[套装书]彼得·德鲁克全集（36册）

.　　30年前，英国科学家兼小说家斯诺（C. P. Snow）曾经提到当代社会的“两种文化”。可是，管理既不符合斯诺所说的“人文文化”，也不符合他所说的“科学文化”。管理所关心的是行动和应用，而成果正是对管理的考验，从这一点来看，管理算是一种科技。可是，管理也关心人、人的价值、人的成长与发展，就这一点而言，管理又算是人文学科。另外，管理对社会结构和社群（社区）的关注与影响，也使管理算得上是人文学科。事实上，每一个曾经长年与各种组织里的管理者相处的人（就像本书作者）都知道，管理深深触及一些精神层面关切的问题—像人性的善与恶。
　　管理因而成为传统上所说的“博雅技艺”（liberal art）—是“博雅”（liberal），因为它关切的是知识的根本、自我认知、智慧和领导力，也是“技艺”（art），因为管理就是实行和应用。管理者从各种人文科学和社会科学中—心理学和哲学、经济学和历史、伦理学，以及从自然科学中，汲取知识与见解，可是，他们必须把这种知识集中在效能和成果上—治疗病人、教育学生、建造桥梁，以及设计和销售容易使用的软件程序等。
　　作为一个有多年实际管理经验，又几乎通读过德鲁克全部著作的人，我曾经反复琢磨过为什么德鲁克要说管理学其实是一门“博雅技艺”。我终于意识到这并不仅仅是一个标新立异的溢美之举，而是在为管理定性，它揭示了管理的本质，提出了所有管理者努力的正确方向。这至少包括了以下几重含义：
　　第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。德鲁克是一位基督徒，他的宗教信仰和他的生活经验相互印证，对他的研究和写作产生了深刻的影响。在他看来，人是不应该有权力（power）的，只有造人的上帝或者说造物主才拥有权力，造物主永远高于人类。归根结底，人性是软弱的，经不起权力的引诱和考验。因此，人可以拥有的只是授权（authority），也就是人只是在某一阶段、某一事情上，因为所拥有的品德、知识和能力而被授权。不但任何个人是这样，整个人类也是这样。民主国家中“主权在民”，但是人民的权力也是一种授权，是造物主授予的，人在这种授权之下只是一个既有自由意志，又要承担责任的“工具”，他是造物主的工具而不能成为主宰，不能按自己的意图去操纵和控制自己的同类。认识到这一点，人才会谦卑而且有责任感，他们才会以造物主才能够掌握、人类只能被其感召和启示的公平正义，去时时检讨自己，也才会甘愿把自己置于外力强制的规范和约束之下。
　　第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。美国的独立宣言和宪法中所说的，人生而平等，每个人都有与生俱来、不证自明的权利（rights），正是从这一信念而来的，这也是德鲁克的管理学之所以可以有所作为的根本依据。管理者是否相信每个人都有善意和潜力？是否真的对所有人都平等看待？这些基本的或者说核心的价值观和信念，最终决定他们是否能和德鲁克的学说发生感应，是否真的能理解和实行它。
　　第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响—知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。凭绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力，也就是授权（authority），否则就成为德鲁克坚决反对的强权（might）。绩效和成果之所以重要，是因为不但在经济和物质层面，而且在心理层面，都会对人们产生影响。管理者和领导者如果持续不能解决现实问题，大众在彻底失望之余，会转而选择去依赖和服从强权，同时甘愿交出自己的自由和尊严。这就是为什么德鲁克一再警告，如果管理失败，极权主义就会取而代之。
　　第四，除了让组织取得绩效和成果，管理者还有没有其他的责任？或者换一种说法，绩效和成果仅限于可量化的经济成果和财富吗？对一个工商企业来说，除了为客户提供价廉物美的产品和服务、为股东赚取合理的利润，能否同时成为一个良好的、负责任的“社会公民”，能否同时帮助自己的员工在品格和能力两方面都得到提升呢？这似乎是一个太过苛刻的要求，但它是一个合理的要求。我个人在十多年前，和一家这样要求自己的后勤服务业的跨国公司合作，通过实践认识到这是可能的。这意味着我们必须学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。值得欣慰的是，今天有越来越多的机构开始严肃地对待这个问题，在各自的领域做出肯定的回答。
　　第五，“作为一门博雅技艺的管理”或称“博雅管理”，这个讨人喜爱的中文翻译有一点儿问题，从翻译的“信、达、雅”这三项专业要求来看，雅则雅矣，信有不足。liberal art直译过来应该是“自由的技艺”，但最早的繁体字中文版译成了“博雅艺术”，这可能是想要借助它在汉语中的褒义，我个人还是觉得“自由的技艺”更贴近英文原意。liberal本身就是自由。art可以译成艺术，但管理是要应用的，是要产生绩效和成果的，所以它首先应该是一门“技能”。此外，管理的对象是人们的工作，和人打交道一定会面对人性的善恶，人的千变万化的意念—感性的和理性的，从这个角度看，管理又是一门涉及主观判断的“艺术”。所以art其实更适合解读为“技艺”。liberal—自由，art—技艺，把两者合起来就是“自由技艺”。
　　最后我想说的是，我之所以对liberal art的翻译这么咬文嚼字，是因为管理学并不像人们普遍认为的那样，是一个人或者一个机构的成功学。它不是旨在让一家企业赚钱，在生产效率方面达到最优，也不是旨在让一家非营利机构赢得道德上的美誉。它旨在让我们每个人都生存在其中的人类社会和人类社群（社区）更健康，使人们较少受到伤害和痛苦。让每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任；并且在这样一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。这就是德鲁克先生定义和期待的，管理作为一门“自由技艺”，或者叫“博雅管理”，它的真正的含义。
　　邵明路
　　彼得·德鲁克管理学院创办人
　　
　　推荐序二
　　跨越时空的管理思想
　　20多年来，机械工业出版社华章公司关于德鲁克先生著作的出版计划在国内学术界和实践界引起了极大的反响，每本书一经出版便会占据畅销书排行榜，广受读者喜爱。我非常荣幸，一开始就全程参与了这套丛书的翻译、出版和推广活动。尽管这套丛书已经面世多年，然而每次去新华书店或是路过机场的书店，总能看见这套书静静地立于书架之上，长盛不衰。在当今这样一个强调产品迭代、崇尚标新立异、出版物良莠难分的时代，试问还有哪本书能做到这样呢？
　　如今，管理学研究者们试图总结和探讨中国经济与中国企业成功的奥秘，结论众说纷纭、莫衷一是。我想，企业成功的原因肯定是多种多样的。中国人讲求天时、地利、人和，缺一不可，其中一定少不了德鲁克先生著作的启发、点拨和教化。从中国老一代企业家（如张瑞敏、任正非），及新一代的优秀职业经理人（如方洪波）的演讲中，我们常常可以听到来自先生的真知灼见。在当代管理学术研究中，我们也可以常常看出先生的思想指引和学术影响。我常常对学生说，当你不能找到好的研究灵感时，可以去翻翻先生的著作；当你对企业实践困惑不解时，也可以把先生的著作放在床头。简言之，要想了解现代管理理论和实践，首先要从研读德鲁克先生的著作开始。基于这个原因，1991年我从美国学成回国后，在南京大学商学院图书馆的一角专门开辟了德鲁克著作之窗，并一手创办了德鲁克论坛。至今，我已在南京大学商学院举办了100多期德鲁克论坛。在这一点上，我们也要感谢机械工业出版社华章公司为德鲁克先生著作的翻译、出版和推广付出的辛勤努力。
　　在与企业家的日常交流中，当发现他们存在各种困惑的时候，我常常推荐企业家阅读德鲁克先生的著作。这是因为，秉持奥地利学派的一贯传统，德鲁克先生总是将企业家和创新作为著作的中心思想之一。他坚持认为：“优秀的企业家和企业家精神是一个国家最为重要的资源。”在企业发展过程中，企业家总是面临着效率和创新、制度和个性化、利润和社会责任、授权和控制、自我和他人等不同的矛盾与冲突。企业家总是在各种矛盾与冲突中成长和发展。现代工商管理教育不但需要传授建立现代管理制度的基本原理和准则，同时也要培养一大批具有优秀管理技能的职业经理人。一个有效的组织既离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。这是因为，一方面，企业家需要通过对管理原则、责任和实践进行研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度；另一方面，一个再高明的制度，如果没有具有职业道德的员工和管理者的遵守，制度也会很容易土崩瓦解。换言之，一个再高效的组织，如果缺乏有效的管理者和员工，组织的效率也不可能得到实现。虽然德鲁克先生的大部分著作是有关企业管理的，但是我们可以看到自由、成长、创新、多样化、多元化的思想在其著作中是一以贯之的。正如德鲁克在《旁观者》一书的序言中所阐述的，“未来是‘有机体’的时代，由任务、目的、策略、社会的和外在的环境所主导”。很多人喜欢德鲁克提出的概念，但是德鲁克却说，“人比任何概念都有趣多了”。德鲁克本人虽然只是管理的旁观者，但是他对企业家工作的理解、对管理本质的洞察、对人性复杂性的观察，鞭辟入里、入木三分，这也许就是企业家喜爱他的著作的原因吧！
　　德鲁克先生从研究营利组织开始，如《公司的概念》（1946年），到研究非营利组织，如《非营利组织的管理》（1990年），再到后来研究社会组织，如《功能社会》（2002年）。虽然德鲁克先生的大部分著作出版于20世纪六七十年代，然而其影响力却是历久弥新的。在他的著作中，读者很容易找到许多最新的管理思想的源头，同时也不难获悉许多在其他管理著作中无法找到的“真知灼见”，从组织的使命、组织的目标以及工商企业与服务机构的异同，到组织绩效、富有效率的员工、员工成就、员工福利和知识工作者，再到组织的社会影响与社会责任、企业与政府的关系、管理者的工作、管理工作的设计与内涵、管理人员的开发、目标管理与自我控制、中层管理者和知识型组织、有效决策、管理沟通、管理控制、面向未来的管理、组织的架构与设计、企业的合理规模、多角化经营、多国公司、企业成长和创新型组织等。
　　30多年前在美国读书期间，我就开始阅读先生的著作，学习先生的思想，并聆听先生的课堂教学。回国以后，我一直把他的著作放在案头。尔后，每隔一段时间，每每碰到新问题，就重新温故。令人惊奇的是，随着阅历的增长、知识的丰富，每次重温的时候，竟然会生出许多不同以往的想法和体会。仿佛这是一座挖不尽的宝藏，让人久久回味，有幸得以伴随终生。一本著作一旦诞生，就独立于作者、独立于时代而专属于每个读者，不同地理区域、不同文化背景、不同时代的人都能够从中得到启发、得到教育。这样的书是永恒的、跨越时空的。我想，德鲁克先生的著作就是如此。
　　特此作序，与大家共勉！
　　南京大学人文社会科学资深教授、商学院名誉院长
　　博士生导师
　　2018年10月于南京大学商学院安中大楼
　　
　　推荐序三
　　彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理学院是因循彼得·德鲁克和伊藤雅俊命名的。德鲁克生前担任玛丽·兰金·克拉克社会科学与管理学教席教授长达三十余载，而伊藤雅俊则受到日本商业人士和企业家的高度评价。
　　彼得·德鲁克被称为“现代管理学之父”，他的作品涵盖了39本著作和无数篇文章。在德鲁克学院，我们将他的著述加以浓缩，称之为“德鲁克学说”，以撷取德鲁克著述在五个关键方面的精华。
　　我们用以下框架来呈现德鲁克著述的现实意义，并呈现他的管理理论对当今社会的深远影响。
　　这五个关键方面如下。
　　（1）对功能社会重要性的信念。一个功能社会需要各种可持续性的组织贯穿于所有部门，这些组织皆由品行端正和有责任感的经理人来运营，他们很在意自己为社会带来的影响以及所做的贡献。德鲁克有两本书堪称他在功能社会研究领域的奠基之作。第一本书是《经济人的末日》（1939年），“审视了法西斯主义的精神和社会根源”。然后，在接下来出版的《工业人的未来》（1942年）一书中，德鲁克阐述了自己对第二次世界大战后社会的展望。后来，因为对健康组织对功能社会的重要作用兴趣盎然，他的主要关注点转到了商业。
　　（2）对人的关注。德鲁克笃信管理是一门博雅艺术，即建立一种情境，使博雅艺术在其中得以践行。这种哲学的宗旨是：管理是一项人的活动。德鲁克笃信人的潜质和能力，而且认为卓有成效的管理者是通过人来做成事情的，因为工作会给人带来社会地位和归属感。德鲁克提醒经理人，他们的职责可不只是给大家发一份薪水那么简单。
　　对于如何看待客户，德鲁克也采取“以人为本”的思想。他有一句话人人知晓，即客户决定了你的生意是什么、这门生意出品什么以及这门生意日后能否繁荣，因为客户只会为他们认为有价值的东西买单。理解客户的现实以及客户崇尚的价值是“市场营销的全部所在”。
　　（3）对绩效的关注。经理人有责任使一个组织健康运营并且持续下去。考量经理人的凭据是成果，因此他们要为那些成果负责。德鲁克同样认为，成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致。
　　制衡的问题在德鲁克有关绩效的论述中也有所反映。他深谙若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义。同样，德鲁克还论述了在延续性和变化二者间保持平衡的必要性，他强调面向未来并且看到“一个已经发生的未来”是经理人无法回避的职责。经理人必须能够探寻复杂、模糊的问题，预测并迎接变化乃至更新所带来的挑战，要能看到事情目前的样貌以及可能呈现的样貌。
　　（4）对自我管理的关注。一个有责任心的工作者应该能驱动他自己，能设立较高的绩效标准，并且能控制、衡量并指导自己的绩效。但是首先，卓有成效的管理者必须能自如地掌控他们自己的想法、情绪和行动。换言之，内在意愿在先，外在成效在后。
　　（5）基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。德鲁克崇尚终身学习，因为他相信经理人必须要与变化保持同步。但德鲁克曾经也有一句名言：“不要告诉我你跟我有过一次精彩的会面，告诉我你下周一打算有哪些不同。”这句话的意思正如我们理解的，我们必须关注“周一早上的不同”。
　　这些就是“德鲁克学说”的五个支柱。如果你放眼当今各个商业领域，就会发现这五个支柱恰好代表了五个关键方面，它们始终贯穿交织在许多公司使命宣言传达的讯息中。我们有谁没听说过高管宣称要回馈他们的社区，要欣然采纳以人为本的管理方法和跨界协同呢？
　　彼得·德鲁克的远见卓识在于他将管理视为一门博雅艺术。他的理论鼓励经理人去应用“博雅艺术的智慧和操守课程来解答日常在工作、学校和社会中遇到的问题”。也就是说，经理人的目光要穿越学科边界来解决这世上最棘手的一些问题，并且坚持不懈地问自己：“你下周一打算有哪些不同？”
　　彼得·德鲁克的影响不限于管理实践，还有管理教育。在德鲁克学院，我们用“德鲁克学说”的五个支柱来指导课程大纲设计，也就是说，我们按照从如何进行自我管理到组织如何介入社会这个次序来给学生开设课程。
　　德鲁克学院一直十分重视自己的毕业生在管理实践中发挥的作用。其实，我们的使命宣言就是：
　　通过培养改变世界的全球领导者，来提升世界各地的管理实践。
　　有意思的是，世界各地的管理教育机构也很重视它们的学生在实践中的表现。事实上，这已经成为国际精英商学院协会（AACSB）认证的主要标志之一。国际精英商学院协会“始终致力于增进商界、学者、机构以及学生之间的交融，从而使商业教育能够与商业实践的需求步调一致”。
　　最后我想谈谈德鲁克和管理教育，我的观点来自2001年11月BizEd杂志第1期对彼得·德鲁克所做的一次访谈，这本杂志由商学院协会出版，受众是商学院。在访谈中，德鲁克被问道：在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管理者的？
　　德鲁克答道：
　　第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。
　　第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么？”
　　最后一课是必须修习基本的素养。是的，你想让会计做好会计的事，但你也想让他了解组织的其他功能何在。这就是我说的组织的基本素养。这类素养不是学一些相关课程就行了，而是与实践经验有关。
　　凭我一己之见，德鲁克在2001年给出的这则忠告，放在今日仍然适用。卓有成效的管理者需要修习自我管理，需要向上管理，也需要了解一个组织的功能如何与整个组织契合。
　　彼得·德鲁克对管理实践的影响深刻而巨大。他涉猎广泛，他的一些早期著述，如《管理的实践》（1954年）、《卓有成效的管理者》（1966年）以及《创新与企业家精神》（1985年），都是我时不时会翻阅研读的书，每当我作为一个商界领导者被诸多问题困扰时，我都会从这些书中寻求答案。
　　
　　珍妮·达罗克
　　彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理学院院长
　　亨利·黄市场营销和创新教授
　　美国加州克莱蒙特市
　　
　　
　　---------------------------8071563 - 管理(原书修订版）---------------------------
　　
　　
　　推荐序一
