管理(原书修订版）

.　　第四，除了让组织取得绩效和成果，管理者还有没有其他的责任？或者换一种说法，绩效和成果仅限于可量化的经济成果和财富吗？对一个工商企业来说，除了为客户提供价廉物美的产品和服务、为股东赚取合理的利润，能否同时成为一个良好的、负责任的“社会公民”，能否同时帮助自己的员工在品格和能力两方面都得到提升呢？这似乎是一个太过苛刻的要求，但它是一个合理的要求。我个人在十多年前，和一家这样要求自己的后勤服务业的跨国公司合作，通过实践认识到这是可能的。这意味着我们必须学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。值得欣慰的是，今天有越来越多的机构开始严肃地对待这个问题，在各自的领域做出肯定的回答。
　　第五，“作为一门博雅技艺的管理”或称“博雅管理”，这个讨人喜爱的中文翻译有一点儿问题，从翻译的“信、达、雅”这三项专业要求来看，雅则雅矣，信有不足。liberal art直译过来应该是“自由的技艺”，但最早的繁体字中文版译成了“博雅艺术”，这可能是想要借助它在汉语中的褒义，我个人还是觉得“自由的技艺”更贴近英文原意。liberal本身就是自由。art可以译成艺术，但管理是要应用的，是要产生绩效和成果的，所以它首先应该是一门“技能”。此外，管理的对象是人们的工作，和人打交道一定会面对人性的善恶，人的千变万化的意念—感性的和理性的，从这个角度看，管理又是一门涉及主观判断的“艺术”。所以art其实更适合解读为“技艺”。liberal—自由，art—技艺，把两者合起来就是“自由技艺”。
　　最后我想说的是，我之所以对liberal art的翻译这么咬文嚼字，是因为管理学并不像人们普遍认为的那样，是一个人或者一个机构的成功学。它不是旨在让一家企业赚钱，在生产效率方面达到最优，也不是旨在让一家非营利机构赢得道德上的美誉。它旨在让我们每个人都生存在其中的人类社会和人类社群（社区）更健康，使人们较少受到伤害和痛苦。让每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任；并且在这样一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。这就是德鲁克先生定义和期待的，管理作为一门“自由技艺”，或者叫“博雅管理”，它的真正的含义。
　　邵明路
　　彼得·德鲁克管理学院创办人
　　
　　推荐序二
　　跨越时空的管理思想
　　20多年来，机械工业出版社华章公司关于德鲁克先生著作的出版计划在国内学术界和实践界引起了极大的反响，每本书一经出版便会占据畅销书排行榜，广受读者喜爱。我非常荣幸，一开始就全程参与了这套丛书的翻译、出版和推广活动。尽管这套丛书已经面世多年，然而每次去新华书店或是路过机场的书店，总能看见这套书静静地立于书架之上，长盛不衰。在当今这样一个强调产品迭代、崇尚标新立异、出版物良莠难分的时代，试问还有哪本书能做到这样呢？
　　如今，管理学研究者们试图总结和探讨中国经济与中国企业成功的奥秘，结论众说纷纭、莫衷一是。我想，企业成功的原因肯定是多种多样的。中国人讲求天时、地利、人和，缺一不可，其中一定少不了德鲁克先生著作的启发、点拨和教化。从中国老一代企业家（如张瑞敏、任正非），及新一代的优秀职业经理人（如方洪波）的演讲中，我们常常可以听到来自先生的真知灼见。在当代管理学术研究中，我们也可以常常看出先生的思想指引和学术影响。我常常对学生说，当你不能找到好的研究灵感时，可以去翻翻先生的著作；当你对企业实践困惑不解时，也可以把先生的著作放在床头。简言之，要想了解现代管理理论和实践，首先要从研读德鲁克先生的著作开始。基于这个原因，1991年我从美国学成回国后，在南京大学商学院图书馆的一角专门开辟了德鲁克著作之窗，并一手创办了德鲁克论坛。至今，我已在南京大学商学院举办了100多期德鲁克论坛。在这一点上，我们也要感谢机械工业出版社华章公司为德鲁克先生著作的翻译、出版和推广付出的辛勤努力。
　　在与企业家的日常交流中，当发现他们存在各种困惑的时候，我常常推荐企业家阅读德鲁克先生的著作。这是因为，秉持奥地利学派的一贯传统，德鲁克先生总是将企业家和创新作为著作的中心思想之一。他坚持认为：“优秀的企业家和企业家精神是一个国家最为重要的资源。”在企业发展过程中，企业家总是面临着效率和创新、制度和个性化、利润和社会责任、授权和控制、自我和他人等不同的矛盾与冲突。企业家总是在各种矛盾与冲突中成长和发展。现代工商管理教育不但需要传授建立现代管理制度的基本原理和准则，同时也要培养一大批具有优秀管理技能的职业经理人。一个有效的组织既离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。这是因为，一方面，企业家需要通过对管理原则、责任和实践进行研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度；另一方面，一个再高明的制度，如果没有具有职业道德的员工和管理者的遵守，制度也会很容易土崩瓦解。换言之，一个再高效的组织，如果缺乏有效的管理者和员工，组织的效率也不可能得到实现。虽然德鲁克先生的大部分著作是有关企业管理的，但是我们可以看到自由、成长、创新、多样化、多元化的思想在其著作中是一以贯之的。正如德鲁克在《旁观者》一书的序言中所阐述的，“未来是‘有机体’的时代，由任务、目的、策略、社会的和外在的环境所主导”。很多人喜欢德鲁克提出的概念，但是德鲁克却说，“人比任何概念都有趣多了”。德鲁克本人虽然只是管理的旁观者，但是他对企业家工作的理解、对管理本质的洞察、对人性复杂性的观察，鞭辟入里、入木三分，这也许就是企业家喜爱他的著作的原因吧！
