人才盘点：盘出人效和利润
上百家企业人才盘点的实操经验总结帮助企业家发现优秀人才，构建组织能力人效提升第一步，促进企业健康增长
萃取华为、阿里巴巴、宝洁、通用电气等数家标杆企业的人才管理方法
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基本信息
编辑推荐
上百家企业人才盘点的实操经验总结
帮助企业家发现优秀人才，构建组织能力
人效提升第一步，促进企业健康增长
萃取华为、阿里巴巴、宝洁、通用电气等
数家标杆企业的人才管理方法
内容简介
目录
前言 三位董事长的人才盘点故事
故事一：“原来我们并不那么缺乏人才”
故事二：“我终于找到了扩张失败的根源”
故事三：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据”
第1章 企业需要人才盘点 / 1
人才盘点为什么越来越重要 / 2
企业更多依赖内生式增长 / 2
企业需要精准掌握人才状况 / 3
中国员工需要更强的“公平感” / 4
提升组织能力的要求 / 5
认清四类“残缺的人才盘点” / 6
没有一把手参与的人才盘点 / 7
没有人才盘点会议的人才盘点 / 7
没有结果应用的人才盘点 / 8
没有素质模型的人才盘点 / 8
做不好人才盘点常见的后果 / 9
关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可” / 9
滥竽充数，懒人藏身 / 10
忽视基层，人才埋没 / 10
不分好坏，一刀乱切 / 10
故事一：“原来我们并不那么缺乏人才”
故事二：“我终于找到了扩张失败的根源”
故事三：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据”
第1章 企业需要人才盘点 / 1
人才盘点为什么越来越重要 / 2
企业更多依赖内生式增长 / 2
企业需要精准掌握人才状况 / 3
中国员工需要更强的“公平感” / 4
提升组织能力的要求 / 5
认清四类“残缺的人才盘点” / 6
没有一把手参与的人才盘点 / 7
没有人才盘点会议的人才盘点 / 7
没有结果应用的人才盘点 / 8
没有素质模型的人才盘点 / 8
做不好人才盘点常见的后果 / 9
关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可” / 9
滥竽充数，懒人藏身 / 10
忽视基层，人才埋没 / 10
不分好坏，一刀乱切 / 10
前言
三位董事长的人才盘点故事
“人才盘点”逐步成为通用电气（GE）、宝洁、华为和阿里巴巴等国内外优秀企业管理的重要抓手，作为人力资源界的高频词，“才人盘点”越来越频繁地被董事长、CEO们提起。当追根溯源分析企业家面临的困惑时，最终都会落到“人才队伍”上。在不同领域的企业家私董会上，我们也越来越多地听到企业家们相互给出这样的建议：“你们公司应该做一次系统的人才盘点。”
专注于人力资源领域的德锐咨询在统计过去八年中为254家企业提供的咨询服务时发现：
98.2%的企业客户选择接受人才盘点的咨询服务。
100%企业的董事长参加了TOP100关键人才盘点的全过程。
在董事长眼中，人才盘点的结果能帮助企业全面、系统、准确地了解自身人才现状。
人才盘点是企业客户满意度最高的项目之一。
人才盘点之所以受到董事长青睐，并且赢得董事长认可，主要是因为做了以下关键动作：
第一，坚持要求董事长必须亲自全程参加！这是德锐咨询在人才盘点过程中的铁定要求。
第二，坚持董事长至少“评一层，再看两层”，这是我们建议董事长人才盘点要关注的最小范围。
第三，坚持人才盘点结果在三个月内必须有一个结合业务的实际应用：用于人员的淘汰，将利润消耗者剥离组织；用于股权激励对象的选拔，确保激励到合适的人；用于晋升，给合适的人提供发展平台。
在德锐咨询接触的企业中，曾有部分董事长认为人才盘点是“人事”工作，不在自己应该关注的范畴内，因此第一次人才盘点基本上是被德锐咨询顾问说服参与的。但看到人才盘点的结果，并应用到实际管理工作中之后，董事长们深刻认识到：人才盘点是人才管理的利器。以下是三位被隐去真实姓名的董事长的人才盘点故事。
故事一：“原来我们并不那么缺乏人才”
薛永华（化名）董事长凭借其对中国市场需求的敏锐把握，认定了以企业运作的方式替代原来由事业单位提供服务会是未来的发展趋势，于是毅然离开了原来的事业单位，创立了华原纵横公司（化名），成为国内首批进入该行业的企业。由于是蓝海市场，企业前期发展势头迅猛，三年营收超过2亿元，第五年已经接近5亿元，但较高的利润很快引来了大批行业跟随者。新进小企业或低价竞争，或提供更精细的服务，蚕食了华原纵横的客户。华原纵横成立以来经历了一路风光后，还是遇到了“七年之痒”，营收开始锐减到2亿元上下，利润明显下滑，甚至临近亏损。
薛董内外征求意见，不断反思，在咨询公司的协助梳理下，有了这样的发现：
1.七年来公司一直在“跑马圈地”，没有注重产品的打磨，已无法满足客户更高标准的需求，逐渐被同行钻了空子。
