[套装书]拉姆·查兰管理经典（13册）
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基本信息
- 作者： (美)拉里·博西迪 查尔斯·伯克 拉姆.查兰(Ram Charan) 格里.韦利根(Geri Willigan) 查尔斯.伯克(Charles Burch) 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
- 译者： 杨懿梅 萧峰 徐中 林嵩 雷静 邹怡 邢沛林 刘勇军 朱洁 刘祥亚
- 丛书名： 拉姆·查兰管理经典
- 出版社：机械工业出版社
- ISBN：9787190712103
- 上架时间：2019-7-12
- 出版日期：2014 年12月
- 开本：32开
- 页码：664
- 版次：1-1
- 所属分类：经济管理 > 管理 > 企业管理 > 企业运营 > 资本运作/融资
编辑推荐
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
《求胜于未知》是查兰在其近年的多部著作中，最为看重的一部。
你会发现，这本书中的实战案例特别丰富，许多全球知名企业及企业家都有所提及。由于其中很多是查兰多年的老朋友，这种近距离的独特视角尤其弥足珍贵。比如，你会看到韦尔奇、乔布斯以及拉里·芬克（美国规模最大的投资管理集团贝莱德公司的CEO）是如何随时随地寻求新知、如何亲力亲为地学习提高的。
而且，更为难能可贵的是，查兰在本书中将自己几十年的私房经验也都毫无保留地与广大读者进行了分享。比如，在这个信息爆炸的时代，读什么、怎么读才能更有效地把握外部环境的发展动向、提升自己敏锐的洞察力呢？查兰自己是从三种读物入手，即《金融时报》《华尔街日报》及《经济学人》杂志，会重点关注有什么新动向，并会深入思考这究竟意味着什么，对相关各方会产生什么影响，有没有可能引发颠覆性的市场巨变等。
内容简介
书籍
经济管理学书籍
---------------------------游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长---------------------------
长寿公司活得长久，但并不代表就一帆风顺。IBM、柯达、惠普、丰田等长寿公司都曾经历危难时刻，韦尔奇接手的通用电气也面临严重的"大企业病"。伟大的公司之所以伟大，不在于它们是否面临困境，而在于它们面临困境时的勇气和创新。
雷富礼和查兰联袂撰写的这部《游戏颠覆者》是宝洁这家"百年老店"在面临业务停滞时刻的"创新重振"故事，与郭士纳拯救IBM之后撰写的《谁说大象不能跳舞》有异曲同工之妙。在中国制造升级转型的关键时刻，宝洁公司这家"百年老店"通过管理创新实现业务重振的经典案例，对我们完整理解"创新"的理论和实践，具有突出的价值。
创新重振的路线图
催人奋进的使命和价值观
拉伸型目标
有所为有所不为的战略
独特的核心强项
适合开展创新的组织结构
统一而且可靠的工作系统
勇敢且联系通畅的文化
善于激励的领导者
---------------------------执行：如何完成任务的学问（珍藏版）---------------------------
过去十年，执行可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。 企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。 本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括： “执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。 执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。 执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
---------------------------人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩---------------------------
如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，那么如何准确地判断天生的人才？
如何了解各类人才的独特品质？
如何培养人才？
经济管理学书籍
---------------------------游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长---------------------------
长寿公司活得长久，但并不代表就一帆风顺。IBM、柯达、惠普、丰田等长寿公司都曾经历危难时刻，韦尔奇接手的通用电气也面临严重的"大企业病"。伟大的公司之所以伟大，不在于它们是否面临困境，而在于它们面临困境时的勇气和创新。
雷富礼和查兰联袂撰写的这部《游戏颠覆者》是宝洁这家"百年老店"在面临业务停滞时刻的"创新重振"故事，与郭士纳拯救IBM之后撰写的《谁说大象不能跳舞》有异曲同工之妙。在中国制造升级转型的关键时刻，宝洁公司这家"百年老店"通过管理创新实现业务重振的经典案例，对我们完整理解"创新"的理论和实践，具有突出的价值。
创新重振的路线图
催人奋进的使命和价值观
拉伸型目标
有所为有所不为的战略
独特的核心强项
适合开展创新的组织结构
统一而且可靠的工作系统
勇敢且联系通畅的文化
善于激励的领导者
---------------------------执行：如何完成任务的学问（珍藏版）---------------------------
过去十年，执行可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。 企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。 本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括： “执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。 执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。 执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
---------------------------人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩---------------------------
如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，那么如何准确地判断天生的人才？
如何了解各类人才的独特品质？
如何培养人才？
. 如何将主观"软性"判断转变为客观的"硬性"标准--像财务数据一样有着具体、可经证实的指标？
人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为只有人才能够创造高绩效。通用电气、宝洁等世界顶级公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。卓越的企业各级领导人才（从基层管理者到CEO）层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。市场份额、品牌、传统产品的"半衰期"越来越短，经得起时间考验的只有人才。
"人才管理大师"的七项工作法则
强将手下无弱兵
明察秋毫，培养精英
树立正确的人才理念
建立信任和坦诚的文化
严格的人才评估制度
与人力资源部建立伙伴关系
不断学习，持续改进
---------------------------持续增长：企业持续盈利的10大法宝---------------------------
盈利性成长是每个企业都关注的事情，但人们常常以为，增长必然与创新、新商业模式、大并购相关，而企业的盈利性也只是管理决策层的事。在本书中，畅销书《执行》的作者拉姆·查兰指出，这种想法是不切合实际的，事实上，增长不仅是一种创造性、飞跃性的行动，更是一种有纪律的流程，企业应该制定务实的目标，让人人都参与增长，不断实现小增长，为实现大创新奠定基础。作者提供了十个实践性极强的工具——增长预算、前端营销、整体解决方案销售等，每一个工具都有案例来证明其对持续盈利的有利影响。
---------------------------高管路径：卓越领导者的成长模式---------------------------
互联网时代高管失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团等世界500强企业的观察，作者提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。
这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才"从干中学"和快速成长。
并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力，获得新的能力。成为高管人员需要二三十年，平均在5个不同岗位上工作过。
领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业的历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。
---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。 本书的鲜明特点是： 领导力开发的系统模式 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的专业宝典 领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
---------------------------卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越---------------------------
伟大的领导者是天生的吗？领导者仅仅依靠个人魅力和强硬个性，就足以应对如今数字化时代的商业挑战吗？在全球领导力大师拉姆·查兰看来，伟大的领导者不是天生的，而是后天炼就的！他坚信，通过在实践中不断积累经验、学习和反思，任何人都可能成为卓越的领导者，缔造企业的辉煌。在本书中，作者通过解析通用电气、惠普、杜邦、IBM、戴尔电脑、福特汽车等众多世界500强企业的经典案例，给未来的卓越领导者传授了8项必备的管理技能。只有拥有了这些技能，领导者才能让企业在新的竞争环境中立于不败之地。
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考---------------------------
我们经常听到企业家要求下属"你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑"，而在现实中，各级经理人员往往是"竖井思维""屁股决定脑袋"，各自为政，难以产生有效的协同，创造很大的绩效。究其原因，最关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业"常见病"。
我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家"这个人非常有生意头脑"。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他们经营的公司年复一年地盈利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆·查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素--商业智慧。
---------------------------客户说：如何真正为客户创造价值(精装)---------------------------
当今时代，在很多行业，新的供应商会不断涌现 ，供大于求会成为常态；随着互联网的普及，过去买 卖双方信息不对称的问题，已经完全成为历史。为此 ，客户会不遗余力地利用供大于求的市场格局，以及 充分透明的市场信息，不断要求供应商降价。在这样 的市场态势下，光靠产品好、关系铁，销售仍有可能 拿不到订单。有时即便能拿到订单，也没利润，甚至 做得越多亏得越多。现有销售模式，难以为继。
这样的困境，应如何破解？方法只有一个，不把 自己企业的成功作为首要目标，而是把关注点放在如 何尽自己的一切努力，帮助客户成功。企业要充分利 用自己能掌握的全部资源，帮助客户完成重点工作、 达成业绩目标，真正为客户创造价值。只有真正帮助 客户成功，企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出， 才能获得应有的利润和回报。
为客户创造价值的全新销售模式，能有效提升企 业的销售能力，让整个组织意识到销售转型的迫切性 和必要性。这种新的销售模式能为企业创造显*效益 ，如能在业界率先采用，将帮助企业获得巨大的竞争 优势。拉姆·查兰编*的《客户说（如何真正为客户 创造价值）》将为你提供指南，向你介绍必要的理念 、方法和工具，教你如何培养和支持相关人员，推进 必要的组织变革。这不仅与销售人员直接相关，而且 与所有参与为客户创造价值的人员都相关，对所有服 务企业客户的公司都适用。企业必须摒弃过去一味“ 拼价格”的传统模式，转而采用为客户创造价值的新 模式。
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
当今时代，所有人都感受到了来自不确定性的强烈冲击。这种不确定性是"结构性"的，能彻底颠覆原有的市场环境及行业格局。那些原本规模巨大、利润丰厚的细分市场，急剧萎缩，甚至完全消失；那些曾经叱咤风云、众人膜拜的行业巨头，风光不再，甚至出现溃败。这个时代属于那些主动出击、创造变革的人。他们面对复杂多变的外部环境，不观望不等待。他们会一头扎进不确定性中，在瞬息万变中捕捉机会，在引领变革时创造胜机。
企业领导者们都在问一个问题："面对变化如此快速且难以预计的外部环境，我该如何决策，如何带领企业求胜于未知？"书中将会谈到，如何时刻保持警惕，敏锐洞察变化，把握未来趋势；如何更好地利用不确定性，借势而上，提前布局；如何改变心态，把对不确定性的恐惧，转化为变中求胜的勇气。能否在这场巨大的变革中立于不败之地，取决于你的速度、专注以及坚不可摧的决心。
把握变化的动因，看清前进的方向，带领企业根据外部环境进行灵活调整，你会发现变化其实不足为惧。如果你能真正接受变化、顺势而为，你甚至会欣喜地发现，变化中孕育着无限的可能，为你带来了创造新生的机会。越是拥抱变化的时代，越需要精通应变的方法，你才会越有自信，越能变中求胜。
---------------------------引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装）---------------------------
被誉为“当代德鲁克”的管理大师拉姆.查兰最新力作
在这动荡、无常、复杂且模糊的VUCA时代的企业转型之道
当今的中国是一个正在全面转型中的中国。在宏观经济方面，经济发展模式要转型，从投资主导转向消费主导；经济结构要转型，从低附加值制造转向高附加值创造。与此同时，政府要转型、行业要转型、企业要转型，乃至个人也要转型。
拉姆.查兰从关键驱动趋势入手，如金融体系极不稳定、新兴市场快速崛起、数字革命颠覆传统、草根创新规模空前、企业竞争升级为国家竞争等，准确解析了全球重心转移的新时代，这一人类历史上迄今为止最大规模的经济格局重构。然后他结合业界最新的转型实践，提出了在转型过程中极为关键的三大转型：战略思路转型、领导能力转型及组织机制转型。查兰在本书中介绍了多家新兴市场及西方成熟企业的转型经历，并深刻剖析了每家企业为何开启转型、如何推动转型以及转型取得成功的内在原因。这些详尽的转型案例包括印度GMR、印度铝业、百威英博、海尔集团、巴蒂电信、通用电气、北欧化工以及3M公司等。
---------------------------开启转型(精装)---------------------------
本书由四个部分组成，分别是“挑战篇、方法篇、案例篇及备战篇”。在前两个部分中，查兰提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法；在后两部分中，查兰结合丰富的实战案例，如EMC、思科、SUN、家得宝及汤姆森公司，详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略。几乎同时面对同样的危机，EMC为何决定将原有的发展战略及商业模式全部推倒重来，而思科则认为无须大动干戈？汤姆森公司为何明明状况一切良好，却毅然决然地主动开启了触及根本的转型，出售了原本收入巨大且利润丰厚的核心业务，转而大力投资于当时规模尚小、前景不明的新兴业务。在备战篇中，你将看到企业领导者如何在转型启动之前，审时度势、充分准备，确保自己、管理层乃至每位员工，以及企业在外部环境分析、转型能力建设及转型人才培养等各个方面，能达到转型要求，即打造组织转型能力。
---------------------------高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧---------------------------
企业需要高潜力的领导者（高潜）比以往任何时候都更能帮助它们适应当今纷乱的数字驱动的商业环境。如果你符合高潜的标准，你就是在满足这种高需求，这本书会告诉你如何快速识别自己的高潜力。 高潜的标准正在明显改变。在过去，高效的领导者被关注，主要是因为他们的认知能力、分析能力、想象力，在寻找解决方案上，有突出表现。然而，在新的环境下，其他的属性将更重要：关系技能、经验总结、判断能力、战略技能等，甚至个人的习惯和行为风格。要想让企业看到你的高潜力，看到你能快速进入和胜任新的领导角色，那么本书能为你提供一个循序渐进的指南，帮助你成为一个高潜力的领导者。
人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为只有人才能够创造高绩效。通用电气、宝洁等世界顶级公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。卓越的企业各级领导人才（从基层管理者到CEO）层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。市场份额、品牌、传统产品的"半衰期"越来越短，经得起时间考验的只有人才。
"人才管理大师"的七项工作法则
强将手下无弱兵
明察秋毫，培养精英
树立正确的人才理念
建立信任和坦诚的文化
严格的人才评估制度
与人力资源部建立伙伴关系
不断学习，持续改进
---------------------------持续增长：企业持续盈利的10大法宝---------------------------
盈利性成长是每个企业都关注的事情，但人们常常以为，增长必然与创新、新商业模式、大并购相关，而企业的盈利性也只是管理决策层的事。在本书中，畅销书《执行》的作者拉姆·查兰指出，这种想法是不切合实际的，事实上，增长不仅是一种创造性、飞跃性的行动，更是一种有纪律的流程，企业应该制定务实的目标，让人人都参与增长，不断实现小增长，为实现大创新奠定基础。作者提供了十个实践性极强的工具——增长预算、前端营销、整体解决方案销售等，每一个工具都有案例来证明其对持续盈利的有利影响。
---------------------------高管路径：卓越领导者的成长模式---------------------------
互联网时代高管失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团等世界500强企业的观察，作者提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。
这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才"从干中学"和快速成长。
并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力，获得新的能力。成为高管人员需要二三十年，平均在5个不同岗位上工作过。
领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业的历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。
---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。 本书的鲜明特点是： 领导力开发的系统模式 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的专业宝典 领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
---------------------------卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越---------------------------
伟大的领导者是天生的吗？领导者仅仅依靠个人魅力和强硬个性，就足以应对如今数字化时代的商业挑战吗？在全球领导力大师拉姆·查兰看来，伟大的领导者不是天生的，而是后天炼就的！他坚信，通过在实践中不断积累经验、学习和反思，任何人都可能成为卓越的领导者，缔造企业的辉煌。在本书中，作者通过解析通用电气、惠普、杜邦、IBM、戴尔电脑、福特汽车等众多世界500强企业的经典案例，给未来的卓越领导者传授了8项必备的管理技能。只有拥有了这些技能，领导者才能让企业在新的竞争环境中立于不败之地。
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考---------------------------
我们经常听到企业家要求下属"你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑"，而在现实中，各级经理人员往往是"竖井思维""屁股决定脑袋"，各自为政，难以产生有效的协同，创造很大的绩效。究其原因，最关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业"常见病"。
我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家"这个人非常有生意头脑"。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他们经营的公司年复一年地盈利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆·查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素--商业智慧。
---------------------------客户说：如何真正为客户创造价值(精装)---------------------------
当今时代，在很多行业，新的供应商会不断涌现 ，供大于求会成为常态；随着互联网的普及，过去买 卖双方信息不对称的问题，已经完全成为历史。为此 ，客户会不遗余力地利用供大于求的市场格局，以及 充分透明的市场信息，不断要求供应商降价。在这样 的市场态势下，光靠产品好、关系铁，销售仍有可能 拿不到订单。有时即便能拿到订单，也没利润，甚至 做得越多亏得越多。现有销售模式，难以为继。
这样的困境，应如何破解？方法只有一个，不把 自己企业的成功作为首要目标，而是把关注点放在如 何尽自己的一切努力，帮助客户成功。企业要充分利 用自己能掌握的全部资源，帮助客户完成重点工作、 达成业绩目标，真正为客户创造价值。只有真正帮助 客户成功，企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出， 才能获得应有的利润和回报。
为客户创造价值的全新销售模式，能有效提升企 业的销售能力，让整个组织意识到销售转型的迫切性 和必要性。这种新的销售模式能为企业创造显*效益 ，如能在业界率先采用，将帮助企业获得巨大的竞争 优势。拉姆·查兰编*的《客户说（如何真正为客户 创造价值）》将为你提供指南，向你介绍必要的理念 、方法和工具，教你如何培养和支持相关人员，推进 必要的组织变革。这不仅与销售人员直接相关，而且 与所有参与为客户创造价值的人员都相关，对所有服 务企业客户的公司都适用。企业必须摒弃过去一味“ 拼价格”的传统模式，转而采用为客户创造价值的新 模式。
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
当今时代，所有人都感受到了来自不确定性的强烈冲击。这种不确定性是"结构性"的，能彻底颠覆原有的市场环境及行业格局。那些原本规模巨大、利润丰厚的细分市场，急剧萎缩，甚至完全消失；那些曾经叱咤风云、众人膜拜的行业巨头，风光不再，甚至出现溃败。这个时代属于那些主动出击、创造变革的人。他们面对复杂多变的外部环境，不观望不等待。他们会一头扎进不确定性中，在瞬息万变中捕捉机会，在引领变革时创造胜机。
企业领导者们都在问一个问题："面对变化如此快速且难以预计的外部环境，我该如何决策，如何带领企业求胜于未知？"书中将会谈到，如何时刻保持警惕，敏锐洞察变化，把握未来趋势；如何更好地利用不确定性，借势而上，提前布局；如何改变心态，把对不确定性的恐惧，转化为变中求胜的勇气。能否在这场巨大的变革中立于不败之地，取决于你的速度、专注以及坚不可摧的决心。
把握变化的动因，看清前进的方向，带领企业根据外部环境进行灵活调整，你会发现变化其实不足为惧。如果你能真正接受变化、顺势而为，你甚至会欣喜地发现，变化中孕育着无限的可能，为你带来了创造新生的机会。越是拥抱变化的时代，越需要精通应变的方法，你才会越有自信，越能变中求胜。
---------------------------引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装）---------------------------
被誉为“当代德鲁克”的管理大师拉姆.查兰最新力作
在这动荡、无常、复杂且模糊的VUCA时代的企业转型之道
当今的中国是一个正在全面转型中的中国。在宏观经济方面，经济发展模式要转型，从投资主导转向消费主导；经济结构要转型，从低附加值制造转向高附加值创造。与此同时，政府要转型、行业要转型、企业要转型，乃至个人也要转型。
拉姆.查兰从关键驱动趋势入手，如金融体系极不稳定、新兴市场快速崛起、数字革命颠覆传统、草根创新规模空前、企业竞争升级为国家竞争等，准确解析了全球重心转移的新时代，这一人类历史上迄今为止最大规模的经济格局重构。然后他结合业界最新的转型实践，提出了在转型过程中极为关键的三大转型：战略思路转型、领导能力转型及组织机制转型。查兰在本书中介绍了多家新兴市场及西方成熟企业的转型经历，并深刻剖析了每家企业为何开启转型、如何推动转型以及转型取得成功的内在原因。这些详尽的转型案例包括印度GMR、印度铝业、百威英博、海尔集团、巴蒂电信、通用电气、北欧化工以及3M公司等。
---------------------------开启转型(精装)---------------------------
本书由四个部分组成，分别是“挑战篇、方法篇、案例篇及备战篇”。在前两个部分中，查兰提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法；在后两部分中，查兰结合丰富的实战案例，如EMC、思科、SUN、家得宝及汤姆森公司，详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略。几乎同时面对同样的危机，EMC为何决定将原有的发展战略及商业模式全部推倒重来，而思科则认为无须大动干戈？汤姆森公司为何明明状况一切良好，却毅然决然地主动开启了触及根本的转型，出售了原本收入巨大且利润丰厚的核心业务，转而大力投资于当时规模尚小、前景不明的新兴业务。在备战篇中，你将看到企业领导者如何在转型启动之前，审时度势、充分准备，确保自己、管理层乃至每位员工，以及企业在外部环境分析、转型能力建设及转型人才培养等各个方面，能达到转型要求，即打造组织转型能力。
---------------------------高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧---------------------------
企业需要高潜力的领导者（高潜）比以往任何时候都更能帮助它们适应当今纷乱的数字驱动的商业环境。如果你符合高潜的标准，你就是在满足这种高需求，这本书会告诉你如何快速识别自己的高潜力。 高潜的标准正在明显改变。在过去，高效的领导者被关注，主要是因为他们的认知能力、分析能力、想象力，在寻找解决方案上，有突出表现。然而，在新的环境下，其他的属性将更重要：关系技能、经验总结、判断能力、战略技能等，甚至个人的习惯和行为风格。要想让企业看到你的高潜力，看到你能快速进入和胜任新的领导角色，那么本书能为你提供一个循序渐进的指南，帮助你成为一个高潜力的领导者。
作译者
---------------------------游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长---------------------------
作者
A. G. 雷富礼（A. G. Lafley）
宝洁公司前董事长兼首席执行官。宝洁公司一直被认为是一家全球最受人尊敬的公司之一，一个盛产商业领袖的摇篮。雷富礼在2006年被《首席执行官》杂志评为"年度最佳CEO"，目前还担任通用电气和戴尔两家公司的董事。他的商业生涯始于他在美国海军服役期间，当时他在一个驻扎着1万名海军士兵及其家人的军事基地负责零售和服务机构。退役后，他在哈佛商学院接受MBA教育，1977年毕业后加入宝洁公司，在2000年6月被任命为CEO。
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
---------------------------执行：如何完成任务的学问（珍藏版）---------------------------
作者简介
拉里·博西迪
拉里·博西迪（Larry Bossidy）是霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪曾经在1991～1999年担任联信公司总裁兼CEO，1999年12月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，他因退休而离开公司；2001年他再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁。
博西迪因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年在现金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度每股收益率超过13%的辉煌业绩。
博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在为联信公司工作之前，他在通用电气公司从事过管理和财务工作。他曾先后担任通用电气信贷公司（也就是现在的通用电气资本公司）的首席运营官（1979～1981年）、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁（1981～1984年），以及通用电气公司副总裁和首席执行官（1984～1991年7月）等职位。
拉姆·查兰
拉姆·查兰（Ram Charan）是一位资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司的CEO和高级主管提供过咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS、环球电影工作室和Verizon。他的著作包括《CEO说》、《有效的董事会》、《高管路径》《所有行业都是增长型行业》·（合著）、《领导梯队》（合著）等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财富》杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛商学院和西北大学凯洛格商学院。 译者 徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 领导力高级认证导师（Certified Master），兼任清华MBA领导力开发课程导师（2011~2016年），清华经管学院领导力研究中心研究员，中国银行业协会特聘专家，北京团市委、清华大学等大学生创业导师。领衔翻译《领导梯队》《领导力》《领导力教练》等20余部领导力著作。
---------------------------人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩---------------------------
比尔·康纳狄（Bill Conaty）
人力资源领域享负盛名、首屈一指的领导者，最近刚从通用电气高级人力资源副总裁一职退休。通用电气曾培养出许多一流的领导人才，而且没有哪家公司能与之媲美。康纳狄设计的人才培养和培训方案让通用电气成为全球人才储备最丰富的公司之一。康纳狄曾担任美国国家人力资源研究院主席一职，并获该院最高荣誉杰出会员称号。最近，他在全球多家公司如宝洁、波恩、戴尔、固特异、LG电子（韩国）和联合信贷银行（意大利）担任CEO私人顾问一职。
拉姆·查兰（Ram Charan）
.全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
---------------------------持续增长：企业持续盈利的10大法宝---------------------------
作者
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
译者
邹怡
现任职于华东理工大学，主要研究方向聚焦在行动学习、领导力发展和管理教育创新等，曾参与多个整合咨询项目、行动学习项目以及领导力发展项目，具有丰富的咨询、培训和管理教育创新经验。
---------------------------高管路径：卓越领导者的成长模式---------------------------
作者
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
译者
徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 · 领导力高级认证导师（Certified Master），兼任清华MBA领导力开发课程导师（2011~2016年），清华经管学院领导力研究中心研究员，中国银行业协会特聘专家，北京团市委、清华大学等大学生创业导师。领衔翻译《领导梯队》《领导力》《领导力教练》等20余部领导力著作。
杨懿梅，哈佛大学工商管理硕士（MBA），清华大学经济学硕士、管理学学士及英国文学学士。曾在麦肯锡咨询公司及贝恩资本私募股权投资基金就职。现任拉姆·查兰中国合作伙伴，与查兰先生一起服务中国企业。
---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
作者 拉姆·查兰（Ram Charan） 全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。 斯蒂芬·德罗特 （Stephen Drotter） 德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。 詹姆斯·诺埃尔（James Noel） 独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。 译者 徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 ? 领导力高级认证导师（Certified Master）。 林嵩，清华大学管理学博士，现为中央财经大学商学院工商管理系主任，副教授。 雷静，北京外国语大学高级翻译学院硕士，现为中央民族大学外国语学院讲师。
---------------------------卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越---------------------------
作者
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
译者
徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 · 领导力高级认证导师（Certified Master），兼任清华MBA领导力开发课程导师（2011~2016年），清华经管学院领导力研究中心研究员，中国银行业协会特聘专家，北京团市委、清华大学等大学生创业导师。领衔翻译《领导梯队》《领导力》《领导力教练》等20余部领导力著作。
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考---------------------------
作者
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
译者
徐中
领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越领导力高级认证导师（Certified Master），兼任清华MBA领导力开发课程导师（2011~2016年），清华经管学院领导力研究中心研究员，中国银行业协会特聘专家，北京团市委、清华大学等大学生创业导师。领衔翻译《领导梯队》《领导力》《领导力教练》等20余部领导力著作。
---------------------------客户说：如何真正为客户创造价值(精装)---------------------------
拉姆·查兰（Ram Charan），全球*名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球**企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合*的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。 杨懿梅，哈佛大学工商管理硕士MBA，清华大学经济学硕士、管理学及英国文学学士。曾在麦肯锡咨询公司及贝恩资本私募股权投资基金就职。目前正协助拉姆·查兰先生服务中国企业。
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球顶级企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
---------------------------引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装）---------------------------
拉姆.查兰（Ram Charan） 全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球顶级企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆.查兰与拉里.博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
---------------------------开启转型(精装)---------------------------
拉里·博西迪（Larry Bossidy） 博西迪曾是霍尼韦尔国际总裁和CEO。2000年4月，他因退休而离开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职位。博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在去联合信号公司之前，他曾经在通用电气公司从事过执行和财务工作。他曾先后担任过通用电气信贷公司的首席运营官、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁，以及通用电气公司副总裁和首席执行官等职位。 拉姆·查兰（Ram Charan） 全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球顶级企业及其领导者提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美国银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
---------------------------高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧---------------------------
R拉姆·查兰（am Charan） 著：
---------------------------持续增长：企业持续盈利的10大法宝---------------------------
作者
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
译者
邹怡
现任职于华东理工大学，主要研究方向聚焦在行动学习、领导力发展和管理教育创新等，曾参与多个整合咨询项目、行动学习项目以及领导力发展项目，具有丰富的咨询、培训和管理教育创新经验。
---------------------------高管路径：卓越领导者的成长模式---------------------------
作者
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
译者
徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 · 领导力高级认证导师（Certified Master），兼任清华MBA领导力开发课程导师（2011~2016年），清华经管学院领导力研究中心研究员，中国银行业协会特聘专家，北京团市委、清华大学等大学生创业导师。领衔翻译《领导梯队》《领导力》《领导力教练》等20余部领导力著作。
杨懿梅，哈佛大学工商管理硕士（MBA），清华大学经济学硕士、管理学学士及英国文学学士。曾在麦肯锡咨询公司及贝恩资本私募股权投资基金就职。现任拉姆·查兰中国合作伙伴，与查兰先生一起服务中国企业。
---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
作者 拉姆·查兰（Ram Charan） 全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。 斯蒂芬·德罗特 （Stephen Drotter） 德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。 詹姆斯·诺埃尔（James Noel） 独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。 译者 徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 ? 领导力高级认证导师（Certified Master）。 林嵩，清华大学管理学博士，现为中央财经大学商学院工商管理系主任，副教授。 雷静，北京外国语大学高级翻译学院硕士，现为中央民族大学外国语学院讲师。
---------------------------卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越---------------------------
作者
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
译者
徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 · 领导力高级认证导师（Certified Master），兼任清华MBA领导力开发课程导师（2011~2016年），清华经管学院领导力研究中心研究员，中国银行业协会特聘专家，北京团市委、清华大学等大学生创业导师。领衔翻译《领导梯队》《领导力》《领导力教练》等20余部领导力著作。
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考---------------------------
作者
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
译者
徐中
领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越领导力高级认证导师（Certified Master），兼任清华MBA领导力开发课程导师（2011~2016年），清华经管学院领导力研究中心研究员，中国银行业协会特聘专家，北京团市委、清华大学等大学生创业导师。领衔翻译《领导梯队》《领导力》《领导力教练》等20余部领导力著作。
---------------------------客户说：如何真正为客户创造价值(精装)---------------------------
拉姆·查兰（Ram Charan），全球*名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球**企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合*的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。 杨懿梅，哈佛大学工商管理硕士MBA，清华大学经济学硕士、管理学及英国文学学士。曾在麦肯锡咨询公司及贝恩资本私募股权投资基金就职。目前正协助拉姆·查兰先生服务中国企业。
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球顶级企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
---------------------------引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装）---------------------------
拉姆.查兰（Ram Charan） 全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球顶级企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆.查兰与拉里.博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
---------------------------开启转型(精装)---------------------------
拉里·博西迪（Larry Bossidy） 博西迪曾是霍尼韦尔国际总裁和CEO。2000年4月，他因退休而离开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职位。博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在去联合信号公司之前，他曾经在通用电气公司从事过执行和财务工作。他曾先后担任过通用电气信贷公司的首席运营官、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁，以及通用电气公司副总裁和首席执行官等职位。 拉姆·查兰（Ram Charan） 全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球顶级企业及其领导者提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美国银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
---------------------------高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧---------------------------
R拉姆·查兰（am Charan） 著：
目录
---------------------------游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长---------------------------
赞誉
推荐序一
推荐序二
导读 宝洁创新的“从一到八”
游戏颠覆者的定义
我们的目标
第1章 宝洁的创新如何改变游戏 001
你有没有准备好 002
我们必须做的事情 005
我们是怎样做的……要事第一 009
创新是一个完整的管理流程 012
仍需努力 019
第2章 宝洁的创新转型对你有何意义 021
什么是真正的创新 024
创新为何重要 026
关于创新的神话 028
创新是一个社会过程 030
正确理解创新 031
第一篇 全局在胸 035
第3章 消费者是老板
成功创新的基石 039
了解/理解/尊敬你的目标消费者 040
说出来的与没说出来的需要 053
如何熟悉你的目标消费者 055
细分目标消费者，开展更加精准的创新 061
赢得老板的忠诚 075
第4章 在哪里玩，如何制胜
目标和战略的作用 083
可持续的增长目标……突破极限但仍能实现 086
战略：“在哪里玩”的基石 089
颠覆型创新与渐进型创新 094
激活核心业务：汰渍的故事 096
开发成长更快、利润更高的业务：“玉兰油”的故事 098
为低收入市场上的低收入消费者创新：Naturella的故事 102
用创新改变竞争空间并创造新需求 106
第5章 做自己最擅长的事情
用创新激发核心强项的新生 113
组合核心强项，创新商业模式 118
用设计放大核心强项的威力 121
把设计当作一种促进协作和改变文化的机制 128
在不断缩小的世界里扩充机会 130
第二篇 如何开展创新 135
第6章 构建创新组织
建立适合开展创新的组织结构 139
创新资助机构 142
创新机构 145
开放的理由 150
联系与开发 152
把饼做得更大 160
第7章 把创新融入日常工作
从创意产生到产品上市 179
霍尼韦尔的创新 180
五模块框架 193
用创新评估确保项目顺利推进 200
把创新融入主要决策 207
第8章 创新的风险管理 215
创新风险之源 217
了解客户 220
开发原型 223
进行严格的消费者测试 225
管理创新项目组合 227
不断试验 229
及早发现致命障碍 233
汲取经验和教训 236
用定量指标衡量创新 244
第三篇 创新文化 253
第9章 创新是一项团体运动
勇敢且联系通畅的文化 257
共驻的力量 270
创新团队的组建 275
培育团队的凝聚力 280
全貌图 285
第10章 领导者的新职责
创新与增长 297
杜邦公司如何续写昨日荣光 298
通过创新培育领导力 308
担当创新文化的行为楷模 310
创新领导者独特的增值工作 311
完善关键人际技能 315
构建创新领导者梯队 318
首席创新官应由谁来担任 326
结语 通用电气的CEO如何让创新成为一种生活方式 331
后记 352
致谢 357
跋 在中国市场上颠覆游戏 361
作者简介 367
译者后记 371
---------------------------执行：如何完成任务的学问（珍藏版）---------------------------
执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一（柳传志）
专文推介二（宋振宁）
专文推介三（徐 中）
导言
第一部分 为什么需要执行
第1章 执行是目标与结果之间的桥梁 002
强调执行的时代已经来临 009
为什么会出现执行不力 022
第2章 执行成功与失败的案例 026
CEO乔的烦恼 027
施乐公司的执行不力 030
朗讯的执行失控 032
EDS的执行成功 036
第二部分 执行的三大基石
第3章 基石一：领导者的七项基本行为 046
全面深入了解企业和员工 047
实事求是 056
设定明确的目标并排出优先顺序 059
持续跟进，直至达成目标 061
赏罚分明，重奖业绩优秀人员 063
通过教练辅导提高下属能力 064
了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 068
第4章 基石二：建立文化变革的框架 076
行动导向的文化 080
奖励与业绩挂钩 083
执行的软件部分：良好的互动沟通机制 088
积极、坦诚和开放的对话 094
领导者以身作则，率先垂范 098
第5章 基石三：领导者的关键任务——知人善任 102
企业不能知人善任的原因 105
企业究竟需要什么样的人才 111
如何做到知人善任 122
人员评估应基于事实而非臆想 124
第三部分 执行的三个核心流程
第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 134
基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来 141
基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 143
霍尼韦尔的人才评估 150
基石三：对表现不佳的人做出处理决定 156
基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来 159
坦诚的对话至关重要 165
第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来 172
战略实施方式的重要性 173
完整战略规划的结构 176
制订战略计划 178
制订战略计划中的注意事项 181
第8章 如何进行战略评估 200
提出合理的问题 202
持续跟进，直至达成目标 213
第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 218
如何三天内制定一份预算报告 224
各项业务同步协调至关重要 226
合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 228
制订运营实施计划 236
权衡取舍的艺术 240
运营实施流程产生的主要成果 242
评估会议后的持续跟进和随机应变 245
让业绩目标落到实处 251
结语 致新领导的信 257
---------------------------人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩---------------------------
推荐序
第1章 人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起 001
从细节入手 003
解读史蒂夫·乔布斯 007
人尽其才 009
将良好的判断制度化 017
人才管理大师法则 019
谁能称之为人才管理大师 022
第一篇 通用电气的人才管理体系 029
第2章 通用电气在高管离职当天找到继任人 033
重要的C会议 038
辞职风波竟成皆大欢喜的结局 043
总结 045
第3章 通用电气将人与绩效完美结合 047
让C会议充满活力 052
强化“软技能” 055
跟进和调整 057
继任计划表现出的亲密关系 059
文化的交汇：克罗顿维尔 062
管理发展课程的活力 065
日常价值观 071
总结 074
第4章 人才培养使通用电气收获颇丰 076
职业生涯中途复活 077
“差点葬送职业生涯” 079
来自CEO的鼓励 082
意想不到的升职 085
从外引进人才，融入公司文化 089
填补领导人才缺口 090
业务回到正轨 091
反对现有体制 094
向大师学习 097
总结 100
第二篇 人才管理大师的专长 103
第5章 建立从下至上的人才梯队
印度斯坦利华从第一天就开始培养自己的人才 105
招聘有潜力的人才 108
从头开始学习 113
高层教练指导 116
通过审查 121
梅花香自苦寒来 125
总结 130
第6章 开发领导潜能
宝洁如何培养全球化领导人 132
赌局 134
残酷考验 135
挖掘人才 139
探索正式人才评估以外的人才 142
从“你认识谁”到“你觉得谁是最好的” 145
亚洲的多层次学习 148
新技能，新思维 150
提升广度和深度 152
更新全球网络 156
回报巨大 157
总结 159
第7章 塑造新一代总经理
安捷伦如何将技术型人才培养成商业领导人 162
建立储备人才 163
优秀管理者必须具备的素质 166
主教练 167
为人才创造机会 170
人才管理专家 175
构建组织能力 177
变革推动者 180
通过考验 182
总结 184
第8章 从内部发掘领导者
诺华如何通过自我认知培养领导力 185
帮助领导者揭开内在核心 188
自我意识与管理效力 190
深入了解自我的技巧 192
恰当的语境 195
调整期望值 196
用全新视角看待诺华培训体系 199
总结 203
第三篇 如何成为人才管理大师 205
第9章 选对合适的领导者 207
固特异：“外援”相助 207
联合信贷：用人才系统执行新战略 214
CDR：新游戏，新人才 216
LG电子：招纳全球贤良 219
第10章 确立正确的价值观与行为模式 222
固特异：勇敢改变 222
联合信贷银行：统一公司欧洲区的价值观 226
私募公司：改变理念 230
第11章 制定正确的人才管理流程 233
固特异：从不正式走向正式 233
联合信贷：改变企业文化的体系 241
拥挤的“右上角” 243
联合管理中心：都灵的“克罗顿维尔” 245
将人才培养贯彻到底 248
CDR：向通用电气学习 250
提升CDR成员公司的人事管理 254
TPG的人才管理之道 256
LG电子公司：创新的人才移植 257
总结：变化始于高层 263
第四篇 人才管理大师的“工具箱” 265
人才管理大师要素 268
您的企业是否具有人才管理大师的文化 268
人才管理大师行为指南 270
常见问题及答案 283
人才考核指南 286
任何预算都能打造“克罗顿维尔” 289
HR总监变身强悍商业合伙人的六大法则 292
如何确保顺利继任 295
领导力陷阱 306
人才和领导力管理相关经验 307
全书总结：让游戏升级 308
致谢 310
作者简介 312
---------------------------持续增长：企业持续盈利的10大法宝---------------------------
译者序
致谢
导读 001
第1章 实现盈利性增长所面临的挑战 008
盈利性增长的10大法宝 012
第2章 转变增长思维，细节决定成败 019
“安打”——细节性进步 023
艾利丹尼森公司 025
如何令企业的每个部门都能创造细节性进步以实现收入增长 029
如何从细节的进步跨越到突破性的成功 039
每个人如何为增长提出构想 041
扩张鱼池 044
江森自控集团如何改变销售策略以促进收入增长 045
第3章 如何区分良性增长与恶性增长 048
良性增长如何创造价值 049
恶性增长 054
通过不经济的价格折扣实现增长 055
良性增长 056
盈利性 057
渐进性 059
差异化 061
可持续性 063
第4章 实现增长所需的领导力：直面组织内部的反对者 066
成为收入增长的引领者 068
把信息传递出去 070
行动胜于空谈 072
来自于自我应验的预言的束缚 073
如何应对风险 075
关键假设 076
第5章 收益率为盈利性收入增长加速 080
换个角度看待收益率 083
另一种思维 089
回顾 092
第6章 编制增长预算 093
增长预算与顿悟的瞬间 096
增长预算缺失的后果 099
资金从哪里来 102
第7章 借助前端营销识别盈利性收入增长的机遇 105
市场扫描 108
获取未被过滤的信息 112
市场细分技术 116
一项未被充分利用的资产 124
深入挖掘 125
寻找机遇 127
第8章 整体解决方案销售：打造价值主张的艺术 130
打造价值主张 132
价值主张看起来像是什么 136
美国银行的成功之道 137
第9章 创造收入增长的群策群力机制 143
群策群力机制的重要性 147
群策群力机制如何创造增长 148
将言语转化为行动 150
群策群力机制不是…… 152
如何建立群策群力机制 153
创建以顾客为中心的组织结构 155
对于3个问题的回答 157
保持群策群力机制正常运行 166
第10章 将创新转化为收入增长 174
提出构想 178
筛选 181
孵化 186
用人得当 189
实施 191
尽早否决失败的构想 193
对于创新的4种误解 195
结论 宁愿降职也要加入增长型企业 197
