[套装书]EDGE：价值驱动的数字化转型+重塑：数字化转型范式（2册）

第2章　以技术为核心——Tech@Core18
2.1　数字化企业：Tech@Core19
2.1.1　Tech@Core的演进19
2.1.2　制定技术战略23
2.1.3　重大变革与趋势26
2.1.4　创建技术雷达29
2.1.5　减少技术债31
2.1.6　投资决策让企业核心系统起死回生33
2.2　数字技术平台34
2.2.1　消除摩擦35
2.2.2　构建资产生态系统37
2.2.3　试验39
2.3　谁制定技术战略39
2.4　结语41
第3章　EDGE原则42
3.1　基于成效的战略45
3.2　基于价值的优先级排序45
3.3　轻量级规划和组织治理46
3.4　适应性和学习型的文化47
3.5　自治团队48
3.6　跨职能和协作式决策49
3.7　结语50
第4章　构建价值驱动的投资组合51
4.1　战略与精益价值树53
4.1.1　定义目标、投注和举措54
4.1.2　描述价值驱动的投资组合56
4.1.3　战略投资组合所有权57
4.2　不断演化的精益价值树60
4.2.1　增加新目标60
4.2.2　增加新的投注或举措61
4.3　资金分配62
4.4　结语67
第5章　价值度量与优先级排序69
5.1　为何度量标准如此重要69
5.2　确定成功的度量标准70
5.2.1　客户价值70
5.2.2　商业成效71
5.2.3　活动度量标准71
5.2.4　领先和滞后的度量标准71
5.2.5　度量标准的数量73
5.3　将MoS应用于投资组合74
5.4　价值优先级排序75
5.4.1　优先级排序方法75
5.4.2　管理战略性待办列表79
5.4.3　优先级排序的挑战80
5.5　结语81
第6章　建立产品思维模式83
6.1　从项目转变为产品 84
6.2　组织中的产品人员86
6.3　产品和投资组合团队之间的协作88
6.4　定义产品与精益价值树之间的联系89
6.5　定义产品94
6.5.1　产品蓝图的核心要素 94
6.5.2　什么是产品蓝图97
6.5.3　可视化和可交流的产品蓝图 99
6.6　创建敏捷产品待办列表 99
6.6.1　为什么MVP只是一个开始 100
6.6.2　精益切片：MVP的另一种划分方法101
6.6.3　架构上的思考104
6.7　结语105
第7章　战略和常规业务整合的投资组合106
7.1　回到现实106
7.2　整合多个待办列表107
7.3　待办列表的组件108
7.3.1　战略108
7.3.2　常规业务109
7.3.3　常规业务工作的类型 109
7.3.4　能力112
7.3.5　合并战略和常规业务投资组合114
7.4　优先级排序115
7.4.1　传统的解决方案116
7.4.2　更好的解决方法 117
7.4.3　针对组件的战略118
7.4.4　相对值与绝对值 119
7.4.5　少做点119
7.4.6　团队优先级排序121
7.4.7　WIP122
7.4.8　对价值和工作量评分 123
7.4.9　上报流程124
7.4.10　不完美的优先级125
7.5　结语126
第8章　轻量级治理127
8.1　迷失目标的治理 127
8.2　建立轻量级治理128
8.3　定期价值评审会132
8.4　重新平衡投资组合133
8.5　定期价值评审仪表台136
8.6　结语136
第9章　自治团队与协作决策137
9.1　你并不孤单137
9.2　自治团队138
9.2.1　团队组成：从跨职能团队向自给自足的团队转变141
9.2.2　信任关系143
9.2.3　责任与自治145
9.2.4　创造培养自治的环境147
9.3　EDGE团队148
9.3.1　价值实现团队148
9.3.2　投资组合团队150
9.4　协同的、自给自足的决策153
9.5　组织与业务能力保持一致160
9.6　结语163
第10章　适应性领导力164
10.1　什么是适应性领导力164
10.2　鼓励适应性思维167
10.3　引领变革169
10.3.1　正视焦虑170
10.3.2　克服恐惧文化171
10.3.3　精益切片变革策略172
10.3.4　无须改变176
10.4　大胆革新176
10.5　驾驭矛盾178
