基本信息
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化个人威胁为机会、善用小赢、与人联手采取有组织的行动
内容简介
目录
总 序（杨斌）
译者序（杨斌）
前 言
第一部分·温和激进派
第1章 温和激进派是谁，他们做了什么 3
左右为难 6
一系列不同的反应 7
一份策略图谱 9
指导模式 14
人们为什么做出温和激进派的举动 19
作为平常领导者的温和激进派 21
结论 22
第2章 不同方式的“不同” 25
作为不同之处与差别待遇来源的社会身份 29
作为文化和风格差异源的社会身份 39
作为差异和冲突根源的价值观和信仰 41
结论 44
第二部分·温和激进派如何扭转局面
第3章 沉默拒绝并忠于“自我” 49
心理上的抵制 51
译者序（杨斌）
前 言
第一部分·温和激进派
第1章 温和激进派是谁，他们做了什么 3
左右为难 6
一系列不同的反应 7
一份策略图谱 9
指导模式 14
人们为什么做出温和激进派的举动 19
作为平常领导者的温和激进派 21
结论 22
第2章 不同方式的“不同” 25
作为不同之处与差别待遇来源的社会身份 29
作为文化和风格差异源的社会身份 39
作为差异和冲突根源的价值观和信仰 41
结论 44
第二部分·温和激进派如何扭转局面
第3章 沉默拒绝并忠于“自我” 49
心理上的抵制 51
前言
温和激进派是那些希望在他们的组织中取得成功，同时又希望按照他们的价值观或个性生活的人，即便他们多多少少与他们所在组织中占主导地位的文化有所背离。温和激进派希望融入环境，又希望保留那些使他们与众不同的东西。他们希望使船只晃动，却又希望留在船上。
符合这一描述的人的范围是如此之广，让我十分惊诧。自从莫林·斯高利（Maureen Scully）和我在1995年发表了那篇最初的论文，后来又写了一篇专题文章，加上我就这个主题所进行的数十次演讲和授课，在这个过程中我听到过数百个人（其中许多人永远不会认为他们自己是“激进者”）在对“温和激进派”的描述中认出了他们自身的经历。1 有些人在这些描述中看到了一种崭新的方式，能让他们在并不完全适应的组织里得以“生存”。其他人知道了他们并不是孤军奋战，于是从中得到了安慰；还有另外一些人看到，他们为抗拒主流文化和坚持个人价值观与信念所进行的平凡的努力可能真的为他人带来了转变，从而打消了心中的顾虑。
符合这一形象的人包括各行各业中的男男女女—从商业界到教育界，从护理行业到政界，从建筑业到军队—他们在所在组织中的职位级别各不相同—从最“高层”到最“基层”。这些男男女女来自全球每一个角落，有着各种各样的种族、宗教、民族血统、年龄和性倾向，这些人描述了他们为了在适应环境的同时，避免出卖他们的灵魂而进行努力的时候，怎样不得不小心地在边界上行走。有些人希望引发变革，但是知道他们必须谨慎地前进，以免损害他们在组织中的信用。
那些把自己看成是温和激进派的人多多少少觉得他们与所在组织中的传统主流有所不同—他们是营利性企业里那些关注社会公正和环保主义的人；是忙得须臾不可分身的高科技公司里那些仍希望积极地扮演父母或者公民角色的人；是以男性为主的机构里那些不愿表现得像男人的妇女；是白人占主导地位的组织里那些希望拓宽包容界限的有色人种；是经济因素决定一切的职场里那些相信人性理想的人；如此等等。这些人希望融入环境并取得成功，但是他们同时也希望说出他们的真理，其中很多人还希望能引发变革。