---------------------------高管路径：卓越领导者的成长模式---------------------------
译者序
前言
第1章 培养高层领导人才需要新方法 001
领导人才培养问题突出 006
如何培养领导人才：一个成功案例的启示 011
培养领导人才不能听天由命 021
领导人才培养模式需要彻底改变 024
第2章 高层领导的轮岗培养新模式 028
尽早发掘“千里马” 031
轮岗培养模式加速领导人才成长 033
上级领导担任导师 034
实施轮岗模式的挑战 036
选择首席执行官接班人 041
轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习 043
第3章 如何选拔高层领导 051
关注两项重要的领导潜质 057
打造公司独特的“DNA”：领导人才基因 069
培养领导人才不能凭运气 077
第4章 如何培养高层领导 079
要敢于破格提拔 082
量身定制成长路径 088
清除成长中的障碍 096
宽容失败 100
第5章 上级领导的关键作用 103
作为导师的上级领导：辅导关键点 105
精心反馈促成长 112
持续跟踪，反复评估 119
客观评估的方法：集体讨论 123
精简评估结果：一页人才评估表 127
绘制领导人才成长路径图 130
第6章 领导人才培养体系建设 135
“轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例 135
领导人才库建设要点 147
第7章 如何选拔首席执行官 149
选拔首席执行官的三项基本原则 149
选拔首席执行官的流程：美国蓝十字蓝盾医保联合会案例 155
确定首席执行官任职资格 164
及早识别出候选人 168
把握契合度：谁最合适 173
帮助新任首席执行官获得成功 178
落选者的归宿 180
第8章 领导人才培养最佳实践：德事隆集团 183
把领导力发展和接班人培养视为优先重点 185
让领导力发展和接班人培养无缝衔接 187
排除领导力发展的障碍 190
未来的工作 192
结语 有领导潜质的人才该如何把握机遇 195
附录 轮岗培养模式的重要基石：个人层面与公司层面 201
---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论 001
第1章 概述：领导力发展的六个阶段 016
第一阶段：从管理自我到管理他人 017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员 019
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管 025
第六阶段：从集团高管到首席执行官 026
领导梯队模型在小公司的应用 028
领导梯队的各个阶段 030
第2章 从管理自我到管理他人 037
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 038
初任经理的三项重要工作 039
疏通梯队战术 048
谁来负责：初任经理的转型 053
第3章 从管理他人到管理经理人员 057
部门总监错位的五种现象 060
部门总监该做什么 061
如何帮助部门总监实现领导力转型 065
第4章 从管理经理人员到管理职能部门 073
成为一名成熟的事业部副总经理 074
战略思维：胸怀全局 078
重视你所不知道的 083
识别职能紊乱的信号 085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 086
第5章 从管理职能部门到事业部总经理 093
转变思维方式 096
管理好错综复杂的问题 097
学会重视所有部门 098
高度透明 100
迎接电子商务的挑战 101
领导力转型困难的信号 102
自我提升的方法：自学、历练、反省 105
第6章 从事业部总经理到集团高管 114
间接成功 116
管理和培养事业部总经理 118
把业务部门与整个公司联系起来 120
管理新发现的领域 121
警示信号 124
培养集团高管：培训、评价和体验 125
第7章 从集团高管到首席执行官 134
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 136
挑战二：设定公司发展的方向 137
挑战三：培育公司的软实力 138
挑战四：执行到位 139
挑战五：管理全球化背景下的公司 141
工作理念的重大转变 142
首席执行官遭遇困境的信号 145
培养首席执行官不可越级 147
确保首席执行官获得成功 149
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 155
帮助我们超越现有工作业绩的工具 157
诊断步骤 161
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 164
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 170
明确职责的相关讨论 171
界定绩效标准 174
通过绩效标准培养领导者 178
实现全面绩效的策略 182
留住人才和培养人才之间的关系 189
第10章 继任计划 195
领导梯队模型视角的继任计划 196
将负向潜能转为正向潜能 199
设置清晰的潜能评价标准 201
如何执行继任计划以充实领导梯队 203
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 217
选错人才 218
让表现不佳者留在岗位上太久 221
不善于倾听反馈意见 224
不善于定义工作 226
组织缺陷 227
第12章 职能主管的职业发展路径 234
集团职能主管 235
广泛且复杂的要求 236
集团职能主管未尽职的标志 240
企业职能主管 244
独特的技能要求和工作理念 245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 246
培养企业职能主管 248
第13章 教练辅导 254
教练辅导框架 255
清晰、完整和令人信服的反馈 258
适时放手 262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导 264
第14章 领导梯队模型惠及全员 270
使得人才发展更加简单可行 277
向董事会提供见解和信息 279
首席执行官 281
集团高管 283
事业部总经理 284
事业部副总经理（职能主管） 285
部门总监 285
一线经理 286
柔性领导梯队模型适应组织的变化 287
致谢 293
翻译说明 296
---------------------------卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越---------------------------
译者序
第1章 卓有成效领导者的本质：8项核心技能 001
尼克 004
比尔 008
把核心技能与个人完整地联系起来 011
核心技能的由来 019
第2章 核心技能之一：准确定位业务 023
案例：百货业的再定位 024
当大环境突变 029
盈利的必要性 032
需要进行频繁定位调整的情况 035
持续的定位之战 038
从5万英尺到50英尺：宏观与微观的视角 040
狗愿意吃这种狗粮吗 042
医生如何给自己开方子 044
第3章 核心技能之二：预见引领变革 052
伊万，引领变革的先锋 054
从外部观察内部问题：旁观者清 059
如何在变化形成之前见微知著 061
进退维谷的案例 064
主动出击 066
第4章 核心技能之三：管理团队合作 076
卡尔和哈里 079
社会系统的基石：运营沟通机制 082
如何判断需要怎样的运营沟通机制 085
第5章 核心技能之四：培养领导人才 110
发掘领导人才 116
收集多方面的意见 119
了解一个人的真实情况 123
以恰当的方式培养领导者 127
必须坚持的标准 128
改变命运的力量 132
建设性地处理人员错配问题 135
不是能力不够，而是不匹配 141
构建领导梯队 143
第6章 核心技能之五：打造核心团队 149
形成对公司整体业务的共识 156
勇敢面对阻碍团队效能的行为 158
预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾 160
选拔合适的人才 162
提供及时的反馈和指导 164
认清并避免可能的麻烦 167
一个团队建设大师 169
第7章 核心技能之六：设定正确目标 176
目标的力量 182
调查和对话 188
制定拓展性目标 190
在急速变化的世界中设定正确的目标 192
制定切合实际的目标 195
选择目标时的心态 197
第8章 核心技能之七：专注工作重点 205
什么是错误的工作重点 207
通过沟通获得大家对工作重点的理解 210
抓住人才和工作重点 212
保持步调一致 214
工作重点必须有相应的资源配置 218
资源配置模型 219
“三日会议”和资源配置流程 222
领导者的判断力和优势 225
第9章 核心技能之八：建立社会联盟 230
端正我们的态度 233
生活中的新形势 237
拿出勇气面对外部力量 246
附录 致一位未来领导者的信 251
卓有成效领导者的8项核心技能 257
致谢 259
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考---------------------------
译者序
致 谢
前 言
第一部分 商业智慧
商业中的通用语言 001
第1章 杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点
商业思维的本质 003
记住你的根 006
街头小贩的商业技巧 009
向街头小贩学习 013
第2章 每个公司的本质都是一样的
基本要素：现金、利润、周转率、成长性和顾客 017
现金净流入 018
人人都要重视现金 021
资产收益率 024
理解利润的意义 029
理解周转率的意义 032
业务增长 035
业务在正确的轨道上增长 038
了解顾客 042
第3章 从整体上理解公司
如何把“碎片”整合在一起 049
第二部分 现实世界中的商业智慧 059
第4章 现实世界错综复杂，领导人必须化繁为简、理清思路
抓住公司工作的重点 061
化繁为简 066
第5章 创造财富而不是赚钱
像投资者一样看待公司 071
P-E值从何而来 073
管理P-E值 076
通用电气公司的业绩记录 081
福特汽车提升P-E值取得的成就 083
第三部分 达成目标 087
第6章 进取者勇往直前
建立人岗匹配，处理不匹配问题 089
人岗匹配 091
处理不匹配的情况 095
教练辅导下属 098
业务方面的教练辅导 102
行为方面的教练辅导 107
第7章 打造齐心协力的团队
建立高效的沟通执行机制 111
沃尔玛的社会化沟通执行机制 112
设计社会化沟通执行机制 114
第8章 做什么和如何做
战略执行的关键 119
第四部分 制订个人计划 127
第9章 找准自己的定位
重建创业精神 129
评估整个业务 131
突破复杂性，化繁为简 132
聚焦重点 133
帮助他人提高能力并使他们齐心协力 135
成为领导者 136
作者简介 138
---------------------------客户说：如何真正为客户创造价值(精装)---------------------------
译者序
第1章 现有模式，难以为继
改造现有销售模式
推动销售角色转变
全新模式前景光明
第2章 存在问题，如何破解
客户价值有待挖掘
销售转型从何做起
第3章 赢得信任，成为伙伴
价值创造得靠信息
商业思维必须培养
客户沟通要全方位
第4章 创造价值，服务客户
第一部分 客户概况
第二部分 价值定位
第三部分 预期收益
销售发挥领导作用
团队制定客户规划
第5章 销售转型，人才为先
新型销售必备素质
自上而下开展培训
培训设计把握关键
培训内容关注重点
培训方式强调练习
付诸实践持续提升
宣传推广成功经验
衡量评估转型进展
大力招聘新型销售
外部协同共创价值
第6章 学以致用，获取订单
如何准备销售提案
如何促成深入沟通
如何挖掘潜在疑虑
如何敲定最终价格
如何推动后续跟进
如何创造新的机会
第7章 持续推进，锁定客户
自上而下推动转型
建立组织支持体系
增收节支双管齐下
业绩目标重在增收
业绩评估推动转型
薪酬激励与之挂钩
转型成败如何评判
第8章 再接再厉，合作双赢
后记
附录 销售模式测评工具
致谢
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
推荐序
译者序
前 言
第一部分
变革时代呼唤领导力
第一章 新时代的领导力挑战 2
求胜于未知的领导力 4
变革时代的全新挑战 9
第二章 不同类型的不确定性 12
第三章 数字技术与算法革命 18
工业巨人的自我更新 21
第四章 外部环境的预警信号 25
第一部分的重点问题 30
第二部分
时刻警觉提升洞察力
第五章 密切追踪变革引领者 32
汽车行业的变局者 39
互联网络的奠基人 40
数字时代的投资家 41
陈旧技术的寻宝人 42
坚持不懈的批评家 43
第六章 向变革引领者们学习 47
应该重点关注什么 49
第七章 从我做起提升洞察力 59
每周例会练十分钟 59
主动寻求不同观点 61
以史为鉴认真复盘 63
深入分析管理风险 64
跨界积累潜心修炼 66
追本溯源抓住动因 66
集思广益寻求新知 67
借助外力系统覆盖 70
时代变迁社会发展 71
如饥似渴广泛阅读 72
第八章 如何打造组织洞察力 75
第二部分的重点问题 82
第三部分
改变心态求胜于未知
第九章 面对变化要主动出击 84
重点聚焦客户体验 89
大力借助数字技术 93
医疗行业的数字革命 96
第十章 变中求胜的积极心态 99
勇于扫除内心障碍 103
敢于增强信心勇气 113
第十一章 行业巨变该如何应对 118
第三部分的重点问题 128
第四部分
驾驭企业灵活转型
第十二章 透明与协作的利器JPS 130
与众不同的JPS会议 132
沃尔玛与苹果的JPS 136
财富管理业务的JPS 138
帮助福特复兴的JPS 143
第十三章 绿山咖啡的JPS实践 147
第十四章 聚焦关键决策的节点 154
明确关键决策节点 155
选择决策的负责人 159
关注所需专业技能 162
监督决策节点运作 164
第十五章 新老业务需双线作战 170
制定具体短期目标 170
新业务也得重管理 175
规划要有调整空间 176
财务稳健以备不测 183
充分沟通争取支持 187
第十六章 默克公司的主动出击 192
转换思路寻找出路 196
深入分析把握机会 199
严谨执行实现增长 201
持续关注不确定性 204
第四部分的重点问题 206
结束语 207
---------------------------引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装）---------------------------
《引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型》 致中国读者 译者序 全球重心转移定义 第一部分 认识新时代：全球重心转移 第1章 不容忽视的变化：全球经济重心正在转移 2 第2章 不可不知的关键：全球经济格局今非昔比 21 第3章 不可小觑的力量：新兴市场企业快速崛起 87 第二部分 决胜新时代：领导企业转型 第4章 战略思路转型：聚焦行业及长远 136 第5章 领导能力转型：提升多元领导力 165 第6章 组织机制转型：优化资源配置 196 第7章 成熟企业转型：把握发展机会 229 后记 全球化的未来 267 新时代的领导力挑战 273 致谢 275 作者介绍 278 注释 280
---------------------------开启转型(精装)---------------------------
致中国读者 译者序 前言 第一篇 挑战：为何直面现实挑战 第1章 残酷无情的客观现实 3 第2章 天翻地覆的市场变化 21 第3章 推陈出新的理论实践 55 第二篇 方法：如何应对现实挑战 第4章 面对现实的商业模式 75 第5章 商业模式的实际应用 97 第三篇 案例：如何判断变与不变 第6章 面对危机，从容应对 119 第7章 放缓扩张，强化根本 141 第8章 坚持创新，锐意进取 151 第9章 高瞻远瞩，主动转型 161 第四篇 备战：如何做好转型准备 第10章 外部环境分析到位 181 第11章 转型能力建设到位 207 第12章 转型人才培养到位 233 结束语 267 致 谢 273 作者简介 275
---------------------------高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧---------------------------
第1章 决定企业未来的高潜 001
企业需要高潜 001
重新定义高潜 003
区分两类人才 009
帮助加速成长 011
高潜工作意义 015
第2章 关键能力及自我测评 016
五大关键能力 016
自我测评工具 017
总体潜力分析 021
重点能力分析 021
如何使用本书（个人篇） 024
如何使用本书（组织篇） 026
能力篇
第3章 提高你的时间回报（关键能力1） 030
敢用牛人 031
聚焦重点 035
善用信息 038
授权跟进 041
帮助成长 044
建立机制 046
果断决策 048
第4章 激发他人及培养他人（关键能力2） 050
发掘才华 051
持续培养 056
及时调整 060
组织协同 062
沟通讨论 064
人际体系 068
高潜案例 070
第5章 成为创意及执行大师（关键能力3） 076
优化创意 077
深入思考 078
付诸实施 084
执行关键 086
学习提问 089
高潜案例 090
第6章 研究客户、对手及环境（关键能力4） 100
观察客户 101
研究对手 105
解析生态圈 112
预见未来变化 115
追踪技术创新 120
第7章 提高思考及判断能力（关键能力5） 123
提升视野格局 123
时刻坚持学习 127
拓展多元人脉 131
随时汲取新知 135
保持动态思维 139
个人篇
第8章 适时完成关键性跨越 150
跨越为何有益 151
内部成长机会 158
构建支持体系 162
高潜案例 164
外部发展机会 169
权衡工作机会 171
做好离职规划 174
做好入职准备 175
第9章 争取事业、生活双丰收 179
事业成功 180
生活幸福 181
精神健康 187
坚持初心 190
高潜案例 195
组织篇
第10章 选拔培养高潜领导者 200
高潜选拔标准 202
高潜培养方式 205
各级领导支持 210
深入考察研讨 212
招募吸引高潜 215
第3章 消费者是老板
成功创新的基石 039
了解/理解/尊敬你的目标消费者 040
说出来的与没说出来的需要 053
如何熟悉你的目标消费者 055
细分目标消费者，开展更加精准的创新 061
赢得老板的忠诚 075
第4章 在哪里玩，如何制胜
目标和战略的作用 083
可持续的增长目标……突破极限但仍能实现 086
战略：“在哪里玩”的基石 089
颠覆型创新与渐进型创新 094
激活核心业务：汰渍的故事 096
开发成长更快、利润更高的业务：“玉兰油”的故事 098
为低收入市场上的低收入消费者创新：Naturella的故事 102
用创新改变竞争空间并创造新需求 106
第5章 做自己最擅长的事情
用创新激发核心强项的新生 113
组合核心强项，创新商业模式 118
用设计放大核心强项的威力 121
把设计当作一种促进协作和改变文化的机制 128
在不断缩小的世界里扩充机会 130
第二篇 如何开展创新 135
第6章 构建创新组织
建立适合开展创新的组织结构 139
创新资助机构 142
创新机构 145
开放的理由 150
联系与开发 152
把饼做得更大 160
第7章 把创新融入日常工作
从创意产生到产品上市 179
霍尼韦尔的创新 180
五模块框架 193
用创新评估确保项目顺利推进 200
把创新融入主要决策 207
第8章 创新的风险管理 215
创新风险之源 217
了解客户 220
开发原型 223
进行严格的消费者测试 225
管理创新项目组合 227
不断试验 229
及早发现致命障碍 233
汲取经验和教训 236
用定量指标衡量创新 244
第三篇 创新文化 253
第9章 创新是一项团体运动
勇敢且联系通畅的文化 257
共驻的力量 270
创新团队的组建 275
培育团队的凝聚力 280
全貌图 285
第10章 领导者的新职责
创新与增长 297
杜邦公司如何续写昨日荣光 298
通过创新培育领导力 308
担当创新文化的行为楷模 310
创新领导者独特的增值工作 311
完善关键人际技能 315
构建创新领导者梯队 318
首席创新官应由谁来担任 326
结语 通用电气的CEO如何让创新成为一种生活方式 331
后记 352
致谢 357
跋 在中国市场上颠覆游戏 361
作者简介 367
译者后记 371
---------------------------执行：如何完成任务的学问（珍藏版）---------------------------
执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一（柳传志）
专文推介二（宋振宁）
专文推介三（徐 中）
导言
第一部分 为什么需要执行
第1章 执行是目标与结果之间的桥梁 002
强调执行的时代已经来临 009
为什么会出现执行不力 022
第2章 执行成功与失败的案例 026
CEO乔的烦恼 027
施乐公司的执行不力 030
朗讯的执行失控 032
EDS的执行成功 036
第二部分 执行的三大基石
第3章 基石一：领导者的七项基本行为 046
全面深入了解企业和员工 047
实事求是 056
设定明确的目标并排出优先顺序 059
持续跟进，直至达成目标 061
赏罚分明，重奖业绩优秀人员 063
通过教练辅导提高下属能力 064
了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 068
第4章 基石二：建立文化变革的框架 076
行动导向的文化 080
奖励与业绩挂钩 083
执行的软件部分：良好的互动沟通机制 088
积极、坦诚和开放的对话 094
领导者以身作则，率先垂范 098
第5章 基石三：领导者的关键任务——知人善任 102
企业不能知人善任的原因 105
企业究竟需要什么样的人才 111
如何做到知人善任 122
人员评估应基于事实而非臆想 124
第三部分 执行的三个核心流程
第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 134
基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来 141
基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 143
霍尼韦尔的人才评估 150
基石三：对表现不佳的人做出处理决定 156
基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来 159
坦诚的对话至关重要 165
第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来 172
战略实施方式的重要性 173
完整战略规划的结构 176
制订战略计划 178
制订战略计划中的注意事项 181
第8章 如何进行战略评估 200
提出合理的问题 202
持续跟进，直至达成目标 213
第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 218
如何三天内制定一份预算报告 224
各项业务同步协调至关重要 226
合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 228
制订运营实施计划 236
权衡取舍的艺术 240
运营实施流程产生的主要成果 242
评估会议后的持续跟进和随机应变 245
让业绩目标落到实处 251
结语 致新领导的信 257
---------------------------人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩---------------------------
推荐序
第1章 人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起 001
从细节入手 003
解读史蒂夫·乔布斯 007
人尽其才 009
将良好的判断制度化 017
人才管理大师法则 019
谁能称之为人才管理大师 022
第一篇 通用电气的人才管理体系 029
第2章 通用电气在高管离职当天找到继任人 033
重要的C会议 038
辞职风波竟成皆大欢喜的结局 043
总结 045
第3章 通用电气将人与绩效完美结合 047
让C会议充满活力 052
强化“软技能” 055
跟进和调整 057
继任计划表现出的亲密关系 059
文化的交汇：克罗顿维尔 062
管理发展课程的活力 065
日常价值观 071
总结 074
第4章 人才培养使通用电气收获颇丰 076
职业生涯中途复活 077
“差点葬送职业生涯” 079
来自CEO的鼓励 082
意想不到的升职 085
从外引进人才，融入公司文化 089
填补领导人才缺口 090
业务回到正轨 091
反对现有体制 094
向大师学习 097
总结 100
第二篇 人才管理大师的专长 103
第5章 建立从下至上的人才梯队
印度斯坦利华从第一天就开始培养自己的人才 105
招聘有潜力的人才 108
从头开始学习 113
高层教练指导 116
通过审查 121
梅花香自苦寒来 125
总结 130
第6章 开发领导潜能
宝洁如何培养全球化领导人 132
赌局 134
残酷考验 135
挖掘人才 139
探索正式人才评估以外的人才 142
从“你认识谁”到“你觉得谁是最好的” 145
亚洲的多层次学习 148
新技能，新思维 150
提升广度和深度 152
更新全球网络 156
回报巨大 157
总结 159
第7章 塑造新一代总经理
安捷伦如何将技术型人才培养成商业领导人 162
建立储备人才 163
优秀管理者必须具备的素质 166
主教练 167
为人才创造机会 170
人才管理专家 175
构建组织能力 177
变革推动者 180
通过考验 182
总结 184
第8章 从内部发掘领导者
诺华如何通过自我认知培养领导力 185
帮助领导者揭开内在核心 188
自我意识与管理效力 190
深入了解自我的技巧 192
恰当的语境 195
调整期望值 196
用全新视角看待诺华培训体系 199
总结 203
第三篇 如何成为人才管理大师 205
第9章 选对合适的领导者 207
固特异：“外援”相助 207
联合信贷：用人才系统执行新战略 214
CDR：新游戏，新人才 216
LG电子：招纳全球贤良 219
第10章 确立正确的价值观与行为模式 222
固特异：勇敢改变 222
联合信贷银行：统一公司欧洲区的价值观 226
私募公司：改变理念 230
第11章 制定正确的人才管理流程 233
固特异：从不正式走向正式 233
联合信贷：改变企业文化的体系 241
拥挤的“右上角” 243
联合管理中心：都灵的“克罗顿维尔” 245
将人才培养贯彻到底 248
CDR：向通用电气学习 250
提升CDR成员公司的人事管理 254
TPG的人才管理之道 256
LG电子公司：创新的人才移植 257
总结：变化始于高层 263
第四篇 人才管理大师的“工具箱” 265
人才管理大师要素 268
您的企业是否具有人才管理大师的文化 268
人才管理大师行为指南 270
常见问题及答案 283
人才考核指南 286
任何预算都能打造“克罗顿维尔” 289
HR总监变身强悍商业合伙人的六大法则 292
如何确保顺利继任 295
领导力陷阱 306
人才和领导力管理相关经验 307
全书总结：让游戏升级 308
致谢 310
作者简介 312
---------------------------持续增长：企业持续盈利的10大法宝---------------------------
译者序
致谢
导读 001
第1章 实现盈利性增长所面临的挑战 008
盈利性增长的10大法宝 012
第2章 转变增长思维，细节决定成败 019
“安打”——细节性进步 023
艾利丹尼森公司 025
如何令企业的每个部门都能创造细节性进步以实现收入增长 029
如何从细节的进步跨越到突破性的成功 039
每个人如何为增长提出构想 041
扩张鱼池 044
江森自控集团如何改变销售策略以促进收入增长 045
第3章 如何区分良性增长与恶性增长 048
良性增长如何创造价值 049
恶性增长 054
通过不经济的价格折扣实现增长 055
良性增长 056
盈利性 057
渐进性 059
差异化 061
可持续性 063
第4章 实现增长所需的领导力：直面组织内部的反对者 066
成为收入增长的引领者 068
把信息传递出去 070
行动胜于空谈 072
来自于自我应验的预言的束缚 073
如何应对风险 075
关键假设 076
第5章 收益率为盈利性收入增长加速 080
换个角度看待收益率 083
另一种思维 089
回顾 092
第6章 编制增长预算 093
增长预算与顿悟的瞬间 096
增长预算缺失的后果 099
资金从哪里来 102
第7章 借助前端营销识别盈利性收入增长的机遇 105
市场扫描 108
获取未被过滤的信息 112
市场细分技术 116
一项未被充分利用的资产 124
深入挖掘 125
寻找机遇 127
第8章 整体解决方案销售：打造价值主张的艺术 130
打造价值主张 132
价值主张看起来像是什么 136
美国银行的成功之道 137
第9章 创造收入增长的群策群力机制 143
群策群力机制的重要性 147
群策群力机制如何创造增长 148
将言语转化为行动 150
群策群力机制不是…… 152
如何建立群策群力机制 153
创建以顾客为中心的组织结构 155
对于3个问题的回答 157
保持群策群力机制正常运行 166
第10章 将创新转化为收入增长 174
提出构想 178
筛选 181
孵化 186
用人得当 189
实施 191
尽早否决失败的构想 193
对于创新的4种误解 195
结论 宁愿降职也要加入增长型企业 197
---------------------------高管路径：卓越领导者的成长模式---------------------------
译者序
前言
第1章 培养高层领导人才需要新方法 001
领导人才培养问题突出 006
如何培养领导人才：一个成功案例的启示 011
培养领导人才不能听天由命 021
领导人才培养模式需要彻底改变 024
第2章 高层领导的轮岗培养新模式 028
尽早发掘“千里马” 031
轮岗培养模式加速领导人才成长 033
上级领导担任导师 034
实施轮岗模式的挑战 036
选择首席执行官接班人 041
轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习 043
第3章 如何选拔高层领导 051
关注两项重要的领导潜质 057
打造公司独特的“DNA”：领导人才基因 069
培养领导人才不能凭运气 077
第4章 如何培养高层领导 079
要敢于破格提拔 082
量身定制成长路径 088
清除成长中的障碍 096
宽容失败 100
第5章 上级领导的关键作用 103
作为导师的上级领导：辅导关键点 105
精心反馈促成长 112
持续跟踪，反复评估 119
客观评估的方法：集体讨论 123
精简评估结果：一页人才评估表 127
绘制领导人才成长路径图 130
第6章 领导人才培养体系建设 135
“轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例 135
领导人才库建设要点 147
第7章 如何选拔首席执行官 149
选拔首席执行官的三项基本原则 149
选拔首席执行官的流程：美国蓝十字蓝盾医保联合会案例 155
确定首席执行官任职资格 164
及早识别出候选人 168
把握契合度：谁最合适 173
帮助新任首席执行官获得成功 178
落选者的归宿 180
第8章 领导人才培养最佳实践：德事隆集团 183
把领导力发展和接班人培养视为优先重点 185
让领导力发展和接班人培养无缝衔接 187
排除领导力发展的障碍 190
未来的工作 192
结语 有领导潜质的人才该如何把握机遇 195
附录 轮岗培养模式的重要基石：个人层面与公司层面 201
---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论 001
第1章 概述：领导力发展的六个阶段 016
第一阶段：从管理自我到管理他人 017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员 019
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管 025
第六阶段：从集团高管到首席执行官 026
领导梯队模型在小公司的应用 028
领导梯队的各个阶段 030
第2章 从管理自我到管理他人 037
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 038
初任经理的三项重要工作 039
疏通梯队战术 048
谁来负责：初任经理的转型 053
第3章 从管理他人到管理经理人员 057
部门总监错位的五种现象 060
部门总监该做什么 061
如何帮助部门总监实现领导力转型 065
第4章 从管理经理人员到管理职能部门 073
成为一名成熟的事业部副总经理 074
战略思维：胸怀全局 078
重视你所不知道的 083
识别职能紊乱的信号 085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 086
第5章 从管理职能部门到事业部总经理 093
转变思维方式 096
管理好错综复杂的问题 097
学会重视所有部门 098
高度透明 100
迎接电子商务的挑战 101
领导力转型困难的信号 102
自我提升的方法：自学、历练、反省 105
第6章 从事业部总经理到集团高管 114
间接成功 116
管理和培养事业部总经理 118
把业务部门与整个公司联系起来 120
管理新发现的领域 121
警示信号 124
培养集团高管：培训、评价和体验 125
第7章 从集团高管到首席执行官 134
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 136
挑战二：设定公司发展的方向 137
挑战三：培育公司的软实力 138
挑战四：执行到位 139
挑战五：管理全球化背景下的公司 141
工作理念的重大转变 142
首席执行官遭遇困境的信号 145
培养首席执行官不可越级 147
确保首席执行官获得成功 149
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 155
帮助我们超越现有工作业绩的工具 157
诊断步骤 161
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 164
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 170
明确职责的相关讨论 171
界定绩效标准 174
通过绩效标准培养领导者 178
实现全面绩效的策略 182
留住人才和培养人才之间的关系 189
第10章 继任计划 195
领导梯队模型视角的继任计划 196
将负向潜能转为正向潜能 199
设置清晰的潜能评价标准 201
如何执行继任计划以充实领导梯队 203
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 217
选错人才 218
让表现不佳者留在岗位上太久 221
不善于倾听反馈意见 224
不善于定义工作 226
组织缺陷 227
第12章 职能主管的职业发展路径 234
集团职能主管 235
广泛且复杂的要求 236
集团职能主管未尽职的标志 240
企业职能主管 244
独特的技能要求和工作理念 245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 246
培养企业职能主管 248
第13章 教练辅导 254
教练辅导框架 255
清晰、完整和令人信服的反馈 258
适时放手 262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导 264
第14章 领导梯队模型惠及全员 270
使得人才发展更加简单可行 277
向董事会提供见解和信息 279
首席执行官 281
集团高管 283
事业部总经理 284
事业部副总经理（职能主管） 285
部门总监 285
一线经理 286
柔性领导梯队模型适应组织的变化 287
致谢 293
翻译说明 296
---------------------------卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越---------------------------
译者序
第1章 卓有成效领导者的本质：8项核心技能 001
尼克 004
比尔 008
把核心技能与个人完整地联系起来 011
核心技能的由来 019
第2章 核心技能之一：准确定位业务 023
案例：百货业的再定位 024
当大环境突变 029
盈利的必要性 032
需要进行频繁定位调整的情况 035
持续的定位之战 038
从5万英尺到50英尺：宏观与微观的视角 040
狗愿意吃这种狗粮吗 042
医生如何给自己开方子 044
第3章 核心技能之二：预见引领变革 052
伊万，引领变革的先锋 054
从外部观察内部问题：旁观者清 059
如何在变化形成之前见微知著 061
进退维谷的案例 064
主动出击 066
第4章 核心技能之三：管理团队合作 076
卡尔和哈里 079
社会系统的基石：运营沟通机制 082
如何判断需要怎样的运营沟通机制 085
第5章 核心技能之四：培养领导人才 110
发掘领导人才 116
收集多方面的意见 119
了解一个人的真实情况 123
以恰当的方式培养领导者 127
必须坚持的标准 128
改变命运的力量 132
建设性地处理人员错配问题 135
不是能力不够，而是不匹配 141
构建领导梯队 143
第6章 核心技能之五：打造核心团队 149
形成对公司整体业务的共识 156
勇敢面对阻碍团队效能的行为 158
预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾 160
选拔合适的人才 162
提供及时的反馈和指导 164
认清并避免可能的麻烦 167
一个团队建设大师 169
第7章 核心技能之六：设定正确目标 176
目标的力量 182
调查和对话 188
制定拓展性目标 190
在急速变化的世界中设定正确的目标 192
制定切合实际的目标 195
选择目标时的心态 197
第8章 核心技能之七：专注工作重点 205
什么是错误的工作重点 207
通过沟通获得大家对工作重点的理解 210
抓住人才和工作重点 212
保持步调一致 214
工作重点必须有相应的资源配置 218
资源配置模型 219
“三日会议”和资源配置流程 222
领导者的判断力和优势 225
第9章 核心技能之八：建立社会联盟 230
端正我们的态度 233
生活中的新形势 237
拿出勇气面对外部力量 246
附录 致一位未来领导者的信 251
卓有成效领导者的8项核心技能 257
致谢 259
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考---------------------------
译者序
致 谢
前 言
第一部分 商业智慧
商业中的通用语言 001
第1章 杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点
商业思维的本质 003
记住你的根 006
街头小贩的商业技巧 009
向街头小贩学习 013
第2章 每个公司的本质都是一样的
基本要素：现金、利润、周转率、成长性和顾客 017
现金净流入 018
人人都要重视现金 021
资产收益率 024
理解利润的意义 029
理解周转率的意义 032
业务增长 035
业务在正确的轨道上增长 038
了解顾客 042
第3章 从整体上理解公司
如何把“碎片”整合在一起 049
第二部分 现实世界中的商业智慧 059
第4章 现实世界错综复杂，领导人必须化繁为简、理清思路
抓住公司工作的重点 061
化繁为简 066
第5章 创造财富而不是赚钱
像投资者一样看待公司 071
P-E值从何而来 073
管理P-E值 076
通用电气公司的业绩记录 081
福特汽车提升P-E值取得的成就 083
第三部分 达成目标 087
第6章 进取者勇往直前
建立人岗匹配，处理不匹配问题 089
人岗匹配 091
处理不匹配的情况 095
教练辅导下属 098
业务方面的教练辅导 102
行为方面的教练辅导 107
第7章 打造齐心协力的团队
建立高效的沟通执行机制 111
沃尔玛的社会化沟通执行机制 112
设计社会化沟通执行机制 114
第8章 做什么和如何做
战略执行的关键 119
第四部分 制订个人计划 127
第9章 找准自己的定位
重建创业精神 129
评估整个业务 131
突破复杂性，化繁为简 132
聚焦重点 133
帮助他人提高能力并使他们齐心协力 135
成为领导者 136
作者简介 138
---------------------------客户说：如何真正为客户创造价值(精装)---------------------------
译者序
第1章 现有模式，难以为继
改造现有销售模式
推动销售角色转变
全新模式前景光明
第2章 存在问题，如何破解
客户价值有待挖掘
销售转型从何做起
第3章 赢得信任，成为伙伴
价值创造得靠信息
商业思维必须培养
客户沟通要全方位
第4章 创造价值，服务客户
第一部分 客户概况
第二部分 价值定位
第三部分 预期收益
销售发挥领导作用
团队制定客户规划
第5章 销售转型，人才为先
新型销售必备素质
自上而下开展培训
培训设计把握关键
培训内容关注重点
培训方式强调练习
付诸实践持续提升
宣传推广成功经验
衡量评估转型进展
大力招聘新型销售
外部协同共创价值
第6章 学以致用，获取订单
如何准备销售提案
如何促成深入沟通
如何挖掘潜在疑虑
如何敲定最终价格
如何推动后续跟进
如何创造新的机会
第7章 持续推进，锁定客户
自上而下推动转型
建立组织支持体系
增收节支双管齐下
业绩目标重在增收
业绩评估推动转型
薪酬激励与之挂钩
转型成败如何评判
第8章 再接再厉，合作双赢
后记
附录 销售模式测评工具
致谢
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
推荐序
译者序
前 言
第一部分
变革时代呼唤领导力
第一章 新时代的领导力挑战 2
求胜于未知的领导力 4
变革时代的全新挑战 9
第二章 不同类型的不确定性 12
第三章 数字技术与算法革命 18
工业巨人的自我更新 21
第四章 外部环境的预警信号 25
第一部分的重点问题 30
第二部分
时刻警觉提升洞察力
第五章 密切追踪变革引领者 32
汽车行业的变局者 39
互联网络的奠基人 40
数字时代的投资家 41
陈旧技术的寻宝人 42
坚持不懈的批评家 43
第六章 向变革引领者们学习 47
应该重点关注什么 49
第七章 从我做起提升洞察力 59
每周例会练十分钟 59
主动寻求不同观点 61
以史为鉴认真复盘 63
深入分析管理风险 64
跨界积累潜心修炼 66
追本溯源抓住动因 66
集思广益寻求新知 67
借助外力系统覆盖 70
时代变迁社会发展 71
如饥似渴广泛阅读 72
第八章 如何打造组织洞察力 75
第二部分的重点问题 82
第三部分
改变心态求胜于未知
第九章 面对变化要主动出击 84
重点聚焦客户体验 89
大力借助数字技术 93
医疗行业的数字革命 96
第十章 变中求胜的积极心态 99
勇于扫除内心障碍 103
敢于增强信心勇气 113
第十一章 行业巨变该如何应对 118
第三部分的重点问题 128
第四部分
驾驭企业灵活转型
第十二章 透明与协作的利器JPS 130
与众不同的JPS会议 132
沃尔玛与苹果的JPS 136
财富管理业务的JPS 138
帮助福特复兴的JPS 143
第十三章 绿山咖啡的JPS实践 147
第十四章 聚焦关键决策的节点 154
明确关键决策节点 155
选择决策的负责人 159
关注所需专业技能 162
监督决策节点运作 164
第十五章 新老业务需双线作战 170
制定具体短期目标 170
新业务也得重管理 175
规划要有调整空间 176
财务稳健以备不测 183
充分沟通争取支持 187
第十六章 默克公司的主动出击 192
转换思路寻找出路 196
深入分析把握机会 199
严谨执行实现增长 201
持续关注不确定性 204
第四部分的重点问题 206
结束语 207
---------------------------引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装）---------------------------
《引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型》 致中国读者 译者序 全球重心转移定义 第一部分 认识新时代：全球重心转移 第1章 不容忽视的变化：全球经济重心正在转移 2 第2章 不可不知的关键：全球经济格局今非昔比 21 第3章 不可小觑的力量：新兴市场企业快速崛起 87 第二部分 决胜新时代：领导企业转型 第4章 战略思路转型：聚焦行业及长远 136 第5章 领导能力转型：提升多元领导力 165 第6章 组织机制转型：优化资源配置 196 第7章 成熟企业转型：把握发展机会 229 后记 全球化的未来 267 新时代的领导力挑战 273 致谢 275 作者介绍 278 注释 280
---------------------------开启转型(精装)---------------------------
致中国读者 译者序 前言 第一篇 挑战：为何直面现实挑战 第1章 残酷无情的客观现实 3 第2章 天翻地覆的市场变化 21 第3章 推陈出新的理论实践 55 第二篇 方法：如何应对现实挑战 第4章 面对现实的商业模式 75 第5章 商业模式的实际应用 97 第三篇 案例：如何判断变与不变 第6章 面对危机，从容应对 119 第7章 放缓扩张，强化根本 141 第8章 坚持创新，锐意进取 151 第9章 高瞻远瞩，主动转型 161 第四篇 备战：如何做好转型准备 第10章 外部环境分析到位 181 第11章 转型能力建设到位 207 第12章 转型人才培养到位 233 结束语 267 致 谢 273 作者简介 275
---------------------------高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧---------------------------
第1章 决定企业未来的高潜 001
企业需要高潜 001
重新定义高潜 003
区分两类人才 009
帮助加速成长 011
高潜工作意义 015
第2章 关键能力及自我测评 016
五大关键能力 016
自我测评工具 017
总体潜力分析 021
重点能力分析 021
如何使用本书（个人篇） 024
如何使用本书（组织篇） 026
能力篇
第3章 提高你的时间回报（关键能力1） 030
敢用牛人 031
聚焦重点 035
善用信息 038
授权跟进 041
帮助成长 044
建立机制 046
果断决策 048
第4章 激发他人及培养他人（关键能力2） 050
发掘才华 051
持续培养 056
及时调整 060
组织协同 062
沟通讨论 064
人际体系 068
高潜案例 070
第5章 成为创意及执行大师（关键能力3） 076
优化创意 077
深入思考 078
付诸实施 084
执行关键 086
学习提问 089
高潜案例 090
第6章 研究客户、对手及环境（关键能力4） 100
观察客户 101
研究对手 105
解析生态圈 112
预见未来变化 115
追踪技术创新 120
第7章 提高思考及判断能力（关键能力5） 123
提升视野格局 123
时刻坚持学习 127
拓展多元人脉 131
随时汲取新知 135
保持动态思维 139
个人篇
第8章 适时完成关键性跨越 150
跨越为何有益 151
内部成长机会 158
构建支持体系 162
高潜案例 164
外部发展机会 169
权衡工作机会 171
做好离职规划 174
做好入职准备 175
第9章 争取事业、生活双丰收 179
事业成功 180
生活幸福 181
精神健康 187
坚持初心 190
高潜案例 195
组织篇
第10章 选拔培养高潜领导者 200
高潜选拔标准 202
高潜培养方式 205
各级领导支持 210
深入考察研讨 212
招募吸引高潜 215
译者序
---------------------------持续增长：企业持续盈利的10大法宝---------------------------
当前，中国经济正处于转型期，复杂多变的商业环境对于企业的生存和发展提出了更多的挑战。不少企业陷入了增长困境：产能过剩，销量增长而利润增长停滞，削减成本并未带来更好的业绩表现，创新屡屡失败等。面对这样的困境，中国的企业家和领导者开始探索和反思实现企业持续盈利性增长的路径。
《持续增长》这本书正是围绕这一核心问题展开探讨的。本书内容可分为三个模块：模块一（包含第1章内容）提出了企业在实现盈利性增长过程中所面临的挑战；模块二（包含第2～4章内容）主要介绍了在实现增长过程中需要澄清的一些核心的管理理念；模块三（包含第5～10章内容）结合具体案例介绍了帮助企业实现增长的工具。
结合个人的观察研究以及实践经验，我认为，《持续增长》一书所蕴含的管理理念以及相关管理工具能够帮助中国企业及其领导者解决以下几个方面的问题。
（1）界定了增长的相关概念。一是将具有渐进性、盈利性、差异化和可持续特征的增长视为良性增长。二是明确了增长与创新之间的关系，并不是只有突破性的创新能够带来增长，细节上的创新同样能够实现增长。三是明确了削减成本与增长之间的关系。
（2）明确增长的资金来源。与传统的预算方式不同，企业通过引入增长预算这个工具，整合预算内容，为制订计划实现增长，提供相应的资金支持规划出一条清晰的路径。
（3）识别能够带来增长的潜在机会。企业可以在精准的市场研究的基础上进行市场细分，强化前端营销，发现客户需求，并将准确的价值主张传递给客户，形成相关市场策略以达成或促进销售，实现增长。
（4）建立将创新转化为增长的机制，通过"提出构想-选择-孵化-实施"这个严谨的流程将创新付诸实践。
（5）构建增长的组织保障，一是培养实现增长所需要的领导力，二是通过打造群策群力机制，协调各个部门共同实现增长。
作为拉姆·查兰先生的经典著作之一，拉姆·查兰先生在书中透过纷繁复杂的现象把握住了管理的本质，他所提出的这些管理思想和工具方法闪烁着智慧的光芒。对于当下的中国企业来说，这些管理思想和工具能够帮助它们转换思维，关注增长，理清增长思路，选择适合企业的发展路径，只有真正将它们运用到具体的管理实践中，才能帮助企业实现可持续的盈利性增长。
在翻译本书的过程中，译者恰好参与了一个以某企业增长策略为议题的行动学习工作坊，结合本书的内容体系，译者将本书的核心思想及相关的管理工具作为方法论介绍给参会的企业代表，在研讨过程中这些管理思想和工具获得了广泛的认同。同时，这些管理思想和工具也被这家企业运用到解决实际问题的过程中，而实践的结果也证明它们是行之有效的，能够帮助这家企业摆脱增长乏力的困境，提升企业的竞争力。
《持续增长》一书由邢沛林、陈雯、郑晓敏和邹怡共同翻译完成，其中邹怡和邢沛林承担了本书大部分章节的翻译和全书的审校工作，对于一些关键语句的翻译我们进行了富有成效的讨论，另外，在本书的出版过程中，还得到了机械工业出版社华章公司各位编辑的大力支持和帮助，在此对他们对本书的贡献表示衷心的感谢。
译者
2016年5月
---------------------------高管路径：卓越领导者的成长模式---------------------------
走出舒适区
"轮岗"历练高管的全方位领导力
2011年，《高管路径》中文版上市，受到很多组织的青睐，大家发现，在党政机关和大型企业，省部级高级领导人和企业高管的成长路径与本书提出的"轮岗培养模式"颇为相似。高级领导的成长一般都要经过5个左右的岗位历练，在不同环境和挑战中锤炼其意志、品质与能力。领导力的发展既取决于个人的奋斗和悟性，更取决于组织提供的挑战性岗位和建设性反馈，本书最大的价值是基于对通用电气等世界级企业长期、深入的观察研究，总结出了一套比较科学、流程化的操作模式，易于学习与实践。
. 所谓"十年树木，百年树人"，在大企业，从员工到高管通常需要20年左右；在创业企业，虽然很多创业者一开始工作就是CEO，但要成为胜任的CEO，还需要1万小时的历练。
大量研究表明，时间积累仅仅是领导人才成长的一个维度，挑战性岗位和环境（或者"熔炉"）才决定了领导力历练的含金量。
关于企业发展中的人才培养，华为公司总裁任正非的一段讲话颇具启发性。1998年，在谈《华为基本法》时，他回顾10年创业感慨道："华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭借第一代和第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用10年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。"任正非及早认识到了各级领导人才培养的极端重要性，果断采取非常措施，打造了华为持续高速增长的人才梯队，率领华为走在了世界的前列。
本书是由管理大师拉姆·查兰从通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级企业的领导人才培养成功模式中提炼而来，特别注重高级管理人员和CEO的选拔和轮岗历练，具有很强的系统性、实践性和操作性，其要点如下：
"轮岗培养模式"是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才"从干中学"和快速成长。在确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有潜质的领导人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。
"轮岗培养新模式"使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。
"轮岗培养模式"的主要特点是：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。
"轮岗培养模式"的核心理念是"同心圆学习模式"（concentric learning）。我们可以把有潜质的领导人才的职业发展看成是一系列同心圆：圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑战，在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备，迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。
"持续强化练习"与《1万小时天才理论》研究成果不谋而合，是领导人才成长的另一个重要概念。卓越的领导者就如同体育艺术及其他领域的高手一样，靠的是长期坚持不懈的强化练习，即自身的努力反复练习，加上高人的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。简而言之，"持续强化练习"就是反馈加改进的练习模式，这就是商业领导人才自我修炼，提升领导力及判断力的秘诀。有时他们自己都没有意识到，他们长期坚持练习的动力源于他们不懈的追求和坚强的毅力。
最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的"首席执行官基因"：一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；二是出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。
尽早识别出有领导潜质的人才，提早培养是关键。在大企业，从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年。在成为首席执行官人选之前，高层领导平均在5个不同岗位上工作过。因此，大部分高层领导的年龄都在50岁左右。越早发掘出真正具有潜质的"千里马"，就能越早开始考察及培养。
21世纪领导者的主要能力特征是：高成就动机与自我激励、崇尚团队协作与激励他人、善于识别机会与风险、具备见微知著的战略洞察力、勇于创新与变革、擅长识人用人育人、善于学习与不断进取、乐于接受新的挑战、能够有效协调各利益相关者。
此外，拉姆·查兰精心挑选的通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级的企业案例与每一章节的内容密切相关，可读性高，充分展现了"轮岗培养模式"的独特效果。
发现和翻译本书是一种缘分。2010年5月，我去芝加哥参加ASTD（美国培训与发展年会），习惯性地来到了市中心的"华丽一英里"商业区书店，偶然发现管理咨询大师拉姆·查兰的新著《高管路径》和《领导梯队》两本书，顿觉眼前一亮，这正是我多年来在为企业提供高管培训的过程中最需要的体系性指南。回国后，我立即推荐给了成功运作拉姆·查兰《执行》一书的机械工业出版社华章公司，并得到了时任副总经理张渝娟的高度重视，希望做成《执行》第二，并委托我们翻译该书。
本书的顺利出版是团队协作的结晶。感谢时任机械工业出版社华章公司副总经理的张渝娟，以及袁璐编辑和责任编辑的精心策划和组织。
本书的第1～4章由杨懿梅女士翻译，她作为清华大学外语系高才生和哈佛商学院MBA，曾多年供职于世界知名咨询公司和投资机构，她的眼界、阅历和智慧对本书的贡献无疑是巨大的，使得本书的翻译得到了出版社的好评；本人负责了第5～8章的翻译和统稿。由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。
徐中
领越?领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越
被誉为"领导力开发圣经"的《领导梯队》是基于GE公司20世纪70年代以来在领导人才培养方面的最佳实践，该书中文版自2011年上市以来，重印了10多次，一度成为亚马逊网上书店领导力书籍销量第一名，很多读者称赞书的内容、学习导图和翻译质量，一些企业甚至要求各层级领导者人手一本，对照拉姆·查兰的"六次领导力转型"模型实现自身的领导力提升与转型。
2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了"变革时代的转型之道"工作坊和"成功领导者的核心能力与领导梯队建设"论坛。我自己也应美团网创始人王兴等企业家的邀请，多次给企业讲授《领导梯队》一书的要点，帮助企业完善领导力发展体系、加速企业领导人才培育。
企业就好比一架飞机，由三个引擎驱动：市场驱动、创新驱动和领导力驱动。过去的30多年，中国大多数企业的发展主要依赖第一个引擎--市场需求驱动增长。但在低速增长的新常态和技术创新导向的新时代，那些只靠外部市场驱动的企业则失去了台风的助力，难以为继。只有华为、阿里巴巴等少数企业在借助市场驱动腾飞之后，在空中培育出了续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求、实现新跨越。
今天的商业环境已经进入高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代！企业需要的关键能力不再是简单地捕捉机会，而是创造机会。企业发展的驱动力正从外部的市场驱动转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动，也就是企业的各层级领导者创造性的、高效的工作，最大限度地激发全体员工的奋斗精神和创造力。GE、苹果、微软、谷歌、华为、阿里巴巴都是创新驱动和领导力驱动的典范，也是领导人才培养的大师，代表了未来企业发展的方向。
创新驱动和领导力驱动是企业内生的高级驱动力，需要精准的认识和系统的培育。当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是"临时抱佛脚"，平时不重视、不投入，一旦机会来临，各级领导人才无论是人数，还是能力都捉襟见肘，只好求助"猎头公司"，但"空降兵"毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是"无从下手"，领导虽然重视，但人才培养的观念落后、标准缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多数企业没有建立起领导人才的"胜任能力模型"，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是"拔苗助长"，这类现象在高成长企业中比比皆是，常常"士兵当作排长用，排长当作连长用，连长当作团长用"，导致人岗错配、管理低效，战略执行难以到位；第四类是"重事轻人"，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍能力，忘记了"领导力就是通过他人去完成任务的学问"，即使担任领导职务，仍然是"员工思维"，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心、使众人行，不能培养出优秀的下属，只能贡献个人业绩，不能贡献人才和团队。
