[套装书]重新定义人才评价+薪酬激励新实战+绩效使能+人才盘点完全应用手册+激发潜能（5册）

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本书从作者的咨询实战出发，解读了互联网时代下薪酬激励新趋势，回顾了以往薪酬激励手段失败的深层原因，运用诊断方法，提出先理顺顶层设计、框架构建，再运用差异化、动态调整、导向明确等方法，达到薪酬体系在逻辑上的深刻变革。


---------------------------8057122 - 绩效使能：超越OKR---------------------------


颠覆KPI绩效管理3.0，席卷硅谷、华为、百度、小米等的工作管理法。华为OKR导入操盘手原味重现华为一手实践，系统分享OKR中国经验。国外HR专家国内清华人大HR教授推荐。



---------------------------8061316 - 人才盘点完全应用手册---------------------------


近年来，伴随着经济环境不确定性的增加，人才失控、缺乏人才账本、高潜人才大量流失等状况频发，企业普遍感受到了严峻的人才挑战。因此，人才盘点成为把握现有人才情况、制定人才策略的重要工具。
人才盘点自21世纪初在国内兴起，到如今阿里巴巴、腾讯、华为、中国移动、链家等企业全面引入人才盘点，人才盘点也在管理和发展人才队伍、确保各项工作顺利开展方面发挥了重要作用。
然而，在人才盘点的实际工作中，企业往往面临以下问题：
·对人才盘点的时机把握不好；
·策划人才盘点项目时，缺少有效的方法论；
·缺少内部的支持，尤其是高层的关注；
·人才盘点可能会成为一次性项目，没有积累；
·人才盘点的结果未能应用到后续工作中。
针对以上问题，本书立足于应用，从人才盘点引入前、进行中、完成后三个阶段来讲述。第1、2章分析了当下人才管理的环境及人才盘点的基本问题，使读者在开展人才盘点前，做到心中有数；第3~7章系统介绍人才盘点中的各项技术与工具，如能力技术、评估技术、九宫格与人才地图等，分析人才盘点中的角色、沟通任务以及人才校准会，使读者对人才盘点的过程有全面了解；第8~12章从激活组织和个体、利用信息技术、规避各种弊端的角度进行说明，确保人才盘点项目发挥最大效用，帮助组织做好人才管理。



---------------------------8060025 - 激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计---------------------------


金字塔组织带来的“大企业病”限制了企业的灵活性，导致了其快速衰亡。在竞争激烈的互联网时代，转型平台型组织成为了企业进化之路上的必然选择。传统的人力资源管理脱胎于金字塔组织，更多是维护秩序而非推动经营，显然无法适应平台型组织的需求。
 
《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》为企业家和HR提供了一套转型平台型组织的解决方案，并基于这种组织模式规划了配套的激励和赋能体系。这些创新的人力资源顶层设计不仅让组织变得更加灵活，也让员工有意愿和能力创造高绩效，充分激发出组织与员工的潜能。在此基础上，也为HR展示了如何重新定位自我和积极推动变革的涅槃重生之路。

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---------------------------8061316 - 人才盘点完全应用手册---------------------------


北森人才管理研究院（Beisen Research of Talent Management）

服务于中化集团、松下（中国）、格力电器、阿里巴巴、百度、网易、搜狐、浪潮集团、联想、圆通速递、OPPO、七天连锁酒店、锦江之星旅馆、蓝色光标等14个行业的公司。

成立于2004年，是国内成立时间较早、专注于人才管理技术的研究机构，以对中国市场的深刻洞察为基石，积极致力于真正适合本土人才管理技术的研发。

北森人才管理研究院拥有一支富有活力且专业素质极高的研究团队，研究成员来自剑桥大学、北京大学、北京师范大学、中国科学院心理研究所、华东师范大学、复旦大学等国内外名校，拥有心理学、人力资源管理和管理学等专业硕士、博士近200人，并持续与多所高校心理学院、管理学院或商学院开展合作。

北森人才管理研究院拥有30多个自主知识产权的人才管理产品，涵盖人才测评、招聘管理、继任计划、领导力开发等人才管理技术和SaaS、云计算等互联网前沿应用技术及解决方案。出版《人才管理》（译著）、《360度评估反馈法》、《看人》等著作。



---------------------------8060025 - 激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计---------------------------


穆胜 ，
企业管理咨询事务所创始人
北京大学光华管理学院工商管理博士后
跨界学者，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，在商业模式、战略管理和组织管理等多个领域都有深度研究，更拥有数十个行业的研究积累。
担任房多多等独角兽企业和京东方等大型知名企业的常年顾问或独立董事，是多个新兴企业的早期投资人。
平台型组织模式开创者，真正将互联网时代组织转型的趋势口号升级为正统的理论体系，总结为可落地的操作方法，并推动了若干知名企业向平台型组织的转型升级。
《中欧商业评论》《哈佛商业评论》等国内一线商业媒体的专栏作家或撰稿人。
已出版《释放潜能》《重塑海尔》《云组织》《人力资源管理新逻辑》《叠加体验》《私董会2.0》等畅销商业著作。