10.6　激励他人181
10.7　结语182
第11章　EDGE：探索转型的未来183



---------------------------重塑：数字化转型范式---------------------------


前言
第一章　数字化转型框架 1
第一节　从历史看现在 3
第二节　“格物致知”与数字化 7
第三节　改良与革命 11
第四节　数字化转型框架 14
第二章　转型动因 22
第一节　环境分析的一般方法 24
第二节　数字化时代的环境特点 30
第三节　路径依赖和组织僵化 35
第三章　竞争形势与核心能力 40
第一节　竞争形势 42
第二节　核心能力 45
第四章　技术进步 48
第一节　信息技术的功能特点 50
第二节　信息化与数字化 55
第三节　典型的数字化技术 62
第四节　数字化技术解决方案 73
第五章　核心能力提升 97
第一节　连接能力 100
第二节　整合能力 105
第三节　创新能力 112
第四节　能力“哑铃” 121
第六章　数字化重塑 127
第一节　产品或服务的重塑 130
第二节　运营模式的重塑 139
第三节　组织结构与领导力的重塑 156
第四节　公司决策与治理的重塑 160
第五节　商业模式的重塑 164
第六节　信息技术架构的重塑 168
第七章　数字化增长 179
第一节　效率提升 180
第二节　营收增长 186
第三节　组织进化 193
第四节　增长黑客 196
第八章　领导力与方法论 199
第一节　数字化之道 201
第二节　数字化之法 205
第三节　数字化之术 221
第四节　数字化之势 229
第九章　战略与执行 235
第一节　数字化战略 237
第二节　数字化执行 244
第三节　数字化绩效 262
第十章　小结 269
后记 281
参考文献 283

.　　敏捷运动至今已经活跃了近20年，原因之一是2001年发表的敏捷宣言（Agile Manifesto）中所包含的价值观与原则造成了很大的影响。尽管人们一直努力对这些原则做出修订，但它们仍然是敏捷思想扩展的核心。近年来，新的敏捷实践和流程百花齐放，但敏捷核心价值历久弥新。
　　敏捷软件开发宣言
　　个体和互动高于流程和工具
　　工作的软件高于详尽的文档
　　客户合作高于合同谈判
　　响应变化高于遵循计划
　　EDGE原则是敏捷核心原则的延伸，面向企业的数字化转型，其包括个人与团队、协作、时间适应性、客户价值和具体成果。第3章描述这些原则如何影响工作及相互协同。
　　第4章回答“我们应该如何投资”这个问题。我们首先阐述一个清晰易懂的业务愿景，再将实现该愿景的战略用一个由目标、投注和举措组成的精益价值树（LVT）来表述，然后，我们描绘出实现这一以价值为导向的业务战略表述的必要过程，以及它如何从根本上改变基于客户价值而非内部业务收益的投资分配。
　　尽管精益价值树用结果导向的术语描述了战略，但还必须确定如何度量这些成效。这就是第5章的主题。如果没有明确的成功度量标准（MoS），就只能凭主观随意判定成功或失败，得到大量没有可操作性的结论。得到正确定义与表述的度量标准将成为影响工作进展并实现预期成效的有效方式。
　　第6章涵盖使整个组织与价值交付保持一致的一个重要方面。产品思维模式将组织战略（精益价值树）与负责为客户提供价值的团队联系起来。建立这种产品思维模式的一个重要方面是运用试验性的方法来发现价值和组织所需的产品技术，从而将投资组合团队与交付团队联系并协调起来。
　　为了获得最大价值，需要将几种不同类型的工作合并到交付团队的综合待办列表中，以便交付团队能够有效地管理工作。第7章描述如何构建综合待办列表，并使用通用的度量标准（价值）来对不同的工作项进行优先级排序。一种工作类型是常规业务（BAU），我们在讨论业务敏捷性时常常忽略它，因为敏捷开发的重点是战略举措和创新。根据我们与客户合作的经验，通常大型企业80%的预算都花费在常规业务上，因此我们认为这是一个实现价值最大化的机会。我们对如何将EDGE原则应用于投资组合方面做了相应介绍。
　　敏捷和精益原则都引导我们去思考价值，并消除日积月累的组织开支。类似价值流程图这样的技术被用来优化那些僵化且延缓进程的过程和文档。治理是绝对必要的—执行官和领导者都被委以重任—但没有意义的管理费用是不必要的，因为它降低了速度和适应性。第8章描述治理与价值交付的竞争需求间的平衡方法。
