麦肯锡晋升法则：47个小原则创造大改变
麦肯锡官方推荐，畅销10年的经典培训教材，47个小原则助你在职场的任何发展阶段、任何晋升场景实现成功。清华经管学院领导力研究中心主任杨斌、麦肯锡全球合伙人张海濛推荐
基本信息
- 原书名：The McKinsey Edge: Success Principles from the World's Most Powerful Consulting Firm
【插图】
编辑推荐
★"麦肯锡学院"系列首度揭开麦肯锡严守的工作技巧的神秘面纱。
★本书帮助你在职场的任何发展阶段、任何晋升场景实现成功。
★麦肯锡堪称商界的西点军校，汤姆·彼得斯、大前研一、路易斯·郭士纳、冯唐、李一诺的职场商学院。
★清华经管学院、领导力研究中心主任杨斌教授；麦肯锡全球合伙人张海濛联合推荐。
★麦肯锡学院四部曲：
1.《麦肯锡方法》：用简单的方法做复杂的事。麦肯锡90多年沉淀，让你终身受益的精华工作法。
2.《麦肯锡意识》：麦肯锡有两大法宝：一是训练结构化思维的《金字塔原理》；二是提升解决问题能力的《麦肯锡意识》。没有什么比解决问题的能力对未来的工作更重要。
3.《麦肯锡工具》：本书把零散的方法升级成武器库，来训练工作中的特种部队，去完成那些看似不可能实现的任务。
4.《麦肯锡晋升法则》：47个小原则，让你从同辈中脱颖而出。适合职业晋级的任何阶段。
内容简介
作译者
服部周作（Shu Hattori）
日裔英国人，在管理咨询、初创企业、在线社交商务和新闻媒体方面拥有丰富的经验。在麦肯锡任职期间，他为亚洲、北美和欧洲的高端制造、高科技和媒体行业客户服务超过五年。现在，他经营着一家专注于领导力开发的初创公司。
服部拥有台湾大学的MBA学位并获得了台湾当局全额资助的奖学金，他还拥有加拿大麦吉尔大学的商务学士学位。
日裔英国人，在管理咨询、初创企业、在线社交商务和新闻媒体方面拥有丰富的经验。在麦肯锡任职期间，他为亚洲、北美和欧洲的高端制造、高科技和媒体行业客户服务超过五年。现在，他经营着一家专注于领导力开发的初创公司。
服部拥有台湾大学的MBA学位并获得了台湾当局全额资助的奖学金，他还拥有加拿大麦吉尔大学的商务学士学位。
目录
总序（张海濛）
译者序
致谢
前言
第1章 塑造更好的自己1
取得进展
原则1 聚焦于真正重要的部分3
原则2 每个早晨从困难的事情做起11
原则3 捕捉小信号，创造大不同16
原则4 准备好30秒万能回答20
原则5 任务开头全力以赴23
原则6 绘制出恰当的最终成果画像31
坚持下去
原则7 在压力下保持微笑36
原则8 超越自我极限40
原则9 永远要设想最糟糕的情况45
原则10 及时跟进50
原则11 高情商回绝54
多面反省
原则12 对热情保持灵活的视角62
译者序
致谢
前言
第1章 塑造更好的自己1
取得进展
原则1 聚焦于真正重要的部分3
原则2 每个早晨从困难的事情做起11
原则3 捕捉小信号，创造大不同16
原则4 准备好30秒万能回答20
原则5 任务开头全力以赴23
原则6 绘制出恰当的最终成果画像31
坚持下去
原则7 在压力下保持微笑36
原则8 超越自我极限40
原则9 永远要设想最糟糕的情况45
原则10 及时跟进50
原则11 高情商回绝54
多面反省
原则12 对热情保持灵活的视角62
译者序
在2020年这个春日里，因为一场突如其来的疫情，周围的一切都慢了下来。人们不得不待在家里，却有了足够的时间回顾、总结、学习。对我来说，本来繁忙的生活像被按下了暂停键一样，暂时停在了今年的春节。于是，我决定做一些有意思的事情。一方面，我很珍惜这来之不易可以每天与家人相处的时间。另一方面，我决定把大部分原本的工作时间都用来写作一本关于数字化转型方法论的书。每每思路陷入困境的时候，我便会找来大量方法论类图书研读并参考其中的逻辑结构。我的前同事服部周作的这本书就这样因缘际会进入了我的视野，我用每天阅读和翻译一章的慢节奏，在春分时节完成了全文翻译。
与麦肯锡系列畅销书的大部分作者一样，服部周作也是只做到项目经理就离开了麦肯锡，并出版了如此畅销的著作。项目经理在咨询公司相当于传统企业的中层管理者，承上启下，看上去是管理一个不大的团队，但实际上是管理压力最大、对公司业务贡献也最大的一个群体。和我们大部分客户的中层管理者一样，这个群体的管理水平、交付效率乃至态度和积极性，决定了整个公司的效率水平和客户满意度。所以麦肯锡对这个群体最为关注，培训、辅导和激励等公司资源都向这个群体倾斜。项目经理一方面承受着来自客户的挑战（与客户交锋是最佳的学习途径），另一方面感受着来自合伙人的鞭策，因而成为领导力飞速提升的一个群体。
不过，和很多站在组织的角度拆解、分析麦肯锡成功之处的作者不同，服部周作基于自身经历，从一个庞大组织中的个人视角提炼出个人职业成长的47个原则。提起麦肯锡的咨询顾问，大家可能会立刻联想到诸如职场精英、天赋异禀之类的词。一个行业内部从业者多年无法解决的问题，麦肯锡精英们却可以只用几个月就提出行之有效的解决方案。的确，麦肯锡顾问个个思维敏捷、逻辑缜密，然而这些都是专业训练和实践后的结果。服部周作用最接地气的语句，总结出他在麦肯锡“打怪升级”的秘籍，带你揭秘他在麦肯锡工作后一步步成长并成为领导者的收获和促使他成长的原因。
一个成功的领导者，必然会经历从领导自我、领导团队、领导单一职能部门到领导整体公司业务这几个关键的台阶。而领导自我和领导团队作为领导力的基础最为关键，是领导力大厦的基石。我见过很多负面的案例，都是由于晋升过快，年纪轻轻就做到很高的职位，管理很大的团队，但管理经验和管理能力却没有跟上而导致严重的问题，这种情况在最近几年的创业热潮中尤为普遍。2019年年初我应邀去参加一家大型投资集团的年会并主持了他们的战略研讨会，参会的CEO中已经有半数的“80后”和“90后”，他们对自己的业务战略陈述和展望都相对明晰，但对组织和团队建设表现出不同程度的担心，尤其是对管理自己不熟悉的职能领域以及管理和考核比自己经验丰富的“70后”表示无所适从。改善这种情况不只要靠经验的积累，更重要的是要学习应对各种场景的管理方法论，不断实践并最终找出最适合自己的管理之道。