　　德鲁克先生从研究营利组织开始，如《公司的概念》（1946年），到研究非营利组织，如《非营利组织的管理》（1990年），再到后来研究社会组织，如《功能社会》（2002年）。虽然德鲁克先生的大部分著作出版于20世纪六七十年代，然而其影响力却是历久弥新的。在他的著作中，读者很容易找到许多最新的管理思想的源头，同时也不难获悉许多在其他管理著作中无法找到的“真知灼见”，从组织的使命、组织的目标以及工商企业与服务机构的异同，到组织绩效、富有效率的员工、员工成就、员工福利和知识工作者，再到组织的社会影响与社会责任、企业与政府的关系、管理者的工作、管理工作的设计与内涵、管理人员的开发、目标管理与自我控制、中层管理者和知识型组织、有效决策、管理沟通、管理控制、面向未来的管理、组织的架构与设计、企业的合理规模、多角化经营、多国公司、企业成长和创新型组织等。
　　30多年前在美国读书期间，我就开始阅读先生的著作，学习先生的思想，并聆听先生的课堂教学。回国以后，我一直把他的著作放在案头。尔后，每隔一段时间，每每碰到新问题，就重新温故。令人惊奇的是，随着阅历的增长、知识的丰富，每次重温的时候，竟然会生出许多不同以往的想法和体会。仿佛这是一座挖不尽的宝藏，让人久久回味，有幸得以伴随终生。一本著作一旦诞生，就独立于作者、独立于时代而专属于每个读者，不同地理区域、不同文化背景、不同时代的人都能够从中得到启发、得到教育。这样的书是永恒的、跨越时空的。我想，德鲁克先生的著作就是如此。
　　特此作序，与大家共勉！
　　南京大学人文社会科学资深教授、商学院名誉院长
　　博士生导师
　　2018年10月于南京大学商学院安中大楼
　　
　　推荐序三
　　彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理学院是因循彼得·德鲁克和伊藤雅俊命名的。德鲁克生前担任玛丽·兰金·克拉克社会科学与管理学教席教授长达三十余载，而伊藤雅俊则受到日本商业人士和企业家的高度评价。
　　彼得·德鲁克被称为“现代管理学之父”，他的作品涵盖了39本著作和无数篇文章。在德鲁克学院，我们将他的著述加以浓缩，称之为“德鲁克学说”，以撷取德鲁克著述在五个关键方面的精华。
　　我们用以下框架来呈现德鲁克著述的现实意义，并呈现他的管理理论对当今社会的深远影响。
　　这五个关键方面如下。
　　（1）对功能社会重要性的信念。一个功能社会需要各种可持续性的组织贯穿于所有部门，这些组织皆由品行端正和有责任感的经理人来运营，他们很在意自己为社会带来的影响以及所做的贡献。德鲁克有两本书堪称他在功能社会研究领域的奠基之作。第一本书是《经济人的末日》（1939年），“审视了法西斯主义的精神和社会根源”。然后，在接下来出版的《工业人的未来》（1942年）一书中，德鲁克阐述了自己对第二次世界大战后社会的展望。后来，因为对健康组织对功能社会的重要作用兴趣盎然，他的主要关注点转到了商业。
　　（2）对人的关注。德鲁克笃信管理是一门博雅艺术，即建立一种情境，使博雅艺术在其中得以践行。这种哲学的宗旨是：管理是一项人的活动。德鲁克笃信人的潜质和能力，而且认为卓有成效的管理者是通过人来做成事情的，因为工作会给人带来社会地位和归属感。德鲁克提醒经理人，他们的职责可不只是给大家发一份薪水那么简单。
　　对于如何看待客户，德鲁克也采取“以人为本”的思想。他有一句话人人知晓，即客户决定了你的生意是什么、这门生意出品什么以及这门生意日后能否繁荣，因为客户只会为他们认为有价值的东西买单。理解客户的现实以及客户崇尚的价值是“市场营销的全部所在”。
　　（3）对绩效的关注。经理人有责任使一个组织健康运营并且持续下去。考量经理人的凭据是成果，因此他们要为那些成果负责。德鲁克同样认为，成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致。
　　制衡的问题在德鲁克有关绩效的论述中也有所反映。他深谙若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义。同样，德鲁克还论述了在延续性和变化二者间保持平衡的必要性，他强调面向未来并且看到“一个已经发生的未来”是经理人无法回避的职责。经理人必须能够探寻复杂、模糊的问题，预测并迎接变化乃至更新所带来的挑战，要能看到事情目前的样貌以及可能呈现的样貌。
　　（4）对自我管理的关注。一个有责任心的工作者应该能驱动他自己，能设立较高的绩效标准，并且能控制、衡量并指导自己的绩效。但是首先，卓有成效的管理者必须能自如地掌控他们自己的想法、情绪和行动。换言之，内在意愿在先，外在成效在后。
　　（5）基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。德鲁克崇尚终身学习，因为他相信经理人必须要与变化保持同步。但德鲁克曾经也有一句名言：“不要告诉我你跟我有过一次精彩的会面，告诉我你下周一打算有哪些不同。”这句话的意思正如我们理解的，我们必须关注“周一早上的不同”。
　　这些就是“德鲁克学说”的五个支柱。如果你放眼当今各个商业领域，就会发现这五个支柱恰好代表了五个关键方面，它们始终贯穿交织在许多公司使命宣言传达的讯息中。我们有谁没听说过高管宣称要回馈他们的社区，要欣然采纳以人为本的管理方法和跨界协同呢？
　　彼得·德鲁克的远见卓识在于他将管理视为一门博雅艺术。他的理论鼓励经理人去应用“博雅艺术的智慧和操守课程来解答日常在工作、学校和社会中遇到的问题”。也就是说，经理人的目光要穿越学科边界来解决这世上最棘手的一些问题，并且坚持不懈地问自己：“你下周一打算有哪些不同？”
　　彼得·德鲁克的影响不限于管理实践，还有管理教育。在德鲁克学院，我们用“德鲁克学说”的五个支柱来指导课程大纲设计，也就是说，我们按照从如何进行自我管理到组织如何介入社会这个次序来给学生开设课程。
　　德鲁克学院一直十分重视自己的毕业生在管理实践中发挥的作用。其实，我们的使命宣言就是：
