[套装书]德鲁克全集(23本)
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基本信息
编辑推荐
---------------------------卓有成效的管理者---------------------------
本书主要面向企业管理者，探讨企业中的个人管理。这是管理大师德鲁克经典的代表作，书中详述了关于什么是卓有成效的管理者以及如何才能成为卓有成效的管理者。作者开篇即强调“卓有成效是可以学会的”，然后分别介绍了管理者应如何掌握自己的时间、应如何处理好组织中的人际关系、如何发掘组织成员的优势、如何选择较合适的顺序进行决策、如何将个人见解与反面意见都考虑进管理决策中。
内容简介
书籍
经济管理学书籍
---------------------------最后的完美世界---------------------------
就像四重奏的四个乐章构成一部完整的乐曲一样，作为“现代管理学之父”的德鲁克，其第一部小说《最后的完美世界》由四个部分拼成一幅完整的画面。奢华、生动、性感，再现了那个年代的风情，那个距离我们如此遥远，为了即将来临的动荡的现代而骚动着的年代。透过引人注目的那一群人的生活和梦想，彼得·德鲁克以优雅老练的笔调，描绘出一幅引人入胜的时代画卷。
---------------------------21世纪的管理挑战---------------------------
我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织引向不正确的轨道。本书只涉及明天的“热点”问题，即关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题，将从管理的新范式、战略、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产率和自我管理6个方面深刻分析21世纪管理者面临的挑战。
---------------------------德鲁克论管理---------------------------
经济管理学书籍
---------------------------最后的完美世界---------------------------
就像四重奏的四个乐章构成一部完整的乐曲一样，作为“现代管理学之父”的德鲁克，其第一部小说《最后的完美世界》由四个部分拼成一幅完整的画面。奢华、生动、性感，再现了那个年代的风情，那个距离我们如此遥远，为了即将来临的动荡的现代而骚动着的年代。透过引人注目的那一群人的生活和梦想，彼得·德鲁克以优雅老练的笔调，描绘出一幅引人入胜的时代画卷。
---------------------------21世纪的管理挑战---------------------------
我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织引向不正确的轨道。本书只涉及明天的“热点”问题，即关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题，将从管理的新范式、战略、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产率和自我管理6个方面深刻分析21世纪管理者面临的挑战。
---------------------------德鲁克论管理---------------------------
. 《德鲁克论管理》收录了一系列德鲁克最有价值的具有里程碑意义的研究和发现，可以看作是对德鲁克的著作最有深度的介绍。德鲁克用他独特的视角，提供了一个宝贵的机会让读者去追溯工作场所重大变革的演化过程，并且让读者能够更加清楚地了解管理者在平衡变革和连续性之间所扮演的角色。
---------------------------已经发生的未来---------------------------
本书预言了人类生活三大主要领域中即将发生的转变。第一部分预言了思想领域的转变：从基于机械因果的笛卡尔式世界观，变为一个由模式、目的和过程主宰的新世界观。德鲁克认为，将具有丰富知识和高度技能的人员组织到一起为共同的目标而努力，乃是实现这一转变的关键所在。第二部分描述了人类世界即将面临的四大现实挑战：知识型社会、经济发展、政府的衰落和变化中的东方。最后一部分关注人类存在的精神实质。所有这些都是构成“后现代”社会的基本要素。
在新版引言中，彼得.德鲁克重新回顾了本书中的观点，并结合当前最受关注的问题对其有效性进行了评估。无论是社会学家，还是经济学家和政治理论家，都将对本书产生兴趣。
---------------------------行善的诱惑---------------------------
《行善的诱惑》是大师精湛智慧的又一结晶。书中，海因茨·齐默曼是一位德高望重的卓越领导者。二十年间，他唯才是举，大胆创新，广纳能人贤士，将圣杰罗姆大学从一所名不见经传的教区学校打造成为一所声誉斐然的全国知名学府，甚至与芝加哥大学、耶鲁大学、斯坦福大学等全球领先的研究性大学并驾齐驱，实力相当。他成就斐然，屡获殊荣。他抱负远大，致力于“一流的天主教大学”的办学理念，全身心地投入其中，希望通过自己的力量“为上帝继续增光”。可是，这样一名叱咤风云的强势领导者，却被一个不称职的教职工搅扰了内心的平静……
---------------------------公司的概念---------------------------
工业社会三部曲：《工业人的未来》《公司的概念》和《新社会》，使人们能够理解工业社会的本质，理解工业社会的内在结构和运行机理，理解工业社会的基本单元——企业及其管理的全貌。
基于对通用汽车公司的调研，本书首次尝试揭示一个组织实际上是如何运行的，它所面临的挑战、问题和遵循的基本原理。
---------------------------巨变时代的管理---------------------------
预测未来并不十分困难，只是毫无意义。
已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多。
组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动，管理者必须通过思考和利用已经发生的变革完成自己的使命。
过去50年来人们认为理所当然的管理的假设、规律和惯例已经发生改变。
信息已经成为一种新型的管理工具，成为管理者的关键性资源和组织的基础。
在世界经济中，新的权力中心，持续增长的新兴市场和行业层出不穷。
在这个转型的世纪，社会和政府的变革才是量大的变革。
---------------------------人与绩效：德鲁克论管理精华---------------------------
本书主要面向企业管理者，探讨企业中的管理。本书清晰地指出了广义文化背景中管理复杂而又不断变化的维度与任务，提出了诸多开创性意见。本书分为六个部分，各部分主题如下：什么是管理；什么是管理者；什么是企业；为绩效而组织和管理；管理者如何用人所长；根植于社会和文化中的管理。阅读本书，有利于企业管理者更深刻地理解德鲁克的管理思想，并将之应用于实践中。
---------------------------管理未来---------------------------
以信息为基础的组织的出现，对系统性创新和企业家精神的需求，要求未来的管理者具备全新的素质。彼得·德鲁克至今仍是世界上最具影响力的管理思想家，并受到越来越多的重视，那些试图正确应对世界变革的商界领袖和经济学家都会竖起耳朵认真倾听这位智者的声音。本书主要讲了以下几个方面的内容：
（1）未来企业的竞争战略必须基于瞬息万变的世界经济。
（2）知识社会来临，信息变得越来越重要，信息也意味着一种新型管理方式。
（3）对于知识社会的管理者，创新和企业家精神变得至关重要。
（4）未来的经理人需要具备全新的素质和技能。
---------------------------非营利组织的管理---------------------------
即使在平庸者的领导下，许多企业和政府也能够生存很长一段时间,但在非营利组织，领导能力的平庸则会立即暴露出来。因为非营利性组织的成功与否不只一条评价标准，而是有一系列的标准，非营利组织的管理者，必须学会平衡和统筹兼顾，综合考虑评价业绩的一系列标准。本书关注:非营利组织与企业以及政府机构使命的重大区别；究竟什么是“非营利性工作”的成果；非营利组织提供服务及获得运营资金的策略；因大量依赖志愿者，导致无法推行强制性命令，由此而引起的进行机构改革和调整的种种挑战；由于资源的限制，对非营利组织来说，有计划地放弃显得非常重要；作为非营利组织的领导，工作重点应该是思考组织使命、实现组织目标、展现组织的社会价值。
---------------------------新社会---------------------------
本书能够使人们理解工业社会的本质、工业社会的内在结构和运行机理以及工业社会的基本单元——企业及其管理的全貌，提出了工业社会秩序问题：经济冲突、管理层与工会、工厂社区、管理职能问题的四个剖析，还提出了工业秩序的四个基本原理：消灭贫困、联邦制管理组织、工厂社区的自治性、作为公民的工会，认为真正能够解决就业与收入保障问题的是微观的经济主体——企业，而不是国家。
---------------------------创新与企业家精神---------------------------
创新是企业家的标志，企业家社会是德鲁克留给人类社会的一剂良药。激烈竞争、瞬息万变的市场和技术让人们对创新的重要性深信不疑，但关键问题是，该如何进行创新。如果你懂得在哪里以及如何寻找创新机遇，你就能系统化地管理创新；如果你懂得运用创新的原则，你就能使创新发展为可行的事业。这就是德鲁克在本书中为我们揭示的重点。
---------------------------管理的实践---------------------------
本书的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低。
贯穿全书的三条主线：
·管理企业；
·管理管理者；
·管理员工和工作。
德鲁克的三个经典提问：
·我们的事业是什么？
·我们的事业将是什么？
·我们的事业究竟应该是什么？
管理必须同时需要考虑三个方面的问题：
·成果和绩效，这是企业存在的目的；
·在企业内部共同工作的人所形成的组织；
·外在社会，也就是企业的社会责任。
---------------------------管理前沿---------------------------
本书收录的大部分文章来自《华尔街日报》《公司》等著名的报纸和杂志，每一篇都展现出德鲁克深邃的洞察力。从人类社会和管理实践悄悄发生的细微变化中，德鲁克先生发现：知识工作者将是未来企业的主宰，目标是激励员工工作的最佳动力，绩效是衡量管理者工作表现的最好砝码，等等。本书的书名为《管理前沿》，顾名思义，也就是德鲁克对未来企业成功经营的策略和方法的预测，其中的每一篇文章都体现了德鲁克一贯的前瞻视角。
---------------------------德鲁克管理思想精要---------------------------
管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上：
·管理是关于人类的管理，其任务就是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，实现最大的集体效益。
·管理者所做的工作内容都是完全一样的，但他们的工作方式却千差万别。
·每个企业都要有责任坚定不移地树立一个共同的目标和统一的价值观。
·管理必须随需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。
·每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工。
·无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。
·对所有企业来讲，结果只存在于企业外部，在企业内部，只有成本。
一个管理者只有能够理解这些原则，才能成为一个不断获取成功的、成绩斐然的管理者。
---------------------------卓有成效的管理者---------------------------
彼得·德鲁克曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。
德鲁克根据多年的观察，提出“并不是只有高级管理人员才是管理者，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。”
管理者的成效是决定组织工作成效的关键因素，而卓有成效是可以学会的。《卓有成效的管理者》中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。
（2）一次只做一件事情，并只做重要的事情。
（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。
（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
（6）他只做有效的决策。
找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需刻意模仿他人，只做自己擅长，别人却感到困难的事情。
---------------------------养老金革命---------------------------
德鲁克在《养老金革命》中进行了种种大胆的预测，并且预言：
美国人寿命的延长将提出一个重要的医疗保健问题；
养老金和社会保险将成为美国经济和社会的核心问题；
美国劳动者的退休年龄必然会推迟；
总的来看，中产阶级问题和老年人的价值观将日益主导美国社会的政治生活。
---------------------------德鲁克看中国与日本：德鲁克对话“日本商业圣手”中内功---------------------------
本书是“现代管理学之父”彼得德鲁克和“日本商业圣手”中内功的对话录。他们的对话涉及当时经济世界出现的变化，明确指出了自由市场和自由企业（尤其是中日两国）所面临的挑战。
这些经济变化对单个国家及经济意味着什么？
这些变化对相关经济体意味着什么？
这些变化对社会、对个别企业、对职业人士及企业高管意味着什么？
这些就是德鲁克和中内功探讨的问题，他们用精彩的洞见，分析了亚洲未来的经济角色。
---------------------------下一个社会的管理---------------------------
人口因素与信息革命的巨变，制造业的衰微，劳动力的裂变，知识工作者的崛起，这些变化给社会带来的冲击，就是本书的主题。变化已经出现，下一个社会已经到来，这是不可逆转的。在未来的10~15年，甚至可能在更长的时间内，管理者的主要工作将是应对这些造就下一个社会的重大变化。管理者必须利用这些变化，并将之转变成企业的机会。
---------------------------工业人的未来---------------------------
这是管理大师德鲁克的工业社会三部曲之一。作者在其中通过详尽的历史事实与数据力图解构工业社会的内在结构和运行机理，帮助读者理解工业社会的基本单元——企业及其管理的全貌。作者在其中强调了社会正常运行需要保证每个人有明确的社会地位，拥有正当的社会权力，按照整体目标发挥社会功能；而工业社会要维持运行则需要确保能够把企业当作一个社区，并赋予其社会地位、社会权力和社会功能。
---------------------------动荡时代的管理---------------------------
本书告诉管理者应该做什么，要求管理者关注行动而非理解，关注决策而非分析。最高管理层的结构、组成及其成员的资格将成为关注的焦点。在完成自身重构的同时，最高管理层还必须持续关注环境的动荡、世界经济的形成、员工社会的出现以及企业在政治程序、政治概念和社会政策方面的作用。中级管理层将必须学会与那些他们不能直接控制的人合作，跨国工作，建立、维护和运行组织的系统，承担更多传统意义上高层管理者的工作。一线主管则必须成为真正的领导者，成为“助手”“支持者”和“导师”。本书所宣扬的主题就是：“不要耍小聪明，要尽职尽责。”
---------------------------旁观者：管理大师德鲁克回忆录---------------------------
旁观者注定从不同的角度看事物，管理者亦是如此。
如果你问德鲁克他是干什么的，他会说他是个作家。这位作家在20世纪给人们的生活带来的影响比任何其他作家都大。他描写了各路人等、各种职业、各种背景、各种命运、各种性格，只有这些“社会图像”中的人物才能反映出社会的面貌，而社会终究正是由许许多多的个人和他们的故事组合而成的，本书足以证明德鲁克是最有实力的随笔写手。
德鲁克自称，从写第一本书开始，他“所写的一切无不强调人的多变、多元，以及独特之处”。他笃信只有独立和多元的特质，才能护卫人类社会的价值，并培养领导力和公民精神。
---------------------------管理新现实---------------------------
彼得·德鲁克以哲人般的睿智预见了瞬息万变世界的诸多重大核心问题。1989年本书初版时，一些评论家错误地认为这是一本对未来做出一系列预测的书籍。然而，就像书名所昭示的那样，这是一本探讨现实的书籍。德鲁克认为，20世纪前半叶所发生的事件，已在很大程度上确定了未来三四十年甚至更遥远的事件。德鲁克探讨了本书初版时尚未发生的诸多世界历史事件。德鲁克2003年为本书特意撰写了新的序言，在序言中，德鲁克不仅回顾了本书初版时的强烈反响，还指出在制定未来计划时，考虑过去和现在的情况对决策者非常重要。本书是理解一直都在迅速变化的世界政治、政府、经济、信息技术和商业的必读之作。
---------------------------已经发生的未来---------------------------
本书预言了人类生活三大主要领域中即将发生的转变。第一部分预言了思想领域的转变：从基于机械因果的笛卡尔式世界观，变为一个由模式、目的和过程主宰的新世界观。德鲁克认为，将具有丰富知识和高度技能的人员组织到一起为共同的目标而努力，乃是实现这一转变的关键所在。第二部分描述了人类世界即将面临的四大现实挑战：知识型社会、经济发展、政府的衰落和变化中的东方。最后一部分关注人类存在的精神实质。所有这些都是构成“后现代”社会的基本要素。
在新版引言中，彼得.德鲁克重新回顾了本书中的观点，并结合当前最受关注的问题对其有效性进行了评估。无论是社会学家，还是经济学家和政治理论家，都将对本书产生兴趣。
---------------------------行善的诱惑---------------------------
《行善的诱惑》是大师精湛智慧的又一结晶。书中，海因茨·齐默曼是一位德高望重的卓越领导者。二十年间，他唯才是举，大胆创新，广纳能人贤士，将圣杰罗姆大学从一所名不见经传的教区学校打造成为一所声誉斐然的全国知名学府，甚至与芝加哥大学、耶鲁大学、斯坦福大学等全球领先的研究性大学并驾齐驱，实力相当。他成就斐然，屡获殊荣。他抱负远大，致力于“一流的天主教大学”的办学理念，全身心地投入其中，希望通过自己的力量“为上帝继续增光”。可是，这样一名叱咤风云的强势领导者，却被一个不称职的教职工搅扰了内心的平静……
---------------------------公司的概念---------------------------
工业社会三部曲：《工业人的未来》《公司的概念》和《新社会》，使人们能够理解工业社会的本质，理解工业社会的内在结构和运行机理，理解工业社会的基本单元——企业及其管理的全貌。
基于对通用汽车公司的调研，本书首次尝试揭示一个组织实际上是如何运行的，它所面临的挑战、问题和遵循的基本原理。
---------------------------巨变时代的管理---------------------------
预测未来并不十分困难，只是毫无意义。
已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多。
组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动，管理者必须通过思考和利用已经发生的变革完成自己的使命。
过去50年来人们认为理所当然的管理的假设、规律和惯例已经发生改变。
信息已经成为一种新型的管理工具，成为管理者的关键性资源和组织的基础。
在世界经济中，新的权力中心，持续增长的新兴市场和行业层出不穷。
在这个转型的世纪，社会和政府的变革才是量大的变革。
---------------------------人与绩效：德鲁克论管理精华---------------------------
本书主要面向企业管理者，探讨企业中的管理。本书清晰地指出了广义文化背景中管理复杂而又不断变化的维度与任务，提出了诸多开创性意见。本书分为六个部分，各部分主题如下：什么是管理；什么是管理者；什么是企业；为绩效而组织和管理；管理者如何用人所长；根植于社会和文化中的管理。阅读本书，有利于企业管理者更深刻地理解德鲁克的管理思想，并将之应用于实践中。
---------------------------管理未来---------------------------
以信息为基础的组织的出现，对系统性创新和企业家精神的需求，要求未来的管理者具备全新的素质。彼得·德鲁克至今仍是世界上最具影响力的管理思想家，并受到越来越多的重视，那些试图正确应对世界变革的商界领袖和经济学家都会竖起耳朵认真倾听这位智者的声音。本书主要讲了以下几个方面的内容：
（1）未来企业的竞争战略必须基于瞬息万变的世界经济。
（2）知识社会来临，信息变得越来越重要，信息也意味着一种新型管理方式。
（3）对于知识社会的管理者，创新和企业家精神变得至关重要。
（4）未来的经理人需要具备全新的素质和技能。
---------------------------非营利组织的管理---------------------------
即使在平庸者的领导下，许多企业和政府也能够生存很长一段时间,但在非营利组织，领导能力的平庸则会立即暴露出来。因为非营利性组织的成功与否不只一条评价标准，而是有一系列的标准，非营利组织的管理者，必须学会平衡和统筹兼顾，综合考虑评价业绩的一系列标准。本书关注:非营利组织与企业以及政府机构使命的重大区别；究竟什么是“非营利性工作”的成果；非营利组织提供服务及获得运营资金的策略；因大量依赖志愿者，导致无法推行强制性命令，由此而引起的进行机构改革和调整的种种挑战；由于资源的限制，对非营利组织来说，有计划地放弃显得非常重要；作为非营利组织的领导，工作重点应该是思考组织使命、实现组织目标、展现组织的社会价值。
---------------------------新社会---------------------------
本书能够使人们理解工业社会的本质、工业社会的内在结构和运行机理以及工业社会的基本单元——企业及其管理的全貌，提出了工业社会秩序问题：经济冲突、管理层与工会、工厂社区、管理职能问题的四个剖析，还提出了工业秩序的四个基本原理：消灭贫困、联邦制管理组织、工厂社区的自治性、作为公民的工会，认为真正能够解决就业与收入保障问题的是微观的经济主体——企业，而不是国家。
---------------------------创新与企业家精神---------------------------
创新是企业家的标志，企业家社会是德鲁克留给人类社会的一剂良药。激烈竞争、瞬息万变的市场和技术让人们对创新的重要性深信不疑，但关键问题是，该如何进行创新。如果你懂得在哪里以及如何寻找创新机遇，你就能系统化地管理创新；如果你懂得运用创新的原则，你就能使创新发展为可行的事业。这就是德鲁克在本书中为我们揭示的重点。
---------------------------管理的实践---------------------------
本书的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低。
贯穿全书的三条主线：
·管理企业；
·管理管理者；
·管理员工和工作。
德鲁克的三个经典提问：
·我们的事业是什么？
·我们的事业将是什么？
·我们的事业究竟应该是什么？
管理必须同时需要考虑三个方面的问题：
·成果和绩效，这是企业存在的目的；
·在企业内部共同工作的人所形成的组织；
·外在社会，也就是企业的社会责任。
---------------------------管理前沿---------------------------
本书收录的大部分文章来自《华尔街日报》《公司》等著名的报纸和杂志，每一篇都展现出德鲁克深邃的洞察力。从人类社会和管理实践悄悄发生的细微变化中，德鲁克先生发现：知识工作者将是未来企业的主宰，目标是激励员工工作的最佳动力，绩效是衡量管理者工作表现的最好砝码，等等。本书的书名为《管理前沿》，顾名思义，也就是德鲁克对未来企业成功经营的策略和方法的预测，其中的每一篇文章都体现了德鲁克一贯的前瞻视角。
---------------------------德鲁克管理思想精要---------------------------
管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上：
·管理是关于人类的管理，其任务就是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，实现最大的集体效益。
·管理者所做的工作内容都是完全一样的，但他们的工作方式却千差万别。
·每个企业都要有责任坚定不移地树立一个共同的目标和统一的价值观。
·管理必须随需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。
·每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工。
·无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。
·对所有企业来讲，结果只存在于企业外部，在企业内部，只有成本。
一个管理者只有能够理解这些原则，才能成为一个不断获取成功的、成绩斐然的管理者。
---------------------------卓有成效的管理者---------------------------
彼得·德鲁克曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。
