人力资源成为战略性业务伙伴[图书]

    书籍
    经济管理学书籍
战略性业务伙伴的主要职责是什么？

人力资源从业人士如何向这一角色转变？

本书回答了上述人力资源发展中的经典问题，并通过实践发现战略性业务伙伴的主要职责是：

·与业务领导建立战略性业务合作关系；

·通过与业务领导合作，识别战略性合作机会；

·在与业务领导一起工作时要给业务工作增加价值，带领人力资源部门进行工作方式转变，即由传统工作方式向战略性工作方式转变。

研究表明，公司高管把人力资源部门排在销售部门和客户服务部门之后，重要性列第三位。企业对人力资源部门及其从业人员的战略性角色作用的发挥有着越来越高的要求。不过很遗憾，研究也表明真正成为战略性业务伙伴的人力资源部门是非常少的。大部分的人力资源部门还在从事行政和策略性的管理工作，而这类工作现在被越来越多的公司外包出去了。

本书为人力资源部门和组织发展与学习部门的专业人士提供了向战略性业务伙伴转变的具体指南，包括案例分析、练习、窍门和在组织中成为战略性业务伙伴的工具。

达娜·盖恩斯·罗宾逊是变革合作伙伴公司的创始人和总裁，詹姆斯 C.罗宾逊担任董事长。这是一家人力资源咨询公司，主要的客户包括吉列公司、荷兰国际集团（ING）、美联银行、基督教青年会（YMCA）和其他客户。
罗宾逊夫妇经常在本国或在世界大型会议上作为嘉宾发言。变革合作伙伴公司成立于1981年，位于宾夕法尼亚州匹兹堡，致力于为全球客户服务。他们一起合著了几本书，如《有影响力的培训》、《绩效培训》和获过奖的《绩效咨询》。此外，罗宾逊夫妇还与肯·布兰佳合著了《缩小差距!企业成功实现更高绩效的四步曲》。
他们也一起编辑了《从培训转向绩效》一书。罗宾逊夫妇曾经获得ASTD颁发的职场学习与绩效改进卓越贡献奖和ISA颁发的思想领袖奖。

译者序
前言
开篇
人力资源要从
无为向为企业创造价值转变
第一部分 人力资源成为SBP的概念和模型
第1章战略性合作的关键概念 / 11
第2章SBP模型 / 29
第二部分 与客户建立合作伙伴关系
第3章确定客户并建立联系 / 47
第4章建立可靠性与信任 / 61
第三部分 识别战略性项目并开展合作
第5章寻找战略性机遇的思路 / 75
第6章重构需求并寻找战略性机遇 / 89
第7章主动寻找战略性机遇 / 111
第8章当客户批准行动时 / 127
第四部分 对商业战略和方向施加影响
第9章在公司层面工作 / 149
第10章使SBP角色成为现实 / 163
结束语 / 185