我写这本书的目的在于揭示一系列手段方法，人们用它们在差异和融合之间找到出路，并且利用他们的“不同”来激发所在组织中的实际变革。不幸的是，许多人从来不曾找到一条维持这种平衡的路，因此，他们“与众不同”的经历是完全没有影响力的。对于迫使他们顺从主流的持续压力，他们的反应方式既伤害了他们自己，又降低了更广泛学习和变革的可能性。尽管有些人有意地封缄了他们的不同之处，并且觉得融入主流的益处是值得他们做出个人妥协的，但是其他很多人之所以表示顺从，却是因为他们觉得别无选择，因此为了生存下去，他们牺牲了一部分自我。有些人选择了离开组织，觉得他们无法在现状中“生存”；还有另外一些人勃然大怒，他们对现状发出了尖锐的挑战，他们采取的方式足够敌对，也让他们更肯定自己的信念—他们不属于这里。
这些反应会带来许多痛苦。我曾经目睹人们在放弃他们的自我感受和为了融入环境而闭口不提他们的信念追求时受到失落感的折磨。我曾听到有些人在离开公司时发表的辞职演说，因为他们没有办法做到在忠于他们的价值观和个性的同时继续生存下去。我还曾经看到过其他人通过越来越激进、越来越自我挫败的行为所表达出的敌对态度。
然而对于那些既希望融入环境又希望表达出他们不同之处的人来说，这些并不是他们仅有的选择。在顺从和纯粹的激进主义这两个极端之间，有着一个宽阔的中间地带。在这本书中，我列出了一连串反应—从温和而沉静的努力，到坚持和表达与众不同的自我表现，到更公开、更有意识地努力去引发变革。这个系列代表的是被我称作温和激进主义的那部分反应和策略。
我对这个题目的兴趣来源于我的个人经历和我自己固有的不“合群”感。在20世纪80年代早期，我和莫林·斯高利都是斯坦福大学商学院的博士生。作为研究和思考公正、歧视以及传统公司里性别束缚的女性，在我们的研究生项目里，我们并不是理想的学生。和其他那些以商学院为基地的博士生研究项目一样，我们所在的这个项目的目的在于把它的学生培养成教育下一代企业领导精英的人。
简而言之，我们在本专业中属于“不合群者”。我们的价值观和兴趣点与我们专业中的主流背道而驰，但我们还都致力于在专业上取得成功，并试图改变它。在我们这个专业里，找到其他一些同样有着不合群感的人并不是很困难的事情。琳达（Linda Smircich）是一位卓有成就的学者，她在发表的一篇文章里公开地与一种相同的紧张状态进行斗争，这篇文章叫作《一名激进的人道主义者能够在商学院中找到快乐吗？》2 她明确指出的这种两难困境更激起了我们的担忧。而我们两个都是琼妮·马丁教授指导的学生，这一点绝非巧合，马丁教授是一名幸存的女权主义者，而且是斯坦福商学院中第一位获得终身教职的女性。关在她的办公室里，她跟我们讲述了一些她在面对商学院中由男性主导的文化要求与她自己的进步理想和家庭对她的需要之间进行平衡时所面对的两难处境。她一直致力于在这个专业的主流中保持自己的声誉，并且努力推行一个包括向妇女和少数种族开放机会和打破专业内部束缚的社会活动，我们看到她在这两者之间破浪前行。她的事业所包含的是一个持续不断的“逆流游泳”的过程。3 我们两个都从她的奋斗中直接得到了裨益，并为之深深地感动。
莫林和我既在普遍意义上的专业性“不合群”方面分享着相同的感觉，还在我们面对特殊选择的情况下颇有同感。当我们计划研究一些反映了我们兴趣所在的主题时，比如“女权主义的高级管理人员”所面对的挑战，我们得到了教师强烈的劝告，劝我们不要在事业的开始阶段选择这样一个激进而危险的主题。与这样一个激进的主题联系在一起会玷污我们的名誉。他们警告说，我们需要树立我们的声誉。这个建议让我们担心自己是否还有可能在我们这个领域的主流机构中正当合理地追求我们的兴趣和忠于我们的价值观念。