德鲁克根据多年的观察，提出“并不是只有高级管理人员才是管理者，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。”
管理者的成效是决定组织工作成效的关键因素，而卓有成效是可以学会的。《卓有成效的管理者》中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。
（2）一次只做一件事情，并只做重要的事情。
（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。
（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
（6）他只做有效的决策。
找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需刻意模仿他人，只做自己擅长，别人却感到困难的事情。
---------------------------养老金革命---------------------------
德鲁克在《养老金革命》中进行了种种大胆的预测，并且预言：
美国人寿命的延长将提出一个重要的医疗保健问题；
养老金和社会保险将成为美国经济和社会的核心问题；
美国劳动者的退休年龄必然会推迟；
总的来看，中产阶级问题和老年人的价值观将日益主导美国社会的政治生活。
---------------------------德鲁克看中国与日本：德鲁克对话“日本商业圣手”中内功---------------------------
本书是“现代管理学之父”彼得德鲁克和“日本商业圣手”中内功的对话录。他们的对话涉及当时经济世界出现的变化，明确指出了自由市场和自由企业（尤其是中日两国）所面临的挑战。
这些经济变化对单个国家及经济意味着什么？
这些变化对相关经济体意味着什么？
这些变化对社会、对个别企业、对职业人士及企业高管意味着什么？
这些就是德鲁克和中内功探讨的问题，他们用精彩的洞见，分析了亚洲未来的经济角色。
---------------------------下一个社会的管理---------------------------
人口因素与信息革命的巨变，制造业的衰微，劳动力的裂变，知识工作者的崛起，这些变化给社会带来的冲击，就是本书的主题。变化已经出现，下一个社会已经到来，这是不可逆转的。在未来的10~15年，甚至可能在更长的时间内，管理者的主要工作将是应对这些造就下一个社会的重大变化。管理者必须利用这些变化，并将之转变成企业的机会。
---------------------------工业人的未来---------------------------
这是管理大师德鲁克的工业社会三部曲之一。作者在其中通过详尽的历史事实与数据力图解构工业社会的内在结构和运行机理，帮助读者理解工业社会的基本单元——企业及其管理的全貌。作者在其中强调了社会正常运行需要保证每个人有明确的社会地位，拥有正当的社会权力，按照整体目标发挥社会功能；而工业社会要维持运行则需要确保能够把企业当作一个社区，并赋予其社会地位、社会权力和社会功能。
---------------------------动荡时代的管理---------------------------
本书告诉管理者应该做什么，要求管理者关注行动而非理解，关注决策而非分析。最高管理层的结构、组成及其成员的资格将成为关注的焦点。在完成自身重构的同时，最高管理层还必须持续关注环境的动荡、世界经济的形成、员工社会的出现以及企业在政治程序、政治概念和社会政策方面的作用。中级管理层将必须学会与那些他们不能直接控制的人合作，跨国工作，建立、维护和运行组织的系统，承担更多传统意义上高层管理者的工作。一线主管则必须成为真正的领导者，成为“助手”“支持者”和“导师”。本书所宣扬的主题就是：“不要耍小聪明，要尽职尽责。”
---------------------------旁观者：管理大师德鲁克回忆录---------------------------
旁观者注定从不同的角度看事物，管理者亦是如此。
如果你问德鲁克他是干什么的，他会说他是个作家。这位作家在20世纪给人们的生活带来的影响比任何其他作家都大。他描写了各路人等、各种职业、各种背景、各种命运、各种性格，只有这些“社会图像”中的人物才能反映出社会的面貌，而社会终究正是由许许多多的个人和他们的故事组合而成的，本书足以证明德鲁克是最有实力的随笔写手。
德鲁克自称，从写第一本书开始，他“所写的一切无不强调人的多变、多元，以及独特之处”。他笃信只有独立和多元的特质，才能护卫人类社会的价值，并培养领导力和公民精神。
---------------------------管理新现实---------------------------
彼得·德鲁克以哲人般的睿智预见了瞬息万变世界的诸多重大核心问题。1989年本书初版时，一些评论家错误地认为这是一本对未来做出一系列预测的书籍。然而，就像书名所昭示的那样，这是一本探讨现实的书籍。德鲁克认为，20世纪前半叶所发生的事件，已在很大程度上确定了未来三四十年甚至更遥远的事件。德鲁克探讨了本书初版时尚未发生的诸多世界历史事件。德鲁克2003年为本书特意撰写了新的序言，在序言中，德鲁克不仅回顾了本书初版时的强烈反响，还指出在制定未来计划时，考虑过去和现在的情况对决策者非常重要。本书是理解一直都在迅速变化的世界政治、政府、经济、信息技术和商业的必读之作。
作译者
---------------------------最后的完美世界---------------------------
（美）彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：彼得·德鲁克1909生于维也纳，1937年移居美国，终生以教书、著书、咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。
---------------------------21世纪的管理挑战---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
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---------------------------德鲁克论管理---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------行善的诱惑---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------巨变时代的管理---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------非营利组织的管理---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------新社会---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------创新与企业家精神---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------管理的实践---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------管理前沿---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------德鲁克管理思想精要---------------------------
彼得·德鲁克小传(1909-2005)
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------卓有成效的管理者---------------------------
彼得·德鲁克是管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。
他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。
为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。
他的著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。
---------------------------旁观者：管理大师德鲁克回忆录---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------德鲁克论管理---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------行善的诱惑---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------巨变时代的管理---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------非营利组织的管理---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------新社会---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------创新与企业家精神---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------管理的实践---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------管理前沿---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------德鲁克管理思想精要---------------------------
彼得·德鲁克小传(1909-2005)
管理学科开创者，他被尊为"大师中的大师""现代管理学之父"，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是"社会生态学家"，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构"救世军"授予德鲁克救世军最高奖项"伊万婕琳·布斯奖"。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得"麦肯锡奖"；2002年6月20日，获得当年的"总统自由勋章"，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
---------------------------卓有成效的管理者---------------------------
彼得·德鲁克是管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。
他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。
为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。
他的著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。
---------------------------旁观者：管理大师德鲁克回忆录---------------------------
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
目录
---------------------------最后的完美世界---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
前言
第一篇 索别斯基
第1章 亨里埃塔 / 3
第2章 玛吉特 / 40
第3章 约瑟法 / 52
第4章 欧文爵士 / 65
第5章 哥尔多尼故事一则 / 76
第二篇 辛顿
第6章 恐惧 / 85
第7章 弗雷迪·班克罗夫特 / 88
第8章 黎曼的曼特罗 / 98
第9章 哥廷根 / 114
第10章 梅莉莎 / 121
第11章 伊莱恩 / 137
第12章 决定 / 145
第三篇 莫森索尔
第13章 银行家 / 155
第14章 谢拉 / 179
第15章 苏西 / 193
第16章 回家 / 206
第四篇 致音乐
第17章 勒娜特 / 213
第18章 珀凯茨家族 / 222
第19章 亚瑟 / 233
第20章 保罗 / 241
第21章 玛丽亚 / 254
第22章 《致音乐》 / 261
译者后记 / 267
---------------------------21世纪的管理挑战---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
前言
鸣谢
第1章 管理的新范式 / 1
第2章 战略：新的必然趋势 / 47
第3章 变革的引导者 / 80
第4章 信息挑战 / 106
第5章 知识工作者的生产率 / 152
第6章 自我管理 / 184
译者后记 / 227
---------------------------德鲁克论管理---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
引言
序言
第一部分 经理人的责任
第1章 事业理论：经营假说 / 3
过去赖以成功的经营假说如今已经失效 / 4
事业理论的三个部分和四项特征 / 12
事先建立预警措施应对变化 / 16
特别留意初期警讯 / 18
重新构建事业理论 / 20
第2章 有效的决策 / 23
决策过程中六个环环相扣的步骤 / 24
对问题进行分类 / 25
准确定义问题 / 29
将解决方案具体化 / 31
做出“正确”而非“可接受”的决策 / 33
将具体行动纳入决策中 / 35
反馈：不断检视决策的正确性和有效性 / 39
结论 / 41
第3章 如何做人事决策 / 42
人事决策的基本原则 / 43
人事决策的重要步骤 / 45
高风险的决策 / 49
第4章 小构想，大作用 / 53
构想的创业本质 / 54
商业银行 / 55
化工行业 / 57
现代批发业 / 57
大规模分销 / 58
折扣连锁店 / 59
IBM / 60
西尔斯 / 60
巴塔 / 61
化创意为创业构想 / 62
结论 / 65
第5章 创新的原则 / 66
创新机会的七大来源 / 67
掌握创新的简单原则 / 78
第6章 企业经营绩效的管理 / 81
摒弃陈词滥调 / 82
收入VS.成本 / 85
集中优势力量 / 88
提升经营绩效的三大步骤 / 90
分析事实 / 92
下一步该做什么 / 95
决定优先次序的决策 / 96
结论 / 98
第二部分 执行者的世界
第7章 管理者真正需要的信息 / 103
从成本会计到产出控制 / 105
从法律幻觉到经济现实 / 108
取得创造财富的信息 / 112
从组织外部取得变革信息 / 119
结论 / 122
第8章 新型组织的到来 / 123
以信息为基础的组织的诞生 / 124
以信息为基础的组织的管理议题 / 129
经理人的管理挑战 / 131
结论 / 136
第9章 组织化的新社会 / 138
不学习，就淘汰 / 140
建立有效管理变革的机制 / 142
组织文化应超越所在社区 / 145
组织与社会责任 / 146
组织是经由特定目的而成形的 / 148
组织与成员的新关系 / 150
工作团队是未来的组织形态 / 153
结论 / 156
第10章 企业可以向非营利组织学习什么 / 160
使命的强大影响力 / 162
有效运用董事会的功能 / 166
需求、训练与责任 / 169
结论 / 173
第11章 新生产力的挑战 / 175
如何让知识工作者更聪明地工作 / 178
工作贫瘠化破坏了生产力 / 182
服务性工作如何界定绩效 / 184
问问基层工作人员吧 / 187
结论 / 189
第12章 管理与这个世界的课题 / 192
知识成为创造财富的主要来源 / 193
做得更聪明，而非做得更卖力 / 195
来自管理本身的新课题/ 197
教育是最大的管理课题 / 199
改变劳资对立的养老金社会主义 / 202
许多基本问题仍然有待克服 / 205
结论 / 208
第13章 后资本主义时代的经理人：德鲁克专访 / 212
注释 / 229
---------------------------已经发生的未来---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
新版序
前言
第1章 新世界观 / 1
第2章 从进步到创新 / 15
第3章 超越集体主义和个人主义 / 58
第4章 新领域 / 105
第5章 知识型社会 / 108
第6章 向贫困宣战 / 146
第7章 绝境中的现代政府 / 174
第8章 变化中的东方 / 202
第9章 未竟之业 / 215
第10章 人类今日之境遇 / 219
译者后记 / 230
---------------------------行善的诱惑---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
第一部 / 1
第二部 / 35
第三部 / 81
第四部 / 127
译者后记 / 171r>
---------------------------公司的概念---------------------------
出版说明
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
1993年版序
1983年版序
初版序
第1章 一国之内的资本主义 / 1
第2章 作为人类成就的公司 / 16
1 生产型组织 / 16
2 分权 / 31
3 运行机制 / 53
4 小企业合伙人 / 72
5 分权管理可以成为典范吗 / 84
第3章 作为社会性组织的公司 / 95
1 美国人的信仰 / 95
2 工头：工业社会的中产阶级 / 119
3 工人 / 128
第4章 工业社会的经济政策 / 153
1 “规模庞大的祸因” / 153
2 生产是为了“有用”，还是为了“盈利” / 168
3 充分就业可能达到吗 / 194
1983年版跋 / 217
---------------------------巨变时代的管理---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
前言
专访 后资本主义社会的执行者 / 1
第一部分 管理
第1章 经营之道 / 19
第2章 应对不确定性的计划 / 34
第3章 五种致命的经营失误 / 39
第4章 管理家族企业 / 44
第5章 总统六准则 / 50
第6章 网络社会的管理 / 55
第二部分 以信息为基础的组织
第7章 组织的新社会 / 65
第8章 三种团队 / 82
第9章 零售业的信息革命 / 87
第10章 不做数据的文盲；掌握该掌握的内容 / 92
第11章 我们需要的是衡量手段，而非计算 / 96
第12章 管理者今天需要的信息 / 100
第三部分 经济
第13章 世界经济在贸易方面的教训 / 119
第14章 美国经济力量的转移 / 136
第15章 寻找新兴市场 / 141
第16章 环太平洋地区与世界经济 / 145
第17章 日本有限公司走到尽头了吗 / 148
第18章 疲软的美元反倒让日本如虎添翼 / 155
第19章 新兴的超级力量：海外华人 / 160
第四部分 社会
第20章 社会变革的世纪 / 167
第21章 非营利组织的长足发展让我们获益匪浅 / 216
第22章 知识工作和性别角色 / 222
第23章 彻底改造政府 / 226
第24章 民主国家会赢得和平吗 / 245
专访 后资本主义社会的管理 / 268
---------------------------人与绩效：德鲁克论管理精华---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
第一部分 什么是管理
第1章 为什么是管理者 / 3
第2章 管理：根源及兴起 / 11
第3章 管理：回顾与展望 / 23
第4章 管理的维度 / 35
第5章 管理的挑战 / 47
第二部分 什么是管理者
第6章 管理者及其工作 / 59
第7章 通过目标和自我控制进行管理 / 77
第8章 从中层管理到知识型组织 / 92
第9章 为卓越配备人手 / 102
第三部分 什么是企业
第10章 什么是企业 / 111
第11章 企业现实 / 127
第12章 目标的力量和企图 / 137
第13章 利润的错觉 / 146
第14章 管理资本生产力 / 151
第15章 管理公共服务机构 / 157
第四部分 为绩效而组织和管理
第16章 创新型组织 / 175
第17章 组织的基石 / 200
第18章 怎样把它们结合到一起 / 214
第五部分 管理者如何用人所长
第19章 人事管理破产了吗 / 225
第20章 我们所知道的工作、劳动和工人 / 239
第21章 工人和劳动：理论与现实 / 257
第22章 怎样做员工 / 274
第六部分 根植于社会与文化中的管理
第23章 管理和生活质量 / 289
第24章 社会影响和社会问题 / 303
第25章 社会责任的限度 / 321
第26章 责任道德 / 331
术语表 / 342
译后记 大道至简 / 358
---------------------------管理未来---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
前 言
访谈录 关注后商业社会 / 1
第一部分 经济
第1章 触手可及的未来 / 15
第2章 经济学的缺陷 / 25
第3章 跨国经济 / 31
第4章 从国际贸易到国际投资 / 37
第5章 美国出口额剧增的背后 / 42
第6章 低工资：不再是竞争利器 / 46
第7章 20世纪90年代欧洲的生存之道 / 51
第8章 美日贸易需要反思 / 56
第9章 日本战后的强大竞争武器 / 60
第10章 对日本及日本人的误解 / 65
第11章 拯救拉美，拯救美国 / 71
第12章 墨西哥的杰作 / 76
第二部分 人
第13章 生产率的新挑战 / 85
第14章 企业领袖的神秘色彩 / 102
第15章 领导艺术：少说多做 / 106
第16章 人员、工作与城市的未来 / 110
第17章 蓝领工人的地位下降 / 115
第18章 工作规则与职位说明的终结 / 121
第19章 把官员变成经理 / 126
第三部分 管理
第20章 未来的管理者：主要趋势 / 133
第21章 管理上司的艺术 / 140
第22章 困扰美国汽车业的真凶 / 145
第23章 日本企业的新战略 / 152
第24章 走动式管理：走出公司 / 159
第25章 企业文化：绝非鸡肋 / 165
第26章 不断降低成本：长期策略 / 171
第27章 非营利组织带给企业界的启示 / 176
第28章 非营利组织治理：成功教程 / 188
第29章 非营利组织的深远革命 / 197
第四部分 组织
第30章 公司治理 / 205
第31章 营销四课 / 221
第32章 未来公司：从“着装”看企业成功 / 226
第33章 企业绩效的五大指标 / 232
第34章 研发：最好由商业驱动 / 237
第35章 卖掉收发室：20世纪90年代的外包 / 243
第36章 有效研发的10条规则 / 247
第37章 企业联盟的发展趋势 / 253
第38章 资本主义危机：谁来负责 / 258
第39章 新的生产理论 / 265
后记 20世纪90年代和更远的未来 / 282
---------------------------非营利组织的管理---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
前言
致谢
第一章 首先确立使命：领导者角色 / 1
1 奉献精神 / 3
2 领导工作充满艰险 / 9
3 设定新目标：弗朗西斯·赫塞尔宾
访谈录 / 30
4 领导者负债：马克斯·德普雷访谈录 / 38
5 小结：实践原则 / 45
第二章 从使命到成果：市场营销、创新和基金发展的有效战略 / 51
1 实现理想 / 53
2 制胜战略 / 60
3 定义市场：菲利普·科特勒访谈录 / 75
4 构建捐赠群体：达德利·哈夫纳访谈录 / 87
5 小结：实践原则 / 99
第三章 绩效管理：绩效的定义与测评 / 105
1 无底线时如何确定底线 / 107
2 不该做的和该做的：基本规则 / 114
3 有效决策 / 123
4 如何落实学校职责：艾伯特·尚克访谈录 / 133
5 小结：实践原则 / 141
第四章 人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿者和社区 / 147
1 人力资源决策 / 149
2 重要关系 / 161
3 从志愿者到义工：利奥·巴特尔神甫访谈录 / 166
4 卓有成效的董事会：戴维·哈伯德牧师访谈录 / 175
5 小结：实践原则 / 184
第五章 自我发展：个人、管理者和领导者 / 189
1 勇于承担责任 / 191
2 你希望被人记住的是什么 / 197
3 非营利组织是第二职业：罗伯特·比福德访谈录 / 206
4 非营利组织的女性主管：罗克珊·斯皮策-莱曼
访谈录 / 212
5 小结：实践原则 / 222
译者后记 / 227
---------------------------新社会---------------------------
出版说明
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
1993年版序
1962年版序
引言 工业时代的革命 / 1
第一部分 工业企业
第1章 新社会秩序 / 23
第2章 现代社会中的企业 / 32
第3章 对企业的剖析 / 45
第4章 “避免亏损”法则 / 61
第5章 更高产出法则 / 74
第6章 盈利性和业绩 / 79
第二部分 工业秩序问题剖析之一：经济冲突
第7章 真正的问题在于工资的冲突 / 89
第8章 工人对产量提高的抵制 / 97
第9章 工人对盈利的敌视 / 104
第三部分 工业秩序问题剖析之二：管理层与工会
第10章 管理层是否能够成为合法的治理机构 / 117
第11章 工会组织能否长久存在 / 124