　　 “人力资源（HR）工作只有更加紧密地和我们的业务运作相结合，才能为组织创造价值。每个人都应按照战略性业务伙伴的方式去工作，这对我们是至关重要的。我需要你们每个人都能成为客户‘周围’最可依靠和最可信赖的业务伙伴。”
　　在过去的十几年中，类似的说法已经广泛地影响到各种各样组织的HR部门。在杂志报道、书籍、演讲和学术研究中，HR部门关系到业务成败的论述已经得到广泛的重视。在最近埃森哲的一项研究中发现，绝大多数公司的高管已经将HR部门视做继销售部门和客户服务部门之后，排在第三位对公司发展起到“突出重要”作用的部门。（2002/2003，p.12）
　　由此引起共识：HR部门必须成为业务部门的战略性业务伙伴（SBP），任何行动都要与业务活动紧密相连。在有关HR的各种报告中，你都会看到，50%～90％的HR部门“正在向这一方向转变”，然而埃森哲的研究报告显示的实际结果却让人失望，只有13％的公司高管对整个HR部门的工作表示“非常满意”。其中的一个原因是：很多的HR部门依然以比较初级的事务性工作和战术性工作为主的运作模式进行。洛杉矶南加州大学“高效组织中心”的两位研究人员爱德华·劳勒三世和苏珊·莫尔曼表示：“虽然我们对HR部门成为SBP的共识给予很多关注，但研究结果却让我们感到十分意外。我们发现HR部门的日常的工作行为和组织架构方面并没有就此而发生大的改变。”
　　HR部门向战略性角色迈进的速度比较缓慢的原因之一是HR的“战略性HR”角色定位和“业务伙伴” 角色定位不是很清晰。目前这些角色定位还不成熟，只是停留在概念层次，吸引着人们的眼球。《人力资源成为战略性业务伙伴》所描述的SBP是指那些能与公司管理层一起制定、协同和实施相关的HR战略行动的、帮助企业成功的群体。这类群体成为伙伴关系要达成的理想状态是：在公司层面的战略制定中和业务计划的制定中要做出贡献。但是，实际情况中SBP每天都在做什么呢？这个角色和其他HR角色、学习部门的角色以及组织发展（OD）部门的HR角色有什么区别呢？SBP应当采取什么样的有效行动才能赢得与公司领导一起探讨业务问题和业务发展方向的权利呢？一旦HR业务伙伴能与公司领导层肩并肩工作，能够给公司提供什么样的增值服务呢？这些问题都是本书要回答的问题。
　　 《人力资源成为战略性业务伙伴》涵盖的内容
　　在1995年，我们曾经出版过一本书叫《绩效咨询》（Performance Consulting）。从那时开始，我们就与数以千计的人力资源工作者、企业学习部门的负责人和OD部门实践者一起工作，担当起企业业绩顾问角色的作用。我们经常向他们提出的一个问题是：“如何让公司领导层更愿意在战略层面与你们合作？”关于这个问题的回答包含在这本书中。
　　我们在实际工作中用自己的行动履行我们的主张。在《绩效咨询》这本书里，我们给读者提供了如何让绩效咨询角色成真的建议。在本书中，我们会用同样的方法告诉大家如何在HR部门中发挥SBP角色的作用。我们认为“战略性”和“增值”说法完全是概念性的，在实际中无法落地。在本书里我们将从实际的角度出发，从五个角度探讨履行SBP角色所需的行为和行动：
　　·澄清以战术为导向HR部门和以战略为导向HR部门的不同;
　　·提供SBP的职责模型;
　　·探讨与客户形成战略合作关系或成为客户战略项目伙伴行之有效的做法;
　　·明确SBP在与管理层面“肩并肩”合作时可能带来增值内容;
　　·对那些希望在组织当中在战略层次上发挥作用的HR部门，给出了需要采取和必须采取的行动指南。
　　《人力资源成为战略性业务伙伴》值得注意的是：这是一本关注SBP角色的书。这和市面上很多就HR部门进行战略性运作的要求进行论述的书籍不同。但不可否认，后者的确是一个重要的话题。虽然我们在最后一个章节探讨了人力资源部门如何运作、如何设计架构更好地支持SBP角色，但其他的章节都是从你作为SBP的角度出发，探讨你应当采取哪些行动。我们关注的目标是如何回答这样一个问题：“作为一个SBP，你每天都应该做些什么才能使你成为真正的SBP？”
　　 这本书为谁而写？
　　你会注意到本书的目标读者不仅限于HR工作者。我们是从更广泛的角度来定义本书的读者的，这些读者包括HR部门工作成员、培训与学习部门的工作人员和OD工作从业者等。从本质上来说，这本书是写给在任何领域从事和人相关工作的人，无论是营利组织、非营利组织还是公共事业单位。这本书从组织内部工作者的视角进行编写，不受制于组织大小。本书所提及的大部分的技术和实践都对从事顾问式角色的个人有帮助。如果你的工作职位和角色和下面列表中的内容相关，也适合成为这本书的读者。
　　这本书同样适用于那些希望将职业生涯转换到HR、要承担起战略性HR角色的人员。这本书就“SBP每天应该做些什么”、“如何识别战略性工作机会和挑战”和“SBP应当具备什么样的能力”等方面提供切实可行的意见和建议。
　　 内容纵览
　　《人力资源成为战略性业务伙伴》分为四个部分。第一部分我们讨论了支撑战略性HR实践方法的四个重要概念。另外，对SBP的职责也作了介绍。
　　第二部分重点介绍SBP在与一线客户建立战略性伙伴关系时的成功实践，也就是说一个SBP要履行的基本职责。本章你将学到成功SBP应用的独特实践方法——ACT（即获得参与、建立信誉和赢得信任）。这三个要素是获得战略性伙伴关系的必要基础，也被看做衡量个人是否能给公司带来增值的标准。这三个要素是开启获得战略性机会大门的钥匙。
　　第三部分介绍了SBP如何识别战略性机会和支持战略性项目的技能。实际上参与战略性项目的工作是SBP另外一个重要责任。本章就“用正确的问题问正确的人”的逻辑进行了探讨，我们将这种逻辑看做一种主动或被动的获得战略性项目和机会的战术。