　　通过培养改变世界的全球领导者，来提升世界各地的管理实践。
　　有意思的是，世界各地的管理教育机构也很重视它们的学生在实践中的表现。事实上，这已经成为国际精英商学院协会（AACSB）认证的主要标志之一。国际精英商学院协会“始终致力于增进商界、学者、机构以及学生之间的交融，从而使商业教育能够与商业实践的需求步调一致”。
　　最后我想谈谈德鲁克和管理教育，我的观点来自2001年11月BizEd杂志第1期对彼得·德鲁克所做的一次访谈，这本杂志由商学院协会出版，受众是商学院。在访谈中，德鲁克被问道：在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管理者的？
　　德鲁克答道：
　　第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。
　　第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问，“我应该为组织贡献什么？”
　　最后一课是必须修习基本的素养。是的，你想让会计做好会计的事，但你也想让他了解组织的其他功能何在。这就是我说的组织的基本素养。这类素养不是学一些相关课程就行了，而是与实践经验有关。
　　凭我一己之见，德鲁克在2001年给出的这则忠告，放在今日仍然适用。卓有成效的管理者需要修习自我管理，需要向上管理，也需要了解一个组织的功能如何与整个组织契合。
　　彼得·德鲁克对管理实践的影响深刻而巨大。他涉猎广泛，他的一些早期著述，如《管理的实践》（1954年）、《卓有成效的管理者》（1966年）以及《创新与企业家精神》（1985年），都是我时不时会翻阅研读的书，每当我作为一个商界领导者被诸多问题困扰时，我都会从这些书中寻求答案。
　　珍妮·达罗克
　　彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理学院院长
　　亨利·黄市场营销和创新教授
　　美国加州克莱蒙特市
　　
　　德鲁克的遗产
　　在我读研究生一年级的时候，有一次上讨论课，教授给我们出的题目是：管理者和领导者有无区别？同学们议论纷纷：
　　“领导者确立愿景，管理者负责设法实现愿景。”
　　“领导者负责鼓动和激励，管理者负责组织。”
　　“领导者发挥人的最大价值，管理者处理细节。”
　　讨论揭示出大家在心底里是崇拜“领导”的，对“管理”却是瞧不起的。领导者是受了神灵启示的，形象高大。他们是一群穿着黑色皮夹克、戴着太阳镜、无比潇洒的人。管理者则是一群卑微、了无情趣、缺少魅力的人。大家自然都想做领导者，把管理这个苦差事留给别人。
　　我们真是错得不能再错，幼稚得不能再幼稚了。正如彼得·德鲁克在本书中阐明的那样，最出色的领导者首先必须是卓有成效的管理者。那些只想领导却不愿管理的，要么会成为无关紧要的人，要么会成为非常危险的人—对他们所在的组织，对整个社会都是如此。
　　商业与社会创业家鲍伯·班福德（Bob Buford）曾经评述说，就对自由社会的胜利所做的贡献而论，德鲁克不比其他任何一个人逊色。对此我深表赞同。自由社会要正常运转，各个部门的自治机构就必须有出色的绩效—商业部门的机构如此，社会部门的机构也同样如此。正如德鲁克所指出的，如果这个条件得不到满足，那么社会唯一可能的形态就是极权主义专制。强大的机构反过来又直接依赖于出色的管理。对管理实践的影响，没有哪一个人比得过德鲁克；对管理实践的精髓的把握，没有哪一本书比得过《管理》这一鸿篇巨制。
　　我第一次感受到德鲁克的影响是在20世纪90年代初。那时，我正在斯坦福大学与杰里·波拉斯（Jerry Porras）合作研究20世纪的杰出公司，如通用电气、强生、宝洁、惠普、默克和摩托罗拉等，我们对这些公司的形成阶段和转折点的研究越深入，发现德鲁克思想的触角伸得就越远。惠普联合创始人戴维·帕卡德（David Packard）在公司创建之初的言论犹如德鲁克著述的镜像，以至于我甚至能想象出一幅帕卡德手捧德鲁克经典著作做管理祷告的画面。我们的研究完成后，我和杰里在书名上颇费思量，先后否决了100多个题目。一天，我备感沮丧，竟然脱口而出下面这句话：“把它取名为《德鲁克说得对》就好了嘛！”（后来我们给这本书取名为《追求卓越》。）
　　德鲁克为什么会有如此大的影响？我认为，不仅因为他有独特的思想，还因为他有一套完整的思考方法。这套方法由以下四个要素构成：
　　他的目光盯着窗户外面，而不是盯着镜子里面；
　　他总是从结果入手；
　　他提出的问题直击要害；
　　他的著述全都充满对个人的关注和同情。
　　我曾与系里一位同事讨论有哪些思想家对我们形成了影响。当我提到德鲁克的名字时，这位同事有些不屑地回答：“德鲁克？他太偏实践了。”德鲁克如果看到有人对他表示鄙夷的情景，肯定会对自己的思想对他人产生了影响而感到欣喜。他的思想之所以能够产生影响，是因为它们来自对事实的准确观察。他总是不断努力推动自己和学生“目光盯着窗户外面，而不是盯着镜子里面”，观察真实的世界，从中总结思想。德鲁克与达尔文、弗洛伊德和泰勒是同一类人，都属于经验主义者。达尔文长篇累牍地做笔记，记录鸽子和乌龟的点点滴滴；弗洛伊德把自己的精神治疗室作为一个实验室；泰勒通过反复试验，系统地跟踪数以千计的动作细节。同样，德鲁克也是带着下面这个问题观察大量的事实：“什么样的基本原理能够解释这些事实，我们如何掌握这条原理？”
　　德鲁克属于成果“教派”。他并不是带着对某一种答案，如对领导力、文化、信息、创新、分权、营销、战略等近乎宗教般的信仰，而是带着“什么是取得出色成果的原因”这个问题出发，在此基础上寻找答案。他从输出，也就是从成功的定义和标志入手，努力寻找输入，而不是相反。然后，他向自己的学生以及来自企业、政府和社会部门的客户传播这种对成果的坚定信仰。你的使命越崇高，他就会追问得越紧：卓越的绩效是怎样定义的？“良好的愿望并不能作为无能的借口。”他说这句话的时候不动声色，效果却振聋发聩。