第12章 工会需求与共同福利 / 133
第13章 工会领导者的困境 / 149
第14章 企业员工分化的忠心 / 167
第四部分 工业秩序问题剖析之三：工厂社区
第15章 个人对于地位和职责的要求 / 175
第16章 需要“管理者态度” / 182
第17章 工作中的人 / 194
第18章 真的缺乏机会吗 / 210
第19章 沟通缺口 / 218
第20章 “投币机论”与“萧条休克症” / 224
第五部分 工业秩序问题剖析之四：管理职能问题
第21章 管理工作的三重性 / 233
第22章 管理者为什么不履行自己的职责 / 244
第23章 未来的管理者从哪里来 / 251
第24章 规模大是良好管理的障碍吗 / 256
第六部分 工业秩序原理之一：消灭贫困
第25章 劳动力作为资本性资源 / 261
第26章 可预见收入与就业 / 264
第27章 利润中的工人利益 / 278
第28章 失业的威胁 / 287
第七部分 工业秩序原理之二：联邦制管理组织
第29章 “组织学就是研究人的学问” / 299
第30章 分权制与联邦制 / 304
第31章 竞争性市场对管理来说是必要的吗 / 315
第八部分 工业秩序原理之三：工厂社区的自治性
第32章 社区的治理与企业的管理 / 321
第33章 管理层必须真正管理 / 329
第34章 工人及其社区自治机构 / 339
第35章 工厂社区自治机构与工会 / 349
第九部分 工业秩序原理之四：作为公民的工会
第36章 理性工资政策 / 361
第37章 工会能在多大程度上控制民众 / 369
第38章 罢工何时会变得不堪忍受 / 377
结论 一个自由的工业社会 / 381
1962年版后记 / 397
---------------------------创新与企业家精神---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
序言
引言 企业家经济 / 1
第一部分 创新实践
第1章 系统化的企业家精神 / 25
第2章 有目的的创新和创新机遇的七个来源 / 36
第3章 创新机遇来源一：意外事件 / 45
第4章 创新机遇来源二：不协调的事件 / 68
第5章 创新机遇来源三：程序需要 / 81
第6章 创新机遇来源四：产业和市场结构 / 90
第7章 创新机遇来源五：人口统计数据 / 105
第8章 创新机遇来源六：认知的变化 / 118
第9章 创新机遇来源七：新知识 / 128
第10章 聪明的创意 / 156
第11章 创新的原则 / 160
第二部分 企业家精神的实践
第12章 企业家管理 / 171
第13章 企业家企业 / 175
第14章 服务机构的企业家精神 / 206
第15章 新企业 / 218
第三部分 企业家战略
第16章 “孤注一掷” / 241
第17章 “攻其软肋” / 253
第18章 生态利基 / 268
第19章 改变价值和特征 / 281
结论 企业家社会 / 293
推荐阅读书籍 / 309
---------------------------管理的实践---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
彼得·德鲁克自序 全面探讨管理学的第一本著作
概论 管理的本质
第1章 管理层的角色 / 3
第2章 管理层的职责 / 6
第3章 管理层面临的挑战 / 17
第一部分管理企业
第4章 西尔斯公司的故事 / 25
第5章 企业是什么 / 32
第6章 我们的事业是什么，我们的事业应该是什么 / 47
第7章 企业的目标 / 62
第8章 今天的决策，明天的成果 / 89
第9章 生产的原则 / 96
第二部分 管理管理者
第10章 福特的故事 / 113
第11章 目标管理与自我控制 / 122
第12章 管理者必须管理 / 139
第13章 组织的精神 / 146
第14章 首席执行官与董事会 / 163
第15章 培养管理者 / 184
第三部分 管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构 / 195
第17章 建立组织结构 / 205
第18章 大企业、小企业和成长中的企业 / 232
第四部分 管理员工和工作
第19章 IBM的故事 / 261
第20章 雇用整个人 / 268
第21章 人事管理是否已告彻底失败 / 279
第22章 创造巅峰绩效的组织 / 294
第23章 激励员工创造最佳绩效 / 308
第24章 经济层面 / 318
第25章 主管 / 324
第26章 专业人员 / 334
第五部分 当一名管理者意味着什么
第27章 管理者及其工作 / 345
第28章 做决策 / 355
第29章 未来的管理者 / 374
结语 管理层的责任 / 382
---------------------------管理前沿---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
前言
访谈录 与睿智长者一席谈 / 1
第一部分 经济
第1章 转变后的世界经济 / 21
第2章 美国的创业性就业机制 / 46
第3章 为什么石油输出国组织必将失败 / 51
第4章 变化中的跨国企业 / 56
第5章 货币风险管理 / 61
第6章 出口市场与国内政策 / 66
第7章 欧洲在高科技上的企图心 / 70
第8章 我们能向德国人学习什么 / 75
第9章 进入日本市场 / 79
第10章 和日本做生意：有效的办法 / 84
第11章 敌对性贸易的危险 / 89
第12章 当代先知：熊彼特还是凯恩斯 / 94
第二部分 人
第13章 选拔人才的基本原则 / 107
第14章 衡量白领工作者的生产率 / 116
第15章 一线监督员的没落 / 120
第16章 薪水过高的管理者：贪欲的结果 / 124
第17章 超龄管理者：保持企业的青春活力 / 129
第18章 向职业学院付学费 / 134
第19章 工作与人：日益增长的不协调 / 138
第20章 素质教育：新的发展领域 / 143
第三部分 管理
第21章 管理：成功所带来的问题 / 149
第22章 控制参谋工作 / 173
第23章 精简中层管理 / 177
第24章 以信息为基础的组织 / 182
第25章 工会变得过时了吗 / 187
第26章 工会的灵活性：为什么现在必不可少 / 192
第27章 管理是一门人文学科 / 197
第四部分 组织
第28章 恶意收购及其危害性 / 207
第29章 成功兼并的五条原则 / 231
第30章 创新型组织 / 235
第31章 零增长企业 / 240
第32章 为什么自动化会带来利润 / 244
第33章 IBM的沃森：放眼未来 / 247
第34章 贝尔系统解体的教训 / 260
第35章 社会需求和企业机遇 / 289
后记 社会创新：管理的新领域 / 307
致谢 / 320
译者后记 / 322
---------------------------德鲁克管理思想精要---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序（李维安）
自序
第一部分 管理篇
第1章 作为一种社会功能与人文艺术的管理 / 3
第2章 管理的维度 / 13
第3章 企业的宗旨和使命 / 17
第4章 非营利组织带给商业界的启示 / 41
第5章 社会影响和社会问题 / 54
第6章 管理的新范式 / 73
第7章 当今管理者需要的信息 / 98
第8章 目标管理与自我控制 / 116
第9章 选拔人才的基本原则 / 130
第10章 企业家企业 / 139
第11章 新企业 / 147
第12章 企业家战略 / 166
第二部分 个人篇
第13章 务必要学会卓有成效 / 199
第14章 注重贡献 / 215
第15章 了解自身的优势和价值观 / 225
第16章 掌握自己的时间 / 233
第17章 有效的决策 / 249
第18章 发挥沟通作用 / 269
第19章 领导是一种工作 / 276
第20章 创新的原则 / 280
第21章 管理你的下半生 / 288
第22章 知识型人才 / 296
第三部分 社会篇
第23章 社会变革的世纪：知识社会的兴起 / 307
第24章 企业家社会的到来 / 327
第25章 通过社会部门获取公民权 / 334
第26章 从分析到感知：新的世界观 / 341
后记 未来的挑战 / 350
---------------------------卓有成效的管理者---------------------------
前言
第1章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
谁是管理者
管理者必须面对的现实
对有效性的认识
卓有成效可以学会吗？
第2章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间
第3章 我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系
有效的会议
第4章 如何发挥人的长处
要用人所长
如何管理上司
充分发挥自己的长处
第5章 要事优先
摆脱昨天
先后次序的考虑
第6章 决策的要素
有关决策的案例研究
决策的五个要素
第7章 有效的决策
个人见解和决策的关系
反面意见的运用
决策与电脑
第8章 结论：管理者必须卓有成效
---------------------------养老金革命---------------------------
再版序言
第1章 没人注意到的革命1
养老基金社会化的实现1
未竞的养老基金事业14
人口统计数字的巨变23
没人注意到的革命29
第2章 养老基金社会化：成功带来的问题39
成功带来的危险39
人口动态变化、出生率和赡养比40
养老基金社会化带来的经济问题56
养老基金社会化带来的政治问题67
需要的改革74
社会保障的未来83
第3章 养老基金社会化的社会机构和社会议题89
新的需要89
对经济绩效的要求95
对增长管理的需要105
工作与工人：社会要求108
工会在养老基金社会化条件下还能幸存下去吗113
财产的新内涵120
养老基金社会化与第三世界124
第4章 养老基金社会化带来的政治教训和政治议题132
养老基金社会化的意义132
非政府政策的效力133
富裕的神话138
福利社会与福利国家141
平等之争145
通货膨胀与失业：哪种邪恶较小155
第5章 美国政坛的新联盟159
后记 公司治理165
---------------------------德鲁克看中国与日本：德鲁克对话“日本商业圣手”中内功---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
序言
第一部分 挑战的时代
第1章 中国带来的挑战 / 3
中国这一巨大的市场未来会如何 中内功 / 3
中国市场的风险比其他任何地方都要大……
但机遇太大，不容忽视 彼得·德鲁克 / 4
只有无形基础设施的发展，才能给中国带去繁荣；
而实现这种发展，是我们的使命 中内功 / 13
只有以流通为导向的经济发展，才能造就中国
所需的人力资源 彼得·德鲁克 / 19
第2章 无国界世界带来的挑战 / 22
对于日本产业“空洞化”，以及日本在无国界世界中扮演
的角色，您有什么样的看法？全球性经济集团的理想
安排是怎么样的 中内功 / 22
没必要对日本经济感到悲观。对“空洞化”的担心来自
谬误 彼得·德鲁克 / 24
发展中国家并不需要政府间援助，而需要与发达国家私营企业
建立合作伙伴关系 彼得·德鲁克 / 36
管理要学会在全球、区域和地方三个层面上维持
平衡 彼得·德鲁克 / 39
知识在不断变化的产业结构中扮演着重要角色 中内功 / 43
第3章 “知识型社会”带来的挑战 / 51
当前的教育制度无法为“知识型社会”培养人才 中内功 / 51
日本的教育体系本身并没有错。日本有自己的一套创造力
和独创性形式 彼得·德鲁克 / 52
在知识型社会中，不断学习是关键。智慧一直是“受过良好
教育”的含义 彼得·德鲁克 / 60
现在我对能够创新的年轻人怀抱希望 中内功 / 65
信息技术会给社会、经济和私营企业带来什么样的
变化 中内功 / 68
便利店就是未来以信息为基础的组织的例子 彼得·德鲁克 / 68
信息技术的发展将把每一名员工都变成管理者 中内功 / 76
第4章 企业家精神和创新所面临的挑战 / 78
企业家的社会角色就是带来创新 中内功 / 78
我深信，日本会出现第三波“经济奇迹” 彼得·德鲁克 / 80
“创造客户”将是永恒的挑战 中内功 / 85
第5章 第一部分的附录 / 91
关于1995年1月17日阪神大地震的通信往来 / 91
第二部分 重塑的时代
第6章 重塑个人 / 101
日本迫切需要重振普通民众，让他们更为有效 中内功 / 101
有知识的人必须为自己的发展和定位承担责任 彼得·德鲁克 / 104
企业高管能影响人们的生活 中内功 / 120
第7章 重塑企业 / 131
如何设计能够重振公司的组织结构 中内功 / 131
没有高效的企业使命宣言，就没有良好的绩效 彼得·德鲁克 / 132
公司存在的原因，就是把学会的知识立刻付诸行动，
为社会做贡献 中内功 / 142
第8章 重塑社会 / 144
将组织转化为有益于社会的实体，能够防止社会倒退 中内功 / 144
重建社会需要整个社会的参与 彼得·德鲁克 / 146
通过在社会领域中从事志愿工作，重新获得公民
意识 彼得·德鲁克 / 151
每个人都必须按照自我奉献、自我约束和自我负责的原则努力
影响、改变我们的社会 中内功 / 161
第9章 重塑政府 / 168
您对自由市场下的政府监管和政府角色有什么样的看法呢？
您对重塑政府有怎样的建议 中内功 / 168
自由市场的巨大优势在于它能最大限度地减少威胁、降低
失误 彼得·德鲁克 / 172
我们要避免进行无法执行、失去效用和惩罚经济活动的
监管 彼得·德鲁克 / 176
动力必须来自政府，政策必须跨国 彼得·德鲁克 / 184
旧有的政治理论已经瓦解，政府必须重新思考如何转型为
“高效政府” 彼得·德鲁克 / 190
政府必须采用面向私营部门的经济政策 中内功 / 199
---------------------------下一个社会的管理---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
前言
第一部分信息社会
第1章 超越信息革命 / 3
第2章 互联网引爆的世界 / 19
第3章 从电脑普及到信息普及 / 32
第4章 电子商务是最重大的挑战 / 43
第5章 新经济还未出现 / 47
第6章 新千年的首席执行官 / 59
第二部分商机
第7章 创业者与创新 / 71
第8章 他们是人，不是雇员 / 85
第9章 金融服务：不创新就灭亡 / 99
第10章 超越资本主义 / 112
第三部分变化中的世界经济
第11章 伟大机构的崛起 / 129
第12章 全球化经济与民族国家 / 134
第13章 社会优先 / 148
第14章 城市的文明进程 / 163
第四部分下一个社会
第15章 下一个社会 / 171
致谢 / 219
---------------------------工业人的未来---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
序言
第1章 工业社会之战/ 1
第2章 什么是功能性社会/ 14
第3章 19世纪的重商主义社会/ 29
第4章 20世纪的工业现实/ 52
第5章 希特勒主义的挑战与失败/ 90
第6章 自由社会和自由政府/ 102
第7章 从卢梭到希特勒/ 130
第8章 1776年的保守主义反革命/ 146
第9章 保守之路/ 179
译后记/ 202
---------------------------动荡时代的管理---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
前言
第1章 管理基本要素 / 1
针对通货膨胀的调整 / 2
面向流动资金和财务实力的管理 / 5
管理生产力 / 7
知识工作者的生产力 / 15
生存成本与利润错觉 / 20
第2章 面向明天的管理 / 30
把资源向成果集中 / 30
抛弃昨天 / 32
管理增长 / 35
管理创新和改变 / 38
面向明天的经营战略 / 50
给管理者的计分卡 / 57
第3章 管理巨变：新的人口结构和新的人口动态 / 62
新现实 / 64
生产分工：跨国一体化 / 81
新的消费市场 / 95
对管理战略的影响 / 101
从“劳动力”到“劳动大军” / 104
强制退休年龄的终结 / 110
“双头怪” / 116
发展中国家的就业机会需求 / 120
对冗余规划的需求 / 129
第4章 动荡环境中的管理 / 137
一体化的世界经济 / 139
跨国的世界货币 / 140
主权的终结 / 146
破裂的世界政治 / 151
世界经济中的“近发达”国家 / 154
面向世界经济的经营政策 / 160
员工社会 / 164
“权力追随财产” / 172
工会还能幸存吗 / 182
作为政治组织的企业 / 187
特定政治环境中的管理 / 199
结 论 管理层面临的挑战 / 204
译者后记 / 211
---------------------------旁观者：管理大师德鲁克回忆录---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
新版序
旁观者的诞生
第一部分 来自亚特兰蒂斯的报告 / 1
第1章 老奶奶与20世纪 / 3
第2章 赫姆和吉妮亚 / 21
第3章 怀恩师 / 65
第4章 真假弗洛伊德 / 89
第5章 伯爵与女伶 / 108
第二部分 旧世界里的年轻人 / 131
第6章 波拉尼这一家 / 133
第7章 基辛格的再造恩人 / 154
第8章 怪兽与绵羊 / 173
第9章 英国最后一个异议分子 / 187
第10章 弗里德伯格的世界 / 205
第11章 银行家的女人 / 237
第三部分 无私天真的夕阳岁月 / 245
第12章 美国报阀鲁斯 / 247
第13章 荒野上的先知 / 270
第14章 斯隆的专业风采 / 284
第15章 无私天真的夕阳岁月 / 327
---------------------------管理新现实---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
本版序言
初版序言
第一部分 政治现实
第1章 分水岭 / 3
第2章 社会拯救的式微 / 9
第3章 罗斯福时代美国的终结 / 15
第4章 苏联的解体 / 23
第5章 军备的破坏性 / 38
第二部分 政府和政治过程
第6章 政府的局限性 / 53
第7章 新型多元化 / 70
第8章 警惕魅力：对政治领导力的新要求 / 98
第三部分 经济、生态和经济学
第9章 跨国经济与跨国生态 / 107
第10章 经济发展的悖论 / 130
第11章 十字路口的经济学 / 144
第四部分 知识社会
第12章 后商业社会 / 161
第13章 两种反传统文化 / 174
第14章 信息型组织 / 192
第15章 管理的社会职能及博雅技艺 / 204
第16章 变化中的知识基础 / 215
结论 从分析到感知：新世界观 / 235
译者后记 / 245
第10章 梅莉莎 / 121
第11章 伊莱恩 / 137
第12章 决定 / 145
第三篇 莫森索尔
第13章 银行家 / 155
第14章 谢拉 / 179
第15章 苏西 / 193
第16章 回家 / 206
第四篇 致音乐
第17章 勒娜特 / 213
第18章 珀凯茨家族 / 222
第19章 亚瑟 / 233
第20章 保罗 / 241
第21章 玛丽亚 / 254
第22章 《致音乐》 / 261
译者后记 / 267
---------------------------21世纪的管理挑战---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
前言
鸣谢
第1章 管理的新范式 / 1
第2章 战略：新的必然趋势 / 47
第3章 变革的引导者 / 80
第4章 信息挑战 / 106
第5章 知识工作者的生产率 / 152
第6章 自我管理 / 184
译者后记 / 227
---------------------------德鲁克论管理---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
引言
序言
第一部分 经理人的责任
第1章 事业理论：经营假说 / 3
过去赖以成功的经营假说如今已经失效 / 4
事业理论的三个部分和四项特征 / 12
事先建立预警措施应对变化 / 16
特别留意初期警讯 / 18
重新构建事业理论 / 20
第2章 有效的决策 / 23
决策过程中六个环环相扣的步骤 / 24
对问题进行分类 / 25
准确定义问题 / 29
将解决方案具体化 / 31
做出“正确”而非“可接受”的决策 / 33
将具体行动纳入决策中 / 35
反馈：不断检视决策的正确性和有效性 / 39
结论 / 41
第3章 如何做人事决策 / 42
人事决策的基本原则 / 43
人事决策的重要步骤 / 45
高风险的决策 / 49
第4章 小构想，大作用 / 53
构想的创业本质 / 54
商业银行 / 55
化工行业 / 57
现代批发业 / 57
大规模分销 / 58
折扣连锁店 / 59
IBM / 60
西尔斯 / 60
巴塔 / 61
化创意为创业构想 / 62
结论 / 65
第5章 创新的原则 / 66
创新机会的七大来源 / 67
掌握创新的简单原则 / 78
第6章 企业经营绩效的管理 / 81
摒弃陈词滥调 / 82
收入VS.成本 / 85
集中优势力量 / 88
提升经营绩效的三大步骤 / 90
分析事实 / 92
下一步该做什么 / 95
决定优先次序的决策 / 96
结论 / 98
第二部分 执行者的世界
第7章 管理者真正需要的信息 / 103
从成本会计到产出控制 / 105
从法律幻觉到经济现实 / 108
取得创造财富的信息 / 112
从组织外部取得变革信息 / 119
结论 / 122
第8章 新型组织的到来 / 123
以信息为基础的组织的诞生 / 124
以信息为基础的组织的管理议题 / 129
经理人的管理挑战 / 131
结论 / 136
第9章 组织化的新社会 / 138
不学习，就淘汰 / 140
建立有效管理变革的机制 / 142
组织文化应超越所在社区 / 145
组织与社会责任 / 146
组织是经由特定目的而成形的 / 148
组织与成员的新关系 / 150
工作团队是未来的组织形态 / 153
结论 / 156
第10章 企业可以向非营利组织学习什么 / 160
使命的强大影响力 / 162
有效运用董事会的功能 / 166
需求、训练与责任 / 169
结论 / 173
第11章 新生产力的挑战 / 175
如何让知识工作者更聪明地工作 / 178
工作贫瘠化破坏了生产力 / 182
服务性工作如何界定绩效 / 184
问问基层工作人员吧 / 187
结论 / 189
第12章 管理与这个世界的课题 / 192
知识成为创造财富的主要来源 / 193
做得更聪明，而非做得更卖力 / 195
来自管理本身的新课题/ 197
教育是最大的管理课题 / 199
改变劳资对立的养老金社会主义 / 202
许多基本问题仍然有待克服 / 205
结论 / 208
第13章 后资本主义时代的经理人：德鲁克专访 / 212
注释 / 229
---------------------------已经发生的未来---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
新版序
前言
第1章 新世界观 / 1
第2章 从进步到创新 / 15
第3章 超越集体主义和个人主义 / 58
第4章 新领域 / 105
第5章 知识型社会 / 108
第6章 向贫困宣战 / 146
第7章 绝境中的现代政府 / 174
第8章 变化中的东方 / 202
第9章 未竟之业 / 215
第10章 人类今日之境遇 / 219
译者后记 / 230
---------------------------行善的诱惑---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
第一部 / 1
第二部 / 35
第三部 / 81
第四部 / 127
译者后记 / 171r>
---------------------------公司的概念---------------------------
出版说明
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
1993年版序
1983年版序
初版序
第1章 一国之内的资本主义 / 1
第2章 作为人类成就的公司 / 16
1 生产型组织 / 16
2 分权 / 31
3 运行机制 / 53
4 小企业合伙人 / 72
5 分权管理可以成为典范吗 / 84
第3章 作为社会性组织的公司 / 95
1 美国人的信仰 / 95
2 工头：工业社会的中产阶级 / 119
3 工人 / 128
第4章 工业社会的经济政策 / 153
1 “规模庞大的祸因” / 153
2 生产是为了“有用”，还是为了“盈利” / 168
3 充分就业可能达到吗 / 194
1983年版跋 / 217
---------------------------巨变时代的管理---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
前言
专访 后资本主义社会的执行者 / 1
第一部分 管理
第1章 经营之道 / 19
第2章 应对不确定性的计划 / 34
第3章 五种致命的经营失误 / 39
第4章 管理家族企业 / 44
第5章 总统六准则 / 50
第6章 网络社会的管理 / 55
第二部分 以信息为基础的组织
第7章 组织的新社会 / 65
第8章 三种团队 / 82
第9章 零售业的信息革命 / 87
第10章 不做数据的文盲；掌握该掌握的内容 / 92
第11章 我们需要的是衡量手段，而非计算 / 96
第12章 管理者今天需要的信息 / 100
第三部分 经济
第13章 世界经济在贸易方面的教训 / 119
第14章 美国经济力量的转移 / 136
第15章 寻找新兴市场 / 141
第16章 环太平洋地区与世界经济 / 145