莫林和我听从了给予我们的劝告，在足够长的时间里把我们最初对于“女权主义的高级管理人员”的关注搁到一边，在商学院中担任教员。但是我们的意识形态和学术计划给人的感觉，还是与我们这个专业里所看重的东西有所不同。对于我们的专业，我们都抱着深深的矛盾心态，而当我开始给那些商学院学生和高级经理上课，在专业期刊上发表论文，并且越来越多地承担起专业上的责任时，我自己的矛盾心态一直有增无减。
然而，在感觉到不合群的同时，我还开始拥有了一种机遇意识。我开始接受我的双重心态，把它看成是可以忍受，甚至颇有益处的。我想：“如果我能够对一些管理者施加影响，改变他们对工作中潜在的偏见的看法；如果我能够为扩大我这个专业所认定的学术贡献的范围做出稍许贡献；如果我能够激发一些学生的思维，让他们考虑一下如何使用他们的权力和优势；或者如果我能够挑战学术界内部僵化的直线型事业阶梯，那么我就是在按我的价值观行事，并且有可能在我的专业内外激起一点小小的变化。”4
莫林和我最终回到了我们最初对于“女权主义的高级管理人员”的兴趣上面，并且将这种兴趣的范围扩大，使它包含了其他那些在某种意义上与他们所在的机构格格不入并希望引发变革的人们。我们创造了“温和激进派”这个术语来捕捉这些人面对的两难局面，以及他们必须保持的顺从与反抗之间的微妙平衡。
人们对那篇论文以及一些随后的陈述的兴趣和提出的问题燃起了我对写这本书的兴趣。我希望对那些不同于主流文化的人和那些决心在没有给这些“不同”留出多少余地的公司中引发变革的人的经历进行更深入的探索。我希望更全面充分地理解人们用来实行和维护他们相互冲突的价值观和信念抱负的一系列策略。而最重要的是，我还希望更多地了解温和激进派的努力是如何为超出他们个人范畴之外的学习和改变做出贡献的。
研究
从某种意义上讲，我为了写这本书所做的研究，从15年前我和莫林为撰写我们最初的文章而进行准备时就已经开始了。在那个项目中，我们对不同职业的温和激进派进行了30次访问和几十次观察，其中包括从大学教师到公司伦理主管（corporate ethics officer），从神经外科医生到大学招生负责人，从公司执行官到秘书。
为了这本书的特殊目的，我安排了与两个主要商业组织中的102人和第三家公司外加的80人的半结构化访问。（更多关于样本的细节请参见附录A，更多关于我的采访方法的细节请参见附录B。）此外，我还对一些自认为是改革倡导者的人进行了56次额外的采访，其中包括6名刚刚完成一项关于商业与社会责任的硕士学位项目的学生，他们正在为把这些理想变成现实而努力工作着。5 样本的这一部分还包括了有着许多各式各样的变革计划的人，他们的职务涵盖广泛，各不相同：医生、护士、律师、建筑师、社会工作者、教师、工程师、学者、公共卫生专家、组织发展专家、招生负责人、秘书、咨询师、投资银行家、企业家、首席执行官、主管、政府官员、记者以及美国海军的一位女将军。
我选择了我的两个基本研究对象—西部金融公司和阿特拉斯技术公司（均为化名），目的在于做一个对比。我相信这些公司的文化之间存在着极大的差异，而这将给温和激进派带来不同的经历和挑战。
西部公司是一家传统的金融机构，位于美国西北部。我选择西部公司的一部分缘故，是由于它即将退休的首席执行官曾经几度宣称多元化的重要性，并且调拨了大量资源去启动公司多元化计划和聘用妇女和有色人种。有些人告诉我他希望多元化能够成为他留下的一部分传统。我想看看这一信念究竟能够在何种程度上影响人们日复一日的经历。