管理方法论分为管人和成事的方法。管人更关注执行的效果，成事更关注执行的效率，但两者相辅相成、相互促进，没法完全分开。特别是对于中高层的管理者而言，管人和成事往往是业务管理的两个面，任何一面没有做好，都可能会全盘皆输。同样，一面做到极致，另一面也会因为个人领导力本质的提升同步升级。服部周作在书中提到很多这样的例子，有的是对项目工作内容和职责授权做简单调整（成事），从而大大提升了团队的幸福感和工作效率（管人）；有的则是通过找到关键的客户决策者或项目成员（管人），使得之前因为重大困难而停滞的项目工作开始出现转机（成事）。咨询公司大量的咨询项目是典型的高难度、多线程、高度浓缩的管人加成事的训练，大部分项目经理每年会直接领导两三个咨询项目，在方法论的学习和应用上会收获相当于在企业中积累2～3年的经验。
这两种方法论相比较，管人比成事需要更精进的修行。成事的方法论通常是流程和工具导向的，就像标准的说明书一样，照着步骤做，总不会出错，而且慢慢地就熟能生巧，内化为自己的习惯和经验，这就是我们通常讲到的管理的技术。所以管理首先是个技术活，成长为一个真正的领导者，首先要修炼做事的技术。管人则是一门艺术，需要更加高明灵活的技巧，不能照猫画虎，也没有标准的路径可以遵循。因此，书中用了超过一半的篇幅在讲不同的场景下应该怎么做出管人的决策，并把这些场景总结成了容易记忆和操作的原则。基于这些原则，年轻的管理者能够踩着前人的足迹小步前行，慢慢地摸着石头过河，积累足够多管人的自信和经验，接下来才能跋山涉水，甚至铺路搭桥，创造条件来解决复杂的管理问题。只有当你达到了较高的境界，尤其是拥有管人的多种经历后，才会真正领略这门艺术带来的美妙感受：这是职场晋升的核心，也是拥有领导力的最佳体现。
最后说到本书的书名，最早我想把它翻译成《麦肯锡秘籍》。麦肯锡的方法论体系，正如武林门派的秘籍一般，也分内功心法和外功招式。成事一类的方法论，很多都是从外部的行业最佳实践等总结而来的，正如我上面提到的，这类外功招式易学易练，很多人很快便能学会一招半式开始行走江湖，甚至如果把招式练得比较花哨，极易快速用来唬人。但是如果不沉下心来修炼自我，研习从律己到影响他人的技巧，就容易在修炼各类花哨招式的道路上走火入魔。术是起点，道是终点。在修炼这些方法论的同时，千万注意不能放弃对于强大内心的追求和对术背后道理的琢磨。同时，由于个体的差异，千万不要强行应用风格不适合自己的方法论。最后，要想成为一代宗师，则更需要在内功方面精进修行，通过外部反馈总结并形成属于自己的强大而独特的风格，最终为自己一路习来的理论体系添砖加瓦，输出属于自己的管理经验。正如武功的修行一样，外功短时见效，内功修行不易，但日积月累会产生巨大的能量。只要内功心法练到炉火纯青，一套平平无奇的少林长拳也能技惊四座。
本书的47个原则大部分都是内功心法，掌握这些方法并多加练习，可以让你从容应对职场路上的各种风云变幻，在这个动态复杂的职场江湖上笑到最后。最重要的是，实践出真知，书中的原则大多可以立刻从现在开始遵循。就如服部周作在书中说的那样，如果你不知道什么时候是改变自己的最佳时刻，那么就从现在开始！
与麦肯锡系列畅销书的大部分作者一样，服部周作也是只做到项目经理就离开了麦肯锡，并出版了如此畅销的著作。项目经理在咨询公司相当于传统企业的中层管理者，承上启下，看上去是管理一个不大的团队，但实际上是管理压力最大、对公司业务贡献也最大的一个群体。和我们大部分客户的中层管理者一样，这个群体的管理水平、交付效率乃至态度和积极性，决定了整个公司的效率水平和客户满意度。所以麦肯锡对这个群体最为关注，培训、辅导和激励等公司资源都向这个群体倾斜。项目经理一方面承受着来自客户的挑战（与客户交锋是最佳的学习途径），另一方面感受着来自合伙人的鞭策，因而成为领导力飞速提升的一个群体。
不过，和很多站在组织的角度拆解、分析麦肯锡成功之处的作者不同，服部周作基于自身经历，从一个庞大组织中的个人视角提炼出个人职业成长的47个原则。提起麦肯锡的咨询顾问，大家可能会立刻联想到诸如职场精英、天赋异禀之类的词。一个行业内部从业者多年无法解决的问题，麦肯锡精英们却可以只用几个月就提出行之有效的解决方案。的确，麦肯锡顾问个个思维敏捷、逻辑缜密，然而这些都是专业训练和实践后的结果。服部周作用最接地气的语句，总结出他在麦肯锡“打怪升级”的秘籍，带你揭秘他在麦肯锡工作后一步步成长并成为领导者的收获和促使他成长的原因。
一个成功的领导者，必然会经历从领导自我、领导团队、领导单一职能部门到领导整体公司业务这几个关键的台阶。而领导自我和领导团队作为领导力的基础最为关键，是领导力大厦的基石。我见过很多负面的案例，都是由于晋升过快，年纪轻轻就做到很高的职位，管理很大的团队，但管理经验和管理能力却没有跟上而导致严重的问题，这种情况在最近几年的创业热潮中尤为普遍。2019年年初我应邀去参加一家大型投资集团的年会并主持了他们的战略研讨会，参会的CEO中已经有半数的“80后”和“90后”，他们对自己的业务战略陈述和展望都相对明晰，但对组织和团队建设表现出不同程度的担心，尤其是对管理自己不熟悉的职能领域以及管理和考核比自己经验丰富的“70后”表示无所适从。改善这种情况不只要靠经验的积累，更重要的是要学习应对各种场景的管理方法论，不断实践并最终找出最适合自己的管理之道。
管理方法论分为管人和成事的方法。管人更关注执行的效果，成事更关注执行的效率，但两者相辅相成、相互促进，没法完全分开。特别是对于中高层的管理者而言，管人和成事往往是业务管理的两个面，任何一面没有做好，都可能会全盘皆输。同样，一面做到极致，另一面也会因为个人领导力本质的提升同步升级。服部周作在书中提到很多这样的例子，有的是对项目工作内容和职责授权做简单调整（成事），从而大大提升了团队的幸福感和工作效率（管人）；有的则是通过找到关键的客户决策者或项目成员（管人），使得之前因为重大困难而停滞的项目工作开始出现转机（成事）。咨询公司大量的咨询项目是典型的高难度、多线程、高度浓缩的管人加成事的训练，大部分项目经理每年会直接领导两三个咨询项目，在方法论的学习和应用上会收获相当于在企业中积累2～3年的经验。