第17章 日本有限公司走到尽头了吗 / 148
第18章 疲软的美元反倒让日本如虎添翼 / 155
第19章 新兴的超级力量：海外华人 / 160
第四部分 社会
第20章 社会变革的世纪 / 167
第21章 非营利组织的长足发展让我们获益匪浅 / 216
第22章 知识工作和性别角色 / 222
第23章 彻底改造政府 / 226
第24章 民主国家会赢得和平吗 / 245
专访 后资本主义社会的管理 / 268
---------------------------人与绩效：德鲁克论管理精华---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
第一部分 什么是管理
第1章 为什么是管理者 / 3
第2章 管理：根源及兴起 / 11
第3章 管理：回顾与展望 / 23
第4章 管理的维度 / 35
第5章 管理的挑战 / 47
第二部分 什么是管理者
第6章 管理者及其工作 / 59
第7章 通过目标和自我控制进行管理 / 77
第8章 从中层管理到知识型组织 / 92
第9章 为卓越配备人手 / 102
第三部分 什么是企业
第10章 什么是企业 / 111
第11章 企业现实 / 127
第12章 目标的力量和企图 / 137
第13章 利润的错觉 / 146
第14章 管理资本生产力 / 151
第15章 管理公共服务机构 / 157
第四部分 为绩效而组织和管理
第16章 创新型组织 / 175
第17章 组织的基石 / 200
第18章 怎样把它们结合到一起 / 214
第五部分 管理者如何用人所长
第19章 人事管理破产了吗 / 225
第20章 我们所知道的工作、劳动和工人 / 239
第21章 工人和劳动：理论与现实 / 257
第22章 怎样做员工 / 274
第六部分 根植于社会与文化中的管理
第23章 管理和生活质量 / 289
第24章 社会影响和社会问题 / 303
第25章 社会责任的限度 / 321
第26章 责任道德 / 331
术语表 / 342
译后记 大道至简 / 358
---------------------------管理未来---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
前 言
访谈录 关注后商业社会 / 1
第一部分 经济
第1章 触手可及的未来 / 15
第2章 经济学的缺陷 / 25
第3章 跨国经济 / 31
第4章 从国际贸易到国际投资 / 37
第5章 美国出口额剧增的背后 / 42
第6章 低工资：不再是竞争利器 / 46
第7章 20世纪90年代欧洲的生存之道 / 51
第8章 美日贸易需要反思 / 56
第9章 日本战后的强大竞争武器 / 60
第10章 对日本及日本人的误解 / 65
第11章 拯救拉美，拯救美国 / 71
第12章 墨西哥的杰作 / 76
第二部分 人
第13章 生产率的新挑战 / 85
第14章 企业领袖的神秘色彩 / 102
第15章 领导艺术：少说多做 / 106
第16章 人员、工作与城市的未来 / 110
第17章 蓝领工人的地位下降 / 115
第18章 工作规则与职位说明的终结 / 121
第19章 把官员变成经理 / 126
第三部分 管理
第20章 未来的管理者：主要趋势 / 133
第21章 管理上司的艺术 / 140
第22章 困扰美国汽车业的真凶 / 145
第23章 日本企业的新战略 / 152
第24章 走动式管理：走出公司 / 159
第25章 企业文化：绝非鸡肋 / 165
第26章 不断降低成本：长期策略 / 171
第27章 非营利组织带给企业界的启示 / 176
第28章 非营利组织治理：成功教程 / 188
第29章 非营利组织的深远革命 / 197
第四部分 组织
第30章 公司治理 / 205
第31章 营销四课 / 221
第32章 未来公司：从“着装”看企业成功 / 226
第33章 企业绩效的五大指标 / 232
第34章 研发：最好由商业驱动 / 237
第35章 卖掉收发室：20世纪90年代的外包 / 243
第36章 有效研发的10条规则 / 247
第37章 企业联盟的发展趋势 / 253
第38章 资本主义危机：谁来负责 / 258
第39章 新的生产理论 / 265
后记 20世纪90年代和更远的未来 / 282
---------------------------非营利组织的管理---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
前言
致谢
第一章 首先确立使命：领导者角色 / 1
1 奉献精神 / 3
2 领导工作充满艰险 / 9
3 设定新目标：弗朗西斯·赫塞尔宾
访谈录 / 30
4 领导者负债：马克斯·德普雷访谈录 / 38
5 小结：实践原则 / 45
第二章 从使命到成果：市场营销、创新和基金发展的有效战略 / 51
1 实现理想 / 53
2 制胜战略 / 60
3 定义市场：菲利普·科特勒访谈录 / 75
4 构建捐赠群体：达德利·哈夫纳访谈录 / 87
5 小结：实践原则 / 99
第三章 绩效管理：绩效的定义与测评 / 105
1 无底线时如何确定底线 / 107
2 不该做的和该做的：基本规则 / 114
3 有效决策 / 123
4 如何落实学校职责：艾伯特·尚克访谈录 / 133
5 小结：实践原则 / 141
第四章 人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿者和社区 / 147
1 人力资源决策 / 149
2 重要关系 / 161
3 从志愿者到义工：利奥·巴特尔神甫访谈录 / 166
4 卓有成效的董事会：戴维·哈伯德牧师访谈录 / 175
5 小结：实践原则 / 184
第五章 自我发展：个人、管理者和领导者 / 189
1 勇于承担责任 / 191
2 你希望被人记住的是什么 / 197
3 非营利组织是第二职业：罗伯特·比福德访谈录 / 206
4 非营利组织的女性主管：罗克珊·斯皮策-莱曼
访谈录 / 212
5 小结：实践原则 / 222
译者后记 / 227
---------------------------新社会---------------------------
出版说明
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
1993年版序
1962年版序
引言 工业时代的革命 / 1
第一部分 工业企业
第1章 新社会秩序 / 23
第2章 现代社会中的企业 / 32
第3章 对企业的剖析 / 45
第4章 “避免亏损”法则 / 61
第5章 更高产出法则 / 74
第6章 盈利性和业绩 / 79
第二部分 工业秩序问题剖析之一：经济冲突
第7章 真正的问题在于工资的冲突 / 89
第8章 工人对产量提高的抵制 / 97
第9章 工人对盈利的敌视 / 104
第三部分 工业秩序问题剖析之二：管理层与工会
第10章 管理层是否能够成为合法的治理机构 / 117
第11章 工会组织能否长久存在 / 124
第12章 工会需求与共同福利 / 133
第13章 工会领导者的困境 / 149
第14章 企业员工分化的忠心 / 167
第四部分 工业秩序问题剖析之三：工厂社区
第15章 个人对于地位和职责的要求 / 175
第16章 需要“管理者态度” / 182
第17章 工作中的人 / 194
第18章 真的缺乏机会吗 / 210
第19章 沟通缺口 / 218
第20章 “投币机论”与“萧条休克症” / 224
第五部分 工业秩序问题剖析之四：管理职能问题
第21章 管理工作的三重性 / 233
第22章 管理者为什么不履行自己的职责 / 244
第23章 未来的管理者从哪里来 / 251
第24章 规模大是良好管理的障碍吗 / 256
第六部分 工业秩序原理之一：消灭贫困
第25章 劳动力作为资本性资源 / 261
第26章 可预见收入与就业 / 264
第27章 利润中的工人利益 / 278
第28章 失业的威胁 / 287
第七部分 工业秩序原理之二：联邦制管理组织
第29章 “组织学就是研究人的学问” / 299
第30章 分权制与联邦制 / 304
第31章 竞争性市场对管理来说是必要的吗 / 315
第八部分 工业秩序原理之三：工厂社区的自治性
第32章 社区的治理与企业的管理 / 321
第33章 管理层必须真正管理 / 329
第34章 工人及其社区自治机构 / 339
第35章 工厂社区自治机构与工会 / 349
第九部分 工业秩序原理之四：作为公民的工会
第36章 理性工资政策 / 361
第37章 工会能在多大程度上控制民众 / 369
第38章 罢工何时会变得不堪忍受 / 377
结论 一个自由的工业社会 / 381
1962年版后记 / 397
---------------------------创新与企业家精神---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
序言
引言 企业家经济 / 1
第一部分 创新实践
第1章 系统化的企业家精神 / 25
第2章 有目的的创新和创新机遇的七个来源 / 36
第3章 创新机遇来源一：意外事件 / 45
第4章 创新机遇来源二：不协调的事件 / 68
第5章 创新机遇来源三：程序需要 / 81
第6章 创新机遇来源四：产业和市场结构 / 90
第7章 创新机遇来源五：人口统计数据 / 105
第8章 创新机遇来源六：认知的变化 / 118
第9章 创新机遇来源七：新知识 / 128
第10章 聪明的创意 / 156
第11章 创新的原则 / 160
第二部分 企业家精神的实践
第12章 企业家管理 / 171
第13章 企业家企业 / 175
第14章 服务机构的企业家精神 / 206
第15章 新企业 / 218
第三部分 企业家战略
第16章 “孤注一掷” / 241
第17章 “攻其软肋” / 253
第18章 生态利基 / 268
第19章 改变价值和特征 / 281
结论 企业家社会 / 293
推荐阅读书籍 / 309
---------------------------管理的实践---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
彼得·德鲁克自序 全面探讨管理学的第一本著作
概论 管理的本质
第1章 管理层的角色 / 3
第2章 管理层的职责 / 6
第3章 管理层面临的挑战 / 17
第一部分管理企业
第4章 西尔斯公司的故事 / 25
第5章 企业是什么 / 32
第6章 我们的事业是什么，我们的事业应该是什么 / 47
第7章 企业的目标 / 62
第8章 今天的决策，明天的成果 / 89
第9章 生产的原则 / 96
第二部分 管理管理者
第10章 福特的故事 / 113
第11章 目标管理与自我控制 / 122
第12章 管理者必须管理 / 139
第13章 组织的精神 / 146
第14章 首席执行官与董事会 / 163
第15章 培养管理者 / 184
第三部分 管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构 / 195
第17章 建立组织结构 / 205
第18章 大企业、小企业和成长中的企业 / 232
第四部分 管理员工和工作
第19章 IBM的故事 / 261
第20章 雇用整个人 / 268
第21章 人事管理是否已告彻底失败 / 279
第22章 创造巅峰绩效的组织 / 294
第23章 激励员工创造最佳绩效 / 308
第24章 经济层面 / 318
第25章 主管 / 324
第26章 专业人员 / 334
第五部分 当一名管理者意味着什么
第27章 管理者及其工作 / 345
第28章 做决策 / 355
第29章 未来的管理者 / 374
结语 管理层的责任 / 382
---------------------------管理前沿---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
前言
访谈录 与睿智长者一席谈 / 1
第一部分 经济
第1章 转变后的世界经济 / 21
第2章 美国的创业性就业机制 / 46
第3章 为什么石油输出国组织必将失败 / 51
第4章 变化中的跨国企业 / 56
第5章 货币风险管理 / 61
第6章 出口市场与国内政策 / 66
第7章 欧洲在高科技上的企图心 / 70
第8章 我们能向德国人学习什么 / 75
第9章 进入日本市场 / 79
第10章 和日本做生意：有效的办法 / 84
第11章 敌对性贸易的危险 / 89
第12章 当代先知：熊彼特还是凯恩斯 / 94
第二部分 人
第13章 选拔人才的基本原则 / 107
第14章 衡量白领工作者的生产率 / 116
第15章 一线监督员的没落 / 120
第16章 薪水过高的管理者：贪欲的结果 / 124
第17章 超龄管理者：保持企业的青春活力 / 129
第18章 向职业学院付学费 / 134
第19章 工作与人：日益增长的不协调 / 138
第20章 素质教育：新的发展领域 / 143
第三部分 管理
第21章 管理：成功所带来的问题 / 149
第22章 控制参谋工作 / 173
第23章 精简中层管理 / 177
第24章 以信息为基础的组织 / 182
第25章 工会变得过时了吗 / 187
第26章 工会的灵活性：为什么现在必不可少 / 192
第27章 管理是一门人文学科 / 197
第四部分 组织
第28章 恶意收购及其危害性 / 207
第29章 成功兼并的五条原则 / 231
第30章 创新型组织 / 235
第31章 零增长企业 / 240
第32章 为什么自动化会带来利润 / 244
第33章 IBM的沃森：放眼未来 / 247
第34章 贝尔系统解体的教训 / 260
第35章 社会需求和企业机遇 / 289
后记 社会创新：管理的新领域 / 307
致谢 / 320
译者后记 / 322
---------------------------德鲁克管理思想精要---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序（李维安）
自序
第一部分 管理篇
第1章 作为一种社会功能与人文艺术的管理 / 3
第2章 管理的维度 / 13
第3章 企业的宗旨和使命 / 17
第4章 非营利组织带给商业界的启示 / 41
第5章 社会影响和社会问题 / 54
第6章 管理的新范式 / 73
第7章 当今管理者需要的信息 / 98
第8章 目标管理与自我控制 / 116
第9章 选拔人才的基本原则 / 130
第10章 企业家企业 / 139
第11章 新企业 / 147
第12章 企业家战略 / 166
第二部分 个人篇
第13章 务必要学会卓有成效 / 199
第14章 注重贡献 / 215
第15章 了解自身的优势和价值观 / 225
第16章 掌握自己的时间 / 233
第17章 有效的决策 / 249
第18章 发挥沟通作用 / 269
第19章 领导是一种工作 / 276
第20章 创新的原则 / 280
第21章 管理你的下半生 / 288
第22章 知识型人才 / 296
第三部分 社会篇
第23章 社会变革的世纪：知识社会的兴起 / 307
第24章 企业家社会的到来 / 327
第25章 通过社会部门获取公民权 / 334
第26章 从分析到感知：新的世界观 / 341
后记 未来的挑战 / 350
---------------------------卓有成效的管理者---------------------------
前言
第1章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
谁是管理者
管理者必须面对的现实
对有效性的认识
卓有成效可以学会吗？
第2章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间
第3章 我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系
有效的会议
第4章 如何发挥人的长处
要用人所长
如何管理上司
充分发挥自己的长处
第5章 要事优先
摆脱昨天
先后次序的考虑
第6章 决策的要素
有关决策的案例研究
决策的五个要素
第7章 有效的决策
个人见解和决策的关系
反面意见的运用
决策与电脑
第8章 结论：管理者必须卓有成效
---------------------------养老金革命---------------------------
再版序言
第1章 没人注意到的革命1
养老基金社会化的实现1
未竞的养老基金事业14
人口统计数字的巨变23
没人注意到的革命29
第2章 养老基金社会化：成功带来的问题39
成功带来的危险39
人口动态变化、出生率和赡养比40
养老基金社会化带来的经济问题56
养老基金社会化带来的政治问题67
需要的改革74
社会保障的未来83
第3章 养老基金社会化的社会机构和社会议题89
新的需要89
对经济绩效的要求95
对增长管理的需要105
工作与工人：社会要求108
工会在养老基金社会化条件下还能幸存下去吗113
财产的新内涵120
养老基金社会化与第三世界124
第4章 养老基金社会化带来的政治教训和政治议题132
养老基金社会化的意义132
非政府政策的效力133
富裕的神话138
福利社会与福利国家141
平等之争145
通货膨胀与失业：哪种邪恶较小155
第5章 美国政坛的新联盟159
后记 公司治理165
---------------------------德鲁克看中国与日本：德鲁克对话“日本商业圣手”中内功---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
序言
第一部分 挑战的时代
第1章 中国带来的挑战 / 3
中国这一巨大的市场未来会如何 中内功 / 3
中国市场的风险比其他任何地方都要大……
但机遇太大，不容忽视 彼得·德鲁克 / 4
只有无形基础设施的发展，才能给中国带去繁荣；
而实现这种发展，是我们的使命 中内功 / 13
只有以流通为导向的经济发展，才能造就中国
所需的人力资源 彼得·德鲁克 / 19
第2章 无国界世界带来的挑战 / 22
对于日本产业“空洞化”，以及日本在无国界世界中扮演
的角色，您有什么样的看法？全球性经济集团的理想
安排是怎么样的 中内功 / 22
没必要对日本经济感到悲观。对“空洞化”的担心来自
谬误 彼得·德鲁克 / 24
发展中国家并不需要政府间援助，而需要与发达国家私营企业
建立合作伙伴关系 彼得·德鲁克 / 36
管理要学会在全球、区域和地方三个层面上维持
平衡 彼得·德鲁克 / 39
知识在不断变化的产业结构中扮演着重要角色 中内功 / 43
第3章 “知识型社会”带来的挑战 / 51
当前的教育制度无法为“知识型社会”培养人才 中内功 / 51
日本的教育体系本身并没有错。日本有自己的一套创造力
和独创性形式 彼得·德鲁克 / 52
在知识型社会中，不断学习是关键。智慧一直是“受过良好
教育”的含义 彼得·德鲁克 / 60
现在我对能够创新的年轻人怀抱希望 中内功 / 65
信息技术会给社会、经济和私营企业带来什么样的
变化 中内功 / 68
便利店就是未来以信息为基础的组织的例子 彼得·德鲁克 / 68
信息技术的发展将把每一名员工都变成管理者 中内功 / 76
第4章 企业家精神和创新所面临的挑战 / 78
企业家的社会角色就是带来创新 中内功 / 78
我深信，日本会出现第三波“经济奇迹” 彼得·德鲁克 / 80
“创造客户”将是永恒的挑战 中内功 / 85
第5章 第一部分的附录 / 91
关于1995年1月17日阪神大地震的通信往来 / 91
第二部分 重塑的时代
第6章 重塑个人 / 101
日本迫切需要重振普通民众，让他们更为有效 中内功 / 101
有知识的人必须为自己的发展和定位承担责任 彼得·德鲁克 / 104
企业高管能影响人们的生活 中内功 / 120
第7章 重塑企业 / 131
如何设计能够重振公司的组织结构 中内功 / 131
没有高效的企业使命宣言，就没有良好的绩效 彼得·德鲁克 / 132
公司存在的原因，就是把学会的知识立刻付诸行动，
为社会做贡献 中内功 / 142
第8章 重塑社会 / 144
将组织转化为有益于社会的实体，能够防止社会倒退 中内功 / 144
重建社会需要整个社会的参与 彼得·德鲁克 / 146
通过在社会领域中从事志愿工作，重新获得公民
意识 彼得·德鲁克 / 151
每个人都必须按照自我奉献、自我约束和自我负责的原则努力
影响、改变我们的社会 中内功 / 161
第9章 重塑政府 / 168
您对自由市场下的政府监管和政府角色有什么样的看法呢？
您对重塑政府有怎样的建议 中内功 / 168
自由市场的巨大优势在于它能最大限度地减少威胁、降低
失误 彼得·德鲁克 / 172
我们要避免进行无法执行、失去效用和惩罚经济活动的
监管 彼得·德鲁克 / 176
动力必须来自政府，政策必须跨国 彼得·德鲁克 / 184
旧有的政治理论已经瓦解，政府必须重新思考如何转型为
“高效政府” 彼得·德鲁克 / 190
政府必须采用面向私营部门的经济政策 中内功 / 199
---------------------------下一个社会的管理---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
前言
第一部分信息社会
第1章 超越信息革命 / 3
第2章 互联网引爆的世界 / 19
第3章 从电脑普及到信息普及 / 32
第4章 电子商务是最重大的挑战 / 43
第5章 新经济还未出现 / 47
第6章 新千年的首席执行官 / 59
第二部分商机
第7章 创业者与创新 / 71
第8章 他们是人，不是雇员 / 85
第9章 金融服务：不创新就灭亡 / 99
第10章 超越资本主义 / 112
第三部分变化中的世界经济
第11章 伟大机构的崛起 / 129
第12章 全球化经济与民族国家 / 134
第13章 社会优先 / 148
第14章 城市的文明进程 / 163
第四部分下一个社会
第15章 下一个社会 / 171
致谢 / 219
---------------------------工业人的未来---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
序言
第1章 工业社会之战/ 1
第2章 什么是功能性社会/ 14
第3章 19世纪的重商主义社会/ 29
第4章 20世纪的工业现实/ 52
第5章 希特勒主义的挑战与失败/ 90
第6章 自由社会和自由政府/ 102
第7章 从卢梭到希特勒/ 130
第8章 1776年的保守主义反革命/ 146
第9章 保守之路/ 179
译后记/ 202
---------------------------动荡时代的管理---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
前言
第1章 管理基本要素 / 1
针对通货膨胀的调整 / 2
面向流动资金和财务实力的管理 / 5
管理生产力 / 7
知识工作者的生产力 / 15
生存成本与利润错觉 / 20
第2章 面向明天的管理 / 30
把资源向成果集中 / 30
抛弃昨天 / 32
管理增长 / 35
管理创新和改变 / 38
面向明天的经营战略 / 50
给管理者的计分卡 / 57
第3章 管理巨变：新的人口结构和新的人口动态 / 62
新现实 / 64
生产分工：跨国一体化 / 81
新的消费市场 / 95
对管理战略的影响 / 101
从“劳动力”到“劳动大军” / 104
强制退休年龄的终结 / 110
“双头怪” / 116
发展中国家的就业机会需求 / 120
对冗余规划的需求 / 129
第4章 动荡环境中的管理 / 137
一体化的世界经济 / 139
跨国的世界货币 / 140
主权的终结 / 146
破裂的世界政治 / 151
世界经济中的“近发达”国家 / 154
面向世界经济的经营政策 / 160
员工社会 / 164
“权力追随财产” / 172
工会还能幸存吗 / 182
作为政治组织的企业 / 187
特定政治环境中的管理 / 199
结 论 管理层面临的挑战 / 204
译者后记 / 211
---------------------------旁观者：管理大师德鲁克回忆录---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
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新版序
旁观者的诞生
第一部分 来自亚特兰蒂斯的报告 / 1
第1章 老奶奶与20世纪 / 3
第2章 赫姆和吉妮亚 / 21
第3章 怀恩师 / 65
第4章 真假弗洛伊德 / 89
第5章 伯爵与女伶 / 108
第二部分 旧世界里的年轻人 / 131
第6章 波拉尼这一家 / 133
第7章 基辛格的再造恩人 / 154
第8章 怪兽与绵羊 / 173
第9章 英国最后一个异议分子 / 187
第10章 弗里德伯格的世界 / 205
第11章 银行家的女人 / 237
第三部分 无私天真的夕阳岁月 / 245
第12章 美国报阀鲁斯 / 247
第13章 荒野上的先知 / 270
第14章 斯隆的专业风采 / 284
第15章 无私天真的夕阳岁月 / 327
---------------------------管理新现实---------------------------
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
本版序言
初版序言
第一部分 政治现实
第1章 分水岭 / 3
第2章 社会拯救的式微 / 9
第3章 罗斯福时代美国的终结 / 15
第4章 苏联的解体 / 23
第5章 军备的破坏性 / 38
第二部分 政府和政治过程
第6章 政府的局限性 / 53
第7章 新型多元化 / 70
第8章 警惕魅力：对政治领导力的新要求 / 98
第三部分 经济、生态和经济学
第9章 跨国经济与跨国生态 / 107
第10章 经济发展的悖论 / 130
第11章 十字路口的经济学 / 144
第四部分 知识社会
第12章 后商业社会 / 161
第13章 两种反传统文化 / 174
第14章 信息型组织 / 192
第15章 管理的社会职能及博雅技艺 / 204
第16章 变化中的知识基础 / 215
结论 从分析到感知：新世界观 / 235
译者后记 / 245
译者序