　　尽管依赖于经验实践，但德鲁克从未变成技术分析派或者只关心琐事，也没有追逐现代学术的洪流，试图去（用约翰·加德纳的话讲）“越来越精确地回答越来越无关紧要的问题”。他一直保留着一名管理学教授的本色，把它当成一门博雅技艺，而不是一门科学，自由地提出一些直击要害的问题并寻找答案。我是在加州蒙特雷市度假时第一次读到德鲁克的书的。那一天，我和妻子去一家旧书店淘宝，偶然看到一本《公司的概念》，书又破又旧，书角都卷起来了。我以为那是一本关于如何创建一家公司的教程，但是只翻了几页，就发现它回答的是一个比它宏大得多的问题：在人类文明的这个阶段，公司应该承担一个怎样的角色？写这本书之前，德鲁克受通用汽车公司之邀，深入该公司内部进行观察，结果，观察越深入，他就越觉得不安。“通用汽车公司……既是技术统治型管理者的成功，也是技术专家管理者的失败。”他在书中写道，“以销售额和利润而论，它的成功令人钦羡……但以公众声誉以及公众对它的尊重和接受度而论，它一败涂地。”德鲁克坚定地认为，管理不是一种技术统治型的活动，而是一个像医学和法律一样有着高尚使命的专业。
　　德鲁克有时也言语尖刻，没有耐心，性情乖戾，但在他带刺的外表下，在他的著述的字里行间，流露出来的是对个体的巨大同情。他不仅想要提高经济的生产率，而且希望能让整个社会变得更加富有效率，变得更加仁爱。把人看成实现某个目的的手段，而不是把人本身看成目的，在德鲁克看来是极不道德的。尽管他的著述大多关乎组织和社会，但我认为他最关切的是作为个体的人。
　　1994年，我亲身经历了德鲁克对人的关切和同情。那时，我处在人生的十字路口，正在思考是不是应该抛弃传统的研究路子，开拓一条属于自己的道路。我对《产业周刊》（Industry Week）的一位编辑表达了自己对德鲁克的景仰之情，他回答说：“我不久前采访过德鲁克，我替你问问，看他是不是愿意见一见你。”
　　我从未想过此事会有结果。有一天，我的电话上居然有这样一条留言—“我是彼得·德鲁克。柯林斯先生，我很乐意跟你待上一天。请给我回个电话。”他带着奥地利口音，不紧不慢地说道。我们约在12月的某一天见面，我坐飞机去了加州克莱蒙特市。他打开门，用双手握住我伸出的那只手，把我迎了进去：“柯林斯先生，很高兴见到你，请进。”这一天，他大部分时间都坐在自己钟爱的藤椅上，不断发问、释疑、指导和追问。我怀着朝圣的心情去了克莱蒙特，希望得到最伟大管理思想家的点拨，离开时却觉得自己见到的是一个满怀同情心、慷慨的人，而这个人恰巧是一个多产的天才。
　　改变世界的方式有两种：用笔（用思想）和用剑（用武力）。德鲁克选择了用笔，改变了数以千计的持剑之士。相比持剑之人，用笔之人有一个优势—写下的文字永存。如果你在德鲁克的有生之年没有见过他，你一样可以在本书中认识他的思想。你可以跟他对话，可以在页面的空白处做笔记，还可以跟他争论。你可能会被他激怒，也有可能受他启发。如果你愿意，他可以指导你、教育你、追问你、改变你，进而通过你改变你所触及的世界。
　　彼得·德鲁克给一个无知而又混乱的世界带来了光明，他数十年前在那台嘎嘎作响的旧打字机上敲下的文字，到今天一如当初那样切中要害。它们值得每一个肩负责任的人去读—现在值得读，明天值得读，10年后、50年后、100年后仍值得读。自由社会在20世纪取得了胜利，但这无法保证它在21世纪也会取得胜利，从历史来看我们并不占优势。年轻人如果在思考“我做什么事情才能让世界有所改变”这个问题，那么在本书中可以找到最好的答案。你应该加入一个适合发挥自己激情的组织，如果找不到这样一家企业，那就去社会部门寻找。如果还是找不到这样一个组织，那就自己创建一个。然后，通过管理实践领导这个组织取得非凡的成果，产生独特的影响，把自己一个人的影响放大上千倍。
　　吉姆·柯林斯
　　于科罗拉多州博尔德市
　　2007年12月
　　
　　修订版简介
　　彼得·德鲁克的《管理：使命、责任、实践》最初出版于1973年。该书出版之后，他继续从事写作、教学和管理咨询工作长达32年。本修订版在原作的基础上，融入了德鲁克1974～2005年有关管理的著述。修订使用的材料，除简介之外，全都来自德鲁克的作品。这些作品保存在位于美国加州克莱蒙特市的德鲁克研究院，版权属于彼得·德鲁克。
　　我的任务是把这些新材料揉进原作，以新替旧。此外，我还删除了原作中一些已经过时的内容，并尽可能对其中的具体事例做了更新。
　　本书使用指南
　　本书与原作都是对管理的全面阐述。本书首先详细阐述了管理的三项责任：管理者所服务的机构的绩效，使工作富有效率与让员工有所成就，管理社会影响和社会责任。然后，本书介绍了管理者为了履行自己的职责必须承担的责任。
　　本书的前五部分阐述的是管理者的责任，以及组织中领导群体的责任。第六部分至第九部分阐述的是管理者为了履行责任必须承担的各种错综复杂的任务和实践活动。第十部分详细阐述的是信息革命和知识社会（knowledge society）对管理者与管理当局提出的各种新要求。原作对这些新要求有所涉及，但论述并不充分。
　　修订版继承了原作写给不同读者阅读这一思路。经验丰富的经理人和咨询顾问，可以在处理具体问题时把本书作为参考书。他们使用本书的最有效的方式，莫过于把书中的观点付诸实践，这是从管理原理中获取最大价值的正确方法。
　　管理新手应该努力把书中每一个议题与自己在组织中担任的职务结合起来。在这里要注意的是，书中的原理是德鲁克从他65年实际工作的经验当中提炼出来的，因此只有把它们与实际工作结合起来，你才能充分理解它们的含义。所以，管理新手在读本书时，对每一章都应该根据自己的具体责任进行深入的思考。其中，第六部分至第九部分是与他们相关性非常大的一部分内容。