　　功能正常的社会和博雅管理
　　为“彼得·德鲁克全集”作序
　　享誉世界的“现代管理学之父”彼得·德鲁克先生自认为，虽然他因为创建了现代管理学而广为人知，但他其实是一名社会生态学者，他真正关心的是个人在社会环境中的生存状况，管理则是新出现的用来改善社会和人生的工具。他一生写了39本书，只有15本书是讲管理的，其他都是有关社群（社区）、社会和政体的，而其中写工商企业管理的只有两本书（《为成果而管理》和《创新与企业家精神》）。
　　德鲁克深知人性是不完美的，因此人所创造的一切事物，包括人设计的社会也不可能完美。他对社会的期待和理想并不高，那只是一个较少痛苦，还可以容忍的社会。不过，它还是要有基本的功能，为生活在其中的人提供可以正常生活和工作的条件。这些功能或条件，就好像一个生命体必须具备正常的生命特征，没有它们社会也就不成其为社会了。值得留意的是，社会并不等同于“国家”，因为“国（政府）”和“家（家庭）”不可能提供一个社会全部必要的职能。在德鲁克眼里，功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构，它们各自发挥不同性质的作用，每一类、每一个机构中都要有能解决问题、令机构创造出独特绩效的权力中心和决策机制，这个权力中心和决策机制同时也要让机构里的每个人各得其所，既有所担当、做出贡献，又得到生计和身份、地位。这些在过去的国家中从来没有过的权力中心和决策机制，或者说新的“政体”，就是“管理”。在这里德鲁克把企业和非营利机构中的管理体制与政府的统治体制统称为“政体”，是因为它们都掌握权力，但是，这是两种性质截然不同的权力。企业和非营利机构掌握的，是为了提供特定的产品和服务，而调配社会资源的权力，政府所拥有的，则是整个社会公平的维护、正义的裁夺和干预的权力。
　　在美国克莱蒙特大学附近，有一座小小的德鲁克纪念馆，走进这座用他的故居改成的纪念馆，正对客厅入口的显眼处有一段他的名言：
　　在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。
　　当年纪念馆落成时，德鲁克研究所的同事们问自己，如果要从德鲁克的著作中找出一段精练的话，概括这位大师的毕生工作对我们这个世界的意义，会是什么？他们最终选用了这段话。
　　如果你了解德鲁克的生平，了解他的基本信念和价值观形成的过程，你一定会同意他们的选择。从他的第一本书《经济人的末日》到他独自完成的最后一本书《功能社会》之间，贯穿着一条抵制极权专制、捍卫个人自由和尊严的直线。这里极权的极是极端的极，不是集中的集，两个词一字之差，其含义却有着重大区别，因为人类历史上由来已久的中央集权统治直到20世纪才有条件变种成极权主义。极权主义所谋求的，是从肉体到精神，全面、彻底地操纵和控制人类的每一个成员，把他们改造成实现个别极权主义者梦想的人形机器。20世纪给人类带来最大灾难和伤害的战争和运动，都是极权主义的“杰作”，德鲁克青年时代经历的希特勒纳粹主义正是其中之一。要了解德鲁克的经历怎样影响了他的信念和价值观，最好去读他的《旁观者》；要弄清什么是极权主义和为什么大众会拥护它，可以去读汉娜·阿伦特1951年出版的《极权主义的起源》。
　　好在历史的演变并不总是令人沮丧。工业革命以来，特别是从1800年开始，最近这200年生产力呈加速度提高，不但造就了物质的极大丰富，还带来了社会结构的深刻改变，这就是德鲁克早在80年前就敏锐地洞察和指出的，多元的、组织型的新社会的形成：新兴的企业和非营利机构填补了由来已久的“国（政府）”和“家（家庭）”之间的断层和空白，为现代国家提供了真正意义上的种种社会功能。在这个基础上，教育的普及和知识工作者的崛起，正在造就知识经济和知识社会，而信息科技成为这一切变化的加速器。要特别说明，“知识工作者”是德鲁克创造的一个称谓，泛指具备和应用专门知识从事生产工作，为社会创造出有用的产品和服务的人群，这包括企业家和在任何机构中的管理者、专业人士和技工，也包括社会上的独立执业人士，如会计师、律师、咨询师、培训师等。在21世纪的今天，由于知识的应用领域一再被扩大，个人和个别机构不再是孤独无助的，他们因为掌握了某项知识，就拥有了选择的自由和影响他人的权力。知识工作者和由他们组成的知识型组织不再是传统的知识分子或组织，知识工作者最大的特点就是他们的独立自主，可以主动地整合资源、创造价值，促成经济、社会、文化甚至政治层面的改变，而传统的知识分子只能依附于当时的统治当局，在统治当局提供的平台上才能有所作为。这是一个划时代的、意义深远的变化，而且这个变化不仅发生在西方发达国家，也发生在发展中国家。
　　在一个由多元组织构成的社会中，拿政府、企业和非营利机构这三类组织相互比较，企业和非营利机构因为受到市场、公众和政府的制约，它们的管理者不可能像政府那样走上极权主义统治，这是它们在德鲁克看来，比政府更重要、更值得寄予希望的原因。尽管如此，它们仍然可能因为管理缺位或者管理失当，例如官僚专制，不能达到德鲁克期望的“负责任地、高绩效地运作”，从而为极权专制垄断社会资源让出空间、提供机会。在所有机构中，包括在互联网时代虚拟的工作社群中，知识工作者的崛起既为新的管理提供了基础和条件，也带来对传统的“胡萝卜加大棒”管理方式的挑战。德鲁克正是因应这样的现实，研究、创立和不断完善现代管理学的。
　　1999年1月18日，德鲁克接近90岁高龄，在回答“我最重要的贡献是什么”这个问题时，他写了下面这段话：
　　我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅技艺”来看待的。
　　给管理学冠上“博雅技艺”的标识是德鲁克的首创，反映出他对管理的独特视角，这一点显然很重要，但是在他众多的著作中却没找到多少这方面的进一步解释。最完整的阐述是在他的《管理新现实》这本书第15章第五小节，这节的标题就是“管理是一种博雅技艺”：
　　30年前，英国科学家兼小说家斯诺（C. P. Snow）曾经提到当代社会的“两种文化”。可是，管理既不符合斯诺所说的“人文文化”，也不符合他所说的“科学文化”。管理所关心的是行动和应用，而成果正是对管理的考验，从这一点来看，管理算是一种科技。可是，管理也关心人、人的价值、人的成长与发展，就这一点而言，管理又算是人文学科。另外，管理对社会结构和社群（社区）的关注与影响，也使管理算得上是人文学科。事实上，每一个曾经长年与各种组织里的管理者相处的人（就像本书作者）都知道，管理深深触及一些精神层面关切的问题—像人性的善与恶。
　　管理因而成为传统上所说的“博雅技艺”（liberal art）—是“博雅”（liberal），因为它关切的是知识的根本、自我认知、智慧和领导力，也是“技艺”（art），因为管理就是实行和应用。管理者从各种人文科学和社会科学中—心理学和哲学、经济学和历史、伦理学，以及从自然科学中，汲取知识与见解，可是，他们必须把这种知识集中在效能和成果上—治疗病人、教育学生、建造桥梁，以及设计和销售容易使用的软件程序等。
　　作为一个有多年实际管理经验，又几乎通读过德鲁克全部著作的人，我曾经反复琢磨过为什么德鲁克要说管理学其实是一门“博雅技艺”。我终于意识到这并不仅仅是一个标新立异的溢美之举，而是在为管理定性，它揭示了管理的本质，提出了所有管理者努力的正确方向。这至少包括了以下几重含义：
　　第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。德鲁克是一位基督徒，他的宗教信仰和他的生活经验相互印证，对他的研究和写作产生了深刻的影响。在他看来，人是不应该有权力（power）的，只有造人的上帝或者说造物主才拥有权力，造物主永远高于人类。归根结底，人性是软弱的，经不起权力的引诱和考验。因此，人可以拥有的只是授权（authority），也就是人只是在某一阶段、某一事情上，因为所拥有的品德、知识和能力而被授权。不但任何个人是这样，整个人类也是这样。民主国家中“主权在民”，但是人民的权力也是一种授权，是造物主授予的，人在这种授权之下只是一个既有自由意志，又要承担责任的“工具”，他是造物主的工具而不能成为主宰，不能按自己的意图去操纵和控制自己的同类。认识到这一点，人才会谦卑而且有责任感，他们才会以造物主才能够掌握、人类只能被其感召和启示的公平正义，去时时检讨自己，也才会甘愿把自己置于外力强制的规范和约束之下。
　　第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。美国的独立宣言和宪法中所说的，人生而平等，每个人都有与生俱来、不证自明的权利（rights），正是从这一信念而来的，这也是德鲁克的管理学之所以可以有所作为的根本依据。管理者是否相信每个人都有善意和潜力？是否真的对所有人都平等看待？这些基本的或者说核心的价值观和信念，最终决定他们是否能和德鲁克的学说发生感应，是否真的能理解和实行它。
　　第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响—知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。凭绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力，也就是授权（authority），否则就成为德鲁克坚决反对的强权（might）。绩效和成果之所以重要，是因为不但在经济和物质层面，而且在心理层面，都会对人们产生影响。管理者和领导者如果持续不能解决现实问题，大众在彻底失望之余，会转而选择去依赖和服从强权，同时甘愿交出自己的自由和尊严。这就是为什么德鲁克一再警告，如果管理失败，极权主义就会取而代之。
　　第四，除了让组织取得绩效和成果，管理者还有没有其他的责任？或者换一种说法，绩效和成果仅限于可量化的经济成果和财富吗？对一个工商企业来说，除了为客户提供价廉物美的产品和服务、为股东赚取合理的利润，能否同时成为一个良好的、负责任的“社会公民”，能否同时帮助自己的员工在品格和能力两方面都得到提升呢？这似乎是一个太过苛刻的要求，但它是一个合理的要求。我个人在十多年前，和一家这样要求自己的后勤服务业的跨国公司合作，通过实践认识到这是可能的。这意味着我们必须学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。值得欣慰的是，今天有越来越多的机构开始严肃地对待这个问题，在各自的领域做出肯定的回答。
　　第五，“作为一门博雅技艺的管理”或称“博雅管理”，这个讨人喜爱的中文翻译有一点儿问题，从翻译的“信、达、雅”这三项专业要求来看，雅则雅矣，信有不足。liberal art直译过来应该是“自由的技艺”，但最早的繁体字中文版译成了“博雅艺术”，这可能是想要借助它在汉语中的褒义，我个人还是觉得“自由的技艺”更贴近英文原意。liberal本身就是自由。art可以译成艺术，但管理是要应用的，是要产生绩效和成果的，所以它首先应该是一门“技能”。此外，管理的对象是人们的工作，和人打交道一定会面对人性的善恶，人的千变万化的意念—感性的和理性的，从这个角度看，管理又是一门涉及主观判断的“艺术”。所以art其实更适合解读为“技艺”。liberal—自由，art—技艺，把两者合起来就是“自由技艺”。
　　最后我想说的是，我之所以对liberal art的翻译这么咬文嚼字，是因为管理学并不像人们普遍认为的那样，是一个人或者一个机构的成功学。它不是旨在让一家企业赚钱，在生产效率方面达到最优，也不是旨在让一家非营利机构赢得道德上的美誉。它旨在让我们每个人都生存在其中的人类社会和人类社群（社区）更健康，使人们较少受到伤害和痛苦。让每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任；并且在这样一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。这就是德鲁克先生定义和期待的，管理作为一门“自由技艺”，或者叫“博雅管理”，它的真正的含义。
　　邵明路
　　彼得·德鲁克管理学院创办人
　　
　　推荐序二
　　跨越时空的管理思想
　　20多年来，机械工业出版社华章公司关于德鲁克先生著作的出版计划在国内学术界和实践界引起了极大的反响，每本书一经出版便会占据畅销书排行榜，广受读者喜爱。我非常荣幸，一开始就全程参与了这套丛书的翻译、出版和推广活动。尽管这套丛书已经面世多年，然而每次去新华书店或是路过机场的书店，总能看见这套书静静地立于书架之上，长盛不衰。在当今这样一个强调产品迭代、崇尚标新立异、出版物良莠难分的时代，试问还有哪本书能做到这样呢？
　　如今，管理学研究者们试图总结和探讨中国经济与中国企业成功的奥秘，结论众说纷纭、莫衷一是。我想，企业成功的原因肯定是多种多样的。中国人讲求天时、地利、人和，缺一不可，其中一定少不了德鲁克先生著作的启发、点拨和教化。从中国老一代企业家（如张瑞敏、任正非），及新一代的优秀职业经理人（如方洪波）的演讲中，我们常常可以听到来自先生的真知灼见。在当代管理学术研究中，我们也可以常常看出先生的思想指引和学术影响。我常常对学生说，当你不能找到好的研究灵感时，可以去翻翻先生的著作；当你对企业实践困惑不解时，也可以把先生的著作放在床头。简言之，要想了解现代管理理论和实践，首先要从研读德鲁克先生的著作开始。基于这个原因，1991年我从美国学成回国后，在南京大学商学院图书馆的一角专门开辟了德鲁克著作之窗，并一手创办了德鲁克论坛。至今，我已在南京大学商学院举办了100多期德鲁克论坛。在这一点上，我们也要感谢机械工业出版社华章公司为德鲁克先生著作的翻译、出版和推广付出的辛勤努力。
　　在与企业家的日常交流中，当发现他们存在各种困惑的时候，我常常推荐企业家阅读德鲁克先生的著作。这是因为，秉持奥地利学派的一贯传统，德鲁克先生总是将企业家和创新作为著作的中心思想之一。他坚持认为：“优秀的企业家和企业家精神是一个国家最为重要的资源。”在企业发展过程中，企业家总是面临着效率和创新、制度和个性化、利润和社会责任、授权和控制、自我和他人等不同的矛盾与冲突。企业家总是在各种矛盾与冲突中成长和发展。现代工商管理教育不但需要传授建立现代管理制度的基本原理和准则，同时也要培养一大批具有优秀管理技能的职业经理人。一个有效的组织既离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。这是因为，一方面，企业家需要通过对管理原则、责任和实践进行研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度；另一方面，一个再高明的制度，如果没有具有职业道德的员工和管理者的遵守，制度也会很容易土崩瓦解。换言之，一个再高效的组织，如果缺乏有效的管理者和员工，组织的效率也不可能得到实现。虽然德鲁克先生的大部分著作是有关企业管理的，但是我们可以看到自由、成长、创新、多样化、多元化的思想在其著作中是一以贯之的。正如德鲁克在《旁观者》一书的序言中所阐述的，“未来是‘有机体’的时代，由任务、目的、策略、社会的和外在的环境所主导”。很多人喜欢德鲁克提出的概念，但是德鲁克却说，“人比任何概念都有趣多了”。德鲁克本人虽然只是管理的旁观者，但是他对企业家工作的理解、对管理本质的洞察、对人性复杂性的观察，鞭辟入里、入木三分，这也许就是企业家喜爱他的著作的原因吧！
　　德鲁克先生从研究营利组织开始，如《公司的概念》（1946年），到研究非营利组织，如《非营利组织的管理》（1990年），再到后来研究社会组织，如《功能社会》（2002年）。虽然德鲁克先生的大部分著作出版于20世纪六七十年代，然而其影响力却是历久弥新的。在他的著作中，读者很容易找到许多最新的管理思想的源头，同时也不难获悉许多在其他管理著作中无法找到的“真知灼见”，从组织的使命、组织的目标以及工商企业与服务机构的异同，到组织绩效、富有效率的员工、员工成就、员工福利和知识工作者，再到组织的社会影响与社会责任、企业与政府的关系、管理者的工作、管理工作的设计与内涵、管理人员的开发、目标管理与自我控制、中层管理者和知识型组织、有效决策、管理沟通、管理控制、面向未来的管理、组织的架构与设计、企业的合理规模、多角化经营、多国公司、企业成长和创新型组织等。
　　30多年前在美国读书期间，我就开始阅读先生的著作，学习先生的思想，并聆听先生的课堂教学。回国以后，我一直把他的著作放在案头。尔后，每隔一段时间，每每碰到新问题，就重新温故。令人惊奇的是，随着阅历的增长、知识的丰富，每次重温的时候，竟然会生出许多不同以往的想法和体会。仿佛这是一座挖不尽的宝藏，让人久久回味，有幸得以伴随终生。一本著作一旦诞生，就独立于作者、独立于时代而专属于每个读者，不同地理区域、不同文化背景、不同时代的人都能够从中得到启发、得到教育。这样的书是永恒的、跨越时空的。我想，德鲁克先生的著作就是如此。
　　特此作序，与大家共勉！
　　南京大学人文社会科学资深教授、商学院名誉院长
　　博士生导师
　　2018年10月于南京大学商学院安中大楼
　　
　　推荐序三
　　彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理学院是因循彼得·德鲁克和伊藤雅俊命名的。德鲁克生前担任玛丽·兰金·克拉克社会科学与管理学教席教授长达三十余载，而伊藤雅俊则受到日本商业人士和企业家的高度评价。
　　彼得·德鲁克被称为“现代管理学之父”，他的作品涵盖了39本著作和无数篇文章。在德鲁克学院，我们将他的著述加以浓缩，称之为“德鲁克学说”，以撷取德鲁克著述在五个关键方面的精华。
　　我们用以下框架来呈现德鲁克著述的现实意义，并呈现他的管理理论对当今社会的深远影响。
　　这五个关键方面如下。