　　第9章解决一个核心的EDGE问题：“我们应该如何合作？”以快节奏、创新的方式合作，要求我们用一种特殊的方法来组织团队并做出有效、快速的决策。本章深入探讨自治团队、协作决策的概念，以及如何协调组织从而交付以成效为导向的结果。传统的职能团队在变革的环境中备受煎熬，甚至新的“赋能”团队也做得远远不够（虽然“赋能”被过度使用，几乎失去了它的意义）。
　　第10章有助于回答关于EDGE的两个关键问题：“我们应该如何合作？”“我们如何才能足够快速地适应？”自治团队有很大的决策权，但他们仍然需要指导与领导。问题是，需要何种类型的领导力？传统的管理往往带有“指挥与控制”的标签，而现代的模式则有着各种各样的名称—我们使用“适应性领导力”来描述这一概念。本章将深入探讨当今胆识型领导者必需的领导行为。
　　第11章是本书的最后一章，总结本书的要点，并展望未来的前景。
　　这些原则、实践和工具是从我们与全球众多客户的合作中整理出来的，经过了反复的验证，并发展成为我们乐于与大家分享的知识体系。
　　Jim Highsmith，科罗拉多州拉斐特
　　Linda Luu，加利福尼亚州旧金山
　　David Robinson，科罗拉多州埃弗格林
　　2019年8月
　　
　　
　　---------------------------重塑：数字化转型范式---------------------------
　　
　　
　　为了应对全球经济增速低缓、复苏乏力的挑战，在2016年9月举行的G20（二十国集团）峰会上，作为2016年G20主席国，中国倡议将“数字经济”列为G20创新增长蓝图中的一项重要议题。在此次峰会上，通过了《G20数字经济发展与合作倡议》，这是全球首个由多国领导人共同签署的数字经济政策文件。在此之后，包括浙江等在内的很多省份，进一步将数字经济作为促进本区域经济发展的“一号工程”，并以“数字产业化，产业数字化”为数字经济发展的主线。
　　那么，什么是数字经济呢？参照上述倡议书的说法，“数字经济”中的“数字”，根据数字化程度的不同，可以分为三个阶段：信息数字化（Information Digitization）、业务数字化（Business Digitization）和数字化转型（Digital Transformation）。由此可见，数字化转型是“数字经济”的高级发展阶段，是社会和企业转型的主要方向。
　　那么，什么是数字化转型呢？一千个人心中就有一千个哈姆雷特，对数字化转型的理解也是类似。在2018年6月28日举行的LiveWorx18 数字化转型峰会上，美国PTC公司的总裁兼CEO Jim Heppelmann 先生做了主题为 “From a place to a pace”的演讲。Jim Heppelmann先生认为，数字化转型是一系列由颠覆性技术推动的创新和革命，为了在市场中竞争并胜出，企业和企业的员工需要拥抱连续性变化。维基百科对数字化转型的定义是，数字化转型指的是人们应用数字化技术时所伴随的各种变化，它是人们拥抱数字化技术的第三阶段，在此之前，分别是数字化能力（Digital Competence）和数字化用途（Digital Usage）及价值。微软公司则认为数字化转型是将人员、数据、流程和颠覆性技术组合在一起并对组织进行变革，以创造新的客户价值。
　　数字化转型牵涉社会经济和人们生活的方方面面。
　　对某个个体来说，通过12306网站或手机APP购买火车票代替了去售票处排长队，用手机软件打车代替了在道路旁挥手叫车，依靠虚拟现实（VR）技术来挑选服饰代替了店面试穿，用微信或支付宝等移动支付代替了现金交易，不愿出门的宅男宅女则可以在办公室或家里用美团点餐，这是个人生活方式的转变。
　　对于一个企业来说，用数字化技术提升生产效率或降低运营成本，通过营销大数据和用户画像实现精准营销或个性化定制，采用数字仿真和虚拟验证等技术来缩短新产品研发周期，借助数字化来优化上下游产业链供需平衡和供应链实时协作，这些是企业运营模式的转变。
　　对媒体和宣传机构来说，通过今日头条推送重点或个性化资讯，在微信订阅号开通专栏，或者用微博来发表观点，抑或是用抖音来做主播快评，而数字化出版物的占比也逐年上升，这些是信息沟通和传播模式的转变。