---------------------------巨变时代的管理---------------------------
前言
专访后资本主义社会的执行者
第一部分 管理
第二部分 以信息为基础的组织
第三部分 经济
第四部分 社会
专访后资本主义社会的管理 / 268
完整版目录
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
前言
专访后资本主义社会的执行者
. 第一部分 管理
第1章经营之道 / 19
第2章应对不确定性的计划 / 34
第3章五种致命的经营失误 / 39
第4章管理家族企业 / 44
第5章总统六准则 / 50
第6章网络社会的管理 / 55
第二部分 以信息为基础的组织
第7章组织的新社会 / 65
第8章三种团队 / 82
第9章零售业的信息革命 / 87
第10章不做数据的文盲；掌握该掌握的内容 / 92
第11章我们需要的是衡量手段，而非计算 / 96
第12章管理者今天需要的信息 / 100
第三部分 经济
第13章世界经济在贸易方面的教训 / 119
第14章美国经济力量的转移 / 136
第15章寻找新兴市场 / 141
第16章环太平洋地区与世界经济 / 145
第17章日本有限公司走到尽头了吗 / 148
第18章疲软的美元反倒让日本如虎添翼 / 155
第19章新兴的超级力量：海外华人 / 160
第四部分 社会
第20章社会变革的世纪 / 167
第21章非营利组织的长足发展让我们获益匪浅 / 216
第22章知识工作和性别角色 / 222
第23章彻底改造政府 / 226
第24章民主国家会赢得和平吗 / 245
专访后资本主义社会的管理 / 268
---------------------------新社会---------------------------
1993年版序
1962年版序
引言工业时代的革命
第一部分 工业企业
第二部分 工业秩序问题剖析之一：经济冲突
第三部分 工业秩序问题剖析之二：管理层与工会
第四部分 工业秩序问题剖析之三：工厂社区
第五部分 工业秩序问题剖析之四：管理职能问题
第六部分 工业秩序原理之一：消灭贫困
第七部分 工业秩序原理之二：联邦制管理组织
第八部分 工业秩序原理之三：工厂社区的自治性
第九部分 工业秩序原理之四：作为公民的工会
完整版目录
出版说明
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
1993年版序
1962年版序
引言工业时代的革命 / 1
第一部分 工业企业
第1章新社会秩序 / 23
第2章现代社会中的企业 / 32
第3章对企业的剖析 / 45
第4章"避免亏损"法则 / 61
第5章更高产出法则 / 74
第6章盈利性和业绩 / 79
第二部分 工业秩序问题剖析之一：经济冲突
第7章真正的问题在于工资的冲突 / 89
第8章工人对产量提高的抵制 / 97
第9章工人对盈利的敌视 / 104
第三部分 工业秩序问题剖析之二：管理层与工会
第10章管理层是否能够成为合法的治理机构 / 117
第11章工会组织能否长久存在 / 124
第12章工会需求与共同福利 / 133
第13章工会领导者的困境 / 149
第14章企业员工分化的忠心 / 167
第四部分 工业秩序问题剖析之三：工厂社区
第15章个人对于地位和职责的要求 / 175
第16章需要"管理者态度" / 182
第17章工作中的人 / 194
第18章真的缺乏机会吗 / 210
第19章沟通缺口 / 218
第20章"投币机论"与"萧条休克症" / 224
第五部分 工业秩序问题剖析之四：管理职能问题
第21章管理工作的三重性 / 233
第22章管理者为什么不履行自己的职责 / 244
第23章未来的管理者从哪里来 / 251
第24章规模大是良好管理的障碍吗 / 256
第六部分 工业秩序原理之一：消灭贫困
第25章劳动力作为资本性资源 / 261
第26章可预见收入与就业 / 264
第27章利润中的工人利益 / 278
第28章失业的威胁 / 287
第七部分 工业秩序原理之二：联邦制管理组织
第29章"组织学就是研究人的学问" / 299
第30章分权制与联邦制 / 304
第31章竞争性市场对管理来说是必要的吗 / 315
第八部分 工业秩序原理之三：工厂社区的自治性
第32章社区的治理与企业的管理 / 321
第33章管理层必须真正管理 / 329
第34章工人及其社区自治机构 / 339
第35章工厂社区自治机构与工会 / 349
第九部分 工业秩序原理之四：作为公民的工会
第36章理性工资政策 / 361
第37章工会能在多大程度上控制民众 / 369
第38章罢工何时会变得不堪忍受 / 377
结论一个自由的工业社会 / 381
1962年版后记 / 397
---------------------------创新与企业家精神---------------------------
序言
引言企业家经济
第一部分 创新实践
第1章系统化的企业家精神
第2章有目的的创新和创新机遇的七个来源
第3章创新机遇来源一：意外事件
第4章创新机遇来源二：不协调的事件
第5章创新机遇来源三：程序需要
第6章创新机遇来源四：产业和市场结构
第7章创新机遇来源五：人口统计数据
第8章创新机遇来源六：认知的变化
第9章创新机遇来源七：新知识
第10章聪明的创意
第11章创新的原则
第二部分 企业家精神的实践
第12章企业家管理
第13章企业家企业
第14章服务机构的企业家精神
第15章新企业
第三部分 企业家战略
第16章"孤注一掷"
第17章"攻其软肋"
第18章生态利基
第19章改变价值和特征
结论企业家社会
推荐阅读书籍
第1章经营之道 / 19
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第6章网络社会的管理 / 55
第二部分 以信息为基础的组织
第7章组织的新社会 / 65
第8章三种团队 / 82
第9章零售业的信息革命 / 87
第10章不做数据的文盲；掌握该掌握的内容 / 92
第11章我们需要的是衡量手段，而非计算 / 96
第12章管理者今天需要的信息 / 100
第三部分 经济
第13章世界经济在贸易方面的教训 / 119
第14章美国经济力量的转移 / 136
第15章寻找新兴市场 / 141
第16章环太平洋地区与世界经济 / 145
第17章日本有限公司走到尽头了吗 / 148
第18章疲软的美元反倒让日本如虎添翼 / 155
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第21章非营利组织的长足发展让我们获益匪浅 / 216
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第五部分 工业秩序问题剖析之四：管理职能问题
第六部分 工业秩序原理之一：消灭贫困
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出版说明
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第2章现代社会中的企业 / 32
第3章对企业的剖析 / 45
第4章"避免亏损"法则 / 61
第5章更高产出法则 / 74
第6章盈利性和业绩 / 79
第二部分 工业秩序问题剖析之一：经济冲突
第7章真正的问题在于工资的冲突 / 89
第8章工人对产量提高的抵制 / 97
第9章工人对盈利的敌视 / 104
第三部分 工业秩序问题剖析之二：管理层与工会
第10章管理层是否能够成为合法的治理机构 / 117
第11章工会组织能否长久存在 / 124
第12章工会需求与共同福利 / 133
第13章工会领导者的困境 / 149
第14章企业员工分化的忠心 / 167
第四部分 工业秩序问题剖析之三：工厂社区
第15章个人对于地位和职责的要求 / 175
第16章需要"管理者态度" / 182
第17章工作中的人 / 194
第18章真的缺乏机会吗 / 210
第19章沟通缺口 / 218
第20章"投币机论"与"萧条休克症" / 224
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第21章管理工作的三重性 / 233
第22章管理者为什么不履行自己的职责 / 244
第23章未来的管理者从哪里来 / 251
第24章规模大是良好管理的障碍吗 / 256
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第27章利润中的工人利益 / 278
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第29章"组织学就是研究人的学问" / 299
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第31章竞争性市场对管理来说是必要的吗 / 315
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第32章社区的治理与企业的管理 / 321
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---------------------------创新与企业家精神---------------------------
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第3章创新机遇来源一：意外事件
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第7章创新机遇来源五：人口统计数据
第8章创新机遇来源六：认知的变化
第9章创新机遇来源七：新知识
第10章聪明的创意
第11章创新的原则
第二部分 企业家精神的实践
第12章企业家管理
第13章企业家企业
第14章服务机构的企业家精神
第15章新企业
第三部分 企业家战略
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第18章生态利基
第19章改变价值和特征
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前言
---------------------------最后的完美世界---------------------------
第一篇 索别斯基
第二篇 辛顿
第三篇 莫森索尔
第四篇 致音乐
译者后记
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第一篇 索别斯基
第1章亨里埃塔 / 3
第2章玛吉特 / 40
第3章约瑟法 / 52
. 第4章欧文爵士 / 65
第5章哥尔多尼故事一则 / 76
第二篇 辛顿
第6章恐惧 / 85
第7章弗雷迪·班克罗夫特 / 88
第8章黎曼的曼特罗 / 98
第9章哥廷根 / 114
第10章梅莉莎 / 121
第11章伊莱恩 / 137
第12章决定 / 145
第三篇 莫森索尔
第13章银行家 / 155
第14章谢拉 / 179
第15章苏西 / 193
第16章回家 / 206
第四篇 致音乐
第17章勒娜特 / 213
第18章珀凯茨家族 / 222
第19章亚瑟 / 233
第20章保罗 / 241
第21章玛丽亚 / 254
第22章《致音乐》 / 261
译者后记 / 267
推荐序
---------------------------21世纪的管理挑战---------------------------
鸣谢
第1章管理的新范式 / 1
第2章战略：新的必然趋势 / 47
第3章变革的引导者 / 80
第4章信息挑战 / 106
第5章知识工作者的生产率 / 152
第6章自我管理 / 184
译者后记 / 227
---------------------------德鲁克论管理---------------------------
已经发生的未来
试图凭空臆测政治、社会、经济及商业等人类活动的未来，是没什么意义的，更不用说试图臆测未来75年的发展趋势了。不过，我们可以想办法标示出一些已经发生而且无可挽回的重大事件。这样做对人类确实有帮助，因为我们可以估计这些重大事件对未来10年或20年的发展将产生什么影响。换句话说，我们可能有办法从“曾经发生”的重大事件中，推测未来趋势，从而预先做好准备。
排除战争、各种污染与毒害或彗星撞击地球的威胁，未来主导人类商业活动的，将不会是经济或科技因素，而是人口问题。但是，左右人类商业活动的主要因素，不是过去40年来许多专家一再警告的全球人口“过剩”问题，而是从日本、欧洲到北美洲，许多发达国家中越来越严重的人口“不足”问题。
发达世界正在集体“自杀”。许多先进国家新生儿的出生率不断下降，使得人口总数持续萎缩。造成这种现象的原因相当明显：面对家庭中逐渐增加的老年人与非劳动人口，年轻一辈的生活担子日益沉重，既然收入仅能够负担家中长辈的生活所需，这些年轻人只好减少另一些依赖他们的人口，也就是少生几个小孩或完全不生育。
或许将来情况会有所改变，但是直到目前为止，发达国家的出生率仍然没有丝毫止跌回升的迹象。就算这些先进国家的出生率，一夜之间回升到50年前美国“婴儿潮”时期的30%以上，等到这批新生婴儿受完教育、变成有生产力的成人，也是25年以后的事了。换句话说，未来25年内，在发达国家中，人口不足已是不争的事实。因此，这些国家的社会与经济体系，可能会面临以下问题。
在所有发达国家中，身体健康、在总人口中占大多数的那群人，他们的实际退休年龄（不再从事任何工作的年龄）将延长到75岁。
将来不论是增加劳动人口（也就是像以前一样，尽量投入更多资源）还是刺激消费者需求，都无法再促进经济增长了。想要见到经济增长，发达国家唯有针对知识性工作及知识工作者（也就是这些先进国家唯一仍拥有优势的资源）持续且大幅提高生产力。若果真如此，发达国家或许还可能保持几十年的优势。
将来不会再有主导世界经济的单一强权了。因为任何发达国家都没有足够的人口让它们扮演这种角色。对任何一个国家、产业或企业而言，都不再有所谓的长期竞争优势。因为在任何期间，不管资本还是科技，都无法弥补越来越短缺的劳动力资源。两次世界大战期间发展出来的训练方法，已经足以让没有工业制造经验的生手，在极短时间内摇身一变，成为具备世界级水准的熟练工人。在公开市场上，谁都可以取得必要的科技以发展自己的品牌，再设法引进最新科技强化现有品牌，这种做法已经成为定律，而且付出的代价相当有限。对发达国家来说，知识工作者已成了唯一的相对优势来源，然而，它不是以“质”取胜的优势；和先进国家的知识工作者相比，新兴国家中受过教育的人在聪明才智方面毫不逊色，因此，它是以“量”取胜的优势。换句话说，在人数方面，发达国家中知识工作者的确占有相当大的优势。想要在世界经济舞台上维持现有竞争地位，将量的优势转变为质的优势，是发达国家应该努力的方向。这意味着，发达国家应该有系统地以知识性工作及知识工作者为对象，设法持续提高这两者的生产力。但是截至目前，这个课题仍未受到重视，以致知识性工作及知识工作者的生产力普遍偏低。
知识不同于其他各种资源，因为知识会不断地自我淘汰。今天拥有最先进知识的人，明天很可能就变成最无知的人。另一个原因是，知识常常被快速甚至突如其来的变动所左右，例如，医疗领域从传统制药方法到基因技术，电脑业从个人电脑到互联网，都是活生生的例子。
当然，在世界经济舞台上，知识性工作及知识工作者的生产力，并非唯一的竞争要素。不过，至少对发达国家的大多数产业而言，它有可能演变为决定性的竞争要素。如果这个预测属实，企业界及主管将面临以下的课题。
第一个也是影响最深远的课题是：不论本质还是内容，各类与商业运作相关的知识，将以不可预知的模式持续改变，而这种突发的改变，将迫使世界经济一直处于高度变动与竞争的环境中。
企业组织与主管所需要的信息，可能会一直快速变动。过去多年来，人们一直专注于改进传统信息。具体而言，人们几乎只关心组织“内部”的信息，“会计”就是一个很好的例子。时至今天，这个忠实记录公司所发生大小事情的传统信息系统，仍然是大多数主管赖以生存的重要决策工具。从作业成本法会计制度、执行计分卡到经济价值分析，近年来，学者专家在会计领域所做的改变与改进，仍然离不开“如何更准确地提供公司内部信息”的范围。利用最先进信息系统产生的资料，也具有同样目的。事实上，任何组织搜集来的信息，90%以上都是该组织内部发生的事件。将来，如果管理者想要制定出赢的策略，势必要取得更多与组织“外部”事件及环境有关的资讯：非顾客的情报、非本身和既有竞争者所使用科技的发展趋势以及非现有市场的信息等。唯有取得这类信息，组织才能够决定如何分配所拥有的知识资源，从而创造出最高的投资回报。也唯有取得更多这类信息，在面对世界经济环境与知识本质所带来的突发性变动时，企业组织才能做好充分的准备，以应对各种新的变革与挑战。在这种情况下，如何针对外部信息发展出更严谨的搜集与分析方法，将逐渐成为企业组织与信息专家必须面对的重大挑战。
知识造就了“可移动的资源”。知识工作者和制造工人不同，因为知识工作者本身拥有生产工具，那就是他们脑袋里的知识，他们可以带着生产工具四处移动。与此同时，企业组织所需的知识，也有可能不断变动。因此，在发达国家中，企业越来越不能用传统方式去“管理”这批逐渐增加而且支领高额薪资的主要工作人口。在大多数情况下，这批知识工作者甚至不能算是组织的正式员工，而是承包者、专家、顾问、兼职人员或风险投资事业的合伙人等。逐渐地，我们将以他们所拥有的专业知识，而不是以付酬劳给他们的企业来辨认他们。
从每一个角度来看，上述所有课题，都将改变“组织”的意义。从美国的摩根、洛克菲勒，德国的西门子，法国的法约尔到通用汽车公司的斯隆，再到现在最流行的团队模式，一个多世纪以来，人类一直在寻找最适合自己公司的“正确的组织”。但是，将来不会再有这种东西了，以后将只有各种不同的组织。这就如同一座炼油厂、一座天主教堂及郊区的一栋房屋，虽然都是建筑物，彼此之间却有很大的差异。发达国家的每一个组织（不限于企业组织），都将针对特定的任务、时间和地点，设计出最适合的组织结构。
上述所有趋势也告诉我们，管理艺术与科学的应用范围将逐步扩大。大约在125年前，人类为了生产“东西”，从而发明了管理，企图以有组织的方式提高生产力。今后，管理将从商业组织逐渐扩展到更多领域。未来对于社会知识资源的管理，将着重于发展新观念、新方法以及实践的最重要领域，特别是目前管制过多或是管理不足的教育与医疗机构。
以上所言是对未来的预测吗？不是的，它们是“已经发生的未来”。
---------------------------巨变时代的管理---------------------------
专访后资本主义社会的执行者
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专访后资本主义社会的管理 / 268
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第2章应对不确定性的计划 / 34
第3章五种致命的经营失误 / 39
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第11章我们需要的是衡量手段，而非计算 / 96
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第14章美国经济力量的转移 / 136
第15章寻找新兴市场 / 141
第16章环太平洋地区与世界经济 / 145
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第18章疲软的美元反倒让日本如虎添翼 / 155
第19章新兴的超级力量：海外华人 / 160
第四部分 社会
第20章社会变革的世纪 / 167
第21章非营利组织的长足发展让我们获益匪浅 / 216
第22章知识工作和性别角色 / 222
第23章彻底改造政府 / 226
第24章民主国家会赢得和平吗 / 245
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---------------------------非营利组织的管理---------------------------
致谢
第一章首先确立使命：领导者角色
第二章从使命到成果：市场营销、创新和基金发展的有效战略
第三章绩效管理：绩效的定义与测评
第四章人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿者和社区
第五章自我发展：个人、管理者和领导者
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前言
致谢
第一章首先确立使命：领导者角色 / 1
1奉献精神 / 3
2领导工作充满艰险 / 9
3设定新目标：弗朗西斯·赫塞尔宾
访谈录 / 30
4领导者负债：马克斯·德普雷访谈录 / 38
5小结：实践原则 / 45
第二章从使命到成果：市场营销、创新和基金发展的有效战略 / 51
1实现理想 / 53
2制胜战略 / 60
3定义市场：菲利普·科特勒访谈录 / 75
4构建捐赠群体：达德利·哈夫纳访谈录 / 87
5小结：实践原则 / 99
第三章绩效管理：绩效的定义与测评 / 105
1无底线时如何确定底线 / 107
2不该做的和该做的：基本规则 / 114
3有效决策 / 123
4如何落实学校职责：艾伯特·尚克访谈录 / 133
5小结：实践原则 / 141
第四章人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿者和社区 / 147
1人力资源决策 / 149
2重要关系 / 161
3从志愿者到义工：利奥·巴特尔神甫访谈录 / 166
4卓有成效的董事会：戴维·哈伯德牧师访谈录 / 175
5小结：实践原则 / 184
第五章自我发展：个人、管理者和领导者 / 189
1勇于承担责任 / 191
2你希望被人记住的是什么 / 197
3非营利组织是第二职业：罗伯特·比福德访谈录 / 206
4非营利组织的女性主管：罗克珊·斯皮策-莱曼
访谈录 / 212
5小结：实践原则 / 222
译者后记 / 227
---------------------------创新与企业家精神---------------------------
本书将创新与企业家精神视为一种实践、一门学科。它并没有涉及企业家的心理和个性特征，而是探讨了他们的行动和行为。书中列举了很多案例，主要是为了阐明某个观点、某项规则或某个警示，而非着重讲述他们成功的故事。所以，本书无论从写作意图还是写作手法上，与现今出版的许多有关创新与企业家精神的书籍和文章都有所不同。但是，它与其他出版物一样坚信创新与企业家精神的重要性。事实上，本书认为在过去的10～15年，美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。尽管最近诸多讨论赋予企业家精神神秘的光环，认为那是天赋、才干、灵感或“灵光乍现”，但是本书将创新与企业家精神视为有组织——且需要加以组织，以及有目的的任务和系统化的工作。事实上，它将创新与企业家精神视为企业高层管理者工作的一部分。
这是一部实用性很强的书，但它并不是告诉人们“如何做”的书，而是通过对政策与决策、机会与风险、结构与战略、人事任用与薪资奖励的叙述，来讨论“什么是创新与企业家精神”（what）、“何时（when）以及为什么（why）进行创新与企业家精神的实践”等诸多问题。
本书分三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。每个主题都是创新与企业家精神的一个层面，而非一个阶段。
本书的第一部分论述了创新实践。创新是有目的性的，是一门学科。它首先向读者展示了企业家应该在哪里以及如何寻找创新机遇。随后，它又探讨了将创意发展为可行的事业或服务所需注意的原则和禁忌。
本书的第二部分为企业家精神的实践，重点讨论的对象是机构——创新的载体。它从现存企业、公共服务机构以及新企业三个方面来讨论企业家管理。什么样的政策和措施才能使一个机构（无论是企业还是公共服务机构）成功地孕育出企业家精神？一个具有企业家精神的机构应该如何组织和配备人员？会有哪些障碍、陷阱以及常见的错误？这一部分的最后会就企业家个人的角色和决策进行探讨。
本书的第三部分是企业家战略，讨论了如何成功地将一项创新引入市场。毕竟，创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。
这三部分与本书的引言与结论一起形成一个有机的整体。引言将创新和企业家精神与经济相联系，结论部分则将它们与社会联系在一起。
企业家精神既非科学又非艺术，而是一种实践。当然，它有它的知识基础，本书将以系统的方式将这一基础呈现给读者。但是，正如其他所有实践领域（例如医学、工程学）的知识一样，企业家精神的知识只是一种达到目的的手段而已。事实上，实践知识的内容组成主要是由目的来界定的，也就是由实践本身来界定的。所以，本书必须有多年的经验作为后盾。
我对创新与企业家精神的研究始于30年前，也就是20世纪50年代中期。那时，有两年时间，我在纽约大学研究生商学院主持一个研究小组,每周集会一次，就创新与企业家精神进行长时间的研讨。这个小组的成员包括一些刚刚开始创业的企业家，其中不乏成功人士，另外还包括现有机构（大部分规模较大）的中层管理人士。这些机构各不相同，其中包括两所大医院、IBM公司、通用电气公司、一两家大银行、一家证券经纪公司、几家杂志和书籍出版公司、几家制药公司、一家全球性慈善组织、纽约天主教大主教管辖区以及长老会等。
在那两年的时间里，这个研讨会所发展出来的概念和思想，都已由研究小组成员每周用他们自己机构中的亲身经历加以验证。我在随后长达20多年的顾问生涯中，继续对这些概念和思想加以验证、确认、提炼和完善。同样，我的顾问工作也涉及许多不同机构。有来自企业的，包括制药和计算机等高科技公司、意外伤害保险等非科技公司、欧洲和美洲的全球性银行、个人创业公司、地方性建材批发公司以及日本的跨国公司等。另外，还有很多非营利组织，包括几家主要的工会组织、一些主要的社区组织［例如美国女童子军以及国际救援与发展合作组织（C.A.R.E.）］、几家医院、大学、研究实验室以及各种宗教组织。
由于本书是多年观察、研究和实践的浓缩，所以我能够运用大量“微型案例”来阐明正反两方面的政策与措施。至于那些在书中所提及的机构，它们从来就不是我的客户（比如IBM），有关这些机构的实例要么已经被公开报道，要么由机构本身披露。除此以外，同我所有的管理书籍所采取的方式相同，我在本书中不会公开与我有业务往来的机构的名字。但是，本书所选择的案例均为真实事件，讨论的也是真实存在的