第四节　人才评价行业存在的问题 ┊8
第二章　人才评价维度、评价模型与评价原则 ┊14
第一节　重新定义人才 ┊14
第二节　重新定义人才评价维度 ┊18
第三节　重新定义人才评价模型 ┊23
第四节　重新定义人才评价原则 ┊30
第三章　重新定义人才评价的方法与工具 ┊34
第一节　重新定义人才评价的方法 ┊34
第二节　重新定义人才测评的工具 ┊51
第二部分　最佳实践分享
第四章　全面人才评价之人才盘点 ┊76
第一节　精盘案例—某大型制药企业中高管盘点 ┊87
第二节　精盘案例—某大型制药企业销售大区总经理盘点 ┊93
第三节　中盘案例—某大型洁具上市公司中高层盘点 ┊101
第五章　人才评价助力人才培养 ┊109
第一节　中层后备培养项目 ┊130
第二节　高潜人才培养项目 ┊141
第三节　领导力发展工作坊 ┊148
第四节　人才培养项目之自我认知模块 ┊155
第六章　人才评价提升选拔的有效性 ┊164
第一节　国际培训生选拔项目 ┊175
第二节　管培生选拔项目 ┊188
第三节　总经理内部竞聘选拔项目 ┊197
第七章　人才评价的极品—高管继任选拔 ┊202
第一节　高管继任选拔的特点、难点和方法 ┊202
第二节　高管继任选拔项目案例 ┊205
第三部分　展望未来
第八章　人才评价的未来展望 ┊214
第一节　新科技与人才评价 ┊215
第二节　大趋势 ┊231
第三节　挑战 ┊233
附录A　国际测验委员会测验使用指南 ┊236
附录B　国际评价中心操作指南与道德规范 ┊246



---------------------------8058638 - 薪酬激励新实战：突破人效困境---------------------------


赞誉
推荐序一
推荐序二
前言
致谢
第一章　为什么薪酬激励失败了┊1
引子一：英国移民的激励变革┊1
引子二：T商业地产公司的激励变革┊3
第一节　激励就是价值的评价与分配┊4
第二节　薪酬激励的六大痛点┊7
第三节　六维动态薪酬激励模型┊11
第四节　动态调整与合理差异┊12
第五节　海底捞与NBA的六维动态激励┊17
第六节　原创模型中数字“3”和“6”┊20
第二章　望闻问切：薪酬激励全面诊断┊22
核心模型：六维薪酬诊断模型┊22
第一节　找尺子：岗位价值评估方法┊24
第二节　定薪级：岗位价值评估成果┊46
第三节　断合理：内部公平性分析┊52
第四节　比高低：外部竞争性分析┊59
第五节　薪酬体系诊断案例及补充说明┊66
第三章　顶层设计：基于战略的薪酬策略定位┊75
核心模型：薪酬策略定位模型┊78
第一节　识方向：付薪目的与要素选择┊83
第二节　定水平：薪酬水平策略分析┊88
第三节　定结构：薪酬结构策略分析┊98
第四节　定奖金：绩效奖金策略分析┊105
第五节　选策略：薪酬策略选择逻辑┊111
第四章　框架构建：合理有效的薪酬体系设计┊124
核心模型：薪酬体系设计三要素┊124
第一节　明概念：宽带薪酬体系┊124
第二节　定数字：宽带薪酬体系设计┊128
第三节　解疑惑：薪酬体系设计中的常见问题┊140
第五章　激活动力：差异化激励的绩效奖金策略┊145
核心模型：绩效奖金策略选择模型┊146
第一节　强刺激：个人提成制方案设计三步曲┊147
第二节　重协作：团队分享制方案设计三步曲┊167
第三节　破温床：目标奖金制与强制分布┊180
第四节　定机制：绩效奖金策略思考选择路径┊190
第六章　动静结合：公平定薪与动态调薪┊196
核心模型：动态定薪与调薪模型┊196
第一节　定薪档：作为标尺的人岗匹配┊201
第二节　测总额：新体系下的人员定薪测算┊219
第三节　活调薪：成长视角的动态调薪机制┊231
第七章　清晰透明：导向明确的薪酬政策┊246
核心模型：激励期望模型┊246
第一节　看得清：政策透明、薪酬保密┊248
第二节　算得出：校准认知、动态调整┊255
第三节　拿得到：谨慎承诺、艺术沟通┊258
第八章　薪酬激励体系变革的操作指南┊259
核心模型：薪酬激励体系设计六步法┊259
第一节　降薪的薪酬变革项目┊261
第二节　固定变浮动的薪酬变革项目┊264
第九章　薪酬激励中的常见难点探析┊267
第一节　“人”与“机制”的“先”与“后”┊267
第二节　先分后干还是先干后分┊269
第三节　CEO视角下的人力资本效能管理┊273
第四节　HR和管理者在“定薪调薪”中的角色┊276
第五节　新老员工薪资不平衡┊278
第六节　目标值设定偏差如何调整┊280
第七节　肥瘦业务提成激励的不公平┊282
第八节　如何激励与约束“空降兵”┊284
第九节　如何激发业务团队从“老客户维护”转向“新客户拓展”┊289
第十节　如何建立激励机制促进老带新┊292
第十章　互联网时代下的薪酬激励趋势┊298
趋势一： 从提升员工“满意度”转向激发员工“敬业度”┊299
趋势二： 从“岗位”管理转向“任务”和“人才”的管理┊301
趋势三： “团队分享制”的绩效奖金策略将成为激励趋势┊304
趋势四： 绩效设计的视角从压榨考核转向激发激励┊310
趋势五： “股权激励”和“事业合伙人”将成为核心人才的激励主旋律┊312
趋势六： 新生代员工激励不再只是“钱”，需要全面激励体系┊319