　　管理和文科学生还可以使用德鲁克撰写的配套书《德鲁克经典管理案例解析》（Management Cases），学习如何将本书介绍的原理运用到解决实际的管理问题中。他们还应该尽可能地把这些原理与自己熟悉的组织结合起来。书中部分内容，只有读者拥有相关的实际经验，它们的作用才能真正得以显现。
　　图0-1所包含的和本简介所介绍的系统观，有助于把本书的全部内容作为一个整体来理解，对经验丰富的经理人和咨询顾问会特别有帮助。图0-1和本简介还可以作为一个参考指南，供大家把德鲁克提出的十几个重要的管理概念彼此联系起来。
　　我把本简介作为一个向本科生、研究生以及经理人讲授本书的参考指南，取得了良好的效果。在用作教学指南时，老师和学生都可以随时查看本简介，这样效果更好。
　　
　　图0-1系统观：管理作为一个整体
　　管理是一个由相互关联的不同要素组成的系统
　　德鲁克的著述所涉及的管理话题虽然丰富多样，但无不体现出他关于“管理是什么”以及“领导者和管理者应该如何进行管理”的明确思想：管理是一门学科（discipline）和一种实践（practice）。管理是多中心的—有多个中心和多个相互关联的基本要素。因此，以线性方式掌握本书的各个章节，是很难掌握“管理”这个主题的。我们必须把不同的基本要素融合成一个有机的框架，因为整体的作用总是大于各个部分之和。本书有十个部分，每一部分都与另外九个部分中至少一个部分是相互关联的。本书的每一章都是整体的一部分，它们就像一句句的歌词，正如你想听到美妙的音乐就得把歌词视为一个整体一样，你要想真正掌握“管理”这个主题，也得把它视为一个有机的整体。
　　本简介把这些相互关联的基本要素作为一个系统加以介绍。图0-1显示了每一个要素与整体之间的关系，而每一个基本要素包括了本书中一个或多个章节。读者应该努力把管理这个主题作为一个有机的整体来理解和运用，而不是止于孤立地掌握这些要素。把管理作为一个有机的整体来阐述，与德鲁克在原作中对组织和管理的性质所做的论述是相吻合的：
　　所有管理科学都有一个基本的思想，那就是认为企业是一个最高级别的系统：一个由众多为了一项共同事业而自愿奉献自己知识和技能的人所组成的系统。所有真正的系统，无论它是机械的（如火箭的控制部分），还是生物的（如一棵树），或者是社会的（如一个企业），都有一个共同的特点：它的各部分是相互关联的。某一项功能或某一个部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使整体得到改善，事实上还有可能损害甚至毁坏这个系统。在某些情况下，强化这个系统的最佳方法是弱化某一个部分—降低它的精度或效率。这是因为，在任何一个系统中真正重要的都是整体的性能。它是成长和动态平衡、调整和融合的结果，而不是机械地提高效率的结果。
　　图0-1对本修订版进行了系统的描绘。这张图以及本简介的其他部分将有助于你浏览、理解和运用本书的内容。本书的各个部分和章节，只有被视为一个有机的整体，一个由不同的基本要素相互关联构成的，包括责任、任务和实践的系统，它们的作用才能得到最好的发挥。所有这些基本要素组合在一起，便构成了管理实践的基础。
　　绩效精神（第27章）
　　绩效精神（见图0-1左下角）是德鲁克关于领导和管理的著述的核心思想。一个组织，只有管理者致力于做正确的事情以及让人们做正确的事情，才有可能具有高涨的绩效精神。
　　管理者应该竭力创造绩效精神高涨的组织。为了激发绩效精神，管理者必须：
　　从道德和伦理方面体现出自己是非常正直的；
　　关注成果；
　　培养长处，包括自己的和别人的；
　　至少满足顾客、员工和股东等利益相关者的最低要求；
　　突破组织的边界，满足一些对共同利益有贡献的社会需要。
　　要想让组织的绩效精神高涨，管理者必须正直，必须清楚组织的目的，必须关注机会和成果，必须是变革的推动者，必须遵循那些关键的管理任务、责任和实践。
　　事业理论（第8章）
　　领导企业始于构建正确的“事业理论”（theory of the business）。
　　事业理论是每一个组织希望用来为顾客创造价值的方式，因此这个概念适用于所有的组织，而不仅是商业组织。构建这个理论需要回答下述问题：
　　我们的使命是什么？
　　我们的核心能力是什么？
　　我们的顾客是谁，非顾客又是谁？
　　我们认为哪些东西是企业经营的成果？
　　我们的事业理论应该是什么？（这又要求管理者寻找创新的机会。）
　　一个企业的事业理论常常不是显而易见的，也不可能毫无争议。构建事业理论要求管理者超越所在组织的边界，把目光投向外部环境。这里所说的环境，不仅是企业目前的经营环境，还包括其他类型的“环境”，例如非顾客得到服务以及未来的顾客可能得到服务所置身的环境。构建事业理论必须面向未来。它需要创建一个使命，并用这个使命来推动组织系统地评估环境中出现的各种新趋势和新变化，评估现存的或者正在形成的、有可能转化为机会的种种社会问题。
　　在确定自己的核心能力时，组织的管理者必须弄清楚：“我们真正擅长的事情是什么？”“我们应该做的事情是什么？”
　　关于使命、核心能力和顾客的假设不仅必须符合现实，而且必须协调一致。正是出于这个原因，一个组织必须持续检验和更新自己的事业理论。比如，对于一家销售大型机的计算机企业而言，如果顾客的偏好正在逐渐转向个人电脑，就像IBM公司所经历的那样，那么它肯定不想只卖大型机。
　　如果一家企业的事业理论与当前的业务有区别，那么就有必要进行舍弃、创新和变革。它的领导者必须能够及时判断在何时放弃一些产品、流程和顾客，调整资源的配置方式，把它们用于一些前景更好的机会。
　　总而言之，事业理论是用来确定方向的，组织必须用它来向组织成员传达前进的方向，用它来解释为什么组织要朝着某条路径前进，并用它来协调组织成员的努力。
　　发现环境中的趋势和已经发生的未来
　　（第4～7章、第10章、第四部分）