在很多方面，这家公司是一个官僚主义机构的典型：角色明确，等级分明，权力顺序划分清楚，而职业生涯轨道亦是界限清晰。所有的高管和经理都有着固定的办公室，其面积依据人们级别的不同发生意料中的变化。人们穿着正式的商务套装，尽管在我进行研究的那段时间里，他们正开始试验“便装星期五”，这被看作一种大胆的变革。西部公司希望员工们努力工作，正常规定的工作时间内很少有非正式的“闲逛行为”。在我进行调研的时候，西部公司的管理层拒绝承认和批准建立在身份特性基础上的员工组织（例如男女同性恋组织、妇女组织），认为它们与工会过于相似，而西部公司有着很长的反对工会的历史。在西部公司里，我采访了58个人，其中除了13个人以外都担任着助理副总裁或以上级别的职务（见附录A）。
符合这一描述的人的范围是如此之广，让我十分惊诧。自从莫林·斯高利（Maureen Scully）和我在1995年发表了那篇最初的论文，后来又写了一篇专题文章，加上我就这个主题所进行的数十次演讲和授课，在这个过程中我听到过数百个人（其中许多人永远不会认为他们自己是“激进者”）在对“温和激进派”的描述中认出了他们自身的经历。1 有些人在这些描述中看到了一种崭新的方式，能让他们在并不完全适应的组织里得以“生存”。其他人知道了他们并不是孤军奋战，于是从中得到了安慰；还有另外一些人看到，他们为抗拒主流文化和坚持个人价值观与信念所进行的平凡的努力可能真的为他人带来了转变，从而打消了心中的顾虑。
符合这一形象的人包括各行各业中的男男女女—从商业界到教育界，从护理行业到政界，从建筑业到军队—他们在所在组织中的职位级别各不相同—从最“高层”到最“基层”。这些男男女女来自全球每一个角落，有着各种各样的种族、宗教、民族血统、年龄和性倾向，这些人描述了他们为了在适应环境的同时，避免出卖他们的灵魂而进行努力的时候，怎样不得不小心地在边界上行走。有些人希望引发变革，但是知道他们必须谨慎地前进，以免损害他们在组织中的信用。
那些把自己看成是温和激进派的人多多少少觉得他们与所在组织中的传统主流有所不同—他们是营利性企业里那些关注社会公正和环保主义的人；是忙得须臾不可分身的高科技公司里那些仍希望积极地扮演父母或者公民角色的人；是以男性为主的机构里那些不愿表现得像男人的妇女；是白人占主导地位的组织里那些希望拓宽包容界限的有色人种；是经济因素决定一切的职场里那些相信人性理想的人；如此等等。这些人希望融入环境并取得成功，但是他们同时也希望说出他们的真理，其中很多人还希望能引发变革。
我写这本书的目的在于揭示一系列手段方法，人们用它们在差异和融合之间找到出路，并且利用他们的“不同”来激发所在组织中的实际变革。不幸的是，许多人从来不曾找到一条维持这种平衡的路，因此，他们“与众不同”的经历是完全没有影响力的。对于迫使他们顺从主流的持续压力，他们的反应方式既伤害了他们自己，又降低了更广泛学习和变革的可能性。尽管有些人有意地封缄了他们的不同之处，并且觉得融入主流的益处是值得他们做出个人妥协的，但是其他很多人之所以表示顺从，却是因为他们觉得别无选择，因此为了生存下去，他们牺牲了一部分自我。有些人选择了离开组织，觉得他们无法在现状中“生存”；还有另外一些人勃然大怒，他们对现状发出了尖锐的挑战，他们采取的方式足够敌对，也让他们更肯定自己的信念—他们不属于这里。
这些反应会带来许多痛苦。我曾经目睹人们在放弃他们的自我感受和为了融入环境而闭口不提他们的信念追求时受到失落感的折磨。我曾听到有些人在离开公司时发表的辞职演说，因为他们没有办法做到在忠于他们的价值观和个性的同时继续生存下去。我还曾经看到过其他人通过越来越激进、越来越自我挫败的行为所表达出的敌对态度。