这两种方法论相比较，管人比成事需要更精进的修行。成事的方法论通常是流程和工具导向的，就像标准的说明书一样，照着步骤做，总不会出错，而且慢慢地就熟能生巧，内化为自己的习惯和经验，这就是我们通常讲到的管理的技术。所以管理首先是个技术活，成长为一个真正的领导者，首先要修炼做事的技术。管人则是一门艺术，需要更加高明灵活的技巧，不能照猫画虎，也没有标准的路径可以遵循。因此，书中用了超过一半的篇幅在讲不同的场景下应该怎么做出管人的决策，并把这些场景总结成了容易记忆和操作的原则。基于这些原则，年轻的管理者能够踩着前人的足迹小步前行，慢慢地摸着石头过河，积累足够多管人的自信和经验，接下来才能跋山涉水，甚至铺路搭桥，创造条件来解决复杂的管理问题。只有当你达到了较高的境界，尤其是拥有管人的多种经历后，才会真正领略这门艺术带来的美妙感受：这是职场晋升的核心，也是拥有领导力的最佳体现。
最后说到本书的书名，最早我想把它翻译成《麦肯锡秘籍》。麦肯锡的方法论体系，正如武林门派的秘籍一般，也分内功心法和外功招式。成事一类的方法论，很多都是从外部的行业最佳实践等总结而来的，正如我上面提到的，这类外功招式易学易练，很多人很快便能学会一招半式开始行走江湖，甚至如果把招式练得比较花哨，极易快速用来唬人。但是如果不沉下心来修炼自我，研习从律己到影响他人的技巧，就容易在修炼各类花哨招式的道路上走火入魔。术是起点，道是终点。在修炼这些方法论的同时，千万注意不能放弃对于强大内心的追求和对术背后道理的琢磨。同时，由于个体的差异，千万不要强行应用风格不适合自己的方法论。最后，要想成为一代宗师，则更需要在内功方面精进修行，通过外部反馈总结并形成属于自己的强大而独特的风格，最终为自己一路习来的理论体系添砖加瓦，输出属于自己的管理经验。正如武功的修行一样，外功短时见效，内功修行不易，但日积月累会产生巨大的能量。只要内功心法练到炉火纯青，一套平平无奇的少林长拳也能技惊四座。
本书的47个原则大部分都是内功心法，掌握这些方法并多加练习，可以让你从容应对职场路上的各种风云变幻，在这个动态复杂的职场江湖上笑到最后。最重要的是，实践出真知，书中的原则大多可以立刻从现在开始遵循。就如服部周作在书中说的那样，如果你不知道什么时候是改变自己的最佳时刻，那么就从现在开始！
前言
缘起
这个世界上总有些人天赋异禀，他们有着过目不忘的本领，甚至他们可以只看一次事物即铭记终生。这样的人也许不需要依靠笔记总结事物原理与准则，他们吸纳万物就如海绵吸水一般。
而我则恰恰相反，事无巨细，我都希望记录下来。从一般的面谈反馈到会议指示再到公开演讲的重点甚至有趣的管理框架，我无所不记。我还会尝试创造不同的图表，让内容更加一目了然且方便记忆。事实上，我有两个笔记本：一个干净整齐，用于记录探讨与研究性的内容；另一个则比较潦草杂乱，用于记录日常事项。总的来说，人们通过探讨与研究来学习，接着把学习的知识付诸实践并通过实践收获经验，然后在经验累积到一定程度后获取能力。能力就是最终产物，在这一阶段，一旦精通某事便不会轻易失去这种能力。
2008年4月，我进入麦肯锡公司并担任商业分析师。2010年6月，我在公司直接晋升一个层级。之后，我辗转多个办公室并最终离开了麦肯锡，加入高朋网（Groupon）亚洲区，它是当时成长最快的电子商务公司，我在公司担任高管。不到一年，我的薪水就涨到了原来的三倍，达到了六位数之多。不过接下来我开始了自主创业，业务是关于惊喜求婚计划的。半年后，我的公司吸引了当地电视台和杂志社的注意，因为我的公司是那个细分领域中唯一的一家，同时也占领了整个市场。然而一年半以后，我意识到自己想重返麦肯锡。麦肯锡是一家最适合培养专业领导力的公司，而我并没有完全学到项目管理中所有的根本性细节。重返麦肯锡不到一年，我破了最快晋升纪录，成为项目经理。我一直以为这是决心加上运气的结果，直到2013年冬天。
2013年冬天一个凛冽的早晨，我坐在麦肯锡办公室的休息区翻阅着那个用于记录探讨与研究性内容的笔记本，我称之为“规则手册”；我温习里面的用语、整理的图表，以及从过去的项目中总结的“共性原则”。我很喜欢当下的平和与宁静，坐在舒适的躺椅上，尽情享受早晨的阳光。在这个美好的时刻，一位同事停在我身边问我在做什么。在听完我的回答后，他拿起我的笔记本，眉毛也同时扬起。同事满脸惊奇，他建议我把写的东西出版。那是我第一次让别人看我写的东西，在这之前，我总觉得这样的笔记人人都会做。
一开始我有些犹豫，我不知道内容是否足够深入。之后我开始翻阅我的笔记本，慢慢地，我觉得同事的提议或许并不奇怪，我也许已经有了一个很充分的理由写这么一本书，分享我在麦肯锡收获的点滴智慧。
随着这个新计划的逐渐成形，我也开始向其他出类拔萃的同事征询意见。我心里想：“在他们成为杰出领导者的征途中，是不是也有自己的两三个黄金准则让他们如此成功？”果真如我所料，很多人都有几个秘而不宣的黄金准则。至此我已经笃定，我将要写的书将会创造伟大的价值。
事后来看，这个用于记录探讨与研究性内容的笔记本才是我成功的原因。不知不觉中，这个笔记本帮助我快速改正错误、预知可能的障碍并取得领先地位。简单来说，是它让我的思维敏捷并帮助我快速晋升到领导层。从更广的角度来说，这个笔记本不仅告诉我该做什么，还告诉我该怎么做。
我衷心期望阅读本书能让你获得同样的好处。更重要的是，你需要立刻将所学付诸实践。我每每在第二天或一有机会出现时，便试图把我的原则转化为行动。请尝试聚焦于对你真正重要的事情（本书第一条原则就是“聚焦于真正重要的部分”）并严格地身体力行。要一次性同时精通所有原则大概不可能，你需要先拟订计划，一次应用一部分。最后请谨记于心：练习等同于经验，而经验的累积将造就能力。
为什么你应该倾听
麦肯锡善于培养领导者。