管理大师吉姆·柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965～1995年）上榜的1435家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑，研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的，而比照公司却大多是从外部猎头来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。
被誉为"世界头号经理人"的杰克·韦尔奇在其自传中以"人的企业" "再造克罗顿维尔，再造GE"两个章节专门谈到人才对于GE基业长青的关键作用，可以毫不夸张地说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在100多年的发展中，9位CEO都是自己内部培养出来的。
华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出了 "我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标"， 坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。2015年，华为公司销售收入达到3950亿元，主营业务利润458亿元，研发投入596亿元，使得华为公司成为最受国际关注的中国卓越企业之一。
《领导梯队》之所以受到企业界的广泛推崇，源于以下几个显著特点：
第一，"领导梯队模型"基于GE的百年最佳实践，总结出了大企业"从员工到CEO"领导力发展六个阶段的核心要义，"领导梯队模型"通过准确定义六个领导力层级所需的不同工作理念、领导技能和时间管理能力，以及每个层级不称职的领导行为，有效指导各级领导者全面提升自己的领导能力。领导力发展的六个阶段是从管理自我到管理他人，从管理他人到管理经理人员，从管理经理人员到管理职能部门，从管理职能部门到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到首席执行官，帮助我们深入理解领导者如何为每次晋升做好准备，实现领导力胜任的转型。
第二，领导者的每一次晋升都是一次领导力转型，需要从以下三方面展开：工作理念--更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能--培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理--重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。查兰把时间管理与工作理念和领导技能的重要性相提并论，这一点在我翻译的过程中尚不理解，我们通常认为时间管理是新任经理需要学习的，高层管理人员似乎不需要学习，殊不知，时间管理对于高层管理人员更加重要，时间分配是价值观的具体体现。例如，乔布斯几乎每个周一的上午都是和研发部门的人在一起开会。
第三，"领导梯队模型"也是一个领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的权威宝典。对于员工、经理人员、高管人员以及企业，可以从不同角度运用本书提供的思考框架、操作方法，帮助各层级经理人员发展自己的领导力。
第四，为了帮助读者更好地理解和运营本书的思想，我们运用了思维导图的理念，把六次领导力转型的要点提炼出来，做成一个知识要点框架图。这个创意得到了很多读者的认可，也很好地促进了"领导梯队模型"的传播。
此外，查兰博士精心挑选的通用电气等世界级企业的真实案例，与每一章节内容高度契合、相得益彰，充分展现了"领导梯队模型"的独特价值，有助于读者认真细读、体会。
最后，感谢袁璐编辑5年来的统筹规划和精心组织，使得本书成为领导力发展的精品，获得多个出版界奖项。感谢责任编辑精益求精，高水准的校对编排，提高了文字的准确和排版的美感，为读者创造了阅读的另一种价值。
感谢通用电气中国有限公司原副总裁许正先生、仲量联行中国原副总裁花沭成先生、Right Management的刘抒珍女士等朋友对于本书中关键词翻译提出的宝贵意见。
林嵩、雷静两位老师翻译了序言、致谢、作者简介、第4章，以及第8～14章，本人翻译了再版序、第1、2、3、5、6、7章，并对全书进行了统一审校。周迎朝参与了部分章节的文字录入工作和部分关键词讨论，做出了积极贡献。在此一并表示感谢！
由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。
徐中
领越领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越---------------------------
成功企业家的8项胜任技能
2013年11月26日，上海浦东香格里拉酒店，第二次与拉姆·查兰见面。照例，他一见面就是一通提问：明天的500位企业高管想听到什么？他们现在面临的主要挑战是什么？明天同场做主题演讲的华润、海尔、万科、TCL的总裁和公司是什么背景……并在小本子上一一记下来。每次与查兰见面，或者通电话，都需要做大量的事前准备，否则，就是浪费时间。
晚餐时，聊完正事，我提出了藏在心里很久的问题：您40年前为何离开哈佛商学院？您最敬佩的人是谁？查兰迅速地答道："我不喜欢做理论研究，我喜欢与企业家一起解决问题。"
2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了"变革时代的转型之道"工作坊和"成功领导者的核心技能与领导梯队建设"论坛。查兰博士在论坛中讲授了本书的要点，受到大家的一致好评。
查兰是杰克·韦尔奇最推崇的咨询大师，韦尔奇说："他有一种罕见的技能，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人。"当杰夫·伊梅尔特接任杰克·韦尔奇之后，查兰是他第一个向外征求建议的顾问。截至2007年，是他为通用电气公司工作的第37个年头，为杜邦工作的第33个年头……
40年来，查兰为通用电气、杜邦、美国银行、诺华制药、3M、EMC、塔塔集团等世界500强企业的CEO和高管提供长期的咨询和教练，洞悉了企业家和企业的成功之道。在帮助企业家成功的同时，他提炼出了一整套企业家和企业成功的模式，并在《执行》《领导梯队》《CEO说》《卓越成效的领导者》等19部著作当中一一呈现。
本书可谓是查兰总结的成功企业家的胜任力模型，针对的是CEO和事业部总经理，培养他们如何在快速变化的商业环境中准确定位、使众人行、达成目标、基业长青的核心技能（know-how）！
对于本书的价值，史蒂芬·柯维博士和GE高级副总裁康纳狄的评价最具代表性：
如果说彼得·德鲁克的《管理的实践》和《卓有成效的管理者》是写给20世纪工业时代的管理者的，那么拉姆·查兰的《卓有成效的领导者》就是写给21世纪的全球化数字时代的领导者的。本书中充满了颠扑不破的先见智慧--极具才华、实践和全面。
--《高效能人士的七个习惯》史蒂芬·柯维博士
本书的真正开创性是，把成功领导者所需的核心技能与其个人的心理、个性特质进行了有效的整合！
--通用电气人力资源高级副总裁比尔·康纳狄
在本书中，查兰使用"know-how"（懂得怎么做的诀窍和专门技能）一词，来区分能否达成目标的领导者。为了方便企业家理解和使用，我翻译为"核心技能"，意指最重要、最根本的技能（或能力）。
"卓有成效领导者的8项核心技能"大致可以分为以下三个方面：
第一方面是做事，即做正确的事和用正确的方法做事，包括准确定位业务、预见引领变革、设定正确目标和专注工作重点4项技能。
准确定位业务是业务发展的核心和盈利的基础，定位技能是领导者必备的第一技能。定位就是要找到新的收入模式、收入来源以及持续盈利的成本结构。在快速变化的新经济环境中，重新定位技能至关重要。领导者必须心胸开放、高瞻远瞩、积极乐观、海纳百川，善于自我觉察，及时发现变化的信号，抓住变化本质，形成新的商业定位。
预见引领变革要求领导者有永不满足的好奇心和对这个世界无穷的兴趣，要有强烈的动力去探索自己不知道的事情。要保持心态的积极和认知的开放，不要过多地用过去的经验来预测未来趋势，而是要吸收和消化各种复杂的事物，积极面对和主导变革，要应对外部变化，要对组织内部进行改变--对组织运作、组织行为、组织制度，还有组织文化等进行变革。
设定正确目标是帮助大家确定组织要到达的目的地，是一个持续递进的过程。目标应该有可行性和动员性，兼顾短期和长期。一旦全体员工形成清晰的目标共识，目标就能够协同大家的能量，激发员工的潜力，特别是当目标与物质激励挂钩之后。
专注工作重点是达成目标的必由之路。它提供了一个路线图，有效地组织和指导业务向目标前进。它能够集中精力和资源，确保要事优先，使我们从各种纷繁复杂的细琐事情中找到根本和关键，提纲挈领，从而实现最大产出。
第二方面是用人：管理团队合作、培养领导人才、打造核心团队。
管理团队合作是实现目标的关键。领导者必须建立起协调员工齐心协力工作的组织社会系统，让员工相互信任、共享信息、坦诚沟通、履行承诺、协同工作，营造积极高效的组织文化氛围。擅长诊断、设计和领导社会系统的技能，是成功领导者能够动员员工达成目标的关键。
培养领导人才体现在领导者要学会识别和培养各级干部，用好关键人才，建设组织持续发展的领导梯队。高潜力领导人才的特征是：雄心勃勃，适应技能强，善于学习，善于把握机会，能对业务进行全局性的思考，有敏锐的观察力，沟通简洁明了，思路清晰，善于提出深刻的问题来拓展人们的思维，激发人们的想象力，能富有洞察力地对下属做出判断，很清楚直接下属必须要达到的标准，善于发掘人才，并发现每个人的"天赋"。
打造核心团队是领导者必须在自己周围建立起一个具有高度"共识、共鸣、共振"的核心团队。领导者的成功取决于他身边的团队。在快速变化和充满挑战的环境中，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的高管团结起来，成为一个真正的领导团队，是CEO面临的重大挑战。打造核心团队的重点在于CEO要改变领导方式，帮助团队创建业务的整体图景，纠正团队中任何分裂性行为。善于建立内部对话机制，在面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上达成共识。善于教练辅导，激发他人的事业心和忠诚度，塑造团队的良好环境。
第三方面是结盟：建立社会联盟。
当前，任何一个行业的运营都处在一个错综复杂的社会和政治环境中，对领导者的要求不仅仅是利润和企业自身的成功，还必须关注企业外部的特殊利益团体的需求，建立广泛的社会联盟，承担起必要的社会责任，才能领导企业走得更远，赢得更广泛的支持。
此外，查兰认为：领导者的核心技能和个人特质、心理导向和认知结构相互影响，必须系统考虑它们之间的关系，才能有效培养领导者。成功领导者必须具备以下心理特征：雄心抱负(ambition)、内驱力和毅力(drive and tenacity)、自信(self-confidence)、心态开放（psychological openness）、现实主义（realism）、虚心好学（appetite for learning）。
查兰是一个有很多故事的人，也善于讲故事。在本书中，查兰讲述了沃尔玛、通用电气、IBM、苹果、英特尔、家得宝、福特汽车、戴尔、百盛等30多家公司领导者成功与失败的50多个案例。阅读本书，仿佛是旁观查兰为一个个CEO提供现场管理咨询，颇有身临其境之感。
最后，让我们回到HayGroup（合益）国际峰会大会现场，来自全球的500多位高管在聆听查兰做主题为《全球重心转移》的演讲，只见查兰拿出几张幻灯片，在上面画了一个地球，写下几个关键词句，然后绕着全场不停地走动讲述：经济中心从北半球的发达国家转移到了新兴的、高速发展的国家，先进的科技、管理和资本由北部国家向南部国家转移，企业家面临前所未有的全球化机遇与挑战……
徐中
领越领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考---------------------------
成功企业家的商业智慧密码：6+2
经商好比驾船，企业家作为船长，需要根据仪表盘显示的数据做出判断和决策，同时，指挥和激励船员同心同德、创新高效地展开工作。
企业的仪表盘是怎样构成的呢？管理大师拉姆·查兰在长达30多年与杰克·韦尔奇等世界级成功商业领袖的合作中发现，这些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素--"商业智慧"（business acumen）。
所谓"商业智慧"，即是企业家最应关注的企业运营的六个关键要素--现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，企业家一旦掌握了这六个要素的本质，就学会了任何企业运营的基本知识，如果再能够知人善任和建立有效的沟通机制，就能够最大化地提高企业运营效率，实现最大产出。
在这六个关键要素中，顾客（市场需求）是方向和目标，业务增长（战略）是行动路线，现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。
要理解本书，首先要对企业运营的六个关键要素的定义和功能有一个基本了解，根据书中的先后顺序，现简要说明如下：
现金净流入，指的是企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额。现金流入的来源包括销售产品、提供服务而收到的现金等；现金流出包括支付工资、缴纳税金、支付供货商的货款等。我们常有"现金为王"的说法，该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。查兰在文中提出在企业中"人人都要重视现金"的理念非常值得借鉴。
利润，是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费之后所挣的钱。相关的毛利率、利润率概念在不同行业的重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的盈利能力。
周转率，描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运行效率，是一个容易被忽视，但又极其重要的一个指标，特别是对于利润率较低的行业。
资产收益率，资产收益率（ROA）=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率（ROI）、净资产收益率（ROE），这些指标从不同角度反映了企业资产的盈利能力。
业务增长，是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有盈利的增长。
顾客，是指企业对于顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。
为了说明上述六个关键要素的实际运用价值，查兰列举了通用电气、福特汽车、沃尔玛、亚马逊、戴尔公司、星巴克、EDS等一批优秀企业的真实案例，例如：
戴尔公司之所以被人称为"现金机器"，是因为戴尔公司通常在收到电脑配件的30天之后才支付供应商货款，公司只保持6天的存货量。这样，在一段特定的时间里，戴尔公司大量占用供应商的资金，使得现金流入大于它的现金流出，业务增长得越大，产出的现金也就越多。相反，克莱斯勒公司在20世纪80年代曾经出现现金短缺，大众汽车公司在20世纪80年代末也曾遭遇现金危机，著名的蒙哥马利·沃德百货公司在过去的50年时间中更是多次出现现金危机。
在个人电脑市场的早期阶段，PC（个人电脑）厂商有着将近38％的毛利率。但是紧接着就进入了激烈竞争阶段，PC的价格急剧下降，毛利率降低了大约20个百分点。为了生存，PC厂商不得不全盘改变它们的经营方式，比如，实施配件的外包生产、削减费用和增加周转率等。
在2000年1月28日结束的财年中，戴尔公司的存货周转是50次/年。戴尔公司的投入资本收益率（invested capital，这是戴尔公司内部使用的一个衡量指标，它们相信这个指标最好地衡量了它们的效率）居然高达243％，是前一年的两倍！在沃尔玛，厕所用卫生纸的每年周转率是360次，这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出全部的存货。每天沃尔玛都能收回它用在厕所用卫生纸采购上的钱，而且还要加上一定的利润。
当今社会，公司没有业务增长就意味着落后于这个每天都在前进的世界。如果你不发展，竞争对手就将最终超越你。以西屋电器为例，它曾经是和通用电气相比肩的，但是因为公司没有专注于业务增长和生产率提高，最终它失败了，到现在已经不复存在了。再比如，曾经的世界上第二大计算机公司--数据设备公司，在世界步入个人电脑时代的时候，它仍坚持生产中型计算机。最终被新冒出来的个人电脑生产商康柏所收购。公司增长带来一个心理效应，增长会激活一家公司。一家快速增长中的公司将吸引更多有新思想、有才能的人。
2000年5月，凯玛特新任CEO查克·科纳韦（Chuck Conaway）在预先不通知的情况下，视察了很多分店。他们从顾客那里获得了重要的信息：等待付款的长队、杂乱的过道以及货架上的缺货都给顾客的购物体验带来极大不满。正因为如此，凯玛特的增长速度减慢，利润率和周转率有沃尔玛的一半就很不错了。可见，与顾客直接的、未经过滤的接触和沟通有利于发现那些有待提高的特定领域。
除了上述的六个关键要素，知人善任和建立良好的沟通机制两个要素对于企业的战略执行至关重要，这两点在查兰的《执行》和《领导梯队》中被多次重点强调。
例如，山姆·沃尔顿定义了他选人的最重要标准：常识（common sense）。他小心翼翼地选择那些符合他的标准的人，培养和指导他们，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样观察销售、价格、存货和顾客，同时给予他们足够的决策和行动的自主权。山姆·沃尔顿建立的社会化沟通执行机制使他的优先工作事项从5万英尺级变为50英尺级，在一线，人们齐心协力地工作。同时，还增强了责任感。如果在讨论中有人没有做好准备，马上就能被看出来。沃尔玛的社会化沟通执行机制的主要特点是信息的即时、同步交换，非正式的对话，零距离，高频率（经常性），无边界。
总之，企业家必须高度关注企业盈利的六个基本要素--现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，使之可衡量。真正理解每个要素的本质，并把它们联结成为一个整体，拼成一个思维的图形。
优秀的企业家善于总结提炼、化繁为简、一针见血、深入浅出、形象比喻，把复杂的现象和概念变得清晰明了，容易形成团队的共识，促成精准和高效的行动。
2011年8月9日，查兰在上海询问我"为什么中国企业家特别关心《执行》"的同时，向我重点推荐了《CEO说》这本书，也许在他看来，对于中国企业家来说，《CEO说》与《执行》一样重要！
最后，感谢清华大学经管学院谢德仁教授在百忙之中对本书中的几个关键术语的翻译提出宝贵意见。感谢机械工业出版社华章公司袁璐编辑在翻译过程中的多次探讨，感谢责任编辑高水平的编辑工作，使得本书顺利出版。
由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。
徐中
领越?领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------客户说：如何真正为客户创造价值(精装)---------------------------
我们的工作，就是帮客户成功
《客户说》是拉姆?查兰先生在其所有著作中非常看重的一本。这不仅是因为本书内容本身的重要性及实用性，更是因为这恰恰是查兰自己毕生遵循的至高准则。
先说说这本书。
本书写于10年前。早在那时，查兰就洞察到了当今时代的特点，即市场充分竞争、信息充分透明。这意味着，在很多行业，新的供应商会不断涌现，供大于求会成为常态。随着互联网的普及，过去买卖双方信息不对称的问题，会成为历史。客户会不遗余力地利用供大于求的市场格局，以及充分透明的市场信息，不断要求供应商降价。
在这样的市场态势下，光靠产品好、关系铁，销售仍有可能拿不到订单。有时即便能拿到订单，也是有订单没利润，甚至做得越多亏得越多。这就是本书第1章“现有模式，难以为继”中描述的很多企业面临的困境。
这样的困境，应如何破解？
其实换个角度看，这些企业的客户的日子也不好过，也面临着同样的竞争压力。客户也希望在各自的市场上，战胜竞争对手，保持领先地位；不断发展业务，持续提升业绩。虽然他们不会明说，但他们想要的不是只做一锤子买卖的供应商，而是真正能够助他们一臂之力的长期合作伙伴。
思路决定出路。破解之道就是本书第2章提出的，企业必须推动销售模式转型，采用为客户创造价值的新模式。不把自己企业的成功作为首要目标，而是把关注点放在如何尽自己的一切努力，帮助客户成功。企业要充分利用自己所能掌握的全部资源，帮助客户完成重点工作、达成业绩目标，真正为客户创造价值。只有真正帮助客户成功，企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出，才能获得应有的利润和回报。
这样的转型，如何实现？
第一步，真正了解客户需求。要想真正帮助客户成功，信息是基础。只有越了解客户，才越可能发现他们面临的关键问题，才越可能满足他们的真正需求，才越可能赢得他们的信任，才越可能成为其长期合作伙伴。为此，要深入分析、深刻理解5大关键问题：客户面临的机遇及挑战、客户的客户及竞争对手、客户决策机制及决策人、客户企业文化及价值观，以及客户的目标及工作重点。具体方法，详见本书第3章。
第二步，改变销售工作方法。要从客户需求入手，从真正为客户创造价值的角度出发，制定客户规划、完成销售提案，继而获取订单，锁定客户。以往的销售模式，往往只关注价格，通过降低售价帮助客户节约采购成本。其实很多客户更为关注的是，你的产品及服务是否能够帮助其提升品牌形象、提高市场份额、实现收入增长、提升利润空间。在本书的第4章及第6章中，有工具模板的具体介绍。
第三步，培养新型销售队伍。模式的转型，首先是人的转型。这需要销售人员建立新的技能，改变过去的思维方式及行为习惯。要从新型销售必备的素质出发，自上而下地开展培训。在培训设计中，要让销售人员在思想上发生触动，在技能上得到强化。绝不能照本宣科，必须结合实战案例，强调实操练习。查兰的确深谙培训之道，本书第5章中具体实用、切中要害的精辟指导，就是最好的明证。
第四步，建立机制推动转型。模式的转型，得靠机制的保障。这需要企业领导人亲力亲为，在日常的经营管理中大力推动；在业绩目标及财务预算上，予以体现；在绩效考核及激励政策上，落在实处。推动转型，绝不是一朝一夕就能完成的。面对这场持久战，需要企业领导人，遇到困难时，不放弃；取得成绩时，不放松。为此，查兰在本书第7章中，还专门设计了用于评估转型进展的具体方法。
销售转型没有捷径可走，但凡有，很多企业早就成功了。虽然道路是曲折的，但前景是光明的。最终能够在激烈甚至惨烈的市场竞争中杀出一条血路的，是那些能够为客户创造价值、真正帮助客户成功的企业。这就是本书第8章谈到的，成就客户，方可合作双赢。
本书秉承了查兰著作的一贯风格，就是简单明了、具体实用。他能从纷繁复杂、头绪众多的市场乱象中，提炼出事物的本质；还能结合多家企业的实战案例，为大家提出简单具体的解决方案、实用好用的工具方法。
希望这本书，能在这个新的时代，给大家带来很多新的启发。
说完了这本书，再说说查兰这个人。
很多人认识查兰，是因为他的书。2014～2015年，查兰在中国推出了三本力作：《开启转型》《引领转型》及《求胜于未知》。他被誉为“当代德鲁克”，是全球最具影响力的管理大师之一。
很荣幸有机会与他一起工作，共同服务中国企业。在近距离的接触中，我发现，如何真正帮助客户成功，始终是查兰考虑任何问题的第一出发点。为了客户，他不辞辛劳、不计得失。
有一次，一位企业老总需要紧急跟查兰开个电话会。由于查兰日程已经排满了，唯一的可能就是美国时间早上6点。要约这么早的会，客户非常过意不去，但查兰却没有丝毫不快，立刻答应了下来。电话会当天，我们在波士顿。那时正值深秋时节，早上5点多，外面还是寒风凛冽、漆黑一片。当我提前10分钟赶到会议室时，发现查兰已然端坐在那里，做好了一切准备。
还有一次，有家中国企业请查兰给予帮助，就第二年的业绩目标、工作重点、资源配置及执行计划，召开为期两天的高管研讨会。就在研讨会即将举行之际，客户出于费用及时间的考虑，希望把原订的两天压缩为一天。其实这样对查兰的行程安排更好，他可以不必赶早班飞机到北京，不必一下飞机就立即投入工作。但查兰却斩钉截铁地回答“No”（不行）。他对我说，这次研讨会对公司2016年的经营成败至关重要，必须确保整个高管团队有充分的时间深入讨论，两天是非常必要的。如果客户真的在费用方面有压力，哪怕只收一天的钱，也要把这两天的工作做好、做扎实。“我们的工作，就是帮客户成功。钱和时间都不是问题。”
我常常想，是什么支撑着查兰，这位76岁的老人，几十年如一日地奔波在世界各地，从一个客户赶往下一个客户，没有周末、没有假期；一半睡在酒店里、一半睡在飞机上。也许在他心中，他的人生使命就是——真正帮助客户成功。
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本书的翻译出版是大家通力合作的成果。感谢查兰先生对我的信任，让我有难得的机缘与他一起工作，帮助中国企业成长转型，帮助中国广大读者分享他的真知灼见。感谢华章全体同仁的鼎力支持，以最快的速度、最高的质量完成了本书的编辑及出版工作；感谢智学明德领导力中心创始人徐中博士的大力支持；感谢萧峰先生为本书的翻译做了很多前期工作；感谢胡金枫女士，在本书翻译过程中提出了很多宝贵的意见。没有大家，就没有这本书。
由于译者水平有限，书中如有错误之处，敬请各位读者朋友直接批评、大力斧正。
杨懿梅
2015年11月25日
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
译者序
在不确定性时代，如何主动出击、变中求胜
当今时代，所有人都感受到了来自不确定性的强烈冲击。这种不确定性是“结构性”的，能彻底颠覆原有的市场环境及行业格局。那些原本规模巨大、利润丰厚的细分市场，急剧萎缩，甚至完全消失；那些曾经叱咤风云、众人膜拜的行业巨头，风光不再，甚至出现溃败。这样的例子不胜枚举，比如小小微信之于整个庞大的电信行业，再比如像诺基亚那样过去曾是卓越代名词的典范企业。
这是最坏的时代，也是最好的时代。对于那些缺乏准备的人，这种极具颠覆性的不确定性似乎毫无征兆，其引发的市场巨变也将有如晴天霹雳，瞬间摧毁过去的美好时光。对于那些遇到变化习惯性地等待、寄希望于以不变应万变的人，巨变到来之际的常规应对之策或许能短期见效，但放眼长远，一味地消极应对将很快难以为继。
这个时代属于那些主动出击、创造变革的人。他们面对复杂多变的外部环境，不观望不等待。他们会一头扎进不确定性之中，在瞬息万变中捕捉机会、在引领变革时创造胜机。
说起来容易，做起来难。尽管企业领导者大都表现得自信满满，但其实很多人的内心充满了迷茫、彷徨和焦虑。他们害怕未知、害怕失败、害怕毕生的心血甚至几代人的努力在自己的手中毁于一旦。现有业务虽然业绩辉煌，但还有没有未来？对市场大势虽然已有判断，但会不会出现方向性的错误？即便是方向判断对了，会不会因为组织行动迟缓，无法有效推动转型，而贻误战机？
如果你也有同样的困惑和焦虑，查兰的最新力作《求胜于未知》将会是你的良师益友，能在前路迷茫时为你指明方向，在遇到困难时帮你鼓起勇气，在出现问题时给你提供实用方法及参考案例。
本书共分为四个部分。查兰在第一部分“变革时代呼唤领导力”（第1～4章）中，开宗明义地指出企业在这个充满不确定性的变革时代面临着前所未有的全新挑战，企业领导者应当具备求胜于未知的全新领导力。其关键在于以下五项能力：
1. 时刻警觉洞察变化，即要时刻保持警觉，密切关注外部环境的变化，能够先于他人捕捉到变化的端倪。
2. 改变心态变中求胜，即要认识到不确定性是机会，因为在变化中，企业才更有机会重塑市场格局，创造制胜良机。
3. 开拓思路面向未来，即要有强大的决心，努力打造赢在未来所需的关键能力，克服前进路上可能遇到的种种障碍。
4. 引领企业实现转型，即要把握好转型的节奏、平衡好长短期的发展要求，确保业务重点突出、财务状况稳健。
5. 驾驭组织灵活调整，即要提升组织灵活性，能够根据外部环境的变化，实时进行自我调整，比如人员安排、工作重点、决策权归属、预算及资金分配，以及关键业绩指标制定等。
要求提得很明确，那么企业领导者到底该怎么做，才能在个人及组织层面，有效打造求胜于未知的强大领导力呢？在本书的后三部分，查兰就为大家提供了很多实用方法及实战案例。
首先是要“时刻警觉提升洞察力”，即本书的第二部分。怎样才能先于他人捕捉到变化的端倪呢？查兰建议我们要密切追踪变革引领者（第5章），即那些不受成规惯例束缚、善于跨界整合、敢于开创时代先河的人。从这个意义上说，正是这些人引领了变革，创造了未来。当然，仅仅关注还不够，关键在于向他们学习（第6章），如何对外部环境时刻保持警觉，如何捕捉不同寻常的蛛丝马迹，如何突破那些常人认为不能克服的障碍，如何利用现有技术创造超出想象的市场机会。随后，他提出了十种提升个人洞察力的实用方法（第7章），并通过塔塔咨询的实战案例（第8章），向我们介绍了如何打造组织洞察力。
其次是要“改变心态求胜于未知”，即本书的第三部分。怎样才能克服对不确定性的恐惧，坚定地面向未来、创造胜机呢？面对不确定性，否认和抗拒是无济于事的。任由外界变化来主宰自己的命运，本身就是十分危险的。说到底，这是对勇气的考验。查兰建议我们面对变化要敢于主动出击（第9章），要真正聚焦客户体验、大力借助数字技术；面对恐惧要勇于调整心态（第10章），尤其要克服对现有核心竞争力的迷恋；在关键岗位领导人已经落伍时，要克服情感上的障碍。随后，他通过美国凯泽永久医疗集团的实战案例（第11章），向我们介绍了其掌门人哈沃森在面对医疗行业巨变时，是如何迎难而上引领变革的。
最后是要“驾驭企业灵活转型”，即本书的第四部分。怎样才能把握好转型的节奏，在面对瞬息万变的外部环境时，能够实时灵活调整呢？查兰建议我们要建立三大组织机制，即高效执行机制（第12～13章）、关键决策机制（第14章）以及新老业务管理机制（第15章）。随后他通过默克公司的实战案例（第16章），向我们介绍了其医院和专业护理业务前总裁加莱奥塔是如何在竞争环境复杂多变，尤其是竞争对手颠覆了原有的行业格局，占据了显著的优势地位的情况下，如何带领该业务冲出重围、成功转型的。
对于很多正处在转型中的中国企业来说，这个部分特别具有借鉴意义。原因有两个：一是问题的迫切性。很多正在推动转型的企业领导人常常会遇到这样的挑战，即虽然战略转型的方向明确、要求具体，但就是无法有效推动组织快速行动。结果往往是：战略无法真正落地、转型流于表面文章。二是方法的有效性。查兰提出的三大组织机制都是经过实践检验的经验之谈，其中很多是他在服务全球客户的过程中，总结提炼出来的制胜法宝，比如高效执行的利器JPS，联合工作会。这个方法曾经帮助山姆·沃尔顿创造了沃尔玛的发展，帮助乔布斯成就了苹果的复兴，帮助艾伦·穆拉利带领福特汽车走出了困境。目前也有中国企业正在查兰的指导下，采用了类似的方法，建立了相应的组织机制，并取得了初步的喜人成效。
《求胜于未知》是查兰在其近年的多部著作中，最为看重的一部。你会发现，这本书中的实战案例特别丰富，许多全球知名企业及企业家都有所提及。由于其中很多是查兰多年的老朋友，这种近距离的独特视角尤其弥足珍贵。比如，你会看到韦尔奇、乔布斯以及拉里·芬克（美国规模最大的投资管理集团贝莱德公司的CEO）是如何随时随地寻求新知、如何亲力亲为地学习提高的。而且，更为难能可贵的是，查兰在本书中将自己几十年的私房经验也都毫无保留地与广大读者进行了分享。比如，在这个信息爆炸的时代，读什么、怎么读才能更有效地把握外部环境的发展动向、提升自己敏锐的洞察力呢？查兰自己是从三种读物入手，即《金融时报》《华尔街日报》及《经济学人》杂志，会重点关注有什么新动向，并会深入思考这究竟意味着什么，对相关各方会产生什么影响，有没有可能引发颠覆性的市场巨变等。如果有机会跟查兰一起工作，你会发现他就是这样，每时每刻都在学习思考，遇到有意思的事情，还会掏出随身带的小本儿，工工整整地记个笔记。有次聊天，他开玩笑说，这就是他最大的财富。
本书的翻译出版是大家通力合作的成果。感谢查兰先生对我的信任，让我有难得的机缘与他一起工作，帮助中国企业成长转型，帮助中国广大读者分享他的真知灼见。感谢百度公司创始人、董事长兼首席执行官李彦宏先生，感谢新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官陈春花女士，在百忙之中亲自为本书做了推荐。感谢华章公司全体同仁的鼎力支持，以最快的速度、最高的质量完成了本书的编辑及出版工作。感谢智学明德领导力中心创始人徐中博士给予的大力支持。感谢胡金枫女士，在本书翻译过程中提出的很多宝贵意见。没有大家，就没有这本书。
由于译者水平有限，书中如有错误之处，敬请各位读者朋友直接批评，大力斧正。
杨懿梅
2015年6月6日
---------------------------引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装）---------------------------
变革时代的转型之道 当今的中国是一个正在全面转型中的中国。比如在宏观经济方面，经济发展模式要转型，从投资主导转向消费主导；经济结构要转型，从低附加值制造转向高附加值创造。与此同时，政府要转型、行业要转型、企业要转型，乃至个人也要转型。 2003～2004年，我见过许多企业家及企业高管，无论企业规模大小、盈利水平高低，很多人都处于深深的“转型焦虑症”之中。而且过去越成功、业绩越辉煌的领导人反而越焦虑。为什么焦虑？因为他们都深切感受到，当今全球经济形势复杂多变，各种新技术、新模式都在蓬勃涌现。此外，他们也都清楚意识到，自己所在的行业早晚会因某种因素，尤其是互联网、新技术、新政策等，彻底被改造甚至被颠覆。但何时来、以何种形式来，却全然不知。一心求生，似乎却被捆住了手脚。 更令人忧虑的是，即便放开手脚，也很可能无计可施。从前屡试不爽的制胜法宝突然失灵，过去安身立命的竞争优势突然成了最大的绊脚石。例如，10年前评估商业银行的价值，一大关键评价指标就是网点数。如果某银行网点数与其竞争对手有较大差距，无疑是个重大劣势。但今天你会突然听到，有个声音高喊着：“银行网点的未来就是消灭网点”。仿佛义和团遇上了洋枪队，众勇士还没冲到敌人阵前，摆开架势，施展武功绝学，就已被一颗不知为何物的东西击穿了胸膛，甚至很可能在壮烈牺牲的那一刻还不知道，那个新玩意儿叫子弹。 面对变化莫测的外部环境、汹涌而来的各方挑战，很多企业开始主动转型。例如，中国电信2014年就明确提出“一去二化新三者”，一去即是“去电信化”。 转型难，主动转型更难，成功的主动转型更是难上加难。究竟向哪儿转才有出路，怎么转才可能成功？每个人、每家企业都在转型的道路上摸索前行，有的中途跌倒、一蹶不振，有的跌倒爬起、继续前行。除了凭胆识、凭能力、凭运气，有没有一盏明灯，能在黑暗中指明方向，在迷茫中照亮前路呢？ 被誉为“当代德鲁克”的管理大师拉姆·查兰就是这样一盏明灯。40多年来，查兰为通用电气(GE)、杜邦、3M、EMC、Verizon、汤姆森、家得宝、可口可乐、霍尼韦尔、美洲银行、诺华制药、荷兰航空及塔塔集团等世界500强企业CEO及高管提供长期的咨询和教练服务，从中洞悉了企业家和企业的成功之道。查兰是GE前掌门人杰克·韦尔奇最推崇的管理大师：“他有独到的洞察力，能从貌似无关紧要的纷繁复杂中，敏锐捕捉相互联系，深刻洞察内在逻辑，然后再以平静且有效的方式分享他的真知灼见。” 查兰此次推出了两本力作，分别是《开启转型》和《引领转型》，为我们指明了变革时代的转型之道。 《开启转型》一书解决了“向哪儿转”的问题。本书由四个部分组成，分别是挑战篇、方法篇、案例篇和备战篇。在前两个部分中，查兰提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法；在后两部分中，查兰结合丰富的实战案例，如EMC、思科、SUN、家得宝及汤姆森公司，详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略。几乎同时面对同样的危机，EMC为何决定将原有的发展战略及商业模式全部推倒重来，而思科则认为无需大动干戈？汤姆森公司为何明明状况一切良好，却毅然决然地主动开启了触及根本的转型，出售了原本收入巨大且利润丰厚的核心业务，转而大力投资当时规模尚小、前景不明的新兴业务？在备战篇中，你将看到企业领导人如何在转型启动之前，审时度势、充分准备，确保自己、管理层乃至每位员工以及企业，在外部环境分析、转型能力建设及转型人才培养等各个方面能达到转型要求，即打造组织转型能力。 《引领转型》一书则聚焦于“怎么转”的问题。本书分为两个部分：认识新时代及决胜新时代。查兰首先从关键驱动趋势入手，如金融体系极不稳定、新兴市场快速崛起、数字革命颠覆传统、草根创新规模空前、企业竞争升级为国家竞争等，准确解析了全球重心转移的新时代，这一人类历史上迄今为止最大规模的经济格局重构。然后他结合业界最新的转型实践，提出了在转型过程中极为关键的三大转型：战略思路转型、领导能力转型及组织机制转型。查兰在本书中介绍了多家新兴市场及西方成熟企业的转型经历，并深刻剖析了每家企业为何开启转型、如何推动转型以及转型取得成功的内在原因。这些详尽的转型案例包括印度GMR、印度铝业、百威英博、海尔集团、巴蒂电信、通用电气、北欧化工以及3M公司等。 读到这两本书中的企业案列，你很可能惊叹于其内容之真实、细节之详实以及分析之透彻。你几乎觉得自己就在现场，正在全力推动转型。为什么查兰笔下的案例能够如此鲜活、如此深刻？其实原因很简单，因为这些企业大都是他长年的客户，其中他服务通用电气已有40多年了。他一路陪伴这些企业成长，与管理层并肩作战，并经历了从酝酿到决策、从启动到完成、从预期到结果的转型全过程。通过查兰走进这些全球领先的企业，能深入了解它们的转型经历并从中汲取宝贵的经验教训，确实是人之大幸。 在这动荡、无常、复杂且模糊的VUCA时代， 企业要想基业长青，就必须主动转型。成功转型特别需要企业领导人及管理层具备以下四种关键能力： 1. 洞察力。面对当今错综复杂、变化迅速的外部环境，能够拨开重重迷雾、直指问题核心、敏锐洞见事物本质。 2. 决断力。面对未来的不确定性，有勇气坦然接受；缺乏客观数据支持时，有魄力果断决策。关键时刻，敢于壮士断腕，也敢于放手一搏。 3. 适应力。面对外部环境的不断变化、威胁与机遇的持续涌现，勇于求新求变。能够灵活调整既定战略、及时应对潜在威胁并迅速把握成长机会。 4. 执行力。推动转型落地必须坚定不移，无论遇到多大的艰难险阻，都要说到做到、坚持到底。严格自律、恪尽职守，以过人的耐力与定力引领企业成功转型。 最终决定企业成败的，只是领导力。 他山之石可以攻玉，相信查兰的远见卓识、敏锐洞见及近半个世纪的丰富经验，会令每位企业家、每位经理人及每位读者受益良多。 现在，这盏明灯就在你的手中。请把它点亮，让它帮助你摆脱“转型焦虑症”的困扰，在全新的变革时代带领企业开启转型、引领企业成功转型。 这两本书的翻译出版是大家通力合作的成果。感谢拉姆·查兰先生开启了这份机缘。感谢海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏先生与我们分享海尔案例，并亲自做了推荐。感谢清华大学经济管理学院中国与世界经济研究中心主任、中国人民银行货币政策委员会委员李稻葵教授，在百忙之中为本书撰写了推荐语。感谢华章公司全体同仁的鼎力支持，以最快的速度、最高的质量完成了编辑及出版工作，是他们的努力使这两本书的中文版变成了可能。最后，感谢智学明德国际领导力中心的徐中博士及胡金枫女士，他们对这两本书的翻译工作提出了很多宝贵意见，并给予了大力支持。毫不夸张地说，没有他们，就没有本书。 由于译者水平有限，书中如有错误之处，敬请各位读者朋友直接批评、大力斧正。 杨懿梅 2014年10月28日
大量研究表明，时间积累仅仅是领导人才成长的一个维度，挑战性岗位和环境（或者"熔炉"）才决定了领导力历练的含金量。
关于企业发展中的人才培养，华为公司总裁任正非的一段讲话颇具启发性。1998年，在谈《华为基本法》时，他回顾10年创业感慨道："华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭借第一代和第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用10年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。"任正非及早认识到了各级领导人才培养的极端重要性，果断采取非常措施，打造了华为持续高速增长的人才梯队，率领华为走在了世界的前列。
本书是由管理大师拉姆·查兰从通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级企业的领导人才培养成功模式中提炼而来，特别注重高级管理人员和CEO的选拔和轮岗历练，具有很强的系统性、实践性和操作性，其要点如下：
"轮岗培养模式"是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才"从干中学"和快速成长。在确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有潜质的领导人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。
"轮岗培养新模式"使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。
"轮岗培养模式"的主要特点是：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。
"轮岗培养模式"的核心理念是"同心圆学习模式"（concentric learning）。我们可以把有潜质的领导人才的职业发展看成是一系列同心圆：圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑战，在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备，迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。
"持续强化练习"与《1万小时天才理论》研究成果不谋而合，是领导人才成长的另一个重要概念。卓越的领导者就如同体育艺术及其他领域的高手一样，靠的是长期坚持不懈的强化练习，即自身的努力反复练习，加上高人的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。简而言之，"持续强化练习"就是反馈加改进的练习模式，这就是商业领导人才自我修炼，提升领导力及判断力的秘诀。有时他们自己都没有意识到，他们长期坚持练习的动力源于他们不懈的追求和坚强的毅力。
最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的"首席执行官基因"：一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；二是出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。
尽早识别出有领导潜质的人才，提早培养是关键。在大企业，从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年。在成为首席执行官人选之前，高层领导平均在5个不同岗位上工作过。因此，大部分高层领导的年龄都在50岁左右。越早发掘出真正具有潜质的"千里马"，就能越早开始考察及培养。
21世纪领导者的主要能力特征是：高成就动机与自我激励、崇尚团队协作与激励他人、善于识别机会与风险、具备见微知著的战略洞察力、勇于创新与变革、擅长识人用人育人、善于学习与不断进取、乐于接受新的挑战、能够有效协调各利益相关者。
此外，拉姆·查兰精心挑选的通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级的企业案例与每一章节的内容密切相关，可读性高，充分展现了"轮岗培养模式"的独特效果。
发现和翻译本书是一种缘分。2010年5月，我去芝加哥参加ASTD（美国培训与发展年会），习惯性地来到了市中心的"华丽一英里"商业区书店，偶然发现管理咨询大师拉姆·查兰的新著《高管路径》和《领导梯队》两本书，顿觉眼前一亮，这正是我多年来在为企业提供高管培训的过程中最需要的体系性指南。回国后，我立即推荐给了成功运作拉姆·查兰《执行》一书的机械工业出版社华章公司，并得到了时任副总经理张渝娟的高度重视，希望做成《执行》第二，并委托我们翻译该书。
本书的顺利出版是团队协作的结晶。感谢时任机械工业出版社华章公司副总经理的张渝娟，以及袁璐编辑和责任编辑的精心策划和组织。
本书的第1～4章由杨懿梅女士翻译，她作为清华大学外语系高才生和哈佛商学院MBA，曾多年供职于世界知名咨询公司和投资机构，她的眼界、阅历和智慧对本书的贡献无疑是巨大的，使得本书的翻译得到了出版社的好评；本人负责了第5～8章的翻译和统稿。由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。
徐中
领越?领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越
被誉为"领导力开发圣经"的《领导梯队》是基于GE公司20世纪70年代以来在领导人才培养方面的最佳实践，该书中文版自2011年上市以来，重印了10多次，一度成为亚马逊网上书店领导力书籍销量第一名，很多读者称赞书的内容、学习导图和翻译质量，一些企业甚至要求各层级领导者人手一本，对照拉姆·查兰的"六次领导力转型"模型实现自身的领导力提升与转型。
2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了"变革时代的转型之道"工作坊和"成功领导者的核心能力与领导梯队建设"论坛。我自己也应美团网创始人王兴等企业家的邀请，多次给企业讲授《领导梯队》一书的要点，帮助企业完善领导力发展体系、加速企业领导人才培育。
企业就好比一架飞机，由三个引擎驱动：市场驱动、创新驱动和领导力驱动。过去的30多年，中国大多数企业的发展主要依赖第一个引擎--市场需求驱动增长。但在低速增长的新常态和技术创新导向的新时代，那些只靠外部市场驱动的企业则失去了台风的助力，难以为继。只有华为、阿里巴巴等少数企业在借助市场驱动腾飞之后，在空中培育出了续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求、实现新跨越。
今天的商业环境已经进入高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代！企业需要的关键能力不再是简单地捕捉机会，而是创造机会。企业发展的驱动力正从外部的市场驱动转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动，也就是企业的各层级领导者创造性的、高效的工作，最大限度地激发全体员工的奋斗精神和创造力。GE、苹果、微软、谷歌、华为、阿里巴巴都是创新驱动和领导力驱动的典范，也是领导人才培养的大师，代表了未来企业发展的方向。
创新驱动和领导力驱动是企业内生的高级驱动力，需要精准的认识和系统的培育。当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是"临时抱佛脚"，平时不重视、不投入，一旦机会来临，各级领导人才无论是人数，还是能力都捉襟见肘，只好求助"猎头公司"，但"空降兵"毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是"无从下手"，领导虽然重视，但人才培养的观念落后、标准缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多数企业没有建立起领导人才的"胜任能力模型"，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是"拔苗助长"，这类现象在高成长企业中比比皆是，常常"士兵当作排长用，排长当作连长用，连长当作团长用"，导致人岗错配、管理低效，战略执行难以到位；第四类是"重事轻人"，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍能力，忘记了"领导力就是通过他人去完成任务的学问"，即使担任领导职务，仍然是"员工思维"，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心、使众人行，不能培养出优秀的下属，只能贡献个人业绩，不能贡献人才和团队。
管理大师吉姆·柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965～1995年）上榜的1435家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑，研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的，而比照公司却大多是从外部猎头来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。
被誉为"世界头号经理人"的杰克·韦尔奇在其自传中以"人的企业" "再造克罗顿维尔，再造GE"两个章节专门谈到人才对于GE基业长青的关键作用，可以毫不夸张地说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在100多年的发展中，9位CEO都是自己内部培养出来的。
华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出了 "我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标"， 坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。2015年，华为公司销售收入达到3950亿元，主营业务利润458亿元，研发投入596亿元，使得华为公司成为最受国际关注的中国卓越企业之一。
《领导梯队》之所以受到企业界的广泛推崇，源于以下几个显著特点：
第一，"领导梯队模型"基于GE的百年最佳实践，总结出了大企业"从员工到CEO"领导力发展六个阶段的核心要义，"领导梯队模型"通过准确定义六个领导力层级所需的不同工作理念、领导技能和时间管理能力，以及每个层级不称职的领导行为，有效指导各级领导者全面提升自己的领导能力。领导力发展的六个阶段是从管理自我到管理他人，从管理他人到管理经理人员，从管理经理人员到管理职能部门，从管理职能部门到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到首席执行官，帮助我们深入理解领导者如何为每次晋升做好准备，实现领导力胜任的转型。
第二，领导者的每一次晋升都是一次领导力转型，需要从以下三方面展开：工作理念--更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能--培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理--重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。查兰把时间管理与工作理念和领导技能的重要性相提并论，这一点在我翻译的过程中尚不理解，我们通常认为时间管理是新任经理需要学习的，高层管理人员似乎不需要学习，殊不知，时间管理对于高层管理人员更加重要，时间分配是价值观的具体体现。例如，乔布斯几乎每个周一的上午都是和研发部门的人在一起开会。
第三，"领导梯队模型"也是一个领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的权威宝典。对于员工、经理人员、高管人员以及企业，可以从不同角度运用本书提供的思考框架、操作方法，帮助各层级经理人员发展自己的领导力。
第四，为了帮助读者更好地理解和运营本书的思想，我们运用了思维导图的理念，把六次领导力转型的要点提炼出来，做成一个知识要点框架图。这个创意得到了很多读者的认可，也很好地促进了"领导梯队模型"的传播。
此外，查兰博士精心挑选的通用电气等世界级企业的真实案例，与每一章节内容高度契合、相得益彰，充分展现了"领导梯队模型"的独特价值，有助于读者认真细读、体会。
最后，感谢袁璐编辑5年来的统筹规划和精心组织，使得本书成为领导力发展的精品，获得多个出版界奖项。感谢责任编辑精益求精，高水准的校对编排，提高了文字的准确和排版的美感，为读者创造了阅读的另一种价值。
感谢通用电气中国有限公司原副总裁许正先生、仲量联行中国原副总裁花沭成先生、Right Management的刘抒珍女士等朋友对于本书中关键词翻译提出的宝贵意见。
林嵩、雷静两位老师翻译了序言、致谢、作者简介、第4章，以及第8～14章，本人翻译了再版序、第1、2、3、5、6、7章，并对全书进行了统一审校。周迎朝参与了部分章节的文字录入工作和部分关键词讨论，做出了积极贡献。在此一并表示感谢！
由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。
徐中
领越领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越---------------------------
成功企业家的8项胜任技能
2013年11月26日，上海浦东香格里拉酒店，第二次与拉姆·查兰见面。照例，他一见面就是一通提问：明天的500位企业高管想听到什么？他们现在面临的主要挑战是什么？明天同场做主题演讲的华润、海尔、万科、TCL的总裁和公司是什么背景……并在小本子上一一记下来。每次与查兰见面，或者通电话，都需要做大量的事前准备，否则，就是浪费时间。
晚餐时，聊完正事，我提出了藏在心里很久的问题：您40年前为何离开哈佛商学院？您最敬佩的人是谁？查兰迅速地答道："我不喜欢做理论研究，我喜欢与企业家一起解决问题。"
2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了"变革时代的转型之道"工作坊和"成功领导者的核心技能与领导梯队建设"论坛。查兰博士在论坛中讲授了本书的要点，受到大家的一致好评。
查兰是杰克·韦尔奇最推崇的咨询大师，韦尔奇说："他有一种罕见的技能，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人。"当杰夫·伊梅尔特接任杰克·韦尔奇之后，查兰是他第一个向外征求建议的顾问。截至2007年，是他为通用电气公司工作的第37个年头，为杜邦工作的第33个年头……
40年来，查兰为通用电气、杜邦、美国银行、诺华制药、3M、EMC、塔塔集团等世界500强企业的CEO和高管提供长期的咨询和教练，洞悉了企业家和企业的成功之道。在帮助企业家成功的同时，他提炼出了一整套企业家和企业成功的模式，并在《执行》《领导梯队》《CEO说》《卓越成效的领导者》等19部著作当中一一呈现。
本书可谓是查兰总结的成功企业家的胜任力模型，针对的是CEO和事业部总经理，培养他们如何在快速变化的商业环境中准确定位、使众人行、达成目标、基业长青的核心技能（know-how）！
对于本书的价值，史蒂芬·柯维博士和GE高级副总裁康纳狄的评价最具代表性：
如果说彼得·德鲁克的《管理的实践》和《卓有成效的管理者》是写给20世纪工业时代的管理者的，那么拉姆·查兰的《卓有成效的领导者》就是写给21世纪的全球化数字时代的领导者的。本书中充满了颠扑不破的先见智慧--极具才华、实践和全面。
--《高效能人士的七个习惯》史蒂芬·柯维博士
本书的真正开创性是，把成功领导者所需的核心技能与其个人的心理、个性特质进行了有效的整合！
--通用电气人力资源高级副总裁比尔·康纳狄
在本书中，查兰使用"know-how"（懂得怎么做的诀窍和专门技能）一词，来区分能否达成目标的领导者。为了方便企业家理解和使用，我翻译为"核心技能"，意指最重要、最根本的技能（或能力）。
"卓有成效领导者的8项核心技能"大致可以分为以下三个方面：
第一方面是做事，即做正确的事和用正确的方法做事，包括准确定位业务、预见引领变革、设定正确目标和专注工作重点4项技能。
准确定位业务是业务发展的核心和盈利的基础，定位技能是领导者必备的第一技能。定位就是要找到新的收入模式、收入来源以及持续盈利的成本结构。在快速变化的新经济环境中，重新定位技能至关重要。领导者必须心胸开放、高瞻远瞩、积极乐观、海纳百川，善于自我觉察，及时发现变化的信号，抓住变化本质，形成新的商业定位。
预见引领变革要求领导者有永不满足的好奇心和对这个世界无穷的兴趣，要有强烈的动力去探索自己不知道的事情。要保持心态的积极和认知的开放，不要过多地用过去的经验来预测未来趋势，而是要吸收和消化各种复杂的事物，积极面对和主导变革，要应对外部变化，要对组织内部进行改变--对组织运作、组织行为、组织制度，还有组织文化等进行变革。
设定正确目标是帮助大家确定组织要到达的目的地，是一个持续递进的过程。目标应该有可行性和动员性，兼顾短期和长期。一旦全体员工形成清晰的目标共识，目标就能够协同大家的能量，激发员工的潜力，特别是当目标与物质激励挂钩之后。
专注工作重点是达成目标的必由之路。它提供了一个路线图，有效地组织和指导业务向目标前进。它能够集中精力和资源，确保要事优先，使我们从各种纷繁复杂的细琐事情中找到根本和关键，提纲挈领，从而实现最大产出。
第二方面是用人：管理团队合作、培养领导人才、打造核心团队。
管理团队合作是实现目标的关键。领导者必须建立起协调员工齐心协力工作的组织社会系统，让员工相互信任、共享信息、坦诚沟通、履行承诺、协同工作，营造积极高效的组织文化氛围。擅长诊断、设计和领导社会系统的技能，是成功领导者能够动员员工达成目标的关键。
培养领导人才体现在领导者要学会识别和培养各级干部，用好关键人才，建设组织持续发展的领导梯队。高潜力领导人才的特征是：雄心勃勃，适应技能强，善于学习，善于把握机会，能对业务进行全局性的思考，有敏锐的观察力，沟通简洁明了，思路清晰，善于提出深刻的问题来拓展人们的思维，激发人们的想象力，能富有洞察力地对下属做出判断，很清楚直接下属必须要达到的标准，善于发掘人才，并发现每个人的"天赋"。
打造核心团队是领导者必须在自己周围建立起一个具有高度"共识、共鸣、共振"的核心团队。领导者的成功取决于他身边的团队。在快速变化和充满挑战的环境中，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的高管团结起来，成为一个真正的领导团队，是CEO面临的重大挑战。打造核心团队的重点在于CEO要改变领导方式，帮助团队创建业务的整体图景，纠正团队中任何分裂性行为。善于建立内部对话机制，在面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上达成共识。善于教练辅导，激发他人的事业心和忠诚度，塑造团队的良好环境。
第三方面是结盟：建立社会联盟。
当前，任何一个行业的运营都处在一个错综复杂的社会和政治环境中，对领导者的要求不仅仅是利润和企业自身的成功，还必须关注企业外部的特殊利益团体的需求，建立广泛的社会联盟，承担起必要的社会责任，才能领导企业走得更远，赢得更广泛的支持。
此外，查兰认为：领导者的核心技能和个人特质、心理导向和认知结构相互影响，必须系统考虑它们之间的关系，才能有效培养领导者。成功领导者必须具备以下心理特征：雄心抱负(ambition)、内驱力和毅力(drive and tenacity)、自信(self-confidence)、心态开放（psychological openness）、现实主义（realism）、虚心好学（appetite for learning）。
查兰是一个有很多故事的人，也善于讲故事。在本书中，查兰讲述了沃尔玛、通用电气、IBM、苹果、英特尔、家得宝、福特汽车、戴尔、百盛等30多家公司领导者成功与失败的50多个案例。阅读本书，仿佛是旁观查兰为一个个CEO提供现场管理咨询，颇有身临其境之感。
最后，让我们回到HayGroup（合益）国际峰会大会现场，来自全球的500多位高管在聆听查兰做主题为《全球重心转移》的演讲，只见查兰拿出几张幻灯片，在上面画了一个地球，写下几个关键词句，然后绕着全场不停地走动讲述：经济中心从北半球的发达国家转移到了新兴的、高速发展的国家，先进的科技、管理和资本由北部国家向南部国家转移，企业家面临前所未有的全球化机遇与挑战……
徐中
领越领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考---------------------------
成功企业家的商业智慧密码：6+2
经商好比驾船，企业家作为船长，需要根据仪表盘显示的数据做出判断和决策，同时，指挥和激励船员同心同德、创新高效地展开工作。
企业的仪表盘是怎样构成的呢？管理大师拉姆·查兰在长达30多年与杰克·韦尔奇等世界级成功商业领袖的合作中发现，这些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素--"商业智慧"（business acumen）。