　　（1）对功能社会重要性的信念。一个功能社会需要各种可持续性的组织贯穿于所有部门，这些组织皆由品行端正和有责任感的经理人来运营，他们很在意自己为社会带来的影响以及所做的贡献。德鲁克有两本书堪称他在功能社会研究领域的奠基之作。第一本书是《经济人的末日》（1939年），“审视了法西斯主义的精神和社会根源”。然后，在接下来出版的《工业人的未来》（1942年）一书中，德鲁克阐述了自己对第二次世界大战后社会的展望。后来，因为对健康组织对功能社会的重要作用兴趣盎然，他的主要关注点转到了商业。
　　（2）对人的关注。德鲁克笃信管理是一门博雅艺术，即建立一种情境，使博雅艺术在其中得以践行。这种哲学的宗旨是：管理是一项人的活动。德鲁克笃信人的潜质和能力，而且认为卓有成效的管理者是通过人来做成事情的，因为工作会给人带来社会地位和归属感。德鲁克提醒经理人，他们的职责可不只是给大家发一份薪水那么简单。
　　对于如何看待客户，德鲁克也采取“以人为本”的思想。他有一句话人人知晓，即客户决定了你的生意是什么、这门生意出品什么以及这门生意日后能否繁荣，因为客户只会为他们认为有价值的东西买单。理解客户的现实以及客户崇尚的价值是“市场营销的全部所在”。
　　（3）对绩效的关注。经理人有责任使一个组织健康运营并且持续下去。考量经理人的凭据是成果，因此他们要为那些成果负责。德鲁克同样认为，成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致。
　　制衡的问题在德鲁克有关绩效的论述中也有所反映。他深谙若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义。同样，德鲁克还论述了在延续性和变化二者间保持平衡的必要性，他强调面向未来并且看到“一个已经发生的未来”是经理人无法回避的职责。经理人必须能够探寻复杂、模糊的问题，预测并迎接变化乃至更新所带来的挑战，要能看到事情目前的样貌以及可能呈现的样貌。
　　（4）对自我管理的关注。一个有责任心的工作者应该能驱动他自己，能设立较高的绩效标准，并且能控制、衡量并指导自己的绩效。但是首先，卓有成效的管理者必须能自如地掌控他们自己的想法、情绪和行动。换言之，内在意愿在先，外在成效在后。
　　（5）基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。德鲁克崇尚终身学习，因为他相信经理人必须要与变化保持同步。但德鲁克曾经也有一句名言：“不要告诉我你跟我有过一次精彩的会面，告诉我你下周一打算有哪些不同。”这句话的意思正如我们理解的，我们必须关注“周一早上的不同”。
　　这些就是“德鲁克学说”的五个支柱。如果你放眼当今各个商业领域，就会发现这五个支柱恰好代表了五个关键方面，它们始终贯穿交织在许多公司使命宣言传达的讯息中。我们有谁没听说过高管宣称要回馈他们的社区，要欣然采纳以人为本的管理方法和跨界协同呢？
　　彼得·德鲁克的远见卓识在于他将管理视为一门博雅艺术。他的理论鼓励经理人去应用“博雅艺术的智慧和操守课程来解答日常在工作、学校和社会中遇到的问题”。也就是说，经理人的目光要穿越学科边界来解决这世上最棘手的一些问题，并且坚持不懈地问自己：“你下周一打算有哪些不同？”
　　彼得·德鲁克的影响不限于管理实践，还有管理教育。在德鲁克学院，我们用“德鲁克学说”的五个支柱来指导课程大纲设计，也就是说，我们按照从如何进行自我管理到组织如何介入社会这个次序来给学生开设课程。
　　德鲁克学院一直十分重视自己的毕业生在管理实践中发挥的作用。其实，我们的使命宣言就是：
　　通过培养改变世界的全球领导者，来提升世界各地的管理实践。
　　有意思的是，世界各地的管理教育机构也很重视它们的学生在实践中的表现。事实上，这已经成为国际精英商学院协会（AACSB）认证的主要标志之一。国际精英商学院协会“始终致力于增进商界、学者、机构以及学生之间的交融，从而使商业教育能够与商业实践的需求步调一致”。
　　最后我想谈谈德鲁克和管理教育，我的观点来自2001年11月BizEd杂志第1期对彼得·德鲁克所做的一次访谈，这本杂志由商学院协会出版，受众是商学院。在访谈中，德鲁克被问道：在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管理者的？
　　德鲁克答道：
　　第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。
　　第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问，“我应该为组织贡献什么？”
　　最后一课是必须修习基本的素养。是的，你想让会计做好会计的事，但你也想让他了解组织的其他功能何在。这就是我说的组织的基本素养。这类素养不是学一些相关课程就行了，而是与实践经验有关。
　　凭我一己之见，德鲁克在2001年给出的这则忠告，放在今日仍然适用。卓有成效的管理者需要修习自我管理，需要向上管理，也需要了解一个组织的功能如何与整个组织契合。
　　彼得·德鲁克对管理实践的影响深刻而巨大。他涉猎广泛，他的一些早期著述，如《管理的实践》（1954年）、《卓有成效的管理者》（1966年）以及《创新与企业家精神》（1985年），都是我时不时会翻阅研读的书，每当我作为一个商界领导者被诸多问题困扰时，我都会从这些书中寻求答案。
　　珍妮·达罗克
　　彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理学院院长
　　亨利·黄市场营销和创新教授
　　美国加州克莱蒙特市
　　
　　德鲁克的遗产
　　在我读研究生一年级的时候，有一次上讨论课，教授给我们出的题目是：管理者和领导者有无区别？同学们议论纷纷：
　　“领导者确立愿景，管理者负责设法实现愿景。”
　　“领导者负责鼓动和激励，管理者负责组织。”
　　“领导者发挥人的最大价值，管理者处理细节。”
　　讨论揭示出大家在心底里是崇拜“领导”的，对“管理”却是瞧不起的。领导者是受了神灵启示的，形象高大。他们是一群穿着黑色皮夹克、戴着太阳镜、无比潇洒的人。管理者则是一群卑微、了无情趣、缺少魅力的人。大家自然都想做领导者，把管理这个苦差事留给别人。
　　我们真是错得不能再错，幼稚得不能再幼稚了。正如彼得·德鲁克在本书中阐明的那样，最出色的领导者首先必须是卓有成效的管理者。那些只想领导却不愿管理的，要么会成为无关紧要的人，要么会成为非常危险的人—对他们所在的组织，对整个社会都是如此。
　　商业与社会创业家鲍伯·班福德（Bob Buford）曾经评述说，就对自由社会的胜利所做的贡献而论，德鲁克不比其他任何一个人逊色。对此我深表赞同。自由社会要正常运转，各个部门的自治机构就必须有出色的绩效—商业部门的机构如此，社会部门的机构也同样如此。正如德鲁克所指出的，如果这个条件得不到满足，那么社会唯一可能的形态就是极权主义专制。强大的机构反过来又直接依赖于出色的管理。对管理实践的影响，没有哪一个人比得过德鲁克；对管理实践的精髓的把握，没有哪一本书比得过《管理》这一鸿篇巨制。
　　我第一次感受到德鲁克的影响是在20世纪90年代初。那时，我正在斯坦福大学与杰里·波拉斯（Jerry Porras）合作研究20世纪的杰出公司，如通用电气、强生、宝洁、惠普、默克和摩托罗拉等，我们对这些公司的形成阶段和转折点的研究越深入，发现德鲁克思想的触角伸得就越远。惠普联合创始人戴维·帕卡德（David Packard）在公司创建之初的言论犹如德鲁克著述的镜像，以至于我甚至能想象出一幅帕卡德手捧德鲁克经典著作做管理祷告的画面。我们的研究完成后，我和杰里在书名上颇费思量，先后否决了100多个题目。一天，我备感沮丧，竟然脱口而出下面这句话：“把它取名为《德鲁克说得对》就好了嘛！”（后来我们给这本书取名为《追求卓越》。）
　　德鲁克为什么会有如此大的影响？我认为，不仅因为他有独特的思想，还因为他有一套完整的思考方法。这套方法由以下四个要素构成：
　　他的目光盯着窗户外面，而不是盯着镜子里面；
　　他总是从结果入手；
　　他提出的问题直击要害；
　　他的著述全都充满对个人的关注和同情。
　　我曾与系里一位同事讨论有哪些思想家对我们形成了影响。当我提到德鲁克的名字时，这位同事有些不屑地回答：“德鲁克？他太偏实践了。”德鲁克如果看到有人对他表示鄙夷的情景，肯定会对自己的思想对他人产生了影响而感到欣喜。他的思想之所以能够产生影响，是因为它们来自对事实的准确观察。他总是不断努力推动自己和学生“目光盯着窗户外面，而不是盯着镜子里面”，观察真实的世界，从中总结思想。德鲁克与达尔文、弗洛伊德和泰勒是同一类人，都属于经验主义者。达尔文长篇累牍地做笔记，记录鸽子和乌龟的点点滴滴；弗洛伊德把自己的精神治疗室作为一个实验室；泰勒通过反复试验，系统地跟踪数以千计的动作细节。同样，德鲁克也是带着下面这个问题观察大量的事实：“什么样的基本原理能够解释这些事实，我们如何掌握这条原理？”
　　德鲁克属于成果“教派”。他并不是带着对某一种答案，如对领导力、文化、信息、创新、分权、营销、战略等近乎宗教般的信仰，而是带着“什么是取得出色成果的原因”这个问题出发，在此基础上寻找答案。他从输出，也就是从成功的定义和标志入手，努力寻找输入，而不是相反。然后，他向自己的学生以及来自企业、政府和社会部门的客户传播这种对成果的坚定信仰。你的使命越崇高，他就会追问得越紧：卓越的绩效是怎样定义的？“良好的愿望并不能作为无能的借口。”他说这句话的时候不动声色，效果却振聋发聩。
　　尽管依赖于经验实践，但德鲁克从未变成技术分析派或者只关心琐事，也没有追逐现代学术的洪流，试图去（用约翰·加德纳的话讲）“越来越精确地回答越来越无关紧要的问题”。他一直保留着一名管理学教授的本色，把它当成一门博雅技艺，而不是一门科学，自由地提出一些直击要害的问题并寻找答案。我是在加州蒙特雷市度假时第一次读到德鲁克的书的。那一天，我和妻子去一家旧书店淘宝，偶然看到一本《公司的概念》，书又破又旧，书角都卷起来了。我以为那是一本关于如何创建一家公司的教程，但是只翻了几页，就发现它回答的是一个比它宏大得多的问题：在人类文明的这个阶段，公司应该承担一个怎样的角色？写这本书之前，德鲁克受通用汽车公司之邀，深入该公司内部进行观察，结果，观察越深入，他就越觉得不安。“通用汽车公司……既是技术统治型管理者的成功，也是技术专家管理者的失败。”他在书中写道，“以销售额和利润而论，它的成功令人钦羡……但以公众声誉以及公众对它的尊重和接受度而论，它一败涂地。”德鲁克坚定地认为，管理不是一种技术统治型的活动，而是一个像医学和法律一样有着高尚使命的专业。
　　德鲁克有时也言语尖刻，没有耐心，性情乖戾，但在他带刺的外表下，在他的著述的字里行间，流露出来的是对个体的巨大同情。他不仅想要提高经济的生产率，而且希望能让整个社会变得更加富有效率，变得更加仁爱。把人看成实现某个目的的手段，而不是把人本身看成目的，在德鲁克看来是极不道德的。尽管他的著述大多关乎组织和社会，但我认为他最关切的是作为个体的人。
　　1994年，我亲身经历了德鲁克对人的关切和同情。那时，我处在人生的十字路口，正在思考是不是应该抛弃传统的研究路子，开拓一条属于自己的道路。我对《产业周刊》（Industry Week）的一位编辑表达了自己对德鲁克的景仰之情，他回答说：“我不久前采访过德鲁克，我替你问问，看他是不是愿意见一见你。”
　　我从未想过此事会有结果。有一天，我的电话上居然有这样一条留言—“我是彼得·德鲁克。柯林斯先生，我很乐意跟你待上一天。请给我回个电话。”他带着奥地利口音，不紧不慢地说道。我们约在12月的某一天见面，我坐飞机去了加州克莱蒙特市。他打开门，用双手握住我伸出的那只手，把我迎了进去：“柯林斯先生，很高兴见到你，请进。”这一天，他大部分时间都坐在自己钟爱的藤椅上，不断发问、释疑、指导和追问。我怀着朝圣的心情去了克莱蒙特，希望得到最伟大管理思想家的点拨，离开时却觉得自己见到的是一个满怀同情心、慷慨的人，而这个人恰巧是一个多产的天才。
　　改变世界的方式有两种：用笔（用思想）和用剑（用武力）。德鲁克选择了用笔，改变了数以千计的持剑之士。相比持剑之人，用笔之人有一个优势—写下的文字永存。如果你在德鲁克的有生之年没有见过他，你一样可以在本书中认识他的思想。你可以跟他对话，可以在页面的空白处做笔记，还可以跟他争论。你可能会被他激怒，也有可能受他启发。如果你愿意，他可以指导你、教育你、追问你、改变你，进而通过你改变你所触及的世界。
　　彼得·德鲁克给一个无知而又混乱的世界带来了光明，他数十年前在那台嘎嘎作响的旧打字机上敲下的文字，到今天一如当初那样切中要害。它们值得每一个肩负责任的人去读—现在值得读，明天值得读，10年后、50年后、100年后仍值得读。自由社会在20世纪取得了胜利，但这无法保证它在21世纪也会取得胜利，从历史来看我们并不占优势。年轻人如果在思考“我做什么事情才能让世界有所改变”这个问题，那么在本书中可以找到最好的答案。你应该加入一个适合发挥自己激情的组织，如果找不到这样一家企业，那就去社会部门寻找。如果还是找不到这样一个组织，那就自己创建一个。然后，通过管理实践领导这个组织取得非凡的成果，产生独特的影响，把自己一个人的影响放大上千倍。
　　吉姆·柯林斯
　　于科罗拉多州博尔德市
　　2007年12月
　　
　　修订版简介
　　彼得·德鲁克的《管理：使命、责任、实践》最初出版于1973年。该书出版之后，他继续从事写作、教学和管理咨询工作长达32年。本修订版在原作的基础上，融入了德鲁克1974～2005年有关管理的著述。修订使用的材料，除简介之外，全都来自德鲁克的作品。这些作品保存在位于美国加州克莱蒙特市的德鲁克研究院，版权属于彼得·德鲁克。
　　我的任务是把这些新材料揉进原作，以新替旧。此外，我还删除了原作中一些已经过时的内容，并尽可能对其中的具体事例做了更新。
　　本书使用指南
　　本书与原作都是对管理的全面阐述。本书首先详细阐述了管理的三项责任：管理者所服务的机构的绩效，使工作富有效率与让员工有所成就，管理社会影响和社会责任。然后，本书介绍了管理者为了履行自己的职责必须承担的责任。
　　本书的前五部分阐述的是管理者的责任，以及组织中领导群体的责任。第六部分至第九部分阐述的是管理者为了履行责任必须承担的各种错综复杂的任务和实践活动。第十部分详细阐述的是信息革命和知识社会（knowledge society）对管理者与管理当局提出的各种新要求。原作对这些新要求有所涉及，但论述并不充分。
　　修订版继承了原作写给不同读者阅读这一思路。经验丰富的经理人和咨询顾问，可以在处理具体问题时把本书作为参考书。他们使用本书的最有效的方式，莫过于把书中的观点付诸实践，这是从管理原理中获取最大价值的正确方法。
　　管理新手应该努力把书中每一个议题与自己在组织中担任的职务结合起来。在这里要注意的是，书中的原理是德鲁克从他65年实际工作的经验当中提炼出来的，因此只有把它们与实际工作结合起来，你才能充分理解它们的含义。所以，管理新手在读本书时，对每一章都应该根据自己的具体责任进行深入的思考。其中，第六部分至第九部分是与他们相关性非常大的一部分内容。
　　管理和文科学生还可以使用德鲁克撰写的配套书《德鲁克经典管理案例解析》（Management Cases），学习如何将本书介绍的原理运用到解决实际的管理问题中。他们还应该尽可能地把这些原理与自己熟悉的组织结合起来。书中部分内容，只有读者拥有相关的实际经验，它们的作用才能真正得以显现。
　　图0-1所包含的和本简介所介绍的系统观，有助于把本书的全部内容作为一个整体来理解，对经验丰富的经理人和咨询顾问会特别有帮助。图0-1和本简介还可以作为一个参考指南，供大家把德鲁克提出的十几个重要的管理概念彼此联系起来。
　　我把本简介作为一个向本科生、研究生以及经理人讲授本书的参考指南，取得了良好的效果。在用作教学指南时，老师和学生都可以随时查看本简介，这样效果更好。
　　
　　图0-1系统观：管理作为一个整体
　　管理是一个由相互关联的不同要素组成的系统
　　德鲁克的著述所涉及的管理话题虽然丰富多样，但无不体现出他关于“管理是什么”以及“领导者和管理者应该如何进行管理”的明确思想：管理是一门学科（discipline）和一种实践（practice）。管理是多中心的—有多个中心和多个相互关联的基本要素。因此，以线性方式掌握本书的各个章节，是很难掌握“管理”这个主题的。我们必须把不同的基本要素融合成一个有机的框架，因为整体的作用总是大于各个部分之和。本书有十个部分，每一部分都与另外九个部分中至少一个部分是相互关联的。本书的每一章都是整体的一部分，它们就像一句句的歌词，正如你想听到美妙的音乐就得把歌词视为一个整体一样，你要想真正掌握“管理”这个主题，也得把它视为一个有机的整体。
　　本简介把这些相互关联的基本要素作为一个系统加以介绍。图0-1显示了每一个要素与整体之间的关系，而每一个基本要素包括了本书中一个或多个章节。读者应该努力把管理这个主题作为一个有机的整体来理解和运用，而不是止于孤立地掌握这些要素。把管理作为一个有机的整体来阐述，与德鲁克在原作中对组织和管理的性质所做的论述是相吻合的：
　　所有管理科学都有一个基本的思想，那就是认为企业是一个最高级别的系统：一个由众多为了一项共同事业而自愿奉献自己知识和技能的人所组成的系统。所有真正的系统，无论它是机械的（如火箭的控制部分），还是生物的（如一棵树），或者是社会的（如一个企业），都有一个共同的特点：它的各部分是相互关联的。某一项功能或某一个部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使整体得到改善，事实上还有可能损害甚至毁坏这个系统。在某些情况下，强化这个系统的最佳方法是弱化某一个部分—降低它的精度或效率。这是因为，在任何一个系统中真正重要的都是整体的性能。它是成长和动态平衡、调整和融合的结果，而不是机械地提高效率的结果。