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鸣谢
序言　丰富和发展OKR管理模式
前言　找寻绩效管理的第一性原理
第1章　绩效管理演进趋势┆1
外部环境演进大趋势┆1
绩效管理演进大趋势┆13
第2章　绩效使能┆37
绩效主义毁了索尼┆37
绩效管理为什么不再有效┆45
绩效管理究竟有多无效┆51
全球主要企业绩效管理发展趋势概览┆56
绩效使能时代的到来┆60
什么是绩效使能┆61
第3章　绩效使能深度解析┆69
动机图谱┆70
动机图谱下的绩效管理┆78
典型企业的动机图谱┆83
自主性动机与控制性动机┆83
三个基本心理需求┆83
基本心理需求与绩效使能┆98
关于动机的一些结论┆100
基本心理需求的影响因素┆101
奖励与内在动机之间的关系┆103
评估与创新┆108
奖励与创新┆109
汤姆是如何把一个枯燥的工作变得有趣的┆112
现状评估┆116
第4章　OKR：一种绩效使能方法┆121
何为OKR┆121
OKR的前世今生┆125
OKR与传统绩效管理的异同┆128
OKR与内在动机┆134
OKR真的有用吗┆135
第5章　关键实操1：OKR制定与实施┆147
OKR制定与实施：一种实操方法┆147
关键步骤1：团队OKR制定┆148
关键步骤2：个人OKR制定┆156
关键步骤3：OKR围观与刷新┆159
关键步骤4：社交化辅导与反馈┆160
设定什么样的目标更好┆166
第6章　关键实操2：OKR与评价┆173
OKR自评┆174
OKR模式下的绩效评价┆175
OKR自评与绩效评价之间的关系┆178
OKR模式下的评价及激励全景图┆180
OKR好了歌┆181
第7章　关键实操3：OKR与IT┆183
OKR的有效实施离不开IT工具支撑┆183
OKR理念与OKR IT工具┆188
第8章　OKR经典十问┆207
Q1：OKR有何价值，为什么要开展OKR┆208
Q2：OKR为什么能带来你们所说的这些价值┆209
Q3： 如何在目标制定环节实现激发，如何激发员工设置富有挑战的OKR┆210
Q4：如何激发员工自主思考，发挥其主观能动性和创造力┆212
Q5： 如何保持激发的持续性，而不是一次性工程——目标制定了就完事了┆213
Q6：我的团队是否适用OKR，OKR的适用场景是什么┆215
Q7：OKR与传统绩效管理有何异同┆218
Q8：评价解耦后，员工会不会更加不关注目标达成了┆219
Q9： 业界认为OKR得分0.6～0.8最合适，是否会导致大家以该值为牵引区间去打分┆219
Q10：解耦后考评怎么操作┆219
第9章　做好OKR教练┆221
OKR实施过程中的一些误区┆224
OKR教练┆226
OKR教练角色模型┆226
第10章　超越绩效管理┆247
激励方式决定了你能往前走多远┆247
采用绩效使能是时代发展的必然┆248
另外一种绩效使能方法┆253
为什么绩效使能盛行于当下，而非从前┆256
世界必将向绩效使能迁移┆258
第11章　绩效使能的四世同堂┆259
一则寓言故事的启示┆259
正态分布与幂次分布之争┆265
基于工作性质和人员成熟度进行区别应用┆269
激励的最高境界是做到“润物细无声”┆277
那些拥抱内在动机理念的公司┆278
结语┆284
注释┆285



---------------------------8061316 - 人才盘点完全应用手册---------------------------


推荐序一
推荐序二
前言
第一章　人才成就未来┊1
一、VUCA时代的人才困境┊2
二、企业人才差异化战略┊8
三、企业人才战略布局┊14
四、从人力资源管理到人才管理┊20
第二章　人才盘点的基本问题┊28
一、人才盘点的本质┊29
二、人才盘点的时机┊37
三、人才盘点的价值┊43
四、组织盘点┊49
第三章　能力技术：让人才标准真正发挥作用┊55
一、支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力┊55
二、适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略┊58
三、完整性：企业人才标准全貌┊61
四、层次逻辑：胜任力与心理特质的关系┊62
五、企业胜任力模型的构架┊64
六、胜任力模型构建的四大原则┊67
七、选择适合的方法：让胜任力模型快速完成┊68
八、两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型┊71
九、连续性：胜任力模型需要持续优化┊74
十、能力模型的新趋势：大数据的应用┊75
第四章　评估技术在人才盘点中的应用┊77
一、评估技术：数据化人才能力┊77
二、人才盘点中常用的评估技术┊82
三、在盘点中采用心理测评技术┊84
四、在盘点中采用360度评估反馈法┊92
五、在盘点中采用访谈技术┊97
六、在盘点中采用情景模拟技术┊100
七、在盘点中应用敬业度调查的结果┊103
八、数据有效期和持续获得数据┊107
第五章　九宫格与人才地图┊110
一、九宫格是一种思维方式┊110
二、人才九宫格案例┊112
三、经典九宫格与高潜九宫格┊117
四、高潜九宫格的使用策略┊120
五、九宫格的划分┊125
六、人才地图┊131
七、让九宫格动起来┊136
第六章　获得支持：人才盘点中的角色与关键沟通┊138
一、人才盘点项目的发起者┊138
二、人才盘点中的各种角色┊141
三、企业高层管理者┊144
四、业务部门主管┊150
五、员工本人┊154
六、斜线部门的管理者┊156
七、HRBP┊157
八、谁为人才盘点负责┊158
第七章　人才校准会：技术与运营┊160
一、一定要开人才校准会吗┊160
二、什么时间开校准会最合适┊162
三、开门校准会与闭门校准会┊163
四、人才校准会的准备工作┊167
五、谁需要参加人才校准会┊172
六、校准会谈些什么┊174
七、很有必要进行的职业发展讨论┊178
八、校准会中观点不一致如何解决┊180
九、人才校准会实践案例：某商业地产集团中高层
管理人才盘点┊182
第八章　激活组织：人才盘点后的组织举措┊193
一、人才盘点不烂尾┊193
二、披露人才盘点结果┊194
三、人才分类管理┊199
四、构建人才池┊205
五、接班人计划┊213
六、盘点后其他管理举措┊216
第九章　激活个体：人才加速计划┊220
一、盘点之后，明星人才该何去何从┊220
二、通用发展策略：运用个人发展计划（IDP）┊224
三、为明星人才设计个性化激励策略┊231
四、激发九宫格中的大多数┊237
五、采用绩效改进计划（PIP）┊239
六、一般员工的个性化培养策略┊243
第十章　信息技术让人才盘点成功加倍┊248
一、在人才盘点中采用IT技术/系统┊250
二、信息技术在人才管理领域究竟有什么用┊254
三、不远的未来：信息技术将颠覆人才盘点┊259
四、HR的进化：成为信息技术的拥护者┊264
五、新技术不是万能的┊269
第十一章　人才盘点不一定能成功┊271
案例一　脱离了业务的人才盘点孤岛┊271
案例二　与业务端培养发展人才脱节的人才盘点┊273
案例三　适得其反的高潜人才项目┊276
案例四　被反对的人才盘点┊277
案例五　无法积极参与的高潜人才┊279
案例六　不堪负荷的高潜人才┊280
第十二章　让人才投资发挥最大价值┊283
一、敏捷迭代，让人才盘点内化为组织能力┊283
二、CEO的重要角色┊289