2.组织规模迅速扩张，作为直接利润创造者的一线销售、服务人员长期短缺，而后台的管理、风控体系和研究员不断增多，导致后台臃肿。
3.选人用人失误，虽然引进了不少行业精英、高薪牛人，但他们普遍创造的价值并不高，导致牛人被换了一批又一批，最终公司价值还是薛董瞧不上的“土鳖”创造的。这造成了真正干活的人心有不满，部分中基层员工对公司也颇有微词。
在咨询公司的推动下，华原纵横从战略梳理、组织结构、人才盘点、薪酬体系调整、绩效体系设计五个方面进行了系统优化改进。
薛董全程参与了19天的人才盘点：
“人才盘点”逐步成为通用电气（GE）、宝洁、华为和阿里巴巴等国内外优秀企业管理的重要抓手，作为人力资源界的高频词，“才人盘点”越来越频繁地被董事长、CEO们提起。当追根溯源分析企业家面临的困惑时，最终都会落到“人才队伍”上。在不同领域的企业家私董会上，我们也越来越多地听到企业家们相互给出这样的建议：“你们公司应该做一次系统的人才盘点。”
专注于人力资源领域的德锐咨询在统计过去八年中为254家企业提供的咨询服务时发现：
98.2%的企业客户选择接受人才盘点的咨询服务。
100%企业的董事长参加了TOP100关键人才盘点的全过程。
在董事长眼中，人才盘点的结果能帮助企业全面、系统、准确地了解自身人才现状。
人才盘点是企业客户满意度最高的项目之一。
人才盘点之所以受到董事长青睐，并且赢得董事长认可，主要是因为做了以下关键动作：
第一，坚持要求董事长必须亲自全程参加！这是德锐咨询在人才盘点过程中的铁定要求。
第二，坚持董事长至少“评一层，再看两层”，这是我们建议董事长人才盘点要关注的最小范围。
第三，坚持人才盘点结果在三个月内必须有一个结合业务的实际应用：用于人员的淘汰，将利润消耗者剥离组织；用于股权激励对象的选拔，确保激励到合适的人；用于晋升，给合适的人提供发展平台。
在德锐咨询接触的企业中，曾有部分董事长认为人才盘点是“人事”工作，不在自己应该关注的范畴内，因此第一次人才盘点基本上是被德锐咨询顾问说服参与的。但看到人才盘点的结果，并应用到实际管理工作中之后，董事长们深刻认识到：人才盘点是人才管理的利器。以下是三位被隐去真实姓名的董事长的人才盘点故事。
故事一：“原来我们并不那么缺乏人才”
薛永华（化名）董事长凭借其对中国市场需求的敏锐把握，认定了以企业运作的方式替代原来由事业单位提供服务会是未来的发展趋势，于是毅然离开了原来的事业单位，创立了华原纵横公司（化名），成为国内首批进入该行业的企业。由于是蓝海市场，企业前期发展势头迅猛，三年营收超过2亿元，第五年已经接近5亿元，但较高的利润很快引来了大批行业跟随者。新进小企业或低价竞争，或提供更精细的服务，蚕食了华原纵横的客户。华原纵横成立以来经历了一路风光后，还是遇到了“七年之痒”，营收开始锐减到2亿元上下，利润明显下滑，甚至临近亏损。
薛董内外征求意见，不断反思，在咨询公司的协助梳理下，有了这样的发现：
1.七年来公司一直在“跑马圈地”，没有注重产品的打磨，已无法满足客户更高标准的需求，逐渐被同行钻了空子。
2.组织规模迅速扩张，作为直接利润创造者的一线销售、服务人员长期短缺，而后台的管理、风控体系和研究员不断增多，导致后台臃肿。
3.选人用人失误，虽然引进了不少行业精英、高薪牛人，但他们普遍创造的价值并不高，导致牛人被换了一批又一批，最终公司价值还是薛董瞧不上的“土鳖”创造的。这造成了真正干活的人心有不满，部分中基层员工对公司也颇有微词。
在咨询公司的推动下，华原纵横从战略梳理、组织结构、人才盘点、薪酬体系调整、绩效体系设计五个方面进行了系统优化改进。
薛董全程参与了19天的人才盘点：
媒体评论
在个人价值崛起的时代，追求员工数量的“人海战术”显然已经不能再适应企业当下的发展。人均净利润或人均销售额增长背后隐藏的用人原则就是精兵简政，用“更精”的人才去创造更大的价值。
单纯业绩考核衡量个人能力与贡献不够公平，“素质能力—业绩”双维度评价更客观准确。
战略与组织分析作为启动人才盘点程序的输入项，指引盘点工作的开展，直接决定人才盘点准确度。
人才盘点会议通过组织多方参与，按照统一的标准对相同群体进行评价，强化了对人评价的一致性，实现了对人才更加客观准确的评价。
人才盘点结果不仅对人才的需求规划有直接指导意义，而且可用于薪酬体系的设计，薪酬调整，年终奖的发放，股权激励的定对象、定额度和定退出及培养对象的选择。
人才盘点是一把手工程
单纯业绩考核衡量个人能力与贡献不够公平，“素质能力—业绩”双维度评价更客观准确。
战略与组织分析作为启动人才盘点程序的输入项，指引盘点工作的开展，直接决定人才盘点准确度。
人才盘点会议通过组织多方参与，按照统一的标准对相同群体进行评价，强化了对人评价的一致性，实现了对人才更加客观准确的评价。
人才盘点结果不仅对人才的需求规划有直接指导意义，而且可用于薪酬体系的设计，薪酬调整，年终奖的发放，股权激励的定对象、定额度和定退出及培养对象的选择。
人才盘点是一把手工程
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