　　一个组织必须有事业理论、管理方法、技能和任务，并对社会影响以及图0-1中其他基本要素进行管理，这一需要并不会因为既有和即将出现的趋势而改变。但是，环境中已经明确的和可以推断出来的各种趋势，确实能够改变这个组织的机会集合。
　　例如，由于知识工作的重要性越来越突出，管理者必须把更多的精力放在如何让知识工作更有成效，以及如何让知识工作者取得更大的成绩上面。这就要求他们把精力放在下面这些事务上：发挥知识工作者的长处、提高知识工作者的生产率，以及使这些专家融入一个高效的整体中。在知识社会里，专家的融合正日益成为管理的要事。
　　发达国家出现了人口老龄化现象，许多发达国家还面临着出生率低于死亡率等变化，这些变化会导致这些国家的劳动人口减少。这些变化的发生，意味着相关企业的营销策略和事业理论可能必须做出调整。针对年青一代和年老一代，企业必须有大不一样的价值主张和营销策略，必须使用两个不同世代（如千禧一代和婴儿潮一代）的价值体系来回答顾客提出的“价值是什么”这个问题。
　　社会影响和社会责任（第20章和第21章）
　　管理者在实现组织的使命时应该遵守的道德准则是：“最重要的是，绝不明知其有害而为之有意作恶。”组织是公共机构，因此它们的行动会对社会产生影响。它们的职业道德准则必须包括“不有意作恶”这一条。对于那些违反法律或者有意作恶的企业，必须严惩不贷。
　　社会影响可以分为两类（见图0-1的底部）：
　　组织造成的负面影响；
　　可以转化为业务机会的社会弊端。
　　这两种影响都很重要，都必须予以管理，因为第一种影响涉及组织对社会的危害，第二种影响涉及组织能够怎样造福社会。
　　所谓组织的社会影响，就是这个组织在实现自己使命的过程中开展的活动或者这些活动所造成的结果。每一个机构都必须致力于发挥某种社会影响或者服务于某个目的。例如，医院应该救死扶伤，企业应该满足经济需要，教堂、犹太会堂和清真寺应该给人们精神滋养。组织在此过程中必须极力避免对社会造成负面影响，因为这些负面影响不仅有损公共利益，而且有违组织的正当使命。
　　企业必须努力消除负面影响，但这要付出成本，从而有可能导致整个行业内各个企业的竞争力减弱。因此，企业在管理社会影响时必须在这二者之间取得平衡。在后一种情况下，这个行业（如会计行业）里的管理者必须赞同推行某些规章制度（也就是避免发生安然和世通等公司那样的会计丑闻），从而尽可能减少负面影响。
　　各种组织必须致力于实现自己的愿景，尽可能减少负面的社会影响，并且主动维护公共利益。机构是社会的器官，因此它们自身的繁荣也在很大程度上取决于社会的繁荣。为此，当管理者了解到行业和企业内存在某些严重的负面社会影响时，管理当局必须努力推行一些适当的监管措施，让行业内的竞争条件归于平等。
　　企业为了遵守2002年颁发的《萨班斯-奥克斯利法案》（因为20世纪90年代会计丑闻频发，在公众的呼吁下美国制定了该法案）而遇到的困难和所付出的成本，其实是可以避免的—要做的事情仅仅是以美国注册会计师协会和财务会计标准委员会为代表的会计从业人员进行自律。这种自律完全可以使得会计防弊法律能够更加高效，因为如果是自律行为，这种法律就会由最了解内情的专业团体来拟订并提交给国会审议，最后由专业团体在团体成员之间执行监管。
　　第二种社会影响，也就是社会弊端或机能障碍，应该被同时当作挑战和潜在的业务机会。企业应该积极从事能够把社会机能障碍转化为业务机会的活动（布鲁克林道奇棒球队的总经理布兰奇·里基打破肤色禁忌，把杰克·罗宾逊引入大联盟，就是这样一个事例）。
　　把社会弊端转化为业务机会的另一个事例，是通用电气公司所强调的“17项清洁技术”，它希望这些“绿色”技术所带动的业务“销售额从2004年的100亿美元增长到2010年的200亿美元，并在之后瞄准更加宏伟的目标”。这些机会是全球排放的温室气体过多带来的。此外，通用电气还给每个业务单元制定了不同的二氧化碳和温室气体总的减排目标。
　　最后，管理当局还必须通过公司捐助和鼓励员工捐献钱物并从事志愿者工作，从财务和人员上支持社区组织，以此为公共利益做出贡献。管理当局还应该发挥自己的管理专长，帮助社区团体应对一些重大社会问题（例如，俄亥俄州克利夫兰市中心的振兴，当地企业CEO贡献的管理专长就功不可没）。管理者还必须牢记，在一个日益衰败的社会里是没有哪个企业能够繁荣的。不过，在为公共利益做贡献的同时，管理者绝对不能忽视自己最重要的使命，如果他们忽视了最重要的使命，就会对整个社会毫无用处。
　　创造性破坏以及创新与创业（第八部分）
　　互联网使得大家能够平等地获取信息，并且缩短了人们在经济活动中的距离，而全球化和外包使得劳动力、产品和资本市场的竞争变得更加激烈。变化的速度越来越快，人们可以对变化做出反应，可以适应变化，甚至主动引领变化，从而影响环境中的趋势。一个充满激情的组织里必定会有一些能够发现“已经发生的未来”，从而引领变化的管理者。
　　这些管理者利用正在萌芽的趋势持续开展创造性破坏（这是自由市场和全球市场的一个特征），从而成为变革的引领者。他们清楚，那些试图维持现状的组织其实正在走向衰败。 变革的引领者制定并且伺机运用各种创业策略，他们还会在组织内部营造一种文化和制定一套管理体系，鼓励并奖励创新和创业。
　　通过捕捉机会对已经明朗的未来进行管理的最有效方式，是采取积极主动的态度，利用正在萌芽的各种趋势，拥抱变化，从而成为变革的引领者。我们的社会正在成为一个以知识为基础的全球化信息社会，我们的管理实践也必须做出变化，以适应新的现实。
　　管理技能、管理任务和个人技能
　　未来的企业远比今天的企业复杂，它们会包括大量合作伙伴、合资企业、联盟、外协承包商，以及各种其他类型的关联机构或分支机构，范围和复杂程度远远超出当前。企业的每一个方面可能都有自己的管理当局，但是不同主体之间的关系必须协调一致，并运行顺畅。这种复杂性要求管理者掌握许多复杂的技能和行为习惯，这是他们作为管理者和专业人员必须满足的要求。