---------------------------8060025 - 激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计---------------------------


推荐序一　管理应该激发人性的善意
推荐序二　企业家更要“练内功”
推荐序三　作为生命体的企业应该如何进化
序　互联网时代的人力资源管理新答案
第一章　组织：走向平台型组织 001
第一节　砸碎金字塔组织 003
第二节　走向平台型组织 016
第二章　激励：经营人力资源 030
第一节　从人力管理到人力经营 032
第二节　从财务业绩到人力效能 039
第三节　从人力效能到人力资本 052
第三章　赋能：孵化人力资源 068
第一节　重构人才孵化器 070
第二节　解密人才生态 081
第三节　启动知识管理 095
第四章　定位：组织HR战队 111
第一节　重新定义HR角色 113
第二节　重构HR三支柱 128
第三节　重组跨职能联盟 139
第四节　刷新HR能力 149
第五章　善意的提醒 159
第一节　战略地图，人力资源管理需要以终为始 161
第二节　寒冬之下，人力资源管理有何作为 180
后记　用观点推动商业实践 192
参考文献 197

.　　我们为什么要写这本书？
　　你为什么要读这本书？
　　你怎么读这本书？
　　我们为什么要写这本书
　　第一，现在该写
　　诚合益咨询成立三年多来始终专注人员激励领域的咨询，核心顾问的从业经验都在十年以上，主导过的管理咨询项目上百个。在这些项目中和项目外，我们被问到最多的问题都与薪酬激励相关。薪酬激励的重要性自然不用强调，但这样频繁被问及并不仅仅因为其重要性，更因为其复杂性。归根结底，薪酬是唯一联结“最追求效率的财务结果”和“最追求公平的人性感受”的事物，这种公平和效率的内在矛盾让大量企业在处理薪酬激励问题时充满困惑、纠结并常常掉落陷阱。
　　而新形势下，企业由粗放式的外生式增长转向精益化的内生式增长，再加上人力资本重要性愈加提升，让薪酬激励的复杂性问题更加突出。在这个时代，企业家们更要精打细算，一分钱花出两分钱的效果来，因此对薪酬激励的要求越来越精细和定制化。
　　在这种背景下，企业急需一个能解答大多数薪酬激励问题的完整体系。
　　第二，我们想写
　　这是一本掏心掏肺的书。
　　相信你读完这本书一定会回来给这句话点赞。如果不是因为格调不够高雅、听起来不够专业，我们本来想把书命名为《薪酬激励体系设计一本通》。因为根据我们对人力资源行业的深度了解，在设计框架完备性和实用性上能与这本书相比的薪酬激励类书籍，暂时还没有。
　　在现在这样信息泛滥的时代，很多知识、案例、方法、工具在网上都能找到，但问题是，网络资料缺乏逻辑框架的完整性，缺少案例的针对性。很多企业家和HR常在微博、公众号等渠道看到知名企业案例，精彩之处击节赞叹，恨不能立刻效仿。仔细思考之下却无奈放弃，因为企业情形不同，难以套用。缺少方法论框架指引的案例，对实操者而言比一本故事书好不到哪儿去。我们也经常能看到介绍工具方法的文章，可惜都是点状知识，背后逻辑、适用条件、成本风险一概不清，谨慎务实的人哪敢随意使用？
　　市面上已有的关于薪酬激励的书籍并没有解决这些问题，要么运用的还是一些陈旧的理论或工具，要么只是堆积了几个企业的个案解决方案。前者已经无法指引新形势下的企业应用，后者更是不能匹配企业的实际需求—甚至案例还不如网络上的丰富。
　　作为咨询顾问，我们在过去的成长过程中，其实吃够了资料不够系统和不够实用的苦，我们也特别希望有一本书能给读者提供薪酬激励体系设计的整体思考框架和方法论，并结合案例充分解读各种方法及适用场景，让读者在书中模型框架和方法流程的指导下，可以结合企业实际战略及业务场景，定制合理有效的解决方案。既然没有，那我们自己写。
　　坦率地说，一个把本书吃透的人，就已经具备了转型咨询顾问的专业技能和思维方式。所以我们说，这是本掏心掏肺的书。
　　第三，我们能写
　　这本书并不是凭空写出来的。
　　如果是为了一定要出一本书，我们可能不会这么晚才写出来，出书这件事对于品牌形象的塑造很有利，越早越有利。而基于我们在薪酬激励领域积累的经验，东拼西凑出一本质量还不错的书并不难。
　　但我们准备并打磨了三年。这三年间，我们的方法论体系和咨询案例陆续走进高校MBA课堂、大型集团企业HR条线培训班，同时我们自己持续开设了30多场公开课，以及50多次沙龙分享活动。在这些课程和分享中，我们经历了数千名学员的互动和建议反馈，课程内容也迭代数稿。无论哪一版的课程，都受到了学员们的高度肯定，很多人表示我们的课程实战性很强，可操作性很强，但因为课程时长限制，很难快速消化和应用学到的内容—如果能有本书就好了。好，现在有了。
　　这本书正是基于公开课和分享中千锤百炼的内容扩展而来的。
　　你为什么要读这本书
　　四大推荐理由
　　本书搭建的薪酬激励设计框架和方法论体系经过大量实战检验和论证，有四个理由让这本书成为薪酬激励领域的必读书。
　　（1）原创模型和框架
　　为了实现整体性、系统性这样的目标，我们精心总结和提炼构建了原创的“六维动态薪酬激励模型”，让整个薪酬体系设计过程清晰易懂，不再有秘密。同时，在每个模块中，我们都为读者梳理了完整的思考框架和选择逻辑，比如“六维薪酬诊断模型”“薪酬策略定位模型”“薪酬体系设计三要素”“绩效奖金策略选择模型”“动态定薪与调薪模型”“激励期望模型”“薪酬激励体系设计六步法”等，让读者可以结合企业实际场景合理选择和定制方案。