　　图0-1对本修订版进行了系统的描绘。这张图以及本简介的其他部分将有助于你浏览、理解和运用本书的内容。本书的各个部分和章节，只有被视为一个有机的整体，一个由不同的基本要素相互关联构成的，包括责任、任务和实践的系统，它们的作用才能得到最好的发挥。所有这些基本要素组合在一起，便构成了管理实践的基础。
　　绩效精神（第27章）
　　绩效精神（见图0-1左下角）是德鲁克关于领导和管理的著述的核心思想。一个组织，只有管理者致力于做正确的事情以及让人们做正确的事情，才有可能具有高涨的绩效精神。
　　管理者应该竭力创造绩效精神高涨的组织。为了激发绩效精神，管理者必须：
　　从道德和伦理方面体现出自己是非常正直的；
　　关注成果；
　　培养长处，包括自己的和别人的；
　　至少满足顾客、员工和股东等利益相关者的最低要求；
　　突破组织的边界，满足一些对共同利益有贡献的社会需要。
　　要想让组织的绩效精神高涨，管理者必须正直，必须清楚组织的目的，必须关注机会和成果，必须是变革的推动者，必须遵循那些关键的管理任务、责任和实践。
　　事业理论（第8章）
　　领导企业始于构建正确的“事业理论”（theory of the business）。
　　事业理论是每一个组织希望用来为顾客创造价值的方式，因此这个概念适用于所有的组织，而不仅是商业组织。构建这个理论需要回答下述问题：
　　我们的使命是什么？
　　我们的核心能力是什么？
　　我们的顾客是谁，非顾客又是谁？
　　我们认为哪些东西是企业经营的成果？
　　我们的事业理论应该是什么？（这又要求管理者寻找创新的机会。）
　　一个企业的事业理论常常不是显而易见的，也不可能毫无争议。构建事业理论要求管理者超越所在组织的边界，把目光投向外部环境。这里所说的环境，不仅是企业目前的经营环境，还包括其他类型的“环境”，例如非顾客得到服务以及未来的顾客可能得到服务所置身的环境。构建事业理论必须面向未来。它需要创建一个使命，并用这个使命来推动组织系统地评估环境中出现的各种新趋势和新变化，评估现存的或者正在形成的、有可能转化为机会的种种社会问题。
　　在确定自己的核心能力时，组织的管理者必须弄清楚：“我们真正擅长的事情是什么？”“我们应该做的事情是什么？”
　　关于使命、核心能力和顾客的假设不仅必须符合现实，而且必须协调一致。正是出于这个原因，一个组织必须持续检验和更新自己的事业理论。比如，对于一家销售大型机的计算机企业而言，如果顾客的偏好正在逐渐转向个人电脑，就像IBM公司所经历的那样，那么它肯定不想只卖大型机。
　　如果一家企业的事业理论与当前的业务有区别，那么就有必要进行舍弃、创新和变革。它的领导者必须能够及时判断在何时放弃一些产品、流程和顾客，调整资源的配置方式，把它们用于一些前景更好的机会。
　　总而言之，事业理论是用来确定方向的，组织必须用它来向组织成员传达前进的方向，用它来解释为什么组织要朝着某条路径前进，并用它来协调组织成员的努力。
　　发现环境中的趋势和已经发生的未来
　　（第4～7章、第10章、第四部分）
　　一个组织必须有事业理论、管理方法、技能和任务，并对社会影响以及图0-1中其他基本要素进行管理，这一需要并不会因为既有和即将出现的趋势而改变。但是，环境中已经明确的和可以推断出来的各种趋势，确实能够改变这个组织的机会集合。
　　例如，由于知识工作的重要性越来越突出，管理者必须把更多的精力放在如何让知识工作更有成效，以及如何让知识工作者取得更大的成绩上面。这就要求他们把精力放在下面这些事务上：发挥知识工作者的长处、提高知识工作者的生产率，以及使这些专家融入一个高效的整体中。在知识社会里，专家的融合正日益成为管理的要事。
　　发达国家出现了人口老龄化现象，许多发达国家还面临着出生率低于死亡率等变化，这些变化会导致这些国家的劳动人口减少。这些变化的发生，意味着相关企业的营销策略和事业理论可能必须做出调整。针对年青一代和年老一代，企业必须有大不一样的价值主张和营销策略，必须使用两个不同世代（如千禧一代和婴儿潮一代）的价值体系来回答顾客提出的“价值是什么”这个问题。
　　社会影响和社会责任（第20章和第21章）
　　管理者在实现组织的使命时应该遵守的道德准则是：“最重要的是，绝不明知其有害而为之有意作恶。”组织是公共机构，因此它们的行动会对社会产生影响。它们的职业道德准则必须包括“不有意作恶”这一条。对于那些违反法律或者有意作恶的企业，必须严惩不贷。
　　社会影响可以分为两类（见图0-1的底部）：
　　组织造成的负面影响；
　　可以转化为业务机会的社会弊端。
　　这两种影响都很重要，都必须予以管理，因为第一种影响涉及组织对社会的危害，第二种影响涉及组织能够怎样造福社会。
　　所谓组织的社会影响，就是这个组织在实现自己使命的过程中开展的活动或者这些活动所造成的结果。每一个机构都必须致力于发挥某种社会影响或者服务于某个目的。例如，医院应该救死扶伤，企业应该满足经济需要，教堂、犹太会堂和清真寺应该给人们精神滋养。组织在此过程中必须极力避免对社会造成负面影响，因为这些负面影响不仅有损公共利益，而且有违组织的正当使命。
　　企业必须努力消除负面影响，但这要付出成本，从而有可能导致整个行业内各个企业的竞争力减弱。因此，企业在管理社会影响时必须在这二者之间取得平衡。在后一种情况下，这个行业（如会计行业）里的管理者必须赞同推行某些规章制度（也就是避免发生安然和世通等公司那样的会计丑闻），从而尽可能减少负面影响。
　　各种组织必须致力于实现自己的愿景，尽可能减少负面的社会影响，并且主动维护公共利益。机构是社会的器官，因此它们自身的繁荣也在很大程度上取决于社会的繁荣。为此，当管理者了解到行业和企业内存在某些严重的负面社会影响时，管理当局必须努力推行一些适当的监管措施，让行业内的竞争条件归于平等。
　　企业为了遵守2002年颁发的《萨班斯-奥克斯利法案》（因为20世纪90年代会计丑闻频发，在公众的呼吁下美国制定了该法案）而遇到的困难和所付出的成本，其实是可以避免的—要做的事情仅仅是以美国注册会计师协会和财务会计标准委员会为代表的会计从业人员进行自律。这种自律完全可以使得会计防弊法律能够更加高效，因为如果是自律行为，这种法律就会由最了解内情的专业团体来拟订并提交给国会审议，最后由专业团体在团体成员之间执行监管。
　　第二种社会影响，也就是社会弊端或机能障碍，应该被同时当作挑战和潜在的业务机会。企业应该积极从事能够把社会机能障碍转化为业务机会的活动（布鲁克林道奇棒球队的总经理布兰奇·里基打破肤色禁忌，把杰克·罗宾逊引入大联盟，就是这样一个事例）。
　　把社会弊端转化为业务机会的另一个事例，是通用电气公司所强调的“17项清洁技术”，它希望这些“绿色”技术所带动的业务“销售额从2004年的100亿美元增长到2010年的200亿美元，并在之后瞄准更加宏伟的目标”。这些机会是全球排放的温室气体过多带来的。此外，通用电气还给每个业务单元制定了不同的二氧化碳和温室气体总的减排目标。
　　最后，管理当局还必须通过公司捐助和鼓励员工捐献钱物并从事志愿者工作，从财务和人员上支持社区组织，以此为公共利益做出贡献。管理当局还应该发挥自己的管理专长，帮助社区团体应对一些重大社会问题（例如，俄亥俄州克利夫兰市中心的振兴，当地企业CEO贡献的管理专长就功不可没）。管理者还必须牢记，在一个日益衰败的社会里是没有哪个企业能够繁荣的。不过，在为公共利益做贡献的同时，管理者绝对不能忽视自己最重要的使命，如果他们忽视了最重要的使命，就会对整个社会毫无用处。
　　创造性破坏以及创新与创业（第八部分）
　　互联网使得大家能够平等地获取信息，并且缩短了人们在经济活动中的距离，而全球化和外包使得劳动力、产品和资本市场的竞争变得更加激烈。变化的速度越来越快，人们可以对变化做出反应，可以适应变化，甚至主动引领变化，从而影响环境中的趋势。一个充满激情的组织里必定会有一些能够发现“已经发生的未来”，从而引领变化的管理者。
　　这些管理者利用正在萌芽的趋势持续开展创造性破坏（这是自由市场和全球市场的一个特征），从而成为变革的引领者。他们清楚，那些试图维持现状的组织其实正在走向衰败。 变革的引领者制定并且伺机运用各种创业策略，他们还会在组织内部营造一种文化和制定一套管理体系，鼓励并奖励创新和创业。
　　通过捕捉机会对已经明朗的未来进行管理的最有效方式，是采取积极主动的态度，利用正在萌芽的各种趋势，拥抱变化，从而成为变革的引领者。我们的社会正在成为一个以知识为基础的全球化信息社会，我们的管理实践也必须做出变化，以适应新的现实。
　　管理技能、管理任务和个人技能
　　未来的企业远比今天的企业复杂，它们会包括大量合作伙伴、合资企业、联盟、外协承包商，以及各种其他类型的关联机构或分支机构，范围和复杂程度远远超出当前。企业的每一个方面可能都有自己的管理当局，但是不同主体之间的关系必须协调一致，并运行顺畅。这种复杂性要求管理者掌握许多复杂的技能和行为习惯，这是他们作为管理者和专业人员必须满足的要求。
　　如图0-1所示，要想发挥管理效能，管理者必须掌握三种相互关联的技能和习惯做法：
　　管理者成为高效领导者所需掌握的特定技能；
　　管理者带领所属组织发挥效能所必须完成的特定任务；
　　管理者在生活和管理中发挥效能所需掌握的个人技能和习惯做法。
　　管理技能（第28～33章）
　　要想取得成效，管理者必须掌握以下六个方面的技能：
　　决策制定；
　　人员决策；
　　沟通；
　　预算管理；
　　衡量和控制手段；
　　信息技术。
　　高效的管理者必须做出有效的决策。高效的决策过程分为六个步骤，而有效的决策有五个特征。决策的第一步，也是最重要的一步，是决策者对问题进行界定和分类。如果问题界定正确而解决方案错误，纠正起来就比较容易；如果解决方案“正确”而问题界定错误，那么纠正起来就要难得多。如果问题界定错误，那就不可能找到真正的解决方案。相反，如果问题界定正确，哪怕解决方案错了，也能提供一些有用的反馈信息，从而让管理者能够更加接近正确的解决方案。高效决策过程的后五个步骤依次介绍如下：
　　判断“这个问题是普遍的还是独特的”。如果问题是普遍的，就应该用一个其他人已经用过的准则来解决。如果问题是独特的，决策者就要确定，这个决策发挥效用必须满足哪些边界条件。
　　为了确定边界条件，必须回答下面这个问题：“这个决策要有效地解决这个问题，必须取得什么结果？”
　　然后，决策者应该问：“在这些条件下，正确的解决方案是什么？”
　　接下来，决策者必须把执行决策的责任交给一个或者多个人，并且为执行者扫清一切障碍，使之可以把决策付诸行动。大量的决策出差错，就发生在这个环节。
　　最后，决策者还会跟踪决策的执行情况，收集真实的反馈信息，并与希望取得的结果进行对比。
　　在高效决策过程的特征方面，决策者首先要问：“是否有必要做决策？”若有必要，他们会向这个问题的相关人员征求意见，寻找备选方案。然后，他们会让赞同决策的人根据事实检验他们的“假设”，判断事实是否支持他们的观点。（也就是说，为了让某个观点成立，事实必须是怎样的？）
　　高效的决策者会鼓励对备选方案提出异议，只要潜在的好处大于成本和风险就予以采纳。异议处理得当，就能发挥相关各方寻找合理决策的想象力，从而对问题形成更加完整的理解。如果经过激烈的辩论发现决策的边界条件无法得到满足，那么决策者在考虑了其他备选方案之后，就会对可能导致失败的那些原因有更加清楚的认识。
　　最后，高效的决策过程需要勇气，因为就像许多良药一样，有效的决策有时也会有副作用或不良后果。
　　人员决策是一种特殊的决策，需要遵守一些特殊的规则。它是管理者所做的各种决策中最重要的一种，因为它对组织的绩效影响最大，而且许多人员决策没有起到预期的作用。
　　有效的人员决策有五个步骤：
　　认真考虑所涉及的职位；
　　考察3～5个合格人选；
　　考察每个候选人的长处；
　　与每个候选人的同事及其上司讨论；
　　确保得到任命的人理解这个职务及其要求，并且要求他们在到任后再次汇报职务要求。
　　除了遵循这五个步骤以外，决策者还必须考虑其他一些因素。你必须为所有人员决策（例如，安排或者提拔的某个人不能胜任工作）承担责任。你还必须接受一条规则：任何不能胜任工作的人都必须调走。但是，不能因为一个人不能胜任这项工作就认为他是一个不合格的人，于是认为必须予以解聘。
　　外聘者最好是安排到要求明确并有人能够提供帮助的老职位上。最后也是最重要的一点是，努力做出正确的人员决策是管理者必须承担的一项责任。
　　下面我们来讨论管理者为了完成任务必须掌握的另外四种管理技能。
　　（1）管理者必须学会做一个良好的沟通者。高效的管理者必须参加向上沟通，这是一个由信息的接受者发起的双向过程。这有助于确保接受者理解沟通的内容，除非接受者真正“听到”了所传递的信息，否则就无所谓沟通。信息和沟通是两码事。比方说，如果沟通是以谈话或备忘录的形式进行的，那么除非信息的接受者真正理解了需要采取的是什么行动，否则沟通就等于没有实现。确认沟通达到预期效果的最有效方式，就是信息的发送者要求接受者复述听到的内容，其中包括需要采取的行动，并且确认接受者的理解无误。
　　（2）预算管理是使用最普遍的管理工具。预算是为每一个部门编制的收入和支出计划，目的在于帮助管理者决定把组织的财务和人力资源用在何处。管理者在估计收入和费用的过程中，能够与整个组织的各个部分之间建立沟通，并能把它们的目标、计划和支出融合为一个整体。预算如果得到正确的理解和使用，就会成为整合（包括向上、向下和横向整合）组织计划和绩效的重要工具。让每一个部门对预算方案中的计划和支出负责，预算管理就能提供一个有效的框架，用来在组织内部建立针对各个部门与各个管理者的问责制。因此，预算管理对于管理一个组织来说是至关重要的。
　　预算管理为评估和决定现有市场、产品、流程和计划的连续性提供了一个讨论的平台。有一些活动，如果不是因为已经存在就不可能获得支持，就是应该考虑予以放弃的主要对象。为了不给各个阶段制造混乱，有必要预先对每个部门从事的各种活动定期进行评审（有时称为“零基评审”），这有助于以制度化的方式在组织内建立一个系统的舍弃流程。
　　（3）采取合理的衡量和控制手段，也是高效管理者必须掌握的技能。组织对控制手段的选择能够向人宣示它重视什么和希望得到的是什么。因此，控制手段并不是中性的，而是能反映出组织的价值观，对组织成员的行为起着引导作用。所以，控制手段关注的必须是结果。它们必须易于理解，并被当成对负责这一工作的人进行控制的依据。另外，控制手段还必须及时，并同目标保持一致。
　　（4）把信息组织起来用于制定决策，是管理者必须掌握的另一项技能。管理者越来越倚重使用技术来支持和引导自己所在的组织（例如，给每一个职位创建绩效仪表盘或全面衡量指标的做法，如今已经不再稀罕）。大量的数据必须转化为对每一个知识工作者和管理者有用的信息。这会提高管理者帮助下属提高产出的能力，无论他们的下属是服务人员还是知识工作者。
　　更重要的是，管理当局要想取得成效，还必须从企业外部获得信息。那些使企业发生重大转变的变化，就算不是全部，也有很多起源于这个企业所属行业之外。这些信息在本行业的各个组织的电脑中是找不到的。
　　建立数据网络与知识管理系统，把全球供应链中的不同数据库连为一体，并让大家能够直接获得有关信息，这非常重要。
　　我们必须用信息去挑战公司的战略，检验公司的各种假设和事业理论，其中包括检验公司关于环境的假设：社会及其结构、市场、顾客和技术。获得关于环境的信息也变得日益重要—重大威胁和机会都是在那里孕育的。
　　管理任务（第9～11章、第24～26章、第九部分、第45章）
　　管理者的五项任务以落实公司的事业理论为目标，这些任务开展的好坏则取决于管理者对管理技能和个人技能掌握的好坏。
　　（1）事业理论是设定目标的起点，而目标管理是设定目标，达成事业理论所界定的组织使命的一种好方法。目标管理包括设定不同的目标和目标值，以便在短期和长期之间取得平衡。这些目标是组织公司的人力资源和财务资源以及分配工作任务的基础。
　　目标管理过程能够把管理过程的各个方面融为一体。例如，为了确立公司的使命和目标，管理者必须首先确立公司的事业理论。要确保事业理论得到贯彻实施，管理者必须开展沟通，做出决策，使用衡量手段和信息技术工具。但是，目标管理不只是管理者应该学习的一项技能，它还是一种真正的管理哲学。
　　目标管理是一个支持和促进团队合作的流程。沟通（包括向上、向下和横向的沟通）对于设定和实现目标至关重要。向上沟通必不可少，它可以确保每个管理者都清楚组织的方向是什么，自己的目标与整体之间的关系又是什么。最为重要的是，目标管理有赖于自我控制，使用得当能让个人的需要与组织的目标保持协调一致。因此，目标管理能把个人的自由和责任与组织的绩效和成果统一起来。它建立在对人的动机和行为持积极态度的基础之上，是建立一个生机勃勃的组织的基础。
　　（2）管理者担负着组织的责任从表面上看很简单，但是要想让组织的使命得以实现，那么开展组织工作就必须掌握一些分析技能，这样才能理解各种必要的活动、决策和关系。开展组织工作要求管理者对活动做出分类，并根据对成果的贡献把它们安排到组织结构中去。这项工作的结果应该是尽可能减少每一个职位取得预期绩效所需关系的数量。
　　组织的结构应该使决策在尽可能低的层级上做出，使之符合决策时所咨询的人数尽可能少这一要求。管理者还应该使组织结构符合明确、简单和经济的原则，尽可能减少层级，因为每个层级都是一个沟通环节，会增加决策过程的复杂性和噪声。
　　（3）管理者还必须对组织成员实行激励和沟通。这就要求他们掌握社交技能、建立信任、关注结果，并且创造一个生机勃勃的组织所需具备的其他一些条件，其中包括进行公平的、能够平衡个人功绩与组织的需要和稳定性的奖励。激励有赖于经过深思熟虑的人员决策、职务设计、高绩效标准，以及良好的薪酬奖励决策。