企业。
最近几年，管理学者们才开始关注创新与企业家精神，而我早在几十年前就开始在我所有的管理书籍中，一直探讨这方面的问题。但是，本书是我第一部以系统化的形式完整阐述这一课题的书籍。它应该是这一重要课题的开端，而不是最后一部书。我衷心希望本书能为广大读者所接受，并对未来产生重大影响。
彼得·德鲁克
1984年圣诞节于加利福尼亚州克莱蒙特
---------------------------管理的实践---------------------------
全面探讨管理学的第一本著作（节选）
---------------------------卓有成效的管理者---------------------------
关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何自我管理才能成为卓有成效的管理者的。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
要做到卓有成效，仅靠天资聪明、工作努力或知识渊博是不够的。要使你的工作卓有成效，还必须要有其他的一些因素。但是要做到卓有成效，也不需要特殊的天赋、出众的才能或者专门的培训。要成为卓有成效的管理者，需要做到某些事情。这些事情实际上相当简单，那就是亲自实践。它们包括本书中提到并加以讨论的一些实际做法，不过这些做法并不是“与生俱来”的。在我45年的咨询生涯中，我与大大小小、各种各样的组织中的大量管理者打过交道，有企业界、政府机构、工会、医院、大学及社区服务机构；有美国、日本以及欧洲和拉丁美洲国家的管理者，但是，我从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。所有那些想努力让自己成为卓有成效的管理者的人都成功地做到了这一点。卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。
卓有成效是管理者的职责所在，无论他们是负责他人和自己绩效的管理者，还是仅仅对自己绩效负责的专业工作者。如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入了多少才智和知识，花了多少时间和心血。然而，我们习以为常的是，迄今为止我们对卓有成效的管理者的重视仍然不够。组织机构——不管是工商企业、政府机构、工会、大医院还是大学，毕竟都是全新的。一个世纪前，除了偶尔去当地的邮局寄一封信，几乎没有人与这类组织接触过。当时管理者的工作是否有效那只是企业内部的事。直到最近，人们才开始关注管理者的成效，或者说对众多管理者缺乏成效感到忧虑。但是，现在的大部分人，特别是那些接受过相当程度的教育的人，可能都会在某个组织中工作一辈子。在所有发达国家，社会已经成为一个由各种组织构成的社会。个人的成效越来越取决于其在组织中的工作是否能取得成效，是否能成为卓有成效的管理者。现代社会及其运转的成效，也许还包括其生存的能力，也越来越取决于各类组织中管理者的成效。卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志，对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人们都是如此。
彼得·德鲁克
1985年元旦于加利福尼亚州克莱蒙特
---------------------------养老金革命---------------------------
《养老金革命》（The Pension Fund Revolution）于1976年初版，当时取名《看不见的革命》（The Unseen Revolution）。在笔者已出版的书中，还没有一本书像《养老金革命》这样目标明确，也没有一本书像它那样完全被人忽略。本书只是讲述了一些既成事实，但这些事实根本就不被当时的美国社会所接受。书中指出机构投资者（尤其是养老金）已经成为美国许多大公司的控股股东，甚至是美国唯一的“资本家”。这一变化始于25年前，也就是说，它是在通用汽车公司于1952年设立第一个现代养老金时发生的。到了1960年，它已经广为人知，当时，笔者在纽约大学研究生院任教，一群参加由笔者主持的研究生创新和创业研讨班的青年学生，在研讨班讨论主题的影响下创立了一家专门为这些新投资者服务的证券交易公司。10年以后（1970年），这家公司—帝杰证券公司（Donaldson, Lufkin & Jenrette），已经成了最成功的公司，也是华尔街规模最大的公司之一。尽管如此，传统的观念坚持认为，美国已经成为并且可能仍将是一个说不清有几百万个人股东拥有美国“生产资料”的“平民资本主义”（people抯 capitalism）国家。虽然所有相关证据都证明，所有权已经高度集中在大机构手里，并且通过养老金这种“生产资料的所有权”在没有实行“国有化”的前提下实现了“社会化”，但是，这些事实根本就没有人能够接受。事实上，就连那些越来越注重与养老金投资者打交道的华尔街金融从业人员都在发声讽刺笔者的这本书。
对于本书的第二个主题，即美国的人口老龄化问题，能够接受的人甚至更少。到了1976年，美国的人口老龄化问题同样也变成了一个既成事实—当然，“婴儿潮”始于1961年，要比人口老龄化问题早整整15年。甚至在比“婴儿潮”出现年份更早的20世纪50年代中期，美国人的平均寿命已经远远超过了传统的退休年龄。但是，在1976年的时候，每个人仍然信奉“青年文化”，并且认为“30岁以上的人不可信任”，美国社会还将长期（甚至是永远）由青少年和年轻成年人以及他们的价值观、他们关心的问题和他们的“真诚”来主导。因此， 本书的结论—老年人赡养问题将成为一个主要的问题；长寿将带来的主要问题是医疗保健问题；养老金和社会保障将成为美国经济和社会的核心问题；退休年龄还将推迟。总之，美国的政策将可能日益由中产阶级问题和老年人的价值观来主导—在那个时候当然是不可能有人听信的。
因此，本书初版时只有一个人对它做出了积极的评价，他就是杰出的经济学家和社会学家肯尼斯·鲍尔丁（Kenneth Boulding）。他在《美国银行家》杂志上撰文把笔者说成“美国社会一流的思想家”。所有其他有关《养老金革命》的评论（而且为数也不多）则把这本书说得一无是处。
在初版15年以后，由于一本教科书中托马斯·库恩（Thomas Kuhn）“范式转换”案例的出现，《养老金革命》被“重新发现”。到了20世纪80年代末，本书突然火了起来，一篇接着一篇的评论文章（尤其是法律评论方面的文章）所涉及的问题最先都是由本书提出的，现在它被奉为“经典”。因此，这次Transaction Publishers公司再版拙作，可以说是恰逢其时，笔者要在这里感谢它。
《养老金革命》仅仅是提出了问题，但没有给出解决问题的方法，就连对于书中提出的核心问题—养老金所有权对美国公司治理和美国经济总体结构的影响，也没有给出最起码的解决方案。直到15年以后，我们才开始去寻找解决问题的方案。在这之前，我们经历了两个年代的金融和经济动荡、恶意接管和杠杆收购以及（15年前，一家家都被认为像金字塔那样坚不可摧的）企业的重组，其中的大部分接管、收购和重组都是由生产资料所有权向养老金的转移引发的。笔者在Transaction Publishers再版的所有书籍，除了增加一个新的再版序言外，书中的内容都没有做任何改动。本书的再版同样对原书的内容没做任何改动，只是在书后加了一篇在1991年发表的文章“公司治理”作为后记。因为，这篇文章试图探讨我们应该何去何从的问题，或者确切地说试图探讨我们已经正在朝着哪个方向迈进的问题。随着管理、权力和控制结构的巨大改变，美国经济也发生了翻天覆地的变化。
---------------------------德鲁克看中国与日本：德鲁克对话“日本商业圣手”中内功---------------------------
我写这篇序言是在1995年3月11日，距离戈尔巴乔夫当选苏联共产党中央总书记已经整整10年。这10年里，政治世界沧海桑田，面目全非。经济世界的变化虽然没这么强烈，但也同样重要、深刻、不可逆转。可惜，迄今为止，注意到这一点的人并不太多。
具体而言，第一，在资本主义世界，政府成为暴风的中心，亦是来势汹汹、无法预测的经济和货币动荡的幕后之手—这是40年来“凯恩斯主义福利国家”失败带来的后遗症。1985年之前，“凯恩斯主义福利国家”的理论和政策主宰着西方国家。政府造成的这些威胁，尤其是突发的恐慌和经济崩溃，能将人们多年来为经济发展和繁荣所付出的心血毁于一旦—几个月前，墨西哥的情形便是如此。更可怕的是，如此惨痛的后果并不仅仅局限于发展中国家。瑞典和意大利这两个欧洲国家，因为政府过度借贷和支出，便落入了同样不稳定的局面，甚至连法国的稳定也值得怀疑。美国近乎孤注一掷，尽了最大的努力减少政府赤字。在各发达国家中，日本虽可算独善其身，没有陷入政府支出无限制扩张和低储蓄的境地，但其政府和政策也岌岌可危。长达40年的稳定宣告结束。没有一个国家像日本那样，政府财政和货币政策的失效掀起了如此规模的惊涛骇浪。“圆高”（指日元升值并高企的货币政策）只不过是小小的警告—比方说，若是中国在通货膨胀失控后经济和货币崩溃，那么对日本意味着何等后果。
第二，世界经济的结构和动态发生了深刻的变化。过去10年，世界经济大发展并未出现在日本、美国或西欧，而是出现在亚洲的发展中国家和地区（包括中国的沿海地区）以及拉丁美洲的一些国家。这些国家和地区在经历了多年剧烈的通货膨胀和贸易保护主义之后，回到了财政廉洁和自由市场的道路上，表现出近乎爆炸性（尽管也非常危险）的经济增长。世界经济再也没有所谓的“中心”了；小小的中国台湾地区，如今实现了世界第二大的外汇盈余。“超级大国”也再没有了。日本在亚洲的发展上率先领跑，可在真正能促进经济发展的高科技行业，比如生物技术、基因遗传、信息技术、软件和新金融方面，日本还显得很落后。美国为自己的制造业做了很好的布局。大部分美国制造业已足可以跟其他任何国家匹敌，连汽车行业也几乎迎头赶上了。而且，在新的发展行业，尤其是高科技产业中，美国获得了几乎无法匹敌的领先优势。可惜，美国在政府财政和储蓄率上表现差劲。
西欧一直无法利用经济一体化带来的庞大商机，在所有高科技领域的制造效率方面严重落后，就业局面也堪忧。
第三，组织结构和业务策略处于变动之中。两者都逐渐受到信息化的极大影响，传统的商业组织形式过时了。“雇主”的传统概念，即人们效力的公司解体了，越来越多的人成了临时工，外包日益普遍。在外包过程中，人们与公司“共事”（比如，合作处理数据等），却并不为公司“工作”，不是公司的雇员。在西方国家，越来越多最高级、责任最重大的雇员很少来公司坐班，而是在家里、在住所附近的小型办公室里工作—当然，这个现象在日本表现得还不太明显。
第四，劳动力在迅速变化。就在昨天，大规模生产工厂里的蓝领产业工人尚是劳动力的核心力量。今天，蓝领产业工人的人数就迅速萎缩，重要性自然也大幅缩水；就算仍在工厂里从事蓝领产业工人所做工作的人，也跟从前大不一样。他们是掌握了相当多理论知识的“技师”，而不再是用双手卖力、照料机器换取报酬的人。在每一个发达国家，劳动力的核心都愈发侧重于知识工人，他们不靠卖力，而是靠在学校或大学里学到的知识赚钱。这些人对自己的工作、对工作的管理方式、对自己的机遇和回报有着完全不同的期待。以前能提高传统蓝领工人工作效率的举措不再适合了，再也无法提高知识工人的生产效率。知识工人对生产力提出了一种性质不同但同样关键的挑战。
第五，这一切变化的背后是向知识的转变，因为知识成为生产的关键资源。
过去10年发生的事情，并不是自由市场和自由企业实现了最终胜利。虽然苏联和东欧的中央计划经济实践失败了，但这只不过让自由市场和自由企业所面临的挑战表现得更加清晰了而已。
那么，这一切对个别国家及其经济，尤其是日本意味着什么呢？对社会意味着什么呢？对个别公司意味着什么呢？最后，对个人，尤其是管理及专业人士，又意味着什么呢？这些就是中内功先生和我之间的对话想要探讨的问题。这轮对话始于去年秋天，那是我最近一次访问日本。之后的整个秋天和冬天，我们通过信件和传真继续讨论。中内功先生和我有着同样的担忧，但着眼点不一样：中内功先生对西方很了解，而且还是日本人；他是一位企业家，创建并经营着大荣公司，这是全世界最大、最成功的食品零售商之一；他是日本经济团体联合会的副主席，深入参与公共政策和社会事务。我则是西方人，我对日本小有了解，也很喜欢这个国家。我并不算是“理论家”；我通过咨询实践，每天都能接触大量组织（这其中有企业，也有医院、政府机构以及博物馆和大学等公共服务机构）遭遇的具体问题和机遇。我曾与世界各大洲的这些组织共事：北美洲（包括加拿大和墨西哥）、拉丁美洲、欧洲以及日本和东南亚地区。尽管如此，咨询师仍然与组织的日常实践有一定的距离—这既是咨询工作的优点，也是它的缺点。所以，我的视角更倾向于“旁观者”。不过，我们两人很快发现，这两种方法是互为补充的。
谈话内容分为两部分，因为我们的对话就是这么展开的。第一部分着眼于经济、社会和商业方面的重大发展。第二部分关注的是过渡时期我们面临的具体挑战：从个人、企业和政府的角度来讲，我们应该如何改变、革新？但这两部分都体现了我和中内功先生的一个共同信念：理论要与实践相结合。理论告诉我们需要做什么，实践告诉我们怎么去做。通过这次对话，中内功先生和我试着既提供知识，也提供有效的行动指导。读者可能会问许多我们两人都无法回答的问题—毕竟，我们仍然处于过渡时期。但我希望对话里蕴含了足够的养分，让每一位读者获得对这个快速变化的世界更深刻的了解，也为改善自己的行动和知识、提高成长和业务绩效提供有效的指点。
提出进行这次对话的是中内功先生，主要的问题也都是他拟定的。我非常感谢他提出了这些深思熟虑的问题，他全面的评价也为我们的对话奠定了良好的基础。我还要感谢在这个项目进行过程中不断提出建议、发现问题的几位朋友，他们是：东京钻石出版社（Diamond Publishing，Inc.）的出版人福田达夫先生、编辑上坂进一先生，以及外版图书总经理伊藤胜义先生。本书的内容连贯和清晰，多亏了这三位先生的帮忙。我和读者都应向他们表示最诚挚的感谢。
彼得·德鲁克
于加利福尼亚州克莱蒙特
---------------------------工业人的未来---------------------------
《工业人的未来》，这本书被许多朋友和一些评论家一致认为是所有书中最棒的一本书。确实，我自己也认为这本书是我最得意之作。它也是我唯一一部公开阐发基本社会理论的书籍。事实上，本书尝试阐明的不是一个社会理论，而是两个。一个或者可称为“一般性社会理论”，它提出任何一个社会都必然有其功能性和合法性方面的要求。另一个或者可称为“特殊性工业社会理论”，它将这些一般性社会理论应用于工业社会这一特例，这种工业社会出现于20世纪，并在第二次世界大战中逐渐获得主导地位。我曾经给本书加了一个副标题“保守之路”，其原因就在于书中有两个关键性概念—“身份”和“功能”，它们从根本上说是保守性的术语。这两个术语可以追溯到埃德蒙·伯克或者詹姆斯·麦迪逊，而不是约翰·洛克，更不是法国大革命。本书的第三个关键术语是“合法性”，这基本上也是一个保守性的术语。如果当时这个术语已创造出来的话，亚历山大·汉密尔顿很可能就会用到这个术语(该术语可追溯到1820年前后，当时汉密尔顿已逝世很久)，而本杰明·迪斯雷利则确实使用过该术语。这个术语承认合法性权力已是一种社会现实，但要求这种权力必须建立在普遍公认、义务、责任和共识的基础之上。
尽管“保守主义”这个词确实有着非常陈旧过时的含义，但本书并非“新保守主义”(该术语在本书初版的1942年时还不存在)。因为首先，对我而言，根本就毫无成为新保守主义者的必要，毕竟这个词所指的是那些前左翼分子，而我从来就与此无缘。我们现在所谈的新保守主义，我在本书中称之为“重商主义”（不过，我前面已经申明，这一术语已经过时，并且可能达不到预期目标），这里我再重申一遍。因为新保守主义否认而不是肯定工业社会及后工业社会的现实。实际上，新保守主义只是鼓吹经济学重于一切的19世纪曼彻斯特自由主义的别称，而这与真正的保守主义立场并不相容。保守主义的立场是，而且总是将社会置于首位。它并不否认经济和经济学的重要性—事实上，还远不止是不否认。在那些保守的原教旨主义者和“现实政治”的真正信徒(如亨利·基辛格)中，我经常被怀疑说我对经济和经济学过分感兴趣，说我是在鼓吹只有自由市场才能产生经济的结果和控制的力量，总有人怀疑说我在鼓吹经济的首要任务是赚取资本成本，即赢得丰厚的利润，还有人对于我断言缺乏经济基础的军事力量只是痴人说梦的幻想心怀疑虑，等等。不过，将社会各个维度都唯一地纳入这一个维度(甚至是精神方面)，却是真正的保守主义者所不齿的。在19世纪的埃德蒙·伯克、罗伯特·沃尔浦尔、温斯顿·丘吉尔、本杰明·迪斯雷利等人的眼中，还有同样在亚伯拉罕·林肯和乔治·华盛顿看来—社会是个多面体，不是单向的。巨大的挑战（即“无穷无尽的冒险”，霍勒斯·沃尔浦尔称之为政治伎俩）就是要在这多个维度间保持平衡。但是，要做到这一点，社会就必须成为一个功能性社会。它必须给个人赋予社会身份和功能，而且其权力必须被承认具有合法性。
斐迪南·腾尼斯所著《社区与社会》(1888年版)一书，是社会理论和社会学最伟大的经典之一。腾尼斯把社区与社会并置同论，前者关注于存在（being）即身份，后者关注于行事（doing）即功能。在《工业人的未来》一书中，我提出，工业社会的基本制度必须两方面都兼顾，社区赋予身份，社会行使功能，而这个制度自身还需要能使其达到预定目的的具体制度。我当时还没有将这种制度称为“组织”，这一术语当时还没人使用，甚至还没人知道，直到第二次世界大战后很久才有所改变(也许这一词的首次使用是在我的下一本书《公司的概念》(1946年)中，该书也正由Transaction出版社再版发行)。我当时还没有察觉（实际上当时谁也没有察觉，这一工业社会将成为一个包含各种组织的社会，而不是一个仅仅包含工业组织的社会），意识到这一点，那已经是10年后了。实际上，许多著作家，尤其是经济学家，直到现在他们眼里还仍然只有政府和工商企业，而对其他各种组织，如大学、医院、工会、教会(还有其他许多)都熟视无睹，也没有看到现代社会正是通过这些组织来执行其社会功能、组织其社会任务的。而《工业人的未来》当时就洞察到，工业社会在结构上与19世纪和20世纪初的社会已经有所不同，并且其面临的挑战、其价值观和机会也同样有所不同。
那时候，大多数人都认为自由社会和自由经济已走到了头—还有少数人认为，即使在美国，这种自由社会和自由经济也不一定能够捱得过第二次世界大战，更不用说在欧洲了。虽然不能说世人皆醉我独醒，但本书确实洞察到，工业社会所面临的这些挑战恰恰预示着战后的经济增长和社会成就。《工业人的未来》并不是一本“乐观主义”的书，在写作其主要章节的1940年夏，当时可以说并没有多少令人乐观的东西，收音机里倒是天天都在播放着纳粹的胜利、法国的陷落和英国的敦刻尔克大撤退之类的新闻。但是，本书却再次肯定了各种价值、希望和责任—而这些都由战后时期的各种事件给予了证实，也由第二次世界大战中涌现出的一个“工业”国—美国取得领导地位这一事实得到了证实。
今天，我们已经走出了工业时代。而且实际上，我们甚至已经超越了“后工业社会”。我们现在生活的社会我称之为“后资本主义”(以此命名的另一本书，在《工业人的未来》一书Transaction版就绪之后也将面世)。这是一个“知识”社会，而不是一个“工业”社会。但是，就这一工业社会而言，它对身份和功能的需要、需求和孜孜以求，却与50年前并没什么两样—毕竟这些都属于一般性社会理论，而不是工业社会的特殊特征。借以实现这些需要的制度仍然是组织，尽管不再仅仅是发达国家主导着1870年或1880年到1960年或1970年间的工业(也就是制造业)组织。我们所需要的具体应用肯定也会有所不同，但原则都是相同的。
还有一点需要指出：本书的写作始于欧洲已投入第二次世界大战之后，而完成(尽管尚未出版)则是在美国参战之前。那时我已非常清楚美国肯定会参战—虽然什么时候以什么方式参战当时还不很清楚，也不可能清楚。由此，第1章“工业社会之战”也许对今天的读者来说特别有趣。书中所描述的各种事情当时都还很新奇，事实上都是非常异端的。在那些日子里，人们个个愁眉紧锁、忧心如焚（这种担忧确实不无道理），如何才能挨过那场战争，如何才能不被黑暗势力所吞没。当然，我当时也同样忧心如焚：在写作此书的那几个月里，好多个夜晚我都辗转难寐。然而本书（这本书在那时几乎可称唯一）却敢于发问：我们对战后的世界抱有什么希望？我们必须做些什么才担当得起那个世界？“因为我从来就不是一个乐观主义者，所以我不得不一直努力尝试”，这是我的一位好友在78岁高龄开始投入一项“新事业”时所说的，这也完全可用来作为本书的题词箴言。
彼得·德鲁克
加州克莱蒙特市
---------------------------管理新现实---------------------------
本版序言
1989年夏天，本书初版时受到了极大的关注，但受到关注的原因，却是令人啼笑皆非的误解。实际上，每位评论者—大多数是美国之外的评论者，都只关注书中篇幅不长的一章，也就是“苏联的解体”那一章。实际上，每位评论者都认为这一章的标题非常荒谬。更荒谬的是，这一章居然讲苏联面临解体。例如，亨利·基辛格博士就撰文指出：“德鲁克一定是疯了。”两年后，即1991年，苏联真的解体了。就像本书所明确指出的那样，波罗的海各加盟共和国、乌克兰、高加索地区及其亚洲地区存在民族主义，而正是这些非俄罗斯的民族主义摧毁了苏联。
还有，即使是持赞赏态度的评论者，也把本书当作一本预测未来的书籍。然而，就像书名本身所昭示的那样，本书探讨的课题都不是预测性的，而是对现实的描述。
本书各章所揭示的是未来三四十年甚或更长时期的重要问题。然而，20世纪下半叶发生的各种事件，已在很大程度上确定了这些重要问题。本书力图明确阐述的核心问题是：政府、大学、企业、工
会和教会等组织的决策者在制定决策时，需要考虑已经出现的未来因素。因此，他们需要知道哪些是已经出现但悖逆当前假设的事件，这些事件创造了新的现实。
知识分子和学者往往会相信观念先行：先要有观念，然后才会形成新的政治、社会、经济和心理现实。历史上确实出现过这种情况，但那些都是例外。一般而言，理论不会走在实践的前面。理论是对已经验证的实践的结构化和梳理，理论是把孤立的个案转化为规律和系统，转化为可以学习和传授以及能够应用到一般情况中的模式。理论是对新现实进行条理化，但一般而言，并不能创造新现实。
本书的写作和出版是在20世纪90年代信息技术迅速发展之前。就像瓦特的蒸汽机不仅仅是一种技术一样，信息也不仅仅是一种技术，还是一种组织原则。如果把信息当作一种传统技术，信息的迅速发展就必定难以为继。就像250年前瓦特的蒸汽机与传统的机械动力来源不同一样（他的很多模仿者没有理解这一点，这可能是他们没有成功的主要原因），信息也不同于传统的技术。自18世纪60年代瓦特发明蒸汽机以来直到最近的几十年，主导技术都是基于本书结论部分提出的“理性”，但信息是“感性”的。如果不从整体上着眼，构成信息的单位比特就是没有存在意义的。这就是信息革命基本和永恒的全新特征。
分析这一变化的全部意义还为时过早。当然，我也没有这种能力。毕竟我们用了整整100年的时间（直到1781年）去研究思考17世纪笛卡尔和牛顿引领的思想革命（intellectual revolution）的意义，然后才由现代最伟大的思想家伊曼努尔·康德（1724—1804）来完成这一历史使命。
本书不是哲学书籍，而是为决策者和渴望成为决策者的人所撰写的。他们中很多人，可能是大多数人，都还在根据过去的现实进行决策。例如，很多书籍和大学课程还在潜意识地假设生产线上的体力工人—蓝领工人是核心的人力资源，但在发达国家，工厂的蓝领体力工人已经是少数群体了。迅速发展的知识型技术专家已经成为新的截然不同的核心劳动力。在知识型技术专家组成的劳动力中，还在根据体力工人是核心劳动力这一假设做出决策，那当然是错误的。
本书并没有试图提供答案，而是设法让21世纪基于信息的知识型组织的决策者问对问题。
彼得·德鲁克
2003年春
于加利福尼亚州克莱蒙特
初版序言
本书写的不是未来的事情，也不是下一个世纪的事情。本书的出发点是下一个世纪已然来临。事实上，我们早已进入下一个世纪。我们虽然不知道答案，但确实知道问题所在。我们能够确定什么是应该采取的行动措施，也能够确定什么是普遍流行但没有效果的行动措施。现实不同于政治人物、经济学家、学者、商界人士和工会领袖还在关注、著述、演说的那些问题。令人信服的证据是，在很多方面，现在的政治学和经济学都已严重脱离现实，对此我们都有很深刻的体会。因此，虽然本书写的并不是未来的事情，但力图确定未来会成为现实的那些重要关注点、重大问题和争议。
我们面临的一些最严重的问题其实是由过去的成功所引起的，如福利国家的成功、20世纪发明的财政国家的成功、知识社会的成功等。取得成效的最大障碍是还在主导公众舆论并限制我们视野的一些过去的宣传口号、承诺和问题，而我们已经遗忘得差不多的一些过去的经验教训却又有了新的现实意义。例如，19世纪奥匈帝国和英属印度殖民政府在经济发展对民族主义和殖民主义的影响方面的
经验，对俄罗斯的未来发展具有极大的参考价值。这就是本书涉及很多历史问题的原因。
从某一方面而言，本书内容广泛，极具雄心抱负。虽然我是美国人，是在美国撰写这本书的，但本书并不局限于美国的问题，而是用了同样的篇幅全面阐述日本、西欧、苏联和第三世界发展中国家的政府、社会和经济问题。从另一方面看，本书也存在雄心不足的局限性。技术对军备和国防、政府的职能和局限、学校和学习的影响是人们经常谈论的问题，但本书并没有用专门的章节来探讨技术本身的问题，我觉得这方面的问题已有大量的书籍详细谈论过了。虽然非常重要，但技术问题本身已经很难有什么新意了。
还有个更大的局限是，本书着眼的是“表面”，即社会的“上层建筑”方面的问题，如政治和政府、社会、经济和经济学、社会组织以及教育等方面的问题。然而，人们经常探讨的基本问题，如世界观和价值观及其演变，只在本书结尾处用很少的篇幅进行了讨论。本书没有探讨精神痛苦和道德沦丧方面的问题，如权力的暴虐和贪婪、恐怖和残忍、极端的愤世嫉俗等，从西方陷入第一次世界大战以来，这些问题就遍布世界各地。但在这些方面，我既缺乏权威性，也无法胜任。
本书没有关注未来的行动措施，而是在放眼未来的情况下，关注现在需要做好的事情。本书是在自我设定的局限之内，力图确定与未来相关的各种议题。
彼得·德鲁克
1989年复活节
于加利福尼亚州克莱蒙特
第5章哥尔多尼故事一则 / 76
第二篇 辛顿
第6章恐惧 / 85
第7章弗雷迪·班克罗夫特 / 88
第8章黎曼的曼特罗 / 98
第9章哥廷根 / 114
第10章梅莉莎 / 121
第11章伊莱恩 / 137
第12章决定 / 145
第三篇 莫森索尔
第13章银行家 / 155
第14章谢拉 / 179
第15章苏西 / 193
第16章回家 / 206
第四篇 致音乐
第17章勒娜特 / 213
第18章珀凯茨家族 / 222
第19章亚瑟 / 233
第20章保罗 / 241