　　（2）沉淀于咨询实战
　　内容来自在全球范围内应用的成熟方法工具和中国本土近百个薪酬激励咨询实践案例的融合、提炼，兼具先进性和实用性。
　　（3）锤炼于培训分享
　　历经30多场公开课、50多场沙龙分享、两大高校MBA课堂，以及中国航天科工集团、人人车、丰盛集团、苏豪国际、金鹰集团等集团型企业内部培训，最终锤炼打磨出了本书核心框架和方法论。
　　（4）助力于专业实操
　　“授人以鱼，不如授人以渔”，让读者一步步掌握咨询顾问的思考框架和工具方法，同时结合丰富的案例，掌握大量实用工具、表单，以不变应万变，形成自己的软技能。
　　对老板、业务管理者与HR的价值
　　总的来说，阅读本书，你将获得：
　　系统性的流程，而不是碎片化的知识。
　　丰富的实战，而不是理论。
　　科学的方法，而不是方案。
　　严谨的思考模型，而不是个体案例。
　　咨询顾问的思维框架与工具方法。
　　当然，本书对于不同的人群也有不同的价值。
　　（1）对于老板
　　薪酬激励体系是企业的核心机制和顶层设计，通过本书的阅读（尤其是我们推荐的重点内容阅读），能够帮助你厘清关键思维，明确企业薪酬激励策略，为HR搭建相关体系提供明确指导，并且懂得如何判断HR提交方案的合理性与有效性，让所有员工理解企业激励导向，避免钱花出去了但激励效果不佳甚至负面的情况，提高人力资源投入产出比。
　　（2）对于业务管理者
　　薪酬激励体系是引导员工行为的关键手段，通过本书的阅读（尤其是我们推荐的重点内容阅读），能够帮助你了解薪酬激励的核心理念与方法，快速地理解优化企业薪酬激励体系，更好地向员工传递和澄清公司激励导向，甚至在需要的时候能够自主制订或提出更有效的奖金激励方案，提升对团队人员的激励效果。
　　（3）对于HR
　　绝大部分企业HR很少能有机会参与系统性的薪酬激励体系变革，因此普遍缺乏整体的思路和具体的方法技能。本书给的不是个案，而是薪酬激励设计的思维框架和方法工具，可以帮助你掌握基于企业战略设计合理有效的薪酬激励体系的专业技能，快速提升你的专业技能，助力职业发展。
　　你怎么读这本书
　　本书一共分为十章，具体章节内容与逻辑如下。
　　第一章：阐述薪酬激励体系的本质及在整体人力资源体系框架中的定位，结合企业实际案例，总结了六大薪酬激励痛点，并提出本书的核心模型—六维动态薪酬激励模型。
　　第二章：参照六维动态薪酬激励模型的框架，从战略、平衡、竞争、激励、成长、政策六大维度，对企业薪酬激励现状和问题进行诊断，为下步体系优化打下基础。
　　第三章～第七章：分五章从六维动态薪酬激励模型的六个方面展开，以真实案例切入，从理念到模型/思考框架，再到具体方法和工具，中间穿插各种知名标杆企业及管理咨询案例介绍，逐个分析薪酬激励体系设计的关键步骤。
　　第八章：总结薪酬激励体系设计与变革流程，系统性梳理和呈现薪酬激励体系设计与落地的具体流程及注意事项。
　　第九章：对薪酬管理中的普遍性难题进行解答，比如“先分后干”还是“先干后分”、新老员工薪资差异、HR和业务管理者在定薪调薪中的角色、如何激励“老带新”等。
　　第十章：展望互联网时代下的薪酬激励发展趋势，为企业在员工激励全面性和创新性方面提供思路。
　　如果你是老板或业务管理者，建议你重点阅读：
　　第一章—了解薪酬激励的六大核心痛点及六维动态薪酬激励模型。
　　第三章—了解如何基于公司战略选择企业薪酬策略定位。
　　第五章—了解如何选择并设计更具激励性的绩效奖金关联机制。
　　第七章—了解薪酬政策的公开清晰对员工激励的重要性及具体做法。
　　第十章—了解互联网时代下的薪酬激励发展趋势。
　　每章开篇的导读。
　　如果你是HR，给你的阅读建议：
　　如果你的需求是系统性了解薪酬激励体系设计的流程和步骤，建议先阅读第一章和第八章，然后再进入每章的阅读。
　　如果你的需求是了解某个关键流程的具体实操方法案例，建议直接进入相应章节。
　　其他情况，建议从第一章开始阅读。
　　
　　
　　---------------------------8057122 - 绩效使能：超越OKR---------------------------
　　
　　
　　找寻绩效管理的第一性原理（节选）
　　
　　
　　---------------------------8061316 - 人才盘点完全应用手册---------------------------
　　
　　
　　人才盘点九年
　　近年来，国内外的经济环境经受着前所未有的挑战，这也直接或间接影响到企业的人才管理。尽管处于不同发展阶段的企业在管理方面遭遇的挑战不同，但随着精益管理的迫切性增加，大部分企业的成功基线是一样的—需要有一本清楚的人才账本，以应对不确定的外部环境。
　　然而在工作中，我们发现企业投入大量成本在外部人才的搜寻和招募上，但谈到内部人才管理工作时，却是一本算不清的人才账，诸如内部人才语言不统一、人才培养形式化、人才工作突击化等问题比比皆是。对于上述问题，行业缺少最佳实践指导，更没有被广泛接受的解决问题的方法论。