　　（4）为了确保组织成员都致力于实现组织的目标，管理者必须确立绩效衡量标准。每一个人的绩效都必须对照个人以及组织的目标加以衡量。建立合理的控制手段和汇报机制，有助于实现自我控制以及管理者的自我开发和对别人的开发。
　　（5）随着知识工作、知识经济以及全球化所致的竞争的到来，管理自己和自己的职业发展以及培养别人变得越来越重要。一个人要管理自己，就必须建立一个流程，用来判断自己擅长做什么（也就是自己的长处是什么），判断自己应该把精力放在工作中的哪个地方才能取得丰硕成果（也就是做出最大贡献）。
　　管理者还对开发下属和周围同行的能力负有责任，这是管理者必须取得成果的一个关键领域。这个过程对于培养企业未来的领导者以及帮助员工发展个人技能以应对未来的工作至关重要。不过，开发是一个双重过程。一个人除非积极开发别人，否则自己也是得不到开发的。
　　个人技能（第十部分）
　　管理自己要求知识工作者承担管理自身职业发展的责任。这就要求知识工作者了解自己，并且进行自我开发。
　　知识工作者面临着一些重要的新要求。
　　他们必须回答：我是谁？我有什么长处？我是怎样工作的？
　　他们必须回答：我属于什么地方？
　　他们必须回答：我做出的贡献是什么？
　　他们必须对自己的各种关系，包括向上、向下和横向的关系承担责任。
　　如何做一个调查，很有可能会发现很少有人考虑过下面这些问题：我是一个善听者还是一个善读者？我最高效的学习方式是什么？我的职务与我的价值观相符吗？我有什么样的持续学习和自我激励的计划？我对下半辈子的生活有什么打算？我想让自己的什么方面被人铭记？
　　然而，这些问题对于确立职业发展和人生方向非常重要。我们必须确定自己属于什么地方，也就是判断自己应该去大型组织还是小型组织，或者做一个自由职业者；适合去企业、政府机构，还是社会机构；适合做管理者，还是技术人员。
　　人际技能和沟通技能对于未来的管理者越来越重要。他们所属的组织是一个复杂的系统、网络和单元式结构，他们穿行其间是离不开这些技能的。
　　技术应用的增加会影响管理者和专业人员的生产率，从而需要他们掌握更多的个人技能，其中包括充分运用互联网、移动电子设备和视频会议等技术手段。这些技能将会提高人们在全球范围内与同事合作和交往的能力。
　　小结
　　图0-1表达的是德鲁克对于管理的系统观，它把德鲁克的管理思想概括为一个有机的整体。各种管理技能、个人技能和管理任务必须组合成高效的管理原理，用以贯彻企业的事业理论，创新和创业也是这些原理之一。管理原理必须用于激发和维持高涨的绩效精神，用于取得组织成果，用于管理组织的社会影响以服务于社会的共同利益。
　　图0-1中的每一个构成要素在本书中都会有所论述。如无特别说明，本书各个章节的内容都来自彼得·德鲁克的著述，都可以在他为数众多的专著和文章中找到出处。本书使用了他的整个知识体系，所有相关著述都藏于德鲁克研究院。
　　
　　
　　---------------------------8071104 - 不连续的时代---------------------------
　　
　　
　　1992年版序
　　创1970年春，我开始了定期访问日本的旅程。当时，《不连续的时代》这本书已在日本发行数月，迅速成为各方热议的畅销书。日本一位知名社会学家在东京一所知名大学策划了以本书为主题的研讨会。这位社会学家致开幕词时说：“15年前德鲁克告诉我们，要保护日本文化，就要建设一个运行良好的现代经济；他的新书则告诉我们，要保护日本文化，现在必须建设一个运行良好的现代社会。”
　　当然，本书并非为日本而作，也不是专门针对日本人而写（尽管这是最早指出日本经济成功并从中汲取经验的书之一）。然而，本书的基本命题是20世纪60年代后期，也就是第二次世界大战（简称“二战”）后20年社会重心从经济转向社会及其结构。
　　20世纪40年代初，我开始研究管理，并不是因为对企业很感兴趣。我当时对企业几乎没兴趣，甚至到现在兴趣也不大。不过，在很大程度上，根据第二次世界大战的经验，我已确信自由社会需要一些东西，这些尚未被注意、很大程度上被忽视的东西就是管理制度。
　　从我早前出版的三本书中可以得出这些结论，这些书是：《工业人的未来》（1943年）、《公司的概念》（1946年）以及《新社会》（1949年）。
　　20世纪60年代末，包括最不发达国家在内，整个世界都已具备“管理意识”。事实上，管理学院、管理学位、管理书籍在当时已有些增长过度，至少数量上是如此。不过，管理这个新兴的社会制度，却获得了巨大的经济成就。
　　我一直以来认为，管理是一种社会制度，而不是经济学，也不是商业。正如成功总会引发全新的不同挑战，管理也是如此。这些挑战就是《不连续的时代》这本书要讨论的重点。现在我们依旧面临这些挑战，但并非经济挑战，而是社会挑战。
　　与此同时，本书也率先指出，20世纪政府的成功已达到顶峰。不过，我们知道第一次世界大战时，在所有交战国家（甚至包括沙皇俄国）中，政府官僚成就巨大，但军事领导权、能力和策略却彻底崩溃。
　　20世纪60年代中期的政府，不论何种性质，都达到了权力的顶峰。许多国家认为，任何社会任务如果移交给政府都将得到“解决”。这种信念在戴高乐执政的法国、工党执政的英国和肯尼迪执政的美国都普遍存在。当然，我们不需要做太多调查研究，就能明白为什么这些政府变得如此无能，正在迅速丧失创造绩效的能力。
　　当时，美国总统林登·约翰逊为完成30年代新政中未实现的福利而在反贫困战中付出的努力一个接一个胎死腹中，反而造成庞大的财政赤字，无法产生社会效益。我清楚地认识到，到了停止问政府应该做什么，而应问政府能做什么的时候了。这个问题从早期法国大革命以来就一直没讨论过。一个默默无闻的年轻德国学生威廉·冯·洪堡（1767—1835）在研究政府效能限制的一本小书中提出了这个问题。
　　后来，洪堡成为知名的自由主义政治家、科学语言学之父，是19世纪德国大学创始人，也是现代美国大学的始祖。20世纪30年代初，我跟当时的洪堡一样年轻，也怀有同样的疑问，因而开始研究洪堡的政治思想，但从未完成也没有发表过。这个问题思索到最后的结果是，我在本书中创造了“再私有化”一词，10年后玛格丽特·撒切尔在担任英国首相时采用并大力推动“私有化”。
　　这本书的主体写于1967～1968年，当时正值美国社会历经动荡、学生群体抗议越战之际，不过书中几乎没有提到这些动荡，并不是因为我认为这些动荡不严重。事实上，我比大多数美国观察家更清楚其严重性，因为对大多数美国观察家来说，这些动荡只是“美国”发生的事。他们并未注意到，学生造反并非从美国开始，而是率先出现在日本、德国和法国。这些未参与越战也没有种族问题的国家，学生运动反而更激烈，持续时间也更长。
　　同样地，很少有美国观察家注意到，越南只是国家采用军事力量镇压学生运动失败的一个例子，但绝非最极端的例子。近年来，最成功的例子发生在我写完此书的20年间。英国人在马来西亚半岛的镇压行动，是一场得不偿失的胜利，这种努力及其代价加速了英国的解体。在那之后，另一个陷入僵局的国家就是韩国；然后一连串的挫败随之而来，法国在越南、阿尔及利亚战败，美国在越战中失利。（我只能希望1991年美国在伊拉克的成功不会误导一帮人对军事的想法，从而忘记早期的教训。）一个全球性的现象必定有普遍而非局部的原因，正如大多数美国分析家所不愿意做的那样，用纯粹甚至主要是美国的观点来解释美国或越南的学生反叛，无疑将“美国例外论”推向了极其荒谬的地步。
　　然而，我比大多数美国观察家更严肃地看待这些动荡。对我而言，这些动荡依旧只是表面症状。这些症状反映出更深刻的社会变迁，但症状本身并非社会变迁。例如，我认为当时的学生造反一定事出有因，可能具有很强的破坏性，就像海啸一样，发生于海底的地震才是真实的原因。诸如此类的爆发式增长也反映出识别这些症状非常必要，到底症状的真相是什么？这就是本书在1969年试图回答的问题。
　　本书提出的每一项主张在当时都是全新的，与出版时公认的观点正好相反，读者和批评家却很快表示“的确如此”，而且自此之后大家也认同这些主张。任何社会分析都希望得到这样的回应，并从回应中自我印证。如果指出人们已经知道的事，就无异于昨日的报道。如果指出人们不清楚，也不能察觉的事，就可能是“未来主义”的委婉说法。
　　每一本经得起时间考验的社会分析书籍，不论是马克斯·韦伯还是托尔斯坦·凡勃伦的作品（仅以两位知名社会学家为代表），都具有全新的理念。《不连续的时代》出版后，历经许多年仍具有这样的特质，对我而言，这就是最重要也是最持久的成就。
　　
　　彼得·德鲁克
　　加利福尼亚州克莱蒙特
　　1992年元旦
　　
　　
　　---------------------------8053741 - 德鲁克管理思想精要---------------------------
　　
　　
　　编写本书的起因和目的（节选）
　　本书是从我60年的管理工作经历和作品中精心挑选并编写而成的。它始于《工业人的未来》（1942），止于1999年的《21世纪的管理挑战》（至少目前是这样）。
　　本书的编写有两个目的：
　　其一，我希望它能够为读者提供一种关于管理学连贯的并且易懂的入门介绍；
　　其二，希望它能够为我所有关于管理方面的作品做一个总结，同时，还要回答一个我及我的编辑已经被问过很多遍的问题："我应该从哪里开始读德鲁克先生的作品，哪些才是他作品的精髓？"
　　我及我的读者都应该对上田惇生和小卡斯·坎菲尔德二人抱有深切的感激之情。他们二人为本书的出版付出了难以置信的努力，并做出了巨大的贡献。一些作者的最终作品不一定是对他们自己著作的最好介绍。但是，我仍然确信，这本包括管理的基本原则、关注重点及面临的问题、挑战和机遇的书是真正的、条理清晰又自成一体的管理学作品。
　　如前所述，本书也是对我本人管理作品的一个总结。读者可能想知道在我的哪些书里能够找到他们所感兴趣的某个主题或者领域，以便于进一步研究。因此，在这里，我将本书中26章的出处做简单介绍。
　　第1章和第26章来源于《管理新现实》（The New Realities，1989）。
　　第2、3、5、18章来源于《管理：使命、责任、实践》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices，1973）。
　　第4章和第19章来源于《管理未来》（Managing for the Future，1992），它们首次分别发表于《哈佛商业评论》（1989）和《华尔街日报》（1988）。
　　第6、15、21章来源于《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century，1999）。
　　第7章和第23章来源于《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change，1995），它们首次分别发表于《哈佛商业评论》（1994）和《大西洋月刊》（1996）。
　　第8章来源于《管理的实践》（The Practice of Management，1954）。
　　第9章来源于《管理前沿》（The Frontiers of Management，1986），首次发表于《哈佛商业评论》（1985）。
　　第10、11、12、20、24章来源于《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship，1985）。
　　第13、14、16、17章来源于《卓有成效的管理者》（The Effective Executive，1966）。
　　第22章和第25章来源于《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society，1993）。
　　以上提及的这些书在美国以及大部分国家都已印刷发行。
　　本书中没有从我其他5部重要的管理作品中做任何摘录，它们分别是：《工业人的未来》（The Future of Industrial Man，1942）；《公司的概念》（Concept of the Corporation，1946）；《为成果而管理》（Managing for Results，1964，这是第一本涉及"战略"这一主题的书，40年前，"战略"一词在商业界还无人知晓）；《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times，1980）；《非营利组织的管理》（Managing the Non-profit Organization，1990）。
　　这些重要的书籍目前仍然被人们广泛阅读和使用。但是，由于它们所涉及的主题相对于本书摘录的章节来讲过于专业化，在某种程度上也过于专门化，因此不得不将它们省去。
　　彼得·德鲁克
　　2001年春
　　
　　
　　
　　---------------------------8053697 - 管理的实践---------------------------
　　
　　
　　全面探讨管理学的第一本著作（节选）
　　尽管如此，本书仍然是第一本真正的"管理"著作，是第一本视管理为整体，率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确责任的管理书籍。早期的所有管理书籍都只探讨管理的某个方面，例如巴纳德在《经理人员的职能》中讨论沟通问题，或我在《公司的概念》中讨论高层主管的职能、组织结构和公司政策。
　　本书则讨论"管理企业""管理管理者"和"管理员工和工作"，这几个重点分别是本书第一部分、第二部分和第四部分的标题，同时也谈到"管理的结构"（第三部分），以及"做决策"（第28章）。本书一方面探讨"管理的本质"，管理层的角色、职责和所面对的挑战，另一方面也从人的角度来审视管理者，探讨拥有管理职位、执行管理工作的管理者：他们需具备什么资格，如何发展管理能力，以及他们的责任和价值。本书还专辟一章来谈"组织的精神"（第13章），目前针对"企业文化"的所有讨论内容几乎都可以在本章中找到。本书也是率先探讨"目标"、定义"关键成果领域"、说明如何设定目标，并运用目标来引导企业方向及评估绩效的第一本著作。的确，"目标"这个管理名词可能是本书发明的，至少在以前的各种论述中都不曾出现过。此外，本书也是兼顾管理现有企业和创新未来企业的第一本著作。
　　或许更重要的是，本书是"第一本"将管理视为一个整体的管理书籍。过去的管理书籍，甚至今天大多数管理书籍，都只探讨管理的某个方面。的确，他们通常都只看到企业的内在：组织、政策、组织内部的人际关系、组织中的权威等。而本书却从三个方面来描绘企业：首先，作为一个机构，企业生存的目的是对外（在市场上为顾客）产出经济成果；其次，企业是雇用人员、由人组成的社会"组织"，必须培育员工，支付员工薪资，组织员工以发挥生产力，并因此需要一定程度的治理，构建价值体系，建立权责之间的关系；最后，企业是扎根于社会和社区的"社会机构"，因而受公众利益所影响，因此本书也探讨"企业的社会责任"--在本书问世之时，还没有人听说过这个名词。
　　由此可见，本书在30年前，就开创了今天我们所谓的管理"学科"。这样的发展并非偶然，也绝不是靠运气，而是本书的使命和初衷。
　　在撰写本书时，我已经积累了10年成功的顾问实践经验。我的出身背景既非企业，也非管理。早年我曾经在银行工作--在德国一年，英国三年。后来我成为作家和新闻记者，并且开课讲授政府和政治学。在很偶然的情况下，我开始踏入管理领域。1942年，我出版了一本书《工业人的未来》（The Future of Industrial Man），我在书中主张，早期社会中许多由家庭和社区担负的社会任务如今已经改由组织，尤其改由企业来承担。全世界最大的制造公司通用汽车的一位高层主管注意到这本书，他在1943年秋末邀请我针对通用汽车的高层主管、公司结构和基本政策，进行深入研究。《公司的概念》就是脱胎于这项研究，这本书于1945年完成，1946年出版。
　　我发现这项研究工作既引人入胜，又令人深感挫折。我找不到任何帮助，不知从何准备。现有的寥寥数本有关企业和管理的书籍完全不敷使用，因为这些著作都只探讨管理的某个方面，仿佛这些方面可以独立存在，彼此互不相干。这不禁令我回想起一本人体解剖书籍，里面讨论人体的某个关节--肘关节，却完全不提及手臂，更不用说骨骼和肌肉了。更糟的是，管理的许多方面都不曾有人做过任何研究。
　　然而在我看来，管理者的工作之所以如此有趣，完全是因为管理涵盖了三个方面的整体。我很快就明白，谈管理时必须将三个方面都纳入考虑：第一是成果和绩效，因为这是企业存在的目的；第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；第三则要考虑外在的社会，也就是社会影响和社会责任。然而以上大半的议题却缺乏研究文献，更遑论有关其关联性的探讨了。当时的许多书籍都热衷于讨论政府政策对于企业的冲击。的确，无论当时或现在，关于政府法令对企业影响的课程都大受欢迎。但是，究竟企业又给社会和社区带来了什么影响呢？关于公司财务的书籍不计其数，但我们却看不到任何讨论企业政策的著作。
　　结束了这项研究之后，我仍然继续担任通用汽车公司的顾问，后来其他大公司也陆续找我去担任顾问，其中包括西尔斯公司、切萨皮克与俄亥俄铁路公司和通用电气公司。我在每家公司都看到相同的情况：对于管理的职务、功能和挑战完全缺乏研究、思考和知识，几乎可以说是一片空白。于是我决定坐下来，先描绘出"黑暗大陆"--管理的整体结构，然后理清拼图中有待填补的失落片段，最后再将整体组合起来，成为有系统、有组织，但篇幅很短的一本书。