不过正如一句老话所说：“领导者并非天生，而是后天塑造而成的。”
加入麦肯锡之前，我总是纳闷：为什么有这么多功成名就的人出自咨询公司，尤其是麦肯锡这样的公司。我找到了一些数据，《今日美国》的统计显示，在全世界市值超过20亿美元的上市公司中，麦肯锡校友担任CEO的占比最高，达到了1/690。第二名的数据跟麦肯锡差得有点远，占比只有1/2150（也是一家知名咨询公司）。2011年，在年营收超过10亿美元的公司中，其高层里有150位是麦肯锡校友。近年来《财富》500强公司的CEO有70位出身麦肯锡，这是美国消费者新闻与商业频道（CNBC）统计的数字，他们引用了《财富》杂志驻纽约记者兼特约编辑达夫?麦克唐纳（Duff McDonald）的说法。在很多有雄心壮志的商业领袖心目中，麦肯锡是公认的培养CEO的西点军校。1
在加入麦肯锡之后，咨询顾问会接受一连串各式各样的领导力培训项目。这些持续一周的培训在咨询顾问加入麦肯锡9～12个月之后就会开始，并且在接下来的10年中几乎每年重复一次。培训的重点并不只是给予未来的领导者所需的各种不同的工具、流程、解决问题的方法论，更在于早早就开始培养其领袖意识。最终，我发现，很多人最大的障碍是缺少自我实现力。他们没有意识到自己其实可以成为领导者。麦肯锡在初期便提供各种不同的领导力训练，包括客户领导力、问题解决领导力、团队领导力、知识与职能型领导力、创业领导力等，从而帮助顾问们快速建立优势并发现弱点（麦肯锡将弱点称为“发展需求”）。像这样的领导力分类很有作用，因为它用简单明了的方式切割梳理了个体需要发展的特质。
关于领导者，一直存在一个刻板印象，那就是：他们是可以在台上发表动人演说的人，或是遭遇危机时能够镇定自若的人，或是用自己的力量伸出援手帮助他人的人。这些当然都是重要的领导者素质，然而优秀的领导者并非只有一种定义。举个苹果公司的例子，史蒂夫?乔布斯的接班人蒂姆?库克就不是一个特别擅长鼓舞人心的公众演说家。库克是一位坚定不移的运营大师, 他有镇定自若的风度，可以一步步推动事情稳步前进。毋庸置疑，乔布斯是个有远见的推销高手，但在他去世之后，苹果公司在领导者风格迥异的库克掌舵之下，2其巨额市值仍然持续增长至几乎翻倍。 麦肯锡的很多咨询顾问、项目经理以及董事都不谋而合地提到，他们很少碰到风格一致的领导者。
领导者形形色色，有的不喜欢在众人面前演说但仍然表现出色。因此，当你还是学徒的时候，其实接触多种不同风格的领导者对你有莫大的好处。这也是麦肯锡的咨询顾问可以成长为杰出商业领袖的原因之一（别忘了占比是1/690），因为几乎项目里的每一位咨询顾问都有很多机会，可以跟公司内部多位资深领导者和来自客户方的高层共事。
最困难的转变
很多咨询顾问在晋升至项目经理的角色时都有极具挑战却又最难忘的经历，这早已不是什么秘密。“毫不夸张地说，我当上项目经理负责的第一个项目是一场噩梦。”一位资深总监在访谈中曾这样说，“当时我与一位项目总监（engagement director，ED）被分派到同一个交通运输项目中，他手上的项目一定太多了，根本顾不上帮助我，而我的团队里的咨询顾问，一个头脑不太正常，另一个则把我说的每一句话都当作耳旁风。第一次当项目经理的我那时还是一只菜鸟，我挣扎着让每个人撑下去。即使过了这么多年，回想起那次的经历仍觉得是梦魇。”说到这里，他笑了。还有一位董事表示：“我的第一个项目很令人难忘。当时我有个咨询顾问表现得有点糟糕，我要他制作一个客户访谈过程的合集，结果他给了50个针对每个访谈总结的独立句子，我看到的时候就知道我的周末泡汤了。其实他不是逻辑思维有问题，而是有点执拗，你懂的。”这些故事并非特例，那是很多人生命中第一次全权负责一件事（由不得自己做主）却又无助地遭遇全面失控的经历。从最终的可交付成果到设计最佳工作流程，从有效分配项目任务到帮助团队维持积极性，从日复一日考虑客户需求（就像另一位项目总监所说：“即使洗澡的时候也在考虑！”）到记录资深领导者连珠炮般的最新进度指示—事情排山倒海而来，快要把人压垮。没有退路，你不得不成为团队中来得最早、走得最晚的那个人。大家都在等你下达指示，而且必须是“成熟且可行”的指示。不过就像大部分的第一次一样，这些经历最初似乎把你打趴在地，但最终幸存者会习得幸存的策略。更重要的是，很多资深执行层领导和麦肯锡高层认为这些基础领导力原则会在你心中生根发芽直到你到达人生巅峰。你会从本书中看到不少这类例子。
本书的架构
这个世界上总有些人天赋异禀，他们有着过目不忘的本领，甚至他们可以只看一次事物即铭记终生。这样的人也许不需要依靠笔记总结事物原理与准则，他们吸纳万物就如海绵吸水一般。
而我则恰恰相反，事无巨细，我都希望记录下来。从一般的面谈反馈到会议指示再到公开演讲的重点甚至有趣的管理框架，我无所不记。我还会尝试创造不同的图表，让内容更加一目了然且方便记忆。事实上，我有两个笔记本：一个干净整齐，用于记录探讨与研究性的内容；另一个则比较潦草杂乱，用于记录日常事项。总的来说，人们通过探讨与研究来学习，接着把学习的知识付诸实践并通过实践收获经验，然后在经验累积到一定程度后获取能力。能力就是最终产物，在这一阶段，一旦精通某事便不会轻易失去这种能力。
2008年4月，我进入麦肯锡公司并担任商业分析师。2010年6月，我在公司直接晋升一个层级。之后，我辗转多个办公室并最终离开了麦肯锡，加入高朋网（Groupon）亚洲区，它是当时成长最快的电子商务公司，我在公司担任高管。不到一年，我的薪水就涨到了原来的三倍，达到了六位数之多。不过接下来我开始了自主创业，业务是关于惊喜求婚计划的。半年后，我的公司吸引了当地电视台和杂志社的注意，因为我的公司是那个细分领域中唯一的一家，同时也占领了整个市场。然而一年半以后，我意识到自己想重返麦肯锡。麦肯锡是一家最适合培养专业领导力的公司，而我并没有完全学到项目管理中所有的根本性细节。重返麦肯锡不到一年，我破了最快晋升纪录，成为项目经理。我一直以为这是决心加上运气的结果，直到2013年冬天。