所谓"商业智慧"，即是企业家最应关注的企业运营的六个关键要素--现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，企业家一旦掌握了这六个要素的本质，就学会了任何企业运营的基本知识，如果再能够知人善任和建立有效的沟通机制，就能够最大化地提高企业运营效率，实现最大产出。
在这六个关键要素中，顾客（市场需求）是方向和目标，业务增长（战略）是行动路线，现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。
要理解本书，首先要对企业运营的六个关键要素的定义和功能有一个基本了解，根据书中的先后顺序，现简要说明如下：
现金净流入，指的是企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额。现金流入的来源包括销售产品、提供服务而收到的现金等；现金流出包括支付工资、缴纳税金、支付供货商的货款等。我们常有"现金为王"的说法，该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。查兰在文中提出在企业中"人人都要重视现金"的理念非常值得借鉴。
利润，是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费之后所挣的钱。相关的毛利率、利润率概念在不同行业的重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的盈利能力。
周转率，描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运行效率，是一个容易被忽视，但又极其重要的一个指标，特别是对于利润率较低的行业。
资产收益率，资产收益率（ROA）=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率（ROI）、净资产收益率（ROE），这些指标从不同角度反映了企业资产的盈利能力。
业务增长，是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有盈利的增长。
顾客，是指企业对于顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。
为了说明上述六个关键要素的实际运用价值，查兰列举了通用电气、福特汽车、沃尔玛、亚马逊、戴尔公司、星巴克、EDS等一批优秀企业的真实案例，例如：
戴尔公司之所以被人称为"现金机器"，是因为戴尔公司通常在收到电脑配件的30天之后才支付供应商货款，公司只保持6天的存货量。这样，在一段特定的时间里，戴尔公司大量占用供应商的资金，使得现金流入大于它的现金流出，业务增长得越大，产出的现金也就越多。相反，克莱斯勒公司在20世纪80年代曾经出现现金短缺，大众汽车公司在20世纪80年代末也曾遭遇现金危机，著名的蒙哥马利·沃德百货公司在过去的50年时间中更是多次出现现金危机。
在个人电脑市场的早期阶段，PC（个人电脑）厂商有着将近38％的毛利率。但是紧接着就进入了激烈竞争阶段，PC的价格急剧下降，毛利率降低了大约20个百分点。为了生存，PC厂商不得不全盘改变它们的经营方式，比如，实施配件的外包生产、削减费用和增加周转率等。
在2000年1月28日结束的财年中，戴尔公司的存货周转是50次/年。戴尔公司的投入资本收益率（invested capital，这是戴尔公司内部使用的一个衡量指标，它们相信这个指标最好地衡量了它们的效率）居然高达243％，是前一年的两倍！在沃尔玛，厕所用卫生纸的每年周转率是360次，这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出全部的存货。每天沃尔玛都能收回它用在厕所用卫生纸采购上的钱，而且还要加上一定的利润。
当今社会，公司没有业务增长就意味着落后于这个每天都在前进的世界。如果你不发展，竞争对手就将最终超越你。以西屋电器为例，它曾经是和通用电气相比肩的，但是因为公司没有专注于业务增长和生产率提高，最终它失败了，到现在已经不复存在了。再比如，曾经的世界上第二大计算机公司--数据设备公司，在世界步入个人电脑时代的时候，它仍坚持生产中型计算机。最终被新冒出来的个人电脑生产商康柏所收购。公司增长带来一个心理效应，增长会激活一家公司。一家快速增长中的公司将吸引更多有新思想、有才能的人。
2000年5月，凯玛特新任CEO查克·科纳韦（Chuck Conaway）在预先不通知的情况下，视察了很多分店。他们从顾客那里获得了重要的信息：等待付款的长队、杂乱的过道以及货架上的缺货都给顾客的购物体验带来极大不满。正因为如此，凯玛特的增长速度减慢，利润率和周转率有沃尔玛的一半就很不错了。可见，与顾客直接的、未经过滤的接触和沟通有利于发现那些有待提高的特定领域。
除了上述的六个关键要素，知人善任和建立良好的沟通机制两个要素对于企业的战略执行至关重要，这两点在查兰的《执行》和《领导梯队》中被多次重点强调。
例如，山姆·沃尔顿定义了他选人的最重要标准：常识（common sense）。他小心翼翼地选择那些符合他的标准的人，培养和指导他们，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样观察销售、价格、存货和顾客，同时给予他们足够的决策和行动的自主权。山姆·沃尔顿建立的社会化沟通执行机制使他的优先工作事项从5万英尺级变为50英尺级，在一线，人们齐心协力地工作。同时，还增强了责任感。如果在讨论中有人没有做好准备，马上就能被看出来。沃尔玛的社会化沟通执行机制的主要特点是信息的即时、同步交换，非正式的对话，零距离，高频率（经常性），无边界。
总之，企业家必须高度关注企业盈利的六个基本要素--现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，使之可衡量。真正理解每个要素的本质，并把它们联结成为一个整体，拼成一个思维的图形。
优秀的企业家善于总结提炼、化繁为简、一针见血、深入浅出、形象比喻，把复杂的现象和概念变得清晰明了，容易形成团队的共识，促成精准和高效的行动。
2011年8月9日，查兰在上海询问我"为什么中国企业家特别关心《执行》"的同时，向我重点推荐了《CEO说》这本书，也许在他看来，对于中国企业家来说，《CEO说》与《执行》一样重要！
最后，感谢清华大学经管学院谢德仁教授在百忙之中对本书中的几个关键术语的翻译提出宝贵意见。感谢机械工业出版社华章公司袁璐编辑在翻译过程中的多次探讨，感谢责任编辑高水平的编辑工作，使得本书顺利出版。
由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。
徐中
领越?领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------客户说：如何真正为客户创造价值(精装)---------------------------
我们的工作，就是帮客户成功
《客户说》是拉姆?查兰先生在其所有著作中非常看重的一本。这不仅是因为本书内容本身的重要性及实用性，更是因为这恰恰是查兰自己毕生遵循的至高准则。
先说说这本书。
本书写于10年前。早在那时，查兰就洞察到了当今时代的特点，即市场充分竞争、信息充分透明。这意味着，在很多行业，新的供应商会不断涌现，供大于求会成为常态。随着互联网的普及，过去买卖双方信息不对称的问题，会成为历史。客户会不遗余力地利用供大于求的市场格局，以及充分透明的市场信息，不断要求供应商降价。
在这样的市场态势下，光靠产品好、关系铁，销售仍有可能拿不到订单。有时即便能拿到订单，也是有订单没利润，甚至做得越多亏得越多。这就是本书第1章“现有模式，难以为继”中描述的很多企业面临的困境。
这样的困境，应如何破解？
其实换个角度看，这些企业的客户的日子也不好过，也面临着同样的竞争压力。客户也希望在各自的市场上，战胜竞争对手，保持领先地位；不断发展业务，持续提升业绩。虽然他们不会明说，但他们想要的不是只做一锤子买卖的供应商，而是真正能够助他们一臂之力的长期合作伙伴。
思路决定出路。破解之道就是本书第2章提出的，企业必须推动销售模式转型，采用为客户创造价值的新模式。不把自己企业的成功作为首要目标，而是把关注点放在如何尽自己的一切努力，帮助客户成功。企业要充分利用自己所能掌握的全部资源，帮助客户完成重点工作、达成业绩目标，真正为客户创造价值。只有真正帮助客户成功，企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出，才能获得应有的利润和回报。
这样的转型，如何实现？
第一步，真正了解客户需求。要想真正帮助客户成功，信息是基础。只有越了解客户，才越可能发现他们面临的关键问题，才越可能满足他们的真正需求，才越可能赢得他们的信任，才越可能成为其长期合作伙伴。为此，要深入分析、深刻理解5大关键问题：客户面临的机遇及挑战、客户的客户及竞争对手、客户决策机制及决策人、客户企业文化及价值观，以及客户的目标及工作重点。具体方法，详见本书第3章。
第二步，改变销售工作方法。要从客户需求入手，从真正为客户创造价值的角度出发，制定客户规划、完成销售提案，继而获取订单，锁定客户。以往的销售模式，往往只关注价格，通过降低售价帮助客户节约采购成本。其实很多客户更为关注的是，你的产品及服务是否能够帮助其提升品牌形象、提高市场份额、实现收入增长、提升利润空间。在本书的第4章及第6章中，有工具模板的具体介绍。
第三步，培养新型销售队伍。模式的转型，首先是人的转型。这需要销售人员建立新的技能，改变过去的思维方式及行为习惯。要从新型销售必备的素质出发，自上而下地开展培训。在培训设计中，要让销售人员在思想上发生触动，在技能上得到强化。绝不能照本宣科，必须结合实战案例，强调实操练习。查兰的确深谙培训之道，本书第5章中具体实用、切中要害的精辟指导，就是最好的明证。
第四步，建立机制推动转型。模式的转型，得靠机制的保障。这需要企业领导人亲力亲为，在日常的经营管理中大力推动；在业绩目标及财务预算上，予以体现；在绩效考核及激励政策上，落在实处。推动转型，绝不是一朝一夕就能完成的。面对这场持久战，需要企业领导人，遇到困难时，不放弃；取得成绩时，不放松。为此，查兰在本书第7章中，还专门设计了用于评估转型进展的具体方法。
销售转型没有捷径可走，但凡有，很多企业早就成功了。虽然道路是曲折的，但前景是光明的。最终能够在激烈甚至惨烈的市场竞争中杀出一条血路的，是那些能够为客户创造价值、真正帮助客户成功的企业。这就是本书第8章谈到的，成就客户，方可合作双赢。
本书秉承了查兰著作的一贯风格，就是简单明了、具体实用。他能从纷繁复杂、头绪众多的市场乱象中，提炼出事物的本质；还能结合多家企业的实战案例，为大家提出简单具体的解决方案、实用好用的工具方法。
希望这本书，能在这个新的时代，给大家带来很多新的启发。
说完了这本书，再说说查兰这个人。
很多人认识查兰，是因为他的书。2014～2015年，查兰在中国推出了三本力作：《开启转型》《引领转型》及《求胜于未知》。他被誉为“当代德鲁克”，是全球最具影响力的管理大师之一。
很荣幸有机会与他一起工作，共同服务中国企业。在近距离的接触中，我发现，如何真正帮助客户成功，始终是查兰考虑任何问题的第一出发点。为了客户，他不辞辛劳、不计得失。
有一次，一位企业老总需要紧急跟查兰开个电话会。由于查兰日程已经排满了，唯一的可能就是美国时间早上6点。要约这么早的会，客户非常过意不去，但查兰却没有丝毫不快，立刻答应了下来。电话会当天，我们在波士顿。那时正值深秋时节，早上5点多，外面还是寒风凛冽、漆黑一片。当我提前10分钟赶到会议室时，发现查兰已然端坐在那里，做好了一切准备。
还有一次，有家中国企业请查兰给予帮助，就第二年的业绩目标、工作重点、资源配置及执行计划，召开为期两天的高管研讨会。就在研讨会即将举行之际，客户出于费用及时间的考虑，希望把原订的两天压缩为一天。其实这样对查兰的行程安排更好，他可以不必赶早班飞机到北京，不必一下飞机就立即投入工作。但查兰却斩钉截铁地回答“No”（不行）。他对我说，这次研讨会对公司2016年的经营成败至关重要，必须确保整个高管团队有充分的时间深入讨论，两天是非常必要的。如果客户真的在费用方面有压力，哪怕只收一天的钱，也要把这两天的工作做好、做扎实。“我们的工作，就是帮客户成功。钱和时间都不是问题。”
我常常想，是什么支撑着查兰，这位76岁的老人，几十年如一日地奔波在世界各地，从一个客户赶往下一个客户，没有周末、没有假期；一半睡在酒店里、一半睡在飞机上。也许在他心中，他的人生使命就是——真正帮助客户成功。
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本书的翻译出版是大家通力合作的成果。感谢查兰先生对我的信任，让我有难得的机缘与他一起工作，帮助中国企业成长转型，帮助中国广大读者分享他的真知灼见。感谢华章全体同仁的鼎力支持，以最快的速度、最高的质量完成了本书的编辑及出版工作；感谢智学明德领导力中心创始人徐中博士的大力支持；感谢萧峰先生为本书的翻译做了很多前期工作；感谢胡金枫女士，在本书翻译过程中提出了很多宝贵的意见。没有大家，就没有这本书。
由于译者水平有限，书中如有错误之处，敬请各位读者朋友直接批评、大力斧正。
杨懿梅
2015年11月25日
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
译者序
在不确定性时代，如何主动出击、变中求胜
当今时代，所有人都感受到了来自不确定性的强烈冲击。这种不确定性是“结构性”的，能彻底颠覆原有的市场环境及行业格局。那些原本规模巨大、利润丰厚的细分市场，急剧萎缩，甚至完全消失；那些曾经叱咤风云、众人膜拜的行业巨头，风光不再，甚至出现溃败。这样的例子不胜枚举，比如小小微信之于整个庞大的电信行业，再比如像诺基亚那样过去曾是卓越代名词的典范企业。
这是最坏的时代，也是最好的时代。对于那些缺乏准备的人，这种极具颠覆性的不确定性似乎毫无征兆，其引发的市场巨变也将有如晴天霹雳，瞬间摧毁过去的美好时光。对于那些遇到变化习惯性地等待、寄希望于以不变应万变的人，巨变到来之际的常规应对之策或许能短期见效，但放眼长远，一味地消极应对将很快难以为继。
这个时代属于那些主动出击、创造变革的人。他们面对复杂多变的外部环境，不观望不等待。他们会一头扎进不确定性之中，在瞬息万变中捕捉机会、在引领变革时创造胜机。
说起来容易，做起来难。尽管企业领导者大都表现得自信满满，但其实很多人的内心充满了迷茫、彷徨和焦虑。他们害怕未知、害怕失败、害怕毕生的心血甚至几代人的努力在自己的手中毁于一旦。现有业务虽然业绩辉煌，但还有没有未来？对市场大势虽然已有判断，但会不会出现方向性的错误？即便是方向判断对了，会不会因为组织行动迟缓，无法有效推动转型，而贻误战机？
如果你也有同样的困惑和焦虑，查兰的最新力作《求胜于未知》将会是你的良师益友，能在前路迷茫时为你指明方向，在遇到困难时帮你鼓起勇气，在出现问题时给你提供实用方法及参考案例。
本书共分为四个部分。查兰在第一部分“变革时代呼唤领导力”（第1～4章）中，开宗明义地指出企业在这个充满不确定性的变革时代面临着前所未有的全新挑战，企业领导者应当具备求胜于未知的全新领导力。其关键在于以下五项能力：
1. 时刻警觉洞察变化，即要时刻保持警觉，密切关注外部环境的变化，能够先于他人捕捉到变化的端倪。
2. 改变心态变中求胜，即要认识到不确定性是机会，因为在变化中，企业才更有机会重塑市场格局，创造制胜良机。
3. 开拓思路面向未来，即要有强大的决心，努力打造赢在未来所需的关键能力，克服前进路上可能遇到的种种障碍。
4. 引领企业实现转型，即要把握好转型的节奏、平衡好长短期的发展要求，确保业务重点突出、财务状况稳健。
5. 驾驭组织灵活调整，即要提升组织灵活性，能够根据外部环境的变化，实时进行自我调整，比如人员安排、工作重点、决策权归属、预算及资金分配，以及关键业绩指标制定等。
要求提得很明确，那么企业领导者到底该怎么做，才能在个人及组织层面，有效打造求胜于未知的强大领导力呢？在本书的后三部分，查兰就为大家提供了很多实用方法及实战案例。
首先是要“时刻警觉提升洞察力”，即本书的第二部分。怎样才能先于他人捕捉到变化的端倪呢？查兰建议我们要密切追踪变革引领者（第5章），即那些不受成规惯例束缚、善于跨界整合、敢于开创时代先河的人。从这个意义上说，正是这些人引领了变革，创造了未来。当然，仅仅关注还不够，关键在于向他们学习（第6章），如何对外部环境时刻保持警觉，如何捕捉不同寻常的蛛丝马迹，如何突破那些常人认为不能克服的障碍，如何利用现有技术创造超出想象的市场机会。随后，他提出了十种提升个人洞察力的实用方法（第7章），并通过塔塔咨询的实战案例（第8章），向我们介绍了如何打造组织洞察力。
其次是要“改变心态求胜于未知”，即本书的第三部分。怎样才能克服对不确定性的恐惧，坚定地面向未来、创造胜机呢？面对不确定性，否认和抗拒是无济于事的。任由外界变化来主宰自己的命运，本身就是十分危险的。说到底，这是对勇气的考验。查兰建议我们面对变化要敢于主动出击（第9章），要真正聚焦客户体验、大力借助数字技术；面对恐惧要勇于调整心态（第10章），尤其要克服对现有核心竞争力的迷恋；在关键岗位领导人已经落伍时，要克服情感上的障碍。随后，他通过美国凯泽永久医疗集团的实战案例（第11章），向我们介绍了其掌门人哈沃森在面对医疗行业巨变时，是如何迎难而上引领变革的。
最后是要“驾驭企业灵活转型”，即本书的第四部分。怎样才能把握好转型的节奏，在面对瞬息万变的外部环境时，能够实时灵活调整呢？查兰建议我们要建立三大组织机制，即高效执行机制（第12～13章）、关键决策机制（第14章）以及新老业务管理机制（第15章）。随后他通过默克公司的实战案例（第16章），向我们介绍了其医院和专业护理业务前总裁加莱奥塔是如何在竞争环境复杂多变，尤其是竞争对手颠覆了原有的行业格局，占据了显著的优势地位的情况下，如何带领该业务冲出重围、成功转型的。
对于很多正处在转型中的中国企业来说，这个部分特别具有借鉴意义。原因有两个：一是问题的迫切性。很多正在推动转型的企业领导人常常会遇到这样的挑战，即虽然战略转型的方向明确、要求具体，但就是无法有效推动组织快速行动。结果往往是：战略无法真正落地、转型流于表面文章。二是方法的有效性。查兰提出的三大组织机制都是经过实践检验的经验之谈，其中很多是他在服务全球客户的过程中，总结提炼出来的制胜法宝，比如高效执行的利器JPS，联合工作会。这个方法曾经帮助山姆·沃尔顿创造了沃尔玛的发展，帮助乔布斯成就了苹果的复兴，帮助艾伦·穆拉利带领福特汽车走出了困境。目前也有中国企业正在查兰的指导下，采用了类似的方法，建立了相应的组织机制，并取得了初步的喜人成效。
《求胜于未知》是查兰在其近年的多部著作中，最为看重的一部。你会发现，这本书中的实战案例特别丰富，许多全球知名企业及企业家都有所提及。由于其中很多是查兰多年的老朋友，这种近距离的独特视角尤其弥足珍贵。比如，你会看到韦尔奇、乔布斯以及拉里·芬克（美国规模最大的投资管理集团贝莱德公司的CEO）是如何随时随地寻求新知、如何亲力亲为地学习提高的。而且，更为难能可贵的是，查兰在本书中将自己几十年的私房经验也都毫无保留地与广大读者进行了分享。比如，在这个信息爆炸的时代，读什么、怎么读才能更有效地把握外部环境的发展动向、提升自己敏锐的洞察力呢？查兰自己是从三种读物入手，即《金融时报》《华尔街日报》及《经济学人》杂志，会重点关注有什么新动向，并会深入思考这究竟意味着什么，对相关各方会产生什么影响，有没有可能引发颠覆性的市场巨变等。如果有机会跟查兰一起工作，你会发现他就是这样，每时每刻都在学习思考，遇到有意思的事情，还会掏出随身带的小本儿，工工整整地记个笔记。有次聊天，他开玩笑说，这就是他最大的财富。
本书的翻译出版是大家通力合作的成果。感谢查兰先生对我的信任，让我有难得的机缘与他一起工作，帮助中国企业成长转型，帮助中国广大读者分享他的真知灼见。感谢百度公司创始人、董事长兼首席执行官李彦宏先生，感谢新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官陈春花女士，在百忙之中亲自为本书做了推荐。感谢华章公司全体同仁的鼎力支持，以最快的速度、最高的质量完成了本书的编辑及出版工作。感谢智学明德领导力中心创始人徐中博士给予的大力支持。感谢胡金枫女士，在本书翻译过程中提出的很多宝贵意见。没有大家，就没有这本书。
由于译者水平有限，书中如有错误之处，敬请各位读者朋友直接批评，大力斧正。
杨懿梅
2015年6月6日
---------------------------引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装）---------------------------
变革时代的转型之道 当今的中国是一个正在全面转型中的中国。比如在宏观经济方面，经济发展模式要转型，从投资主导转向消费主导；经济结构要转型，从低附加值制造转向高附加值创造。与此同时，政府要转型、行业要转型、企业要转型，乃至个人也要转型。 2003～2004年，我见过许多企业家及企业高管，无论企业规模大小、盈利水平高低，很多人都处于深深的“转型焦虑症”之中。而且过去越成功、业绩越辉煌的领导人反而越焦虑。为什么焦虑？因为他们都深切感受到，当今全球经济形势复杂多变，各种新技术、新模式都在蓬勃涌现。此外，他们也都清楚意识到，自己所在的行业早晚会因某种因素，尤其是互联网、新技术、新政策等，彻底被改造甚至被颠覆。但何时来、以何种形式来，却全然不知。一心求生，似乎却被捆住了手脚。 更令人忧虑的是，即便放开手脚，也很可能无计可施。从前屡试不爽的制胜法宝突然失灵，过去安身立命的竞争优势突然成了最大的绊脚石。例如，10年前评估商业银行的价值，一大关键评价指标就是网点数。如果某银行网点数与其竞争对手有较大差距，无疑是个重大劣势。但今天你会突然听到，有个声音高喊着：“银行网点的未来就是消灭网点”。仿佛义和团遇上了洋枪队，众勇士还没冲到敌人阵前，摆开架势，施展武功绝学，就已被一颗不知为何物的东西击穿了胸膛，甚至很可能在壮烈牺牲的那一刻还不知道，那个新玩意儿叫子弹。 面对变化莫测的外部环境、汹涌而来的各方挑战，很多企业开始主动转型。例如，中国电信2014年就明确提出“一去二化新三者”，一去即是“去电信化”。 转型难，主动转型更难，成功的主动转型更是难上加难。究竟向哪儿转才有出路，怎么转才可能成功？每个人、每家企业都在转型的道路上摸索前行，有的中途跌倒、一蹶不振，有的跌倒爬起、继续前行。除了凭胆识、凭能力、凭运气，有没有一盏明灯，能在黑暗中指明方向，在迷茫中照亮前路呢？ 被誉为“当代德鲁克”的管理大师拉姆·查兰就是这样一盏明灯。40多年来，查兰为通用电气(GE)、杜邦、3M、EMC、Verizon、汤姆森、家得宝、可口可乐、霍尼韦尔、美洲银行、诺华制药、荷兰航空及塔塔集团等世界500强企业CEO及高管提供长期的咨询和教练服务，从中洞悉了企业家和企业的成功之道。查兰是GE前掌门人杰克·韦尔奇最推崇的管理大师：“他有独到的洞察力，能从貌似无关紧要的纷繁复杂中，敏锐捕捉相互联系，深刻洞察内在逻辑，然后再以平静且有效的方式分享他的真知灼见。” 查兰此次推出了两本力作，分别是《开启转型》和《引领转型》，为我们指明了变革时代的转型之道。 《开启转型》一书解决了“向哪儿转”的问题。本书由四个部分组成，分别是挑战篇、方法篇、案例篇和备战篇。在前两个部分中，查兰提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法；在后两部分中，查兰结合丰富的实战案例，如EMC、思科、SUN、家得宝及汤姆森公司，详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略。几乎同时面对同样的危机，EMC为何决定将原有的发展战略及商业模式全部推倒重来，而思科则认为无需大动干戈？汤姆森公司为何明明状况一切良好，却毅然决然地主动开启了触及根本的转型，出售了原本收入巨大且利润丰厚的核心业务，转而大力投资当时规模尚小、前景不明的新兴业务？在备战篇中，你将看到企业领导人如何在转型启动之前，审时度势、充分准备，确保自己、管理层乃至每位员工以及企业，在外部环境分析、转型能力建设及转型人才培养等各个方面能达到转型要求，即打造组织转型能力。 《引领转型》一书则聚焦于“怎么转”的问题。本书分为两个部分：认识新时代及决胜新时代。查兰首先从关键驱动趋势入手，如金融体系极不稳定、新兴市场快速崛起、数字革命颠覆传统、草根创新规模空前、企业竞争升级为国家竞争等，准确解析了全球重心转移的新时代，这一人类历史上迄今为止最大规模的经济格局重构。然后他结合业界最新的转型实践，提出了在转型过程中极为关键的三大转型：战略思路转型、领导能力转型及组织机制转型。查兰在本书中介绍了多家新兴市场及西方成熟企业的转型经历，并深刻剖析了每家企业为何开启转型、如何推动转型以及转型取得成功的内在原因。这些详尽的转型案例包括印度GMR、印度铝业、百威英博、海尔集团、巴蒂电信、通用电气、北欧化工以及3M公司等。 读到这两本书中的企业案列，你很可能惊叹于其内容之真实、细节之详实以及分析之透彻。你几乎觉得自己就在现场，正在全力推动转型。为什么查兰笔下的案例能够如此鲜活、如此深刻？其实原因很简单，因为这些企业大都是他长年的客户，其中他服务通用电气已有40多年了。他一路陪伴这些企业成长，与管理层并肩作战，并经历了从酝酿到决策、从启动到完成、从预期到结果的转型全过程。通过查兰走进这些全球领先的企业，能深入了解它们的转型经历并从中汲取宝贵的经验教训，确实是人之大幸。 在这动荡、无常、复杂且模糊的VUCA时代， 企业要想基业长青，就必须主动转型。成功转型特别需要企业领导人及管理层具备以下四种关键能力： 1. 洞察力。面对当今错综复杂、变化迅速的外部环境，能够拨开重重迷雾、直指问题核心、敏锐洞见事物本质。 2. 决断力。面对未来的不确定性，有勇气坦然接受；缺乏客观数据支持时，有魄力果断决策。关键时刻，敢于壮士断腕，也敢于放手一搏。 3. 适应力。面对外部环境的不断变化、威胁与机遇的持续涌现，勇于求新求变。能够灵活调整既定战略、及时应对潜在威胁并迅速把握成长机会。 4. 执行力。推动转型落地必须坚定不移，无论遇到多大的艰难险阻，都要说到做到、坚持到底。严格自律、恪尽职守，以过人的耐力与定力引领企业成功转型。 最终决定企业成败的，只是领导力。 他山之石可以攻玉，相信查兰的远见卓识、敏锐洞见及近半个世纪的丰富经验，会令每位企业家、每位经理人及每位读者受益良多。 现在，这盏明灯就在你的手中。请把它点亮，让它帮助你摆脱“转型焦虑症”的困扰，在全新的变革时代带领企业开启转型、引领企业成功转型。 这两本书的翻译出版是大家通力合作的成果。感谢拉姆·查兰先生开启了这份机缘。感谢海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏先生与我们分享海尔案例，并亲自做了推荐。感谢清华大学经济管理学院中国与世界经济研究中心主任、中国人民银行货币政策委员会委员李稻葵教授，在百忙之中为本书撰写了推荐语。感谢华章公司全体同仁的鼎力支持，以最快的速度、最高的质量完成了编辑及出版工作，是他们的努力使这两本书的中文版变成了可能。最后，感谢智学明德国际领导力中心的徐中博士及胡金枫女士，他们对这两本书的翻译工作提出了很多宝贵意见，并给予了大力支持。毫不夸张地说，没有他们，就没有本书。 由于译者水平有限，书中如有错误之处，敬请各位读者朋友直接批评、大力斧正。 杨懿梅 2014年10月28日
前言
---------------------------游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长---------------------------
导读
宝洁创新的“从一到八”
它是商人写的给其他商人看的书。书中没有佶屈聱牙的理论，缺乏商学院教科书常见的八股腔，读它的一个危险之处在于，面对那些简易朴实的句子，你可能翻阅得太快。我的建议是：把每段话都当作食粮来咀嚼，一天只看2～5页。
雷富礼和查兰所著的《游戏颠覆者》是一部有关“创新”的创新之作，它打破了只有小企业方为创新之源的刻板陈见（因为小企业更灵活，目标也更集中），指出大企业可以和小企业一样充满创新活力（假如不是更有活力的话）。大企业在规模、管理能力、赖以冒险的资源方面拥有巨大的优势，这些优势都可以鼓励创新，只是在现实的商业世界中，它们往往因决策的官僚主义化、内部既得利益者维持现状的强大动力以及缺乏创新性增长的流程等而被消耗殆尽。
雷富礼是有资格写这样一本书的，从他2000年被遴选为宝洁的总裁兼首席执行官之后，宝洁的销量几乎翻了一番，达到760亿美元；“10亿美元级品牌”，也就是年销售额达到或者超过10亿美元的品牌，从10个增加到23个；公司市值超过2 000亿美元，跻身全美最有价值的前10大公司和全球最有价值的前15大公司之列。这份成绩单的取得，源于雷富礼带领宝洁走上一条追求内生性增长的全新道路。他在这本书中告诉了我们宝洁是“如何”达至卓越运营的，他的合作者查兰则以一如既往的商业洞见叙述了宝洁奇迹般成功的“为什么”。
雷富礼相信，一个训练有序的创新流程，可以帮助任何产业内的任何企业把创新置于所有驱动因素的中心，而宝洁已经通过实践探索和打造了这样一个流程，可以为大家所借鉴。这个流程建立在真实世界的成功案例之上，事实上，我觉得此书的一大优点正是，它是商人写的给其他商人看的书。书中没有佶屈聱牙的理论，缺乏商学院教科书常见的八股腔，读它的一个危险之处在于，面对那些简易朴实的句子，你可能翻阅得太快。我的建议是：把每段话都当作食粮来咀嚼，一天只看2～5页。
或许你感觉我说得有点儿太言过其实了。你不妨翻开第1章，读一读第一句话：
“我（雷富礼）在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动。”
简单吧？很简单。容易理解吗？丝毫不容易。这句不到30个字的话，说明了“CEO必须是CIO（chief innovation officer，首席创新官）”的道理；强调了创新是企业的一切——创新是目标、战略、结构、系统、文化、领导力、崇高使命和价值观，可能还有更多；表明了创新不只是通过头脑风暴提出创意，还必须成为业务单元管理者们具体的、便于付诸行动的日常工作的一部分……你的“浅阅读”有可能读出这句话的深层意味吗？如果你读不懂，你能依此行动吗？
在这本书中，我最喜欢的一段是雷富礼突然得知自己被任命为宝洁掌门人时对面临的巨大挑战的思索。那时的宝洁在泥沼中挣扎，股价在6个月内下跌超过50%，市值损失高达500多亿美元。雷富礼说：“我必须留住那些对宝洁的未来至关重要的人。我们必须对宝洁所面临的挑战和机会形成清晰的共识，并且迅速理顺获得持续增长所需的各个关键要素。”今天我们知道，雷富礼成功了。他靠的是什么？为了让中国读者有一个简明扼要的理解，我把宝洁的大逆转总结为宝洁的“从一到八”。
一个核心组织原则
雷富礼说：“每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创新。”
这不是因为别的，乃是因为创新是最好的取胜方式。任何一家企业，要想不断成长，并在短期和长期内都取得成功，就必须把创新作为自己的主要驱动力。我们生活在一个快速变化的时代，在今天还算得上是独特的产品和服务，明天就会变得毫无差异可言。企业要想制胜，也就是比竞争对手更胜一筹并在必要时改变游戏，就必须找到一种全新的方法，用以维持收入和利润的内生性增长，并且持续提高利润率。
这意味着要改变对创新的认识，不再把它看作研发这一个部门的任务，而是把它当成各种关键决策的重要基础——无论这些决策是设定目标、构建战略、安排组织结构、进行资源配置，还是制定预算和开发领导力。
两个“关键时刻”
宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者感到欣喜：第一个关键时刻是消费者购买产品的时刻，第二个是他们使用产品的时刻。为了实现目标，宝洁与消费者生活在一起，通过消费者的眼睛观察世界，寻找开发新产品的机会。之所以这么做，是因为只要有更多的消费者购买和使用宝洁的产品，并且重复购买和使用，宝洁就能获胜。只要消费者更加忠诚地使用宝洁的产品，购买价格更高、利润更高的产品，宝洁就能获胜。
创新增长的三大战略
在战略方面，雷富礼的一句话给我留下了深刻的印象：宝洁的整个公司战略现在只需用一张纸就可以写下来。
. 第一，聚焦于宝洁核心业务的增长。宝洁有四个核心品类，分别是织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理。宝洁在2000年之所以遇到麻烦，就是因为忽视了这些领先的老业务，把它们带来的利润和现金用在了创建新品牌和新品类上。通过重新聚焦并且激活这些核心业务，宝洁又获得了稳定的增长。
第二，向增长更快、利润更高、资产效率更高的业务倾斜。这一选择让宝洁专注于利用核心强项改变游戏，从而在美容、健康和个人护理等业务领域大获全胜。这对宝洁聚焦于核心业务形成有益的补充，在这些领域获得的超常规增长，让宝洁实现了稳定的业绩与可持续增长的完美平衡。
第三，与低收入消费者，特别是在增长最快的发展中国家的低收入消费者实现共赢。宝洁取得这一增长的方法是：提高家庭渗透率；实行更广、更深的零售分销；用更多的品牌和产品分别瞄准不同收入水平的消费者；在当地建立强有力的分支机构。
创新领导者的四项任务
创新领导者要想改变游戏就必须在日常工作中完成四项增值任务：
第一，确立不借助创新就无法实现的愿景。例如，乔布斯的愿景的范围从个人电脑扩展到了消费者娱乐。
第二，激励和鼓舞。由于创新过程的结果在本质上具有不确定性，蕴涵着不少风险，因此创新领导者必须从个人和团队层面激发知识工作者内心的动力。
第三，整合。创新领导者日常工作中最关键的一项工作是把组织内不同成员的工作紧密地整合到一起。他们把创新融合到业务的日常经营中，不允许人们认为创新是分离的和“特殊的”。他们会确保大家是一个团队的方式，而不是以独立的业务或者部门完成相关的工作。
第四，通过解决关键问题进行正确的创新。
创新的五大要事
第一，把消费者放在一切工作的中心。每天30亿次，宝洁旗下品牌在世界各地接触消费者的生活。在宝洁，CEO不是老板，消费者才是。无论创新的源头是一个新的想法、一项技术，还是一种社会趋势，消费者都必须自始至终处于创新流程的中心。
第二，变得更加开放。宝洁过去总是喜欢什么事情都自己做，但后来开始从公司内外各种各样的渠道寻找创新的机会。它把所有可能参与创新的人都包括进来：过去和现在的宝洁人、消费者和顾客、供应商、各种“联系与开发”的合作伙伴，甚至还有竞争对手。雷富礼为此设定了一个十分具有挑战性的目标，要求整个公司的新产品和技术创新有一半来自宝洁以外。目前，公司已经超过这个数字，而在2000年这个比例只有15%。
第三，把获得可持续内生性增长列为当务之急。内生性增长的风险小于通过收购获得的增长，而且这种增长几乎全是由创新推动的：宝洁每年5%～7%的增长，只有1%来自收购。
第四，以创新为中心进行管理，推动持续的内生性增长。具体办法是：①培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞争优势；②定期对业务战略和品牌资产进行评审；③定期对每一个全球业务单元进行创新评审；④仔细挑选和使用正确的评价指标与奖励手段，以此鼓励创新；⑤甄选、培育和提拔业绩突出，同时又非常善于领导创新的领导者；⑥配置充足的财务和人力资源负责优秀创新的商业化。
第五，开始用全新的思维来看待创新。例如，用类似于管理工厂的方式来管理创新项目；不仅在产品、技术和服务等方面进行创新，而且把业务模式、供应链管理、概念和成本管理都纳入创新范围；掌握某些控制风险的工具和方法，提高风险管理能力。
设计创新组织的六个因素
创新的组织结构应该“刚刚好”，必须在结构性与创造力之间取得平衡。领导人的作用就表现在寻找这个平衡点上。具体而言，组织结构的设计和选择应当考虑以下六个方面的因素：①创新机会是在核心业务内部，还是在核心业务的邻近领域，或者在一个全新的业务领域；②风险与机会的水平，以及投资金额的大小；③创新机会能在多大程度上利用现有强项，或者需要培育和发展新的能力；④创新开发的时间长短；⑤要求创新开发团队具备哪些类型的经验和专长；⑥创新开发的阶段——构思与原型开发、正式开发、鉴定试验或者商业化。
游戏颠覆者的七项定义
要改变长久以来的游戏规则，或者是改变游戏的玩法，都十分需要创新思维。在商业世界中，变革的动议注定会遭遇诸多障碍，这些障碍多为“舒适哲学和习惯暴政”的产物。那些创造性地思考产品和服务的突破的赢家，被雷富礼和查兰称为“游戏颠覆者”。可以从七个方面定义游戏颠覆者：①这些人是目光长远的战略家；②通过创新持续获得内生性增长的创造者；③一个懂得CEO不是老板、消费者才是老板的领导者；④一个推动者，用创新推动一家企业的所有要素；⑤一个整合者，把创新当作一个完整的流程，而不是一系列分散的步骤；⑥一个突破者，通过创新建立差异化、增值的品牌和业务，挣脱同质化的镣铐；⑦他还是一个人文主义者，坚定地认为创新是一个社会过程。
企业创新的八个推动力
任何一家企业要进行创新，最终都要管理好八个推动力：①催人奋进的使命和价值观；②拉伸型目标；③有所为有所不为的战略；④独特的核心强项；⑤适合开展创新的组织结构；⑥统一而且可靠的工作系统；⑦勇敢且联系通畅的文化；⑧善于激励的领导者。这些因素相辅相成，彼此啮合，对于CEO而言，起最大作用的推动力无疑是目标与战略、领导力和文化。
宝洁的“从一到八”，改写了创新的定义。这本书告诉我们，要整合价值链的所有组成部分，使创新成为创造价值的固定实践，在这个实践过程中，应时刻把消费者放在中心位置。雷富礼说：“我做过无数次尝试，犯过无数次错误，最终领悟到：创新是一个完整的过程，一个能够颠覆游戏的制胜战略，它会改变企业管理者和员工的日常工作和行为。”所以，企业欲使创新成为自身的工作语言和生存方式，还必须牢记两句话：成功是成功者的障碍，创新是创新者的桎梏。
胡泳
《北大商业评论》副主编
---------------------------执行：如何完成任务的学问（珍藏版）---------------------------
导言
拉里：我目前在霍尼韦尔的工作就是要在这个组织中重新建立起一种它已经失去了的执行文化。许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。而我要在这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。
事情开始于1991年，当时，在通用电气工作了34年之后，我被任命为联信公司的CEO。由于已经熟悉了通用电气这样一个言出必践的环境，所以我理所当然地认为每个人都能够将自己的计划转化为实际的行动，但事实证明我想错了。到达联信公司后，我发现人们的计划和他们的行动之间实际上存在很大的差距，这让我大吃一惊。公司里有很多聪明、勤奋的员工，但他们的工作效率却非常低下，而且他们并不看重实际的执行工作。
表面上看来，联信公司拥有和通用电气以及其他大多数公司相同的基本核心流程：人员选育流程、战略制定流程以及预算或运营实施流程。但和通用电气不同的是，联信公司的这些流程大都没能产生实际的效果。而在理想的情况下，如果能够对这些流程进行深入的管理，你就将得到预期的产出，否则，你就应该问一问自己：我们的产品定位是否准确？我们是否采取了适当的措施来将计划转变为具体的结果？我们是否选择了适当的人员来执行这些计划？如果答案为“否”，我们应该怎样解决这个问题？我们应当如何确保自己的运营计划能够带来切实的效果？
在联信公司，我们甚至没有提出这些问题。所有流程都只是一些空洞的形式，几乎没有任何实际意义。整个公司在形式上下了很多功夫，但这些形式却大都没有产生什么实际效果。比如，制订企业部门战略计划的工作人员准备了足足六英寸厚的材料，但这些材料却几乎没有包含任何与战略有关的信息。运营计划实际上成了一种数字练习，人们很少关注促进企业发展、提高生产力、扩展市场份额、提高产品质量等具体的问题。很多人数年都没有调换过工作岗位，许多工厂实际上是由会计而非生产人员在管理。
在这种情况下，联信公司根本不可能形成任何生产力文化。它只是从工厂这一层次衡量人均小时工作成本，却没有从整个公司的角度考虑过真正的生产力增长。它是一家缺乏学习或教育的公司。每个业务部门都拥有自己的独立身份，这些部门甚至都不是在以联信公司的名义运营。有人告诉我：“我们有一个化学工厂文化、一个汽车企业文化以及一个航空制造业企业文化，而且这些文化彼此交恶。”我的回答是：“投资者们只会认得联信公司，所以我们需要一个统一的品牌。”
更为严重的是，企业的人员、战略和运营三个核心流程在日常运营中也是各自为政。而在我看来，管理一家企业实际上就是要协调这三个流程，所以领导者必须积极地参与到各个流程的活动中去。但前任CEO显然没有做到这一点，他把自己工作的全部内容定义为买进和卖出。
上任以后，我立即组织了一个新团队，并带领这个团队全身心地投入到公司的日常运营中。结果，到我退休的时候（1999年与霍尼韦尔合并之后），联信公司的营业毛利增长了两倍，几乎达到15%，股本也从10%上升到28%，股东实际得到的回报几乎是以前的9倍。秘诀是什么？执行。
在公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。在不到两年的时间里，联信公司的情况再次发生了彻底的变化——只不过这次是朝着另一个方向。公司没能达到股东们预期的要求，股票价格开始下跌。与通用电气合并之后，霍尼韦尔董事会要求我再次出山。
毫无疑问，合并所带来的不确定性是股票价格下跌的一个重要原因：由于合并，许多优秀的员工都纷纷离去或正准备离开，然而执行文化的流失无疑也是一个非常重要的因素。人们落实计划的热情开始下降，霍尼韦尔的许多计划都没有取得实际的效果。
比如，在我离开之前，霍尼韦尔公司曾经开发了一种涡轮式发电机，大家对该产品充满信心，相信它必将能够在备用动力市场上一鸣惊人——对于像7-11超市这样的小型企业来说，这种产品实在是再合适不过了。可当再次回到公司的时候，我却发现整个产品的生产完全脱离了当初的设计方案，按照新方案生产出来的产品根本不能满足市场需要，它只能依靠天然气运转，而按照我们的设计方案，它应该还可以用石油做动力。人们希望我能提出某种方法来挽救这个产品——毕竟，我曾经大力提倡过它。但经过深入了解之后，我发现情况已经到了无可挽回的地步，所以唯一的选择就是立即停止这个项目。
对于一家注重实际执行的企业来说，它完全可以避免这种情况。如果霍尼韦尔成熟地建立了一种执行文化的话，它很可能会从一开始就以一种正确的方式生产涡轮式发电机，或者它可以在发现问题之初就给予及时的解决。
“9·11”事件后，我们被迫修改2001年度的航空运营计划，但我们只用了十天时间就制定了一份新的计划书。我们尽量找出那些可能导致收入降低的因素，并想尽办法，通过降低成本的方式来抵消这些因素可能造成的损失。我们还组织了一个专门的团队来协调组织所有的安全产品，并使我们的防御营销团队重新焕发了生命力。
拉姆：事实上，很少有领导者能在十天内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公司和没有执行文化的公司之间的区别。
虽然知道自己是在掩耳盗铃，但大多数领导者还是愿意相信自己的公司一切运转良好。他们就像加里森·凯勒（Garrison Keillor）的小说《沃伯根湖》（Lake Wobegon）里的父母那样，天真地以为自己的孩子资质超出一般人。可当这些沃伯根湖高中的高才生到了明尼苏达大学或科尔盖特（Colgate）抑或普林斯顿的时候，他们却发现自己不仅非常一般，甚至可能连一般水平也达不到。同样，当企业领导开始了解像通用电气和爱默生电气这样的公司如何运营时，他们就会发现自己距离世界级水平还有很大一段距离。
过去，企业领导者总是要求大家要有耐心，并以这种方式来推脱自己的责任。他们通常的借口是“现在的商业环境非常艰难”，或者是“我们所进行的是一种长期战略，它的效果需要相当长的时间才能体现出来”。但商业环境一直都是非常艰难的，而人们也不再有耐心等上几年时间来评判一个企业的发展。在很多情况下，一家企业很可能不知不觉地就赢得或失去了巨大的市场份额。比如，强生公司是一家在医用输液管方面处于领先地位的公司，该公司推出的一种用于外科手术和支持动脉阻塞的医用管道曾经一度占据很大的市场份额，但就在1997～1998年短短两年时间里，它就将自己创造的这个价值7亿美元的市场的95%拱手让人，因为对手开发出一种质量更高、价格更为低廉的技术。直到最近，强生公司才开始发起反击，并凭借自己性能更为优良的新技术重新占领市场。
当今时代，人们对一家企业的执行业绩已经达到以季度为计算单位的程度，而不再仅仅依靠数据分析。在分析一家公司的时候，股票分析师们注重的是它是否正在向自己的季度目标挺进。如果分析结果是否定的话，他们就会降低这只股票的级别，转瞬之间，你就可能损失数十亿美元。
大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得好，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：资本市场不欢迎任何所谓的长期战略。这给那些不善于执行的企业领导者带来了很大压力，并使他们逐渐意识到，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。执行正成为企业成功的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，并且它们很可能会把自己的挫折归咎于其他原因。
作为一名为大小公司高层领导提供咨询的顾问人员，我与客户的关系一般都可以持续到十年甚至更长时间，这就使得我有机会对企业进行较长时间的观察，并在适当的时候亲自介入其中。30多年前，当我注意到许多企业的战略计划常常不能直接反映到该企业的实际运营中时，我就已经意识到执行方面可能存在的问题。在主持CEO和部门级别会议时，我经常是一边观察一边研究，结果我发现领导者们把很大一部分精力投入到所谓的高层战略中，把关注点放在了很多智力化甚至是哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。人们往往只是同意执行一项计划，随后却没有采取任何具有实质意义的行动。而根据我的本性，我总会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪，所以一旦出现问题，我就会马上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问：“出什么问题了？”因为我知道，执行是一个非常关键的问题。
对于现在的许多领导者来说，其眼前的一个主要问题是：他们总是认为执行属于战术层次问题，领导者们总是把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统，它必须充分融入一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。许多企业领导者花了很多时间去学习和宣讲最新的管理技巧，但由于对执行缺乏真正的理解和实践，他们的这些理论和技巧很可能会毫无意义。这样的领导者所做的工作是没有任何实际基础的，犹如在没有地基的时候就开始造房子。
对于今天的大多数企业领导者来说，他们所面临的最大问题不仅是没有学会执行，而且没有人向他们正确地解释这一点。关于企业管理的书可谓汗牛充栋，你想学习如何制定战略？前辈们已经总结出了足够多的学习资料，而且你可以花钱从咨询公司购买任何自己需要的战略性建议。领导层培养？这方面的文件也是不胜枚举。革新？同样如此。帮助领导者们落实计划的工具和技巧也并不缺乏，无数的理论家已经为如何落实计划提出了各种各样的观点：变革组织结构和激励系统、商业流程设计、提拔人员的方法、文化变革指导，等等。
我们曾经和许多没能将自己的计划转变为实际效果的领导交谈过。他们常常告诉我们自己遇到的最大问题就是责任问题——人们并没有从事自己希望从事的工作。他们只是希望自己能进行一点儿变革，但到底需要改变什么？他们自己也不知道。
在这种情况下，本书的出现就显得非常必要了。执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司必须学会掌握这些技巧。它本身就是一门学问，无论是对大公司还是小公司，它都是成功的关键所在。
对于企业领导者来说，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略，事实上，如果无法确保自己的组织有足够的能力（包括适当的资源和人力）来执行计划的话，你根本无法制订出一份行得通的计划。在一个具有执行文化的企业里，它的领导者们所制定的实际上是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这就使得公司能够在遇到无法预料的情况时做出及时灵活的反应，领导者们所制定的战略也将更加具有可实践性。
执行可以为你定下一切活动的基调。它使你能够对自己所处的行业发生的一切了如指掌。它是最好的变革和过渡手段——比文化、哲学都要好。以执行为导向的公司，其变革速度通常要快于其他公司，因为它更接近实际情况。
如果你的企业必须度过一段艰难的时光，如果它必须应对变革而做出重要的调整，正像眼下大部分企业所做的那样，执行的重要性就将显得更加清晰。
执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你必须积极地参与到自己组织的日常运营中，并诚实客观地对待周围的一切。
无论你是一家大公司的总裁还是一个利润中心的主管，这都是非常重要的，任何一位企业领导者都需要掌握和领会执行的学问，这也正是你建立领导者威信的一条必由之路。读完本书，你或许已经理解了应当如何去执行——这将成为你的一个竞争优势。如果你能够进而把这些体会贯彻到自己的企业运营中，那么它就能够为你带来实际的收益。
本书共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我们将在这一部分解释执行的学问、执行的重要性，以及执行如何能将你和你的竞争对手区分开。第二部分包括第3～5章，我们将说明执行的过程、执行的一些基本要素，同时我们还将对一些最重要的问题展开讨论：领导者的个人特质、文化变革的社会条件以及领导者最重要的工作——选拔和评估人才。
第三部分包括第6～9章，这一部分将提出一些具体的指导。我们将对人员选育、战略制定和运营实施三个核心流程展开讨论。具体来说，我们将阐述是什么使这三个流程变得更有效，以及每个流程的实践如何与其他两个流程联系并整合到一起。
第6章讨论了人员部分，它也是三个流程中最重要的部分，如果这一部分执行得好的话，企业内部将自动形成一个人才库，而且这个人才库将具体形成很多具有可执行性的战略，并能够将这些战略转化为操作计划和执行过程中具体的责任点。
第7章和第8章讨论了战略流程部分。我们将阐述有效的战略规划如何将你从50 000英尺的高空带回到现实世界：这个流程是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的战略，并且可以保证每个要素的可执行性都能通过具体的测试。它还将与前面讨论的人员流程联系到一起。如果企业提出的战略和它背后的逻辑能够与市场现实、经济形势和竞争环境相吻合的话，人员流程的实施也就有了保障。也就是说，企业将实现“将适当的人员分派到适当的工作岗位”这一目标。目前许多所谓的战略存在的问题就是，它们要么过于抽象，要么只是运营计划，而非真正意义上的战略。领导层和它的能力可能并不匹配，比如，一位领导可能是一位营销和财务高手，但他并不适合战略家的
角色。
在第9章，我们将阐述这样一个道理：如果不能转化为具体行动的话，再好的战略也无法带来实际的成果。运营流程表明了如何一步步地形成一个能够最终发展为战略的运营计划。战略和运营计划都将与人员选育流程结合起来，因为只有这样才能真正检测出一个组织是否真正拥有执行一项计划所需要的能力。
---------------------------持续增长：企业持续盈利的10大法宝---------------------------
译者序
当前，中国经济正处于转型期，复杂多变的商业环境对于企业的生存和发展提出了更多的挑战。不少企业陷入了增长困境：产能过剩，销量增长而利润增长停滞，削减成本并未带来更好的业绩表现，创新屡屡失败等。面对这样的困境，中国的企业家和领导者开始探索和反思实现企业持续盈利性增长的路径。
《持续增长》这本书正是围绕这一核心问题展开探讨的。本书内容可分为三个模块：模块一（包含第1章内容）提出了企业在实现盈利性增长过程中所面临的挑战；模块二（包含第2～4章内容）主要介绍了在实现增长过程中需要澄清的一些核心的管理理念；模块三（包含第5～10章内容）结合具体案例介绍了帮助企业实现增长的工具。
结合个人的观察研究以及实践经验，我认为，《持续增长》一书所蕴含的管理理念以及相关管理工具能够帮助中国企业及其领导者解决以下几个方面的问题。
（1）界定了增长的相关概念。一是将具有渐进性、盈利性、差异化和可持续特征的增长视为良性增长。二是明确了增长与创新之间的关系，并不是只有突破性的创新能够带来增长，细节上的创新同样能够实现增长。三是明确了削减成本与增长之间的关系。
（2）明确增长的资金来源。与传统的预算方式不同，企业通过引入增长预算这个工具，整合预算内容，为制订计划实现增长，提供相应的资金支持规划出一条清晰的路径。
（3）识别能够带来增长的潜在机会。企业可以在精准的市场研究的基础上进行市场细分，强化前端营销，发现客户需求，并将准确的价值主张传递给客户，形成相关市场策略以达成或促进销售，实现增长。
（4）建立将创新转化为增长的机制，通过“提出构想选择孵化实施”这个严谨的流程将创新付诸实践。
（5）构建增长的组织保障，一是培养实现增长所需要的领导力，二是通过打造群策群力机制，协调各个部门共同实现增长。
作为拉姆·查兰先生的经典著作之一，拉姆·查兰先生在书中透过纷繁复杂的现象把握住了管理的本质，他所提出的这些管理思想和工具方法闪烁着智慧的光芒。对于当下的中国企业来说，这些管理思想和工具能够帮助它们转换思维，关注增长，理清增长思路，选择适合企业的发展路径，只有真正将它们运用到具体的管理实践中，才能帮助企业实现可持续的盈利性增长。
在翻译本书的过程中，译者恰好参与了一个以某企业增长策略为议题的行动学习工作坊，结合本书的内容体系，译者将本书的核心思想及相关的管理工具作为方法论介绍给参会的企业代表，在研讨过程中这些管理思想和工具获得了广泛的认同。同时，这些管理思想和工具也被这家企业运用到解决实际问题的过程中，而实践的结果也证明它们是行之有效的，能够帮助这家企业摆脱增长乏力的困境，提升企业的竞争力。
《持续增长》一书由邢沛林、陈雯、郑晓敏和邹怡共同翻译完成，其中邹怡和邢沛林承担了本书大部分章节的翻译和全书的审校工作，对于一些关键语句的翻译我们进行了富有成效的讨论，另外，在本书的出版过程中，还得到了机械工业出版社华章公司各位编辑的大力支持和帮助，在此对他们对本书的贡献表示衷心的感谢。
译者
2016年5月
◆致谢◆
在与我共同创作《持续增长》的过程中，Paul B. Brown是一位非常高效的合作伙伴，和他一起共事很愉悦。此外，他还具备严于律己、雷厉风行的工作风格以及对于读者的关注。从我们最初共同构思开始直到本书最终交付印刷前，他总能提出别出心裁的创意为本书增添重要的价值。他始终怀着积极进取的工作态度，无时无刻、坚持不懈地致力于将事情做到尽善尽美，这些都令我们的合作极富成效。
本书的内容不同于你之前接触的那些理论研究，它是基于现实世界中发生的商业实践来完成的。但令我真正了解当下发生事情的唯一途径却要归功于那些在本书中所记载的组织各层级的高管与管理者们（以及那些书中顺带提到的，或是那些要求隐去他们真实身份的人们），是他们愿意与我坦诚相见，与我讨论他们所面对的问题与机遇。对于他们的信任以及为我付出的时间，我心怀感激。
总的来说，我对于商业的兴趣，尤其是对于盈利性增长的兴趣可以追溯到我的家族在印度的制鞋厂，在我于AGL公司（Australian Gas and Light）与火奴鲁鲁天然气公司（Honolulu Gas Company）工作期间这种兴趣得到了进一步的培养与发展，并在我过去40年间与不计其数的客户合作共事的过程中得到了激发。由于篇幅限制，我无法将那些客户与机构的名字一一列出，但我在此向你们表达我最由衷的谢意。
我还要感谢我的许多朋友，感谢他们于百忙中抽空（往往是在收到极其简短的通知后）试读我的文字并提出宝贵的建议。
John Joyce是我在哈佛商学院的室友，并且在过去的40年间也一直是位真正的合作伙伴以及忠实的朋友。他花了无数个小时审核本书的内容，确保我的整体思路不偏离正轨。
在达拉斯，Cynthia Burr、Heather Liebbe和Carol Davis不仅要负责协调数百项任务以完成本书的写作，更难能可贵的是他们始终精力充沛、高效且心态平和。
就本书的实际创作过程来说，Geri Willigan（她在过去10年间与我共事，协助我写作）积极参与了书的写作，对于本书的创作功不可没。我还要特别感谢Larry Yu以及Crown Business的助理编辑Shana Drehs，是她们一如既往、令人愉悦的支持与帮助促成了本书的问世。
Crown Business的编辑John Mahaney在本书的创作过程中起到了至关重要的作用。他了解读者的需求。这位十分敬业的专业人士是编辑中的佼佼者。对于本书而言，他不仅是一位合作伙伴，更是一位教练，总是不断对本书进行完善。他是百里挑一的精英。
---------------------------高管路径：卓越领导者的成长模式---------------------------
培养高层领导，要从基础抓起
“危机”这个词可能已被滥用，但用来描述当今公司的领导力现状还是比较贴切的。如今，首席执行官失败的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一个混乱不堪的公司，而且，在公司的所有层级，都缺乏足够数量的合格领导者。
世上并不缺少千里马。如果公司知道如何识别和培养真正具有领导潜质的人才，它们就能够在各个层级填补领导梯队的缺口。很多公司在人才选拔和培养方面投入了大量的资源和精力，但是它们却没有做到这一点。
正如漏洞第一定律所述：身处漏洞时，挖掘无益。现在是放弃传统的领导人才培养模式的时候了，因为这些模式不再适用。仅仅对细枝末节进行修修补补解决不了根本问题，必须采用一种全新的识别和培养领导人才的方法，这就是本书介绍的一种新模式：帮助公司再造其领导人才培养流程，并为领导人才的职业发展提供指南。
要解决问题，就得追本溯源。真正的问题在于：公司对于什么是领导力，以及如何培养领导力存在错误认识。在过去的几十年里，通过观察很多公司领导力培养的成功经验和失败教训，我得出如下结论。
并非每个人都能成为领导者。领导者和其他人的差异不是教科书上能说清楚的，比如，领导者的特征是最聪明、最敏捷、表现最好等。这些特征对于识别领导潜质没有帮助，我们必须停止使用这些选拔标准。领导者的思维和行动异于常人，一旦我们知道他们的特征，就可以识别他们。
领导力是通过不断实践和自我完善培养出来的。要培养领导者必须开发这种潜质，让他们在每个新的岗位锻炼核心能力（或技能）、获得新的能力，并从上级领导那里获得及时、准确的反馈意见和指导。只有这样，他们的领导能力（或技能）才能得以加速成长。反复历练他们的核心能力有助于提升他们的判断力，并使他们创新领导方式，形成自己的风格。
首席执行官岗位要求他在学习方面有巨大的飞跃。只有给这些有领导潜力的人才的每个新岗位都比之前的岗位更具挑战性，才能够磨炼出领导大公司所必备的领导能力。领导者必须在其成长的每个阶段接受新的挑战，学会从复杂的形势中理出头绪、应对挑战。
尽早发现有领导潜质的人才，把他们放到能够历练的岗位上快速成长是领导力培养的基本原则。这种领导力培养模式不再由人力资源部门主导，而是与整个公司的日常经营活动结合起来，基层领导者在潜力领导人才的发现和培养中扮演着重要角色。
我把这种新的培养模式称之为“轮岗培养模式”（appernticeship model）。这种模式听起来似乎和公司运营存在矛盾，但其实不然。“轮岗培养模式”指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。这种模式为每位有领导潜质的人才提供量身定制的培养路径，明确每个岗位给他带来的价值，并且确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有领导潜质的人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。
公司必须第一时间识别出一个领导人才的潜力何在，而这往往是从他入职的第一年就开始了。任何具有领导潜质的人才都可能是“未来高层领导的接班人”，但一个公司最重要的是建立一个能够从中产生未来首席执行官的人才库。成功的接班流程必须包含一个明确的部分，就是尽早发现能够成为未来首席执行官的人选，针对他们的个人天赋和这个最具挑战性职务的要求，为他们设计一条量身定制的工作、培训和发展路径。
“轮岗培养模式”赋予基层领导者巨大的责任，他们的重要职责之一就是发现和培养未来的领导者，这和他们负责的战略、财务、营销等工作一样重要。但是，培养领导者不仅仅是他们的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要为他们创造机会，提供历练他们的岗位，提出恰当的建议，铲除影响他们成长的障碍，帮助他们持续成长。
这种培养模式看起来很激进，企业领导人必须有魄力才能推行。它要求采用完全不同的态度和思维，并要求进行组织变革，而且还必须清楚，对有领导潜质的人才进行培养，其结果不会立即见效。这种方法确实非常有效，它是基于我几十年来对数百家公司的观察研究。这些公司包括美国及世界其他地区的小型科技公司和大型跨国公司（比如通用电气、高露洁等）。在领导人才培养方面投入巨大精力是否值得呢？毫无疑问，采用轮岗培养模式的公司已经建立起了强大的领导人才培养引擎，这为公司带来了强大的竞争优势。
本书将提供具体的建议和真实的案例帮助公司实现这种高层领导培养模式的变革。我们将清楚地阐述“轮岗培养模式”的流程及方法。这些正是通用电气和高露洁已经成功运用过，以及诺华集团、德事隆、伟彭医疗正在实施的方法。本书也为胸怀大志的领导者提升其领导力提供了一个指南。勇于大胆采用这种模式的高层领导者，将会为公司创造出能够持续强化各级领导能力的系统和文化，并为自己卸任交班做好充分的准备。这将是他们留给公司的一份持久的遗产。
公司的目的是赚钱，但钱不能使公司创造差异。所谓“千金易得，一将难求”，领导力才是真正使公司与众不同，并创造价值的关键所在。