第21章玛丽亚 / 254
第22章《致音乐》 / 261
译者后记 / 267
推荐序
---------------------------21世纪的管理挑战---------------------------
鸣谢
第1章管理的新范式 / 1
第2章战略：新的必然趋势 / 47
第3章变革的引导者 / 80
第4章信息挑战 / 106
第5章知识工作者的生产率 / 152
第6章自我管理 / 184
译者后记 / 227
---------------------------德鲁克论管理---------------------------
已经发生的未来
试图凭空臆测政治、社会、经济及商业等人类活动的未来，是没什么意义的，更不用说试图臆测未来75年的发展趋势了。不过，我们可以想办法标示出一些已经发生而且无可挽回的重大事件。这样做对人类确实有帮助，因为我们可以估计这些重大事件对未来10年或20年的发展将产生什么影响。换句话说，我们可能有办法从“曾经发生”的重大事件中，推测未来趋势，从而预先做好准备。
排除战争、各种污染与毒害或彗星撞击地球的威胁，未来主导人类商业活动的，将不会是经济或科技因素，而是人口问题。但是，左右人类商业活动的主要因素，不是过去40年来许多专家一再警告的全球人口“过剩”问题，而是从日本、欧洲到北美洲，许多发达国家中越来越严重的人口“不足”问题。
发达世界正在集体“自杀”。许多先进国家新生儿的出生率不断下降，使得人口总数持续萎缩。造成这种现象的原因相当明显：面对家庭中逐渐增加的老年人与非劳动人口，年轻一辈的生活担子日益沉重，既然收入仅能够负担家中长辈的生活所需，这些年轻人只好减少另一些依赖他们的人口，也就是少生几个小孩或完全不生育。
或许将来情况会有所改变，但是直到目前为止，发达国家的出生率仍然没有丝毫止跌回升的迹象。就算这些先进国家的出生率，一夜之间回升到50年前美国“婴儿潮”时期的30%以上，等到这批新生婴儿受完教育、变成有生产力的成人，也是25年以后的事了。换句话说，未来25年内，在发达国家中，人口不足已是不争的事实。因此，这些国家的社会与经济体系，可能会面临以下问题。
在所有发达国家中，身体健康、在总人口中占大多数的那群人，他们的实际退休年龄（不再从事任何工作的年龄）将延长到75岁。
将来不论是增加劳动人口（也就是像以前一样，尽量投入更多资源）还是刺激消费者需求，都无法再促进经济增长了。想要见到经济增长，发达国家唯有针对知识性工作及知识工作者（也就是这些先进国家唯一仍拥有优势的资源）持续且大幅提高生产力。若果真如此，发达国家或许还可能保持几十年的优势。
将来不会再有主导世界经济的单一强权了。因为任何发达国家都没有足够的人口让它们扮演这种角色。对任何一个国家、产业或企业而言，都不再有所谓的长期竞争优势。因为在任何期间，不管资本还是科技，都无法弥补越来越短缺的劳动力资源。两次世界大战期间发展出来的训练方法，已经足以让没有工业制造经验的生手，在极短时间内摇身一变，成为具备世界级水准的熟练工人。在公开市场上，谁都可以取得必要的科技以发展自己的品牌，再设法引进最新科技强化现有品牌，这种做法已经成为定律，而且付出的代价相当有限。对发达国家来说，知识工作者已成了唯一的相对优势来源，然而，它不是以“质”取胜的优势；和先进国家的知识工作者相比，新兴国家中受过教育的人在聪明才智方面毫不逊色，因此，它是以“量”取胜的优势。换句话说，在人数方面，发达国家中知识工作者的确占有相当大的优势。想要在世界经济舞台上维持现有竞争地位，将量的优势转变为质的优势，是发达国家应该努力的方向。这意味着，发达国家应该有系统地以知识性工作及知识工作者为对象，设法持续提高这两者的生产力。但是截至目前，这个课题仍未受到重视，以致知识性工作及知识工作者的生产力普遍偏低。
知识不同于其他各种资源，因为知识会不断地自我淘汰。今天拥有最先进知识的人，明天很可能就变成最无知的人。另一个原因是，知识常常被快速甚至突如其来的变动所左右，例如，医疗领域从传统制药方法到基因技术，电脑业从个人电脑到互联网，都是活生生的例子。
当然，在世界经济舞台上，知识性工作及知识工作者的生产力，并非唯一的竞争要素。不过，至少对发达国家的大多数产业而言，它有可能演变为决定性的竞争要素。如果这个预测属实，企业界及主管将面临以下的课题。
第一个也是影响最深远的课题是：不论本质还是内容，各类与商业运作相关的知识，将以不可预知的模式持续改变，而这种突发的改变，将迫使世界经济一直处于高度变动与竞争的环境中。
企业组织与主管所需要的信息，可能会一直快速变动。过去多年来，人们一直专注于改进传统信息。具体而言，人们几乎只关心组织“内部”的信息，“会计”就是一个很好的例子。时至今天，这个忠实记录公司所发生大小事情的传统信息系统，仍然是大多数主管赖以生存的重要决策工具。从作业成本法会计制度、执行计分卡到经济价值分析，近年来，学者专家在会计领域所做的改变与改进，仍然离不开“如何更准确地提供公司内部信息”的范围。利用最先进信息系统产生的资料，也具有同样目的。事实上，任何组织搜集来的信息，90%以上都是该组织内部发生的事件。将来，如果管理者想要制定出赢的策略，势必要取得更多与组织“外部”事件及环境有关的资讯：非顾客的情报、非本身和既有竞争者所使用科技的发展趋势以及非现有市场的信息等。唯有取得这类信息，组织才能够决定如何分配所拥有的知识资源，从而创造出最高的投资回报。也唯有取得更多这类信息，在面对世界经济环境与知识本质所带来的突发性变动时，企业组织才能做好充分的准备，以应对各种新的变革与挑战。在这种情况下，如何针对外部信息发展出更严谨的搜集与分析方法，将逐渐成为企业组织与信息专家必须面对的重大挑战。
知识造就了“可移动的资源”。知识工作者和制造工人不同，因为知识工作者本身拥有生产工具，那就是他们脑袋里的知识，他们可以带着生产工具四处移动。与此同时，企业组织所需的知识，也有可能不断变动。因此，在发达国家中，企业越来越不能用传统方式去“管理”这批逐渐增加而且支领高额薪资的主要工作人口。在大多数情况下，这批知识工作者甚至不能算是组织的正式员工，而是承包者、专家、顾问、兼职人员或风险投资事业的合伙人等。逐渐地，我们将以他们所拥有的专业知识，而不是以付酬劳给他们的企业来辨认他们。
从每一个角度来看，上述所有课题，都将改变“组织”的意义。从美国的摩根、洛克菲勒，德国的西门子，法国的法约尔到通用汽车公司的斯隆，再到现在最流行的团队模式，一个多世纪以来，人类一直在寻找最适合自己公司的“正确的组织”。但是，将来不会再有这种东西了，以后将只有各种不同的组织。这就如同一座炼油厂、一座天主教堂及郊区的一栋房屋，虽然都是建筑物，彼此之间却有很大的差异。发达国家的每一个组织（不限于企业组织），都将针对特定的任务、时间和地点，设计出最适合的组织结构。
上述所有趋势也告诉我们，管理艺术与科学的应用范围将逐步扩大。大约在125年前，人类为了生产“东西”，从而发明了管理，企图以有组织的方式提高生产力。今后，管理将从商业组织逐渐扩展到更多领域。未来对于社会知识资源的管理，将着重于发展新观念、新方法以及实践的最重要领域，特别是目前管制过多或是管理不足的教育与医疗机构。
以上所言是对未来的预测吗？不是的，它们是“已经发生的未来”。
---------------------------巨变时代的管理---------------------------
专访后资本主义社会的执行者
第一部分 管理
第二部分 以信息为基础的组织
第三部分 经济
第四部分 社会
专访后资本主义社会的管理 / 268
完整版目录
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
前言
专访后资本主义社会的执行者
第一部分 管理
第1章经营之道 / 19
第2章应对不确定性的计划 / 34
第3章五种致命的经营失误 / 39
第4章管理家族企业 / 44
第5章总统六准则 / 50
第6章网络社会的管理 / 55
第二部分 以信息为基础的组织
第7章组织的新社会 / 65
第8章三种团队 / 82
第9章零售业的信息革命 / 87
第10章不做数据的文盲；掌握该掌握的内容 / 92
第11章我们需要的是衡量手段，而非计算 / 96
第12章管理者今天需要的信息 / 100
第三部分 经济
第13章世界经济在贸易方面的教训 / 119
第14章美国经济力量的转移 / 136
第15章寻找新兴市场 / 141
第16章环太平洋地区与世界经济 / 145
第17章日本有限公司走到尽头了吗 / 148
第18章疲软的美元反倒让日本如虎添翼 / 155
第19章新兴的超级力量：海外华人 / 160
第四部分 社会
第20章社会变革的世纪 / 167
第21章非营利组织的长足发展让我们获益匪浅 / 216
第22章知识工作和性别角色 / 222
第23章彻底改造政府 / 226
第24章民主国家会赢得和平吗 / 245
专访后资本主义社会的管理 / 268
---------------------------非营利组织的管理---------------------------
致谢
第一章首先确立使命：领导者角色
第二章从使命到成果：市场营销、创新和基金发展的有效战略
第三章绩效管理：绩效的定义与测评
第四章人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿者和社区
第五章自我发展：个人、管理者和领导者
完整版目录
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
前言
致谢
第一章首先确立使命：领导者角色 / 1
1奉献精神 / 3
2领导工作充满艰险 / 9
3设定新目标：弗朗西斯·赫塞尔宾
访谈录 / 30
4领导者负债：马克斯·德普雷访谈录 / 38
5小结：实践原则 / 45
第二章从使命到成果：市场营销、创新和基金发展的有效战略 / 51
1实现理想 / 53
2制胜战略 / 60
3定义市场：菲利普·科特勒访谈录 / 75
4构建捐赠群体：达德利·哈夫纳访谈录 / 87
5小结：实践原则 / 99
第三章绩效管理：绩效的定义与测评 / 105
1无底线时如何确定底线 / 107
2不该做的和该做的：基本规则 / 114
3有效决策 / 123
4如何落实学校职责：艾伯特·尚克访谈录 / 133
5小结：实践原则 / 141
第四章人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿者和社区 / 147
1人力资源决策 / 149
2重要关系 / 161
3从志愿者到义工：利奥·巴特尔神甫访谈录 / 166
4卓有成效的董事会：戴维·哈伯德牧师访谈录 / 175
5小结：实践原则 / 184
第五章自我发展：个人、管理者和领导者 / 189
1勇于承担责任 / 191
2你希望被人记住的是什么 / 197
3非营利组织是第二职业：罗伯特·比福德访谈录 / 206
4非营利组织的女性主管：罗克珊·斯皮策-莱曼
访谈录 / 212
5小结：实践原则 / 222
译者后记 / 227
---------------------------创新与企业家精神---------------------------
本书将创新与企业家精神视为一种实践、一门学科。它并没有涉及企业家的心理和个性特征，而是探讨了他们的行动和行为。书中列举了很多案例，主要是为了阐明某个观点、某项规则或某个警示，而非着重讲述他们成功的故事。所以，本书无论从写作意图还是写作手法上，与现今出版的许多有关创新与企业家精神的书籍和文章都有所不同。但是，它与其他出版物一样坚信创新与企业家精神的重要性。事实上，本书认为在过去的10～15年，美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。尽管最近诸多讨论赋予企业家精神神秘的光环，认为那是天赋、才干、灵感或“灵光乍现”，但是本书将创新与企业家精神视为有组织——且需要加以组织，以及有目的的任务和系统化的工作。事实上，它将创新与企业家精神视为企业高层管理者工作的一部分。
这是一部实用性很强的书，但它并不是告诉人们“如何做”的书，而是通过对政策与决策、机会与风险、结构与战略、人事任用与薪资奖励的叙述，来讨论“什么是创新与企业家精神”（what）、“何时（when）以及为什么（why）进行创新与企业家精神的实践”等诸多问题。
本书分三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。每个主题都是创新与企业家精神的一个层面，而非一个阶段。
本书的第一部分论述了创新实践。创新是有目的性的，是一门学科。它首先向读者展示了企业家应该在哪里以及如何寻找创新机遇。随后，它又探讨了将创意发展为可行的事业或服务所需注意的原则和禁忌。
本书的第二部分为企业家精神的实践，重点讨论的对象是机构——创新的载体。它从现存企业、公共服务机构以及新企业三个方面来讨论企业家管理。什么样的政策和措施才能使一个机构（无论是企业还是公共服务机构）成功地孕育出企业家精神？一个具有企业家精神的机构应该如何组织和配备人员？会有哪些障碍、陷阱以及常见的错误？这一部分的最后会就企业家个人的角色和决策进行探讨。
本书的第三部分是企业家战略，讨论了如何成功地将一项创新引入市场。毕竟，创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。
这三部分与本书的引言与结论一起形成一个有机的整体。引言将创新和企业家精神与经济相联系，结论部分则将它们与社会联系在一起。
企业家精神既非科学又非艺术，而是一种实践。当然，它有它的知识基础，本书将以系统的方式将这一基础呈现给读者。但是，正如其他所有实践领域（例如医学、工程学）的知识一样，企业家精神的知识只是一种达到目的的手段而已。事实上，实践知识的内容组成主要是由目的来界定的，也就是由实践本身来界定的。所以，本书必须有多年的经验作为后盾。
我对创新与企业家精神的研究始于30年前，也就是20世纪50年代中期。那时，有两年时间，我在纽约大学研究生商学院主持一个研究小组,每周集会一次，就创新与企业家精神进行长时间的研讨。这个小组的成员包括一些刚刚开始创业的企业家，其中不乏成功人士，另外还包括现有机构（大部分规模较大）的中层管理人士。这些机构各不相同，其中包括两所大医院、IBM公司、通用电气公司、一两家大银行、一家证券经纪公司、几家杂志和书籍出版公司、几家制药公司、一家全球性慈善组织、纽约天主教大主教管辖区以及长老会等。
在那两年的时间里，这个研讨会所发展出来的概念和思想，都已由研究小组成员每周用他们自己机构中的亲身经历加以验证。我在随后长达20多年的顾问生涯中，继续对这些概念和思想加以验证、确认、提炼和完善。同样，我的顾问工作也涉及许多不同机构。有来自企业的，包括制药和计算机等高科技公司、意外伤害保险等非科技公司、欧洲和美洲的全球性银行、个人创业公司、地方性建材批发公司以及日本的跨国公司等。另外，还有很多非营利组织，包括几家主要的工会组织、一些主要的社区组织［例如美国女童子军以及国际救援与发展合作组织（C.A.R.E.）］、几家医院、大学、研究实验室以及各种宗教组织。
由于本书是多年观察、研究和实践的浓缩，所以我能够运用大量“微型案例”来阐明正反两方面的政策与措施。至于那些在书中所提及的机构，它们从来就不是我的客户（比如IBM），有关这些机构的实例要么已经被公开报道，要么由机构本身披露。除此以外，同我所有的管理书籍所采取的方式相同，我在本书中不会公开与我有业务往来的机构的名字。但是，本书所选择的案例均为真实事件，讨论的也是真实存在的
企业。
最近几年，管理学者们才开始关注创新与企业家精神，而我早在几十年前就开始在我所有的管理书籍中，一直探讨这方面的问题。但是，本书是我第一部以系统化的形式完整阐述这一课题的书籍。它应该是这一重要课题的开端，而不是最后一部书。我衷心希望本书能为广大读者所接受，并对未来产生重大影响。
彼得·德鲁克
1984年圣诞节于加利福尼亚州克莱蒙特
---------------------------管理的实践---------------------------
全面探讨管理学的第一本著作（节选）
---------------------------卓有成效的管理者---------------------------
关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何自我管理才能成为卓有成效的管理者的。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
要做到卓有成效，仅靠天资聪明、工作努力或知识渊博是不够的。要使你的工作卓有成效，还必须要有其他的一些因素。但是要做到卓有成效，也不需要特殊的天赋、出众的才能或者专门的培训。要成为卓有成效的管理者，需要做到某些事情。这些事情实际上相当简单，那就是亲自实践。它们包括本书中提到并加以讨论的一些实际做法，不过这些做法并不是“与生俱来”的。在我45年的咨询生涯中，我与大大小小、各种各样的组织中的大量管理者打过交道，有企业界、政府机构、工会、医院、大学及社区服务机构；有美国、日本以及欧洲和拉丁美洲国家的管理者，但是，我从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。所有那些想努力让自己成为卓有成效的管理者的人都成功地做到了这一点。卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。
卓有成效是管理者的职责所在，无论他们是负责他人和自己绩效的管理者，还是仅仅对自己绩效负责的专业工作者。如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入了多少才智和知识，花了多少时间和心血。然而，我们习以为常的是，迄今为止我们对卓有成效的管理者的重视仍然不够。组织机构——不管是工商企业、政府机构、工会、大医院还是大学，毕竟都是全新的。一个世纪前，除了偶尔去当地的邮局寄一封信，几乎没有人与这类组织接触过。当时管理者的工作是否有效那只是企业内部的事。直到最近，人们才开始关注管理者的成效，或者说对众多管理者缺乏成效感到忧虑。但是，现在的大部分人，特别是那些接受过相当程度的教育的人，可能都会在某个组织中工作一辈子。在所有发达国家，社会已经成为一个由各种组织构成的社会。个人的成效越来越取决于其在组织中的工作是否能取得成效，是否能成为卓有成效的管理者。现代社会及其运转的成效，也许还包括其生存的能力，也越来越取决于各类组织中管理者的成效。卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志，对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人们都是如此。
彼得·德鲁克
1985年元旦于加利福尼亚州克莱蒙特
---------------------------养老金革命---------------------------
《养老金革命》（The Pension Fund Revolution）于1976年初版，当时取名《看不见的革命》（The Unseen Revolution）。在笔者已出版的书中，还没有一本书像《养老金革命》这样目标明确，也没有一本书像它那样完全被人忽略。本书只是讲述了一些既成事实，但这些事实根本就不被当时的美国社会所接受。书中指出机构投资者（尤其是养老金）已经成为美国许多大公司的控股股东，甚至是美国唯一的“资本家”。这一变化始于25年前，也就是说，它是在通用汽车公司于1952年设立第一个现代养老金时发生的。到了1960年，它已经广为人知，当时，笔者在纽约大学研究生院任教，一群参加由笔者主持的研究生创新和创业研讨班的青年学生，在研讨班讨论主题的影响下创立了一家专门为这些新投资者服务的证券交易公司。10年以后（1970年），这家公司—帝杰证券公司（Donaldson, Lufkin & Jenrette），已经成了最成功的公司，也是华尔街规模最大的公司之一。尽管如此，传统的观念坚持认为，美国已经成为并且可能仍将是一个说不清有几百万个人股东拥有美国“生产资料”的“平民资本主义”（people抯 capitalism）国家。虽然所有相关证据都证明，所有权已经高度集中在大机构手里，并且通过养老金这种“生产资料的所有权”在没有实行“国有化”的前提下实现了“社会化”，但是，这些事实根本就没有人能够接受。事实上，就连那些越来越注重与养老金投资者打交道的华尔街金融从业人员都在发声讽刺笔者的这本书。
对于本书的第二个主题，即美国的人口老龄化问题，能够接受的人甚至更少。到了1976年，美国的人口老龄化问题同样也变成了一个既成事实—当然，“婴儿潮”始于1961年，要比人口老龄化问题早整整15年。甚至在比“婴儿潮”出现年份更早的20世纪50年代中期，美国人的平均寿命已经远远超过了传统的退休年龄。但是，在1976年的时候，每个人仍然信奉“青年文化”，并且认为“30岁以上的人不可信任”，美国社会还将长期（甚至是永远）由青少年和年轻成年人以及他们的价值观、他们关心的问题和他们的“真诚”来主导。因此， 本书的结论—老年人赡养问题将成为一个主要的问题；长寿将带来的主要问题是医疗保健问题；养老金和社会保障将成为美国经济和社会的核心问题；退休年龄还将推迟。总之，美国的政策将可能日益由中产阶级问题和老年人的价值观来主导—在那个时候当然是不可能有人听信的。
因此，本书初版时只有一个人对它做出了积极的评价，他就是杰出的经济学家和社会学家肯尼斯·鲍尔丁（Kenneth Boulding）。他在《美国银行家》杂志上撰文把笔者说成“美国社会一流的思想家”。所有其他有关《养老金革命》的评论（而且为数也不多）则把这本书说得一无是处。
在初版15年以后，由于一本教科书中托马斯·库恩（Thomas Kuhn）“范式转换”案例的出现，《养老金革命》被“重新发现”。到了20世纪80年代末，本书突然火了起来，一篇接着一篇的评论文章（尤其是法律评论方面的文章）所涉及的问题最先都是由本书提出的，现在它被奉为“经典”。因此，这次Transaction Publishers公司再版拙作，可以说是恰逢其时，笔者要在这里感谢它。
《养老金革命》仅仅是提出了问题，但没有给出解决问题的方法，就连对于书中提出的核心问题—养老金所有权对美国公司治理和美国经济总体结构的影响，也没有给出最起码的解决方案。直到15年以后，我们才开始去寻找解决问题的方案。在这之前，我们经历了两个年代的金融和经济动荡、恶意接管和杠杆收购以及（15年前，一家家都被认为像金字塔那样坚不可摧的）企业的重组，其中的大部分接管、收购和重组都是由生产资料所有权向养老金的转移引发的。笔者在Transaction Publishers再版的所有书籍，除了增加一个新的再版序言外，书中的内容都没有做任何改动。本书的再版同样对原书的内容没做任何改动，只是在书后加了一篇在1991年发表的文章“公司治理”作为后记。因为，这篇文章试图探讨我们应该何去何从的问题，或者确切地说试图探讨我们已经正在朝着哪个方向迈进的问题。随着管理、权力和控制结构的巨大改变，美国经济也发生了翻天覆地的变化。
---------------------------德鲁克看中国与日本：德鲁克对话“日本商业圣手”中内功---------------------------
我写这篇序言是在1995年3月11日，距离戈尔巴乔夫当选苏联共产党中央总书记已经整整10年。这10年里，政治世界沧海桑田，面目全非。经济世界的变化虽然没这么强烈，但也同样重要、深刻、不可逆转。可惜，迄今为止，注意到这一点的人并不太多。
具体而言，第一，在资本主义世界，政府成为暴风的中心，亦是来势汹汹、无法预测的经济和货币动荡的幕后之手—这是40年来“凯恩斯主义福利国家”失败带来的后遗症。1985年之前，“凯恩斯主义福利国家”的理论和政策主宰着西方国家。政府造成的这些威胁，尤其是突发的恐慌和经济崩溃，能将人们多年来为经济发展和繁荣所付出的心血毁于一旦—几个月前，墨西哥的情形便是如此。更可怕的是，如此惨痛的后果并不仅仅局限于发展中国家。瑞典和意大利这两个欧洲国家，因为政府过度借贷和支出，便落入了同样不稳定的局面，甚至连法国的稳定也值得怀疑。美国近乎孤注一掷，尽了最大的努力减少政府赤字。在各发达国家中，日本虽可算独善其身，没有陷入政府支出无限制扩张和低储蓄的境地，但其政府和政策也岌岌可危。长达40年的稳定宣告结束。没有一个国家像日本那样，政府财政和货币政策的失效掀起了如此规模的惊涛骇浪。“圆高”（指日元升值并高企的货币政策）只不过是小小的警告—比方说，若是中国在通货膨胀失控后经济和货币崩溃，那么对日本意味着何等后果。
第二，世界经济的结构和动态发生了深刻的变化。过去10年，世界经济大发展并未出现在日本、美国或西欧，而是出现在亚洲的发展中国家和地区（包括中国的沿海地区）以及拉丁美洲的一些国家。这些国家和地区在经历了多年剧烈的通货膨胀和贸易保护主义之后，回到了财政廉洁和自由市场的道路上，表现出近乎爆炸性（尽管也非常危险）的经济增长。世界经济再也没有所谓的“中心”了；小小的中国台湾地区，如今实现了世界第二大的外汇盈余。“超级大国”也再没有了。日本在亚洲的发展上率先领跑，可在真正能促进经济发展的高科技行业，比如生物技术、基因遗传、信息技术、软件和新金融方面，日本还显得很落后。美国为自己的制造业做了很好的布局。大部分美国制造业已足可以跟其他任何国家匹敌，连汽车行业也几乎迎头赶上了。而且，在新的发展行业，尤其是高科技产业中，美国获得了几乎无法匹敌的领先优势。可惜，美国在政府财政和储蓄率上表现差劲。
西欧一直无法利用经济一体化带来的庞大商机，在所有高科技领域的制造效率方面严重落后，就业局面也堪忧。
第三，组织结构和业务策略处于变动之中。两者都逐渐受到信息化的极大影响，传统的商业组织形式过时了。“雇主”的传统概念，即人们效力的公司解体了，越来越多的人成了临时工，外包日益普遍。在外包过程中，人们与公司“共事”（比如，合作处理数据等），却并不为公司“工作”，不是公司的雇员。在西方国家，越来越多最高级、责任最重大的雇员很少来公司坐班，而是在家里、在住所附近的小型办公室里工作—当然，这个现象在日本表现得还不太明显。
第四，劳动力在迅速变化。就在昨天，大规模生产工厂里的蓝领产业工人尚是劳动力的核心力量。今天，蓝领产业工人的人数就迅速萎缩，重要性自然也大幅缩水；就算仍在工厂里从事蓝领产业工人所做工作的人，也跟从前大不一样。他们是掌握了相当多理论知识的“技师”，而不再是用双手卖力、照料机器换取报酬的人。在每一个发达国家，劳动力的核心都愈发侧重于知识工人，他们不靠卖力，而是靠在学校或大学里学到的知识赚钱。这些人对自己的工作、对工作的管理方式、对自己的机遇和回报有着完全不同的期待。以前能提高传统蓝领工人工作效率的举措不再适合了，再也无法提高知识工人的生产效率。知识工人对生产力提出了一种性质不同但同样关键的挑战。