　　从事顾问工作的时候，我认识很多能干的年轻人，他们有的位居中高层管理职位，有的刚得到生平第一个重要职位，不是初为管理者，就是独立的专业人才。他们都很清楚自己是管理者，但他们的前辈，即第二次世界大战前活跃于职场的那一代人通常都不清楚这个事实，这些奋发向上的年轻人知道他们需要系统化的知识，需要观念、原则和工具，这些都是他们当时极为欠缺的。本书正是为他们而写的。
　　这个时代令本书一炮而红，这个时代也令管理者的意义从"阶级"转变为工作、职能和责任。本书出版后，不但在美国一炮而红，在全球各地也都非常成功，包括欧洲、拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功和工业发展的基石。
　　在后来出版的管理书籍中，我更加详细深入地探讨了本书的各个主题。例如，《为成果而管理》（Managing for Results, 1964）是第一本有关企业战略的书籍，《卓有成效的管理者》（The Effective Executive, 1966）讨论组织中的管理者如何自我管理，《管理：使命、责任、实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973）则是为实际管理工作者所撰写的系统化手册，也是研读管理学的学生的系统化教科书，因此内容尽可能翔实完整，有别于本书容易理解、重启发性的特色。《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times, 1980）进一步探讨了本书提出的基本问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？但同时也探讨了在动荡时代，企业如何兼顾创新与延续，化变动为契机。
　　管理专业的学生、立志成为管理者的年轻人和成熟的管理者，仍然视本书为打好管理学根基最重要的一本书。有一家全球最大银行的董事长一再告诉部属："如果你只读一本管理书籍，那么就读《管理的实践》好了。"我相信本书之所以如此成功，原因在于内容既无所不包，又写得浅显易懂。每一章都很短，却又完整说明了管理的基本观念。当然，这正符合撰写本书的初衷：我希望提供曾经在客户公司中与我共事过的管理者工作上所必须知道的一切，协助他们为高层管理职位预做准备，同时书中的内容又必须好读且易懂，即使是忙碌的企业人都能在有限时间内抽空读完。我相信，正因为本书能兼顾这两方面的需求，因此尽管在本书问世后，30年来出版过的管理书籍如过江之鲫，本书仍然持续畅销，而且无论读者是在政府部门还是在企业中服务，已经担任企业管理者还是有志于管理工作，都把本书当成他们最喜爱的管理书籍。我希望在未来的时光中，无论对新一代的学生、奋发向上的年轻管理人才，还是实践经验丰富的企业管理者，本书仍然能发挥同样的功能，做出同样的贡献。
　　彼得·德鲁克
　　1985年感恩节于美国加利福尼亚州克莱蒙特
　　
　　
　　
　　---------------------------8053622 - 创新与企业家精神---------------------------
　　
　　
　　本书将创新与企业家精神视为一种实践、一门学科。它并没有涉及企业家的心理和个性特征，而是探讨了他们的行动和行为。
　　书中列举了很多案例，主要是为了阐明某个观点、某项规则或某个警示，而非着重讲述他们成功的故事。所以，本书无论从写作意图还是写作手法上，与现今出版的许多有关创新与企业家精神的书籍和文章都有所不同。
　　但是，它与其他出版物一样坚信创新与企业家精神的重要性。事实上，本书认为在过去的10～15年，美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。尽管最近诸多讨论赋予企业家精神神秘的光环，认为那是天赋、才干、灵感或"灵光乍现"，但是本书将创新与企业家精神视为有组织--且需要加以组织，以及有目的的任务和系统化的工作。
　　事实上，它将创新与企业家精神视为企业高层管理者工作的一部分。
　　这是一部实用性很强的书，但它并不是告诉人们"如何做"的书，而是通过对政策与决策、机会与风险、结构与战略、人事任用与薪资奖励的叙述，来讨论"什么是创新与企业家精神"（what）、"何时（when）以及为什么（why）进行创新与企业家精神的实践"等诸多问题。
　　本书分三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。每个主题都是创新与企业家精神的一个层面，而非一个阶段。
　　本书的第一部分论述了创新实践。创新是有目的性的，是一门学科。它首先向读者展示了企业家应该在哪里以及如何寻找创新机遇。随后，它又探讨了将创意发展为可行的事业或服务所需注意的原则和禁忌。
　　本书的第二部分为企业家精神的实践，重点讨论的对象是机构--创新的载体。它从现存企业、公共服务机构以及新企业三个方面来讨论企业家管理。什么样的政策和措施才能使一个机构（无论是企业还是公共服务机构）成功地孕育出企业家精神？一个具有企业家精神的机构应该如何组织和配备人员？会有哪些障碍、陷阱以及常见的错误？这一部分的最后会就企业家个人的角色和决策进行探讨。
　　本书的第三部分是企业家战略，讨论了如何成功地将一项创新引入市场。毕竟，创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。
　　这三部分与本书的引言与结论一起形成一个有机的整体。引言将创新和企业家精神与经济相联系，结论部分则将它们与社会联系在一起。
　　企业家精神既非科学又非艺术，而是一种实践。当然，它有它的知识基础，本书将以系统的方式将这一基础呈现给读者。
　　但是，正如其他所有实践领域（例如医学、工程学）的知识一样，企业家精神的知识只是一种达到目的的手段而已。事实上，实践知识的内容组成主要是由目的来界定的，也就是由实践本身来界定的。所以，本书必须有多年的经验作为后盾。
　　我对创新与企业家精神的研究始于30年前，也就是20世纪50年代中期。那时，有两年时间，我在纽约大学研究生商学院主持一个研究小组,每周集会一次，就创新与企业家精神进行长时间的研讨。
　　这个小组的成员包括一些刚刚开始创业的企业家，其中不乏成功人士，另外还包括现有机构（大部分规模较大）的中层管理人士。这些机构各不相同，其中包括两所大医院、IBM公司、通用电气公司、一两家大银行、一家证券经纪公司、几家杂志和书籍出版公司、几家制药公司、一家全球性慈善组织、纽约天主教大主教管辖区以及长老会等。
　　在那两年的时间里，这个研讨会所发展出来的概念和思想，都已由研究小组成员每周用他们自己机构中的亲身经历加以验证。
　　我在随后长达20多年的顾问生涯中，继续对这些概念和思想加以验证、确认、提炼和完善。同样，我的顾问工作也涉及许多不同机构。有来自企业的，包括制药和计算机等高科技公司、意外伤害保险等非科技公司、欧洲和美洲的全球性银行、个人创业公司、地方性建材批发公司以及日本的跨国公司等。另外，还有很多非营利组织，包括几家主要的工会组织、一些主要的社区组织［例如美国女童子军以及国际救援与发展合作组织（C.A.R.E.）］、几家医院、大学、研究实验室以及各种宗教组织。
　　由于本书是多年观察、研究和实践的浓缩，所以我能够运用大量"微型案例"来阐明正反两方面的政策与措施。至于那些在书中所提及的机构，它们从来就不是我的客户（比如IBM），有关这些机构的实例要么已经被公开报道，要么由机构本身披露。除此以外，同我所有的管理书籍所采取的方式相同，我在本书中不会公开与我有业务往来的机构的名字。但是，本书所选择的案例均为真实事件，讨论的也是真实存在的企业。
　　最近几年，管理学者们才开始关注创新与企业家精神，而我早在几十年前就开始在我所有的管理书籍中，一直探讨这方面的问题。但是，本书是我第一部以系统化的形式完整阐述这一课题的书籍。它应该是这一重要课题的开端，而不是最后一部书。我衷心希望本书能为广大读者所接受，并对未来产生重大影响。
　　彼得·德鲁克
　　1984年圣诞节于加利福尼亚州克莱蒙特
　　
　　
　　
　　---------------------------8053721 - 新社会---------------------------
　　
　　
　　1962年版序（节选）
　　本书有两个主题。第一，20世纪的工业社会是一个新的、特殊的社会，它是全球性的，而不是"西方的"或"资本主义的"。现在，我们对它知之甚少，值得我们深入探索。
　　第二，这个新社会有它自己特殊的社会性组织，即工业企业。工业企业里有它的管理层、工厂社区及其连体孪生兄弟-工会。
　　在本书里没有现成的问题解决答案。它的目的主要是帮助人们理解工业社会。
　　相对于10年或12年前，本书显然对今天的读者更有吸引力。在那时，一个大的解决方案包治一切问题的想法很盛行。我们曾经有过的痛苦经验告诉我们，一个承诺能包治所有问题的简单"药方"，事实上并不能解决社会、家庭和个人的所有问题，即如我们宣布"罪恶的朗姆酒"是非法的一样，这个简单的措施并不能解决所有的问题。
　　但是，即使是这样，人们仍希望有一个更大的、更耀眼的、有着更大的经济影响力的、包治百病的万灵丹出现，这种心理促使人们在第一次世界大战之后接受了"禁酒令"，而这种心理在第二次世界大战之后仍十分盛行，只是"标签"不一样了。
　　现在的"标签"是"共产主义"与"自由企业"，"劳工运动"与"全球政府"。甚至一些有识之士还相信，依靠新的"绝对武器"，即原子弹，至少能维持世界和平，甚至是世界的民主与繁荣。
　　朝鲜战争(于1950年6月爆发，也就是本书首次出版后的数月)之所以对美国民众来说是如此令人震惊的事，其中一个主要原因就是它打破了人们的这种幻想及其他类似的幻想。从这里开始，人们开始从迷信中觉醒，从对过去大的、简单的、包治一切的解决方案的迷信中觉醒。
　　今天，我们要努力让第二次世界大战以后成长起来的新一代政府，对于我们面临的所有现实问题，都不要只给出一个简单的答案。而这一代人正将步入政府及政治组织的领导岗位，正将成为科学、技术、文化与商业界的领导者。
　　我们应认识到我们需要面对许多现实的问题，我们需要切实地做许多看似琐碎的事。这里有风险、困难和妥协。这里既有问题，也有机会。我们(这里的"我们"至少包括这个世界上的所有发达国家)正变得也许与我们的父辈以及更久远的父辈完全不同。
　　但是，要注意的是，我们现在天然地倾向于复杂化，甚至是"幼稚的"复杂化(例如"现代文学评论"中的一些例子，及现在流行的个性心理学中过于细致、过于复杂的方法)，一如我们的先辈天然地倾向于简单化，甚至是"幼稚的"简单化一样。
　　这两种倾向，其危险程度其实是一样的。但是，我们至少现在可以直面这样的现实：这个世界的构成是十分复杂的，有些事情不是只靠良好的意愿就能解决的。而这正是本书的核心假设，这个假设明显是非"乌托邦"的、反"乌托邦"的。
　　这次再版，不太可能带来第1版那样的冲击效应。但是正是因为它不再是"冲击性"的，它对新读者来说可能会具有更大的意义，而这次再版正是针对这些新读者的。它也许会让他们觉得："我不敢说我同意还是不同意，但是至少我懂它在说什么。"这正是本人所希望的。
　　彼得·德鲁克
　　
　　
　　
　　---------------------------8053739 - 非营利组织的管理---------------------------
　　
　　
　　（节选）
　　40年前，没有人谈及"非营利组织"或"非营利性部门"。例如，医院只是把自己视为医院，教会就是教会，男童子军和女童子军就是童子军，诸如此类，不胜枚举。渐渐地，我们才开始用"非营利组织"来称呼这些机构。然而，这是一个消极的名称，它仅仅告诉我们这些机构不以盈利为目的。
　　现在，我们开始意识到这些"共同点"究竟是什么。这些共同点其实并不在于这些机构是"非营利性"的，而在于它们都不是真正意义上的企业；也不在于它们是"非政府的"，而在于它们所做的工作既不同于企业，也不同于政府。企业提供的不外乎商品或服务，政府则是进行调控。一旦顾客购买了某一企业的商品，付了费用并对其感到满意，该企业就算完成了自己的任务；一旦政府的政策卓有成效，政府就算履行了自己的职能。
　　非营利组织既不提供商品或服务，也不实施调控，其"产品"既不是一双鞋，也不是一项卓有成效的法规，而是"经过改变的人类"。非营利组织是人类改造的机构，其"产品"可以是一个康复的病人、一个有学习能力的孩子、一个年轻人成长为自尊自重的成年人，也可以是一个被完全改变的人生。
　　40年前，"管理"对于非营利组织来说是一个非常负面的字眼，因为对它们而言，管理意味着企业行为，而它们恰恰不是企业。事实上，当时大多数非营利组织相信它们并不需要任何可能被称为"管理"的东西，毕竟，它们没有所谓的"损益"。
　　非营利组织知道自己更加需要管理，因为它们没有传统意义上的"损益"。非营利组织明白自己需要学习如何使用"管理"这个工具，以免因不懂管理而使其发展受到制约；它们知道自己需要管理，以便能致力于实现使命。事实上，在大大小小的非营利组织中，正兴起一股"管理热"。
　　迄今为止，几乎没有为非营利组织量身定制的领导和管理理论。大多数管理理论都是为满足企业管理的需要发展而来的，很少关注非营利组织与众不同的特征或特殊的关键性需求，例如：很少关注其与企业以及政府机构使命的重大区别，很少关注究竟什么是"非营利性工作"的成果，很少关注其出售服务和获得运营资金的策略，很少关注其因大量依赖志愿者导致无法推行强制性命令而引起的机构改革和调整的种种挑战等。另外，关注非营利组织活动的资料更为匮乏，比如关注非营利组织的人力资源和机构真实情况的资料；关注非营利组织内董事会所扮演的完全不同角色的资料；关注志愿者招募、培训、发展和绩效管理的资料；关注与不同客户之间关系的资料；关注筹款和基金发展的资料；关注志愿者精力耗尽问题的资料（非常独特的方面），这个问题对于非营利组织来说之所以显得如此突出，恰恰是因为志愿者的奉献精神非常强烈。
　　因此，非营利组织迫切需要大量总结经验、关注其实际情况和焦点问题的资料。正是这种迫切需求引导我的朋友、得克萨斯州泰勒市的罗伯特·比福德（Robert Buford，一位非常成功的企业家）创建了"领袖关系网"。该网络致力于非营利组织，尤其是一些基督教和天主教的大型教会的领导和管理，最近20年上述机构在美国得到了迅速发展。
　　本书的写作起始于这样一个认识：在过去40年，非营利组织在美国取得了令人瞩目的成就。从许多方面来看，非营利性部门已成为美国蓬勃发展的"朝阳行业"，无论是卫生保健机构（如在重大疾病研究、预防和治疗方面发挥领导作用的美国心脏协会和美国癌症协会，还是公益服务社团（如分别为全球最大的少男少女组织美国男童子军和美国女童子军），或迅速发展的教会和医院，又或是在迅速变化、浮躁不安的美国已开始成为社会活动中心的其他成效斐然的非营利组织，都取得了巨大的成功。
　　然而，如今非营利组织也面临巨大而且不同以往的挑战。
　　首先，挑战来自如何使捐赠者转变为奉献者。
　　其次，非营利组织所面临的第二个主要挑战来自实现社区的共同目标。
　　从某种意义上来说，非营利组织就是美国的社区，它们赋予并增强了个人履行公民义务和实现自我价值的能力。虽然志愿者并不满足于有偿工作，希望从无偿奉献中获得更大的满足，但仍然要把他们当作义工来加以管理。然而，大多数非营利组织在这方面还有待学习。我希望通过一些成功的案例而不是简单的说教来使其明白应该如何进行管理。
　　彼得·德鲁克
　　1990年7月4日于美国加利福尼亚州克莱蒙特
　　
　　
　　
　　---------------------------8053740 - 巨变时代的管理---------------------------
　　
　　
　　尽管本书中的所有内容，包括24篇文章和两篇专访（分别位于本书的开头与结尾）讨论的问题明显不同，但是它们都有一个共同的主题。它们讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革。它们因此探讨的都是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。
　　本书中的所有文章不是要预测未来，而是阐述管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。
　　预测未来并不十分困难，只是毫无意义。许多未来学家预测的成功率非常高，而成功率恰好是他们衡量自己和别人评价他们的标准。在预测某些事情上，他们做得很好。虽然没有人预见或可能会预见这些变革，但是已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多。
　　回想到10年前，即1985年，无人预见或可能会预测到，欧洲经济共同体的建立不会在欧洲掀起一波强劲的发展浪潮，反而使欧洲在经济上陷入停滞并引发小规模的争论。因此，1995年，统一的欧洲在世界经济中的地位反而不如1985年四分五裂的欧洲强盛。10年前，没有人预测到或可能会预测到中国大陆的经济能够呈现爆炸性的发展。同时，5500万海外华人成为新兴和强大的经济力量是所有人都始料未及的。10年前，没有人会预见信息革命对企业的最大影响会是促使人们从根本上重新思考和重组最古老的信息系统-由"会算计的人"组成的会计系统，而在每一个有机的组织中，它明显成为墨守成规的组成部分。
　　但是，同样重要的是，我们不能做出未来的决策。决策是行动的承诺，行动总是属于现在时态的，而且只有现在时态。但是，现在时态的行动也是创造未来的行动和唯一途径。组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动。他们只能通过思考现在和利用已经发生的变革完成他们的上述使命。
　　本书一开始就讨论管理者的工作，即管理。通过在管理者的领域里已经发生的事件，人们开始质疑或甚至可能摒弃过去40年中一直行之有效的和因此自然而然地被世人认为理所当然的假设、规律和惯例。