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考---------------------------
回想一下我们学生时代那位最好的老师。对于自己的专业知识，他不仅看起来无所不知，而且具有其他老师所不具备的特殊能力，他能够把学科中复杂的概念和知识（无论是心理学、经济学还是化学）深入浅出，让学生真正理解和掌握。有些教师可能知识渊博、资历深厚，但他们就是不能让你灵光一现、恍然大悟。他们不是让复杂的问题简单化，而是恰恰相反，让简单的问题变得更复杂，而且完全难以理解。
我进入商界差不多40年了。童年的时候，我就在印度自家的小鞋店里做事，然后到澳大利亚做了一名工程师。之后，我到美国求学，并在哈佛商学院和西北大学凯洛格商学院（Kellogg School）执教。在此期间，我为世界各地大大小小的公司董事会和CEO提供咨询服务。我注意到，那些最优秀的CEO和我们遇见过的最好的老师一样，他们能够使公司年复一年地盈利。他们能够透过复杂的商业现象找到那些企业运营中的核心要素，并且让公司的每一个人，不仅仅是管理人员，都能够理解这些核心要素。你也许会说，这些CEO完全是为了自己的利益，如果每个人都了解公司业务的运作本质，那么公司和CEO就会更为成功。但实际上，并非只有CEO个人从中受益，每个人都会感到公司运作的这些基本要素与他们的工作更加息息相关，并从中获得更大的满足感。此外，当公司实现盈利性增长的时候，销售和利润逐年增长，每个人都有更多的职业发展机会，同时赚更多的钱。
若静下心来思考，其实经商很简单。企业活动中的一些普遍规律既适用于街头小贩，也同样适用于经营一家《财富》500强的大企业。成功的商业领袖了解这些规律，他们拥有我称之为“商业智慧”的东西：他们知道如何让一个个体户或者一家大型企业实现盈利。每个人都可以学习有关现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客等方面的基本知识，并且可以培养自己的商业智慧。这看起来很复杂，实则不然。再想想那些最好的老师，例如化学老师，一旦让学生了解到原子都是由质子、电子和中子组成的，他们就具备了解决任何化学问题的基础。我想告诉读者的是：企业活动遵循同样的规律，一旦掌握了那些基本规律，你就学会了任何企业运作的基本知识。
写作本书的目的是希望读者能够从我的经历中受益，本书的思想来自我长期不懈地观察那些最成功的商业领袖如何思考和行动。在本书中，我们将会看到这些成功人士怎样运用一些共同的商业智慧，让他们的公司和员工成为世界级的赢家。诚然，每个企业都不相同，但是，一旦掌握了企业活动中最核心的原理，你就拥有了一幅理解自己企业运作的框架图。
最好的CEO和个体户的思路是一样的。他们都了解企业的现金状况，也了解哪些业务赚钱，哪些不赚钱。他们懂得把货物不断从货架上卖掉（存货周转率）的重要性，也同样了解自己的顾客。本书阐述的是企业活动的基本元素如何在运营管理中发挥作用。花几个小时阅读本书，你将会开启一段崭新的商业智慧旅程。
拉姆·查兰
得克萨斯州，达拉斯
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
变革时代，如何才能求胜于未知
当今时代，所有人都感受到了强烈的不确定性：全球金融体系尚未完全恢复；大数据、云计算及移动互联带来的数字革命又扑面而来；全球各地横空出世的竞争对手个个来势迅猛；整个世界在酝酿着更大的挑战与变革。从企业到行业，甚至是整个经济格局都将发生根本性的变化。企业领导者们都在问一个问题：“面对变化如此快速且难以预计的外部环境，我该如何决策，如何带领企业求胜于未知？”
如果你也为此感到焦虑与迷茫，本书将为你提供一盏指路明灯。书中将会谈到，如何时刻保持警惕，敏锐洞察变化，把握未来趋势；如何更好地利用不确定性，借势而上，提前布局；如何改变心态，把对不确定性的恐惧，转化为变中求胜的勇气。能否在这场巨大的变革中立于不败之地，取决于你的速度、专注以及坚不可摧的决心。
把握变化的动因，看清前进的方向，带领企业根据外部环境进行灵活调整，你会发现变化其实不足为惧。如果你能真正接受变化、顺势而为，你甚至会欣喜地发现，变化中孕育着无限的可能，为你带来创造新生的机会。越是拥抱变化的时代，越是精通应变的方法，你就会越有自信，越能变中求胜。
---------------------------开启转型(精装)---------------------------
◆致中国读者◆
这是最好的时代，也是最坏的时代。这是整个人类历史长河中，最大规模的全球经济格局重构。旧的规则即将打破，新的时代已经到来。
在这汹涌澎湃的变革时代，求生存求发展，除去转型别无选择。国家要转型、政府要转型、行业要转型、企业要转型，乃至个人也要转型。往哪里转才有出路，怎么转才能成功？这是中国当前面临的最大挑战，也是最佳机遇。
在这个充满机遇与挑战的时代，我非常荣幸自己的作品能在中国这个最具活力的市场集结出版。本次推出的精选作品有8部，分别是2014年推出的《开启转型》和《引领转型》，计划2015年推出的《倾听客户》和《优质增长》，以及重新修改校订的《执行》《CEO说》《成功领导者的八项核心能力》和《领导梯队》。此后还将陆续推出更多新书以飨读者。
衷心感谢所有译者及编辑的努力，衷心感谢广大中国读者的厚爱。希望我的著作及我本人在这个伟大的时代，能够帮助中国再创辉煌。
最终决定成败的，没有别的，只是领导力。
拉姆·查兰
2014年10月8日
◆译者序◆
变革时代的转型之道
当今的中国是一个正在全面转型中的中国。比如在宏观经济方面，经济发展模式要转型，从投资主导转向消费主导；经济结构要转型，从低附加值制造转向高附加值创造。与此同时，政府要转型、行业要转型、企业要转型，乃至个人也要转型。
2003～2004年，我见过许多企业家及企业高管，无论企业规模大小、盈利水平高低，很多人都处于深深的“转型焦虑症”之中。而且过去越成功、业绩越辉煌的领导人反而越焦虑。为什么焦虑？因为他们都深切感受到，当今全球经济形势复杂多变，各种新技术、新模式都在蓬勃涌现。此外，他们也都清楚意识到，自己所在的行业早晚会因某种因素，尤其是互联网、新技术、新政策等，彻底被改造甚至被颠覆。但何时来、以何种形式来，却全然不知。一心求生，似乎却被捆住了手脚。
更令人忧虑的是，即便放开手脚，也很可能无计可施。从前屡试不爽的制胜法宝突然失灵，过去安身立命的竞争优势突然成了最大的绊脚石。例如，10年前评估商业银行的价值，一大关键评价指标就是网点数。如果某银行网点数与其竞争对手有较大差距，无疑是个重大劣势。但今天你会突然听到，有个声音高喊着：“银行网点的未来就是消灭网点”。仿佛义和团遇上了洋枪队，众勇士还没冲到敌人阵前，摆开架势，施展武功绝学，就已被一颗不知为何物的东西击穿了胸膛，甚至很可能在壮烈牺牲的那一刻还不知道，那个新玩意儿叫子弹。
面对变化莫测的外部环境、汹涌而来的各方挑战，很多企业开始主动转型。例如，中国电信2014年就明确提出“一去二化新三者”，一去即是“去电信化”。
转型难，主动转型更难，成功的主动转型更是难上加难。究竟向哪儿转才有出路，怎么转才可能成功？每个人、每家企业都在转型的道路上摸索前行，有的中途跌倒、一蹶不振，有的跌倒爬起、继续前行。除了凭胆识、凭能力、凭运气，有没有一盏明灯，能在黑暗中指明方向，在迷茫中照亮前路呢？
被誉为“当代德鲁克”的管理大师拉姆·查兰就是这样一盏明灯。40多年来，查兰为通用电气(GE)、杜邦、3M、EMC、Verizon、汤姆森、家得宝、可口可乐、霍尼韦尔、美洲银行、诺华制药、荷兰航空及塔塔集团等世界500强企业CEO及高管提供长期的咨询和教练服务，从中洞悉了企业家和企业的成功之道。查兰是GE前掌门人杰克·韦尔奇最推崇的管理大师：“他有独到的洞察力，能从貌似无关紧要的纷繁复杂中，敏锐捕捉相互联系，深刻洞察内在逻辑，然后再以平静且有效的方式分享他的真知灼见。”
查兰此次推出了两本力作，分别是《开启转型》和《引领转型》，为我们指明了变革时代的转型之道。
《开启转型》一书解决了“向哪儿转”的问题。本书由四个部分组成，分别是挑战篇、方法篇、案例篇和备战篇。在前两个部分中，查兰提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法；在后两部分中，查兰结合丰富的实战案例，如EMC、思科、SUN、家得宝及汤姆森公司，详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略。几乎同时面对同样的危机，EMC为何决定将原有的发展战略及商业模式全部推倒重来，而思科则认为无需大动干戈？汤姆森公司为何明明状况一切良好，却毅然决然地主动开启了触及根本的转型，出售了原本收入巨大且利润丰厚的核心业务，转而大力投资当时规模尚小、前景不明的新兴业务？在备战篇中，你将看到企业领导人如何在转型启动之前，审时度势、充分准备，确保自己、管理层乃至每位员工以及企业，在外部环境分析、转型能力建设及转型人才培养等各个方面能达到转型要求，即打造组织转型能力。
《引领转型》一书则聚焦于“怎么转”的问题。本书分为两个部分：认识新时代及决胜新时代。查兰首先从关键驱动趋势入手，如金融体系极不稳定、新兴市场快速崛起、数字革命颠覆传统、草根创新规模空前、企业竞争升级为国家竞争等，准确解析了全球重心转移的新时代，这一人类历史上迄今为止最大规模的经济格局重构。然后他结合业界最新的转型实践，提出了在转型过程中极为关键的三大转型：战略思路转型、领导能力转型及组织机制转型。查兰在本书中介绍了多家新兴市场及西方成熟企业的转型经历，并深刻剖析了每家企业为何开启转型、如何推动转型以及转型取得成功的内在原因。这些详尽的转型案例包括印度GMR、印度铝业、百威英博、海尔集团、巴蒂电信、通用电气、北欧化工以及3M公司等。
读到这两本书中的企业案列，你很可能惊叹于其内容之真实、细节之详实以及分析之透彻。你几乎觉得自己就在现场，正在全力推动转型。为什么查兰笔下的案例能够如此鲜活、如此深刻？其实原因很简单，因为这些企业大都是他长年的客户，其中他服务通用电气已有40多年了。他一路陪伴这些企业成长，与管理层并肩作战，并经历了从酝酿到决策、从启动到完成、从预期到结果的转型全过程。通过查兰走进这些全球领先的企业，能深入了解它们的转型经历并从中汲取宝贵的经验教训，确实是人之大幸。
在这动荡、无常、复杂且模糊的VUCA时代，企业要想基业长青，就必须主动转型。成功转型特别需要企业领导人及管理层具备以下四种关键能力：
1.洞察力。面对当今错综复杂、变化迅速的外部环境，能够拨开重重迷雾、直指问题核心、敏锐洞见事物本质。
2.决断力。面对未来的不确定性，有勇气坦然接受；缺乏客观数据支持时，有魄力果断决策。关键时刻，敢于壮士断腕，也敢于放手一搏。
3.适应力。面对外部环境的不断变化、威胁与机遇的持续涌现，勇于求新求变。能够灵活调整既定战略、及时应对潜在威胁并迅速把握成长机会。
4.执行力。推动转型落地必须坚定不移，无论遇到多大的艰难险阻，都要说到做到、坚持到底。严格自律、恪尽职守，以过人的耐力与定力引领企业成功转型。
最终决定企业成败的，只是领导力。
他山之石可以攻玉，相信查兰的远见卓识、敏锐洞见及近半个世纪的丰富经验，会令每位企业家、每位经理人及每位读者受益良多。
现在，这盏明灯就在你的手中。请把它点亮，让它帮助你摆脱“转型焦虑症”的困扰，在全新的变革时代带领企业开启转型、引领企业成功转型。
这两本书的翻译出版是大家通力合作的成果。感谢拉姆·查兰先生开启了这份机缘。感谢海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏先生与我们分享海尔案例，并亲自做了推荐。感谢清华大学经济管理学院中国与世界经济研究中心主任、中国人民银行货币政策委员会委员李稻葵教授，在百忙之中为本书撰写了推荐语。感谢华章公司全体同仁的鼎力支持，以最快的速度、最高的质量完成了编辑及出版工作，是他们的努力使这两本书的中文版变成了可能。最后，感谢智学明德国际领导力中心的徐中博士及胡金枫女士，他们对这两本书的翻译工作提出了很多宝贵意见，并给予了大力支持。毫不夸张地说，没有他们，就没有本书。
由于译者水平有限，书中如有错误之处，敬请各位读者朋友直接批评、大力斧正。
杨懿梅
2014年10月28日
◆前言◆
告别过去
现在到了该与过去的战略思维说再见的时候了。
任何企业制定战略规划时，都必须回答以下三个问题：企业所处的市场及行业环境如何？今后发展趋势怎样？商业模式应当怎样设计？这三个问题涵盖了企业经营的全部核心，是战略思维的根本基础。但令人难以置信的是，很多企业在实际经营中却很少思考这些问题，更不用说认真分析并找出答案了。
要回答上述三个核心问题，企业必须秉承实事求是的态度。但遗憾的是，现在制定企业发展目标、未来战略规划的方法，通常已与真实的市场状况渐行渐远。而很多经理人被这些错误的方法和积习蒙蔽了双眼，对现实情况视而不见。很多企业过去创造了辉煌，未来却未必能持续成功。因为你将很快看到，如今市场环境的容错率已经大大降低，任何战略失误都可能给企业带来灭顶之灾。
当年写《执行》一书时，我们关注的焦点是企业战略目标与实际经营结果之间的差距。往往是目标很振奋，结果很郁闷。当时我们在书中指出，执行不力是主要问题，并详细阐释了如何通过改进战略规划、经营管理、预算制定及人事安排等环节，并把各个环节有机地结合在一起，来提升企业绩效。这是一种从现实出发的解决方案。不少人采纳了这些方法，并运用到企业工作实践中，真正改善了经营业绩。我们对此倍感欣慰。
随着我们不断深入思考，不断反思自己及他人的成败得失，我们发现执行只是开始，而不是最终的解决之道。问题的根源往往出在企业战略目标及发展方向的制定，事实上，其背后的战略思维方式本身就存在严重缺陷。
很多企业，无论规模大小，在战略制定方面都存在问题。人们对企业经营的市场及行业环境缺乏深入思考，只有模糊的感觉，没有通透的理解。他们也没有认真审视过自己的商业模式，没有问过自己，是否能以及为什么能如愿以偿地实现盈利。他们尤其没有分析以下三个决定企业成败得失，甚至生死存亡的关键要素：企业经营的外部环境、企业发展的财务目标，以及达成目标必须具备的组织机制和关键能力。
那么为什么没有这么做呢？因为目前还没有明确且具体的方法。传统的战略规划方式只是一个粗略的过程，无法有效指导企业深入思考企业经营的关键要素，并严谨分析各要素之间的有机联系，最终形成体系化的解决方案。
每家企业都必须充分了解外部环境，并从现实情况出发，制定战略目标。那么具体该怎么做呢？我们会介绍明确具体且操作性强的独特方法。详细阐述该方法时，我们会借用一个经常被误解的概念“商业模式”，来加以说明。
所谓商业模式，不过是新瓶装老酒而已。任何希望经营成功的人，无论是第三世界偏远落后农村的小生意人，还是位高权重的全球大型跨国企业CEO，都必须在商业模式上下工夫。过去人们缺乏系统性的思考，很多时候只是凭直觉。如今各种软件已足够强大，可以轻而易举地通过复杂模型来推测未来、制定战略。但从未改变的是基本经济规则，即企业领导人仍需借助商业模式，全面而现实地思考企业究竟应该如何盈利。
我们所说的商业模式，必须建立在全面认识及统筹思考的基础上，必须要把财务目标、外部环境以及企业经营（其中包括战略规划、业务运营、选人用人及管理机制等）三者有机地结合在一起。
企业制定战略规划时，必须以商业模式为框架，把财务目标、组织能力及下一步工作计划，放在一起通盘考虑。迟早有一天，估计会很快，你会发现自己的某些思维定式已经完全过时。只有打破这些旧理念的束缚，你才会发现绝佳的发展机会原来就在眼前。到那时思考的问题就变了，变成是否需要以及如何调整企业现有商业模式，把握成长机会。要挑战现状，不断进取，商业模式是你最重要的工具之一。
那么为什么很多企业的战略规划都无法实现呢？其中一个重要原因是，制定战略规划的人，几乎没花时间思考外部环境、财务目标以及企业经营，造成三者脱节、自相矛盾。比如财务目标明确要求，明年销售额增长率要达到12%，但整体市场增长率只有5%。此时如果没有切实可行的办法，比如市场营销、销售薪酬及关键岗位上的胜任能力，来有效提高市场份额，那么12%的销售额增长率目标就是痴人说梦，根本无法实现。
我们提倡以“循环往复、动态调整”的方法，来全面审视外部环境、财务目标及企业经营。如果你这么做，很可能迅速发现，现有商业模式是不完整、无法有效运转的。正如我们在本书中将会阐述的那样，“循环往复，动态调整”远不是把关键领导聚在一起开一次会那么简单。这是一项必须持续挑战自我、力求完善精进，而且必须长期坚持、周而复始的工作。一旦开始这个良性循环，企业就能实时追踪外部环境的变化，不断提高业绩指标，继而实现盈利、增长及发展壮大等发展目标。
循环往复的过程，能够帮助企业不受主观美好愿望的蒙蔽，促使企业认清外部环境的客观现实。这与“商业智慧”是密切相关的。“商业智慧”一词，常被用于形容那些对企业经营极具敏锐直觉的人。领导人是否真正具有商业智慧，决定了一家企业的成功到底是凭运气的昙花一现，还是凭实力的基业长青。
我们对商业智慧的分析表明，其核心在于能否有意识或无意识地运用商业模式思维方法，来分析和选择企业应在哪些细分市场发展，以及具体靠哪些方法盈利。具有商业智慧的领导者，能够以具体的财务目标为指导，分析判断外部环境，敏锐觉察发展机会及潜在威胁，然后再制定战略规划、企业运营、选人用人及管理机制等方面的工作计划，帮助企业规避潜在威胁、把握成长机会。你也许不会想到，那些具有高超商业智慧的领导者其实很少事先制定战略，因为战略规划是实现财务目标的手段而不是目的。他们到底是怎么做到的呢？这是我们会在书中详细阐述，并举例说明的重点内容。
那么，我们所说的具有高超商业智慧的领导者，究竟是一些什么样的人呢？其中包括山姆·沃尔顿、迈克尔·戴尔、杰克·韦尔奇、孟买一家生意兴隆的鞋店老板以及美国奥克兰运动家棒球队的总经理比利·比恩。
所有人都知道，在美国职业棒球大联盟中，富队会越来越富，穷队只会越来越穷。那些地处大城市的球队收入肯定更高，因此在开销方面，总是比小城市球队更加慷慨大方。在引进优秀球员及管理人才方面，谁能比纽约洋基队老板乔治·斯坦布伦纳更财大气粗呢？那些扎根大都市的球队，如纽约洋基队、波士顿红袜队以及洛杉矶道奇队等，已发展出了成熟的商业模式，凭借电视、电台转播权带来的丰厚收入及强大财力，能够斥巨资购买那些广受推崇的明星球员。
奥克兰是个小城市，该市的奥克兰运动家棒球队也很不起眼。按说，这是一支注定不会成功的球队，但其总经理比利·比恩却打破了这种魔咒。他以全联盟最低的球队工资，在这个墨守成规的行业里取得了卓尔不凡的成功。正如迈克尔·刘易斯在《点球成金》一书中描述的那样，比恩发现人们信奉了近百年的职业棒球经营模式，其实是完全错误的。评价球员价值的传统标准，如击打率、打点数及全垒打数等，与其为球队做出的实际贡献之间并没有什么必然的联系。于是他开始用全新的标准来评估球员的能力。比如，上垒率就是赢得胜利的关键要素。击球手高超的控制能力也很重要，训练有素的击球手能够娴熟地控制球棒，使对方投手不断投球，不仅大幅提升了上垒率，还有助于快速消耗对方投手的体力。
按照这种全新的量化评价标准，比恩组建了一支球员能力出众，但因传统标准被严重低估的球队，而且工资水平也没有超出预算。用商业术语来说，比恩卓越的商业智慧帮助他清楚地认识到，职业棒球行业的结构性变化已使得自己的球队在竞争中明显处于下风。但他没有像其他小球队那样，使出浑身解数吸引那些按传统评价标准来看表现出众的球员，因为他知道这样于事无补。相反，他重新思考了取得成功的必要条件。从本质上看，他其实创造了一种全新的商业模式，带领奥克兰运动家队取得了辉煌战绩，大幅提升了球队价值。和其他商业大师一样，比恩勇于挑战现状，即能够认清外部环境的真实状况，保持客观，不被主观的美好愿望蒙蔽，而且有勇气做必须要做的事，而不是只做自己喜欢或擅长的事。
面对现实从来不是件容易的事。有很多心理因素导致人们不仅在企业经营，甚至在个人生活的方方面面，都在逃避现实。当今市场的发展已经超出了人们原有的认知范围，企业对外部环境的误读误判所付出的代价将会越来越大。
所有人都知道商业环境已今非昔比，但是真正能把握引发变化的关键因素，还能迅速采取行动应对变化的企业却少之又少。现在商业环境的变化已不再是渐进式的小步前进，而是阶跃式的飞速发展。
当本书开始印刷时，全球经济似乎有所复苏，越来越多的企业正在大刀阔斧地想方设法促增长、求创新。当然复苏也可能出现反复。无论经济形势如何变化，但不争的事实是，过去的美好时光已一去不复返了。从现在起，即便出现好的年景，也无法与当年的盛况同日而语。
现在，全球化趋势已经深刻影响了各行各业。即使那些原来看起来业务非常具体，或业务范围仅限本地，或业务规模特别小的企业，也难以独善其身。推动全球化的一个因素是互联网，它加速了决策及分享的过程，使人们无论身处世界何地，都能通过网络即时联系。另一个因素是过去几年的流动性扩张，数额巨大的游资，在全世界造成了过度投资，导致很多行业，比如汽车、消费电子及软件等，出现了产能过剩。这可能导致人类商业历史上最大的变革之一，即主动权从资本与企业手中突然转移到消费者手中。
全球成本比较几乎成了所有企业的通行做法。新的甚至意想不到的竞争对手可能随时随地出现，新产品可能一夜之间就变成了大路货。不管经济整体状况如何，定价权的削弱乃至丧失以及巨大的盈利压力，将持续困扰所有的企业。
这些变化可能使企业淘汰出局，也可能促进其发展，进入一个全新的境界。如何避免被淘汰的悲惨结局呢？在很大程度上取决于两个方面：一是企业面对不断变化的外部环境及自身处境，能否勇于面对现实，始终坚持实事求是；二是企业能否基于对现实的正确分析和判断，制订出切实可行的财务目标及行动计划。
不管这些变化是已经产生影响，还是会在未来产生作用，企业的当务之急是要细致分析及准确判断企业所处的竞争环境，然后快速行动。如果能未雨绸缪，提前着手，企业将获得丰厚的回报。相反，如果太长时间无所作为，企业很可能错过很多发展良机，失去很多可选路径，最终只能坐以待毙。
那些极具商业智慧的企业领导人，似乎天生就有认清现状的能力。很多人认为，商业智慧是一种与生俱来的天赋，是由个人基因结构决定的。这种情况的确存在，比如我们认识的一些人，的确生来就有这种本领。但我们仍然坚信，这是一种能够学习培养的技能，任何人都能做到。
商业智慧是一种敏锐把握业务关键要素并将其整合起来通盘考虑的艺术。我们倡导的商业模式思维方法就能帮助企业做到这些。这是一种全新的方法，能够帮助企业形成对经营环境的全面判断，而且还能随着环境变化，进行实时修正。其实，企业做任何战略规划的前提就是面对现实。你必须思考并回答以下问题：
行业及企业的基本盈利模式是否在变、如何在变？
行业竞争格局是否在变、如何在变以及为何会变？
在竞争中处于优势的企业，到底是如何保持领先的？
如果自己就是行业领导者，该如何继续保持领先？
如果力图改变行业游戏规则，应当采取哪些措施？
如果所处行业前景暗淡，企业是着力改变行业，还是提升自我？
这些变化会带来哪些成长机会，本企业能否快速发现并抢占先机？
面对市场巨变，有些企业企图通过否认或逃避予以回避。但在新的市场环境中，直面现实挑战是企业领导者最为重要的职责，而且对于企业任何层级的人来说，这也是不容妥协的要求。我们相信，全球大量具有商业智慧的领导者会顺应大势发展，求新求变。不难看出，在未来，绝大部分企业都必须比原先更频繁地分析市场、调整战略、开启转型，并引领转型。如果企业还固守其原有的行为模式和经营思路，将无法在新的环境中立足，最终会被市场淘汰。
这并不意味着所有企业都必须改变一切。有些专家倡导现在企业领导者要推动企业革命，把原来的经营之道全部推倒重来，对此我们并不赞同。判断哪些必须改变、哪些不需调整，也是这个动荡时代的挑战之一。如何判断取舍，只有通过直面现实以及严谨的商业模式思维，才能得出答案。
本书第一篇是挑战：为何直面现实挑战，将重点阐述那些从根本上改变行业游戏规则的关键驱动因素。第二篇是方法：如何应对现实挑战，将详细阐释我们所说的商业模式的思维方法，并通过那些极具商业智慧的领导者的亲身实践，让你认识、理解其基本指导原则。
第三篇是案例：如何判断变与不变，将逐一介绍EMC、思科、Sun、家得宝及汤姆森公司是如何运用商业模式，具体分析判断哪些组成部分要改变、哪些要传承。第四篇是备战：如何做好转型准备，阐述的是如何预测未来，如何调整企业文化适应改变的需要，以及更重要的是如何培养能够在动荡市场环境中取得成功的领导人才。我们在本书的最后，附上了一封给我们的朋友简的一封信。简是某公司业务部门负责人，面对市场环境结构性变化带来的机遇和挑战，希望我们能指点她及她的团队能更好地应对挑战、把握机遇、规划转型。
下面，请开始本书的旅程：直面现实挑战，开启成功转型。
---------------------------高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧---------------------------
企业究竟靠什么，才能构建竞争优势，才能持续创造价值？归根结底，还是得靠人。
第二，向增长更快、利润更高、资产效率更高的业务倾斜。这一选择让宝洁专注于利用核心强项改变游戏，从而在美容、健康和个人护理等业务领域大获全胜。这对宝洁聚焦于核心业务形成有益的补充，在这些领域获得的超常规增长，让宝洁实现了稳定的业绩与可持续增长的完美平衡。
第三，与低收入消费者，特别是在增长最快的发展中国家的低收入消费者实现共赢。宝洁取得这一增长的方法是：提高家庭渗透率；实行更广、更深的零售分销；用更多的品牌和产品分别瞄准不同收入水平的消费者；在当地建立强有力的分支机构。
创新领导者的四项任务
创新领导者要想改变游戏就必须在日常工作中完成四项增值任务：
第一，确立不借助创新就无法实现的愿景。例如，乔布斯的愿景的范围从个人电脑扩展到了消费者娱乐。
第二，激励和鼓舞。由于创新过程的结果在本质上具有不确定性，蕴涵着不少风险，因此创新领导者必须从个人和团队层面激发知识工作者内心的动力。
第三，整合。创新领导者日常工作中最关键的一项工作是把组织内不同成员的工作紧密地整合到一起。他们把创新融合到业务的日常经营中，不允许人们认为创新是分离的和“特殊的”。他们会确保大家是一个团队的方式，而不是以独立的业务或者部门完成相关的工作。
第四，通过解决关键问题进行正确的创新。
创新的五大要事
第一，把消费者放在一切工作的中心。每天30亿次，宝洁旗下品牌在世界各地接触消费者的生活。在宝洁，CEO不是老板，消费者才是。无论创新的源头是一个新的想法、一项技术，还是一种社会趋势，消费者都必须自始至终处于创新流程的中心。
第二，变得更加开放。宝洁过去总是喜欢什么事情都自己做，但后来开始从公司内外各种各样的渠道寻找创新的机会。它把所有可能参与创新的人都包括进来：过去和现在的宝洁人、消费者和顾客、供应商、各种“联系与开发”的合作伙伴，甚至还有竞争对手。雷富礼为此设定了一个十分具有挑战性的目标，要求整个公司的新产品和技术创新有一半来自宝洁以外。目前，公司已经超过这个数字，而在2000年这个比例只有15%。
第三，把获得可持续内生性增长列为当务之急。内生性增长的风险小于通过收购获得的增长，而且这种增长几乎全是由创新推动的：宝洁每年5%～7%的增长，只有1%来自收购。
第四，以创新为中心进行管理，推动持续的内生性增长。具体办法是：①培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞争优势；②定期对业务战略和品牌资产进行评审；③定期对每一个全球业务单元进行创新评审；④仔细挑选和使用正确的评价指标与奖励手段，以此鼓励创新；⑤甄选、培育和提拔业绩突出，同时又非常善于领导创新的领导者；⑥配置充足的财务和人力资源负责优秀创新的商业化。
第五，开始用全新的思维来看待创新。例如，用类似于管理工厂的方式来管理创新项目；不仅在产品、技术和服务等方面进行创新，而且把业务模式、供应链管理、概念和成本管理都纳入创新范围；掌握某些控制风险的工具和方法，提高风险管理能力。
设计创新组织的六个因素
创新的组织结构应该“刚刚好”，必须在结构性与创造力之间取得平衡。领导人的作用就表现在寻找这个平衡点上。具体而言，组织结构的设计和选择应当考虑以下六个方面的因素：①创新机会是在核心业务内部，还是在核心业务的邻近领域，或者在一个全新的业务领域；②风险与机会的水平，以及投资金额的大小；③创新机会能在多大程度上利用现有强项，或者需要培育和发展新的能力；④创新开发的时间长短；⑤要求创新开发团队具备哪些类型的经验和专长；⑥创新开发的阶段——构思与原型开发、正式开发、鉴定试验或者商业化。
游戏颠覆者的七项定义
要改变长久以来的游戏规则，或者是改变游戏的玩法，都十分需要创新思维。在商业世界中，变革的动议注定会遭遇诸多障碍，这些障碍多为“舒适哲学和习惯暴政”的产物。那些创造性地思考产品和服务的突破的赢家，被雷富礼和查兰称为“游戏颠覆者”。可以从七个方面定义游戏颠覆者：①这些人是目光长远的战略家；②通过创新持续获得内生性增长的创造者；③一个懂得CEO不是老板、消费者才是老板的领导者；④一个推动者，用创新推动一家企业的所有要素；⑤一个整合者，把创新当作一个完整的流程，而不是一系列分散的步骤；⑥一个突破者，通过创新建立差异化、增值的品牌和业务，挣脱同质化的镣铐；⑦他还是一个人文主义者，坚定地认为创新是一个社会过程。
企业创新的八个推动力
任何一家企业要进行创新，最终都要管理好八个推动力：①催人奋进的使命和价值观；②拉伸型目标；③有所为有所不为的战略；④独特的核心强项；⑤适合开展创新的组织结构；⑥统一而且可靠的工作系统；⑦勇敢且联系通畅的文化；⑧善于激励的领导者。这些因素相辅相成，彼此啮合，对于CEO而言，起最大作用的推动力无疑是目标与战略、领导力和文化。
宝洁的“从一到八”，改写了创新的定义。这本书告诉我们，要整合价值链的所有组成部分，使创新成为创造价值的固定实践，在这个实践过程中，应时刻把消费者放在中心位置。雷富礼说：“我做过无数次尝试，犯过无数次错误，最终领悟到：创新是一个完整的过程，一个能够颠覆游戏的制胜战略，它会改变企业管理者和员工的日常工作和行为。”所以，企业欲使创新成为自身的工作语言和生存方式，还必须牢记两句话：成功是成功者的障碍，创新是创新者的桎梏。
胡泳
《北大商业评论》副主编
---------------------------执行：如何完成任务的学问（珍藏版）---------------------------
导言
拉里：我目前在霍尼韦尔的工作就是要在这个组织中重新建立起一种它已经失去了的执行文化。许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。而我要在这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。
事情开始于1991年，当时，在通用电气工作了34年之后，我被任命为联信公司的CEO。由于已经熟悉了通用电气这样一个言出必践的环境，所以我理所当然地认为每个人都能够将自己的计划转化为实际的行动，但事实证明我想错了。到达联信公司后，我发现人们的计划和他们的行动之间实际上存在很大的差距，这让我大吃一惊。公司里有很多聪明、勤奋的员工，但他们的工作效率却非常低下，而且他们并不看重实际的执行工作。
表面上看来，联信公司拥有和通用电气以及其他大多数公司相同的基本核心流程：人员选育流程、战略制定流程以及预算或运营实施流程。但和通用电气不同的是，联信公司的这些流程大都没能产生实际的效果。而在理想的情况下，如果能够对这些流程进行深入的管理，你就将得到预期的产出，否则，你就应该问一问自己：我们的产品定位是否准确？我们是否采取了适当的措施来将计划转变为具体的结果？我们是否选择了适当的人员来执行这些计划？如果答案为“否”，我们应该怎样解决这个问题？我们应当如何确保自己的运营计划能够带来切实的效果？
在联信公司，我们甚至没有提出这些问题。所有流程都只是一些空洞的形式，几乎没有任何实际意义。整个公司在形式上下了很多功夫，但这些形式却大都没有产生什么实际效果。比如，制订企业部门战略计划的工作人员准备了足足六英寸厚的材料，但这些材料却几乎没有包含任何与战略有关的信息。运营计划实际上成了一种数字练习，人们很少关注促进企业发展、提高生产力、扩展市场份额、提高产品质量等具体的问题。很多人数年都没有调换过工作岗位，许多工厂实际上是由会计而非生产人员在管理。
在这种情况下，联信公司根本不可能形成任何生产力文化。它只是从工厂这一层次衡量人均小时工作成本，却没有从整个公司的角度考虑过真正的生产力增长。它是一家缺乏学习或教育的公司。每个业务部门都拥有自己的独立身份，这些部门甚至都不是在以联信公司的名义运营。有人告诉我：“我们有一个化学工厂文化、一个汽车企业文化以及一个航空制造业企业文化，而且这些文化彼此交恶。”我的回答是：“投资者们只会认得联信公司，所以我们需要一个统一的品牌。”
更为严重的是，企业的人员、战略和运营三个核心流程在日常运营中也是各自为政。而在我看来，管理一家企业实际上就是要协调这三个流程，所以领导者必须积极地参与到各个流程的活动中去。但前任CEO显然没有做到这一点，他把自己工作的全部内容定义为买进和卖出。
上任以后，我立即组织了一个新团队，并带领这个团队全身心地投入到公司的日常运营中。结果，到我退休的时候（1999年与霍尼韦尔合并之后），联信公司的营业毛利增长了两倍，几乎达到15%，股本也从10%上升到28%，股东实际得到的回报几乎是以前的9倍。秘诀是什么？执行。
在公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。在不到两年的时间里，联信公司的情况再次发生了彻底的变化——只不过这次是朝着另一个方向。公司没能达到股东们预期的要求，股票价格开始下跌。与通用电气合并之后，霍尼韦尔董事会要求我再次出山。
毫无疑问，合并所带来的不确定性是股票价格下跌的一个重要原因：由于合并，许多优秀的员工都纷纷离去或正准备离开，然而执行文化的流失无疑也是一个非常重要的因素。人们落实计划的热情开始下降，霍尼韦尔的许多计划都没有取得实际的效果。
比如，在我离开之前，霍尼韦尔公司曾经开发了一种涡轮式发电机，大家对该产品充满信心，相信它必将能够在备用动力市场上一鸣惊人——对于像7-11超市这样的小型企业来说，这种产品实在是再合适不过了。可当再次回到公司的时候，我却发现整个产品的生产完全脱离了当初的设计方案，按照新方案生产出来的产品根本不能满足市场需要，它只能依靠天然气运转，而按照我们的设计方案，它应该还可以用石油做动力。人们希望我能提出某种方法来挽救这个产品——毕竟，我曾经大力提倡过它。但经过深入了解之后，我发现情况已经到了无可挽回的地步，所以唯一的选择就是立即停止这个项目。
对于一家注重实际执行的企业来说，它完全可以避免这种情况。如果霍尼韦尔成熟地建立了一种执行文化的话，它很可能会从一开始就以一种正确的方式生产涡轮式发电机，或者它可以在发现问题之初就给予及时的解决。
“9·11”事件后，我们被迫修改2001年度的航空运营计划，但我们只用了十天时间就制定了一份新的计划书。我们尽量找出那些可能导致收入降低的因素，并想尽办法，通过降低成本的方式来抵消这些因素可能造成的损失。我们还组织了一个专门的团队来协调组织所有的安全产品，并使我们的防御营销团队重新焕发了生命力。
拉姆：事实上，很少有领导者能在十天内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公司和没有执行文化的公司之间的区别。
虽然知道自己是在掩耳盗铃，但大多数领导者还是愿意相信自己的公司一切运转良好。他们就像加里森·凯勒（Garrison Keillor）的小说《沃伯根湖》（Lake Wobegon）里的父母那样，天真地以为自己的孩子资质超出一般人。可当这些沃伯根湖高中的高才生到了明尼苏达大学或科尔盖特（Colgate）抑或普林斯顿的时候，他们却发现自己不仅非常一般，甚至可能连一般水平也达不到。同样，当企业领导开始了解像通用电气和爱默生电气这样的公司如何运营时，他们就会发现自己距离世界级水平还有很大一段距离。
过去，企业领导者总是要求大家要有耐心，并以这种方式来推脱自己的责任。他们通常的借口是“现在的商业环境非常艰难”，或者是“我们所进行的是一种长期战略，它的效果需要相当长的时间才能体现出来”。但商业环境一直都是非常艰难的，而人们也不再有耐心等上几年时间来评判一个企业的发展。在很多情况下，一家企业很可能不知不觉地就赢得或失去了巨大的市场份额。比如，强生公司是一家在医用输液管方面处于领先地位的公司，该公司推出的一种用于外科手术和支持动脉阻塞的医用管道曾经一度占据很大的市场份额，但就在1997～1998年短短两年时间里，它就将自己创造的这个价值7亿美元的市场的95%拱手让人，因为对手开发出一种质量更高、价格更为低廉的技术。直到最近，强生公司才开始发起反击，并凭借自己性能更为优良的新技术重新占领市场。
当今时代，人们对一家企业的执行业绩已经达到以季度为计算单位的程度，而不再仅仅依靠数据分析。在分析一家公司的时候，股票分析师们注重的是它是否正在向自己的季度目标挺进。如果分析结果是否定的话，他们就会降低这只股票的级别，转瞬之间，你就可能损失数十亿美元。
大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得好，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：资本市场不欢迎任何所谓的长期战略。这给那些不善于执行的企业领导者带来了很大压力，并使他们逐渐意识到，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。执行正成为企业成功的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，并且它们很可能会把自己的挫折归咎于其他原因。
作为一名为大小公司高层领导提供咨询的顾问人员，我与客户的关系一般都可以持续到十年甚至更长时间，这就使得我有机会对企业进行较长时间的观察，并在适当的时候亲自介入其中。30多年前，当我注意到许多企业的战略计划常常不能直接反映到该企业的实际运营中时，我就已经意识到执行方面可能存在的问题。在主持CEO和部门级别会议时，我经常是一边观察一边研究，结果我发现领导者们把很大一部分精力投入到所谓的高层战略中，把关注点放在了很多智力化甚至是哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。人们往往只是同意执行一项计划，随后却没有采取任何具有实质意义的行动。而根据我的本性，我总会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪，所以一旦出现问题，我就会马上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问：“出什么问题了？”因为我知道，执行是一个非常关键的问题。
对于现在的许多领导者来说，其眼前的一个主要问题是：他们总是认为执行属于战术层次问题，领导者们总是把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统，它必须充分融入一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。许多企业领导者花了很多时间去学习和宣讲最新的管理技巧，但由于对执行缺乏真正的理解和实践，他们的这些理论和技巧很可能会毫无意义。这样的领导者所做的工作是没有任何实际基础的，犹如在没有地基的时候就开始造房子。
对于今天的大多数企业领导者来说，他们所面临的最大问题不仅是没有学会执行，而且没有人向他们正确地解释这一点。关于企业管理的书可谓汗牛充栋，你想学习如何制定战略？前辈们已经总结出了足够多的学习资料，而且你可以花钱从咨询公司购买任何自己需要的战略性建议。领导层培养？这方面的文件也是不胜枚举。革新？同样如此。帮助领导者们落实计划的工具和技巧也并不缺乏，无数的理论家已经为如何落实计划提出了各种各样的观点：变革组织结构和激励系统、商业流程设计、提拔人员的方法、文化变革指导，等等。
我们曾经和许多没能将自己的计划转变为实际效果的领导交谈过。他们常常告诉我们自己遇到的最大问题就是责任问题——人们并没有从事自己希望从事的工作。他们只是希望自己能进行一点儿变革，但到底需要改变什么？他们自己也不知道。
在这种情况下，本书的出现就显得非常必要了。执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司必须学会掌握这些技巧。它本身就是一门学问，无论是对大公司还是小公司，它都是成功的关键所在。
对于企业领导者来说，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略，事实上，如果无法确保自己的组织有足够的能力（包括适当的资源和人力）来执行计划的话，你根本无法制订出一份行得通的计划。在一个具有执行文化的企业里，它的领导者们所制定的实际上是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这就使得公司能够在遇到无法预料的情况时做出及时灵活的反应，领导者们所制定的战略也将更加具有可实践性。
执行可以为你定下一切活动的基调。它使你能够对自己所处的行业发生的一切了如指掌。它是最好的变革和过渡手段——比文化、哲学都要好。以执行为导向的公司，其变革速度通常要快于其他公司，因为它更接近实际情况。
如果你的企业必须度过一段艰难的时光，如果它必须应对变革而做出重要的调整，正像眼下大部分企业所做的那样，执行的重要性就将显得更加清晰。
执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你必须积极地参与到自己组织的日常运营中，并诚实客观地对待周围的一切。
无论你是一家大公司的总裁还是一个利润中心的主管，这都是非常重要的，任何一位企业领导者都需要掌握和领会执行的学问，这也正是你建立领导者威信的一条必由之路。读完本书，你或许已经理解了应当如何去执行——这将成为你的一个竞争优势。如果你能够进而把这些体会贯彻到自己的企业运营中，那么它就能够为你带来实际的收益。
本书共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我们将在这一部分解释执行的学问、执行的重要性，以及执行如何能将你和你的竞争对手区分开。第二部分包括第3～5章，我们将说明执行的过程、执行的一些基本要素，同时我们还将对一些最重要的问题展开讨论：领导者的个人特质、文化变革的社会条件以及领导者最重要的工作——选拔和评估人才。
第三部分包括第6～9章，这一部分将提出一些具体的指导。我们将对人员选育、战略制定和运营实施三个核心流程展开讨论。具体来说，我们将阐述是什么使这三个流程变得更有效，以及每个流程的实践如何与其他两个流程联系并整合到一起。
第6章讨论了人员部分，它也是三个流程中最重要的部分，如果这一部分执行得好的话，企业内部将自动形成一个人才库，而且这个人才库将具体形成很多具有可执行性的战略，并能够将这些战略转化为操作计划和执行过程中具体的责任点。
第7章和第8章讨论了战略流程部分。我们将阐述有效的战略规划如何将你从50 000英尺的高空带回到现实世界：这个流程是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的战略，并且可以保证每个要素的可执行性都能通过具体的测试。它还将与前面讨论的人员流程联系到一起。如果企业提出的战略和它背后的逻辑能够与市场现实、经济形势和竞争环境相吻合的话，人员流程的实施也就有了保障。也就是说，企业将实现“将适当的人员分派到适当的工作岗位”这一目标。目前许多所谓的战略存在的问题就是，它们要么过于抽象，要么只是运营计划，而非真正意义上的战略。领导层和它的能力可能并不匹配，比如，一位领导可能是一位营销和财务高手，但他并不适合战略家的
角色。
在第9章，我们将阐述这样一个道理：如果不能转化为具体行动的话，再好的战略也无法带来实际的成果。运营流程表明了如何一步步地形成一个能够最终发展为战略的运营计划。战略和运营计划都将与人员选育流程结合起来，因为只有这样才能真正检测出一个组织是否真正拥有执行一项计划所需要的能力。
---------------------------持续增长：企业持续盈利的10大法宝---------------------------
译者序
当前，中国经济正处于转型期，复杂多变的商业环境对于企业的生存和发展提出了更多的挑战。不少企业陷入了增长困境：产能过剩，销量增长而利润增长停滞，削减成本并未带来更好的业绩表现，创新屡屡失败等。面对这样的困境，中国的企业家和领导者开始探索和反思实现企业持续盈利性增长的路径。
《持续增长》这本书正是围绕这一核心问题展开探讨的。本书内容可分为三个模块：模块一（包含第1章内容）提出了企业在实现盈利性增长过程中所面临的挑战；模块二（包含第2～4章内容）主要介绍了在实现增长过程中需要澄清的一些核心的管理理念；模块三（包含第5～10章内容）结合具体案例介绍了帮助企业实现增长的工具。
结合个人的观察研究以及实践经验，我认为，《持续增长》一书所蕴含的管理理念以及相关管理工具能够帮助中国企业及其领导者解决以下几个方面的问题。
（1）界定了增长的相关概念。一是将具有渐进性、盈利性、差异化和可持续特征的增长视为良性增长。二是明确了增长与创新之间的关系，并不是只有突破性的创新能够带来增长，细节上的创新同样能够实现增长。三是明确了削减成本与增长之间的关系。
（2）明确增长的资金来源。与传统的预算方式不同，企业通过引入增长预算这个工具，整合预算内容，为制订计划实现增长，提供相应的资金支持规划出一条清晰的路径。
（3）识别能够带来增长的潜在机会。企业可以在精准的市场研究的基础上进行市场细分，强化前端营销，发现客户需求，并将准确的价值主张传递给客户，形成相关市场策略以达成或促进销售，实现增长。
（4）建立将创新转化为增长的机制，通过“提出构想选择孵化实施”这个严谨的流程将创新付诸实践。
（5）构建增长的组织保障，一是培养实现增长所需要的领导力，二是通过打造群策群力机制，协调各个部门共同实现增长。
作为拉姆·查兰先生的经典著作之一，拉姆·查兰先生在书中透过纷繁复杂的现象把握住了管理的本质，他所提出的这些管理思想和工具方法闪烁着智慧的光芒。对于当下的中国企业来说，这些管理思想和工具能够帮助它们转换思维，关注增长，理清增长思路，选择适合企业的发展路径，只有真正将它们运用到具体的管理实践中，才能帮助企业实现可持续的盈利性增长。
在翻译本书的过程中，译者恰好参与了一个以某企业增长策略为议题的行动学习工作坊，结合本书的内容体系，译者将本书的核心思想及相关的管理工具作为方法论介绍给参会的企业代表，在研讨过程中这些管理思想和工具获得了广泛的认同。同时，这些管理思想和工具也被这家企业运用到解决实际问题的过程中，而实践的结果也证明它们是行之有效的，能够帮助这家企业摆脱增长乏力的困境，提升企业的竞争力。
《持续增长》一书由邢沛林、陈雯、郑晓敏和邹怡共同翻译完成，其中邹怡和邢沛林承担了本书大部分章节的翻译和全书的审校工作，对于一些关键语句的翻译我们进行了富有成效的讨论，另外，在本书的出版过程中，还得到了机械工业出版社华章公司各位编辑的大力支持和帮助，在此对他们对本书的贡献表示衷心的感谢。
译者
2016年5月
◆致谢◆
在与我共同创作《持续增长》的过程中，Paul B. Brown是一位非常高效的合作伙伴，和他一起共事很愉悦。此外，他还具备严于律己、雷厉风行的工作风格以及对于读者的关注。从我们最初共同构思开始直到本书最终交付印刷前，他总能提出别出心裁的创意为本书增添重要的价值。他始终怀着积极进取的工作态度，无时无刻、坚持不懈地致力于将事情做到尽善尽美，这些都令我们的合作极富成效。
本书的内容不同于你之前接触的那些理论研究，它是基于现实世界中发生的商业实践来完成的。但令我真正了解当下发生事情的唯一途径却要归功于那些在本书中所记载的组织各层级的高管与管理者们（以及那些书中顺带提到的，或是那些要求隐去他们真实身份的人们），是他们愿意与我坦诚相见，与我讨论他们所面对的问题与机遇。对于他们的信任以及为我付出的时间，我心怀感激。
总的来说，我对于商业的兴趣，尤其是对于盈利性增长的兴趣可以追溯到我的家族在印度的制鞋厂，在我于AGL公司（Australian Gas and Light）与火奴鲁鲁天然气公司（Honolulu Gas Company）工作期间这种兴趣得到了进一步的培养与发展，并在我过去40年间与不计其数的客户合作共事的过程中得到了激发。由于篇幅限制，我无法将那些客户与机构的名字一一列出，但我在此向你们表达我最由衷的谢意。
我还要感谢我的许多朋友，感谢他们于百忙中抽空（往往是在收到极其简短的通知后）试读我的文字并提出宝贵的建议。
John Joyce是我在哈佛商学院的室友，并且在过去的40年间也一直是位真正的合作伙伴以及忠实的朋友。他花了无数个小时审核本书的内容，确保我的整体思路不偏离正轨。
在达拉斯，Cynthia Burr、Heather Liebbe和Carol Davis不仅要负责协调数百项任务以完成本书的写作，更难能可贵的是他们始终精力充沛、高效且心态平和。
就本书的实际创作过程来说，Geri Willigan（她在过去10年间与我共事，协助我写作）积极参与了书的写作，对于本书的创作功不可没。我还要特别感谢Larry Yu以及Crown Business的助理编辑Shana Drehs，是她们一如既往、令人愉悦的支持与帮助促成了本书的问世。
Crown Business的编辑John Mahaney在本书的创作过程中起到了至关重要的作用。他了解读者的需求。这位十分敬业的专业人士是编辑中的佼佼者。对于本书而言，他不仅是一位合作伙伴，更是一位教练，总是不断对本书进行完善。他是百里挑一的精英。
---------------------------高管路径：卓越领导者的成长模式---------------------------
培养高层领导，要从基础抓起
“危机”这个词可能已被滥用，但用来描述当今公司的领导力现状还是比较贴切的。如今，首席执行官失败的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一个混乱不堪的公司，而且，在公司的所有层级，都缺乏足够数量的合格领导者。
世上并不缺少千里马。如果公司知道如何识别和培养真正具有领导潜质的人才，它们就能够在各个层级填补领导梯队的缺口。很多公司在人才选拔和培养方面投入了大量的资源和精力，但是它们却没有做到这一点。
正如漏洞第一定律所述：身处漏洞时，挖掘无益。现在是放弃传统的领导人才培养模式的时候了，因为这些模式不再适用。仅仅对细枝末节进行修修补补解决不了根本问题，必须采用一种全新的识别和培养领导人才的方法，这就是本书介绍的一种新模式：帮助公司再造其领导人才培养流程，并为领导人才的职业发展提供指南。
要解决问题，就得追本溯源。真正的问题在于：公司对于什么是领导力，以及如何培养领导力存在错误认识。在过去的几十年里，通过观察很多公司领导力培养的成功经验和失败教训，我得出如下结论。
并非每个人都能成为领导者。领导者和其他人的差异不是教科书上能说清楚的，比如，领导者的特征是最聪明、最敏捷、表现最好等。这些特征对于识别领导潜质没有帮助，我们必须停止使用这些选拔标准。领导者的思维和行动异于常人，一旦我们知道他们的特征，就可以识别他们。
领导力是通过不断实践和自我完善培养出来的。要培养领导者必须开发这种潜质，让他们在每个新的岗位锻炼核心能力（或技能）、获得新的能力，并从上级领导那里获得及时、准确的反馈意见和指导。只有这样，他们的领导能力（或技能）才能得以加速成长。反复历练他们的核心能力有助于提升他们的判断力，并使他们创新领导方式，形成自己的风格。
首席执行官岗位要求他在学习方面有巨大的飞跃。只有给这些有领导潜力的人才的每个新岗位都比之前的岗位更具挑战性，才能够磨炼出领导大公司所必备的领导能力。领导者必须在其成长的每个阶段接受新的挑战，学会从复杂的形势中理出头绪、应对挑战。
尽早发现有领导潜质的人才，把他们放到能够历练的岗位上快速成长是领导力培养的基本原则。这种领导力培养模式不再由人力资源部门主导，而是与整个公司的日常经营活动结合起来，基层领导者在潜力领导人才的发现和培养中扮演着重要角色。
我把这种新的培养模式称之为“轮岗培养模式”（appernticeship model）。这种模式听起来似乎和公司运营存在矛盾，但其实不然。“轮岗培养模式”指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。这种模式为每位有领导潜质的人才提供量身定制的培养路径，明确每个岗位给他带来的价值，并且确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有领导潜质的人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。
公司必须第一时间识别出一个领导人才的潜力何在，而这往往是从他入职的第一年就开始了。任何具有领导潜质的人才都可能是“未来高层领导的接班人”，但一个公司最重要的是建立一个能够从中产生未来首席执行官的人才库。成功的接班流程必须包含一个明确的部分，就是尽早发现能够成为未来首席执行官的人选，针对他们的个人天赋和这个最具挑战性职务的要求，为他们设计一条量身定制的工作、培训和发展路径。
“轮岗培养模式”赋予基层领导者巨大的责任，他们的重要职责之一就是发现和培养未来的领导者，这和他们负责的战略、财务、营销等工作一样重要。但是，培养领导者不仅仅是他们的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要为他们创造机会，提供历练他们的岗位，提出恰当的建议，铲除影响他们成长的障碍，帮助他们持续成长。
这种培养模式看起来很激进，企业领导人必须有魄力才能推行。它要求采用完全不同的态度和思维，并要求进行组织变革，而且还必须清楚，对有领导潜质的人才进行培养，其结果不会立即见效。这种方法确实非常有效，它是基于我几十年来对数百家公司的观察研究。这些公司包括美国及世界其他地区的小型科技公司和大型跨国公司（比如通用电气、高露洁等）。在领导人才培养方面投入巨大精力是否值得呢？毫无疑问，采用轮岗培养模式的公司已经建立起了强大的领导人才培养引擎，这为公司带来了强大的竞争优势。
本书将提供具体的建议和真实的案例帮助公司实现这种高层领导培养模式的变革。我们将清楚地阐述“轮岗培养模式”的流程及方法。这些正是通用电气和高露洁已经成功运用过，以及诺华集团、德事隆、伟彭医疗正在实施的方法。本书也为胸怀大志的领导者提升其领导力提供了一个指南。勇于大胆采用这种模式的高层领导者，将会为公司创造出能够持续强化各级领导能力的系统和文化，并为自己卸任交班做好充分的准备。这将是他们留给公司的一份持久的遗产。
公司的目的是赚钱，但钱不能使公司创造差异。所谓“千金易得，一将难求”，领导力才是真正使公司与众不同，并创造价值的关键所在。
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考---------------------------
回想一下我们学生时代那位最好的老师。对于自己的专业知识，他不仅看起来无所不知，而且具有其他老师所不具备的特殊能力，他能够把学科中复杂的概念和知识（无论是心理学、经济学还是化学）深入浅出，让学生真正理解和掌握。有些教师可能知识渊博、资历深厚，但他们就是不能让你灵光一现、恍然大悟。他们不是让复杂的问题简单化，而是恰恰相反，让简单的问题变得更复杂，而且完全难以理解。
我进入商界差不多40年了。童年的时候，我就在印度自家的小鞋店里做事，然后到澳大利亚做了一名工程师。之后，我到美国求学，并在哈佛商学院和西北大学凯洛格商学院（Kellogg School）执教。在此期间，我为世界各地大大小小的公司董事会和CEO提供咨询服务。我注意到，那些最优秀的CEO和我们遇见过的最好的老师一样，他们能够使公司年复一年地盈利。他们能够透过复杂的商业现象找到那些企业运营中的核心要素，并且让公司的每一个人，不仅仅是管理人员，都能够理解这些核心要素。你也许会说，这些CEO完全是为了自己的利益，如果每个人都了解公司业务的运作本质，那么公司和CEO就会更为成功。但实际上，并非只有CEO个人从中受益，每个人都会感到公司运作的这些基本要素与他们的工作更加息息相关，并从中获得更大的满足感。此外，当公司实现盈利性增长的时候，销售和利润逐年增长，每个人都有更多的职业发展机会，同时赚更多的钱。
若静下心来思考，其实经商很简单。企业活动中的一些普遍规律既适用于街头小贩，也同样适用于经营一家《财富》500强的大企业。成功的商业领袖了解这些规律，他们拥有我称之为“商业智慧”的东西：他们知道如何让一个个体户或者一家大型企业实现盈利。每个人都可以学习有关现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客等方面的基本知识，并且可以培养自己的商业智慧。这看起来很复杂，实则不然。再想想那些最好的老师，例如化学老师，一旦让学生了解到原子都是由质子、电子和中子组成的，他们就具备了解决任何化学问题的基础。我想告诉读者的是：企业活动遵循同样的规律，一旦掌握了那些基本规律，你就学会了任何企业运作的基本知识。
写作本书的目的是希望读者能够从我的经历中受益，本书的思想来自我长期不懈地观察那些最成功的商业领袖如何思考和行动。在本书中，我们将会看到这些成功人士怎样运用一些共同的商业智慧，让他们的公司和员工成为世界级的赢家。诚然，每个企业都不相同，但是，一旦掌握了企业活动中最核心的原理，你就拥有了一幅理解自己企业运作的框架图。
最好的CEO和个体户的思路是一样的。他们都了解企业的现金状况，也了解哪些业务赚钱，哪些不赚钱。他们懂得把货物不断从货架上卖掉（存货周转率）的重要性，也同样了解自己的顾客。本书阐述的是企业活动的基本元素如何在运营管理中发挥作用。花几个小时阅读本书，你将会开启一段崭新的商业智慧旅程。
拉姆·查兰
得克萨斯州，达拉斯
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
变革时代，如何才能求胜于未知
当今时代，所有人都感受到了强烈的不确定性：全球金融体系尚未完全恢复；大数据、云计算及移动互联带来的数字革命又扑面而来；全球各地横空出世的竞争对手个个来势迅猛；整个世界在酝酿着更大的挑战与变革。从企业到行业，甚至是整个经济格局都将发生根本性的变化。企业领导者们都在问一个问题：“面对变化如此快速且难以预计的外部环境，我该如何决策，如何带领企业求胜于未知？”
如果你也为此感到焦虑与迷茫，本书将为你提供一盏指路明灯。书中将会谈到，如何时刻保持警惕，敏锐洞察变化，把握未来趋势；如何更好地利用不确定性，借势而上，提前布局；如何改变心态，把对不确定性的恐惧，转化为变中求胜的勇气。能否在这场巨大的变革中立于不败之地，取决于你的速度、专注以及坚不可摧的决心。
把握变化的动因，看清前进的方向，带领企业根据外部环境进行灵活调整，你会发现变化其实不足为惧。如果你能真正接受变化、顺势而为，你甚至会欣喜地发现，变化中孕育着无限的可能，为你带来创造新生的机会。越是拥抱变化的时代，越是精通应变的方法，你就会越有自信，越能变中求胜。
---------------------------开启转型(精装)---------------------------
◆致中国读者◆
这是最好的时代，也是最坏的时代。这是整个人类历史长河中，最大规模的全球经济格局重构。旧的规则即将打破，新的时代已经到来。
在这汹涌澎湃的变革时代，求生存求发展，除去转型别无选择。国家要转型、政府要转型、行业要转型、企业要转型，乃至个人也要转型。往哪里转才有出路，怎么转才能成功？这是中国当前面临的最大挑战，也是最佳机遇。
在这个充满机遇与挑战的时代，我非常荣幸自己的作品能在中国这个最具活力的市场集结出版。本次推出的精选作品有8部，分别是2014年推出的《开启转型》和《引领转型》，计划2015年推出的《倾听客户》和《优质增长》，以及重新修改校订的《执行》《CEO说》《成功领导者的八项核心能力》和《领导梯队》。此后还将陆续推出更多新书以飨读者。
衷心感谢所有译者及编辑的努力，衷心感谢广大中国读者的厚爱。希望我的著作及我本人在这个伟大的时代，能够帮助中国再创辉煌。
最终决定成败的，没有别的，只是领导力。
拉姆·查兰
2014年10月8日
◆译者序◆
变革时代的转型之道
当今的中国是一个正在全面转型中的中国。比如在宏观经济方面，经济发展模式要转型，从投资主导转向消费主导；经济结构要转型，从低附加值制造转向高附加值创造。与此同时，政府要转型、行业要转型、企业要转型，乃至个人也要转型。
2003～2004年，我见过许多企业家及企业高管，无论企业规模大小、盈利水平高低，很多人都处于深深的“转型焦虑症”之中。而且过去越成功、业绩越辉煌的领导人反而越焦虑。为什么焦虑？因为他们都深切感受到，当今全球经济形势复杂多变，各种新技术、新模式都在蓬勃涌现。此外，他们也都清楚意识到，自己所在的行业早晚会因某种因素，尤其是互联网、新技术、新政策等，彻底被改造甚至被颠覆。但何时来、以何种形式来，却全然不知。一心求生，似乎却被捆住了手脚。
更令人忧虑的是，即便放开手脚，也很可能无计可施。从前屡试不爽的制胜法宝突然失灵，过去安身立命的竞争优势突然成了最大的绊脚石。例如，10年前评估商业银行的价值，一大关键评价指标就是网点数。如果某银行网点数与其竞争对手有较大差距，无疑是个重大劣势。但今天你会突然听到，有个声音高喊着：“银行网点的未来就是消灭网点”。仿佛义和团遇上了洋枪队，众勇士还没冲到敌人阵前，摆开架势，施展武功绝学，就已被一颗不知为何物的东西击穿了胸膛，甚至很可能在壮烈牺牲的那一刻还不知道，那个新玩意儿叫子弹。
面对变化莫测的外部环境、汹涌而来的各方挑战，很多企业开始主动转型。例如，中国电信2014年就明确提出“一去二化新三者”，一去即是“去电信化”。
转型难，主动转型更难，成功的主动转型更是难上加难。究竟向哪儿转才有出路，怎么转才可能成功？每个人、每家企业都在转型的道路上摸索前行，有的中途跌倒、一蹶不振，有的跌倒爬起、继续前行。除了凭胆识、凭能力、凭运气，有没有一盏明灯，能在黑暗中指明方向，在迷茫中照亮前路呢？
被誉为“当代德鲁克”的管理大师拉姆·查兰就是这样一盏明灯。40多年来，查兰为通用电气(GE)、杜邦、3M、EMC、Verizon、汤姆森、家得宝、可口可乐、霍尼韦尔、美洲银行、诺华制药、荷兰航空及塔塔集团等世界500强企业CEO及高管提供长期的咨询和教练服务，从中洞悉了企业家和企业的成功之道。查兰是GE前掌门人杰克·韦尔奇最推崇的管理大师：“他有独到的洞察力，能从貌似无关紧要的纷繁复杂中，敏锐捕捉相互联系，深刻洞察内在逻辑，然后再以平静且有效的方式分享他的真知灼见。”