2013年冬天一个凛冽的早晨，我坐在麦肯锡办公室的休息区翻阅着那个用于记录探讨与研究性内容的笔记本，我称之为“规则手册”；我温习里面的用语、整理的图表，以及从过去的项目中总结的“共性原则”。我很喜欢当下的平和与宁静，坐在舒适的躺椅上，尽情享受早晨的阳光。在这个美好的时刻，一位同事停在我身边问我在做什么。在听完我的回答后，他拿起我的笔记本，眉毛也同时扬起。同事满脸惊奇，他建议我把写的东西出版。那是我第一次让别人看我写的东西，在这之前，我总觉得这样的笔记人人都会做。
一开始我有些犹豫，我不知道内容是否足够深入。之后我开始翻阅我的笔记本，慢慢地，我觉得同事的提议或许并不奇怪，我也许已经有了一个很充分的理由写这么一本书，分享我在麦肯锡收获的点滴智慧。
随着这个新计划的逐渐成形，我也开始向其他出类拔萃的同事征询意见。我心里想：“在他们成为杰出领导者的征途中，是不是也有自己的两三个黄金准则让他们如此成功？”果真如我所料，很多人都有几个秘而不宣的黄金准则。至此我已经笃定，我将要写的书将会创造伟大的价值。
事后来看，这个用于记录探讨与研究性内容的笔记本才是我成功的原因。不知不觉中，这个笔记本帮助我快速改正错误、预知可能的障碍并取得领先地位。简单来说，是它让我的思维敏捷并帮助我快速晋升到领导层。从更广的角度来说，这个笔记本不仅告诉我该做什么，还告诉我该怎么做。
我衷心期望阅读本书能让你获得同样的好处。更重要的是，你需要立刻将所学付诸实践。我每每在第二天或一有机会出现时，便试图把我的原则转化为行动。请尝试聚焦于对你真正重要的事情（本书第一条原则就是“聚焦于真正重要的部分”）并严格地身体力行。要一次性同时精通所有原则大概不可能，你需要先拟订计划，一次应用一部分。最后请谨记于心：练习等同于经验，而经验的累积将造就能力。
为什么你应该倾听
麦肯锡善于培养领导者。
不过正如一句老话所说：“领导者并非天生，而是后天塑造而成的。”
加入麦肯锡之前，我总是纳闷：为什么有这么多功成名就的人出自咨询公司，尤其是麦肯锡这样的公司。我找到了一些数据，《今日美国》的统计显示，在全世界市值超过20亿美元的上市公司中，麦肯锡校友担任CEO的占比最高，达到了1/690。第二名的数据跟麦肯锡差得有点远，占比只有1/2150（也是一家知名咨询公司）。2011年，在年营收超过10亿美元的公司中，其高层里有150位是麦肯锡校友。近年来《财富》500强公司的CEO有70位出身麦肯锡，这是美国消费者新闻与商业频道（CNBC）统计的数字，他们引用了《财富》杂志驻纽约记者兼特约编辑达夫?麦克唐纳（Duff McDonald）的说法。在很多有雄心壮志的商业领袖心目中，麦肯锡是公认的培养CEO的西点军校。1
在加入麦肯锡之后，咨询顾问会接受一连串各式各样的领导力培训项目。这些持续一周的培训在咨询顾问加入麦肯锡9～12个月之后就会开始，并且在接下来的10年中几乎每年重复一次。培训的重点并不只是给予未来的领导者所需的各种不同的工具、流程、解决问题的方法论，更在于早早就开始培养其领袖意识。最终，我发现，很多人最大的障碍是缺少自我实现力。他们没有意识到自己其实可以成为领导者。麦肯锡在初期便提供各种不同的领导力训练，包括客户领导力、问题解决领导力、团队领导力、知识与职能型领导力、创业领导力等，从而帮助顾问们快速建立优势并发现弱点（麦肯锡将弱点称为“发展需求”）。像这样的领导力分类很有作用，因为它用简单明了的方式切割梳理了个体需要发展的特质。
关于领导者，一直存在一个刻板印象，那就是：他们是可以在台上发表动人演说的人，或是遭遇危机时能够镇定自若的人，或是用自己的力量伸出援手帮助他人的人。这些当然都是重要的领导者素质，然而优秀的领导者并非只有一种定义。举个苹果公司的例子，史蒂夫?乔布斯的接班人蒂姆?库克就不是一个特别擅长鼓舞人心的公众演说家。库克是一位坚定不移的运营大师, 他有镇定自若的风度，可以一步步推动事情稳步前进。毋庸置疑，乔布斯是个有远见的推销高手，但在他去世之后，苹果公司在领导者风格迥异的库克掌舵之下，2其巨额市值仍然持续增长至几乎翻倍。 麦肯锡的很多咨询顾问、项目经理以及董事都不谋而合地提到，他们很少碰到风格一致的领导者。
领导者形形色色，有的不喜欢在众人面前演说但仍然表现出色。因此，当你还是学徒的时候，其实接触多种不同风格的领导者对你有莫大的好处。这也是麦肯锡的咨询顾问可以成长为杰出商业领袖的原因之一（别忘了占比是1/690），因为几乎项目里的每一位咨询顾问都有很多机会，可以跟公司内部多位资深领导者和来自客户方的高层共事。
最困难的转变
很多咨询顾问在晋升至项目经理的角色时都有极具挑战却又最难忘的经历，这早已不是什么秘密。“毫不夸张地说，我当上项目经理负责的第一个项目是一场噩梦。”一位资深总监在访谈中曾这样说，“当时我与一位项目总监（engagement director，ED）被分派到同一个交通运输项目中，他手上的项目一定太多了，根本顾不上帮助我，而我的团队里的咨询顾问，一个头脑不太正常，另一个则把我说的每一句话都当作耳旁风。第一次当项目经理的我那时还是一只菜鸟，我挣扎着让每个人撑下去。即使过了这么多年，回想起那次的经历仍觉得是梦魇。”说到这里，他笑了。还有一位董事表示：“我的第一个项目很令人难忘。当时我有个咨询顾问表现得有点糟糕，我要他制作一个客户访谈过程的合集，结果他给了50个针对每个访谈总结的独立句子，我看到的时候就知道我的周末泡汤了。其实他不是逻辑思维有问题，而是有点执拗，你懂的。”这些故事并非特例，那是很多人生命中第一次全权负责一件事（由不得自己做主）却又无助地遭遇全面失控的经历。从最终的可交付成果到设计最佳工作流程，从有效分配项目任务到帮助团队维持积极性，从日复一日考虑客户需求（就像另一位项目总监所说：“即使洗澡的时候也在考虑！”）到记录资深领导者连珠炮般的最新进度指示—事情排山倒海而来，快要把人压垮。没有退路，你不得不成为团队中来得最早、走得最晚的那个人。大家都在等你下达指示，而且必须是“成熟且可行”的指示。不过就像大部分的第一次一样，这些经历最初似乎把你打趴在地，但最终幸存者会习得幸存的策略。更重要的是，很多资深执行层领导和麦肯锡高层认为这些基础领导力原则会在你心中生根发芽直到你到达人生巅峰。你会从本书中看到不少这类例子。