　　随后，本书将探讨管理、经济和社会等领域中发生的一个值得注意的根本性变革（信息成为管理者的关键性资源和组织的基础）所具有的意义。这一部分以一句古老的谚语为前提，即人要么成为工具的主人，要么成为工具的奴隶。要成为新型工具的主人，管理者需要学习哪些东西？
　　然后，本书讨论的主题由管理者的工作和组织转入市场和世界经济，而在世界经济中，新的权力中心、保持增长的新兴市场和行业层出不穷。
　　在最后一部分，本书分析了社会和政府发生的变革，在社会处于转型期的20世纪，这些变革可能是最大的变革，而在此期间，政府既取得了极大的成功，又是最大的失败者。
　　虽然管理者的数量比20世纪20年代多得多（更不用说第一次世界大战前了），但是大多数人所做的工作以及所采用的方式与他们的前辈相比相差无几。仅仅在30年前或可能在20年前，这种说法还大行其道。今天再也没有人对管理者持有这种观点了。
　　但是，如果今天我们认为有什么事情是确定无疑的，那就是明天的管理者所做的事情比他们今天的同行所做的事情更加困难，而且做事的方式也是不同的。帮助今天的管理者在不同以往的明天到来前做好准备，实际上也是让这样的明天成为属于他们的未来，这就是本书的出发点。
　　彼得·德鲁克
　　1995年5月于加利福尼亚州克莱蒙特
　　
　　
　　
　　---------------------------8053723 - 行善的诱惑---------------------------
　　
　　
　　第一部（节选）
　　办公室的门关得紧紧的。门外的地板上整齐地放着一捆尚未拆包的邮件。那一刻，她立即觉察出不对头，一定是发生了什么大事儿。
　　当然，她带着钥匙。不过通常情况下，只有在校长海因茨神父生病或者外出时，她才是第一个到达办公室的人。毫无疑问，他的身体没有一丁点儿问题，而且就在昨天（周日），在她将一些潜在捐助者的资料交给他时，他还留她共进午餐：当时在场的还有瑞特神父和法学院的新任院长梅尔霍夫博士。自始至终，他从未提过今天要外出或者一大早有约会等任何事宜。
　　海因茨神父既没有外出，也没有生病-可是今天她到办公室时，他不在那里。这种情况以前从来没有发生过。她俯身捡起邮件，摸索着找到办公室门的钥匙，感觉到自己的身体由于担忧而轻轻颤抖。
　　尽管知道可能性微乎其微，她心中还是期待着听到那句早已习以为常的问候。每天早上，她一踏进办公室，一个清晰悦耳的男中音就会从校长办公室传来："早上好，爱格妮丝，请进来帮我整理一下邮件。"然而，今天那里一片沉寂，没有任何声响。
　　她愈加不安起来，身体的颤抖也进一步加剧。顾不上脱下大衣，摘下厚厚的手套和毛皮帽子，她就在桌子旁坐了下来，力图平复一下自己的心情。她居住的小房子就在校园大门外，尽管距离不远，她还是将自己武装得严严实实，以抵御隆冬凛冽的寒风。她先是到普莱恩斯的圣玛丽礼拜堂听了弥撒，然后穿过格局不规则的校园，来到了自己的办公室。
　　她知道自己这种想法很愚蠢、很迷信。一定不会有事的，海因茨神父可能今天睡过头了，或者被早上接到的一通电话耽误了（毕竟现在，在美国东部、纽约和华盛顿州，日常事务已经全面开展起来），又或者，他在路上被某个学院的院长或者部门负责人叫住，所以无法去学校的教堂做弥撒。
　　然而，尽管她不断告诉自己这完全是杞人忧天，根本没什么可担心的，但心中那份担忧仍然挥之不去。很久没有这种心慌的感觉了，她清晰地记得上一次这种感觉来袭的那一天，当时，她接到电话："杰克出事了。"那一刻，她立即知道她的丈夫已经不在人世了。
　　
　　
　　
　　---------------------------8053698 - 21世纪的管理挑战---------------------------
　　
　　
　　明天的"热点"问题
　　读者会问："在这本关于管理挑战的著作中，哪里提到了竞争战略、领导力、创造力、团队协作和技术？哪里论述了'今天'的热点问题？"由于这些都是今天面临的问题，因此我未在本书中提到它们。本书只涉及明天的"热点"问题，即关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题。
　　肯定吗？当然肯定。因为本书提出的不是预言，不是关于未来的臆测。在每个发达国家和大多数新兴国家（如韩国或土耳其），本书讨论的挑战和问题都曾经与我们擦肩而过。人们已经可以确定它们的存在、对它们进行讨论和分析以及对症下药。在某些地方，某些人可能已经在致力于这方面的研究。但是迄今为止，能做到这一点的组织和管理人员却屈指可数。只有那些现在就开始重视这些挑战，同时不仅自己做好准备，而且帮助组织做好应对挑战准备的人，才能引领潮流，才能主宰自己的未来。持观望态度的组织很可能被远远地甩在后面，从此一蹶不振。
　　本书吹响了行动的号角。
　　这些挑战不是今天才出现的。它们各不相同。在大多数情况下，它们与今天普遍接受的和认为成功的事情格格不入，并且截然不同。我们生活在一个意义深远的转型期，在这个时期发生的变革，甚至比19世纪中叶第二次工业革命带来的变化或大萧条时期和第二次世界大战引发的结构性调整更为彻底。许多读者可能因为读了这本书而感到失望和不知所措，我在写作时也有同感。这是因为在许多情况下（如面对发达国家越来越低的人口出生率带来的挑战，或最后一章"自我管理"所讨论的个人和提供就业机会的组织需要面对的挑战等），当我们面对新的现实及其要求时，20世纪行之有效的政策不再灵验，组织和个人的观念需要更新。
　　这是一本关于管理的书，其中关于企业挑战的内容有意只字不提，包括一些非常重要的问题，如欧元是否会取代美元成为世界的主要货币，或什么会成为继商业银行和投资银行等19世纪最成功的经济创新之后的第三大经济创新，等等。
　　本书故意没有提及经济学内容，即使我们不得不根据管理内容和管理方式发生的基本变化（如知识成为经济的重要资源），去研究全新的经济理论和同样全新的经济政策。我也没有在书中讨论政治，如俄罗斯是否会重新成为政治、军事和经济强国等关键性问题。这本书只讨论管理问题。
　　我这么做自有道理。本书所讨论的问题，如新的社会、人口和经济现实，是政府无法顺利解决的问题。这些问题会对政治产生深远的影响，但它们都不是政治问题。它们不是自由市场经济可以从容应对的问题，它们也不是经济理论或经济政策可以处理的问题，只有管理层和知识工作者、专业人员或管理人员自己才能处理与解决这些问题。所有发达国家和所有新兴国家的国内政治活动家们，一定会就这些问题展开广泛的争论。但是，这些问题的解决还得靠独立的组织、组织的管理层以及每个知识工作者（特别是每个管理人员）。
　　当然，在这些组织中，许多都是企业。在这些挑战影响到的组织和知识工作者中，许多都是企业或为企业工作的雇员。然而，本书论述的是管理问题，而不是企业管理问题，其中提及的挑战对当今社会的所有组织都会有影响。事实上，许多非营利性机构（如大学、医院或政府部门）比企业更僵化，更缺少灵活性，而且过时的概念、假设和政策在它们内部更加根深蒂固，且其中许多机构（如大学）仍旧坚持陈腐（19世纪）的思想。
　　如何使用这本书？我建议一次看完一章。每一章的篇幅都很长。读完之后，首先问："这些问题、这些挑战对于我们的组织，对于作为知识工作者、专业人员或管理人员的我来说，意味着什么呢？"在仔细思考后，再问："我们的组织和作为知识工作者或管理人员的我要采取什么行动，才能将本章讨论的挑战转变为组织和我的机会呢？"
　　然后，开始付诸行动吧！
　　彼得·德鲁克
　　1999年元旦于加州克莱蒙特市
　　
　　
　　
　　---------------------------8069503 - 为成果而管理---------------------------
　　
　　
　　序言
　　任务
　　这是一本关于“做什么”的书。它探讨的是所有企业为创造经济绩效和经济成果而必须完成的经济任务。本书梳理了这些任务，这样管理者就能在理解的基础上系统地、有目的地去执行任务，从而也才可能圆满地完成任务。本书试着提出一种观点、一些概念和方法，以帮助企业看清它们到底应该做什么，以及怎么去做这些事。
　　本书凝聚了我多年来为各类大大小小的企业担任咨询顾问的实践经验。书中的所有论述都经过了检验，而且目前正有效地运用于现实中的企业。你几乎在每一页都可以看到我列举和引用的具体例子，这些例子大多来自美国（这是因为我的经验大都是从这里获得的），当然也不乏欧洲、日本和拉丁美洲的例子。
　　虽然本书更重实践而非理论，但它还是有一个命题：坚称经济绩效是商业化组织的特殊职能和特有贡献，而且是其存在的理由。只有做事才能取得经济绩效和成果。而为了创造成果，人们在思考和完成事情时必须有方向、有方法、有目的。然而，直至今日，尚未有一门专门探讨经济绩效的学科，我们的知识也尚未梳理过，未见系统化的分析，也未见有的放矢的方法，甚至连这些任务的整理和分类都还没人来做。可以说，我们还缺少根基来系统地、有目的地执行商业化组织的特殊任务和职能。
　　成功的企业和有效的管理者有很多，业绩平平的企业和管理者亦复如是。有人求助于分析，想弄清成功的企业和管理者究竟干了什么才取得了成果，然而却无功而返。我们连一则对企业所面临的经济任务的描述都未曾见到，遑论如何去完成它们。每天早上各位管理者的桌上都堆满了问题，它们都在呼唤管理者的关注，却少有人告诉管理者哪些是要事，哪些只是干扰他的聒噪。
　　本书无意标榜作者自己的创见和渊深。不过据我所知，这是第一次有人尝试系统化地阐述企业管理者所承担的经济任务，这也是我们为创立一门学科来研究企业经济绩效而迈出的艰难的第一步。
　　本书分为三个部分。第一部分篇幅最长，重点强调分析和理解。第1章论述“企业的现实状况”，即任何企业在任何特定时期最可能面临的情况。接下来的3章（第2～4章）逐步展开对整个企业成果区域的分析，既阐述了它与企业资源和投入之间的关联，也阐述了它与机会和预期的联系。第5章以类似方式分析了成本流和成本结构，同时包括企业自身及其所参与的经济流程的成本流和成本结构。
　　第6章和第7章写的是如何从“外部”来了解一个企业，因为成果和资源都存在于外部。这两章提出的问题是“什么才能给我们带来回报”和“我们靠什么维持生存”。在第8章中，所有分析都围绕着企业现状展开，目的是了解企业现有的基本经济特质、绩效能力、机会和需求。
　　本书的第二部分聚焦于机会并提供决策指导。这一部分讨论企业在各个主要经济维度的机会和需求：第9章探讨的是如何改善现有企业的效率，第10章探讨的是如何挖掘并认识企业潜能，第11章探讨的则是如何立足今天来创造企业的未来。
　　第三部分篇幅最短，这部分写的是如何将洞察和决策转化为目标明确的绩效。这要求企业在某些方面做出关键决策：企业的经营构想和目标是什么？必须具备哪些优势？应该专注于哪些优先事项？这些都是第12章探讨的问题。为此企业必须做出一些战略选择：要抓住哪些机会？承担什么风险？如何做到专业化并兼顾多元化？是自己自创业务还是兼并收购？哪种组织形式最适合企业的经济现况和机会？这些问题在第13章中都有讨论。最后，第14章认为富有创业精神的绩效决策与组织的管理结构（任务、经营实践、组织的精神和人事决策）是紧紧嵌在一起的。
　　“结语”部分将本书主题延伸到管理者个人及其承诺，特别是最高管理层的承诺。
　　不管是谁，若第一个尝试把坊间杂谈整理成知识，把猜谜游戏变成一门学科，都有可能遭到误解，人们会认为这是在贬低个人能力并以规则手册取而代之。这种尝试当然是无稽之谈。永远不会有哪本书能将一头驴子变成一个智者，或将一个无能之辈变为天才。然而，因为有了一门学科打下的基础，即便是当今的普通医师，其医术也胜过100年前最高明的医师，更不用说今天的优秀医师了，他们做的事是昔日的“神医”做梦都不曾想到的。任何学科都无法让人的手臂变长，但可以让人站在前人的肩膀上，帮他触及更高远之处。在一门学科中，成体系的知识会使能力平平的人受益良多，令他变得更有成效；对于真正能干的人，它将使他如虎添翼，令他更加卓尔不群。
　　总之，管理者是身负经济任务的。他们中的多数人都很辛劳，常常未免过于辛劳。本书不想给他们增加额外负担。相反，本书旨在帮他们在工作中少花一些力气和时间去争取更好的效果。本书没有告诉他们如何正确地去做事，而是想帮他们找到正确的事去做。
　　推荐序一
　　功能正常的社会和博雅管理
　　为“彼得·德鲁克全集”作序
　　享誉世界的“现代管理学之父”彼得·德鲁克先生自认为，虽然他因为创建了现代管理学而广为人知，但他其实是一名社会生态学者，他真正关心的是个人在社会环境中的生存状况，管理则是新出现的用来改善社会和人生的工具。他一生写了39本书，只有15本书是讲管理的，其他都是有关社群（社区）、社会和政体的，而其中写工商企业管理的只有两本书（《为成果而管理》和《创新与企业家精神》）。
　　德鲁克深知人性是不完美的，因此人所创造的一切事物，包括人设计的社会也不可能完美。他对社会的期待和理想并不高，那只是一个较少痛苦，还可以容忍的社会。不过，它还是要有基本的功能，为生活在其中的人提供可以正常生活和工作的条件。这些功能或条件，就好像一个生命体必须具备正常的生命特征，没有它们社会也就不成其为社会了。值得留意的是，社会并不等同于“国家”，因为“国（政府）”和“家（家庭）”不可能提供一个社会全部必要的职能。在德鲁克眼里，功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构，它们各自发挥不同性质的作用，每一类、每一个机构中都要有能解决问题、令机构创造出独特绩效的权力中心和决策机制，这个权力中心和决策机制同时也要让机构里的每个人各得其所，既有所担当、做出贡献，又得到生计和身份、地位。这些在过去的国家中从来没有过的权力中心和决策机制，或者说新的“政体”，就是“管理”。在这里德鲁克把企业和非营利机构中的管理体制与政府的统治体制统称为“政体”，是因为它们都掌握权力，但是，这是两种性质截然不同的权力。企业和非营利机构掌握的，是为了提供特定的产品和服务，而调配社会资源的权力，政府所拥有的，则是整个社会公平的维护、正义的裁夺和干预的权力。
　　在美国克莱蒙特大学附近，有一座小小的德鲁克纪念馆，走进这座用他的故居改成的纪念馆，正对客厅入口的显眼处有一段他的名言：
　　在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。
　　当年纪念馆落成时，德鲁克研究所的同事们问自己，如果要从德鲁克的著作中找出一段精练的话，概括这位大师的毕生工作对我们这个世界的意义，会是什么？他们最终选用了这段话。
　　如果你了解德鲁克的生平，了解他的基本信念和价值观形成的过程，你一定会同意他们的选择。从他的第一本书《经济人的末日》到他独自完成的最后一本书《功能社会》之间，贯穿着一条抵制极权专制、捍卫个人自由和尊严的直线。这里极权的极是极端的极，不是集中的集，两个词一字之差，其含义却有着重大区别，因为人类历史上由来已久的中央集权统治直到20世纪才有条件变种成极权主义。极权主义所谋求的，是从肉体到精神，全面、彻底地操纵和控制人类的每一个成员，把他们改造成实现个别极权主义者梦想的人形机器。20世纪给人类带来最大灾难和伤害的战争和运动，都是极权主义的“杰作”，德鲁克青年时代经历的希特勒纳粹主义正是其中之一。要了解德鲁克的经历怎样影响了他的信念和价值观，最好去读他的《旁观者》；要弄清什么是极权主义和为什么大众会拥护它，可以去读汉娜·阿伦特1951年出版的《极权主义的起源》。
　　好在历史的演变并不总是令人沮丧。工业革命以来，特别是从1800年开始，最近这200年生产力呈加速度提高，不但造就了物质的极大丰富，还带来了社会结构的深刻改变，这就是德鲁克早在80年前就敏锐地洞察和指出的，多元的、组织型的新社会的形成：新兴的企业和非营利机构填补了由来已久的“国（政府）”和“家（家庭）”之间的断层和空白，为现代国家提供了真正意义上的种种社会功能。在这个基础上，教育的普及和知识工作者的崛起，正在造就知识经济和知识社会，而信息科技成为这一切变化的加速器。要特别说明，“知识工作者”是德鲁克创造的一个称谓，泛指具备和应用专门知识从事生产工作，为社会创造出有用的产品和服务的人群，这包括企业家和在任何机构中的管理者、专业人士和技工，也包括社会上的独立执业人士，如会计师、律师、咨询师、培训师等。在21世纪的今天，由于知识的应用领域一再被扩大，个人和个别机构不再是孤独无助的，他们因为掌握了某项知识，就拥有了选择的自由和影响他人的权力。知识工作者和由他们组成的知识型组织不再是传统的知识分子或组织，知识工作者最大的特点就是他们的独立自主，可以主动地整合资源、创造价值，促成经济、社会、文化甚至政治层面的改变，而传统的知识分子只能依附于当时的统治当局，在统治当局提供的平台上才能有所作为。这是一个划时代的、意义深远的变化，而且这个变化不仅发生在西方发达国家，也发生在发展中国家。
　　在一个由多元组织构成的社会中，拿政府、企业和非营利机构这三类组织相互比较，企业和非营利机构因为受到市场、公众和政府的制约，它们的管理者不可能像政府那样走上极权主义统治，这是它们在德鲁克看来，比政府更重要、更值得寄予希望的原因。尽管如此，它们仍然可能因为管理缺位或者管理失当，例如官僚专制，不能达到德鲁克期望的“负责任地、高绩效地运作”，从而为极权专制垄断社会资源让出空间、提供机会。在所有机构中，包括在互联网时代虚拟的工作社群中，知识工作者的崛起既为新的管理提供了基础和条件，也带来对传统的“胡萝卜加大棒”管理方式的挑战。德鲁克正是因应这样的现实，研究、创立和不断完善现代管理学的。
　　1999年1月18日，德鲁克接近90岁高龄，在回答“我最重要的贡献是什么”这个问题时，他写了下面这段话：
　　我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅技艺”来看待的。