查兰此次推出了两本力作，分别是《开启转型》和《引领转型》，为我们指明了变革时代的转型之道。
《开启转型》一书解决了“向哪儿转”的问题。本书由四个部分组成，分别是挑战篇、方法篇、案例篇和备战篇。在前两个部分中，查兰提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法；在后两部分中，查兰结合丰富的实战案例，如EMC、思科、SUN、家得宝及汤姆森公司，详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略。几乎同时面对同样的危机，EMC为何决定将原有的发展战略及商业模式全部推倒重来，而思科则认为无需大动干戈？汤姆森公司为何明明状况一切良好，却毅然决然地主动开启了触及根本的转型，出售了原本收入巨大且利润丰厚的核心业务，转而大力投资当时规模尚小、前景不明的新兴业务？在备战篇中，你将看到企业领导人如何在转型启动之前，审时度势、充分准备，确保自己、管理层乃至每位员工以及企业，在外部环境分析、转型能力建设及转型人才培养等各个方面能达到转型要求，即打造组织转型能力。
《引领转型》一书则聚焦于“怎么转”的问题。本书分为两个部分：认识新时代及决胜新时代。查兰首先从关键驱动趋势入手，如金融体系极不稳定、新兴市场快速崛起、数字革命颠覆传统、草根创新规模空前、企业竞争升级为国家竞争等，准确解析了全球重心转移的新时代，这一人类历史上迄今为止最大规模的经济格局重构。然后他结合业界最新的转型实践，提出了在转型过程中极为关键的三大转型：战略思路转型、领导能力转型及组织机制转型。查兰在本书中介绍了多家新兴市场及西方成熟企业的转型经历，并深刻剖析了每家企业为何开启转型、如何推动转型以及转型取得成功的内在原因。这些详尽的转型案例包括印度GMR、印度铝业、百威英博、海尔集团、巴蒂电信、通用电气、北欧化工以及3M公司等。
读到这两本书中的企业案列，你很可能惊叹于其内容之真实、细节之详实以及分析之透彻。你几乎觉得自己就在现场，正在全力推动转型。为什么查兰笔下的案例能够如此鲜活、如此深刻？其实原因很简单，因为这些企业大都是他长年的客户，其中他服务通用电气已有40多年了。他一路陪伴这些企业成长，与管理层并肩作战，并经历了从酝酿到决策、从启动到完成、从预期到结果的转型全过程。通过查兰走进这些全球领先的企业，能深入了解它们的转型经历并从中汲取宝贵的经验教训，确实是人之大幸。
在这动荡、无常、复杂且模糊的VUCA时代，企业要想基业长青，就必须主动转型。成功转型特别需要企业领导人及管理层具备以下四种关键能力：
1.洞察力。面对当今错综复杂、变化迅速的外部环境，能够拨开重重迷雾、直指问题核心、敏锐洞见事物本质。
2.决断力。面对未来的不确定性，有勇气坦然接受；缺乏客观数据支持时，有魄力果断决策。关键时刻，敢于壮士断腕，也敢于放手一搏。
3.适应力。面对外部环境的不断变化、威胁与机遇的持续涌现，勇于求新求变。能够灵活调整既定战略、及时应对潜在威胁并迅速把握成长机会。
4.执行力。推动转型落地必须坚定不移，无论遇到多大的艰难险阻，都要说到做到、坚持到底。严格自律、恪尽职守，以过人的耐力与定力引领企业成功转型。
最终决定企业成败的，只是领导力。
他山之石可以攻玉，相信查兰的远见卓识、敏锐洞见及近半个世纪的丰富经验，会令每位企业家、每位经理人及每位读者受益良多。
现在，这盏明灯就在你的手中。请把它点亮，让它帮助你摆脱“转型焦虑症”的困扰，在全新的变革时代带领企业开启转型、引领企业成功转型。
这两本书的翻译出版是大家通力合作的成果。感谢拉姆·查兰先生开启了这份机缘。感谢海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏先生与我们分享海尔案例，并亲自做了推荐。感谢清华大学经济管理学院中国与世界经济研究中心主任、中国人民银行货币政策委员会委员李稻葵教授，在百忙之中为本书撰写了推荐语。感谢华章公司全体同仁的鼎力支持，以最快的速度、最高的质量完成了编辑及出版工作，是他们的努力使这两本书的中文版变成了可能。最后，感谢智学明德国际领导力中心的徐中博士及胡金枫女士，他们对这两本书的翻译工作提出了很多宝贵意见，并给予了大力支持。毫不夸张地说，没有他们，就没有本书。
由于译者水平有限，书中如有错误之处，敬请各位读者朋友直接批评、大力斧正。
杨懿梅
2014年10月28日
◆前言◆
告别过去
现在到了该与过去的战略思维说再见的时候了。
任何企业制定战略规划时，都必须回答以下三个问题：企业所处的市场及行业环境如何？今后发展趋势怎样？商业模式应当怎样设计？这三个问题涵盖了企业经营的全部核心，是战略思维的根本基础。但令人难以置信的是，很多企业在实际经营中却很少思考这些问题，更不用说认真分析并找出答案了。
要回答上述三个核心问题，企业必须秉承实事求是的态度。但遗憾的是，现在制定企业发展目标、未来战略规划的方法，通常已与真实的市场状况渐行渐远。而很多经理人被这些错误的方法和积习蒙蔽了双眼，对现实情况视而不见。很多企业过去创造了辉煌，未来却未必能持续成功。因为你将很快看到，如今市场环境的容错率已经大大降低，任何战略失误都可能给企业带来灭顶之灾。
当年写《执行》一书时，我们关注的焦点是企业战略目标与实际经营结果之间的差距。往往是目标很振奋，结果很郁闷。当时我们在书中指出，执行不力是主要问题，并详细阐释了如何通过改进战略规划、经营管理、预算制定及人事安排等环节，并把各个环节有机地结合在一起，来提升企业绩效。这是一种从现实出发的解决方案。不少人采纳了这些方法，并运用到企业工作实践中，真正改善了经营业绩。我们对此倍感欣慰。
随着我们不断深入思考，不断反思自己及他人的成败得失，我们发现执行只是开始，而不是最终的解决之道。问题的根源往往出在企业战略目标及发展方向的制定，事实上，其背后的战略思维方式本身就存在严重缺陷。
很多企业，无论规模大小，在战略制定方面都存在问题。人们对企业经营的市场及行业环境缺乏深入思考，只有模糊的感觉，没有通透的理解。他们也没有认真审视过自己的商业模式，没有问过自己，是否能以及为什么能如愿以偿地实现盈利。他们尤其没有分析以下三个决定企业成败得失，甚至生死存亡的关键要素：企业经营的外部环境、企业发展的财务目标，以及达成目标必须具备的组织机制和关键能力。
那么为什么没有这么做呢？因为目前还没有明确且具体的方法。传统的战略规划方式只是一个粗略的过程，无法有效指导企业深入思考企业经营的关键要素，并严谨分析各要素之间的有机联系，最终形成体系化的解决方案。
每家企业都必须充分了解外部环境，并从现实情况出发，制定战略目标。那么具体该怎么做呢？我们会介绍明确具体且操作性强的独特方法。详细阐述该方法时，我们会借用一个经常被误解的概念“商业模式”，来加以说明。
所谓商业模式，不过是新瓶装老酒而已。任何希望经营成功的人，无论是第三世界偏远落后农村的小生意人，还是位高权重的全球大型跨国企业CEO，都必须在商业模式上下工夫。过去人们缺乏系统性的思考，很多时候只是凭直觉。如今各种软件已足够强大，可以轻而易举地通过复杂模型来推测未来、制定战略。但从未改变的是基本经济规则，即企业领导人仍需借助商业模式，全面而现实地思考企业究竟应该如何盈利。
我们所说的商业模式，必须建立在全面认识及统筹思考的基础上，必须要把财务目标、外部环境以及企业经营（其中包括战略规划、业务运营、选人用人及管理机制等）三者有机地结合在一起。
企业制定战略规划时，必须以商业模式为框架，把财务目标、组织能力及下一步工作计划，放在一起通盘考虑。迟早有一天，估计会很快，你会发现自己的某些思维定式已经完全过时。只有打破这些旧理念的束缚，你才会发现绝佳的发展机会原来就在眼前。到那时思考的问题就变了，变成是否需要以及如何调整企业现有商业模式，把握成长机会。要挑战现状，不断进取，商业模式是你最重要的工具之一。
那么为什么很多企业的战略规划都无法实现呢？其中一个重要原因是，制定战略规划的人，几乎没花时间思考外部环境、财务目标以及企业经营，造成三者脱节、自相矛盾。比如财务目标明确要求，明年销售额增长率要达到12%，但整体市场增长率只有5%。此时如果没有切实可行的办法，比如市场营销、销售薪酬及关键岗位上的胜任能力，来有效提高市场份额，那么12%的销售额增长率目标就是痴人说梦，根本无法实现。
我们提倡以“循环往复、动态调整”的方法，来全面审视外部环境、财务目标及企业经营。如果你这么做，很可能迅速发现，现有商业模式是不完整、无法有效运转的。正如我们在本书中将会阐述的那样，“循环往复，动态调整”远不是把关键领导聚在一起开一次会那么简单。这是一项必须持续挑战自我、力求完善精进，而且必须长期坚持、周而复始的工作。一旦开始这个良性循环，企业就能实时追踪外部环境的变化，不断提高业绩指标，继而实现盈利、增长及发展壮大等发展目标。
循环往复的过程，能够帮助企业不受主观美好愿望的蒙蔽，促使企业认清外部环境的客观现实。这与“商业智慧”是密切相关的。“商业智慧”一词，常被用于形容那些对企业经营极具敏锐直觉的人。领导人是否真正具有商业智慧，决定了一家企业的成功到底是凭运气的昙花一现，还是凭实力的基业长青。
我们对商业智慧的分析表明，其核心在于能否有意识或无意识地运用商业模式思维方法，来分析和选择企业应在哪些细分市场发展，以及具体靠哪些方法盈利。具有商业智慧的领导者，能够以具体的财务目标为指导，分析判断外部环境，敏锐觉察发展机会及潜在威胁，然后再制定战略规划、企业运营、选人用人及管理机制等方面的工作计划，帮助企业规避潜在威胁、把握成长机会。你也许不会想到，那些具有高超商业智慧的领导者其实很少事先制定战略，因为战略规划是实现财务目标的手段而不是目的。他们到底是怎么做到的呢？这是我们会在书中详细阐述，并举例说明的重点内容。
那么，我们所说的具有高超商业智慧的领导者，究竟是一些什么样的人呢？其中包括山姆·沃尔顿、迈克尔·戴尔、杰克·韦尔奇、孟买一家生意兴隆的鞋店老板以及美国奥克兰运动家棒球队的总经理比利·比恩。
所有人都知道，在美国职业棒球大联盟中，富队会越来越富，穷队只会越来越穷。那些地处大城市的球队收入肯定更高，因此在开销方面，总是比小城市球队更加慷慨大方。在引进优秀球员及管理人才方面，谁能比纽约洋基队老板乔治·斯坦布伦纳更财大气粗呢？那些扎根大都市的球队，如纽约洋基队、波士顿红袜队以及洛杉矶道奇队等，已发展出了成熟的商业模式，凭借电视、电台转播权带来的丰厚收入及强大财力，能够斥巨资购买那些广受推崇的明星球员。
奥克兰是个小城市，该市的奥克兰运动家棒球队也很不起眼。按说，这是一支注定不会成功的球队，但其总经理比利·比恩却打破了这种魔咒。他以全联盟最低的球队工资，在这个墨守成规的行业里取得了卓尔不凡的成功。正如迈克尔·刘易斯在《点球成金》一书中描述的那样，比恩发现人们信奉了近百年的职业棒球经营模式，其实是完全错误的。评价球员价值的传统标准，如击打率、打点数及全垒打数等，与其为球队做出的实际贡献之间并没有什么必然的联系。于是他开始用全新的标准来评估球员的能力。比如，上垒率就是赢得胜利的关键要素。击球手高超的控制能力也很重要，训练有素的击球手能够娴熟地控制球棒，使对方投手不断投球，不仅大幅提升了上垒率，还有助于快速消耗对方投手的体力。
按照这种全新的量化评价标准，比恩组建了一支球员能力出众，但因传统标准被严重低估的球队，而且工资水平也没有超出预算。用商业术语来说，比恩卓越的商业智慧帮助他清楚地认识到，职业棒球行业的结构性变化已使得自己的球队在竞争中明显处于下风。但他没有像其他小球队那样，使出浑身解数吸引那些按传统评价标准来看表现出众的球员，因为他知道这样于事无补。相反，他重新思考了取得成功的必要条件。从本质上看，他其实创造了一种全新的商业模式，带领奥克兰运动家队取得了辉煌战绩，大幅提升了球队价值。和其他商业大师一样，比恩勇于挑战现状，即能够认清外部环境的真实状况，保持客观，不被主观的美好愿望蒙蔽，而且有勇气做必须要做的事，而不是只做自己喜欢或擅长的事。
面对现实从来不是件容易的事。有很多心理因素导致人们不仅在企业经营，甚至在个人生活的方方面面，都在逃避现实。当今市场的发展已经超出了人们原有的认知范围，企业对外部环境的误读误判所付出的代价将会越来越大。
所有人都知道商业环境已今非昔比，但是真正能把握引发变化的关键因素，还能迅速采取行动应对变化的企业却少之又少。现在商业环境的变化已不再是渐进式的小步前进，而是阶跃式的飞速发展。
当本书开始印刷时，全球经济似乎有所复苏，越来越多的企业正在大刀阔斧地想方设法促增长、求创新。当然复苏也可能出现反复。无论经济形势如何变化，但不争的事实是，过去的美好时光已一去不复返了。从现在起，即便出现好的年景，也无法与当年的盛况同日而语。
现在，全球化趋势已经深刻影响了各行各业。即使那些原来看起来业务非常具体，或业务范围仅限本地，或业务规模特别小的企业，也难以独善其身。推动全球化的一个因素是互联网，它加速了决策及分享的过程，使人们无论身处世界何地，都能通过网络即时联系。另一个因素是过去几年的流动性扩张，数额巨大的游资，在全世界造成了过度投资，导致很多行业，比如汽车、消费电子及软件等，出现了产能过剩。这可能导致人类商业历史上最大的变革之一，即主动权从资本与企业手中突然转移到消费者手中。
全球成本比较几乎成了所有企业的通行做法。新的甚至意想不到的竞争对手可能随时随地出现，新产品可能一夜之间就变成了大路货。不管经济整体状况如何，定价权的削弱乃至丧失以及巨大的盈利压力，将持续困扰所有的企业。
这些变化可能使企业淘汰出局，也可能促进其发展，进入一个全新的境界。如何避免被淘汰的悲惨结局呢？在很大程度上取决于两个方面：一是企业面对不断变化的外部环境及自身处境，能否勇于面对现实，始终坚持实事求是；二是企业能否基于对现实的正确分析和判断，制订出切实可行的财务目标及行动计划。
不管这些变化是已经产生影响，还是会在未来产生作用，企业的当务之急是要细致分析及准确判断企业所处的竞争环境，然后快速行动。如果能未雨绸缪，提前着手，企业将获得丰厚的回报。相反，如果太长时间无所作为，企业很可能错过很多发展良机，失去很多可选路径，最终只能坐以待毙。
那些极具商业智慧的企业领导人，似乎天生就有认清现状的能力。很多人认为，商业智慧是一种与生俱来的天赋，是由个人基因结构决定的。这种情况的确存在，比如我们认识的一些人，的确生来就有这种本领。但我们仍然坚信，这是一种能够学习培养的技能，任何人都能做到。
商业智慧是一种敏锐把握业务关键要素并将其整合起来通盘考虑的艺术。我们倡导的商业模式思维方法就能帮助企业做到这些。这是一种全新的方法，能够帮助企业形成对经营环境的全面判断，而且还能随着环境变化，进行实时修正。其实，企业做任何战略规划的前提就是面对现实。你必须思考并回答以下问题：
行业及企业的基本盈利模式是否在变、如何在变？
行业竞争格局是否在变、如何在变以及为何会变？
在竞争中处于优势的企业，到底是如何保持领先的？
如果自己就是行业领导者，该如何继续保持领先？
如果力图改变行业游戏规则，应当采取哪些措施？
如果所处行业前景暗淡，企业是着力改变行业，还是提升自我？
这些变化会带来哪些成长机会，本企业能否快速发现并抢占先机？
面对市场巨变，有些企业企图通过否认或逃避予以回避。但在新的市场环境中，直面现实挑战是企业领导者最为重要的职责，而且对于企业任何层级的人来说，这也是不容妥协的要求。我们相信，全球大量具有商业智慧的领导者会顺应大势发展，求新求变。不难看出，在未来，绝大部分企业都必须比原先更频繁地分析市场、调整战略、开启转型，并引领转型。如果企业还固守其原有的行为模式和经营思路，将无法在新的环境中立足，最终会被市场淘汰。
这并不意味着所有企业都必须改变一切。有些专家倡导现在企业领导者要推动企业革命，把原来的经营之道全部推倒重来，对此我们并不赞同。判断哪些必须改变、哪些不需调整，也是这个动荡时代的挑战之一。如何判断取舍，只有通过直面现实以及严谨的商业模式思维，才能得出答案。
本书第一篇是挑战：为何直面现实挑战，将重点阐述那些从根本上改变行业游戏规则的关键驱动因素。第二篇是方法：如何应对现实挑战，将详细阐释我们所说的商业模式的思维方法，并通过那些极具商业智慧的领导者的亲身实践，让你认识、理解其基本指导原则。
第三篇是案例：如何判断变与不变，将逐一介绍EMC、思科、Sun、家得宝及汤姆森公司是如何运用商业模式，具体分析判断哪些组成部分要改变、哪些要传承。第四篇是备战：如何做好转型准备，阐述的是如何预测未来，如何调整企业文化适应改变的需要，以及更重要的是如何培养能够在动荡市场环境中取得成功的领导人才。我们在本书的最后，附上了一封给我们的朋友简的一封信。简是某公司业务部门负责人，面对市场环境结构性变化带来的机遇和挑战，希望我们能指点她及她的团队能更好地应对挑战、把握机遇、规划转型。
下面，请开始本书的旅程：直面现实挑战，开启成功转型。
---------------------------高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧---------------------------
企业究竟靠什么，才能构建竞争优势，才能持续创造价值？归根结底，还是得靠人。
序言
---------------------------游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长---------------------------
推荐序一
雷富礼和李佳怡
亲爱的中国读者：
我很高兴也很荣幸地向您介绍由宝洁公司董事长雷富礼先生与著名管理大师拉姆·查兰共同撰写的这本书。
读这本书，让我很快想起我在宝洁的第一任上司，以及刚刚开始在这家公司工作时的一些感受。23年前在意大利开始我的宝洁生涯时，我得到的第一个收获便是了解了宝洁成功的驱动力。我的上司向我解释当时被称为“创造力”一词的含义时说：“我们希望年轻的领导们不满足于现状，不断地提出全新、创造性的做事和做生意的方式与方法。我们希望他们去改变游戏规则，而不只是循规蹈矩。”这样一家成功的大公司会允许我去改变游戏规则，这让我感到既兴奋，又有点儿怀疑。
然而，多年来，宝洁的确做到了这一点。我个人也亲自见证和体验到，创新已经深深植入到了宝洁的DNA当中，并已成为宝洁的独特竞争优势。
创新在宝洁已超越了传统意义上的产品研发，它已深深融入了公司的文化和运营的各个方面。它深切地影响着我们如何建设团队，如何更好地了解消费者，如何吸引、留住和发展人才，如何建设分销系统，等等。
在过去的4年中，我领导了宝洁在大中华区的发展，而且非常有幸于2008年亲历了宝洁在中国发展的里程碑——庆祝宝洁进入中国20周年。回想过去的20年，我们对于创新的不懈追求无疑是我们最重要的成功基石。在中国，我们也不乏颠覆游戏规则的实例，以下仅列举些许：
我们进入中国市场时，了解消费者、进行市场调查，在当时仍是非常陌生的概念。而我们主动接触消费者，与他们交谈，根据收集到的信息制定市场开拓战略的做法，这在当时的中国开创了先河。
我们率先利用电视广告和人性化的故事，以生动的方式将我们的品牌功能传达给消费者。
我们率先使用试用装，派发大量的产品样品给消费者试用，帮助他们改变卫生习惯。
我们充分利用全球技术优势，并进行改良，以开发能满足中国消费者特殊需求的产品。
我们建立了强大并覆盖广泛的分销网络，使我们的产品能够到达中国各地的消费者手中。
在中国，宝洁是第一个进入校园招聘的公司，第一个在行业里实现在家工作等弹性工作制度的公司，第一个推行“健康经理人运动计划”的公司，以及第一家实现中国籍员工持有海外母公司股票的外资公司。
放眼未来，继续保持我们在中国业务和组织优势的唯一方法，就是不断地给我们的创新注入新的动力。
本书详细地阐述了创新作为宝洁生存之本的方方面面。我希望所有意在颠覆游戏规则的管理者都能从本书中得到启迪。
在为本书作序时，我正在北京准备“创新亚洲论坛”上的发言，这是宝洁公司首次在亚洲举办的创新论坛，届时700多位宝洁公司及来自其他创新领域的社会精英将在北京汇聚一堂，就创新话题进行分享、交流，这再次让我意识到，创新游戏，在宝洁、在中国，无时无刻不在进行。
李佳怡（Daniela Riccardi）
. 宝洁大中华区原总裁
推荐序二
创新重振：长寿公司青春永驻的秘诀
2006年10月，清华经管学院与美国百森商学院联合举办了一期“大企业创新与成长战略”高级研讨班，来自中航一集团、中兴通讯、奇瑞汽车等大企业的高层管理者汇聚一堂，探讨大企业的创新与持续增长问题。其中，雷富礼先生领导的宝洁公司正是课堂讨论的案例之一。
诞生于1837年的宝洁公司是长寿公司的典范。阿里·德赫斯（Arie de Geus）在其名著《长寿公司》一书中，统计欧洲、北美和日本的长寿公司，寿命在100 年以上的公司有30家，包括杜邦、葛兰素、宝洁、柯达、三井、住友和西门子等，通过对这些长寿公司的研究，德赫斯发现，它们都有一些人格化的特征一代又一代地传递下去。其主要特征是：第一，能对周围环境保持敏锐的反应以便学习和适应；第二，凭着强烈的认同感达成公司上下的一致；第三，为积蓄财力而在财政上采取保守政策；第四，允许打破常规和进行不落俗套的思考和试验。
虽然德赫斯没有直接使用“创新”一词，但第一项、第四项人格化特征在经营管理中的表现就是“创新”。可是，长寿公司也有打瞌睡的时候。
长寿公司活得长久，但并不代表就一帆风顺。IBM、通用汽车、柯达、惠普等长寿公司都曾经历过危难时刻，韦尔奇接手的通用电气也面临严重的“大企业病”。伟大的公司之所以伟大，不在于它们是否面临困境，而在于它们面临困境时的勇气和创新。
雷富礼先生和查兰先生联袂撰写的这部《游戏颠覆者》是宝洁这家“百年老店”在面临业务停滞时刻的“创新重振”故事，可以与郭士纳拯救IBM之后撰写的《谁说大象不能跳舞》媲美，只是角度有所不同，本书重点强调的是通过“创新”实现公司重振。
阅读本书，读者可以从以下三个角度获得阅读价值。
第一，新任CEO通过“创新”重振“百年老店”的传奇故事。本书从雷富礼2000年6月6日突然接到宝洁前任董事长的电话，问他有没有准备好做宝洁的CEO开始，讲述了他如何迅速转变角色、判断现状、理清思路、建立共识、改善公司心智，以及推动宝洁实现创新转型，把产品创新成功率从25%提高到50%，而投入的资源反而更少，从而实现7年销售收入翻一番，利润翻两番，股票市值增长3倍，成为全美10大最受尊敬的公司之一。故事展现了一位杰出领导者高超的领导艺术和卓越的领导才能，书中大量生动鲜活、成功与失败并存的案例极富可读性。
第二，创新重振的方法论。它包括三个层次：一是宝洁创新理念的更新，雷富礼上任的第一天就明确应该关注一件事情，这就是明确宝洁的根基是它的使命和价值观。因此，在未来的工作中，他把首席执行官变成首席创新官，把“消费者是老板”这句宝洁语录放在创新流程的中心，贯穿于宝洁的所有员工和所有工作之中，成为创新工作的出发点和落脚点，使得创新真正接“地气”，从技术推动型创新转变为消费者拉动型创新，产生出实质性的创新价值。二是建立起宝洁创新的完整管理流程，也就是“创新重振的路线图”。三是宝洁创新的六个实现方法：①培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞争优势；②定期对业务战略和品牌资产进行评审；③定期对每一个全球业务单元进行创新评审；④仔细挑选和使用正确的评价指标与奖励手段，以此鼓励创新；⑤甄选、培育和提拔业绩突出，同时又非常善于领导创新的领导者；⑥配置充足的财务和人力资源负责优秀创新的商业化。
第三，创新重振的路线图。当雷富礼确定宝洁必须通过创新实现重振之后，他就在各个方面推动创新融入公司的经营管理之中，包括企业的总体使命、目标和战略、组织结构和工作系统、领导力和文化等。通过八个推动力的完美联动，持续取得内生性增长并从竞争对手中脱颖而出。在书中的图1-1画出了创新重振的路线图：①催人奋进的使命和价值观；②拉伸型目标；③有所为有所不为的战略；④独特的核心强项；⑤适合开展创新的组织结构；⑥统一而且可靠的工作系统；⑦勇敢且联系通畅的文化；⑧善于激励的领导者。
在中国从中国制造转型为中国创造的关键时刻，宝洁公司这家“百年老店”通过管理创新实现业务重振的经典案例，对我们完整理解“创新”的理论和实践，具有突出的价值。
徐中
领越?领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------执行：如何完成任务的学问（珍藏版）---------------------------
中文版序
过去20多年，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近20多年的时间里使中国经济实现了近两位数的增长，并使这个国家城市和农村地区的经济得到迅猛的发展。这是一个了不起的成就，尤其需要注意的是，这一成就的取得是在很短的时间内完成的，中国有理由为此而自豪。
但前方的挑战依然非常严峻。维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。
在企业界的多年经历使我们得以目睹终端市场和商业模式的许多重大变革。在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。
这也正是执行的关键意义所在。
执行是任何企业（无论是在纽约还是在北京）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西，还是一整套非常具体的行为和技术，能帮助公司在任何情况下建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考养成一种新的实践习惯，只能通过实践来学会一种新的思考方式。
根据我们的观察，那些业绩优异公司的领导者们一般都具有以下六个特点：
1.他们对自己的业务有着足够的了解，所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。
2.他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
3.他们会经常给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，判断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量，所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。
4.他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。此外，他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，如果能够提拔那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。
5.他们了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向毫无胜算的方向（根据自己公司的经验和文化来判断）发展。
6.他们有着坚强的性格。这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜，他们永远秉承着一种信念——止步不前者必将被淘汰。
领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你作为一名领导者，必须深入、充满激情地参与到自己的企业中去，并对企业中的所有人坦诚以待。无论你是经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者都必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面的了解。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。
没有掌握执行学问的领导层是不完整的、没有效力的。如果不知道如何执行，作为一名领导者，你所取得的全部成就也不过是整个企业各个部门业绩的集合。对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。
《执行》中文版的推出标志着本书自发行以来第12种外文版本的问世。仅在美国，本书的销量就高达30万册之巨，它受到了广泛的赞誉，并被列入《纽约时报》《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。我们希望本书能够为中国当前充满活力的经济发展贡献出一分力量，并帮助这个国家的企业界人士取得更大的成功。
祝你们好运！
拉里·博西迪
拉姆·查兰
---------------------------人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩---------------------------
感谢这么多年来影响我的商界领袖和人力资源领袖，感谢家人的支持，是因你们我才能在人力资源领域做出一点成绩。
——比尔·康纳狄
真诚感谢50年来同住一个屋檐下的12个兄弟姐妹，是你们所做的牺牲，才让我学有所成。
——拉姆·查兰
推荐序
人才管理是21世纪企业管理的核心
2011年5月，在纽约机场书店偶然看到《人才管理大师》，尽管行李早已超重，也立刻买下这本书。8月，在上海，拉姆·查兰又当面向我推荐这本书。有人说，“如果在一段时间内两次碰到同一件事情，那就要注意了”。审校完《人才管理大师》，我深为两位作者对人才管理实践的深邃洞察和系统总结所折服，也为9家卓越企业的人才管理最佳实践所叹服。
人才管理是21世纪企业管理的核心。2015年，谷歌董事长施密特在《重新定义公司》中表达的核心观点是：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。
过去40年，企业对人的认识走过了人事管理、人力资源管理、人力资本管理和人才管理四个阶段。在21世纪的全球化竞争时代，人才管理是企业核心竞争力之一，人才管理的重要性日益凸显，但真正做好的企业却屈指可数。1997年，麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提出“人才管理”的概念，此后，大多数公司才开始探索人才管理。在2008年公司生产力协会（i4pc）全球调查反馈公司中，少于5%的公司回答它们的组织开展了10年及以上时间的人才管理工作。究其原因，企业领导人缺乏足够的远见、理念、耐心和方法无疑是最为关键的，而本书将为读者提供来自卓越企业的第一手人才管理成功实践，具有极强的借鉴价值。
本书两位作者都是人力资源和领导力领域的泰斗级人物，康纳狄在通用电气服役40余年，长期主管人力资源工作，与杰克·韦尔奇和伊梅尔特并肩战斗多年，建立和完善了通用电气的人力资源体系和领导梯队建设体系，是世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一。查兰博士是世界知名的管理咨询大师，长期为杰克·韦尔奇等世界500强CEO提供咨询和教练服务，近距离观察和培养大量卓越企业的各级领导人才，积累了大量丰富的实践经验，他在《领导梯队》《高管路径》和《执行》等著作中多次阐述了领导人才培养的系统方法，对企业界影响深远。
本书最大的特点是实践性，两位作者深入分析了9家世界级卓越企业人才管理的最佳实践，系统梳理了它们在人才管理方面的宝贵经验。通用电气、宝洁公司、印度斯坦联合利华、诺华制药、安捷伦科技、诺华制药、固特异、联合信贷银行、LG电子等9家卓越企业在人才管理方面走出了各自独特的道路，为企业战略目标的达成发挥了巨大的作用，9个真实案例揭示了人才管理的“真经”。
所谓“人才管理大师”，既是指善于管理人才的企业CEO，也是指善于管理人才的企业。“人才管理大师”的七项工作法则是：强将手下无弱兵；明察秋毫，培养精英；确立正确的人才理念；建立信任和坦诚的文化；严格的人才评估制度；与人力资源部建立伙伴关系；不断学习，持续改进。
“人才管理大师”能够把少数“伯乐”的“相人”经验进行总结提炼，形成一套行之有效的制度与流程去分析、了解、塑造和培养人才。他们在发掘、培养人才方面有自己独特的方法，通常采用集体专长（collective expertise）、群策群力的原则，且经过多年的不断改进而获得。他们会执行一套严格的程序，坚持不懈地对人的能力进行判断，从而让他们的主观判断变成具体的、经得起检验的客观判断，最终形成像企业的财务报表一样清晰明确的衡量指标。
通用电气公司的人才管理体系无疑是本书最受关注的内容之一。作者首先讲述了一个高管突然离职的真实案例，韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄在一天之内为该岗位找到了最佳接班人，妥善处理了人才危机，充分展现了通用电气公司的人才管理智慧和雄厚实力。
通用电气的人才管理体系是硬件系统和软件系统的完美结合，要点包括：建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程；准确了解人才的优势和劣势；及时、建设性的口头和书面反馈；在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解其完成业绩的真实原因；各级领导者肩负培养未来领导人才的职责；只有践行公司价值观的领导者才能得到晋升。
此外，宝洁公司培养全球化领导人才的成功经验、安捷伦公司帮助技术型人才转型为业务领导人、诺华制药通过强化领导者的自我认知提高领导力、CDR私募股权基金的人才管理创新，以及LG电子全球招募优秀人才取得成功的最佳实践等都极富启发性。
在书中，作者还讲述了20多个领导人才成长的真实案例，极大地增添了全书的可读性和情景感，有助于我们更好地理解卓越企业人才管理的宏观体系和微观操作。
企业有两个关键资源，即资金和人才，资金可以精确到每分钱，但人才却只能精确到每个人，而人与人的价值差别非常大，难以衡量，尤其是创意型人才。
李开复先生说：我们进入了信息社会，这个社会跟工业社会不一样的就是，顶尖人才和普通人才的差异化不再是20%、30%了，而是5倍、10倍甚至100倍的差距。
人工智能时代，是“人才为王”的时代！
徐中
领越?领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------持续增长：企业持续盈利的10大法宝---------------------------
译者序
当前，中国经济正处于转型期，复杂多变的商业环境对于企业的生存和发展提出了更多的挑战。不少企业陷入了增长困境：产能过剩，销量增长而利润增长停滞，削减成本并未带来更好的业绩表现，创新屡屡失败等。面对这样的困境，中国的企业家和领导者开始探索和反思实现企业持续盈利性增长的路径。
《持续增长》这本书正是围绕这一核心问题展开探讨的。本书内容可分为三个模块：模块一（包含第1章内容）提出了企业在实现盈利性增长过程中所面临的挑战；模块二（包含第2～4章内容）主要介绍了在实现增长过程中需要澄清的一些核心的管理理念；模块三（包含第5～10章内容）结合具体案例介绍了帮助企业实现增长的工具。
结合个人的观察研究以及实践经验，我认为，《持续增长》一书所蕴含的管理理念以及相关管理工具能够帮助中国企业及其领导者解决以下几个方面的问题。
（1）界定了增长的相关概念。一是将具有渐进性、盈利性、差异化和可持续特征的增长视为良性增长。二是明确了增长与创新之间的关系，并不是只有突破性的创新能够带来增长，细节上的创新同样能够实现增长。三是明确了削减成本与增长之间的关系。
（2）明确增长的资金来源。与传统的预算方式不同，企业通过引入增长预算这个工具，整合预算内容，为制订计划实现增长，提供相应的资金支持规划出一条清晰的路径。
（3）识别能够带来增长的潜在机会。企业可以在精准的市场研究的基础上进行市场细分，强化前端营销，发现客户需求，并将准确的价值主张传递给客户，形成相关市场策略以达成或促进销售，实现增长。
（4）建立将创新转化为增长的机制，通过“提出构想-选择-孵化-实施”这个严谨的流程将创新付诸实践。
（5）构建增长的组织保障，一是培养实现增长所需要的领导力，二是通过打造群策群力机制，协调各个部门共同实现增长。
作为拉姆·查兰先生的经典著作之一，拉姆·查兰先生在书中透过纷繁复杂的现象把握住了管理的本质，他所提出的这些管理思想和工具方法闪烁着智慧的光芒。对于当下的中国企业来说，这些管理思想和工具能够帮助它们转换思维，关注增长，理清增长思路，选择适合企业的发展路径，只有真正将它们运用到具体的管理实践中，才能帮助企业实现可持续的盈利性增长。
在翻译本书的过程中，译者恰好参与了一个以某企业增长策略为议题的行动学习工作坊，结合本书的内容体系，译者将本书的核心思想及相关的管理工具作为方法论介绍给参会的企业代表，在研讨过程中这些管理思想和工具获得了广泛的认同。同时，这些管理思想和工具也被这家企业运用到解决实际问题的过程中，而实践的结果也证明它们是行之有效的，能够帮助这家企业摆脱增长乏力的困境，提升企业的竞争力。
《持续增长》一书由邢沛林、陈雯、郑晓敏和邹怡共同翻译完成，其中邹怡和邢沛林承担了本书大部分章节的翻译和全书的审校工作，对于一些关键语句的翻译我们进行了富有成效的讨论，另外，在本书的出版过程中，还得到了机械工业出版社华章公司各位编辑的大力支持和帮助，在此对他们对本书的贡献表示衷心的感谢。
译者
2016年5月
---------------------------高管路径：卓越领导者的成长模式---------------------------
译者序
走出舒适区
“轮岗”历练高管的全方位领导力
2011年，《高管路径》中文版上市，受到很多组织的青睐，大家发现，在党政机关和大型企业，省部级高级领导人和企业高管的成长路径与本书提出的“轮岗培养模式”颇为相似。高级领导的成长一般都要经过5个左右的岗位历练，在不同环境和挑战中锤炼其意志、品质与能力。领导力的发展既取决于个人的奋斗和悟性，更取决于组织提供的挑战性岗位和建设性反馈，本书最大的价值是基于对通用电气等世界级企业长期、深入的观察研究，总结出了一套比较科学、流程化的操作模式，易于学习与实践。
所谓“十年树木，百年树人”，在大企业，从员工到高管通常需要20年左右；在创业企业，虽然很多创业者一开始工作就是CEO，但要成为胜任的CEO，还需要1万小时的历练。
大量研究表明，时间积累仅仅是领导人才成长的一个维度，挑战性岗位和环境（或者“熔炉”）才决定了领导力历练的含金量。
关于企业发展中的人才培养，华为公司总裁任正非的一段讲话颇具启发性。1998年，在谈《华为基本法》时，他回顾10年创业感慨道：“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭借第一代和第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用10年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。”任正非及早认识到了各级领导人才培养的极端重要性，果断采取非常措施，打造了华为持续高速增长的人才梯队，率领华为走在了世界的前列。
本书是由管理大师拉姆·查兰从通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级企业的领导人才培养成功模式中提炼而来，特别注重高级管理人员和CEO的选拔和轮岗历练，具有很强的系统性、实践性和操作性，其要点如下：
“轮岗培养模式”是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。在确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有潜质的领导人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。
“轮岗培养新模式”使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。
“轮岗培养模式”的主要特点是：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。
“轮岗培养模式”的核心理念是“同心圆学习模式”（concentric learning）。我们可以把有潜质的领导人才的职业发展看成是一系列同心圆：圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑战，在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备，迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。
“持续强化练习”与《1万小时天才理论》研究成果不谋而合，是领导人才成长的另一个重要概念。卓越的领导者就如同体育艺术及其他领域的高手一样，靠的是长期坚持不懈的强化练习，即自身的努力反复练习，加上高人的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。简而言之，“持续强化练习”就是反馈加改进的练习模式，这就是商业领导人才自我修炼，提升领导力及判断力的秘诀。有时他们自己都没有意识到，他们长期坚持练习的动力源于他们不懈的追求和坚强的毅力。
最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”：一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；二是出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。
尽早识别出有领导潜质的人才，提早培养是关键。在大企业，从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年。在成为首席执行官人选之前，高层领导平均在5个不同岗位上工作过。因此，大部分高层领导的年龄都在50岁左右。越早发掘出真正具有潜质的“千里马”，就能越早开始考察及培养。
21世纪领导者的主要能力特征是：高成就动机与自我激励、崇尚团队协作与激励他人、善于识别机会与风险、具备见微知著的战略洞察力、勇于创新与变革、擅长识人用人育人、善于学习与不断进取、乐于接受新的挑战、能够有效协调各利益相关者。
此外，拉姆·查兰精心挑选的通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级的企业案例与每一章节的内容密切相关，可读性高，充分展现了“轮岗培养模式”的独特效果。
发现和翻译本书是一种缘分。2010年5月，我去芝加哥参加ASTD（美国培训与发展年会），习惯性地来到了市中心的“华丽一英里”商业区书店，偶然发现管理咨询大师拉姆·查兰的新著《高管路径》和《领导梯队》两本书，顿觉眼前一亮，这正是我多年来在为企业提供高管培训的过程中最需要的体系性指南。回国后，我立即推荐给了成功运作拉姆·查兰《执行》一书的机械工业出版社华章公司，并得到了时任副总经理张渝娟的高度重视，希望做成《执行》第二，并委托我们翻译该书。
本书的顺利出版是团队协作的结晶。感谢时任机械工业出版社华章公司副总经理的张渝娟，以及袁璐编辑和责任编辑的精心策划和组织。
本书的第1～4章由杨懿梅女士翻译，她作为清华大学外语系高才生和哈佛商学院MBA，曾多年供职于世界知名咨询公司和投资机构，她的眼界、阅历和智慧对本书的贡献无疑是巨大的，使得本书的翻译得到了出版社的好评；本人负责了第5～8章的翻译和统稿。由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。
徐中
领越领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
推荐序
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。正如彼得原理所说：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。这话其实不太准确，员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
对于这部分已意识到问题的企业，不论是其人力部门还是员工本人，我愿意推荐这本书。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。以我的经历来看，这些意见是有理并有效的，本书倡导的“领导梯队模型”在100多家海外企业的实践，也已经表明了这
一点。
对于另一部分自我感觉良好、尚未意识到问题的企业或员工，我也推荐这本书。“领导梯队模型”为我们提供了一套特有的诊断方法，根据一些特定的现象或线索，揭示出问题发生的具体层级，以及这个层级的人所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。
除了本书带给我们的这些工具性的帮助以外，我推荐本书最根本的原因，是希望我们的企业和员工，能够从当前浮躁的对新概念和新工具的追求中，返回到对基础性管理的重视和改善上来。而作为远比资本更为稀缺的管理人才的培养和发展，正是基础性管理的重中之重。对这方面一些基本观念的梳理和厘清，应先行一步。
以本书所揭示的现象来说，“事必躬亲”就是一个明显的例子，其基本含义就是管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。但传统上人们倾向于认为，“事必躬亲”是管理者的美德。自从引进现代管理学以来，我们就认识到这个观念的问题。不论是在政府里还是在企业里，为什么“事必躬亲”是一种如此受欢迎的管理之道呢？
当然，背后的原因很复杂。可能是基于巩固权力基础的考量，可能是借此远离是非争端，可能是对下属的不信任，可能是因为对职位提升之前的工作更为熟悉，也可能是上级“事必躬亲”的风格导致整个管理层都只能做下一个层级的工作。总之，用本书的语言来说就是：领导者没有学会做最重要的事情。
正如本书所指出的，人们总是做出这样的推断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也可以同样出色地完成下一个岗位的工作。正因为如此，几乎所有的组织都存在把人员配置在错误层级的问题：一线经理大多数的时间都在做员工的工作，事业部总经理在做事业部副总经理应该做的职能型管理工作，集团高管专注于事业部总经理应该做的业务工作。这不仅导致身为管理者的他们绩效不高，同时他们所管理的员工也会受到负面影响。不幸的是，在很多企业里这种错位甚至已经成为一种沾沾自喜的文化。
确保管理者所在的管理层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符，对于企业而言是一项挑战。在当今这个领导力的需求远远大于供给的时代，在当今这个职业经理人的能力与诚信尚未确立的时代，我们必须迎接这个挑战。
本书为我们提供了一套工具。“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在此基础上，作者提出了评估、诊断和改进的一整套工具，这里不再详述。
我欣赏本书的理念和实践工具，期望你和你的企业也能在本书的启发下提升自己和企业的表现。
陈春花
北京大学国家发展研究院教授
华南理工大学工商管理学院教授
序言
“领导梯队模型改变了我与员工的对话内容，”一家快速消费品公司的首席执行官说，“现在，我们将更多的精力放在公司的战略和人才上，而不仅仅着眼于销量和收入。”
“领导梯队模式的理论和模型帮助我们以一种条理有序的方式推进组织中的职责配置，”一位大型采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企业的未来。”
“现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。”
“我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。”
“有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”
读者对《领导梯队》第1版的好评让我们非常高兴。我们和读者之间的讨论以及从顾问工作中获得的经验，为领导梯队模型的改进提供了异常宝贵的反馈信息——这些反馈使得这一模型在实践方面比第1版中描述的内容更为有效。我们希望将自己所学到的知识传授给更多的人，使更多的企业能够将自己的领导梯队价值最大化。
自本书第1版出版以来，在与100多家企业的合作中我们使用了领导梯队模型。许多世界上最优秀、最成功的企业都将领导梯队模型作为企业人力资源方面的核心管理框架。该模型通过建立领导者所共同经历的“领导力发展阶段”，并根据各个领导层的具体职责和工作理念，来协助企业完成领导者的选拔、培训和评价。
我们修订本书所采用的方式与传统方式略有不同，我们决定不更新每一章节的案例和发生背景。读者会注意到，书中所讨论的某些商业人物目前的状况已经和本书引用的例子有所不同，这主要是因为，虽然这些案例并不都是最新的，但是它们符合本书想要表达的观点，于是我们决定依旧保留这些内容，在每章最后增加两个重要的模块。一是“一线观察”，让我们能够对模型做出适当的修改，分享更多的案例，并以近十年来世界各地多家企业的工作经验为基础，为读者提供一些建议；二是“常见问题”，在此我们对读者提出的一些常见问题进行了回答。
希望我们的工作成果，这本新的“增强版”《领导梯队》，不仅运用效果能够立竿见影，而且能够非常方便读者使用。
---------------------------卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越---------------------------
成功企业家的8项胜任技能
2013年11月26日，上海浦东香格里拉酒店，第二次与拉姆·查兰见面。照例，他一见面就是一通提问：明天的500位企业高管想听到什么？他们现在面临的主要挑战是什么？明天同场做主题演讲的华润、海尔、万科、TCL的总裁和公司是什么背景……并在小本子上一一记下来。每次与查兰见面，或者通电话，都需要做大量的事前准备，否则，就是浪费时间。
晚餐时，聊完正事，我提出了藏在心里很久的问题：您40年前为何离开哈佛商学院？您最敬佩的人是谁？查兰迅速地答道：“我不喜欢做理论研究，我喜欢与企业家一起解决问题。”
2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了“变革时代的转型之道”工作坊和“成功领导者的核心技能与领导梯队建设”论坛。查兰博士在论坛中讲授了本书的要点，受到大家的一致好评。
查兰是杰克·韦尔奇最推崇的咨询大师，韦尔奇说：“他有一种罕见的技能，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人。”当杰夫·伊梅尔特接任杰克·韦尔奇之后，查兰是他第一个向外征求建议的顾问。截至2007年，是他为通用电气公司工作的第37个年头，为杜邦工作的第33个年头……
40年来，查兰为通用电气、杜邦、美国银行、诺华制药、3M、EMC、塔塔集团等世界500强企业的CEO和高管提供长期的咨询和教练，洞悉了企业家和企业的成功之道。在帮助企业家成功的同时，他提炼出了一整套企业家和企业成功的模式，并在《执行》《领导梯队》《CEO说》《卓越成效的领导者》等19部著作当中一一呈现。
本书可谓是查兰总结的成功企业家的胜任力模型，针对的是CEO和事业部总经理，培养他们如何在快速变化的商业环境中准确定位、使众人行、达成目标、基业长青的核心技能（know-how）！
对于本书的价值，史蒂芬·柯维博士和GE高级副总裁康纳狄的评价最具代表性：
如果说彼得·德鲁克的《管理的实践》和《卓有成效的管理者》是写给20世纪工业时代的管理者的，那么拉姆·查兰的《卓有成效的领导者》就是写给21世纪的全球化数字时代的领导者的。本书中充满了颠扑不破的先见智慧——极具才华、实践和全面。
——《高效能人士的七个习惯》史蒂芬·柯维博士
本书的真正开创性是，把成功领导者所需的核心技能与其个人的心理、个性特质进行了有效的整合！
——通用电气人力资源高级副总裁比尔·康纳狄
在本书中，查兰使用“know-how”（懂得怎么做的诀窍和专门技能）一词，来区分能否达成目标的领导者。为了方便企业家理解和使用，我翻译为“核心技能”，意指最重要、最根本的技能（或能力）。
“卓有成效领导者的8项核心技能”大致可以分为以下三个方面：
第一方面是做事，即做正确的事和用正确的方法做事，包括准确定位业务、预见引领变革、设定正确目标和专注工作重点4项技能。
准确定位业务是业务发展的核心和盈利的基础，定位技能是领导者必备的第一技能。定位就是要找到新的收入模式、收入来源以及持续盈利的成本结构。在快速变化的新经济环境中，重新定位技能至关重要。领导者必须心胸开放、高瞻远瞩、积极乐观、海纳百川，善于自我觉察，及时发现变化的信号，抓住变化本质，形成新的商业定位。
预见引领变革要求领导者有永不满足的好奇心和对这个世界无穷的兴趣，要有强烈的动力去探索自己不知道的事情。要保持心态的积极和认知的开放，不要过多地用过去的经验来预测未来趋势，而是要吸收和消化各种复杂的事物，积极面对和主导变革，要应对外部变化，要对组织内部进行改变——对组织运作、组织行为、组织制度，还有组织文化等进行变革。
设定正确目标是帮助大家确定组织要到达的目的地，是一个持续递进的过程。目标应该有可行性和动员性，兼顾短期和长期。一旦全体员工形成清晰的目标共识，目标就能够协同大家的能量，激发员工的潜力，特别是当目标与物质激励挂钩之后。
专注工作重点是达成目标的必由之路。它提供了一个路线图，有效地组织和指导业务向目标前进。它能够集中精力和资源，确保要事优先，使我们从各种纷繁复杂的细琐事情中找到根本和关键，提纲挈领，从而实现最大产出。
第二方面是用人：管理团队合作、培养领导人才、打造核心团队。
管理团队合作是实现目标的关键。领导者必须建立起协调员工齐心协力工作的组织社会系统，让员工相互信任、共享信息、坦诚沟通、履行承诺、协同工作，营造积极高效的组织文化氛围。擅长诊断、设计和领导社会系统的技能，是成功领导者能够动员员工达成目标的关键。
培养领导人才体现在领导者要学会识别和培养各级干部，用好关键人才，建设组织持续发展的领导梯队。高潜力领导人才的特征是：雄心勃勃，适应技能强，善于学习，善于把握机会，能对业务进行全局性的思考，有敏锐的观察力，沟通简洁明了，思路清晰，善于提出深刻的问题来拓展人们的思维，激发人们的想象力，能富有洞察力地对下属做出判断，很清楚直接下属必须要达到的标准，善于发掘人才，并发现每个人的“天赋”。
打造核心团队是领导者必须在自己周围建立起一个具有高度“共识、共鸣、共振”的核心团队。领导者的成功取决于他身边的团队。在快速变化和充满挑战的环境中，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的高管团结起来，成为一个真正的领导团队，是CEO面临的重大挑战。打造核心团队的重点在于CEO要改变领导方式，帮助团队创建业务的整体图景，纠正团队中任何分裂性行为。善于建立内部对话机制，在面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上达成共识。善于教练辅导，激发他人的事业心和忠诚度，塑造团队的良好环境。
第三方面是结盟：建立社会联盟。
当前，任何一个行业的运营都处在一个错综复杂的社会和政治环境中，对领导者的要求不仅仅是利润和企业自身的成功，还必须关注企业外部的特殊利益团体的需求，建立广泛的社会联盟，承担起必要的社会责任，才能领导企业走得更远，赢得更广泛的支持。
此外，查兰认为：领导者的核心技能和个人特质、心理导向和认知结构相互影响，必须系统考虑它们之间的关系，才能有效培养领导者。成功领导者必须具备以下心理特征：雄心抱负(ambition)、内驱力和毅力(drive and tenacity)、自信(self-confidence)、心态开放（psychological openness）、现实主义（realism）、虚心好学（appetite for learning）。
查兰是一个有很多故事的人，也善于讲故事。在本书中，查兰讲述了沃尔玛、通用电气、IBM、苹果、英特尔、家得宝、福特汽车、戴尔、百盛等30多家公司领导者成功与失败的50多个案例。阅读本书，仿佛是旁观查兰为一个个CEO提供现场管理咨询，颇有身临其境之感。
最后，让我们回到HayGroup（合益）国际峰会大会现场，来自全球的500多位高管在聆听查兰做主题为《全球重心转移》的演讲，只见查兰拿出几张幻灯片，在上面画了一个地球，写下几个关键词句，然后绕着全场不停地走动讲述：经济中心从北半球的发达国家转移到了新兴的、高速发展的国家，先进的科技、管理和资本由北部国家向南部国家转移，企业家面临前所未有的全球化机遇与挑战……
徐中
领越?领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考---------------------------
成功企业家的商业智慧密码：6+2
经商好比驾船，企业家作为船长，需要根据仪表盘显示的数据做出判断和决策，同时，指挥和激励船员同心同德、创新高效地展开工作。
企业的仪表盘是怎样构成的呢？管理大师拉姆·查兰在长达30多年与杰克·韦尔奇等世界级成功商业领袖的合作中发现，这些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素——“商业智慧”（business acumen）。
所谓“商业智慧”，即是企业家最应关注的企业运营的六个关键要素——现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，企业家一旦掌握了这六个要素的本质，就学会了任何企业运营的基本知识，如果再能够知人善任和建立有效的沟通机制，就能够最大化地提高企业运营效率，实现最大产出。
在这六个关键要素中，顾客（市场需求）是方向和目标，业务增长（战略）是行动路线，现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。
要理解本书，首先要对企业运营的六个关键要素的定义和功能有一个基本了解，根据书中的先后顺序，现简要说明如下：
现金净流入，指的是企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额。现金流入的来源包括销售产品、提供服务而收到的现金等；现金流出包括支付工资、缴纳税金、支付供货商的货款等。我们常有“现金为王”的说法，该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。查兰在文中提出在企业中“人人都要重视现金”的理念非常值得借鉴。
利润，是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费之后所挣的钱。相关的毛利率、利润率概念在不同行业的重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的盈利能力。
周转率，描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运行效率，是一个容易被忽视，但又极其重要的一个指标，特别是对于利润率较低的行业。
资产收益率，资产收益率（ROA）=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率（ROI）、净资产收益率（ROE），这些指标从不同角度反映了企业资产的盈利能力。
业务增长，是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有盈利的增长。
顾客，是指企业对于顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。
为了说明上述六个关键要素的实际运用价值，查兰列举了通用电气、福特汽车、沃尔玛、亚马逊、戴尔公司、星巴克、EDS等一批优秀企业的真实案例，例如：
戴尔公司之所以被人称为“现金机器”，是因为戴尔公司通常在收到电脑配件的30天之后才支付供应商货款，公司只保持6天的存货量。这样，在一段特定的时间里，戴尔公司大量占用供应商的资金，使得现金流入大于它的现金流出，业务增长得越大，产出的现金也就越多。相反，克莱斯勒公司在20世纪80年代曾经出现现金短缺，大众汽车公司在20世纪80年代末也曾遭遇现金危机，著名的蒙哥马利·沃德百货公司在过去的50年时间中更是多次出现现金危机。
在个人电脑市场的早期阶段，PC（个人电脑）厂商有着将近38％的毛利率。但是紧接着就进入了激烈竞争阶段，PC的价格急剧下降，毛利率降低了大约20个百分点。为了生存，PC厂商不得不全盘改变它们的经营方式，比如，实施配件的外包生产、削减费用和增加周转率等。
在2000年1月28日结束的财年中，戴尔公司的存货周转是50次/年。戴尔公司的投入资本收益率（invested capital，这是戴尔公司内部使用的一个衡量指标，它们相信这个指标最好地衡量了它们的效率）居然高达243％，是前一年的两倍！在沃尔玛，厕所用卫生纸的每年周转率是360次，这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出全部的存货。每天沃尔玛都能收回它用在厕所用卫生纸采购上的钱，而且还要加上一定的利润。
当今社会，公司没有业务增长就意味着落后于这个每天都在前进的世界。如果你不发展，竞争对手就将最终超越你。以西屋电器为例，它曾经是和通用电气相比肩的，但是因为公司没有专注于业务增长和生产率提高，最终它失败了，到现在已经不复存在了。再比如，曾经的世界上第二大计算机公司——数据设备公司，在世界步入个人电脑时代的时候，它仍坚持生产中型计算机。最终被新冒出来的个人电脑生产商康柏所收购。公司增长带来一个心理效应，增长会激活一家公司。一家快速增长中的公司将吸引更多有新思想、有才能的人。
2000年5月，凯玛特新任CEO查克·科纳韦（Chuck Conaway）在预先不通知的情况下，视察了很多分店。他们从顾客那里获得了重要的信息：等待付款的长队、杂乱的过道以及货架上的缺货都给顾客的购物体验带来极大不满。正因为如此，凯玛特的增长速度减慢，利润率和周转率有沃尔玛的一半就很不错了。可见，与顾客直接的、未经过滤的接触和沟通有利于发现那些有待提高的特定领域。
除了上述的六个关键要素，知人善任和建立良好的沟通机制两个要素对于企业的战略执行至关重要，这两点在查兰的《执行》和《领导梯队》中被多次重点强调。