本书的架构
序言
麦肯锡商学院重装上阵、致敬经典
十年前，"麦肯锡学院"丛书陆续面世。十年来，《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》和《麦肯锡传奇》这四本书加印三十余次，读者甚众。
埃隆·马斯克大谈"第一性原理"的时候，众人四处求索，这是什么神奇法门？蓦然回首，《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》其实就是第一性原理的解题方法。
企业创新，言必称"敏捷组织""敏捷方法"。定睛一瞧，《麦肯锡工具》与敏捷团队的工作手册高度一致，尤其适用于软件开发、产品开发以外的敏捷应用场景。
业界的共识基本形成：伟大的企业一定是由使命和价值观驱动的，而非单纯追逐利润。而且，越来越多的中国企业从"合伙人"这个古老的制度安排中寻找企业价值观塑造和传承的密码。作为专业服务领域合伙制企业的创业史诗，《麦肯锡传奇》充满了人性的光辉和尘封的细节。
在2020年这个大时代节点，再版"麦肯锡学院"丛书，幸甚至哉！
除了解题方法论这样的"硬核"技能之外，本次的新版丛书也增加了《麦肯锡领导力》这个"软核"话题。这本书是两位麦肯锡现任合伙人的新作-摒弃时髦的喧嚣，萃取经过时间考验的组织领导力十项原则。
当我们向经典致敬时，麦肯锡的同事们意识到，想要解决高度不确定的现实问题，或切实提升领导力，仅仅阅读书本毕竟有很大的局限性。因此，在过去几年中，我们投入了巨大的热情和精力，把这些方法和工具开发成学习课程，并以此为基础组建了麦肯锡商学院。这些麦肯锡商学院的训练课程，主要通过线上学习，践行个性化学习、游戏化互动、量化测评认证的原则。麦肯锡商学院与经典书籍相互辉映，用最新的科技和近百年沉淀下的实践智慧，为中国的人才赋能！
张海濛
麦肯锡全球资深合伙人
亚太区组织领导力咨询负责人
译者序
在2020年这个春日里，因为一场突如其来的疫情，周围的一切都慢了下来。人们不得不待在家里，却有了足够的时间回顾、总结、学习。对我来说，本来繁忙的生活像被按下了暂停键一样，暂时停在了今年的春节。于是，我决定做一些有意思的事情。一方面，我很珍惜这来之不易可以每天与家人相处的时间。另一方面，我决定把大部分原本的工作时间都用来写作一本关于数字化转型方法论的书。每每思路陷入困境的时候，我便会找来大量方法论类图书研读并参考其中的逻辑结构。我的前同事服部周作的这本书就这样因缘际会进入了我的视野，我用每天阅读和翻译一章的慢节奏，在春分时节完成了全文翻译。
与麦肯锡系列畅销书的大部分作者一样，服部周作也是只做到项目经理就离开了麦肯锡，并出版了如此畅销的著作。项目经理在咨询公司相当于传统企业的中层管理者，承上启下，看上去是管理一个不大的团队，但实际上是管理压力最大、对公司业务贡献也最大的一个群体。和我们大部分客户的中层管理者一样，这个群体的管理水平、交付效率乃至态度和积极性，决定了整个公司的效率水平和客户满意度。所以麦肯锡对这个群体最为关注，培训、辅导和激励等公司资源都向这个群体倾斜。项目经理一方面承受着来自客户的挑战（与客户交锋是最佳的学习途径），另一方面感受着来自合伙人的鞭策，因而成为领导力飞速提升的一个群体。
不过，和很多站在组织的角度拆解、分析麦肯锡成功之处的作者不同，服部周作基于自身经历，从一个庞大组织中的个人视角提炼出个人职业成长的47个原则。提起麦肯锡的咨询顾问，大家可能会立刻联想到诸如职场精英、天赋异禀之类的词。一个行业内部从业者多年无法解决的问题，麦肯锡精英们却可以只用几个月就提出行之有效的解决方案。的确，麦肯锡顾问个个思维敏捷、逻辑缜密，然而这些都是专业训练和实践后的结果。服部周作用最接地气的语句，总结出他在麦肯锡"打怪升级"的秘籍，带你揭秘他在麦肯锡工作后一步步成长并成为领导者的收获和促使他成长的原因。
一个成功的领导者，必然会经历从领导自我、领导团队、领导单一职能部门到领导整体公司业务这几个关键的台阶。而领导自我和领导团队作为领导力的基础最为关键，是领导力大厦的基石。我见过很多负面的案例，都是由于晋升过快，年纪轻轻就做到很高的职位，管理很大的团队，但管理经验和管理能力却没有跟上而导致严重的问题，这种情况在最近几年的创业热潮中尤为普遍。2019年年初我应邀去参加一家大型投资集团的年会并主持了他们的战略研讨会，参会的CEO中已经有半数的"80后"和"90后"，他们对自己的业务战略陈述和展望都相对明晰，但对组织和团队建设表现出不同程度的担心，尤其是对管理自己不熟悉的职能领域以及管理和考核比自己经验丰富的"70后"表示无所适从。改善这种情况不只要靠经验的积累，更重要的是要学习应对各种场景的管理方法论，不断实践并最终找出最适合自己的管理之道。
管理方法论分为管人和成事的方法。管人更关注执行的效果，成事更关注执行的效率，但两者相辅相成、相互促进，没法完全分开。特别是对于中高层的管理者而言，管人和成事往往是业务管理的两个面，任何一面没有做好，都可能会全盘皆输。同样，一面做到极致，另一面也会因为个人领导力本质的提升同步升级。服部周作在书中提到很多这样的例子，有的是对项目工作内容和职责授权做简单调整（成事），从而大大提升了团队的幸福感和工作效率（管人）；有的则是通过找到关键的客户决策者或项目成员（管人），使得之前因为重大困难而停滞的项目工作开始出现转机（成事）。咨询公司大量的咨询项目是典型的高难度、多线程、高度浓缩的管人加成事的训练，大部分项目经理每年会直接领导两三个咨询项目，在方法论的学习和应用上会收获相当于在企业中积累2～3年的经验。
