行,因为生产很好的产品无法实施,后来他改进为“生产不需要维修的产品”。不需要维修是一个具体化的标准。每个学期我要求自己的学生设定这个学期的目标,开始的时候学生们会设定这个学期需要看书、听课、写论文以及参加研究项目,但是往往这样的目标最后都无法实现,因为这些目标都是正确但不具体的目标,其中有一个同学设定目标是:每个月分析一篇本领域最前沿的论文并理解透,所有课程达到班级前三名,研读这个学期五门课程的相关书籍各一本,发表一篇论文,结果这个学生成为年级的第一名。所以不要只是提出目标,还需要确信这个目标是明确、具体和可以检验的。
---------------------------手比头高(珍藏版)---------------------------
但是,写作依然是我喜欢的事情,最近几年来写作成了我的生活常态。很多人买了书之后告诉我很喜欢这本书,我觉得很欣慰。写作,一方面是观点的传播,一方面是解决问题,为了解决问题去写作是我对自己很固执的要求,我要不断地努力才可以让文字具有真实的力量。
虽然现在管理书籍没有几年之前那样火爆,但是总有人需要不断提升自己的管理水平,对于今天的中国来说,从浮躁回归基本是极其必要的,只是很可惜,大家还是希望简单模仿和急功近利。我很喜欢华章经管所做的努力,无论是教材建设还是管理经典的出版,这些努力一定是长久而又深具价值和影响力的。
在《中国企业的下一个机会》里,我非常强调融合新资源:创新、品牌、资本、沟通。我也很希望中国企业可以在这四个元素上做些思考和投入,因为在品质上的安排和对顾客的把握上,所有的企业都需要做,因而能够更快地融合新资源就显得尤为重要,看到很多企业快速的成长,其实就是这个原因。所以,我建议企业来做这些方面的思考,做些策略的安排,我们的企业开始意识到广告和公共关系,但是这仅仅是融合了沟通,创新和品牌的融合还不够,所以无法达到预期的结果,想要做出大的改变,还需要再做一些创新和品牌的建设。
同样,我们的企业融合资本的能力也不够,但是不能融合资本,就会影响到在更广阔的平台上发展的问题,解决这个局限性,就显得极为重要。几天前到潍坊去见中慧的董事长唐芝先生,这位创立过六和集团的企业家,今天在尝试用全新的方式创造农牧企业,他在构建一个职业意义上的董事会,同时打造一个开放式的资本平台。我尝试着理解,明白他在打造一种符合今天产业发展的成长模式,而在这之前,这家仅仅创立3年不到的企业,销售额已经超过50亿元。一方面我感叹农牧产业的空间巨大,一方面知道唐芝先生在创新、融合资本、沟通和行业品牌上都做了积极的努力,才获得超出人们预料的发展。
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