例如，山姆·沃尔顿定义了他选人的最重要标准：常识（common sense）。他小心翼翼地选择那些符合他的标准的人，培养和指导他们，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样观察销售、价格、存货和顾客，同时给予他们足够的决策和行动的自主权。山姆·沃尔顿建立的社会化沟通执行机制使他的优先工作事项从5万英尺级变为50英尺级，在一线，人们齐心协力地工作。同时，还增强了责任感。如果在讨论中有人没有做好准备，马上就能被看出来。沃尔玛的社会化沟通执行机制的主要特点是信息的即时、同步交换，非正式的对话，零距离，高频率（经常性），无边界。
总之，企业家必须高度关注企业盈利的六个基本要素——现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，使之可衡量。真正理解每个要素的本质，并把它们联结成为一个整体，拼成一个思维的图形。
优秀的企业家善于总结提炼、化繁为简、一针见血、深入浅出、形象比喻，把复杂的现象和概念变得清晰明了，容易形成团队的共识，促成精准和高效的行动。
2011年8月9日，查兰在上海询问我“为什么中国企业家特别关心《执行》”的同时，向我重点推荐了《CEO说》这本书，也许在他看来，对于中国企业家来说，《CEO说》与《执行》一样重要！
最后，感谢清华大学经管学院谢德仁教授在百忙之中对本书中的几个关键术语的翻译提出宝贵意见。感谢机械工业出版社华章公司袁璐编辑在翻译过程中的多次探讨，感谢责任编辑高水平的编辑工作，使得本书顺利出版。
由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。
徐中
领越 领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总经理
致 谢
我把本书献给我的兄弟姐妹。他们虽然没有接受过正规教育，却在实践着普遍的商业规则。我还要把本书献给印度和其他国家的小业主们，他们在每天的工作中都在运用自己的商业智慧经营生意。我的学识来自对他们以及那些世界上最优秀的CEO的长期、仔细的观察，我深深地感谢他们。我曾经有机会长时间地观察通用电气的CEO杰克·韦尔奇，他常常遇到各种各样的问题，但都能运用相同的商业原则，找出问题的本质，制订出切实可行的针对性解决方案。此外，还有其他杰出的CEO和商业领袖也给我提供了同样的机会，让我了解他们真实工作中的商业思想。
那些帮助我形成本书主要思想的企业家包括：福特公司CEO杰克·纳塞尔、电子数据系统公司 CEO迪克·布朗、前联合信号公司CEO拉里·博西迪、GE电力系统公司CEO鲍勃·纳德利、前花旗集团CEO约翰·里德、高露洁COO洛伊丝·朱利伯、波音公司CEO迈克·希尔斯、杜邦公司CEO查特·贺利得、Verizon公司CEO伊万·塞登贝格、GE高级副总裁比尔·科纳蒂、Stanley Works公司CEO约翰·特拉尼等。
我要特别感谢福特公司CEO杰克·纳塞尔，从他身上我学到了很多东西，他鼓励我将那些普遍的商业规则和智慧写成书，以便福特的每个员工都能够学习和理解。还有福特的戴维·墨菲、威廉·斯威夫特、吉姆·帕迪拉以及阿尔·弗，为本书提供了很多极其精辟的见解。
非常感谢约翰·乔伊斯，他为使本书适合各种背景和阅历的读者阅读做出了不懈的努力。还有莱昂纳多·希尔和加里·迪拉马特的有益建议，查里·伯克对本书给出了精辟的评论。鲍勃·布拉迪和约翰·加里对本书也提供了很多帮助。
约翰·曼哈尼领导的皇冠公司为本书提供了热情的支持和高质量的编辑指导。感谢他和他的同事奇普·吉布森、史蒂夫·罗斯和威尔·韦瑟尔，与我们共享他们的专长，并帮助整个项目顺利实施。
在本书成书的整个过程中，格里·威立根一直和我共同工作，她以其出色的能力将那些复杂概念用简单清晰的语言表达出来。正是由于她的建议、她对项目的投入以及她的专业能力，才使得本书顺利完成并且做到简单易懂。我对此表示由衷的感谢。
拉姆·查兰
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
推荐序
求胜于未知的关键
第一次引起我对拉姆·查兰注意的是，他对于什么是管理的诠释，我感觉到一种知己的快乐，之后对于管理实践的关注，也是我持续关注拉姆·查兰作品的核心原因。作为一个管理研究学者，我们非常希望理论与实践之间能够真正衔接并相互贡献价值，但多年的研究让我很清楚这之间存在隔阂，需要有人持续不断地努力，才可以填补和解决，而拉姆·查兰无疑是其中最优秀者之一。
正如作者自己在开篇所言：“这不是学术层面的探讨，而是基于我的亲身经历的经验之谈。在过去几十年，我作为顾问，服务过上千位从事业部经理到董事长的企业领导人，接触过的企业遍及全球。与企业领导人的密切接触与深入交流让我深切感受到，他们目前正面临着前所未有的挑战。我们这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上。”本书是拉姆·查兰因应时代变化而做出的观察和研究，并给出自己的判断和解决方案，其表达的内容都颇具时代性和现实性。面对变化，如何取得成效，正是这部作品所要探讨的，也许是我们都身在其中，所以读起来非常顺畅，让每个人都能感同身受其中所列举的案例、所遭遇的问题。通过阅读，不仅可以让我们了解这些变化带来的挑战，也可以让我们理解如何应对变化带来的挑战的关键。
关键一：识别不确定性
不确定性几乎是人人熟知的词语，但是拉姆·查兰把其进一步细化，而这种细化真正体现出不确定性之于商业的本质和价值。他把不确定性分为两类：经营性的不确定性和结构性的不确定性，并用通俗的语言对其进行了说明。他讲道，“我从小在印度长大，家乡的小镇距离新德里北部60公里，人口约十万人。家里经营着一个鞋店，服务于镇上的农民兄弟。雨季到来时，大家只能待在家里，生意也就会一落千丈。没有人确切地知道，每年的雨季究竟哪天会来，哪天会走。但雨季早晚会来，我们会为此提前做好准备，比如大力促销，降低库存，确保资金回笼等。由此可见，从不确定性的类型上分析，雨季具体什么时候到来只是经营性的，而且人们对此早已习以为常，完全可以应对自如。假如有一天，小镇上来了个施工队，开始兴建大超市，那么情况就变成了结构性不确定性。”实质上，经营性的不确定性在一定程度上是在可预知范围内的，并且不对原本的格局产生根本性影响，而结构性的不确定性会改变产业格局，带来根本性影响，因此，识别后者才是关键。在这一点上，无法求胜于未知的企业要么没有意识到不确定性的出现，要么是虽然意识到了不确定性的出现，却低估或者没有准确识别不确定性，把不确定性当成了经营性的来对待，典型的如柯达面对数码时代的判断以及诺基亚对于苹果手机出现时的判断。因此，要求胜于未知，首先是能够准确判断出结构性的不确定性在哪里。
关键二：服务于顾客
拉姆·查兰在书中表达了一个很现实的观点，“随着职位越升越高，有些身居高位的领导者对客户需求的理解、对客户体验的把握，已经相当生疏了。”相反的是，但凡能够在变化中取胜的企业都是把握住一切资源和能力服务于顾客的价值。因为有着相似的体验，我非常欣赏拉姆·查兰列举的孟山都案例。孟山都会经常就整个农产品产业链的各个环节，比如从种植、化肥、食品加工到饮食习惯以及全球地缘政治等，进行深入讨论。通过这样的持续练习，孟山都希望提升高管们的洞察力及敏锐度，及早地发现新的趋势，产生新的创意，更为重要的是，及时做出新的战略调整。基于这样的战略研讨及由此产生的战略调整，孟山都最近开始大举进入精细农业领域。公司领导层认为，借助其深厚的数据积累以及对精细耕种设备数据的分析，可以帮助农作物种植户们做出更好的经营决策，形成独特的竞争优势。2014年公司主动出击，斥资近十亿美元收购了意外天气保险公司，将其精细耕种设备、大数据分析模型等核心业务收入囊中。到2014年年底，该公司的精细农业服务平台已经在为美国三分之一的玉米及大豆种植提供精准的相关信息，而且还计划在其基础上推出更为高端的信息服务，并将类似的数据信息服务推广到南美、东欧等近年来农业正在快速发展的地区。这个案例非常清晰地表达了，孟山都对大数据和算法做出的巨大努力都是为了服务于其农业的顾客，也正因为如此，在变化中孟山都取得了成效。
关键三：破除转型阻力
我常提及一句话，很多人知道怎样做才能成功，但只有成功者践行了这些方法。但大多数人为什么没有去做，他们一定会有各种各样的原因。企业伴随变化的转型也是如此，要成功转型，需要破除一些转型的阻力，拉姆·查兰智慧地总结了五种阻力。第一是过于迷恋现有的核心竞争力。20世纪90年代初，IBM的CEO约翰·艾克斯过于沉溺于公司过去的核心竞争力——主机，其继任者郭士纳则没有重蹈覆辙，他带领公司从只关心硬件，到逐步向软件及服务领域延伸，重塑了市场竞争的新格局。第二是无力打造新的核心竞争力。很多企业领导者自己缺乏打造新核心竞争力的经验，于是就想当然地认为这不可能，但是，这恰恰是那些大型企业之所以能成功转型的秘密所在，拉姆·查兰用印度的GMR集团对此做了说明。第三是关键岗位的领导者已经落伍。对于面对新方向想都不想就直接将其否定的领导者，有的企业仍然抱着人是会改变的幻想。拉姆·查兰没有否定人会改变，但他更理性地认为，关键在于人改变得有多快，所以，这时要为企业注入新鲜血液。最后两个阻力是恐惧和避免冲突，应对的措施恰恰是需要避免恐惧和需要建设性的冲突。
关键四：善用JPS原则
在组织转型的内部推进上，会议是必不可少的方式，拉姆·查兰结合沃尔玛和苹果等实践而提到的联合工作会（JPS）正是一种很好的方式。管理学中实际上已经有多种会议方法，例如头脑风暴法、德尔菲法等。JPS则提供了更加开放和灵活的会议方式，这其中，颇为有价值的是JPS所倡导的一系列会议指导原则。例如，团队参与原则，JPS的参会人员，彼此之间的关联度要很高，在业务目标、工作重点、信息输入及关键输出方面要息息相关，相互影响；着眼于外部原则，整个团队必须时刻关注、实时跟进外部环境的变化，在会议过程中彼此交流、相互探讨，并就一些重要的市场趋势达成共识，这样的共识有助于大家形成紧迫感，有利于促成大家行为的改变；自我调整原则，每个人都要主动进行自我调整，根据每周团队整体的进展状况，随时调整本部门的工作。在这些有价值的原则指导下，组织转型会更加有条不紊地进行。
当然，求胜于未知的关键还远不止于此，这也是推荐读者进一步对本书进行阅读的原因，阅读并从中习得关键，再将关键转化为行动，这就是求胜于未知的关键之关键。
陈春花
华南理工大学工商管理学院教授博士生导师
新希望六和股份有限公司联席董事长首席执行官
推荐序二
创新重振：长寿公司青春永驻的秘诀
2006年10月，清华经管学院与美国百森商学院联合举办了一期“大企业创新与成长战略”高级研讨班，来自中航一集团、中兴通讯、奇瑞汽车等大企业的高层管理者汇聚一堂，探讨大企业的创新与持续增长问题。其中，雷富礼先生领导的宝洁公司正是课堂讨论的案例之一。
诞生于1837年的宝洁公司是长寿公司的典范。阿里·德赫斯（Arie de Geus）在其名著《长寿公司》一书中，统计欧洲、北美和日本的长寿公司，寿命在100 年以上的公司有30家，包括杜邦、葛兰素、宝洁、柯达、三井、住友和西门子等，通过对这些长寿公司的研究，德赫斯发现，它们都有一些人格化的特征一代又一代地传递下去。其主要特征是：第一，能对周围环境保持敏锐的反应以便学习和适应；第二，凭着强烈的认同感达成公司上下的一致；第三，为积蓄财力而在财政上采取保守政策；第四，允许打破常规和进行不落俗套的思考和试验。
虽然德赫斯没有直接使用“创新”一词，但第一项、第四项人格化特征在经营管理中的表现就是“创新”。可是，长寿公司也有打瞌睡的时候。
长寿公司活得长久，但并不代表就一帆风顺。IBM、通用汽车、柯达、惠普等长寿公司都曾经历过危难时刻，韦尔奇接手的通用电气也面临严重的“大企业病”。伟大的公司之所以伟大，不在于它们是否面临困境，而在于它们面临困境时的勇气和创新。
雷富礼先生和查兰先生联袂撰写的这部《游戏颠覆者》是宝洁这家“百年老店”在面临业务停滞时刻的“创新重振”故事，可以与郭士纳拯救IBM之后撰写的《谁说大象不能跳舞》媲美，只是角度有所不同，本书重点强调的是通过“创新”实现公司重振。
阅读本书，读者可以从以下三个角度获得阅读价值。
第一，新任CEO通过“创新”重振“百年老店”的传奇故事。本书从雷富礼2000年6月6日突然接到宝洁前任董事长的电话，问他有没有准备好做宝洁的CEO开始，讲述了他如何迅速转变角色、判断现状、理清思路、建立共识、改善公司心智，以及推动宝洁实现创新转型，把产品创新成功率从25%提高到50%，而投入的资源反而更少，从而实现7年销售收入翻一番，利润翻两番，股票市值增长3倍，成为全美10大最受尊敬的公司之一。故事展现了一位杰出领导者高超的领导艺术和卓越的领导才能，书中大量生动鲜活、成功与失败并存的案例极富可读性。
第二，创新重振的方法论。它包括三个层次：一是宝洁创新理念的更新，雷富礼上任的第一天就明确应该关注一件事情，这就是明确宝洁的根基是它的使命和价值观。因此，在未来的工作中，他把首席执行官变成首席创新官，把“消费者是老板”这句宝洁语录放在创新流程的中心，贯穿于宝洁的所有员工和所有工作之中，成为创新工作的出发点和落脚点，使得创新真正接“地气”，从技术推动型创新转变为消费者拉动型创新，产生出实质性的创新价值。二是建立起宝洁创新的完整管理流程，也就是“创新重振的路线图”。三是宝洁创新的六个实现方法：①培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞争优势；②定期对业务战略和品牌资产进行评审；③定期对每一个全球业务单元进行创新评审；④仔细挑选和使用正确的评价指标与奖励手段，以此鼓励创新；⑤甄选、培育和提拔业绩突出，同时又非常善于领导创新的领导者；⑥配置充足的财务和人力资源负责优秀创新的商业化。
第三，创新重振的路线图。当雷富礼确定宝洁必须通过创新实现重振之后，他就在各个方面推动创新融入公司的经营管理之中，包括企业的总体使命、目标和战略、组织结构和工作系统、领导力和文化等。通过八个推动力的完美联动，持续取得内生性增长并从竞争对手中脱颖而出。在书中的图1-1画出了创新重振的路线图：①催人奋进的使命和价值观；②拉伸型目标；③有所为有所不为的战略；④独特的核心强项；⑤适合开展创新的组织结构；⑥统一而且可靠的工作系统；⑦勇敢且联系通畅的文化；⑧善于激励的领导者。
在中国从中国制造转型为中国创造的关键时刻，宝洁公司这家“百年老店”通过管理创新实现业务重振的经典案例，对我们完整理解“创新”的理论和实践，具有突出的价值。
徐中
领越?领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------执行：如何完成任务的学问（珍藏版）---------------------------
中文版序
过去20多年，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近20多年的时间里使中国经济实现了近两位数的增长，并使这个国家城市和农村地区的经济得到迅猛的发展。这是一个了不起的成就，尤其需要注意的是，这一成就的取得是在很短的时间内完成的，中国有理由为此而自豪。
但前方的挑战依然非常严峻。维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。
在企业界的多年经历使我们得以目睹终端市场和商业模式的许多重大变革。在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。
这也正是执行的关键意义所在。
执行是任何企业（无论是在纽约还是在北京）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西，还是一整套非常具体的行为和技术，能帮助公司在任何情况下建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考养成一种新的实践习惯，只能通过实践来学会一种新的思考方式。
根据我们的观察，那些业绩优异公司的领导者们一般都具有以下六个特点：
1.他们对自己的业务有着足够的了解，所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。
2.他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
3.他们会经常给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，判断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量，所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。
4.他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。此外，他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，如果能够提拔那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。
5.他们了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向毫无胜算的方向（根据自己公司的经验和文化来判断）发展。
6.他们有着坚强的性格。这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜，他们永远秉承着一种信念——止步不前者必将被淘汰。
领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你作为一名领导者，必须深入、充满激情地参与到自己的企业中去，并对企业中的所有人坦诚以待。无论你是经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者都必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面的了解。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。
没有掌握执行学问的领导层是不完整的、没有效力的。如果不知道如何执行，作为一名领导者，你所取得的全部成就也不过是整个企业各个部门业绩的集合。对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。
《执行》中文版的推出标志着本书自发行以来第12种外文版本的问世。仅在美国，本书的销量就高达30万册之巨，它受到了广泛的赞誉，并被列入《纽约时报》《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。我们希望本书能够为中国当前充满活力的经济发展贡献出一分力量，并帮助这个国家的企业界人士取得更大的成功。
祝你们好运！
拉里·博西迪
拉姆·查兰
---------------------------人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩---------------------------
感谢这么多年来影响我的商界领袖和人力资源领袖，感谢家人的支持，是因你们我才能在人力资源领域做出一点成绩。
——比尔·康纳狄
真诚感谢50年来同住一个屋檐下的12个兄弟姐妹，是你们所做的牺牲，才让我学有所成。
——拉姆·查兰
推荐序
人才管理是21世纪企业管理的核心
2011年5月，在纽约机场书店偶然看到《人才管理大师》，尽管行李早已超重，也立刻买下这本书。8月，在上海，拉姆·查兰又当面向我推荐这本书。有人说，“如果在一段时间内两次碰到同一件事情，那就要注意了”。审校完《人才管理大师》，我深为两位作者对人才管理实践的深邃洞察和系统总结所折服，也为9家卓越企业的人才管理最佳实践所叹服。
人才管理是21世纪企业管理的核心。2015年，谷歌董事长施密特在《重新定义公司》中表达的核心观点是：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。
过去40年，企业对人的认识走过了人事管理、人力资源管理、人力资本管理和人才管理四个阶段。在21世纪的全球化竞争时代，人才管理是企业核心竞争力之一，人才管理的重要性日益凸显，但真正做好的企业却屈指可数。1997年，麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提出“人才管理”的概念，此后，大多数公司才开始探索人才管理。在2008年公司生产力协会（i4pc）全球调查反馈公司中，少于5%的公司回答它们的组织开展了10年及以上时间的人才管理工作。究其原因，企业领导人缺乏足够的远见、理念、耐心和方法无疑是最为关键的，而本书将为读者提供来自卓越企业的第一手人才管理成功实践，具有极强的借鉴价值。
本书两位作者都是人力资源和领导力领域的泰斗级人物，康纳狄在通用电气服役40余年，长期主管人力资源工作，与杰克·韦尔奇和伊梅尔特并肩战斗多年，建立和完善了通用电气的人力资源体系和领导梯队建设体系，是世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一。查兰博士是世界知名的管理咨询大师，长期为杰克·韦尔奇等世界500强CEO提供咨询和教练服务，近距离观察和培养大量卓越企业的各级领导人才，积累了大量丰富的实践经验，他在《领导梯队》《高管路径》和《执行》等著作中多次阐述了领导人才培养的系统方法，对企业界影响深远。
本书最大的特点是实践性，两位作者深入分析了9家世界级卓越企业人才管理的最佳实践，系统梳理了它们在人才管理方面的宝贵经验。通用电气、宝洁公司、印度斯坦联合利华、诺华制药、安捷伦科技、诺华制药、固特异、联合信贷银行、LG电子等9家卓越企业在人才管理方面走出了各自独特的道路，为企业战略目标的达成发挥了巨大的作用，9个真实案例揭示了人才管理的“真经”。
所谓“人才管理大师”，既是指善于管理人才的企业CEO，也是指善于管理人才的企业。“人才管理大师”的七项工作法则是：强将手下无弱兵；明察秋毫，培养精英；确立正确的人才理念；建立信任和坦诚的文化；严格的人才评估制度；与人力资源部建立伙伴关系；不断学习，持续改进。
“人才管理大师”能够把少数“伯乐”的“相人”经验进行总结提炼，形成一套行之有效的制度与流程去分析、了解、塑造和培养人才。他们在发掘、培养人才方面有自己独特的方法，通常采用集体专长（collective expertise）、群策群力的原则，且经过多年的不断改进而获得。他们会执行一套严格的程序，坚持不懈地对人的能力进行判断，从而让他们的主观判断变成具体的、经得起检验的客观判断，最终形成像企业的财务报表一样清晰明确的衡量指标。
通用电气公司的人才管理体系无疑是本书最受关注的内容之一。作者首先讲述了一个高管突然离职的真实案例，韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄在一天之内为该岗位找到了最佳接班人，妥善处理了人才危机，充分展现了通用电气公司的人才管理智慧和雄厚实力。
通用电气的人才管理体系是硬件系统和软件系统的完美结合，要点包括：建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程；准确了解人才的优势和劣势；及时、建设性的口头和书面反馈；在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解其完成业绩的真实原因；各级领导者肩负培养未来领导人才的职责；只有践行公司价值观的领导者才能得到晋升。
此外，宝洁公司培养全球化领导人才的成功经验、安捷伦公司帮助技术型人才转型为业务领导人、诺华制药通过强化领导者的自我认知提高领导力、CDR私募股权基金的人才管理创新，以及LG电子全球招募优秀人才取得成功的最佳实践等都极富启发性。
在书中，作者还讲述了20多个领导人才成长的真实案例，极大地增添了全书的可读性和情景感，有助于我们更好地理解卓越企业人才管理的宏观体系和微观操作。
企业有两个关键资源，即资金和人才，资金可以精确到每分钱，但人才却只能精确到每个人，而人与人的价值差别非常大，难以衡量，尤其是创意型人才。
李开复先生说：我们进入了信息社会，这个社会跟工业社会不一样的就是，顶尖人才和普通人才的差异化不再是20%、30%了，而是5倍、10倍甚至100倍的差距。
人工智能时代，是“人才为王”的时代！
徐中
领越?领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------持续增长：企业持续盈利的10大法宝---------------------------
译者序
当前，中国经济正处于转型期，复杂多变的商业环境对于企业的生存和发展提出了更多的挑战。不少企业陷入了增长困境：产能过剩，销量增长而利润增长停滞，削减成本并未带来更好的业绩表现，创新屡屡失败等。面对这样的困境，中国的企业家和领导者开始探索和反思实现企业持续盈利性增长的路径。
《持续增长》这本书正是围绕这一核心问题展开探讨的。本书内容可分为三个模块：模块一（包含第1章内容）提出了企业在实现盈利性增长过程中所面临的挑战；模块二（包含第2～4章内容）主要介绍了在实现增长过程中需要澄清的一些核心的管理理念；模块三（包含第5～10章内容）结合具体案例介绍了帮助企业实现增长的工具。
结合个人的观察研究以及实践经验，我认为，《持续增长》一书所蕴含的管理理念以及相关管理工具能够帮助中国企业及其领导者解决以下几个方面的问题。
（1）界定了增长的相关概念。一是将具有渐进性、盈利性、差异化和可持续特征的增长视为良性增长。二是明确了增长与创新之间的关系，并不是只有突破性的创新能够带来增长，细节上的创新同样能够实现增长。三是明确了削减成本与增长之间的关系。
（2）明确增长的资金来源。与传统的预算方式不同，企业通过引入增长预算这个工具，整合预算内容，为制订计划实现增长，提供相应的资金支持规划出一条清晰的路径。
（3）识别能够带来增长的潜在机会。企业可以在精准的市场研究的基础上进行市场细分，强化前端营销，发现客户需求，并将准确的价值主张传递给客户，形成相关市场策略以达成或促进销售，实现增长。
（4）建立将创新转化为增长的机制，通过“提出构想-选择-孵化-实施”这个严谨的流程将创新付诸实践。
（5）构建增长的组织保障，一是培养实现增长所需要的领导力，二是通过打造群策群力机制，协调各个部门共同实现增长。
作为拉姆·查兰先生的经典著作之一，拉姆·查兰先生在书中透过纷繁复杂的现象把握住了管理的本质，他所提出的这些管理思想和工具方法闪烁着智慧的光芒。对于当下的中国企业来说，这些管理思想和工具能够帮助它们转换思维，关注增长，理清增长思路，选择适合企业的发展路径，只有真正将它们运用到具体的管理实践中，才能帮助企业实现可持续的盈利性增长。
在翻译本书的过程中，译者恰好参与了一个以某企业增长策略为议题的行动学习工作坊，结合本书的内容体系，译者将本书的核心思想及相关的管理工具作为方法论介绍给参会的企业代表，在研讨过程中这些管理思想和工具获得了广泛的认同。同时，这些管理思想和工具也被这家企业运用到解决实际问题的过程中，而实践的结果也证明它们是行之有效的，能够帮助这家企业摆脱增长乏力的困境，提升企业的竞争力。
《持续增长》一书由邢沛林、陈雯、郑晓敏和邹怡共同翻译完成，其中邹怡和邢沛林承担了本书大部分章节的翻译和全书的审校工作，对于一些关键语句的翻译我们进行了富有成效的讨论，另外，在本书的出版过程中，还得到了机械工业出版社华章公司各位编辑的大力支持和帮助，在此对他们对本书的贡献表示衷心的感谢。
译者
2016年5月
---------------------------高管路径：卓越领导者的成长模式---------------------------
译者序
走出舒适区
“轮岗”历练高管的全方位领导力
2011年，《高管路径》中文版上市，受到很多组织的青睐，大家发现，在党政机关和大型企业，省部级高级领导人和企业高管的成长路径与本书提出的“轮岗培养模式”颇为相似。高级领导的成长一般都要经过5个左右的岗位历练，在不同环境和挑战中锤炼其意志、品质与能力。领导力的发展既取决于个人的奋斗和悟性，更取决于组织提供的挑战性岗位和建设性反馈，本书最大的价值是基于对通用电气等世界级企业长期、深入的观察研究，总结出了一套比较科学、流程化的操作模式，易于学习与实践。
所谓“十年树木，百年树人”，在大企业，从员工到高管通常需要20年左右；在创业企业，虽然很多创业者一开始工作就是CEO，但要成为胜任的CEO，还需要1万小时的历练。
大量研究表明，时间积累仅仅是领导人才成长的一个维度，挑战性岗位和环境（或者“熔炉”）才决定了领导力历练的含金量。
关于企业发展中的人才培养，华为公司总裁任正非的一段讲话颇具启发性。1998年，在谈《华为基本法》时，他回顾10年创业感慨道：“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭借第一代和第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用10年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。”任正非及早认识到了各级领导人才培养的极端重要性，果断采取非常措施，打造了华为持续高速增长的人才梯队，率领华为走在了世界的前列。
本书是由管理大师拉姆·查兰从通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级企业的领导人才培养成功模式中提炼而来，特别注重高级管理人员和CEO的选拔和轮岗历练，具有很强的系统性、实践性和操作性，其要点如下：
“轮岗培养模式”是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。在确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有潜质的领导人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。
“轮岗培养新模式”使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。
“轮岗培养模式”的主要特点是：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。
“轮岗培养模式”的核心理念是“同心圆学习模式”（concentric learning）。我们可以把有潜质的领导人才的职业发展看成是一系列同心圆：圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑战，在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备，迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。
“持续强化练习”与《1万小时天才理论》研究成果不谋而合，是领导人才成长的另一个重要概念。卓越的领导者就如同体育艺术及其他领域的高手一样，靠的是长期坚持不懈的强化练习，即自身的努力反复练习，加上高人的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。简而言之，“持续强化练习”就是反馈加改进的练习模式，这就是商业领导人才自我修炼，提升领导力及判断力的秘诀。有时他们自己都没有意识到，他们长期坚持练习的动力源于他们不懈的追求和坚强的毅力。
最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”：一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；二是出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。
尽早识别出有领导潜质的人才，提早培养是关键。在大企业，从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年。在成为首席执行官人选之前，高层领导平均在5个不同岗位上工作过。因此，大部分高层领导的年龄都在50岁左右。越早发掘出真正具有潜质的“千里马”，就能越早开始考察及培养。
21世纪领导者的主要能力特征是：高成就动机与自我激励、崇尚团队协作与激励他人、善于识别机会与风险、具备见微知著的战略洞察力、勇于创新与变革、擅长识人用人育人、善于学习与不断进取、乐于接受新的挑战、能够有效协调各利益相关者。
此外，拉姆·查兰精心挑选的通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级的企业案例与每一章节的内容密切相关，可读性高，充分展现了“轮岗培养模式”的独特效果。
发现和翻译本书是一种缘分。2010年5月，我去芝加哥参加ASTD（美国培训与发展年会），习惯性地来到了市中心的“华丽一英里”商业区书店，偶然发现管理咨询大师拉姆·查兰的新著《高管路径》和《领导梯队》两本书，顿觉眼前一亮，这正是我多年来在为企业提供高管培训的过程中最需要的体系性指南。回国后，我立即推荐给了成功运作拉姆·查兰《执行》一书的机械工业出版社华章公司，并得到了时任副总经理张渝娟的高度重视，希望做成《执行》第二，并委托我们翻译该书。
本书的顺利出版是团队协作的结晶。感谢时任机械工业出版社华章公司副总经理的张渝娟，以及袁璐编辑和责任编辑的精心策划和组织。
本书的第1～4章由杨懿梅女士翻译，她作为清华大学外语系高才生和哈佛商学院MBA，曾多年供职于世界知名咨询公司和投资机构，她的眼界、阅历和智慧对本书的贡献无疑是巨大的，使得本书的翻译得到了出版社的好评；本人负责了第5～8章的翻译和统稿。由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。
徐中
领越领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
推荐序
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。正如彼得原理所说：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。这话其实不太准确，员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
对于这部分已意识到问题的企业，不论是其人力部门还是员工本人，我愿意推荐这本书。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。以我的经历来看，这些意见是有理并有效的，本书倡导的“领导梯队模型”在100多家海外企业的实践，也已经表明了这
一点。
对于另一部分自我感觉良好、尚未意识到问题的企业或员工，我也推荐这本书。“领导梯队模型”为我们提供了一套特有的诊断方法，根据一些特定的现象或线索，揭示出问题发生的具体层级，以及这个层级的人所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。
除了本书带给我们的这些工具性的帮助以外，我推荐本书最根本的原因，是希望我们的企业和员工，能够从当前浮躁的对新概念和新工具的追求中，返回到对基础性管理的重视和改善上来。而作为远比资本更为稀缺的管理人才的培养和发展，正是基础性管理的重中之重。对这方面一些基本观念的梳理和厘清，应先行一步。
以本书所揭示的现象来说，“事必躬亲”就是一个明显的例子，其基本含义就是管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。但传统上人们倾向于认为，“事必躬亲”是管理者的美德。自从引进现代管理学以来，我们就认识到这个观念的问题。不论是在政府里还是在企业里，为什么“事必躬亲”是一种如此受欢迎的管理之道呢？
当然，背后的原因很复杂。可能是基于巩固权力基础的考量，可能是借此远离是非争端，可能是对下属的不信任，可能是因为对职位提升之前的工作更为熟悉，也可能是上级“事必躬亲”的风格导致整个管理层都只能做下一个层级的工作。总之，用本书的语言来说就是：领导者没有学会做最重要的事情。
正如本书所指出的，人们总是做出这样的推断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也可以同样出色地完成下一个岗位的工作。正因为如此，几乎所有的组织都存在把人员配置在错误层级的问题：一线经理大多数的时间都在做员工的工作，事业部总经理在做事业部副总经理应该做的职能型管理工作，集团高管专注于事业部总经理应该做的业务工作。这不仅导致身为管理者的他们绩效不高，同时他们所管理的员工也会受到负面影响。不幸的是，在很多企业里这种错位甚至已经成为一种沾沾自喜的文化。
确保管理者所在的管理层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符，对于企业而言是一项挑战。在当今这个领导力的需求远远大于供给的时代，在当今这个职业经理人的能力与诚信尚未确立的时代，我们必须迎接这个挑战。
本书为我们提供了一套工具。“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在此基础上，作者提出了评估、诊断和改进的一整套工具，这里不再详述。
我欣赏本书的理念和实践工具，期望你和你的企业也能在本书的启发下提升自己和企业的表现。
陈春花
北京大学国家发展研究院教授
华南理工大学工商管理学院教授
序言
“领导梯队模型改变了我与员工的对话内容，”一家快速消费品公司的首席执行官说，“现在，我们将更多的精力放在公司的战略和人才上，而不仅仅着眼于销量和收入。”
“领导梯队模式的理论和模型帮助我们以一种条理有序的方式推进组织中的职责配置，”一位大型采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企业的未来。”
“现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。”
“我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。”
“有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”
读者对《领导梯队》第1版的好评让我们非常高兴。我们和读者之间的讨论以及从顾问工作中获得的经验，为领导梯队模型的改进提供了异常宝贵的反馈信息——这些反馈使得这一模型在实践方面比第1版中描述的内容更为有效。我们希望将自己所学到的知识传授给更多的人，使更多的企业能够将自己的领导梯队价值最大化。
自本书第1版出版以来，在与100多家企业的合作中我们使用了领导梯队模型。许多世界上最优秀、最成功的企业都将领导梯队模型作为企业人力资源方面的核心管理框架。该模型通过建立领导者所共同经历的“领导力发展阶段”，并根据各个领导层的具体职责和工作理念，来协助企业完成领导者的选拔、培训和评价。
我们修订本书所采用的方式与传统方式略有不同，我们决定不更新每一章节的案例和发生背景。读者会注意到，书中所讨论的某些商业人物目前的状况已经和本书引用的例子有所不同，这主要是因为，虽然这些案例并不都是最新的，但是它们符合本书想要表达的观点，于是我们决定依旧保留这些内容，在每章最后增加两个重要的模块。一是“一线观察”，让我们能够对模型做出适当的修改，分享更多的案例，并以近十年来世界各地多家企业的工作经验为基础，为读者提供一些建议；二是“常见问题”，在此我们对读者提出的一些常见问题进行了回答。
希望我们的工作成果，这本新的“增强版”《领导梯队》，不仅运用效果能够立竿见影，而且能够非常方便读者使用。
---------------------------卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越---------------------------
成功企业家的8项胜任技能
2013年11月26日，上海浦东香格里拉酒店，第二次与拉姆·查兰见面。照例，他一见面就是一通提问：明天的500位企业高管想听到什么？他们现在面临的主要挑战是什么？明天同场做主题演讲的华润、海尔、万科、TCL的总裁和公司是什么背景……并在小本子上一一记下来。每次与查兰见面，或者通电话，都需要做大量的事前准备，否则，就是浪费时间。
晚餐时，聊完正事，我提出了藏在心里很久的问题：您40年前为何离开哈佛商学院？您最敬佩的人是谁？查兰迅速地答道：“我不喜欢做理论研究，我喜欢与企业家一起解决问题。”
2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了“变革时代的转型之道”工作坊和“成功领导者的核心技能与领导梯队建设”论坛。查兰博士在论坛中讲授了本书的要点，受到大家的一致好评。
查兰是杰克·韦尔奇最推崇的咨询大师，韦尔奇说：“他有一种罕见的技能，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人。”当杰夫·伊梅尔特接任杰克·韦尔奇之后，查兰是他第一个向外征求建议的顾问。截至2007年，是他为通用电气公司工作的第37个年头，为杜邦工作的第33个年头……
40年来，查兰为通用电气、杜邦、美国银行、诺华制药、3M、EMC、塔塔集团等世界500强企业的CEO和高管提供长期的咨询和教练，洞悉了企业家和企业的成功之道。在帮助企业家成功的同时，他提炼出了一整套企业家和企业成功的模式，并在《执行》《领导梯队》《CEO说》《卓越成效的领导者》等19部著作当中一一呈现。
本书可谓是查兰总结的成功企业家的胜任力模型，针对的是CEO和事业部总经理，培养他们如何在快速变化的商业环境中准确定位、使众人行、达成目标、基业长青的核心技能（know-how）！
对于本书的价值，史蒂芬·柯维博士和GE高级副总裁康纳狄的评价最具代表性：
如果说彼得·德鲁克的《管理的实践》和《卓有成效的管理者》是写给20世纪工业时代的管理者的，那么拉姆·查兰的《卓有成效的领导者》就是写给21世纪的全球化数字时代的领导者的。本书中充满了颠扑不破的先见智慧——极具才华、实践和全面。
——《高效能人士的七个习惯》史蒂芬·柯维博士
本书的真正开创性是，把成功领导者所需的核心技能与其个人的心理、个性特质进行了有效的整合！
——通用电气人力资源高级副总裁比尔·康纳狄
在本书中，查兰使用“know-how”（懂得怎么做的诀窍和专门技能）一词，来区分能否达成目标的领导者。为了方便企业家理解和使用，我翻译为“核心技能”，意指最重要、最根本的技能（或能力）。
“卓有成效领导者的8项核心技能”大致可以分为以下三个方面：
第一方面是做事，即做正确的事和用正确的方法做事，包括准确定位业务、预见引领变革、设定正确目标和专注工作重点4项技能。
准确定位业务是业务发展的核心和盈利的基础，定位技能是领导者必备的第一技能。定位就是要找到新的收入模式、收入来源以及持续盈利的成本结构。在快速变化的新经济环境中，重新定位技能至关重要。领导者必须心胸开放、高瞻远瞩、积极乐观、海纳百川，善于自我觉察，及时发现变化的信号，抓住变化本质，形成新的商业定位。
预见引领变革要求领导者有永不满足的好奇心和对这个世界无穷的兴趣，要有强烈的动力去探索自己不知道的事情。要保持心态的积极和认知的开放，不要过多地用过去的经验来预测未来趋势，而是要吸收和消化各种复杂的事物，积极面对和主导变革，要应对外部变化，要对组织内部进行改变——对组织运作、组织行为、组织制度，还有组织文化等进行变革。
设定正确目标是帮助大家确定组织要到达的目的地，是一个持续递进的过程。目标应该有可行性和动员性，兼顾短期和长期。一旦全体员工形成清晰的目标共识，目标就能够协同大家的能量，激发员工的潜力，特别是当目标与物质激励挂钩之后。
专注工作重点是达成目标的必由之路。它提供了一个路线图，有效地组织和指导业务向目标前进。它能够集中精力和资源，确保要事优先，使我们从各种纷繁复杂的细琐事情中找到根本和关键，提纲挈领，从而实现最大产出。
第二方面是用人：管理团队合作、培养领导人才、打造核心团队。
管理团队合作是实现目标的关键。领导者必须建立起协调员工齐心协力工作的组织社会系统，让员工相互信任、共享信息、坦诚沟通、履行承诺、协同工作，营造积极高效的组织文化氛围。擅长诊断、设计和领导社会系统的技能，是成功领导者能够动员员工达成目标的关键。
培养领导人才体现在领导者要学会识别和培养各级干部，用好关键人才，建设组织持续发展的领导梯队。高潜力领导人才的特征是：雄心勃勃，适应技能强，善于学习，善于把握机会，能对业务进行全局性的思考，有敏锐的观察力，沟通简洁明了，思路清晰，善于提出深刻的问题来拓展人们的思维，激发人们的想象力，能富有洞察力地对下属做出判断，很清楚直接下属必须要达到的标准，善于发掘人才，并发现每个人的“天赋”。
打造核心团队是领导者必须在自己周围建立起一个具有高度“共识、共鸣、共振”的核心团队。领导者的成功取决于他身边的团队。在快速变化和充满挑战的环境中，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的高管团结起来，成为一个真正的领导团队，是CEO面临的重大挑战。打造核心团队的重点在于CEO要改变领导方式，帮助团队创建业务的整体图景，纠正团队中任何分裂性行为。善于建立内部对话机制，在面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上达成共识。善于教练辅导，激发他人的事业心和忠诚度，塑造团队的良好环境。
第三方面是结盟：建立社会联盟。
当前，任何一个行业的运营都处在一个错综复杂的社会和政治环境中，对领导者的要求不仅仅是利润和企业自身的成功，还必须关注企业外部的特殊利益团体的需求，建立广泛的社会联盟，承担起必要的社会责任，才能领导企业走得更远，赢得更广泛的支持。
此外，查兰认为：领导者的核心技能和个人特质、心理导向和认知结构相互影响，必须系统考虑它们之间的关系，才能有效培养领导者。成功领导者必须具备以下心理特征：雄心抱负(ambition)、内驱力和毅力(drive and tenacity)、自信(self-confidence)、心态开放（psychological openness）、现实主义（realism）、虚心好学（appetite for learning）。
查兰是一个有很多故事的人，也善于讲故事。在本书中，查兰讲述了沃尔玛、通用电气、IBM、苹果、英特尔、家得宝、福特汽车、戴尔、百盛等30多家公司领导者成功与失败的50多个案例。阅读本书，仿佛是旁观查兰为一个个CEO提供现场管理咨询，颇有身临其境之感。
最后，让我们回到HayGroup（合益）国际峰会大会现场，来自全球的500多位高管在聆听查兰做主题为《全球重心转移》的演讲，只见查兰拿出几张幻灯片，在上面画了一个地球，写下几个关键词句，然后绕着全场不停地走动讲述：经济中心从北半球的发达国家转移到了新兴的、高速发展的国家，先进的科技、管理和资本由北部国家向南部国家转移，企业家面临前所未有的全球化机遇与挑战……
徐中
领越?领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考---------------------------
成功企业家的商业智慧密码：6+2
经商好比驾船，企业家作为船长，需要根据仪表盘显示的数据做出判断和决策，同时，指挥和激励船员同心同德、创新高效地展开工作。
企业的仪表盘是怎样构成的呢？管理大师拉姆·查兰在长达30多年与杰克·韦尔奇等世界级成功商业领袖的合作中发现，这些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素——“商业智慧”（business acumen）。
所谓“商业智慧”，即是企业家最应关注的企业运营的六个关键要素——现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，企业家一旦掌握了这六个要素的本质，就学会了任何企业运营的基本知识，如果再能够知人善任和建立有效的沟通机制，就能够最大化地提高企业运营效率，实现最大产出。
在这六个关键要素中，顾客（市场需求）是方向和目标，业务增长（战略）是行动路线，现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。
要理解本书，首先要对企业运营的六个关键要素的定义和功能有一个基本了解，根据书中的先后顺序，现简要说明如下：
现金净流入，指的是企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额。现金流入的来源包括销售产品、提供服务而收到的现金等；现金流出包括支付工资、缴纳税金、支付供货商的货款等。我们常有“现金为王”的说法，该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。查兰在文中提出在企业中“人人都要重视现金”的理念非常值得借鉴。
利润，是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费之后所挣的钱。相关的毛利率、利润率概念在不同行业的重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的盈利能力。
周转率，描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运行效率，是一个容易被忽视，但又极其重要的一个指标，特别是对于利润率较低的行业。
资产收益率，资产收益率（ROA）=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率（ROI）、净资产收益率（ROE），这些指标从不同角度反映了企业资产的盈利能力。
业务增长，是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有盈利的增长。
顾客，是指企业对于顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。
为了说明上述六个关键要素的实际运用价值，查兰列举了通用电气、福特汽车、沃尔玛、亚马逊、戴尔公司、星巴克、EDS等一批优秀企业的真实案例，例如：
戴尔公司之所以被人称为“现金机器”，是因为戴尔公司通常在收到电脑配件的30天之后才支付供应商货款，公司只保持6天的存货量。这样，在一段特定的时间里，戴尔公司大量占用供应商的资金，使得现金流入大于它的现金流出，业务增长得越大，产出的现金也就越多。相反，克莱斯勒公司在20世纪80年代曾经出现现金短缺，大众汽车公司在20世纪80年代末也曾遭遇现金危机，著名的蒙哥马利·沃德百货公司在过去的50年时间中更是多次出现现金危机。
在个人电脑市场的早期阶段，PC（个人电脑）厂商有着将近38％的毛利率。但是紧接着就进入了激烈竞争阶段，PC的价格急剧下降，毛利率降低了大约20个百分点。为了生存，PC厂商不得不全盘改变它们的经营方式，比如，实施配件的外包生产、削减费用和增加周转率等。
在2000年1月28日结束的财年中，戴尔公司的存货周转是50次/年。戴尔公司的投入资本收益率（invested capital，这是戴尔公司内部使用的一个衡量指标，它们相信这个指标最好地衡量了它们的效率）居然高达243％，是前一年的两倍！在沃尔玛，厕所用卫生纸的每年周转率是360次，这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出全部的存货。每天沃尔玛都能收回它用在厕所用卫生纸采购上的钱，而且还要加上一定的利润。
当今社会，公司没有业务增长就意味着落后于这个每天都在前进的世界。如果你不发展，竞争对手就将最终超越你。以西屋电器为例，它曾经是和通用电气相比肩的，但是因为公司没有专注于业务增长和生产率提高，最终它失败了，到现在已经不复存在了。再比如，曾经的世界上第二大计算机公司——数据设备公司，在世界步入个人电脑时代的时候，它仍坚持生产中型计算机。最终被新冒出来的个人电脑生产商康柏所收购。公司增长带来一个心理效应，增长会激活一家公司。一家快速增长中的公司将吸引更多有新思想、有才能的人。
2000年5月，凯玛特新任CEO查克·科纳韦（Chuck Conaway）在预先不通知的情况下，视察了很多分店。他们从顾客那里获得了重要的信息：等待付款的长队、杂乱的过道以及货架上的缺货都给顾客的购物体验带来极大不满。正因为如此，凯玛特的增长速度减慢，利润率和周转率有沃尔玛的一半就很不错了。可见，与顾客直接的、未经过滤的接触和沟通有利于发现那些有待提高的特定领域。
除了上述的六个关键要素，知人善任和建立良好的沟通机制两个要素对于企业的战略执行至关重要，这两点在查兰的《执行》和《领导梯队》中被多次重点强调。
例如，山姆·沃尔顿定义了他选人的最重要标准：常识（common sense）。他小心翼翼地选择那些符合他的标准的人，培养和指导他们，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样观察销售、价格、存货和顾客，同时给予他们足够的决策和行动的自主权。山姆·沃尔顿建立的社会化沟通执行机制使他的优先工作事项从5万英尺级变为50英尺级，在一线，人们齐心协力地工作。同时，还增强了责任感。如果在讨论中有人没有做好准备，马上就能被看出来。沃尔玛的社会化沟通执行机制的主要特点是信息的即时、同步交换，非正式的对话，零距离，高频率（经常性），无边界。
总之，企业家必须高度关注企业盈利的六个基本要素——现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，使之可衡量。真正理解每个要素的本质，并把它们联结成为一个整体，拼成一个思维的图形。
优秀的企业家善于总结提炼、化繁为简、一针见血、深入浅出、形象比喻，把复杂的现象和概念变得清晰明了，容易形成团队的共识，促成精准和高效的行动。
2011年8月9日，查兰在上海询问我“为什么中国企业家特别关心《执行》”的同时，向我重点推荐了《CEO说》这本书，也许在他看来，对于中国企业家来说，《CEO说》与《执行》一样重要！
最后，感谢清华大学经管学院谢德仁教授在百忙之中对本书中的几个关键术语的翻译提出宝贵意见。感谢机械工业出版社华章公司袁璐编辑在翻译过程中的多次探讨，感谢责任编辑高水平的编辑工作，使得本书顺利出版。
由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。
徐中
领越 领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总经理
致 谢
我把本书献给我的兄弟姐妹。他们虽然没有接受过正规教育，却在实践着普遍的商业规则。我还要把本书献给印度和其他国家的小业主们，他们在每天的工作中都在运用自己的商业智慧经营生意。我的学识来自对他们以及那些世界上最优秀的CEO的长期、仔细的观察，我深深地感谢他们。我曾经有机会长时间地观察通用电气的CEO杰克·韦尔奇，他常常遇到各种各样的问题，但都能运用相同的商业原则，找出问题的本质，制订出切实可行的针对性解决方案。此外，还有其他杰出的CEO和商业领袖也给我提供了同样的机会，让我了解他们真实工作中的商业思想。
那些帮助我形成本书主要思想的企业家包括：福特公司CEO杰克·纳塞尔、电子数据系统公司 CEO迪克·布朗、前联合信号公司CEO拉里·博西迪、GE电力系统公司CEO鲍勃·纳德利、前花旗集团CEO约翰·里德、高露洁COO洛伊丝·朱利伯、波音公司CEO迈克·希尔斯、杜邦公司CEO查特·贺利得、Verizon公司CEO伊万·塞登贝格、GE高级副总裁比尔·科纳蒂、Stanley Works公司CEO约翰·特拉尼等。
我要特别感谢福特公司CEO杰克·纳塞尔，从他身上我学到了很多东西，他鼓励我将那些普遍的商业规则和智慧写成书，以便福特的每个员工都能够学习和理解。还有福特的戴维·墨菲、威廉·斯威夫特、吉姆·帕迪拉以及阿尔·弗，为本书提供了很多极其精辟的见解。
非常感谢约翰·乔伊斯，他为使本书适合各种背景和阅历的读者阅读做出了不懈的努力。还有莱昂纳多·希尔和加里·迪拉马特的有益建议，查里·伯克对本书给出了精辟的评论。鲍勃·布拉迪和约翰·加里对本书也提供了很多帮助。
约翰·曼哈尼领导的皇冠公司为本书提供了热情的支持和高质量的编辑指导。感谢他和他的同事奇普·吉布森、史蒂夫·罗斯和威尔·韦瑟尔，与我们共享他们的专长，并帮助整个项目顺利实施。
在本书成书的整个过程中，格里·威立根一直和我共同工作，她以其出色的能力将那些复杂概念用简单清晰的语言表达出来。正是由于她的建议、她对项目的投入以及她的专业能力，才使得本书顺利完成并且做到简单易懂。我对此表示由衷的感谢。
拉姆·查兰
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
推荐序
求胜于未知的关键
第一次引起我对拉姆·查兰注意的是，他对于什么是管理的诠释，我感觉到一种知己的快乐，之后对于管理实践的关注，也是我持续关注拉姆·查兰作品的核心原因。作为一个管理研究学者，我们非常希望理论与实践之间能够真正衔接并相互贡献价值，但多年的研究让我很清楚这之间存在隔阂，需要有人持续不断地努力，才可以填补和解决，而拉姆·查兰无疑是其中最优秀者之一。
正如作者自己在开篇所言：“这不是学术层面的探讨，而是基于我的亲身经历的经验之谈。在过去几十年，我作为顾问，服务过上千位从事业部经理到董事长的企业领导人，接触过的企业遍及全球。与企业领导人的密切接触与深入交流让我深切感受到，他们目前正面临着前所未有的挑战。我们这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上。”本书是拉姆·查兰因应时代变化而做出的观察和研究，并给出自己的判断和解决方案，其表达的内容都颇具时代性和现实性。面对变化，如何取得成效，正是这部作品所要探讨的，也许是我们都身在其中，所以读起来非常顺畅，让每个人都能感同身受其中所列举的案例、所遭遇的问题。通过阅读，不仅可以让我们了解这些变化带来的挑战，也可以让我们理解如何应对变化带来的挑战的关键。
关键一：识别不确定性
不确定性几乎是人人熟知的词语，但是拉姆·查兰把其进一步细化，而这种细化真正体现出不确定性之于商业的本质和价值。他把不确定性分为两类：经营性的不确定性和结构性的不确定性，并用通俗的语言对其进行了说明。他讲道，“我从小在印度长大，家乡的小镇距离新德里北部60公里，人口约十万人。家里经营着一个鞋店，服务于镇上的农民兄弟。雨季到来时，大家只能待在家里，生意也就会一落千丈。没有人确切地知道，每年的雨季究竟哪天会来，哪天会走。但雨季早晚会来，我们会为此提前做好准备，比如大力促销，降低库存，确保资金回笼等。由此可见，从不确定性的类型上分析，雨季具体什么时候到来只是经营性的，而且人们对此早已习以为常，完全可以应对自如。假如有一天，小镇上来了个施工队，开始兴建大超市，那么情况就变成了结构性不确定性。”实质上，经营性的不确定性在一定程度上是在可预知范围内的，并且不对原本的格局产生根本性影响，而结构性的不确定性会改变产业格局，带来根本性影响，因此，识别后者才是关键。在这一点上，无法求胜于未知的企业要么没有意识到不确定性的出现，要么是虽然意识到了不确定性的出现，却低估或者没有准确识别不确定性，把不确定性当成了经营性的来对待，典型的如柯达面对数码时代的判断以及诺基亚对于苹果手机出现时的判断。因此，要求胜于未知，首先是能够准确判断出结构性的不确定性在哪里。
关键二：服务于顾客
拉姆·查兰在书中表达了一个很现实的观点，“随着职位越升越高，有些身居高位的领导者对客户需求的理解、对客户体验的把握，已经相当生疏了。”相反的是，但凡能够在变化中取胜的企业都是把握住一切资源和能力服务于顾客的价值。因为有着相似的体验，我非常欣赏拉姆·查兰列举的孟山都案例。孟山都会经常就整个农产品产业链的各个环节，比如从种植、化肥、食品加工到饮食习惯以及全球地缘政治等，进行深入讨论。通过这样的持续练习，孟山都希望提升高管们的洞察力及敏锐度，及早地发现新的趋势，产生新的创意，更为重要的是，及时做出新的战略调整。基于这样的战略研讨及由此产生的战略调整，孟山都最近开始大举进入精细农业领域。公司领导层认为，借助其深厚的数据积累以及对精细耕种设备数据的分析，可以帮助农作物种植户们做出更好的经营决策，形成独特的竞争优势。2014年公司主动出击，斥资近十亿美元收购了意外天气保险公司，将其精细耕种设备、大数据分析模型等核心业务收入囊中。到2014年年底，该公司的精细农业服务平台已经在为美国三分之一的玉米及大豆种植提供精准的相关信息，而且还计划在其基础上推出更为高端的信息服务，并将类似的数据信息服务推广到南美、东欧等近年来农业正在快速发展的地区。这个案例非常清晰地表达了，孟山都对大数据和算法做出的巨大努力都是为了服务于其农业的顾客，也正因为如此，在变化中孟山都取得了成效。
关键三：破除转型阻力
我常提及一句话，很多人知道怎样做才能成功，但只有成功者践行了这些方法。但大多数人为什么没有去做，他们一定会有各种各样的原因。企业伴随变化的转型也是如此，要成功转型，需要破除一些转型的阻力，拉姆·查兰智慧地总结了五种阻力。第一是过于迷恋现有的核心竞争力。20世纪90年代初，IBM的CEO约翰·艾克斯过于沉溺于公司过去的核心竞争力——主机，其继任者郭士纳则没有重蹈覆辙，他带领公司从只关心硬件，到逐步向软件及服务领域延伸，重塑了市场竞争的新格局。第二是无力打造新的核心竞争力。很多企业领导者自己缺乏打造新核心竞争力的经验，于是就想当然地认为这不可能，但是，这恰恰是那些大型企业之所以能成功转型的秘密所在，拉姆·查兰用印度的GMR集团对此做了说明。第三是关键岗位的领导者已经落伍。对于面对新方向想都不想就直接将其否定的领导者，有的企业仍然抱着人是会改变的幻想。拉姆·查兰没有否定人会改变，但他更理性地认为，关键在于人改变得有多快，所以，这时要为企业注入新鲜血液。最后两个阻力是恐惧和避免冲突，应对的措施恰恰是需要避免恐惧和需要建设性的冲突。
关键四：善用JPS原则
在组织转型的内部推进上，会议是必不可少的方式，拉姆·查兰结合沃尔玛和苹果等实践而提到的联合工作会（JPS）正是一种很好的方式。管理学中实际上已经有多种会议方法，例如头脑风暴法、德尔菲法等。JPS则提供了更加开放和灵活的会议方式，这其中，颇为有价值的是JPS所倡导的一系列会议指导原则。例如，团队参与原则，JPS的参会人员，彼此之间的关联度要很高，在业务目标、工作重点、信息输入及关键输出方面要息息相关，相互影响；着眼于外部原则，整个团队必须时刻关注、实时跟进外部环境的变化，在会议过程中彼此交流、相互探讨，并就一些重要的市场趋势达成共识，这样的共识有助于大家形成紧迫感，有利于促成大家行为的改变；自我调整原则，每个人都要主动进行自我调整，根据每周团队整体的进展状况，随时调整本部门的工作。在这些有价值的原则指导下，组织转型会更加有条不紊地进行。