　　如图0-1所示，要想发挥管理效能，管理者必须掌握三种相互关联的技能和习惯做法：
　　管理者成为高效领导者所需掌握的特定技能；
　　管理者带领所属组织发挥效能所必须完成的特定任务；
　　管理者在生活和管理中发挥效能所需掌握的个人技能和习惯做法。
　　管理技能（第28～33章）
　　要想取得成效，管理者必须掌握以下六个方面的技能：
　　决策制定；
　　人员决策；
　　沟通；
　　预算管理；
　　衡量和控制手段；
　　信息技术。
　　高效的管理者必须做出有效的决策。高效的决策过程分为六个步骤，而有效的决策有五个特征。决策的第一步，也是最重要的一步，是决策者对问题进行界定和分类。如果问题界定正确而解决方案错误，纠正起来就比较容易；如果解决方案“正确”而问题界定错误，那么纠正起来就要难得多。如果问题界定错误，那就不可能找到真正的解决方案。相反，如果问题界定正确，哪怕解决方案错了，也能提供一些有用的反馈信息，从而让管理者能够更加接近正确的解决方案。高效决策过程的后五个步骤依次介绍如下：
　　判断“这个问题是普遍的还是独特的”。如果问题是普遍的，就应该用一个其他人已经用过的准则来解决。如果问题是独特的，决策者就要确定，这个决策发挥效用必须满足哪些边界条件。
　　为了确定边界条件，必须回答下面这个问题：“这个决策要有效地解决这个问题，必须取得什么结果？”
　　然后，决策者应该问：“在这些条件下，正确的解决方案是什么？”
　　接下来，决策者必须把执行决策的责任交给一个或者多个人，并且为执行者扫清一切障碍，使之可以把决策付诸行动。大量的决策出差错，就发生在这个环节。
　　最后，决策者还会跟踪决策的执行情况，收集真实的反馈信息，并与希望取得的结果进行对比。
　　在高效决策过程的特征方面，决策者首先要问：“是否有必要做决策？”若有必要，他们会向这个问题的相关人员征求意见，寻找备选方案。然后，他们会让赞同决策的人根据事实检验他们的“假设”，判断事实是否支持他们的观点。（也就是说，为了让某个观点成立，事实必须是怎样的？）
　　高效的决策者会鼓励对备选方案提出异议，只要潜在的好处大于成本和风险就予以采纳。异议处理得当，就能发挥相关各方寻找合理决策的想象力，从而对问题形成更加完整的理解。如果经过激烈的辩论发现决策的边界条件无法得到满足，那么决策者在考虑了其他备选方案之后，就会对可能导致失败的那些原因有更加清楚的认识。
　　最后，高效的决策过程需要勇气，因为就像许多良药一样，有效的决策有时也会有副作用或不良后果。
　　人员决策是一种特殊的决策，需要遵守一些特殊的规则。它是管理者所做的各种决策中最重要的一种，因为它对组织的绩效影响最大，而且许多人员决策没有起到预期的作用。
　　有效的人员决策有五个步骤：
　　认真考虑所涉及的职位；
　　考察3～5个合格人选；
　　考察每个候选人的长处；
　　与每个候选人的同事及其上司讨论；
　　确保得到任命的人理解这个职务及其要求，并且要求他们在到任后再次汇报职务要求。
　　除了遵循这五个步骤以外，决策者还必须考虑其他一些因素。你必须为所有人员决策（例如，安排或者提拔的某个人不能胜任工作）承担责任。你还必须接受一条规则：任何不能胜任工作的人都必须调走。但是，不能因为一个人不能胜任这项工作就认为他是一个不合格的人，于是认为必须予以解聘。
　　外聘者最好是安排到要求明确并有人能够提供帮助的老职位上。最后也是最重要的一点是，努力做出正确的人员决策是管理者必须承担的一项责任。
　　下面我们来讨论管理者为了完成任务必须掌握的另外四种管理技能。
　　（1）管理者必须学会做一个良好的沟通者。高效的管理者必须参加向上沟通，这是一个由信息的接受者发起的双向过程。这有助于确保接受者理解沟通的内容，除非接受者真正“听到”了所传递的信息，否则就无所谓沟通。信息和沟通是两码事。比方说，如果沟通是以谈话或备忘录的形式进行的，那么除非信息的接受者真正理解了需要采取的是什么行动，否则沟通就等于没有实现。确认沟通达到预期效果的最有效方式，就是信息的发送者要求接受者复述听到的内容，其中包括需要采取的行动，并且确认接受者的理解无误。
　　（2）预算管理是使用最普遍的管理工具。预算是为每一个部门编制的收入和支出计划，目的在于帮助管理者决定把组织的财务和人力资源用在何处。管理者在估计收入和费用的过程中，能够与整个组织的各个部分之间建立沟通，并能把它们的目标、计划和支出融合为一个整体。预算如果得到正确的理解和使用，就会成为整合（包括向上、向下和横向整合）组织计划和绩效的重要工具。让每一个部门对预算方案中的计划和支出负责，预算管理就能提供一个有效的框架，用来在组织内部建立针对各个部门与各个管理者的问责制。因此，预算管理对于管理一个组织来说是至关重要的。
　　预算管理为评估和决定现有市场、产品、流程和计划的连续性提供了一个讨论的平台。有一些活动，如果不是因为已经存在就不可能获得支持，就是应该考虑予以放弃的主要对象。为了不给各个阶段制造混乱，有必要预先对每个部门从事的各种活动定期进行评审（有时称为“零基评审”），这有助于以制度化的方式在组织内建立一个系统的舍弃流程。
　　（3）采取合理的衡量和控制手段，也是高效管理者必须掌握的技能。组织对控制手段的选择能够向人宣示它重视什么和希望得到的是什么。因此，控制手段并不是中性的，而是能反映出组织的价值观，对组织成员的行为起着引导作用。所以，控制手段关注的必须是结果。它们必须易于理解，并被当成对负责这一工作的人进行控制的依据。另外，控制手段还必须及时，并同目标保持一致。
　　（4）把信息组织起来用于制定决策，是管理者必须掌握的另一项技能。管理者越来越倚重使用技术来支持和引导自己所在的组织（例如，给每一个职位创建绩效仪表盘或全面衡量指标的做法，如今已经不再稀罕）。大量的数据必须转化为对每一个知识工作者和管理者有用的信息。这会提高管理者帮助下属提高产出的能力，无论他们的下属是服务人员还是知识工作者。