　　结合过往的项目经验，我们对上述问题进行了探索：如何调动组织对于人才识别与讨论的积极性？企业如何系统性地开展关键员工的发展工作？人才盘点的过程中，如何平衡好信息的开放性与保密性？甚至细致到如何确保直接上级介绍完员工的情况后，能展开有价值的热烈讨论？进而引发关于“人才盘点是一种咨询项目，还是一套独立的HR流程，或者是一种常态化的人才发现机制”的思考。基于过往经验及对上述问题的深入探索，形成了本书的雏形。
　　经过对全球化成熟公司的实践研究，以及对中国企业在人才盘点上的亲身实践，笔者认为把人才盘点定义为业务流程更为合适，尽管它看起来更像是HR的专业领域。实际上，从企业人才发展带来的价值和卷入的角色来看，毫无疑问，它应该成为业务的一部分，帮助业务部门发现人才、找准人才的发展方向、保留核心人才，帮助组织在人才的内生和发展这件大事上保持活力。
　　时至今日，越来越多的企业能够独立开展人才盘点工作；越来越多的第三方机构与企业探讨人才盘点话题，并提供解决方案。在对中国企业人才管理实践的追踪研究中我们发现，那些真正关注人才且不断实践先进人才管理理念的企业，都在努力了解企业自身的人才状况—它们以各种形式、在不同的业务场景下开展着人才盘点工作。
　　我们还观察到，践行人才盘点的企业仍存在一些需要探讨、值得改善的地方。第一点是战术化，人才盘点未与企业战略建立链接，高层管理者参与不足，通常由HR作为常规工作执行；第二点是项目化，作为短期项目开展，例如晋升盘点、人才盘点工作并未流程化，对盘点结果不做跟踪，甚少应用；第三点是短路化，盘点维度局限于工作业绩，常见的工作方式是，决策层开个简短的会，简单讨论形成结论。发现实操黑洞，让更多企业洞悉行业最佳实践，是本书出版的初心之一。
　　另外，要想成功地开展人才盘点，使之能真正为人才管理添砖加瓦，HR要面临的问题是广泛而实际的，这也是我们想要把不断讲给HR同仁的经验和答案集结成书的初衷。
　　2019年是北森“修炼”人才盘点的第九年。仅在过去的一年，我们为企业提供了300万人次针对关键人才的测评，协助企业开展了超过400场次的人才校准会，为超过5000名资深HR提供了继任发展和人才发展类的专项培训。
　　这九年对北森来讲是一段奇妙的旅程：我们目睹了企业对人才盘点态度的变化，甚至可以说见证了这个业务流程在中国企业中的“从无到有”。我们倡导人才盘点作为一项HR的关键引擎来指引人才规划，也在很多的组织中得以传承和实现。
　　在筹备本书的过程中，我们系统性地整理了多年来在继任发展与人才盘点认证课程中学员的主要困惑及问题，同时，对北森在培养人才管理顾问的计划中，逐步提炼出的人才盘点的关键技术方法论和操作要点进行了复盘。本书定名为《人才盘点完全应用手册》，原因也在于此。
　　北森人才管理研究院的同仁们，从2017年年中开始策划本书，历时15个月成稿。在本书中，我们与读者分享了我们对人才管理的发展趋势和动态的感知，并在第一、二章直接切入人才盘点的终极问题—为什么要做人才盘点，什么样的企业适合做人才盘点，这也是初次尝试实践人才盘点项目的HR经常遇到的问题。第三至五章分享了能力建模和人才评估的关键技术，同时讲述了人才盘点最核心的工具—九宫格，读者可以直接采用里面的素材开展自己的盘点工作，在实践中少走弯路。
　　人才盘点是组织行为，沟通和获得支持弥足珍贵，第六章分享了影响组织中各类角色的详细策略，希望能帮助读者从一开始就能抵达项目成功的起跑线。第七章介绍了开展人才校准会的工作方法和经验。第八、九章介绍了人才盘点结束后的主要策略，即针对组织和个人如何继续开展工作，让人才盘点持续创造价值。第十章与读者分享了采用信息技术解决人才盘点中问题的经验，并对新技术的未来应用前景做了预测。
　　并不是所有的人才盘点项目都能成功，第十一章的六个案例，能帮助读者整体理解人才盘点的复杂性和存在的困难，以提前做好准备。第十二章与读者分享了对这个时代的人才管理发展的理解和思考，以及CEO应该扮演的角色和所起的作用。本书是北森人才管理研究院上百名顾问从为上千家中国企业策划和实施人才盘点项目中积累的经验的提炼。我们发现，HR在进行人才盘点项目时遇到的困难是很相似的，我们希望通过本书大量的第一手咨询经验和深度思考，能为读者的问题直接提供答案。
　　本书是北森人才管理研究院共同创作的结果，凝聚了大量实践复盘中的洞察与总结。主要作者包括王丹君、顾明、沈歆、王丹丹、张佳昱和笔者本人。本书的撰写历时较长，其中特别感谢北森人才管理研究院副院长和产品研发负责人王丹君在书籍策划、统筹和方法论梳理中的特别贡献，同时要感谢余婧、程瑶、刘聪、郭芸汝、齐雪梅等同事在本书出版过程中的支持。感谢机械工业出版社华章公司的张竞余老师，他给予我们极大的信任和支持；特别感谢出版社的宋学文老师和岳小月老师，她们以极大的耐心和专业的态度为本书提供了建议和协助，确保了本书的如期出版。最后还要感谢在过去的时间里，公司以充分的包容和信任，极大地支持研究院的同仁去尝试各种人才管理创新，并鼓励更大范围的知识共享。
　　这是一个最坏的时代，贸易壁垒变厚、劳动力变少、劳动价格变高；这是一个最好的时代，中国企业更换引擎、强化管理、投资人才。北森人才管理研究院致力于帮助中国企业拥有世界领先的人才管理能力，这是一条艰难但必须要走的路。我们坚信：每一步都算数，时间是最好的朋友。让我们携手共进！
　　周丹
　　北森人才管理研究院院长
　　