这两种方法论相比较，管人比成事需要更精进的修行。成事的方法论通常是流程和工具导向的，就像标准的说明书一样，照着步骤做，总不会出错，而且慢慢地就熟能生巧，内化为自己的习惯和经验，这就是我们通常讲到的管理的技术。所以管理首先是个技术活，成长为一个真正的领导者，首先要修炼做事的技术。管人则是一门艺术，需要更加高明灵活的技巧，不能照猫画虎，也没有标准的路径可以遵循。因此，书中用了超过一半的篇幅在讲不同的场景下应该怎么做出管人的决策，并把这些场景总结成了容易记忆和操作的原则。基于这些原则，年轻的管理者能够踩着前人的足迹小步前行，慢慢地摸着石头过河，积累足够多管人的自信和经验，接下来才能跋山涉水，甚至铺路搭桥，创造条件来解决复杂的管理问题。只有当你达到了较高的境界，尤其是拥有管人的多种经历后，才会真正领略这门艺术带来的美妙感受：这是职场晋升的核心，也是拥有领导力的最佳体现。
最后说到本书的书名，最早我想把它翻译成《麦肯锡秘籍》。麦肯锡的方法论体系，正如武林门派的秘籍一般，也分内功心法和外功招式。成事一类的方法论，很多都是从外部的行业最佳实践等总结而来的，正如我上面提到的，这类外功招式易学易练，很多人很快便能学会一招半式开始行走江湖，甚至如果把招式练得比较花哨，极易快速用来唬人。但是如果不沉下心来修炼自我，研习从律己到影响他人的技巧，就容易在修炼各类花哨招式的道路上走火入魔。术是起点，道是终点。在修炼这些方法论的同时，千万注意不能放弃对于强大内心的追求和对术背后道理的琢磨。同时，由于个体的差异，千万不要强行应用风格不适合自己的方法论。最后，要想成为一代宗师，则更需要在内功方面精进修行，通过外部反馈总结并形成属于自己的强大而独特的风格，最终为自己一路习来的理论体系添砖加瓦，输出属于自己的管理经验。正如武功的修行一样，外功短时见效，内功修行不易，但日积月累会产生巨大的能量。只要内功心法练到炉火纯青，一套平平无奇的少林长拳也能技惊四座。
本书的47个原则大部分都是内功心法，掌握这些方法并多加练习，可以让你从容应对职场路上的各种风云变幻，在这个动态复杂的职场江湖上笑到最后。最重要的是，实践出真知，书中的原则大多可以立刻从现在开始遵循。就如服部周作在书中说的那样，如果你不知道什么时候是改变自己的最佳时刻，那么就从现在开始！
十年前，"麦肯锡学院"丛书陆续面世。十年来，《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》和《麦肯锡传奇》这四本书加印三十余次，读者甚众。
埃隆·马斯克大谈"第一性原理"的时候，众人四处求索，这是什么神奇法门？蓦然回首，《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》其实就是第一性原理的解题方法。
企业创新，言必称"敏捷组织""敏捷方法"。定睛一瞧，《麦肯锡工具》与敏捷团队的工作手册高度一致，尤其适用于软件开发、产品开发以外的敏捷应用场景。
业界的共识基本形成：伟大的企业一定是由使命和价值观驱动的，而非单纯追逐利润。而且，越来越多的中国企业从"合伙人"这个古老的制度安排中寻找企业价值观塑造和传承的密码。作为专业服务领域合伙制企业的创业史诗，《麦肯锡传奇》充满了人性的光辉和尘封的细节。
在2020年这个大时代节点，再版"麦肯锡学院"丛书，幸甚至哉！
除了解题方法论这样的"硬核"技能之外，本次的新版丛书也增加了《麦肯锡领导力》这个"软核"话题。这本书是两位麦肯锡现任合伙人的新作-摒弃时髦的喧嚣，萃取经过时间考验的组织领导力十项原则。
当我们向经典致敬时，麦肯锡的同事们意识到，想要解决高度不确定的现实问题，或切实提升领导力，仅仅阅读书本毕竟有很大的局限性。因此，在过去几年中，我们投入了巨大的热情和精力，把这些方法和工具开发成学习课程，并以此为基础组建了麦肯锡商学院。这些麦肯锡商学院的训练课程，主要通过线上学习，践行个性化学习、游戏化互动、量化测评认证的原则。麦肯锡商学院与经典书籍相互辉映，用最新的科技和近百年沉淀下的实践智慧，为中国的人才赋能！
张海濛
麦肯锡全球资深合伙人
亚太区组织领导力咨询负责人
译者序
在2020年这个春日里，因为一场突如其来的疫情，周围的一切都慢了下来。人们不得不待在家里，却有了足够的时间回顾、总结、学习。对我来说，本来繁忙的生活像被按下了暂停键一样，暂时停在了今年的春节。于是，我决定做一些有意思的事情。一方面，我很珍惜这来之不易可以每天与家人相处的时间。另一方面，我决定把大部分原本的工作时间都用来写作一本关于数字化转型方法论的书。每每思路陷入困境的时候，我便会找来大量方法论类图书研读并参考其中的逻辑结构。我的前同事服部周作的这本书就这样因缘际会进入了我的视野，我用每天阅读和翻译一章的慢节奏，在春分时节完成了全文翻译。
与麦肯锡系列畅销书的大部分作者一样，服部周作也是只做到项目经理就离开了麦肯锡，并出版了如此畅销的著作。项目经理在咨询公司相当于传统企业的中层管理者，承上启下，看上去是管理一个不大的团队，但实际上是管理压力最大、对公司业务贡献也最大的一个群体。和我们大部分客户的中层管理者一样，这个群体的管理水平、交付效率乃至态度和积极性，决定了整个公司的效率水平和客户满意度。所以麦肯锡对这个群体最为关注，培训、辅导和激励等公司资源都向这个群体倾斜。项目经理一方面承受着来自客户的挑战（与客户交锋是最佳的学习途径），另一方面感受着来自合伙人的鞭策，因而成为领导力飞速提升的一个群体。
不过，和很多站在组织的角度拆解、分析麦肯锡成功之处的作者不同，服部周作基于自身经历，从一个庞大组织中的个人视角提炼出个人职业成长的47个原则。提起麦肯锡的咨询顾问，大家可能会立刻联想到诸如职场精英、天赋异禀之类的词。一个行业内部从业者多年无法解决的问题，麦肯锡精英们却可以只用几个月就提出行之有效的解决方案。的确，麦肯锡顾问个个思维敏捷、逻辑缜密，然而这些都是专业训练和实践后的结果。服部周作用最接地气的语句，总结出他在麦肯锡"打怪升级"的秘籍，带你揭秘他在麦肯锡工作后一步步成长并成为领导者的收获和促使他成长的原因。