　　更重要的是，管理当局要想取得成效，还必须从企业外部获得信息。那些使企业发生重大转变的变化，就算不是全部，也有很多起源于这个企业所属行业之外。这些信息在本行业的各个组织的电脑中是找不到的。
　　建立数据网络与知识管理系统，把全球供应链中的不同数据库连为一体，并让大家能够直接获得有关信息，这非常重要。
　　我们必须用信息去挑战公司的战略，检验公司的各种假设和事业理论，其中包括检验公司关于环境的假设：社会及其结构、市场、顾客和技术。获得关于环境的信息也变得日益重要—重大威胁和机会都是在那里孕育的。
　　管理任务（第9～11章、第24～26章、第九部分、第45章）
　　管理者的五项任务以落实公司的事业理论为目标，这些任务开展的好坏则取决于管理者对管理技能和个人技能掌握的好坏。
　　（1）事业理论是设定目标的起点，而目标管理是设定目标，达成事业理论所界定的组织使命的一种好方法。目标管理包括设定不同的目标和目标值，以便在短期和长期之间取得平衡。这些目标是组织公司的人力资源和财务资源以及分配工作任务的基础。
　　目标管理过程能够把管理过程的各个方面融为一体。例如，为了确立公司的使命和目标，管理者必须首先确立公司的事业理论。要确保事业理论得到贯彻实施，管理者必须开展沟通，做出决策，使用衡量手段和信息技术工具。但是，目标管理不只是管理者应该学习的一项技能，它还是一种真正的管理哲学。
　　目标管理是一个支持和促进团队合作的流程。沟通（包括向上、向下和横向的沟通）对于设定和实现目标至关重要。向上沟通必不可少，它可以确保每个管理者都清楚组织的方向是什么，自己的目标与整体之间的关系又是什么。最为重要的是，目标管理有赖于自我控制，使用得当能让个人的需要与组织的目标保持协调一致。因此，目标管理能把个人的自由和责任与组织的绩效和成果统一起来。它建立在对人的动机和行为持积极态度的基础之上，是建立一个生机勃勃的组织的基础。
　　（2）管理者担负着组织的责任从表面上看很简单，但是要想让组织的使命得以实现，那么开展组织工作就必须掌握一些分析技能，这样才能理解各种必要的活动、决策和关系。开展组织工作要求管理者对活动做出分类，并根据对成果的贡献把它们安排到组织结构中去。这项工作的结果应该是尽可能减少每一个职位取得预期绩效所需关系的数量。
　　组织的结构应该使决策在尽可能低的层级上做出，使之符合决策时所咨询的人数尽可能少这一要求。管理者还应该使组织结构符合明确、简单和经济的原则，尽可能减少层级，因为每个层级都是一个沟通环节，会增加决策过程的复杂性和噪声。
　　（3）管理者还必须对组织成员实行激励和沟通。这就要求他们掌握社交技能、建立信任、关注结果，并且创造一个生机勃勃的组织所需具备的其他一些条件，其中包括进行公平的、能够平衡个人功绩与组织的需要和稳定性的奖励。激励有赖于经过深思熟虑的人员决策、职务设计、高绩效标准，以及良好的薪酬奖励决策。
　　（4）为了确保组织成员都致力于实现组织的目标，管理者必须确立绩效衡量标准。每一个人的绩效都必须对照个人以及组织的目标加以衡量。建立合理的控制手段和汇报机制，有助于实现自我控制以及管理者的自我开发和对别人的开发。
　　（5）随着知识工作、知识经济以及全球化所致的竞争的到来，管理自己和自己的职业发展以及培养别人变得越来越重要。一个人要管理自己，就必须建立一个流程，用来判断自己擅长做什么（也就是自己的长处是什么），判断自己应该把精力放在工作中的哪个地方才能取得丰硕成果（也就是做出最大贡献）。
　　管理者还对开发下属和周围同行的能力负有责任，这是管理者必须取得成果的一个关键领域。这个过程对于培养企业未来的领导者以及帮助员工发展个人技能以应对未来的工作至关重要。不过，开发是一个双重过程。一个人除非积极开发别人，否则自己也是得不到开发的。
　　个人技能（第十部分）
　　管理自己要求知识工作者承担管理自身职业发展的责任。这就要求知识工作者了解自己，并且进行自我开发。
　　知识工作者面临着一些重要的新要求。
　　他们必须回答：我是谁？我有什么长处？我是怎样工作的？
　　他们必须回答：我属于什么地方？
　　他们必须回答：我做出的贡献是什么？
　　他们必须对自己的各种关系，包括向上、向下和横向的关系承担责任。
　　如何做一个调查，很有可能会发现很少有人考虑过下面这些问题：我是一个善听者还是一个善读者？我最高效的学习方式是什么？我的职务与我的价值观相符吗？我有什么样的持续学习和自我激励的计划？我对下半辈子的生活有什么打算？我想让自己的什么方面被人铭记？
　　然而，这些问题对于确立职业发展和人生方向非常重要。我们必须确定自己属于什么地方，也就是判断自己应该去大型组织还是小型组织，或者做一个自由职业者；适合去企业、政府机构，还是社会机构；适合做管理者，还是技术人员。
　　人际技能和沟通技能对于未来的管理者越来越重要。他们所属的组织是一个复杂的系统、网络和单元式结构，他们穿行其间是离不开这些技能的。
　　技术应用的增加会影响管理者和专业人员的生产率，从而需要他们掌握更多的个人技能，其中包括充分运用互联网、移动电子设备和视频会议等技术手段。这些技能将会提高人们在全球范围内与同事合作和交往的能力。
　　小结
　　图0-1表达的是德鲁克对于管理的系统观，它把德鲁克的管理思想概括为一个有机的整体。各种管理技能、个人技能和管理任务必须组合成高效的管理原理，用以贯彻企业的事业理论，创新和创业也是这些原理之一。管理原理必须用于激发和维持高涨的绩效精神，用于取得组织成果，用于管理组织的社会影响以服务于社会的共同利益。
　　图0-1中的每一个构成要素在本书中都会有所论述。如无特别说明，本书各个章节的内容都来自彼得·德鲁克的著述，都可以在他为数众多的专著和文章中找到出处。本书使用了他的整个知识体系，所有相关著述都藏于德鲁克研究院。