.　　康至军 HR转型突破中心创始人 《HR转型突破》《事业合伙人》作者
　　诚合益一直专注聚焦于薪酬激励体系的设计和实施，对中国企业的现实痛点和难题有深刻的理解。本书结构清晰，内容很接地气，相信会成为更多企业优化薪酬激励体系的有力指引。
　　彭燕 中兴发展有限公司 人力资源总监
　　系统搭建人力资源价值循环平台是实现企业持续发展的关键环节，如何有效驱动内外部价值的创造与分享，是人力资源从业人员在激励体制长期建设上必须面对的挑战与困境。本书提供了完整且系统性的理论、方法、工具，尤其是对真实的管理案例进行精练的萃取与评析有较好的借鉴意义，是我见到在薪酬激励领域里最有实践性的著作之一。
　　蒋天伦 人力资源专家、资深企业顾问
　　薪酬支付得多，未必就能把企业做好，其中的关键环节，是企业激励体系（涵盖绩效管理与薪酬设计）的合理性。基于多年的企业实践与管理咨询经验，作者创新性地提出了薪酬激励体系设计的六个维度，并全面深刻地分析了有关激励的核心问题。本书既是企业HR必备的工具箱，更是值得所有企业管理者收藏的薪酬激励方法论。
　　公言非 原AO史密斯HRVP，现麦斯顿咨询创始人
　　晓平多年一直专注薪酬绩效领域的咨询实践，这本书是他多年经验的结晶，也凝聚了他和团队的大量心血，敬佩他在这一领域的潜心实践与系统总结，这本书不仅给企业薪酬工作者一个系统的指引，也给了我们咨询同行很多学习借鉴。
　　
　　
　　
　　---------------------------8057122 - 绩效使能：超越OKR---------------------------
　　
　　
　　这是全球首本深度阐述中国领先企业OKR实践的书。它既深入探寻了绩效管理的本质，又清晰回答了OKR的各种实操问题，既具备理论深度，又具备很强的实操指导。它可以很好地帮助企业从传统的以物质激励为导向的绩效管理，转变到新型的基于内在动机的绩效使能上来，释放员工的创新潜能，让企业真正转变到创新驱动的轨道上来。如果你有志于借助OKR这一目标管理利器打造创新型企业，那么《绩效使能》是你的案头必备 。
　　——本·拉莫尔特（Ben Lamorte)《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》合著者
　　
　　传统绩效考核必将被取代，这是不可逆转的时代大趋势。数字化时代，达成KPI并不重要，重要的是超越KPI，去中心、去权威，回到人的动机层面去做绩效管理，《绩效使能》正是您所需要的。
　　——彭剑锋 中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长
　　
　　
　　---------------------------8061316 - 人才盘点完全应用手册---------------------------
　　
　　
　　本书浓缩了北森多年在人才盘点领域的积淀，给HR从业者提供了一套成熟专业的方法论，实用且体系完整，无论是你已经有盘点经验但存在一些理念困惑，抑或是计划引入盘点项目亟须解答技术问题，都可以从本书中寻找到答案。
　　——杨伟国中国人民大学劳动人事学院院长
　　
　　作为一本实用手册，本书包括了大量鲜活的实战案例，对人才盘点做了系统而翔实的介绍和分析。本书最有价值的内容，是讲透了人才盘点中的关键点和难点，尤其是人才校准会部分，非常精彩。
　　——张勉清华大学经济管理学院副教授
　　
　　企业在业务扩张的同时，通常也面临着如何保证人才的成长及补充速度与组织发展合拍的重要挑战。通过科学、有效的人才盘点工作帮助员工个人成长、促进部门及整个组织的人才梯队建设是破题的关键。《人才盘点完全应用手册》一书正是这些企业所需要的。
　　——王小波周大福集团中国核心智力资本共享中心总经理
　　
　　对于具体操作人才盘点这件事的HR人员来说，本书提供了大量的经验和案例。在自己“创作”之前做点广泛的学习，就像是在做论文前做点“文献综述”。这样既可以避免重新发明轮子，也可以避免把自己的企业从一开始就带进沟里。另外，了解这个工作背后更深层次的意义、挑战和价值，会更容易融会贯通地理解本书中所提供的各种专业、技术、工具等。