当然，求胜于未知的关键还远不止于此，这也是推荐读者进一步对本书进行阅读的原因，阅读并从中习得关键，再将关键转化为行动，这就是求胜于未知的关键之关键。
陈春花
华南理工大学工商管理学院教授博士生导师
新希望六和股份有限公司联席董事长首席执行官
媒体评论
---------------------------游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长---------------------------
赞 誉
献给我的亲人们。12个嫡亲和表亲兄弟姐妹，在同一个屋檐下生活50年，是他们做出的牺牲让我得以接受正规的教育。
——拉姆·查兰
献给吉尔·克洛伊德——我在宝洁的创新伙伴。
2000年年初，我们茕茕孑立。我们清楚，必须做出改变，包括我们的业务、我们带领研发的方式，还有整个公司和研发工作的文化。但是，我们不知道实际应该怎样去做，刚开始甚至不知道从哪里入手。
我们知道，我们必须开放整个公司，让它更加关注外部，同时鼓励不同业务单元、不同地域和不同部门更多地开展协作。
那是一个非常孤独的时刻，但我们彼此支持。
吉尔是一位出色的变革推动者，一位完美的创新领导者。他身上保留着宝洁研发的精髓，他是一名全球顶尖的技术专家，谙熟许多对于宝洁的家庭和个人护理业务而言至关重要的核心技术。然而，他愿意改变一切。
我和创新伙伴吉尔，还有宝洁不同业务部门和职能部门的创新领导者们，一道努力释放消费者和其他许多外部创新合作伙伴的力量，创建能够深入消费者生活的品牌和产品，美化他们每天的生活。
来路艰难，前路漫漫，但是与吉尔走的每一步，都是我的荣幸，也让我备感欣慰。
——雷富礼
---------------------------执行：如何完成任务的学问（珍藏版）---------------------------
一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事。 ——杰克·韦尔奇 如果你希望成为一名CEO，或者如果你已经是一名CEO，并希望保住这份工作，我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际的工作当中去。 ——迈克尔·戴尔戴尔计算机公司总裁兼CEO 本书包含的极富实践意义的见解和建议值得所有公司的管理者借鉴。执行是关键，本书清楚地向你解释了执行的意义，并详细讨论了执行是如何将企业的三个核心流程（人员选育、战略制定和运营实施）整合到一起的。 ——L. R. 雷蒙德埃克森石油公司总裁兼CEO 如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。这正是本书讨论的核心内容。本书为那些希望将计划付诸实施的管理者提供了非常实际的建议，值得一读。 ——拉尔夫·拉尔森强生公司总裁兼CEO 对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。愿《执行》能帮助我们更好地“执行”！ ——杨元庆联想集团董事局主席
---------------------------人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩---------------------------
杰克·韦尔奇通用电气公司前CEO
这本原则性和实用性兼具的人力资源指南书是各阶层领导者必读之作。
钟彬娴雅芳公司主席兼CEO
当今世界需要前所未有的领导力，人才即是根本。比尔·康纳狄和拉姆·查兰就人才培养著成这本权威指南，它是企业发挥竞争优势、脱颖而出的秘诀。
. 雷富礼宝洁公司前董事长兼CEO
比尔·康纳狄和拉姆·查兰就人才培养合著了这本切实可行、可读性强、非常实用的作品，他们堪称人才培养大师。对CEO和管理者来说，没有比培养领导人才更重要的事了，没有比深入了解企业员工更重要的事了，因为无论现在还是将来，他们都可能是企业的领导人才。比起其他（如策略、创新和收购），我在宝洁开展的人才培养工作对公司的发展产生了更为深远的影响。
---------------------------持续增长：企业持续盈利的10大法宝---------------------------
在书中，拉姆·查兰介绍了10大法宝来帮助企业建立起聚焦于客户和收入增长的文化。他的建议简明易懂，实践性极强，每一位正在为企业的发展寻求新的收入来源的高管都应该认真研读。
--Ivan SeidenbergVerizon公司总裁兼首席执行官
拉姆·查兰成功地将大多数商业人士认为不可能的"持续增长"变成了一个可实现的目标。
-- 理查德·卡里翁波多黎各圣胡安西班牙大众银行总裁
拉姆·查兰在商业管理领域的杰出的经验与领导力无人能敌。他的这本新书将告诉读者，如何为企业搭建一个能实现持续增长的基础。
-- 罗恩·迈耶Vivendi公司总裁兼首席运营官
作为CEO的高级顾问，拉姆·查兰拥有一种独特的视角和整合能力，他能从众多的原则、实践和工具中筛选出最为精华的、最易于企业管理者采用的内容。跟着他的话做，想要实现持续增长将不再是难事。
-- 鲍勃·惠特曼富兰克林柯维公司董事长兼首席执行官
再一次地，拉姆·查兰运用他那独一无二的能力，把复杂的商业原理融进这本新书中，告诉企业的领导者"你能行"。新书强调细节性的进步，用这些来为实现企业的持续增长指明道路。
-- 小安东尼 F. 厄利DTE Energy公司董事长兼首席执行官
---------------------------高管路径：卓越领导者的成长模式---------------------------
拉姆·查兰的卓越智慧和丰富经验让他洞悉领导人才培养的精妙，创造出一套领导人才培养的最佳方法，任何一家有志于加速领导人才培养的公司都应该遵循这套新颖务实的方法。
--贺利得杜邦公司董事长兼首席执行官
过去20年拉姆·查兰辅导过无数企业领导人，在这一点上无人能及。本书让我们每一个人受益匪浅，学习如何有效领导、如何建立领导人才库。这是一本洞见、经验和智慧的璀璨合集，将改变未来企业的接班人培养模式。
--戴维·尤里奇人力资源管理大师、密歇根大学商学院教授
中粮集团高度重视各级领导者的领导力提升，积极探索后备领导人才队伍建设的思路和方法。拉姆·查兰先生基于对世界卓越企业领导人才培养模式的长期研究，在本书中提出的"轮岗培养模式"、量身定制培养路径和上级领导精心反馈等方法非常实用有效，值得中粮集团和中国企业借鉴。
--迟京涛中粮集团副总裁
企业的持续发展需要充足的高端人才储备和领导人才培养，拉姆·查兰的这本著作为大家提供了完整的框架，其中生动的案例也让人身临其境。
--许正通用电气（中国）前副总裁
---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
只有阅读本书、理解本书，并实践本书，才能掌握企业管理的“101”（基本功）。“领导梯队模型”非常重要、非常有效，我曾经在几家企业中看到了它的巨大作用。 ——约翰·普雷斯科特 澳大利亚最大的铁路货运企业昆士兰州铁路货运公司董事长 本书增加的内容，是基于全球众多世界500强企业成功应用基础上获得的经验。无论你是第一次阅读本书，还是再次阅读，本书增加的重要观点和读者答疑对于贵公司领导力开发都具有立竿见影的效果。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，让曾经困扰各级领导者的角色和岗位职责变得清晰起来。 ——汤姆·弗拉纳根 Applied Insight Consulting, Inc. 首席执行官 领导梯队模型可以帮助公司实现转型。本书提出的领导力概念，经典而简洁，使得各级领导者能够清楚地知道高效能领导者的含义。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，都是领导力开发的大师，持续为我们提供培养世界级未来领导者的最佳思考。 ——阿比·克诺查韦斯 全球最大的黄金开采公司之一纽蒙特矿业公司人才管理副总裁
---------------------------卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越---------------------------
拉里·博西迪《执行》和《转型》的联合作者、霍尼韦尔公司前CEO
独一无二的查兰！全书充满了实践性、洞察力、应用性和智慧！
比尔·康纳狄通用电气人力资源高级副总裁
本书的真正开创性是，把成功领导者所需的核心技能与其个人心理、个性特质进行了有效的整合！
伊万·赛登伯格Verizon电信公司总裁兼CEO
如何在动荡的商业环境中获得成功，查兰拥有无与伦比的为高管提供富有启发的实践性建议的纪录。
詹姆斯 M. 吉尔特吉列公司前董事长、CEO
对于领导者和希望成为领导者的人来说，本书是一本必读的突破性之作！
罗恩·迈耶环球影城总裁
这是一本写给新时代领导者的领导力巨著！
A. G. 雷富礼宝洁公司前董事长、CEO
拉姆·查兰这本关于领导者表现和成功基础的书籍，涵盖了领导实践中最重要的核心技能，是一部非常值得学习的佳作。
W. 詹姆斯·麦克纳尼波音公司董事长、总裁、CEO
拉姆·查兰建设性地把个人特质和商业成功的关键因素结合起来，一语中的！
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考---------------------------
年轻的时候，我在父亲的鞋铺里打工，学会了经商的一般规律。之后，我在通用电气公司和联合信号公司任职期间，曾经运用本书中的商业智慧成功领导了16个不同的业务。这些商业智慧能够使复杂问题简单化，令人终身受益。《CEO说》可谓是同类书中的精品。
--拉里·博西迪联合信号公司前董事长兼CEO
这是一本让人期盼多年的好书。拉姆·查兰分享了如何在复杂的商业世界找到自己道路的秘诀，让你的职业生涯更加精彩。花一个周末，或者在一次飞机旅行途中阅读本书，你会猛然警醒，原来可以从这样一个全新视角来审视你的公司和你的工作。
--查特·贺利得杜邦公司董事长兼CEO
阅读本书就像给自己借来一双慧眼，商业世界的秘密突然间在水晶球中显现。《CEO说》简单易读，其深邃见解令人茅塞顿开。
--戴夫·罗宾诺捷威计算机公司副主席
我们终于等到了一本揭示企业真实运作的好书。本书准确地描述了商业思维的本质。任何层级的领导者都可以通过学习本书提高其商业智慧。
--鲍勃·纳德利美国家居百货公司总裁兼CEO
"商业智慧"，这个由拉姆·查兰创立来描述企业活动普遍规律的术语，正是当今商业世界的真实写照。在本书中，拉姆·查兰将那些复杂、令人畏惧的概念和术语变得简单易懂，使之能够时时处处应用于任何企业管理之中。
--洛伊丝·朱利伯高露洁-棕榄公司COO
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
拥抱变化、创新求变、敏锐的嗅觉已被写入百度的文化信条，根植于每一个百度人心中。尤其是在今天这样一个瞬息万变的魔幻时代，产业环境、技术创新、用户行为等时时都在发生变化，这更要求我们能够在变化之中保持一颗好奇心，时刻做好主动出击的准备。拉姆·查兰教授从领导力、洞察力以及企业运作等多个角度切入，向我们展示了一种很有参考价值的思维方式，告诉我们如何求胜于未知、决胜于未来。 ——李彦宏 百度公司创始人、董事长兼CEO 《求胜于未知》是拉姆·查兰应时代变化而做出的观察和研究，并给出自己的判断和解决方案，所表达的内容都颇具时代性和现实性。面对变化，如何取得成效，正是这部作品所要探讨的，也许是我们都身在其中，所以读起来非常顺畅，让每个人都能够感同身受其列举的案例，遭遇的问题。透过阅读，不仅可以让我们了解这些变化带来的挑战，还可以让我们理解如何应对变化带来的挑战。 ——陈春花 华南理工大学工商管理学院 教授 博士生导师 新希望六和股份有限公司 联席董事长 首席执行官 当今时代的结构性不确定性以及颠覆性变化，要求企业领导人必须具有敏锐的市场洞察力以及敢于突破各种局限的勇气。拉姆·查兰先生的这本书能够有效指导大家，如何主动出击、变中求胜。 —— 鲍达民（Dominic Barton）麦肯锡董事长兼全球总裁
---------------------------引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装）---------------------------
本书的最大贡献在于从企业的视角深入分析了全球经济从北向南的“重心转移“，并揭示了“转移“的真正驱动力——“重心转移首先是思维的转移”。这是具有革命性的观点，在当今以动荡、无常、复杂、模糊为特征的互联网时代，企业的文化本质上应是应变的文化，无论身处何产业，规模大小如何，企业总能根据外部环境的变化而变化，通过颠覆传统的商业与组织原则，实现权力、资源的转移以及观念行为的颠覆，使企业从科层组织转化为创业平台，永葆竞争的激情与活力。—— 张瑞敏 海尔集团董事局主席兼首席执行官 管理大师拉姆.查兰用他敏锐的视角捕捉到世界经济发展的最新大事，即经济在往南进。本书主要针对总部在发达国家的跨国公司提出了一系列重要的战略性建议。中国的一大批企业正在雄心勃勃地走向世界，对于世界经济南进这一重大趋势，毫无疑问，必须关注。此书对走向世界的中国企业家是必读之作。—— 李稻葵清华大学经济管理学院弗里曼讲席教授， 中国与世界经济研究中心(CCWE)主任 40年来，查兰博士一直为杰克.韦尔奇等跨国公司CEO提供管理咨询，长期的全球视野、战略思维和独特视角，让他洞悉了全球重心转移大背景下跨国公司转型面临的新机遇和新挑战。在本书中，查兰博士为跨国公司这次前所未有的转型提供了一整套解决方案，那就是公司理念、战略、领导力和公司生态的全面转型。对于中国企业家而言，无论是走出去客场“参战”，还是在主场“迎战”，本书对于了解全球商业新格局、全球竞争新对手以及自己的企业转型，都具有重要的参考价值。——徐中博士、智学明德国际领导力中心主任，查兰思想研究者
---------------------------高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧---------------------------
如果你是一个高潜力领导者，或者想成为一个领导者，这本书就是给你的。—— 拉兹罗·博克谷歌高级顾问、前高级人力资源运营副总裁 在这本书中，查兰提供了实用的建议，说明潜在的领导者能帮助他们的企业在数字时代蓬勃发展，并加速他们自身的成长。—— 多米尼克·巴顿麦肯锡全球管理合伙人 查兰再一次表明为什么他是世界上领先的商业教练。这本书让年轻的领导者受益于查兰积累的整个职业生涯与首席执行官一起工作所得到的观点。—— 戴维·尤里奇密歇根大学罗斯商学院，伦西斯·利克特教 拉姆提供了无价的清单和实用工具，扩大了领导力的生产力，激发超前的思维，并果断采取行动。这是一本很有潜力的书。—— 迈克尔·尤西姆宾夕法尼亚大学沃顿商学院领导管理中心教授、主任
比尔·康纳狄和拉姆·查兰就人才培养合著了这本切实可行、可读性强、非常实用的作品，他们堪称人才培养大师。对CEO和管理者来说，没有比培养领导人才更重要的事了，没有比深入了解企业员工更重要的事了，因为无论现在还是将来，他们都可能是企业的领导人才。比起其他（如策略、创新和收购），我在宝洁开展的人才培养工作对公司的发展产生了更为深远的影响。
---------------------------持续增长：企业持续盈利的10大法宝---------------------------
在书中，拉姆·查兰介绍了10大法宝来帮助企业建立起聚焦于客户和收入增长的文化。他的建议简明易懂，实践性极强，每一位正在为企业的发展寻求新的收入来源的高管都应该认真研读。
--Ivan SeidenbergVerizon公司总裁兼首席执行官
拉姆·查兰成功地将大多数商业人士认为不可能的"持续增长"变成了一个可实现的目标。
-- 理查德·卡里翁波多黎各圣胡安西班牙大众银行总裁
拉姆·查兰在商业管理领域的杰出的经验与领导力无人能敌。他的这本新书将告诉读者，如何为企业搭建一个能实现持续增长的基础。
-- 罗恩·迈耶Vivendi公司总裁兼首席运营官
作为CEO的高级顾问，拉姆·查兰拥有一种独特的视角和整合能力，他能从众多的原则、实践和工具中筛选出最为精华的、最易于企业管理者采用的内容。跟着他的话做，想要实现持续增长将不再是难事。
-- 鲍勃·惠特曼富兰克林柯维公司董事长兼首席执行官
再一次地，拉姆·查兰运用他那独一无二的能力，把复杂的商业原理融进这本新书中，告诉企业的领导者"你能行"。新书强调细节性的进步，用这些来为实现企业的持续增长指明道路。
-- 小安东尼 F. 厄利DTE Energy公司董事长兼首席执行官
---------------------------高管路径：卓越领导者的成长模式---------------------------
拉姆·查兰的卓越智慧和丰富经验让他洞悉领导人才培养的精妙，创造出一套领导人才培养的最佳方法，任何一家有志于加速领导人才培养的公司都应该遵循这套新颖务实的方法。
--贺利得杜邦公司董事长兼首席执行官
过去20年拉姆·查兰辅导过无数企业领导人，在这一点上无人能及。本书让我们每一个人受益匪浅，学习如何有效领导、如何建立领导人才库。这是一本洞见、经验和智慧的璀璨合集，将改变未来企业的接班人培养模式。
--戴维·尤里奇人力资源管理大师、密歇根大学商学院教授
中粮集团高度重视各级领导者的领导力提升，积极探索后备领导人才队伍建设的思路和方法。拉姆·查兰先生基于对世界卓越企业领导人才培养模式的长期研究，在本书中提出的"轮岗培养模式"、量身定制培养路径和上级领导精心反馈等方法非常实用有效，值得中粮集团和中国企业借鉴。
--迟京涛中粮集团副总裁
企业的持续发展需要充足的高端人才储备和领导人才培养，拉姆·查兰的这本著作为大家提供了完整的框架，其中生动的案例也让人身临其境。
--许正通用电气（中国）前副总裁
---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
只有阅读本书、理解本书，并实践本书，才能掌握企业管理的“101”（基本功）。“领导梯队模型”非常重要、非常有效，我曾经在几家企业中看到了它的巨大作用。 ——约翰·普雷斯科特 澳大利亚最大的铁路货运企业昆士兰州铁路货运公司董事长 本书增加的内容，是基于全球众多世界500强企业成功应用基础上获得的经验。无论你是第一次阅读本书，还是再次阅读，本书增加的重要观点和读者答疑对于贵公司领导力开发都具有立竿见影的效果。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，让曾经困扰各级领导者的角色和岗位职责变得清晰起来。 ——汤姆·弗拉纳根 Applied Insight Consulting, Inc. 首席执行官 领导梯队模型可以帮助公司实现转型。本书提出的领导力概念，经典而简洁，使得各级领导者能够清楚地知道高效能领导者的含义。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，都是领导力开发的大师，持续为我们提供培养世界级未来领导者的最佳思考。 ——阿比·克诺查韦斯 全球最大的黄金开采公司之一纽蒙特矿业公司人才管理副总裁
---------------------------卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越---------------------------
拉里·博西迪《执行》和《转型》的联合作者、霍尼韦尔公司前CEO
独一无二的查兰！全书充满了实践性、洞察力、应用性和智慧！
比尔·康纳狄通用电气人力资源高级副总裁
本书的真正开创性是，把成功领导者所需的核心技能与其个人心理、个性特质进行了有效的整合！
伊万·赛登伯格Verizon电信公司总裁兼CEO
如何在动荡的商业环境中获得成功，查兰拥有无与伦比的为高管提供富有启发的实践性建议的纪录。
詹姆斯 M. 吉尔特吉列公司前董事长、CEO
对于领导者和希望成为领导者的人来说，本书是一本必读的突破性之作！
罗恩·迈耶环球影城总裁
这是一本写给新时代领导者的领导力巨著！
A. G. 雷富礼宝洁公司前董事长、CEO
拉姆·查兰这本关于领导者表现和成功基础的书籍，涵盖了领导实践中最重要的核心技能，是一部非常值得学习的佳作。
W. 詹姆斯·麦克纳尼波音公司董事长、总裁、CEO
拉姆·查兰建设性地把个人特质和商业成功的关键因素结合起来，一语中的！
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考---------------------------
年轻的时候，我在父亲的鞋铺里打工，学会了经商的一般规律。之后，我在通用电气公司和联合信号公司任职期间，曾经运用本书中的商业智慧成功领导了16个不同的业务。这些商业智慧能够使复杂问题简单化，令人终身受益。《CEO说》可谓是同类书中的精品。
--拉里·博西迪联合信号公司前董事长兼CEO
这是一本让人期盼多年的好书。拉姆·查兰分享了如何在复杂的商业世界找到自己道路的秘诀，让你的职业生涯更加精彩。花一个周末，或者在一次飞机旅行途中阅读本书，你会猛然警醒，原来可以从这样一个全新视角来审视你的公司和你的工作。
--查特·贺利得杜邦公司董事长兼CEO
阅读本书就像给自己借来一双慧眼，商业世界的秘密突然间在水晶球中显现。《CEO说》简单易读，其深邃见解令人茅塞顿开。
--戴夫·罗宾诺捷威计算机公司副主席
我们终于等到了一本揭示企业真实运作的好书。本书准确地描述了商业思维的本质。任何层级的领导者都可以通过学习本书提高其商业智慧。
--鲍勃·纳德利美国家居百货公司总裁兼CEO
"商业智慧"，这个由拉姆·查兰创立来描述企业活动普遍规律的术语，正是当今商业世界的真实写照。在本书中，拉姆·查兰将那些复杂、令人畏惧的概念和术语变得简单易懂，使之能够时时处处应用于任何企业管理之中。
--洛伊丝·朱利伯高露洁-棕榄公司COO
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
拥抱变化、创新求变、敏锐的嗅觉已被写入百度的文化信条，根植于每一个百度人心中。尤其是在今天这样一个瞬息万变的魔幻时代，产业环境、技术创新、用户行为等时时都在发生变化，这更要求我们能够在变化之中保持一颗好奇心，时刻做好主动出击的准备。拉姆·查兰教授从领导力、洞察力以及企业运作等多个角度切入，向我们展示了一种很有参考价值的思维方式，告诉我们如何求胜于未知、决胜于未来。 ——李彦宏 百度公司创始人、董事长兼CEO 《求胜于未知》是拉姆·查兰应时代变化而做出的观察和研究，并给出自己的判断和解决方案，所表达的内容都颇具时代性和现实性。面对变化，如何取得成效，正是这部作品所要探讨的，也许是我们都身在其中，所以读起来非常顺畅，让每个人都能够感同身受其列举的案例，遭遇的问题。透过阅读，不仅可以让我们了解这些变化带来的挑战，还可以让我们理解如何应对变化带来的挑战。 ——陈春花 华南理工大学工商管理学院 教授 博士生导师 新希望六和股份有限公司 联席董事长 首席执行官 当今时代的结构性不确定性以及颠覆性变化，要求企业领导人必须具有敏锐的市场洞察力以及敢于突破各种局限的勇气。拉姆·查兰先生的这本书能够有效指导大家，如何主动出击、变中求胜。 —— 鲍达民（Dominic Barton）麦肯锡董事长兼全球总裁
---------------------------引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装）---------------------------
本书的最大贡献在于从企业的视角深入分析了全球经济从北向南的“重心转移“，并揭示了“转移“的真正驱动力——“重心转移首先是思维的转移”。这是具有革命性的观点，在当今以动荡、无常、复杂、模糊为特征的互联网时代，企业的文化本质上应是应变的文化，无论身处何产业，规模大小如何，企业总能根据外部环境的变化而变化，通过颠覆传统的商业与组织原则，实现权力、资源的转移以及观念行为的颠覆，使企业从科层组织转化为创业平台，永葆竞争的激情与活力。—— 张瑞敏 海尔集团董事局主席兼首席执行官 管理大师拉姆.查兰用他敏锐的视角捕捉到世界经济发展的最新大事，即经济在往南进。本书主要针对总部在发达国家的跨国公司提出了一系列重要的战略性建议。中国的一大批企业正在雄心勃勃地走向世界，对于世界经济南进这一重大趋势，毫无疑问，必须关注。此书对走向世界的中国企业家是必读之作。—— 李稻葵清华大学经济管理学院弗里曼讲席教授， 中国与世界经济研究中心(CCWE)主任 40年来，查兰博士一直为杰克.韦尔奇等跨国公司CEO提供管理咨询，长期的全球视野、战略思维和独特视角，让他洞悉了全球重心转移大背景下跨国公司转型面临的新机遇和新挑战。在本书中，查兰博士为跨国公司这次前所未有的转型提供了一整套解决方案，那就是公司理念、战略、领导力和公司生态的全面转型。对于中国企业家而言，无论是走出去客场“参战”，还是在主场“迎战”，本书对于了解全球商业新格局、全球竞争新对手以及自己的企业转型，都具有重要的参考价值。——徐中博士、智学明德国际领导力中心主任，查兰思想研究者
---------------------------高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧---------------------------
如果你是一个高潜力领导者，或者想成为一个领导者，这本书就是给你的。—— 拉兹罗·博克谷歌高级顾问、前高级人力资源运营副总裁 在这本书中，查兰提供了实用的建议，说明潜在的领导者能帮助他们的企业在数字时代蓬勃发展，并加速他们自身的成长。—— 多米尼克·巴顿麦肯锡全球管理合伙人 查兰再一次表明为什么他是世界上领先的商业教练。这本书让年轻的领导者受益于查兰积累的整个职业生涯与首席执行官一起工作所得到的观点。—— 戴维·尤里奇密歇根大学罗斯商学院，伦西斯·利克特教 拉姆提供了无价的清单和实用工具，扩大了领导力的生产力，激发超前的思维，并果断采取行动。这是一本很有潜力的书。—— 迈克尔·尤西姆宾夕法尼亚大学沃顿商学院领导管理中心教授、主任
书摘
---------------------------执行：如何完成任务的学问（珍藏版）---------------------------
专文推介一
柳传志
联想集团前董事局主席
就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。正像本书的作者所指出的，如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营有效地结合，才能决定企业最终的成功，结合的关键则在执行。
与传统的认识不同，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。仍然拿企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。
就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻的分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在该过程中，核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”的问题。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块木板。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。
对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位以外，还要锻炼员工队伍的执行能力，其中最关键的是要解决三个问题。首先，企业的领导者要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，成为战无不胜的铁军。
领导者的执行能力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这也是最困难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”，即对于企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决才会稳定而平滑，遇到的阻力才会比较小，企业的震荡与损失也才能降低到最低限度。除此以外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几圈，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。
此外，需要特别说明的是，本书的作者都有企业运营经验，对于企业的实际运行情况有着非常成熟的认识，这一点尤为重要，这就使得他们对执行的理解与分析有实践基础的支撑，从而具有可操作性。
专文推介二
宋振宁
霍尼韦尔（中国）投资有限公司原董事长
当拉里·博西迪离开通用电气到霍尼韦尔公司担任公司CEO兼总裁的时候，我还是亚利桑那州凤凰城霍尼韦尔飞机发动机部门的一名研究工程师。我至今依然清楚地记得他给公司带来的那些深远的变革，以及在变革初期整个公司内部所蔓延的针对这些变革的种种怀疑和抵制情绪。
众所周知，自20世纪90年代中期以来，霍尼韦尔在拉里·博西迪的领导下，凭借其令人惊异的生产力改进业绩一跃成为一家高绩效公司。在《执行》这本书中，拉里·博西迪详细地描述了自己创造这一奇迹的经历和秘诀。
《执行》讨论的是一个虽然重要却经常被人们忽视的问题，所以无论是在美国还是在世界其他地方，本书都取得了巨大的成功。我深信，《执行》无疑会在中国取得更大的成功，因为它为中国的许多商业领导者和企业管理者所面临的最重要的问题（无论他们是否意识到了这一点）提供了答案。
我们知道，中国的国有企业正经历着剧烈的变革。无论是成功还是失败，这场变革都必将对整个中国经济产生深远的影响。我所认识的一些国有企业的领导者经常抱怨：国企改革之所以困难重重，其主要原因在于体制问题。对于有些案例来说，这种说法或许能够成立，但很少有人意识到，执行能力的缺乏也是许许多多改革计划失败的重要原因。
与此同时，中国还有许多蒸蒸日上的国有企业，它们随着整个中国蓬勃发展的经济形势一同阔步向前。毋庸讳言，在这些企业当中，有一些是由于政府管制或市场保护（从而使来自外国的竞争对手难以进入）而成为市场的准垄断者。但是随着中国加入WTO，这些保护性政策已逐渐取消，中国经济日益融入世界市场，而中国企业也会在一个更加开放的市场上与来自世界各地的对手展开竞争。
毫无疑问，中国的许多公司，无论是国有企业还是私营公司，都希望成为世界级的公司。根据很多人的预测，在今后一二十年，中国经济将成为世界第二大经济体。可以预测，在不远的未来，中国也必将诞生出许多类似于通用、微软和丰田那样的世界闻名的企业。但这一切都不会自然而然地发生，要想成为真正的世界级企业，中国企业必须极大地提高自身的竞争力。
. 当前中国的许多企业存在的一个普遍问题是：在成本上非常具有竞争力，但从技术、质量、营销和分销水平的角度来说，还有一定的差距。只是在最近的20多年时间里，中国企业才开始实践现代企业管理的许多理念，要学习的地方还有很多。在不断学习的过程中，如何建立一种注重执行的企业文化无疑是最需要解决的问题之一。
我认为《执行》一书在中国取得巨大的成功，其原因就在于：它第一次为中国读者就执行这一问题提供了极富实践意义的答案。
专文推介三
徐中
领越?领导力高级认证导师
北京创一教育科技有限公司总裁
《执行》中文版自2003年上市以来，一直是最畅销的商业书籍之一。记得2012年去全球知名的CCL（创新领导力中心）拜会CEO约翰·瑞恩，一位高管说约翰最推崇的书籍是《执行》。
2012年，有幸在上海中欧国际工商管理学院聆听拉姆·查兰博士讲授《执行》。2014年，我们邀请拉姆·查兰博士来中国举办“变革时代的转型之道”工作坊，对拉姆·查兰和GE的管理理念与知识体系又有了更加深入及全面的了解。
执行不是一个事件，而是一个系统。执行不是一个人的行为，而是一个组织的系统性流程。执行不是占领一个山头，而是不断地跨越千山万水。
企业执行在全球范围内引起广泛关注，源自拉姆·查兰1999年6月在《财富》杂志发表的著名文章《CEO为什么失败？》，拉姆·查兰根据对数十位被解职大公司CEO的分析研究，结果表明：战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执行战略才是CEO下台的关键因素！其中，最大的因素是用人失败（没有把合适的人放在合适的岗位上），没有及时处理好人的问题，特别是没有处理好一些关键岗位的下属带来的糟糕业绩。
2000年，《财富》500强的前200位公司就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或者被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20%出现这种情况的时候，那一定是出了什么问题。这个问题，仍然是战略的执行问题。
对于仅有20多年市场经济历程的中国企业，“执行”是一个基本功，也是一个“大坎”。改革开放30多年，产生了以华为、阿里巴巴等为代表的一大批优秀企业，也孕育出了一代又一代的新兴创业企业，但大多数企业是在比较顺利的供不应求的“市场驱动”背景下抓住机会成长起来的，尚未真正建立起科学规范、流程驱动的执行体系，经理人员的职业化程度不高，企业的运营效率较低。这是阻碍中国企业迈向科学管理、高效运营的拦路虎。
《执行》是通用电气原高级副总裁、霍尼韦尔董事长拉里·博西迪和管理大师拉姆·查兰联袂撰写的名著，是理论与实践的完美结合。
企业是一个战略执行的系统，执行包括三个层次：企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队，个人层次的执行则是指高效能员工。
本书通过对GE等大量著名企业战略执行的成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：
“执行”之所以关键，在于“执行是目标与结果之间的桥梁”，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。
执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
不久前，我参加“华营管理研讨班”，深刻感受到华为28年的发展历程，就是一个以明确而坚定的使命、愿景和价值观牵引的卓越企业，不断聚合资源、打造流程驱动的强大的组织执行力，把17万个秀才变成17万个战士的过程。在发展过程中，华为以军队和IBM为师，中西融通、自成一家，成为中国最具竞争力的国际化企业之一。如果中国企业能够找到恰当的标杆，树立明确的目标，付出持之以恒的努力，就能够实现管理的规范化和经理人员的职业化，提升企业的战略执行力。
未来属于先知先觉的行动者。海尔集团董事局主席张瑞敏先生曾说，20多年前，德鲁克先生的名著《卓有成效的管理者》影响了他的管理思想和海尔的发展，那么，我们有理由认为，《执行》也一定会影响千百万位优秀的企业家和经理人。
执行，不是一个改善的冲刺，而是企业永恒的完善！
---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
领导梯队的各个阶段
充分了解每个阶段，有助于揭示隐藏在每一个层级中的领导力问题，也为这些问题的解决提供了办法。公司常常意识不到，各级领导者之所以没有充分展示他们的领导才能，是因为公司没有知人善任。公司往往注重管理岗位的财务考核指标，而不是领导技能、时间管理能力和工作理念。其结果是，事业部总经理花大量的时间去争取客户，而不是制定有效的业务发展战略。或者，事业部总经理的上司——集团高管，从不关心下属的工作理念是什么，以及这些理念与他的工作是否匹配，当这位事业部总经理的战略出现失误或者未能达成目标时，也不会唯他是问。
如果公司敏锐地意识到这些领导力发展阶段，领导力发展问题就能很快被发现，领导者的能力也就能够得到正确的培养。当一位新任事业部总经理仍然固守先前的工作方式，把面对面销售看得比什么都重要，没有培养出新岗位要求的关键领导技能时，这种情况很快就会被发现。针对这些问题，可以制订出一个有效地培养计划。与此同时，他的直接上司——集团高管，也被要求承担培养职责，指导他学会如何制订战略计划并有效地分配时间。
通过建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拔、培养和继任工作。领导者可以清楚地知道现任岗位和下一个层级之间的任职资格差距，清楚下一步需要接受的培训和岗位锻炼，以及现任岗位领导力发展不足带来的危害。领导力发展阶段还有助于人力资源部门制订领导人才培训方案，有针对性地提升领导人才的领导技能、时间管理能力和工作理念，而不是依赖普及式的培训项目。此外，领导者为晋升到下一个领导层级所做的准备能够得到清晰的识别，而不是笼统地与现任岗位的业绩表现混为一谈。这种模式为公司提拔领导人才提供了客观的标准。无须完全考虑现任岗位的业绩表现、人际关系和个人偏好，领导人才就能够获得晋升。当一位领导者在现任岗位上驾轻就熟并表现出更高层级的某些领导潜质时，公司就可以提拔他。领导梯队模型为组织提供了一种测评领导者能力与岗位匹配度的工具，让不合适者走开。
领导梯队模型还创造了三方面的价值：一是减少领导者的精神压力。当一位领导者被破格提拔到新的领导岗位时，由于缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念，导致工作压力巨大。如果采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。二是领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力；反之，长期在一个岗位工作，不走出“舒适区”，也不能培养出新的领导才能。领导梯队模型提供了一套测量标准，评估领导者是否为晋升做好了准备。三是领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清楚地定义了从一个层级晋升到更高层级需要做好哪些准备，一旦完成在某个岗位的历练，立即擢升到新的岗位，绝不虚度光阴，浪费他们卓越的领导才华。
单从人才管理的角度来看，领导梯队模型最大的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展。公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。
P30-32
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
求胜于未知的领导力
面对当今时代的结构性不确定性，要想引领企业走向成功，需要全新的领导力。过去的常规套路已经无法适应当今时代的要求，需要企业领导人彻底改变思路，全面更新自己。
仅仅适应变化已经变得远远不够，在这个时代，胜利属于那些创造变革的领导者。面对复杂多变的外部环境，他们不是观望，等情况明朗再做出反应，而是一头扎进眼前的模糊性中，在态势明朗之前就开始积极分析和思考，确定一条道路，然后果断地带领企业在这条路上走下去。他们会构想出全新的市场需求，或者对现有的市场需求进行彻底地重新定义，并设计出新的业务模式将之收入囊中。他们会为企业勾画全新的未来蓝图，并能带领整个企业迎着外部环境的种种不确定性，主动出击，变中求胜。
不管过去多么辉煌，过去的经验都不能保证你在这个新的时代取得成功。很多人之所以能一路晋升到企业领导人的位置，靠的是其卓越的战略、决策、沟通及激励他人的能力，靠的是能达成华尔街所期待的业绩。企业的360度评估也大都关注诸如此类的传统评价标准。然而，当今时代最需要的领导能力是如何把握不确定性，即如何在别人尚未觉察前，捕捉到外部环境变化的端倪，如何利用不确定性先发制人，如何带领企业灵活调整，顺应突发变化，继而实现变中求胜。这些在当今时代最为关键的领导能力，在很多企业的评估考核中，还没有得到充分的体现。
许多企业领导人在面对不确定性时，会习惯性地等待，直到态势明确才采取行动。占据行业主导地位的大公司往往有种盲目的自信，认为自己有足够的资源，到时候兵来将挡水来土掩，没什么大不了的。面对变化，他们无非还是那几招，比如降价、促销、砍成本和提高服务。这些常规的应对之策的确能短期见效，成功达成华尔街的业绩要求。其实，华尔街的评价方式已经过时了，后面我们还会就此进行深入探讨。
面对剧烈变化的现实，这样的心态及方式无疑是逆势而为。无论你所在的企业目前的发展重点是什么，你自己都必须为在结构性不确定性下争取成功，做好准备。
洞察到这样的时代变化，我一直在思考如何帮助企业领导人不仅能顺应变化，还能利用变化，从中发现机会，实现变中求胜。我发现真正能赢在未来的领导人都具备以下五项能力：
1. 时刻警觉洞察变化
2. 改变心态变中求胜
3. 开拓思路面向未来
4. 引领企业实现转型
5. 驾驭组织灵活调整
我在书中会就上述能力逐一进行深入探讨，也会提出切实可行的实用方法，并结合实战案例为你阐释具体的运用之道。
时刻警觉洞察变化企业领导人要在心理上、思想上时刻保持警觉，密切关注外部环境的变化，要能先于他人捕捉到新动向。这种能力，有的人天生就有，但也可以后天培养。如果你潜心练习，留心市场变化，尤其是那些与以往经验不同的情况，并深入分析其背后的动因，你就能不断提升这项技能。此外，还要与其他企业的领导人及不同领域的专家定期交流，帮助自己拓展视野，以免受到自身认知偏见的局限。要有意识地培养这种习惯，觉察造成不确定性的来源，包括引领变化的人，特别是你所在行业之外的推动因素，并深入思考这些变化对行业、对企业到底意味着什么。留心追踪新发生的情况，并对其进行反思，将帮助你以全新的视角看待自身的业务现状以及未来的发展前景。你必须拓展自己在企业和行业之外的人脉网络，获取更多有价值的信息渠道。
---------------------------引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装）---------------------------
不容忽视的变化：全球经济重心正在转移2010年11月24日傍晚，我飞抵迪拜，因为印度最大的电信企业巴蒂电信正在这里召开公司会议，并邀请我在会上发言。我是12小时前从纽约起飞的。在那里，我花了三天的时间会见了几家位于美国东海岸公司的管理层。当时会上谈到的各种问题仍然萦绕在我心头。这些公司的CEO、高层及中层管理人员都在苦苦探究，欧洲经济危机到底会对其企业造成哪些影响，这次经济衰退究竟会有多严重，究竟会持续多长时间？像所有人一样，他们受到了经济趋缓、全球竞争和快速变化带来的猛烈冲击。入住酒店后，我稍做休整便前往会场。路过酒店大堂时，我看到巴蒂电信全球的160位公司高管正在相互交流，其中46位来自非洲。几个月前，巴蒂电信刚收购了科威特扎因电信公司在非洲15国的电信业务，这46位高管就是在收购完成后刚刚加入公司的。一年前，巴蒂电信还把业务拓展到了斯里兰卡及孟加拉国。现在这些来自非洲的高管们和斯里兰卡及孟加拉国的高管们一样，构成了巴蒂电信公司管理层的一部分。他们有人穿西服正装，也有人穿非洲传统服装。他们都说着流利的英语，绝大多数看上去只有30多岁，而且有些人看上去甚至还要年轻。眼前的这些人与我此前在纽约见到的那些人简直有着天壤之别。他们不仅更年轻，而且他们身上充满了活力，乐观而兴奋。按用户数量排名，巴蒂电信早已跻身全球五大移动电信运营商之列。不仅如此，巴蒂电信的发展速度与态势也是惊人的。从一无所有到价值数十亿美元的全球领先企业，巴蒂电信仅用了15年。我想，在未来某个时刻，没准巴蒂电信也能在美国或欧洲取得佳绩。就是这样一家成长迅猛的全球电信巨头以及这个奇迹的缔造者——巴蒂电信的创始人苏尼尔·米塔尔先生，西方发达国家却对他还一无所知。就在这一刻，我突然清楚地意识到：全球经济重心真的已经转移了，从主要位于北半球的西方发达国家，转移到了高速发展的发展中国家，其中包括中国、印度、印度尼西亚、巴西以及一些中东和非洲的国家和地区。在过去几十年，人们形成了一种共识：先进的科学技术、管理思想和金融资本都是从西方传到东方，从美国、西欧传到日本、韩国及亚洲四小龙的。但今天发生了逆转，从发展中国家到发达国家的流动变成了常态。从地理的角度来看，发达国家和发展中国家大致是以北纬31度为界，发达国家在北，发展中国家在南。当然这个划界是粗略的，比如日本和韩国部分虽然位于31度纬线以南，但从经济实力来看，日韩已经属于发达国家。通过这种地理划分，我们能以简洁形象的方式，理解全球经济重心在由北向南的转移，但这只是一个看待全球重心转移的简单的划分方式。财富正在从发达国家转移到发展中国家，工作机会也同样如此。无论规模大小，发展中国家的公司都充满了创业的激情和活力。他们正享受着两位数的经济增长，促进着自己国家的经济发展，并创造着更多的就业机会。它们的规模日益增长，发展动力十足，在各个方面向发达国家的公司发起了挑战。这些知名的跨国公司，包括占据行业主导地位已数十年的老牌劲旅，却只是勉强维持着个位数的增长。发展中国家正在推动变革，发达国家感到恐惧。许多西方国家的企业领导人对这种变化尤其是其变化幅度视而不见。为了在发展中国家获得比在本国更大的成长空间，他们把技术、品牌、技能以及资产转移到了这些新兴市场，而从进一步加速了全球经济重心转移的过程。有人把目前所处的困境归罪于发展中国家的货币操控、廉价劳动力以及贸易保护主义。这些当然是问题，但全球经济重心转移有着更强的驱动力。西方发达国家的企业领导人还没有真正深刻认识到今天的世界格局和未来的发展趋势，又怎么可能找出明智的应对之道呢？深入了解、正确理解全球竞争和经济活动的发展动态是所有企业领导人必须做到的，即便是对于那些仅在本国开展业务的小企业也是如此。在全球化日益加速的今天，很少有企业能够脱离全球发展的大趋势，躲在桃花源里独善其身。透过这种复杂性和波动性，我们便很容易看到几个事实。全球经济重心转移是历史的必然。各地区的发展机会及财富分配将日渐均衡。这场历史变革是不可阻挡的大势所趋，其内在动力是人类社会不断进步的根本动力，即人们渴望过上更好的生活。前方的道路虽然迂回曲折，但发展的方向清晰明确，人们前进的步伐将更快更大。时刻连接各国经济的全球金融体系极不稳定。从金融从业者，尤其某些大型金融机构的种种恶行可以看出，没有人真正了解全球金融体系的运转机制，也没有人真正对其稳定发展负责。这种放任自流的做法会重创实体经济，引发全球性的衰退。其影响不仅巨大而且波及长远，正如1997年“亚洲金融危机”那样，其引发的灾难性后果以及对亚洲各国经济的影响至今犹在。总而言之，世界经济秩序仍然充满着不确定性。……
我认为《执行》一书在中国取得巨大的成功，其原因就在于：它第一次为中国读者就执行这一问题提供了极富实践意义的答案。
专文推介三
徐中
领越?领导力高级认证导师
北京创一教育科技有限公司总裁
《执行》中文版自2003年上市以来，一直是最畅销的商业书籍之一。记得2012年去全球知名的CCL（创新领导力中心）拜会CEO约翰·瑞恩，一位高管说约翰最推崇的书籍是《执行》。
2012年，有幸在上海中欧国际工商管理学院聆听拉姆·查兰博士讲授《执行》。2014年，我们邀请拉姆·查兰博士来中国举办“变革时代的转型之道”工作坊，对拉姆·查兰和GE的管理理念与知识体系又有了更加深入及全面的了解。
执行不是一个事件，而是一个系统。执行不是一个人的行为，而是一个组织的系统性流程。执行不是占领一个山头，而是不断地跨越千山万水。
企业执行在全球范围内引起广泛关注，源自拉姆·查兰1999年6月在《财富》杂志发表的著名文章《CEO为什么失败？》，拉姆·查兰根据对数十位被解职大公司CEO的分析研究，结果表明：战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执行战略才是CEO下台的关键因素！其中，最大的因素是用人失败（没有把合适的人放在合适的岗位上），没有及时处理好人的问题，特别是没有处理好一些关键岗位的下属带来的糟糕业绩。
2000年，《财富》500强的前200位公司就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或者被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20%出现这种情况的时候，那一定是出了什么问题。这个问题，仍然是战略的执行问题。
对于仅有20多年市场经济历程的中国企业，“执行”是一个基本功，也是一个“大坎”。改革开放30多年，产生了以华为、阿里巴巴等为代表的一大批优秀企业，也孕育出了一代又一代的新兴创业企业，但大多数企业是在比较顺利的供不应求的“市场驱动”背景下抓住机会成长起来的，尚未真正建立起科学规范、流程驱动的执行体系，经理人员的职业化程度不高，企业的运营效率较低。这是阻碍中国企业迈向科学管理、高效运营的拦路虎。
《执行》是通用电气原高级副总裁、霍尼韦尔董事长拉里·博西迪和管理大师拉姆·查兰联袂撰写的名著，是理论与实践的完美结合。
企业是一个战略执行的系统，执行包括三个层次：企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队，个人层次的执行则是指高效能员工。
本书通过对GE等大量著名企业战略执行的成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：
“执行”之所以关键，在于“执行是目标与结果之间的桥梁”，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。
执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
不久前，我参加“华营管理研讨班”，深刻感受到华为28年的发展历程，就是一个以明确而坚定的使命、愿景和价值观牵引的卓越企业，不断聚合资源、打造流程驱动的强大的组织执行力，把17万个秀才变成17万个战士的过程。在发展过程中，华为以军队和IBM为师，中西融通、自成一家，成为中国最具竞争力的国际化企业之一。如果中国企业能够找到恰当的标杆，树立明确的目标，付出持之以恒的努力，就能够实现管理的规范化和经理人员的职业化，提升企业的战略执行力。
未来属于先知先觉的行动者。海尔集团董事局主席张瑞敏先生曾说，20多年前，德鲁克先生的名著《卓有成效的管理者》影响了他的管理思想和海尔的发展，那么，我们有理由认为，《执行》也一定会影响千百万位优秀的企业家和经理人。
执行，不是一个改善的冲刺，而是企业永恒的完善！
---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）---------------------------
领导梯队的各个阶段
充分了解每个阶段，有助于揭示隐藏在每一个层级中的领导力问题，也为这些问题的解决提供了办法。公司常常意识不到，各级领导者之所以没有充分展示他们的领导才能，是因为公司没有知人善任。公司往往注重管理岗位的财务考核指标，而不是领导技能、时间管理能力和工作理念。其结果是，事业部总经理花大量的时间去争取客户，而不是制定有效的业务发展战略。或者，事业部总经理的上司——集团高管，从不关心下属的工作理念是什么，以及这些理念与他的工作是否匹配，当这位事业部总经理的战略出现失误或者未能达成目标时，也不会唯他是问。
如果公司敏锐地意识到这些领导力发展阶段，领导力发展问题就能很快被发现，领导者的能力也就能够得到正确的培养。当一位新任事业部总经理仍然固守先前的工作方式，把面对面销售看得比什么都重要，没有培养出新岗位要求的关键领导技能时，这种情况很快就会被发现。针对这些问题，可以制订出一个有效地培养计划。与此同时，他的直接上司——集团高管，也被要求承担培养职责，指导他学会如何制订战略计划并有效地分配时间。
通过建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拔、培养和继任工作。领导者可以清楚地知道现任岗位和下一个层级之间的任职资格差距，清楚下一步需要接受的培训和岗位锻炼，以及现任岗位领导力发展不足带来的危害。领导力发展阶段还有助于人力资源部门制订领导人才培训方案，有针对性地提升领导人才的领导技能、时间管理能力和工作理念，而不是依赖普及式的培训项目。此外，领导者为晋升到下一个领导层级所做的准备能够得到清晰的识别，而不是笼统地与现任岗位的业绩表现混为一谈。这种模式为公司提拔领导人才提供了客观的标准。无须完全考虑现任岗位的业绩表现、人际关系和个人偏好，领导人才就能够获得晋升。当一位领导者在现任岗位上驾轻就熟并表现出更高层级的某些领导潜质时，公司就可以提拔他。领导梯队模型为组织提供了一种测评领导者能力与岗位匹配度的工具，让不合适者走开。
领导梯队模型还创造了三方面的价值：一是减少领导者的精神压力。当一位领导者被破格提拔到新的领导岗位时，由于缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念，导致工作压力巨大。如果采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。二是领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力；反之，长期在一个岗位工作，不走出“舒适区”，也不能培养出新的领导才能。领导梯队模型提供了一套测量标准，评估领导者是否为晋升做好了准备。三是领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清楚地定义了从一个层级晋升到更高层级需要做好哪些准备，一旦完成在某个岗位的历练，立即擢升到新的岗位，绝不虚度光阴，浪费他们卓越的领导才华。
单从人才管理的角度来看，领导梯队模型最大的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展。公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。
P30-32
---------------------------求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜(精装)---------------------------
求胜于未知的领导力
面对当今时代的结构性不确定性，要想引领企业走向成功，需要全新的领导力。过去的常规套路已经无法适应当今时代的要求，需要企业领导人彻底改变思路，全面更新自己。
仅仅适应变化已经变得远远不够，在这个时代，胜利属于那些创造变革的领导者。面对复杂多变的外部环境，他们不是观望，等情况明朗再做出反应，而是一头扎进眼前的模糊性中，在态势明朗之前就开始积极分析和思考，确定一条道路，然后果断地带领企业在这条路上走下去。他们会构想出全新的市场需求，或者对现有的市场需求进行彻底地重新定义，并设计出新的业务模式将之收入囊中。他们会为企业勾画全新的未来蓝图，并能带领整个企业迎着外部环境的种种不确定性，主动出击，变中求胜。
不管过去多么辉煌，过去的经验都不能保证你在这个新的时代取得成功。很多人之所以能一路晋升到企业领导人的位置，靠的是其卓越的战略、决策、沟通及激励他人的能力，靠的是能达成华尔街所期待的业绩。企业的360度评估也大都关注诸如此类的传统评价标准。然而，当今时代最需要的领导能力是如何把握不确定性，即如何在别人尚未觉察前，捕捉到外部环境变化的端倪，如何利用不确定性先发制人，如何带领企业灵活调整，顺应突发变化，继而实现变中求胜。这些在当今时代最为关键的领导能力，在很多企业的评估考核中，还没有得到充分的体现。
许多企业领导人在面对不确定性时，会习惯性地等待，直到态势明确才采取行动。占据行业主导地位的大公司往往有种盲目的自信，认为自己有足够的资源，到时候兵来将挡水来土掩，没什么大不了的。面对变化，他们无非还是那几招，比如降价、促销、砍成本和提高服务。这些常规的应对之策的确能短期见效，成功达成华尔街的业绩要求。其实，华尔街的评价方式已经过时了，后面我们还会就此进行深入探讨。
面对剧烈变化的现实，这样的心态及方式无疑是逆势而为。无论你所在的企业目前的发展重点是什么，你自己都必须为在结构性不确定性下争取成功，做好准备。
洞察到这样的时代变化，我一直在思考如何帮助企业领导人不仅能顺应变化，还能利用变化，从中发现机会，实现变中求胜。我发现真正能赢在未来的领导人都具备以下五项能力：
1. 时刻警觉洞察变化
2. 改变心态变中求胜
3. 开拓思路面向未来
4. 引领企业实现转型
5. 驾驭组织灵活调整
我在书中会就上述能力逐一进行深入探讨，也会提出切实可行的实用方法，并结合实战案例为你阐释具体的运用之道。
时刻警觉洞察变化企业领导人要在心理上、思想上时刻保持警觉，密切关注外部环境的变化，要能先于他人捕捉到新动向。这种能力，有的人天生就有，但也可以后天培养。如果你潜心练习，留心市场变化，尤其是那些与以往经验不同的情况，并深入分析其背后的动因，你就能不断提升这项技能。此外，还要与其他企业的领导人及不同领域的专家定期交流，帮助自己拓展视野，以免受到自身认知偏见的局限。要有意识地培养这种习惯，觉察造成不确定性的来源，包括引领变化的人，特别是你所在行业之外的推动因素，并深入思考这些变化对行业、对企业到底意味着什么。留心追踪新发生的情况，并对其进行反思，将帮助你以全新的视角看待自身的业务现状以及未来的发展前景。你必须拓展自己在企业和行业之外的人脉网络，获取更多有价值的信息渠道。
---------------------------引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装）---------------------------
不容忽视的变化：全球经济重心正在转移2010年11月24日傍晚，我飞抵迪拜，因为印度最大的电信企业巴蒂电信正在这里召开公司会议，并邀请我在会上发言。我是12小时前从纽约起飞的。在那里，我花了三天的时间会见了几家位于美国东海岸公司的管理层。当时会上谈到的各种问题仍然萦绕在我心头。这些公司的CEO、高层及中层管理人员都在苦苦探究，欧洲经济危机到底会对其企业造成哪些影响，这次经济衰退究竟会有多严重，究竟会持续多长时间？像所有人一样，他们受到了经济趋缓、全球竞争和快速变化带来的猛烈冲击。入住酒店后，我稍做休整便前往会场。路过酒店大堂时，我看到巴蒂电信全球的160位公司高管正在相互交流，其中46位来自非洲。几个月前，巴蒂电信刚收购了科威特扎因电信公司在非洲15国的电信业务，这46位高管就是在收购完成后刚刚加入公司的。一年前，巴蒂电信还把业务拓展到了斯里兰卡及孟加拉国。现在这些来自非洲的高管们和斯里兰卡及孟加拉国的高管们一样，构成了巴蒂电信公司管理层的一部分。他们有人穿西服正装，也有人穿非洲传统服装。他们都说着流利的英语，绝大多数看上去只有30多岁，而且有些人看上去甚至还要年轻。眼前的这些人与我此前在纽约见到的那些人简直有着天壤之别。他们不仅更年轻，而且他们身上充满了活力，乐观而兴奋。按用户数量排名，巴蒂电信早已跻身全球五大移动电信运营商之列。不仅如此，巴蒂电信的发展速度与态势也是惊人的。从一无所有到价值数十亿美元的全球领先企业，巴蒂电信仅用了15年。我想，在未来某个时刻，没准巴蒂电信也能在美国或欧洲取得佳绩。就是这样一家成长迅猛的全球电信巨头以及这个奇迹的缔造者——巴蒂电信的创始人苏尼尔·米塔尔先生，西方发达国家却对他还一无所知。就在这一刻，我突然清楚地意识到：全球经济重心真的已经转移了，从主要位于北半球的西方发达国家，转移到了高速发展的发展中国家，其中包括中国、印度、印度尼西亚、巴西以及一些中东和非洲的国家和地区。在过去几十年，人们形成了一种共识：先进的科学技术、管理思想和金融资本都是从西方传到东方，从美国、西欧传到日本、韩国及亚洲四小龙的。但今天发生了逆转，从发展中国家到发达国家的流动变成了常态。从地理的角度来看，发达国家和发展中国家大致是以北纬31度为界，发达国家在北，发展中国家在南。当然这个划界是粗略的，比如日本和韩国部分虽然位于31度纬线以南，但从经济实力来看，日韩已经属于发达国家。通过这种地理划分，我们能以简洁形象的方式，理解全球经济重心在由北向南的转移，但这只是一个看待全球重心转移的简单的划分方式。财富正在从发达国家转移到发展中国家，工作机会也同样如此。无论规模大小，发展中国家的公司都充满了创业的激情和活力。他们正享受着两位数的经济增长，促进着自己国家的经济发展，并创造着更多的就业机会。它们的规模日益增长，发展动力十足，在各个方面向发达国家的公司发起了挑战。这些知名的跨国公司，包括占据行业主导地位已数十年的老牌劲旅，却只是勉强维持着个位数的增长。发展中国家正在推动变革，发达国家感到恐惧。许多西方国家的企业领导人对这种变化尤其是其变化幅度视而不见。为了在发展中国家获得比在本国更大的成长空间，他们把技术、品牌、技能以及资产转移到了这些新兴市场，而从进一步加速了全球经济重心转移的过程。有人把目前所处的困境归罪于发展中国家的货币操控、廉价劳动力以及贸易保护主义。这些当然是问题，但全球经济重心转移有着更强的驱动力。西方发达国家的企业领导人还没有真正深刻认识到今天的世界格局和未来的发展趋势，又怎么可能找出明智的应对之道呢？深入了解、正确理解全球竞争和经济活动的发展动态是所有企业领导人必须做到的，即便是对于那些仅在本国开展业务的小企业也是如此。在全球化日益加速的今天，很少有企业能够脱离全球发展的大趋势，躲在桃花源里独善其身。透过这种复杂性和波动性，我们便很容易看到几个事实。全球经济重心转移是历史的必然。各地区的发展机会及财富分配将日渐均衡。这场历史变革是不可阻挡的大势所趋，其内在动力是人类社会不断进步的根本动力，即人们渴望过上更好的生活。前方的道路虽然迂回曲折，但发展的方向清晰明确，人们前进的步伐将更快更大。时刻连接各国经济的全球金融体系极不稳定。从金融从业者，尤其某些大型金融机构的种种恶行可以看出，没有人真正了解全球金融体系的运转机制，也没有人真正对其稳定发展负责。这种放任自流的做法会重创实体经济，引发全球性的衰退。其影响不仅巨大而且波及长远，正如1997年“亚洲金融危机”那样，其引发的灾难性后果以及对亚洲各国经济的影响至今犹在。总而言之，世界经济秩序仍然充满着不确定性。……
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