一个成功的领导者，必然会经历从领导自我、领导团队、领导单一职能部门到领导整体公司业务这几个关键的台阶。而领导自我和领导团队作为领导力的基础最为关键，是领导力大厦的基石。我见过很多负面的案例，都是由于晋升过快，年纪轻轻就做到很高的职位，管理很大的团队，但管理经验和管理能力却没有跟上而导致严重的问题，这种情况在最近几年的创业热潮中尤为普遍。2019年年初我应邀去参加一家大型投资集团的年会并主持了他们的战略研讨会，参会的CEO中已经有半数的"80后"和"90后"，他们对自己的业务战略陈述和展望都相对明晰，但对组织和团队建设表现出不同程度的担心，尤其是对管理自己不熟悉的职能领域以及管理和考核比自己经验丰富的"70后"表示无所适从。改善这种情况不只要靠经验的积累，更重要的是要学习应对各种场景的管理方法论，不断实践并最终找出最适合自己的管理之道。
管理方法论分为管人和成事的方法。管人更关注执行的效果，成事更关注执行的效率，但两者相辅相成、相互促进，没法完全分开。特别是对于中高层的管理者而言，管人和成事往往是业务管理的两个面，任何一面没有做好，都可能会全盘皆输。同样，一面做到极致，另一面也会因为个人领导力本质的提升同步升级。服部周作在书中提到很多这样的例子，有的是对项目工作内容和职责授权做简单调整（成事），从而大大提升了团队的幸福感和工作效率（管人）；有的则是通过找到关键的客户决策者或项目成员（管人），使得之前因为重大困难而停滞的项目工作开始出现转机（成事）。咨询公司大量的咨询项目是典型的高难度、多线程、高度浓缩的管人加成事的训练，大部分项目经理每年会直接领导两三个咨询项目，在方法论的学习和应用上会收获相当于在企业中积累2～3年的经验。
这两种方法论相比较，管人比成事需要更精进的修行。成事的方法论通常是流程和工具导向的，就像标准的说明书一样，照着步骤做，总不会出错，而且慢慢地就熟能生巧，内化为自己的习惯和经验，这就是我们通常讲到的管理的技术。所以管理首先是个技术活，成长为一个真正的领导者，首先要修炼做事的技术。管人则是一门艺术，需要更加高明灵活的技巧，不能照猫画虎，也没有标准的路径可以遵循。因此，书中用了超过一半的篇幅在讲不同的场景下应该怎么做出管人的决策，并把这些场景总结成了容易记忆和操作的原则。基于这些原则，年轻的管理者能够踩着前人的足迹小步前行，慢慢地摸着石头过河，积累足够多管人的自信和经验，接下来才能跋山涉水，甚至铺路搭桥，创造条件来解决复杂的管理问题。只有当你达到了较高的境界，尤其是拥有管人的多种经历后，才会真正领略这门艺术带来的美妙感受：这是职场晋升的核心，也是拥有领导力的最佳体现。
最后说到本书的书名，最早我想把它翻译成《麦肯锡秘籍》。麦肯锡的方法论体系，正如武林门派的秘籍一般，也分内功心法和外功招式。成事一类的方法论，很多都是从外部的行业最佳实践等总结而来的，正如我上面提到的，这类外功招式易学易练，很多人很快便能学会一招半式开始行走江湖，甚至如果把招式练得比较花哨，极易快速用来唬人。但是如果不沉下心来修炼自我，研习从律己到影响他人的技巧，就容易在修炼各类花哨招式的道路上走火入魔。术是起点，道是终点。在修炼这些方法论的同时，千万注意不能放弃对于强大内心的追求和对术背后道理的琢磨。同时，由于个体的差异，千万不要强行应用风格不适合自己的方法论。最后，要想成为一代宗师，则更需要在内功方面精进修行，通过外部反馈总结并形成属于自己的强大而独特的风格，最终为自己一路习来的理论体系添砖加瓦，输出属于自己的管理经验。正如武功的修行一样，外功短时见效，内功修行不易，但日积月累会产生巨大的能量。只要内功心法练到炉火纯青，一套平平无奇的少林长拳也能技惊四座。
本书的47个原则大部分都是内功心法，掌握这些方法并多加练习，可以让你从容应对职场路上的各种风云变幻，在这个动态复杂的职场江湖上笑到最后。最重要的是，实践出真知，书中的原则大多可以立刻从现在开始遵循。就如服部周作在书中说的那样，如果你不知道什么时候是改变自己的最佳时刻，那么就从现在开始！
媒体评论
领导力是一门艺术。像其他艺术一样，练习与反馈让其变得更好。这本书有非常多的好想法和建议可以帮助我们掌握领导力的艺术。无论你是刚踏上领导力旅程还是已经在努力行进，这本书里满满的实用型智慧都能助你一路登顶。
胡安·安东尼奥·费尔南德斯
中欧国际工商学院领导力教授
很少有书可以像本书一样真正将领导力这一概念分解为切实可行的日常准则。如果你渴望学习这些原则并期待成为一位优秀的领导者，这本书无疑可以帮你实现。这是每一位有抱负的领导者在成功前需要专注修炼的部分。
唐·史特尔
高朋网（Groupon）、爱彼迎（Airbnb）、汉涤（Handy）
前董事总经理
在讨论领导力的众多图书中，这本书以其绝对的实用性而著名。本书将领导力原则、著名人士的洞见和作者自己在麦肯锡有趣的日常工作经验相结合，非常易读，对于所有未来的商业领袖来说都是一本必读书。
鲁德维格·坎茨勒
前麦肯锡合伙人
作为一位前麦肯锡咨询顾问，我把服部的书当作一次重回记忆的怀旧漫步。同时，我对于书中这么多理论曾经如何帮助我发展领导力深有感触。本书提供的理论和实践完美结合，非常适合商学院的学生以及所有级别的经理阅读。
斯坦福·林
万事达中国区产品负责人、前麦肯锡咨询顾问
胡安·安东尼奥·费尔南德斯
中欧国际工商学院领导力教授
很少有书可以像本书一样真正将领导力这一概念分解为切实可行的日常准则。如果你渴望学习这些原则并期待成为一位优秀的领导者，这本书无疑可以帮你实现。这是每一位有抱负的领导者在成功前需要专注修炼的部分。
唐·史特尔
高朋网（Groupon）、爱彼迎（Airbnb）、汉涤（Handy）
前董事总经理
在讨论领导力的众多图书中，这本书以其绝对的实用性而著名。本书将领导力原则、著名人士的洞见和作者自己在麦肯锡有趣的日常工作经验相结合，非常易读，对于所有未来的商业领袖来说都是一本必读书。
鲁德维格·坎茨勒
前麦肯锡合伙人
作为一位前麦肯锡咨询顾问，我把服部的书当作一次重回记忆的怀旧漫步。同时，我对于书中这么多理论曾经如何帮助我发展领导力深有感触。本书提供的理论和实践完美结合，非常适合商学院的学生以及所有级别的经理阅读。
斯坦福·林
万事达中国区产品负责人、前麦肯锡咨询顾问