　　罗宾逊夫妇为愿意承担战略性业务伙伴角色的人力资源专业人士编写了这本指南。这是迄今为止我所见到的最好的将战略和策略结合在一起的书籍，非常实用。
　　——杰克?菲茨-恩兹博士HumanCapitalSource公司创始人和首席执行官
　　我是达娜?盖恩斯?罗宾逊和詹姆斯C.罗宾逊著作的忠实读者，这本书的写得非常好，紧扣主题。千万不要错过这本书！
　　——肯?布兰佳《一分钟经理人》和《秘密》的合著者
　　成为战略性业务伙伴是人力资源领域面临的最重要的挑战，罗宾逊夫妇在本书中为人力资源专业人士提供了具体的行动指南。
　　——杰克?菲利普斯ROI研究所董事长
　　罗宾逊夫妇又一次做到了将人力资源专业人士的标准提高到崭新的令人激动的高度。这本书非常易读，实用，且很有启发性，是战略性业务伙伴必读必学的的一本好书。
　　――哈罗德?斯托洛维奇博士CPT、畅销书《说教不是培训，培训不等同绩效提升》的作者
　　终于有一本关于人力资源从业者如何与主要决策者工作的“行事”指南！活生生的实例和“你所能做的事情”栏目中的活动使得本书成为人力资源专业人士值得信赖的参考书。
　　——基恩M.威廉姆斯SPHR、美联银行副总裁和人力资源学习战略官
　　几乎所有的人力资源专业人士都知道在公司的战略工作中要有一席之地。但如何获得这样的席位？他们应当如何做？本书教会你如何去做。
　　——威廉姆斯J.罗斯维尔博士SPHR、《战略人力资源领导》和《人才发展战略》合著者
　　作者将多年的人力资源实践经验浓缩在本书之中，这是他们迄今为止对人力资源发展做出既独特又十分重要的贡献。该书注重实践，可以将其中的知识迅速运用到实际工作中去。
　　——杰夫?贝尔曼《不再其位时如何将事情继续进行下去》和《顾问实践》作者
　　

　　版权页：
　　插图：
　　组织外部因素是指那些不受组织内任何人员控制的因素，即使是董事长和董事会也无法控制。这些因素给绩效的达成和业务目标的实现带来很大的障碍。尽管如此，企业还是需要制定相关的战略去确保业务成功。外部因素的例子包括如竞争压力、经济形势以及相关政府规定等。
　　组织内部因素包括五类工作环境需求，当这些因素以积极方式体现出来时，会促进绩效达成；如果缺少某些因素或某些因素起到阻碍作用，则会妨碍绩效达成。值得注意的是，这些因素只要组织内人员想改变，都是可以改变的，所以它们是由组织控制的因素。
　　1.明确的角色与预期强调的是，员工需要了解那些与自身工作目标和责任相关的具体角色和职责，也就是说员工需要了解自己与其他服务于同一目标的员工在哪些方面职责不同。
　　2.辅导与强化指的是，员工在履行工作职责时，为员工提供辅导支持的体系。也就是说该体系不但能够对员工的良好表现予以肯定和认可，而且在必要时还能向员工提供帮助员工发展的反馈。
　　3.激励是指报酬，可以是有形的或无形的报酬，设立报酬的目的是激励员工按要求完成工作任务。激励与结果之间能够形成正向的平衡关系，激励才有效。如果对完成任务结果没有特殊的激励要求，员工的表现常常不会改变。也就是说，如果要求员工绩效发生变化，却在激励方面没有相应的奖罚措施，员工很容易会维持现状。