然而对于那些既希望融入环境又希望表达出他们不同之处的人来说，这些并不是他们仅有的选择。在顺从和纯粹的激进主义这两个极端之间，有着一个宽阔的中间地带。在这本书中，我列出了一连串反应—从温和而沉静的努力，到坚持和表达与众不同的自我表现，到更公开、更有意识地努力去引发变革。这个系列代表的是被我称作温和激进主义的那部分反应和策略。
我对这个题目的兴趣来源于我的个人经历和我自己固有的不“合群”感。在20世纪80年代早期，我和莫林·斯高利都是斯坦福大学商学院的博士生。作为研究和思考公正、歧视以及传统公司里性别束缚的女性，在我们的研究生项目里，我们并不是理想的学生。和其他那些以商学院为基地的博士生研究项目一样，我们所在的这个项目的目的在于把它的学生培养成教育下一代企业领导精英的人。
简而言之，我们在本专业中属于“不合群者”。我们的价值观和兴趣点与我们专业中的主流背道而驰，但我们还都致力于在专业上取得成功，并试图改变它。在我们这个专业里，找到其他一些同样有着不合群感的人并不是很困难的事情。琳达（Linda Smircich）是一位卓有成就的学者，她在发表的一篇文章里公开地与一种相同的紧张状态进行斗争，这篇文章叫作《一名激进的人道主义者能够在商学院中找到快乐吗？》2 她明确指出的这种两难困境更激起了我们的担忧。而我们两个都是琼妮·马丁教授指导的学生，这一点绝非巧合，马丁教授是一名幸存的女权主义者，而且是斯坦福商学院中第一位获得终身教职的女性。关在她的办公室里，她跟我们讲述了一些她在面对商学院中由男性主导的文化要求与她自己的进步理想和家庭对她的需要之间进行平衡时所面对的两难处境。她一直致力于在这个专业的主流中保持自己的声誉，并且努力推行一个包括向妇女和少数种族开放机会和打破专业内部束缚的社会活动，我们看到她在这两者之间破浪前行。她的事业所包含的是一个持续不断的“逆流游泳”的过程。3 我们两个都从她的奋斗中直接得到了裨益，并为之深深地感动。
莫林和我既在普遍意义上的专业性“不合群”方面分享着相同的感觉，还在我们面对特殊选择的情况下颇有同感。当我们计划研究一些反映了我们兴趣所在的主题时，比如“女权主义的高级管理人员”所面对的挑战，我们得到了教师强烈的劝告，劝我们不要在事业的开始阶段选择这样一个激进而危险的主题。与这样一个激进的主题联系在一起会玷污我们的名誉。他们警告说，我们需要树立我们的声誉。这个建议让我们担心自己是否还有可能在我们这个领域的主流机构中正当合理地追求我们的兴趣和忠于我们的价值观念。
莫林和我听从了给予我们的劝告，在足够长的时间里把我们最初对于“女权主义的高级管理人员”的关注搁到一边，在商学院中担任教员。但是我们的意识形态和学术计划给人的感觉，还是与我们这个专业里所看重的东西有所不同。对于我们的专业，我们都抱着深深的矛盾心态，而当我开始给那些商学院学生和高级经理上课，在专业期刊上发表论文，并且越来越多地承担起专业上的责任时，我自己的矛盾心态一直有增无减。
然而，在感觉到不合群的同时，我还开始拥有了一种机遇意识。我开始接受我的双重心态，把它看成是可以忍受，甚至颇有益处的。我想：“如果我能够对一些管理者施加影响，改变他们对工作中潜在的偏见的看法；如果我能够为扩大我这个专业所认定的学术贡献的范围做出稍许贡献；如果我能够激发一些学生的思维，让他们考虑一下如何使用他们的权力和优势；或者如果我能够挑战学术界内部僵化的直线型事业阶梯，那么我就是在按我的价值观行事，并且有可能在我的专业内外激起一点小小的变化。”4
莫林和我最终回到了我们最初对于“女权主义的高级管理人员”的兴趣上面，并且将这种兴趣的范围扩大，使它包含了其他那些在某种意义上与他们所在的机构格格不入并希望引发变革的人们。我们创造了“温和激进派”这个术语来捕捉这些人面对的两难局面，以及他们必须保持的顺从与反抗之间的微妙平衡。