　　给管理学冠上“博雅技艺”的标识是德鲁克的首创，反映出他对管理的独特视角，这一点显然很重要，但是在他众多的著作中却没找到多少这方面的进一步解释。最完整的阐述是在他的《管理新现实》这本书第15章第五小节，这节的标题就是“管理是一种博雅技艺”：
　　30年前，英国科学家兼小说家斯诺（C. P. Snow）曾经提到当代社会的“两种文化”。可是，管理既不符合斯诺所说的“人文文化”，也不符合他所说的“科学文化”。管理所关心的是行动和应用，而成果正是对管理的考验，从这一点来看，管理算是一种科技。可是，管理也关心人、人的价值、人的成长与发展，就这一点而言，管理又算是人文学科。另外，管理对社会结构和社群（社区）的关注与影响，也使管理算得上是人文学科。事实上，每一个曾经长年与各种组织里的管理者相处的人（就像本书作者）都知道，管理深深触及一些精神层面关切的问题—像人性的善与恶。
　　管理因而成为传统上所说的“博雅技艺”（liberal art）—是“博雅”（liberal），因为它关切的是知识的根本、自我认知、智慧和领导力，也是“技艺”（art），因为管理就是实行和应用。管理者从各种人文科学和社会科学中—心理学和哲学、经济学和历史、伦理学，以及从自然科学中，汲取知识与见解，可是，他们必须把这种知识集中在效能和成果上—治疗病人、教育学生、建造桥梁，以及设计和销售容易使用的软件程序等。
　　作为一个有多年实际管理经验，又几乎通读过德鲁克全部著作的人，我曾经反复琢磨过为什么德鲁克要说管理学其实是一门“博雅技艺”。我终于意识到这并不仅仅是一个标新立异的溢美之举，而是在为管理定性，它揭示了管理的本质，提出了所有管理者努力的正确方向。这至少包括了以下几重含义：
　　第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。德鲁克是一位基督徒，他的宗教信仰和他的生活经验相互印证，对他的研究和写作产生了深刻的影响。在他看来，人是不应该有权力（power）的，只有造人的上帝或者说造物主才拥有权力，造物主永远高于人类。归根结底，人性是软弱的，经不起权力的引诱和考验。因此，人可以拥有的只是授权（authority），也就是人只是在某一阶段、某一事情上，因为所拥有的品德、知识和能力而被授权。不但任何个人是这样，整个人类也是这样。民主国家中“主权在民”，但是人民的权力也是一种授权，是造物主授予的，人在这种授权之下只是一个既有自由意志，又要承担责任的“工具”，他是造物主的工具而不能成为主宰，不能按自己的意图去操纵和控制自己的同类。认识到这一点，人才会谦卑而且有责任感，他们才会以造物主才能够掌握、人类只能被其感召和启示的公平正义，去时时检讨自己，也才会甘愿把自己置于外力强制的规范和约束之下。
　　第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。美国的独立宣言和宪法中所说的，人生而平等，每个人都有与生俱来、不证自明的权利（rights），正是从这一信念而来的，这也是德鲁克的管理学之所以可以有所作为的根本依据。管理者是否相信每个人都有善意和潜力？是否真的对所有人都平等看待？这些基本的或者说核心的价值观和信念，最终决定他们是否能和德鲁克的学说发生感应，是否真的能理解和实行它。
　　第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响—知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。凭绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力，也就是授权（authority），否则就成为德鲁克坚决反对的强权（might）。绩效和成果之所以重要，不但在经济和物质层面，而且在心理层面，都会对人们产生影响。管理者和领导者如果持续不能解决现实问题，大众在彻底失望之余，会转而选择去依赖和服从强权，同时甘愿交出自己的自由和尊严。这就是为什么德鲁克一再警告，如果管理失败，极权主义就会取而代之。
　　第四，除了让组织取得绩效和成果，管理者还有没有其他的责任？或者换一种说法，绩效和成果仅限于可量化的经济成果和财富吗？对一个工商企业来说，除了为客户提供价廉物美的产品和服务、为股东赚取合理的利润，能否同时成为一个良好的、负责任的“社会公民”，能否同时帮助自己的员工在品格和能力两方面都得到提升呢？这似乎是一个太过苛刻的要求，但它是一个合理的要求。我个人在十多年前，和一家这样要求自己的后勤服务业的跨国公司合作，通过实践认识到这是可能的。这意味着我们必须学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。值得欣慰的是，今天有越来越多的机构开始严肃地对待这个问题，在各自的领域做出肯定的回答。
　　第五，“作为一门博雅技艺的管理”或称“博雅管理”，这个讨人喜爱的中文翻译有一点儿问题，从翻译的“信、达、雅”这三项专业要求来看，雅则雅矣，信有不足。liberal art直译过来应该是“自由的技艺”，但最早的繁体字中文版译成了“博雅艺术”，这可能是想要借助它在中国语文中的褒义，我个人还是觉得“自由的技艺”更贴近英文原意。liberal本身就是自由。art可以译成艺术，但管理是要应用的，是要产生绩效和成果的，所以它首先应该是一门“技能”。另一方面，管理的对象是人们的工作，和人打交道一定会面对人性的善恶，人的千变万化的意念—感性的和理性的，从这个角度看，管理又是一门涉及主观判断的“艺术”。所以art其实更适合解读为“技艺”。liberal—自由，art—技艺，把两者合起来就是“自由技艺”。
　　最后我想说的是，我之所以对liberal art的翻译这么咬文嚼字，是因为管理学并不像人们普遍认为的那样，是一个人或者一个机构的成功学。它不是旨在让一家企业赚钱，在生产效率方面达到最优，也不是旨在让一家非营利机构赢得道德上的美誉。它旨在让我们每个人都生存在其中的人类社会和人类社群（社区）更健康，使人们较少受到伤害和痛苦。让每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任；并且在这样一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。这就是德鲁克先生定义和期待的，管理作为一门“自由技艺”，或者叫“博雅管理”，它的真正的含义。
　　邵明路
　　彼得·德鲁克管理学院创办人
　　推荐序二
　　跨越时空的管理思想
　　20多年来，机械工业出版社华章公司关于德鲁克先生著作的出版计划在国内学术界和实践界引起了极大的反响，每本书一经出版便会占据畅销书排行榜，广受读者喜爱。我非常荣幸，一开始就全程参与了这套丛书的翻译、出版和推广活动。尽管这套丛书已经面世多年，然而每次去新华书店或是路过机场的书店，总能看见这套书静静地立于书架之上，长盛不衰。在当今这样一个强调产品迭代、崇尚标新立异、出版物良莠难分的时代，试问还有哪本书能做到这样呢？
　　如今，管理学研究者们试图总结和探讨中国经济与中国企业成功的奥秘，结论众说纷纭、莫衷一是。我想，企业成功的原因肯定是多种多样的。中国人讲求天时、地利、人和，缺一不可，其中一定少不了德鲁克先生著作的启发、点拨和教化。从中国老一代企业家（如张瑞敏、任正非），及新一代的优秀职业经理人（如方洪波）的演讲中，我们常常可以听到来自先生的真知灼见。在当代管理学术研究中，我们也可以常常看出先生的思想指引和学术影响。我常常对学生说，当你不能找到好的研究灵感时，可以去翻翻先生的著作；当你对企业实践困惑不解时，也可以把先生的著作放在床头。简言之，要想了解现代管理理论和实践，首先要从研读德鲁克先生的著作开始。基于这个原因，1991年我从美国学成回国后，在南京大学商学院图书馆的一角专门开辟了德鲁克著作之窗，并一手创办了德鲁克论坛。至今，我已在南京大学商学院举办了100多期德鲁克论坛。在这一点上，我们也要感谢机械工业出版社华章公司为德鲁克先生著作的翻译、出版和推广付出的辛勤努力。
　　在与企业家的日常交流中，当发现他们存在各种困惑的时候，我常常推荐企业家阅读德鲁克先生的著作。这是因为，秉持奥地利学派的一贯传统，德鲁克先生总是将企业家和创新作为著作的中心思想之一。他坚持认为：“优秀的企业家和企业家精神是一个国家最为重要的资源。”在企业发展过程中，企业家总是面临着效率和创新、制度和个性化、利润和社会责任、授权和控制、自我和他人等不同的矛盾与冲突。企业家总是在各种矛盾与冲突中成长和发展。现代工商管理教育不但需要传授建立现代管理制度的基本原理和准则，同时也要培养一大批具有优秀管理技能的职业经理人。一个有效的组织既离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。这是因为，一方面，企业家需要通过对管理原则、责任和实践进行研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度；另一方面，一个再高明的制度，如果没有具有职业道德的员工和管理者的遵守，制度也会很容易土崩瓦解。换言之，一个再高效的组织，如果缺乏有效的管理者和员工，组织的效率也不可能得到实现。虽然德鲁克先生的大部分著作是有关企业管理的，但是我们可以看到自由、成长、创新、多样化、多元化的思想在其著作中是一以贯之的。正如德鲁克在《旁观者》一书的序言中所阐述的，“未来是‘有机体’的时代，由任务、目的、策略、社会的和外在的环境所主导”。很多人喜欢德鲁克提出的概念，但是德鲁克却说，“人比任何概念都有趣多了”。德鲁克本人虽然只是管理的旁观者，但是他对企业家工作的理解、对管理本质的洞察、对人性复杂性的观察，鞭辟入里、入木三分，这也许就是企业家喜爱他的著作的原因吧！
　　德鲁克先生从研究营利组织开始，如《公司的概念》（1946年），到研究非营利组织，如《非营利组织的管理》（1990年），再到后来研究社会组织，如《功能社会》（2002年）。虽然德鲁克先生的大部分著作出版于20世纪六七十年代，然而其影响力却是历久弥新的。在他的著作中，读者很容易找到许多最新的管理思想的源头，同时也不难获悉许多在其他管理著作中无法找到的“真知灼见”，从组织的使命、组织的目标以及工商企业与服务机构的异同，到组织绩效、富有效率的员工、员工成就、员工福利和知识工作者，再到组织的社会影响与社会责任、企业与政府的关系、管理者的工作、管理工作的设计与内涵、管理人员的开发、目标管理与自我控制、中层管理者和知识型组织、有效决策、管理沟通、管理控制、面向未来的管理、组织的架构与设计、企业的合理规模、多角化经营、多国公司、企业成长和创新型组织等。
　　30多年前在美国读书期间，我就开始阅读先生的著作，学习先生的思想，并聆听先生的课堂教学。回国以后，我一直把他的著作放在案头。尔后，每隔一段时间，每每碰到新问题，就重新温故。令人惊奇的是，随着阅历的增长、知识的丰富，每次重温的时候，竟然会生出许多不同以往的想法和体会。仿佛这是一座挖不尽的宝藏，让人久久回味，有幸得以伴随终生。一本著作一旦诞生，就独立于作者、独立于时代而专属于每个读者，不同地理区域、不同文化背景、不同时代的人都能够从中得到启发、得到教育。这样的书是永恒的、跨越时空的。我想，德鲁克先生的著作就是如此。
　　特此作序，与大家共勉！
　　南京大学人文社会科学资深教授、商学院名誉院长
　　博士生导师
　　2018年1月6日于南京大学商学院安中大楼
　　推荐序三
　　彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理学院是因循彼得·德鲁克和伊藤雅俊命名的。德鲁克生前担任玛丽·兰金·克拉克社会科学与管理学教席教授长达三十余载，而伊藤雅俊则受到日本商业人士和企业家的高度评价。
　　彼得·德鲁克被称为“现代管理学之父”，他的作品涵盖了39本著作和无数篇文章。在德鲁克学院，我们将他的著述加以浓缩，称之为“德鲁克学说”，以撷取德鲁克著述在五个关键方面的精华。
　　我们用以下框架来呈现德鲁克著述的现实意义，并呈现他的管理理论对当今社会的深远影响。
　　这五个关键方面主要体现在以下方面：
　　（1）对功能社会重要性的信念。一个功能社会需要各种可持续性的组织贯穿于所有部门，这些组织皆由品行端正和有责任感的经理人来运营，他们很在意自己为社会带来的影响以及所做的贡献。德鲁克有两本书堪称他在功能社会研究领域的奠基之作。第一本书是《经济人的末日》（1939年），“审视了法西斯主义的精神和社会根源”。然后，在接下来出版的《工业人的未来》（1942年）一书中，德鲁克阐述了自己对第二次世界大战后社会的展望。后来，因为对健康组织对功能社会的重要作用兴趣盎然，他的主要关注点转到了商业。
　　（2）对人的关注。德鲁克笃信管理是一门博雅艺术，即建立一种情境，使博雅艺术在其中得以践行。这种哲学的宗旨是：管理是一项人的活动。德鲁克笃信人的潜质和能力，而且认为卓有成效的管理者是通过人来做成事情的，因为工作会给人带来社会地位和归属感。德鲁克提醒经理人，他们的职责可不只是给大家发一份薪水那么简单。
　　对于如何看待客户，德鲁克也采取“以人为本”的思想。他有一句话人人知晓，即客户决定了你的生意是什么、这门生意出品什么以及这门生意日后能否繁荣，因为客户只会为他们认为有价值的东西买单。理解客户的现实以及客户崇尚的价值是“市场营销的全部所在”。
　　（3）对绩效的关注。经理人有责任使一个组织健康运营并且持续下去。考量经理人的凭据是成果，因此他们要为那些成果负责。德鲁克同样认为，成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致。
　　制衡的问题在德鲁克有关绩效的论述中也有所反映。他深谙若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义。同样，德鲁克还论述了在延续性和变化二者间保持平衡的必要性，他强调面向未来并且看到“一个已经发生的未来”是经理人无法回避的职责。经理人必须能够探寻复杂、模糊的问题，预测并迎接变化乃至更新所带来的挑战，要能看到事情目前的样貌以及可能呈现的样貌。
　　（4）对自我管理的关注。一个有责任心的工作者应该能驱动他自己，能设立较高的绩效标准，并且能控制、衡量并指导自己的绩效。但是首先，卓有成效的管理者必须能自如地掌控他们自己的想法、情绪和行动。换言之，内在意愿在先，外在成效在后。
　　（5）基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。德鲁克崇尚终身学习，因为他相信经理人必须要与变化保持同步。但德鲁克曾经也有一句名言：“不要告诉我你跟我有过一次精彩的会面，告诉我你下周一打算有哪些不同。”这句话的意思正如我们理解的，我们必须关注“周一早上的不同”。
　　这些就是“德鲁克学说”的五个支柱。如果你放眼当今各个商业领域，就会发现这五个支柱恰好代表了五个关键方面，它们始终贯穿交织在许多公司使命宣言传达的讯息中。我们有谁没听说过高管宣称要回馈他们的社区，要欣然采纳以人为本的管理方法和跨界协同呢？
　　彼得·德鲁克的远见卓识在于他将管理视为一门博雅艺术。他的理论鼓励经理人去应用“博雅艺术的智慧和操守课程来解答日常在工作、学校和社会中遇到的问题”。也就是说，经理人的目光要穿越学科边界来解决这世上最棘手的一些问题，并且坚持不懈地问自己：“你下周一打算有哪些不同？”
　　彼得·德鲁克的影响不限于管理实践，还有管理教育。在德鲁克学院，我们用“德鲁克学说”的五个支柱来指导课程大纲设计，也就是说，我们按照从如何进行自我管理到组织如何介入社会这个次序来给学生开设课程。
　　德鲁克学院一直十分重视自己的毕业生在管理实践中发挥的作用。其实，我们的使命宣言就是：
　　通过培养改变世界的全球领导者，来提升世界各地的管理实践。
　　有意思的是，世界各地的管理教育机构也很重视它们的学生在实践中的表现。事实上，这已经成为国际精英商学院协会（AACSB）认证的主要标志之一。国际精英商学院协会“始终致力于增进商界、学者、机构以及学生之间的交融，从而使商业教育能够与商业实践的需求步调一致”。
　　最后我想谈谈德鲁克和管理教育，我的观点来自2001年11月BizEd杂志第1期对彼得·德鲁克所做的一次访谈，这本杂志由商学院协会出版，受众是商学院。在访谈中，德鲁克被问道：在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管理者的？
　　德鲁克答道：
　　第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。
　　第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么？”
　　最后一课是必须修习基本的素养。是的，你想让会计做好会计的事，但你也想让她了解组织的其他功能何在。这就是我说的组织的基本素养。这类素养不是学一些相关课程就行了，而是与实践经验有关。
　　凭我一己之见，德鲁克在2001年给出的这则忠告，放在今日仍然适用。卓有成效的管理者需要修习自我管理，需要向上管理，也需要了解一个组织的功能如何与整个组织契合。
　　彼得·德鲁克对管理实践的影响深刻而巨大。他涉猎广泛，他的一些早期著述，如《管理的实践》（1954年）、《卓有成效的管理者》 （1966年）以及《创新与企业家精神》（1985年），都是我时不时会翻阅研读的书籍，每当我作为一个商界领导者被诸多问题困扰时，我都会从这些书中寻求答案。
　　珍妮·达罗克
　　彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理学院院长
　　亨利·黄市场营销和创新教授
　　美国加州克莱蒙特市