　　——房晟陶首席组织官创始人、原龙湖集团执行董事及CHO
　　
　　人才盘点是今天中国企业人才管理中重要的课题与实践，北森的《人才盘点完全应用手册》是为数不多的上乘研究佳作，有几个理由：第一，除了内容全面，更重要的是提出了好问题（比如盘点的到底是组织能力还是个人能力？在不同的企业生命周期怎么做人才盘点？谁该发起人才盘点？高管不参加怎么办？等等）；第二， 站在企业最高领导者的角度谈人才盘点；第三，不光谈怎么做，还谈怎么做会失败。这些特点，都有效地呼应了高层管理者的方法论诉求。
　　——汪洋海亮集团人力资源总监
　　
　　
　　
　　---------------------------8060025 - 激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计---------------------------
　　
　　
　　《激发潜能》在人力资源管理的各个模块内都提出了颇具时代感的创新思想和方法，并能自然地形成一个有机系统，以更好地服务于平台型组织建设，可以说是一本极具阅读价值的著作。
　　 ——南京大学人文社会科学资深教授、商学院名誉院长、博导 赵曙明
　　
　　组织建设和人力资源不是人才资源经理或总监的事，必须是创始人、CEO的头号工程。为什么要重提组织变革、组织创新？如今技术变了，如同战场上武器变了，军队组织形式必须变。如今人群变了，无论是用户还是员工，独生子女2.0、95后来了，组织也必须变。
　　希望《激发潜能》一书至少能激发创始人、CEO对组织建设的重视。书中提出强化中台、赋能员工的做法，能给很多企业提供借鉴的思路。
　　 ——嘉御基金创始合伙人、前阿里巴巴集团执行副总裁 卫哲
　　《激发潜能》在人力资源管理的各个模块内都提出了颇具时代感的创新思想和方法，并能自然地形成一个有机系统，以更好地服务于平台型组织建设，可以说是一本极具阅读价值的著作。
　　 ——南京大学人文社会科学资深教授、商学院名誉院长、博导 赵曙明
　　 
　　组织建设和人力资源不是人才资源经理或总监的事，必须是创始人、CEO的头号工程。为什么要重提组织变革、组织创新？如今技术变了，如同战场上武器变了，军队组织形式必须变。如今人群变了，无论是用户还是员工，独生子女2.0、95后来了，组织也必须变。
　　希望《激发潜能》一书至少能激发创始人、CEO对组织建设的重视。书中提出强化中台、赋能员工的做法，能给很多企业提供借鉴的思路。
　　 ——嘉御基金创始合伙人、前阿里巴巴集团执行副总裁 卫哲
　　 
　　《激发潜能》不仅对企业的生长规律进行了深入分析，更从组织与人力资源的角度，给出了在组织结构、激励、赋能等方面的新兴设计原理，还有若干可以即插即用的操作方法。这些内容来自他对这一领域的新鲜观察和深度观察，不少案例让人身临其境，观点让人颇受启发。我相信，这些内容对于渴望组织转型的企业将有重要意义，在此，向读者们郑重推荐。
　　 ——搜狗公司首席执行官 王小川
　　 
　　穆胜博士在《激发潜能》中的若干理念已经在房多多生根发芽，并助推我们走向了极高的人力资源效能，打造了持续的盈利能力。我们坚信，平台型组织是企业在互联网时代的必然选择，也是我们赋能房地产经纪行业的必然选择。
　　 ——房多多总裁 曾熙
　　 
　　重庆延锋安道拓之所以坚定地选择平台型组织，正因为看到了传统金字塔组织的必然宿命。再强的传统都敌不过时代的趋势，员工渴望释放自我的诉求，就是这个时代*的趋势。与趋势为友，再难的变革都是走在高速路上。
　　 ——重庆延锋安道拓董事、副总经理、执行委员会委员 张萍（Sherry）
　　 
　　在数字化时代，一个企业要基业长青，应该着力打造自己的生态圈，而平台型组织正是这种生态圈的底层。穆胜博士不仅清晰定义了平台型组织的概念，更是在此基础上提出了切实可行的落地方案。其逻辑体系严谨，思路别具一格，方法简洁通透，为我和万孚带来诸多启示。
　　 ——万孚生物（300482）总裁李文美