人们对那篇论文以及一些随后的陈述的兴趣和提出的问题燃起了我对写这本书的兴趣。我希望对那些不同于主流文化的人和那些决心在没有给这些“不同”留出多少余地的公司中引发变革的人的经历进行更深入的探索。我希望更全面充分地理解人们用来实行和维护他们相互冲突的价值观和信念抱负的一系列策略。而最重要的是，我还希望更多地了解温和激进派的努力是如何为超出他们个人范畴之外的学习和改变做出贡献的。
研究
从某种意义上讲，我为了写这本书所做的研究，从15年前我和莫林为撰写我们最初的文章而进行准备时就已经开始了。在那个项目中，我们对不同职业的温和激进派进行了30次访问和几十次观察，其中包括从大学教师到公司伦理主管（corporate ethics officer），从神经外科医生到大学招生负责人，从公司执行官到秘书。
为了这本书的特殊目的，我安排了与两个主要商业组织中的102人和第三家公司外加的80人的半结构化访问。（更多关于样本的细节请参见附录A，更多关于我的采访方法的细节请参见附录B。）此外，我还对一些自认为是改革倡导者的人进行了56次额外的采访，其中包括6名刚刚完成一项关于商业与社会责任的硕士学位项目的学生，他们正在为把这些理想变成现实而努力工作着。5 样本的这一部分还包括了有着许多各式各样的变革计划的人，他们的职务涵盖广泛，各不相同：医生、护士、律师、建筑师、社会工作者、教师、工程师、学者、公共卫生专家、组织发展专家、招生负责人、秘书、咨询师、投资银行家、企业家、首席执行官、主管、政府官员、记者以及美国海军的一位女将军。
我选择了我的两个基本研究对象—西部金融公司和阿特拉斯技术公司（均为化名），目的在于做一个对比。我相信这些公司的文化之间存在着极大的差异，而这将给温和激进派带来不同的经历和挑战。
西部公司是一家传统的金融机构，位于美国西北部。我选择西部公司的一部分缘故，是由于它即将退休的首席执行官曾经几度宣称多元化的重要性，并且调拨了大量资源去启动公司多元化计划和聘用妇女和有色人种。有些人告诉我他希望多元化能够成为他留下的一部分传统。我想看看这一信念究竟能够在何种程度上影响人们日复一日的经历。
在很多方面，这家公司是一个官僚主义机构的典型：角色明确，等级分明，权力顺序划分清楚，而职业生涯轨道亦是界限清晰。所有的高管和经理都有着固定的办公室，其面积依据人们级别的不同发生意料中的变化。人们穿着正式的商务套装，尽管在我进行研究的那段时间里，他们正开始试验“便装星期五”，这被看作一种大胆的变革。西部公司希望员工们努力工作，正常规定的工作时间内很少有非正式的“闲逛行为”。在我进行调研的时候，西部公司的管理层拒绝承认和批准建立在身份特性基础上的员工组织（例如男女同性恋组织、妇女组织），认为它们与工会过于相似，而西部公司有着很长的反对工会的历史。在西部公司里，我采访了58个人，其中除了13个人以外都担任着助理副总裁或以上级别的职务（见附录A）。
媒体评论
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1.共续 —— 沉静领导
2.熔炼 —— 极客怪杰：领导是如何炼成的
3.驾驭 —— 火线领导：驾驭变革风险
4.平衡 —— 温和激进：顺从与反抗之间的微妙平衡
5.担当 —— 责任病毒：如何分派任务和承担责任
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