　　对一个国家来说，通过卫星扫描进行耕地监控和环保督察，通过“城市大脑”等大数据来进行交通管理，应用人工智能等数字化技术来提高社会治理水平并降低治理成本，通过数字经济来提升本国竞争力，这些是社会发展和治理方式的转变。
　　毋庸置疑，数字化已经渗透到社会、组织和个人生活的方方面面，正在快速地影响着这个世界。数字化时代已经到来，社会和环境正在发生快速变化。为了适应这些变化，数字化转型已是时代的主流，也是每个人的必然选择。
　　转型，按词典的解释，指的是人们的观念或事物的结构形态、运转模式的根本性转变过程及其结果。对应的英文单词是transform或trans-
　　formation，指的是“（making）a thorough or dramatic change in the form, appea-rance, or character of”。根据OPM（Object-Process Methodology）方法论，转型（Transform）是一系列过程（Process），它们对作为对象（Object）的社会、组织、个人、资源等施加影响，改变大家的状态（Status）和行为模式（Behavior），在消耗（Consuming）或解构（Deconstructing）旧事物的同时，催生（Yielding）或创造（Creating）新的事物。由此可见，转型的本质是变化或变革，是人们主动识变、求变、应变、适变的一系列活动。
　　人们常说：“世上唯一不变的是变化本身。”大到国家或地区的治乱兴衰，中到家族的继承繁衍或组织的基业长青，小到个人的工作或生活，万事万物无一不在变，而人一生中的主要决定就是识变、求变和应变。
　　企业发展的主轴就是“变”。所谓的百年老店，都是经历了多次狂风骤雨、惊涛骇浪，才走到今天的；而支撑它们得以克服各种艰难险阻的，正是企业主动变革的勇气、决心和行动。企业的数字化转型，就是企业的一场自我革命。在本质和目的上，数字化转型和企业的其他变革相类似，只不过，在形式和方法上，具有数字化的鲜明特征。本书尝试阐述的，主要是后者。
　　对于企业而言，数字化转型的目的在于利用以大数据、物联网、云计算、人工智能、5G通信等为代表的新一代数字化技术带来的可能和机遇，推动并获得运营效率的提升、业务的持续增长，以及企业的不断进化。当前，越来越多的企业已经意识到，数字化转型不是要不要做的问题，而是怎么做的问题。
　　在“数字化转型”成为社会和经济热点之前，基于业务流程再造与优化（Business Process Engineering，BPR）的“信息化”在企业已开展多年。简单来说，企业信息化就是通过信息化手段，把优化后的业务流程进行固化、自动化和优化，并提供业务决策支持。传统的ERP、PLM、CRM、SRM 、SCM等IT系统在企业中的应用与实施都是企业信息化。从变革的广度和深度来说，数字化是信息化的深化和升级。如果说信息化是改良，那么，数字化就是革命。
　　目前，关于企业数字化转型，还存在一些争议和误区。有些企业认为数字化只是信息化的“新瓶装旧酒”式噱头，或者直接把ERP、PLM等IT系统的实施和应用也认为是数字化。也有些企业把简单地上线一个电商网站、企业微信号或微信小程序认为是数字化。还有些企业虽然实施和应用了很多IT系统，也积累了很多数据，但不知道如何有效地去使用这些数据。更有些企业甚至简单地把数字化转型看成企业的一般性信息化工作，把它视为完全是IT负责人或IT部门的事情。当然，也有很多企业只是喊喊口号、赶赶时髦，把数字化转型当成企业宣传的手段来炒作，实际上并没有具体的行动。国际著名咨询机构埃森哲（Accenture）的研究报告指出：数字化转型并非只是简单的技术升级，它更涉及企业经营理念的革新、组织架构的升级、公司文化和心态的调整，甚至商业模式的重塑。
　　理论与实践相结合，原理和案例相诠释，既有系统性的理论和框架，又有详细的实践案例分析，是本书的一大特色。本书全面、系统地阐述了企业数字化转型的基本范式，包括背景、动因、内容、路径、效果和方法论，可以为企业数字化建设工作提供参考。企业的中高层管理者、企业数字化从业人员、咨询顾问，以及专业为信息技术或管理的高校教师和学生都是本书的目标读者群，本书尤其适合那些即将或正在进行数字化转型的企业。
　　在本书主要内容方面，笔者结合自身工作经验，提出了企业数字化转型的框架模型。根据该模型，本书从企业数字化转型的内外动因，以工业互联网为代表的数字化技术发展趋势，技术驱动的企业核心能力（连接、整合和创新）提升，包括产品和服务、运营模式、组织形态、商业模式等在内的全方位重塑以及因此带来的业务增长等角度，阐述了企业数字化转型的基本范式。为了有效推动和管理数字化转型工作，本书还阐述了转型过程中的数字化领导力、方法论、战略与执行框架，并从工程学等角度阐述了数字化转型的一般规律。最后，本书介绍“自主运行”和“生态进化”的数字化转型中长期愿景。
　　在内容编排上，全书共分为十章：
　　第一章以框架的形式描述了企业数字化转型的基本内容和范式。
　　第二章介绍了企业数字化转型的背景和内外部驱动因素。
　　第三章介绍了企业的竞争形势分析模型，并概括了企业的主要核心竞争力。
　　第四章介绍了以云计算、大数据、物联网、人工智能等为代表的新一代数字化技术，它们是推动企业数字化转型的使能（Enabler）和支撑。
　　第五章介绍了在工业互联网等数字化技术支持下，企业的连接、创新、整合等核心能力的大幅提升。
　　第六章介绍了随着核心能力的提升，企业在产品或服务、运营模式、组织形态、公司决策和治理、商业模式等方面的重塑。
　　第七章介绍了企业实现数字化转型后可能带来的运行效率提升、营业收入和利润增长、组织进化等方面的效果。
　　第八章分别从数字化之道、数字化之法、数字化之术、数字化之势的角度阐述了企业数字化转型过程中的领导力和方法论。
　　第九章从行业发展趋势和企业自身特点出发，阐述了企业如何制定数字化愿景和蓝图，以及如何结合企业的关键成功要素和当前面对的问题，从策略和举措等角度，阐述企业如何启动当下的数字化转型工作。
　　第十章从工程学和方法论等角度，阐述了企业数字化转型的一般规律。即从企业竞争原型的分析出发，以原型（竞争原型）到实例（竞争力）的演变作为方法论指导，结合企业实际情况予以权变，以重塑企业竞争力。笔者将本章作为本书的小结，期望本书具有更广泛的参考意义，也便于读者自行开发适合本企业的转型框架和方法。
　　后记从组织发展的角度再次阐述了企业数字化转型和变革工作只有起点，没有终点。但是，作为企业的中长期发展愿景，“自主运行”和“生态进化”将指引企业和人们前进。
　　为了让内容更具有阅读性，本书部分章节末尾附上了一些企业的数字化转型实践案例或扩展阅读材料。这些案例或阅读材料的内容大多来自互联网，具体来源不在此一一列举。在此，对上述案例的编写者和刊发媒体表示衷心的感谢。
　　接下来，让我们一起踏上数字化转型的求索之旅。
　　

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　　这是一本在信息化战线工作多年的专家，对于企业数字化转型进行深刻思考和总结的优秀书籍。书中不仅提出了数字化转型的体系框架，并结合实践提炼出了搭建方法，还创造性地引入了中国文化要素并上升到哲学层面，更好地与国人的思考方式相结合。本书非常适合对企业数字化转型有一定认识和体会的专业人士仔细阅读。
　　——彭俊松SAP中国首席数字官、副总裁
　　作者呈现给读者的是一本数字化转型方面教科书级的著作，书中对组织的数字化转型做了系统性诠释，其中体现了作者深厚的理论和实践功底。本书不仅对从事数字化转型工作的专业人员有帮助，也值得组织的中高层管理者品读。
　　——陈庆华 上海数聚软件系统股份有限公司创始人兼董事长
　　古往今来，凡是能够举重若轻、静对万物之人，无一不具备厚德载物的能力，从而能够“运筹帷幄之中”。本书从历史与环境、经济与技术等多个层面，透过现象看本质，不愧为值得借鉴和深思的著作。
　　—— 邓铭川杭州锦江集团CIO
　　本书既有战略高度，也有落地方案；既有理论探索，也有案例分享。本书体现了作者宝贵的实践经验与真知灼见，值得我们反复研读。相信读者读完本书后，对于“数字化转型”的诸多问题，也会有自己的可行性解决方案。
　　—— 胡甫山 浙江合众新能源汽车有限公司CIO
　　数字世界，开启智能生活。本书将数字化转型理论与实践高度结合，带领读者融入其中，之后大家再通过不断实践和探索，定能获益良多。
　　—— 窦志领 长城汽车股份有限公司 IT总监