第五，这一切变化的背后是向知识的转变，因为知识成为生产的关键资源。
过去10年发生的事情，并不是自由市场和自由企业实现了最终胜利。虽然苏联和东欧的中央计划经济实践失败了，但这只不过让自由市场和自由企业所面临的挑战表现得更加清晰了而已。
那么，这一切对个别国家及其经济，尤其是日本意味着什么呢？对社会意味着什么呢？对个别公司意味着什么呢？最后，对个人，尤其是管理及专业人士，又意味着什么呢？这些就是中内功先生和我之间的对话想要探讨的问题。这轮对话始于去年秋天，那是我最近一次访问日本。之后的整个秋天和冬天，我们通过信件和传真继续讨论。中内功先生和我有着同样的担忧，但着眼点不一样：中内功先生对西方很了解，而且还是日本人；他是一位企业家，创建并经营着大荣公司，这是全世界最大、最成功的食品零售商之一；他是日本经济团体联合会的副主席，深入参与公共政策和社会事务。我则是西方人，我对日本小有了解，也很喜欢这个国家。我并不算是“理论家”；我通过咨询实践，每天都能接触大量组织（这其中有企业，也有医院、政府机构以及博物馆和大学等公共服务机构）遭遇的具体问题和机遇。我曾与世界各大洲的这些组织共事：北美洲（包括加拿大和墨西哥）、拉丁美洲、欧洲以及日本和东南亚地区。尽管如此，咨询师仍然与组织的日常实践有一定的距离—这既是咨询工作的优点，也是它的缺点。所以，我的视角更倾向于“旁观者”。不过，我们两人很快发现，这两种方法是互为补充的。
谈话内容分为两部分，因为我们的对话就是这么展开的。第一部分着眼于经济、社会和商业方面的重大发展。第二部分关注的是过渡时期我们面临的具体挑战：从个人、企业和政府的角度来讲，我们应该如何改变、革新？但这两部分都体现了我和中内功先生的一个共同信念：理论要与实践相结合。理论告诉我们需要做什么，实践告诉我们怎么去做。通过这次对话，中内功先生和我试着既提供知识，也提供有效的行动指导。读者可能会问许多我们两人都无法回答的问题—毕竟，我们仍然处于过渡时期。但我希望对话里蕴含了足够的养分，让每一位读者获得对这个快速变化的世界更深刻的了解，也为改善自己的行动和知识、提高成长和业务绩效提供有效的指点。
提出进行这次对话的是中内功先生，主要的问题也都是他拟定的。我非常感谢他提出了这些深思熟虑的问题，他全面的评价也为我们的对话奠定了良好的基础。我还要感谢在这个项目进行过程中不断提出建议、发现问题的几位朋友，他们是：东京钻石出版社（Diamond Publishing，Inc.）的出版人福田达夫先生、编辑上坂进一先生，以及外版图书总经理伊藤胜义先生。本书的内容连贯和清晰，多亏了这三位先生的帮忙。我和读者都应向他们表示最诚挚的感谢。
彼得·德鲁克
于加利福尼亚州克莱蒙特
---------------------------工业人的未来---------------------------
《工业人的未来》，这本书被许多朋友和一些评论家一致认为是所有书中最棒的一本书。确实，我自己也认为这本书是我最得意之作。它也是我唯一一部公开阐发基本社会理论的书籍。事实上，本书尝试阐明的不是一个社会理论，而是两个。一个或者可称为“一般性社会理论”，它提出任何一个社会都必然有其功能性和合法性方面的要求。另一个或者可称为“特殊性工业社会理论”，它将这些一般性社会理论应用于工业社会这一特例，这种工业社会出现于20世纪，并在第二次世界大战中逐渐获得主导地位。我曾经给本书加了一个副标题“保守之路”，其原因就在于书中有两个关键性概念—“身份”和“功能”，它们从根本上说是保守性的术语。这两个术语可以追溯到埃德蒙·伯克或者詹姆斯·麦迪逊，而不是约翰·洛克，更不是法国大革命。本书的第三个关键术语是“合法性”，这基本上也是一个保守性的术语。如果当时这个术语已创造出来的话，亚历山大·汉密尔顿很可能就会用到这个术语(该术语可追溯到1820年前后，当时汉密尔顿已逝世很久)，而本杰明·迪斯雷利则确实使用过该术语。这个术语承认合法性权力已是一种社会现实，但要求这种权力必须建立在普遍公认、义务、责任和共识的基础之上。
尽管“保守主义”这个词确实有着非常陈旧过时的含义，但本书并非“新保守主义”(该术语在本书初版的1942年时还不存在)。因为首先，对我而言，根本就毫无成为新保守主义者的必要，毕竟这个词所指的是那些前左翼分子，而我从来就与此无缘。我们现在所谈的新保守主义，我在本书中称之为“重商主义”（不过，我前面已经申明，这一术语已经过时，并且可能达不到预期目标），这里我再重申一遍。因为新保守主义否认而不是肯定工业社会及后工业社会的现实。实际上，新保守主义只是鼓吹经济学重于一切的19世纪曼彻斯特自由主义的别称，而这与真正的保守主义立场并不相容。保守主义的立场是，而且总是将社会置于首位。它并不否认经济和经济学的重要性—事实上，还远不止是不否认。在那些保守的原教旨主义者和“现实政治”的真正信徒(如亨利·基辛格)中，我经常被怀疑说我对经济和经济学过分感兴趣，说我是在鼓吹只有自由市场才能产生经济的结果和控制的力量，总有人怀疑说我在鼓吹经济的首要任务是赚取资本成本，即赢得丰厚的利润，还有人对于我断言缺乏经济基础的军事力量只是痴人说梦的幻想心怀疑虑，等等。不过，将社会各个维度都唯一地纳入这一个维度(甚至是精神方面)，却是真正的保守主义者所不齿的。在19世纪的埃德蒙·伯克、罗伯特·沃尔浦尔、温斯顿·丘吉尔、本杰明·迪斯雷利等人的眼中，还有同样在亚伯拉罕·林肯和乔治·华盛顿看来—社会是个多面体，不是单向的。巨大的挑战（即“无穷无尽的冒险”，霍勒斯·沃尔浦尔称之为政治伎俩）就是要在这多个维度间保持平衡。但是，要做到这一点，社会就必须成为一个功能性社会。它必须给个人赋予社会身份和功能，而且其权力必须被承认具有合法性。
斐迪南·腾尼斯所著《社区与社会》(1888年版)一书，是社会理论和社会学最伟大的经典之一。腾尼斯把社区与社会并置同论，前者关注于存在（being）即身份，后者关注于行事（doing）即功能。在《工业人的未来》一书中，我提出，工业社会的基本制度必须两方面都兼顾，社区赋予身份，社会行使功能，而这个制度自身还需要能使其达到预定目的的具体制度。我当时还没有将这种制度称为“组织”，这一术语当时还没人使用，甚至还没人知道，直到第二次世界大战后很久才有所改变(也许这一词的首次使用是在我的下一本书《公司的概念》(1946年)中，该书也正由Transaction出版社再版发行)。我当时还没有察觉（实际上当时谁也没有察觉，这一工业社会将成为一个包含各种组织的社会，而不是一个仅仅包含工业组织的社会），意识到这一点，那已经是10年后了。实际上，许多著作家，尤其是经济学家，直到现在他们眼里还仍然只有政府和工商企业，而对其他各种组织，如大学、医院、工会、教会(还有其他许多)都熟视无睹，也没有看到现代社会正是通过这些组织来执行其社会功能、组织其社会任务的。而《工业人的未来》当时就洞察到，工业社会在结构上与19世纪和20世纪初的社会已经有所不同，并且其面临的挑战、其价值观和机会也同样有所不同。
那时候，大多数人都认为自由社会和自由经济已走到了头—还有少数人认为，即使在美国，这种自由社会和自由经济也不一定能够捱得过第二次世界大战，更不用说在欧洲了。虽然不能说世人皆醉我独醒，但本书确实洞察到，工业社会所面临的这些挑战恰恰预示着战后的经济增长和社会成就。《工业人的未来》并不是一本“乐观主义”的书，在写作其主要章节的1940年夏，当时可以说并没有多少令人乐观的东西，收音机里倒是天天都在播放着纳粹的胜利、法国的陷落和英国的敦刻尔克大撤退之类的新闻。但是，本书却再次肯定了各种价值、希望和责任—而这些都由战后时期的各种事件给予了证实，也由第二次世界大战中涌现出的一个“工业”国—美国取得领导地位这一事实得到了证实。
今天，我们已经走出了工业时代。而且实际上，我们甚至已经超越了“后工业社会”。我们现在生活的社会我称之为“后资本主义”(以此命名的另一本书，在《工业人的未来》一书Transaction版就绪之后也将面世)。这是一个“知识”社会，而不是一个“工业”社会。但是，就这一工业社会而言，它对身份和功能的需要、需求和孜孜以求，却与50年前并没什么两样—毕竟这些都属于一般性社会理论，而不是工业社会的特殊特征。借以实现这些需要的制度仍然是组织，尽管不再仅仅是发达国家主导着1870年或1880年到1960年或1970年间的工业(也就是制造业)组织。我们所需要的具体应用肯定也会有所不同，但原则都是相同的。
还有一点需要指出：本书的写作始于欧洲已投入第二次世界大战之后，而完成(尽管尚未出版)则是在美国参战之前。那时我已非常清楚美国肯定会参战—虽然什么时候以什么方式参战当时还不很清楚，也不可能清楚。由此，第1章“工业社会之战”也许对今天的读者来说特别有趣。书中所描述的各种事情当时都还很新奇，事实上都是非常异端的。在那些日子里，人们个个愁眉紧锁、忧心如焚（这种担忧确实不无道理），如何才能挨过那场战争，如何才能不被黑暗势力所吞没。当然，我当时也同样忧心如焚：在写作此书的那几个月里，好多个夜晚我都辗转难寐。然而本书（这本书在那时几乎可称唯一）却敢于发问：我们对战后的世界抱有什么希望？我们必须做些什么才担当得起那个世界？“因为我从来就不是一个乐观主义者，所以我不得不一直努力尝试”，这是我的一位好友在78岁高龄开始投入一项“新事业”时所说的，这也完全可用来作为本书的题词箴言。
彼得·德鲁克
加州克莱蒙特市
---------------------------管理新现实---------------------------
本版序言
1989年夏天，本书初版时受到了极大的关注，但受到关注的原因，却是令人啼笑皆非的误解。实际上，每位评论者—大多数是美国之外的评论者，都只关注书中篇幅不长的一章，也就是“苏联的解体”那一章。实际上，每位评论者都认为这一章的标题非常荒谬。更荒谬的是，这一章居然讲苏联面临解体。例如，亨利·基辛格博士就撰文指出：“德鲁克一定是疯了。”两年后，即1991年，苏联真的解体了。就像本书所明确指出的那样，波罗的海各加盟共和国、乌克兰、高加索地区及其亚洲地区存在民族主义，而正是这些非俄罗斯的民族主义摧毁了苏联。
还有，即使是持赞赏态度的评论者，也把本书当作一本预测未来的书籍。然而，就像书名本身所昭示的那样，本书探讨的课题都不是预测性的，而是对现实的描述。
本书各章所揭示的是未来三四十年甚或更长时期的重要问题。然而，20世纪下半叶发生的各种事件，已在很大程度上确定了这些重要问题。本书力图明确阐述的核心问题是：政府、大学、企业、工
会和教会等组织的决策者在制定决策时，需要考虑已经出现的未来因素。因此，他们需要知道哪些是已经出现但悖逆当前假设的事件，这些事件创造了新的现实。
知识分子和学者往往会相信观念先行：先要有观念，然后才会形成新的政治、社会、经济和心理现实。历史上确实出现过这种情况，但那些都是例外。一般而言，理论不会走在实践的前面。理论是对已经验证的实践的结构化和梳理，理论是把孤立的个案转化为规律和系统，转化为可以学习和传授以及能够应用到一般情况中的模式。理论是对新现实进行条理化，但一般而言，并不能创造新现实。
本书的写作和出版是在20世纪90年代信息技术迅速发展之前。就像瓦特的蒸汽机不仅仅是一种技术一样，信息也不仅仅是一种技术，还是一种组织原则。如果把信息当作一种传统技术，信息的迅速发展就必定难以为继。就像250年前瓦特的蒸汽机与传统的机械动力来源不同一样（他的很多模仿者没有理解这一点，这可能是他们没有成功的主要原因），信息也不同于传统的技术。自18世纪60年代瓦特发明蒸汽机以来直到最近的几十年，主导技术都是基于本书结论部分提出的“理性”，但信息是“感性”的。如果不从整体上着眼，构成信息的单位比特就是没有存在意义的。这就是信息革命基本和永恒的全新特征。
分析这一变化的全部意义还为时过早。当然，我也没有这种能力。毕竟我们用了整整100年的时间（直到1781年）去研究思考17世纪笛卡尔和牛顿引领的思想革命（intellectual revolution）的意义，然后才由现代最伟大的思想家伊曼努尔·康德（1724—1804）来完成这一历史使命。
本书不是哲学书籍，而是为决策者和渴望成为决策者的人所撰写的。他们中很多人，可能是大多数人，都还在根据过去的现实进行决策。例如，很多书籍和大学课程还在潜意识地假设生产线上的体力工人—蓝领工人是核心的人力资源，但在发达国家，工厂的蓝领体力工人已经是少数群体了。迅速发展的知识型技术专家已经成为新的截然不同的核心劳动力。在知识型技术专家组成的劳动力中，还在根据体力工人是核心劳动力这一假设做出决策，那当然是错误的。
本书并没有试图提供答案，而是设法让21世纪基于信息的知识型组织的决策者问对问题。
彼得·德鲁克
2003年春
于加利福尼亚州克莱蒙特
初版序言
本书写的不是未来的事情，也不是下一个世纪的事情。本书的出发点是下一个世纪已然来临。事实上，我们早已进入下一个世纪。我们虽然不知道答案，但确实知道问题所在。我们能够确定什么是应该采取的行动措施，也能够确定什么是普遍流行但没有效果的行动措施。现实不同于政治人物、经济学家、学者、商界人士和工会领袖还在关注、著述、演说的那些问题。令人信服的证据是，在很多方面，现在的政治学和经济学都已严重脱离现实，对此我们都有很深刻的体会。因此，虽然本书写的并不是未来的事情，但力图确定未来会成为现实的那些重要关注点、重大问题和争议。
我们面临的一些最严重的问题其实是由过去的成功所引起的，如福利国家的成功、20世纪发明的财政国家的成功、知识社会的成功等。取得成效的最大障碍是还在主导公众舆论并限制我们视野的一些过去的宣传口号、承诺和问题，而我们已经遗忘得差不多的一些过去的经验教训却又有了新的现实意义。例如，19世纪奥匈帝国和英属印度殖民政府在经济发展对民族主义和殖民主义的影响方面的
经验，对俄罗斯的未来发展具有极大的参考价值。这就是本书涉及很多历史问题的原因。
从某一方面而言，本书内容广泛，极具雄心抱负。虽然我是美国人，是在美国撰写这本书的，但本书并不局限于美国的问题，而是用了同样的篇幅全面阐述日本、西欧、苏联和第三世界发展中国家的政府、社会和经济问题。从另一方面看，本书也存在雄心不足的局限性。技术对军备和国防、政府的职能和局限、学校和学习的影响是人们经常谈论的问题，但本书并没有用专门的章节来探讨技术本身的问题，我觉得这方面的问题已有大量的书籍详细谈论过了。虽然非常重要，但技术问题本身已经很难有什么新意了。
还有个更大的局限是，本书着眼的是“表面”，即社会的“上层建筑”方面的问题，如政治和政府、社会、经济和经济学、社会组织以及教育等方面的问题。然而，人们经常探讨的基本问题，如世界观和价值观及其演变，只在本书结尾处用很少的篇幅进行了讨论。本书没有探讨精神痛苦和道德沦丧方面的问题，如权力的暴虐和贪婪、恐怖和残忍、极端的愤世嫉俗等，从西方陷入第一次世界大战以来，这些问题就遍布世界各地。但在这些方面，我既缺乏权威性，也无法胜任。
本书没有关注未来的行动措施，而是在放眼未来的情况下，关注现在需要做好的事情。本书是在自我设定的局限之内，力图确定与未来相关的各种议题。
彼得·德鲁克
1989年复活节
于加利福尼亚州克莱蒙特
序言
---------------------------21世纪的管理挑战---------------------------
明天的"热点"问题
读者会问："在这本关于管理挑战的著作中，哪里提到了竞争战略、领导力、创造力、团队协作和技术？哪里论述了'今天'的热点问题？"由于这些都是今天面临的问题，因此我未在本书中提到它们。本书只涉及明天的"热点"问题，即关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题。
肯定吗？当然肯定。因为本书提出的不是预言，不是关于未来的臆测。在每个发达国家和大多数新兴国家（如韩国或土耳其），本书讨论的挑战和问题都曾经与我们擦肩而过。人们已经可以确定它们的存在、对它们进行讨论和分析以及对症下药。在某些地方，某些人可能已经在致力于这方面的研究。但是迄今为止，能做到这一点的组织和管理人员却屈指可数。只有那些现在就开始重视这些挑战，同时不仅自己做好准备，而且帮助组织做好应对挑战准备的人，才能引领潮流，才能主宰自己的未来。持观望态度的组织很可能被远远地甩在后面，从此一蹶不振。
本书吹响了行动的号角。
这些挑战不是今天才出现的。它们各不相同。在大多数情况下，它们与今天普遍接受的和认为成功的事情格格不入，并且截然不同。我们生活在一个意义深远的转型期，在这个时期发生的变革，甚至比19世纪中叶第二次工业革命带来的变化或大萧条时期和第二次世界大战引发的结构性调整更为彻底。许多读者可能因为读了这本书而感到失望和不知所措，我在写作时也有同感。这是因为在许多情况下（如面对发达国家越来越低的人口出生率带来的挑战，或最后一章"自我管理"所讨论的个人和提供就业机会的组织需要面对的挑战等），当我们面对新的现实及其要求时，20世纪行之有效的政策不再灵验，组织和个人的观念需要更新。
这是一本关于管理的书，其中关于企业挑战的内容有意只字不提，包括一些非常重要的问题，如欧元是否会取代美元成为世界的主要货币，或什么会成为继商业银行和投资银行等19世纪最成功的经济创新之后的第三大经济创新，等等。
本书故意没有提及经济学内容，即使我们不得不根据管理内容和管理方式发生的基本变化（如知识成为经济的重要资源），去研究全新的经济理论和同样全新的经济政策。我也没有在书中讨论政治，如俄罗斯是否会重新成为政治、军事和经济强国等关键性问题。这本书只讨论管理问题。
我这么做自有道理。本书所讨论的问题，如新的社会、人口和经济现实，是政府无法顺利解决的问题。这些问题会对政治产生深远的影响，但它们都不是政治问题。它们不是自由市场经济可以从容应对的问题，它们也不是经济理论或经济政策可以处理的问题，只有管理层和知识工作者、专业人员或管理人员自己才能处理与解决这些问题。所有发达国家和所有新兴国家的国内政治活动家们，一定会就这些问题展开广泛的争论。但是，这些问题的解决还得靠独立的组织、组织的管理层以及每个知识工作者（特别是每个管理人员）。
当然，在这些组织中，许多都是企业。在这些挑战影响到的组织和知识工作者中，许多都是企业或为企业工作的雇员。然而，本书论述的是管理问题，而不是企业管理问题，其中提及的挑战对当今社会的所有组织都会有影响。事实上，许多非营利性机构（如大学、医院或政府部门）比企业更僵化，更缺少灵活性，而且过时的概念、假设和政策在它们内部更加根深蒂固，且其中许多机构（如大学）仍旧坚持陈腐（19世纪）的思想。
如何使用这本书？我建议一次看完一章。每一章的篇幅都很长。读完之后，首先问："这些问题、这些挑战对于我们的组织，对于作为知识工作者、专业人员或管理人员的我来说，意味着什么呢？"在仔细思考后，再问："我们的组织和作为知识工作者或管理人员的我要采取什么行动，才能将本章讨论的挑战转变为组织和我的机会呢？"
然后，开始付诸行动吧！
彼得·德鲁克
1999年元旦于加州克莱蒙特市
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---------------------------行善的诱惑---------------------------
第一部（节选）
办公室的门关得紧紧的。门外的地板上整齐地放着一捆尚未拆包的邮件。那一刻，她立即觉察出不对头，一定是发生了什么大事儿。
当然，她带着钥匙。不过通常情况下，只有在校长海因茨神父生病或者外出时，她才是第一个到达办公室的人。毫无疑问，他的身体没有一丁点儿问题，而且就在昨天（周日），在她将一些潜在捐助者的资料交给他时，他还留她共进午餐：当时在场的还有瑞特神父和法学院的新任院长梅尔霍夫博士。自始至终，他从未提过今天要外出或者一大早有约会等任何事宜。
海因茨神父既没有外出，也没有生病-可是今天她到办公室时，他不在那里。这种情况以前从来没有发生过。她俯身捡起邮件，摸索着找到办公室门的钥匙，感觉到自己的身体由于担忧而轻轻颤抖。
尽管知道可能性微乎其微，她心中还是期待着听到那句早已习以为常的问候。每天早上，她一踏进办公室，一个清晰悦耳的男中音就会从校长办公室传来："早上好，爱格妮丝，请进来帮我整理一下邮件。"然而，今天那里一片沉寂，没有任何声响。
她愈加不安起来，身体的颤抖也进一步加剧。顾不上脱下大衣，摘下厚厚的手套和毛皮帽子，她就在桌子旁坐了下来，力图平复一下自己的心情。她居住的小房子就在校园大门外，尽管距离不远，她还是将自己武装得严严实实，以抵御隆冬凛冽的寒风。她先是到普莱恩斯的圣玛丽礼拜堂听了弥撒，然后穿过格局不规则的校园，来到了自己的办公室。
她知道自己这种想法很愚蠢、很迷信。一定不会有事的，海因茨神父可能今天睡过头了，或者被早上接到的一通电话耽误了（毕竟现在，在美国东部、纽约和华盛顿州，日常事务已经全面开展起来），又或者，他在路上被某个学院的院长或者部门负责人叫住，所以无法去学校的教堂做弥撒。
然而，尽管她不断告诉自己这完全是杞人忧天，根本没什么可担心的，但心中那份担忧仍然挥之不去。很久没有这种心慌的感觉了，她清晰地记得上一次这种感觉来袭的那一天，当时，她接到电话："杰克出事了。"那一刻，她立即知道她的丈夫已经不在人世了。
---------------------------巨变时代的管理---------------------------
尽管本书中的所有内容，包括24篇文章和两篇专访（分别位于本书的开头与结尾）讨论的问题明显不同，但是它们都有一个共同的主题。它们讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革。它们因此探讨的都是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。
本书中的所有文章不是要预测未来，而是阐述管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。
预测未来并不十分困难，只是毫无意义。许多未来学家预测的成功率非常高，而成功率恰好是他们衡量自己和别人评价他们的标准。在预测某些事情上，他们做得很好。虽然没有人预见或可能会预见这些变革，但是已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多。
回想到10年前，即1985年，无人预见或可能会预测到，欧洲经济共同体的建立不会在欧洲掀起一波强劲的发展浪潮，反而使欧洲在经济上陷入停滞并引发小规模的争论。因此，1995年，统一的欧洲在世界经济中的地位反而不如1985年四分五裂的欧洲强盛。10年前，没有人预测到或可能会预测到中国大陆的经济能够呈现爆炸性的发展。同时，5500万海外华人成为新兴和强大的经济力量是所有人都始料未及的。10年前，没有人会预见信息革命对企业的最大影响会是促使人们从根本上重新思考和重组最古老的信息系统-由"会算计的人"组成的会计系统，而在每一个有机的组织中，它明显成为墨守成规的组成部分。
但是，同样重要的是，我们不能做出未来的决策。决策是行动的承诺，行动总是属于现在时态的，而且只有现在时态。但是，现在时态的行动也是创造未来的行动和唯一途径。组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动。他们只能通过思考现在和利用已经发生的变革完成他们的上述使命。
本书一开始就讨论管理者的工作，即管理。通过在管理者的领域里已经发生的事件，人们开始质疑或甚至可能摒弃过去40年中一直行之有效的和因此自然而然地被世人认为理所当然的假设、规律和惯例。
随后，本书将探讨管理、经济和社会等领域中发生的一个值得注意的根本性变革（信息成为管理者的关键性资源和组织的基础）所具有的意义。这一部分以一句古老的谚语为前提，即人要么成为工具的主人，要么成为工具的奴隶。要成为新型工具的主人，管理者需要学习哪些东西？
然后，本书讨论的主题由管理者的工作和组织转入市场和世界经济，而在世界经济中，新的权力中心、保持增长的新兴市场和行业层出不穷。
在最后一部分，本书分析了社会和政府发生的变革，在社会处于转型期的20世纪，这些变革可能是最大的变革，而在此期间，政府既取得了极大的成功，又是最大的失败者。
虽然管理者的数量比20世纪20年代多得多（更不用说第一次世界大战前了），但是大多数人所做的工作以及所采用的方式与他们的前辈相比相差无几。仅仅在30年前或可能在20年前，这种说法还大行其道。今天再也没有人对管理者持有这种观点了。
但是，如果今天我们认为有什么事情是确定无疑的，那就是明天的管理者所做的事情比他们今天的同行所做的事情更加困难，而且做事的方式也是不同的。帮助今天的管理者在不同以往的明天到来前做好准备，实际上也是让这样的明天成为属于他们的未来，这就是本书的出发点。
彼得·德鲁克
1995年5月于加利福尼亚州克莱蒙特
---------------------------非营利组织的管理---------------------------
（节选）
40年前，没有人谈及"非营利组织"或"非营利性部门"。例如，医院只是把自己视为医院，教会就是教会，男童子军和女童子军就是童子军，诸如此类，不胜枚举。渐渐地，我们才开始用"非营利组织"来称呼这些机构。然而，这是一个消极的名称，它仅仅告诉我们这些机构不以盈利为目的。
现在，我们开始意识到这些"共同点"究竟是什么。这些共同点其实并不在于这些机构是"非营利性"的，而在于它们都不是真正意义上的企业；也不在于它们是"非政府的"，而在于它们所做的工作既不同于企业，也不同于政府。企业提供的不外乎商品或服务，政府则是进行调控。一旦顾客购买了某一企业的商品，付了费用并对其感到满意，该企业就算完成了自己的任务；一旦政府的政策卓有成效，政府就算履行了自己的职能。
非营利组织既不提供商品或服务，也不实施调控，其"产品"既不是一双鞋，也不是一项卓有成效的法规，而是"经过改变的人类"。非营利组织是人类改造的机构，其"产品"可以是一个康复的病人、一个有学习能力的孩子、一个年轻人成长为自尊自重的成年人，也可以是一个被完全改变的人生。
40年前，"管理"对于非营利组织来说是一个非常负面的字眼，因为对它们而言，管理意味着企业行为，而它们恰恰不是企业。事实上，当时大多数非营利组织相信它们并不需要任何可能被称为"管理"的东西，毕竟，它们没有所谓的"损益"。
非营利组织知道自己更加需要管理，因为它们没有传统意义上的"损益"。非营利组织明白自己需要学习如何使用"管理"这个工具，以免因不懂管理而使其发展受到制约；它们知道自己需要管理，以便能致力于实现使命。事实上，在大大小小的非营利组织中，正兴起一股"管理热"。
迄今为止，几乎没有为非营利组织量身定制的领导和管理理论。大多数管理理论都是为满足企业管理的需要发展而来的，很少关注非营利组织与众不同的特征或特殊的关键性需求，例如：很少关注其与企业以及政府机构使命的重大区别，很少关注究竟什么是"非营利性工作"的成果，很少关注其出售服务和获得运营资金的策略，很少关注其因大量依赖志愿者导致无法推行强制性命令而引起的机构改革和调整的种种挑战等。另外，关注非营利组织活动的资料更为匮乏，比如关注非营利组织的人力资源和机构真实情况的资料；关注非营利组织内董事会所扮演的完全不同角色的资料；关注志愿者招募、培训、发展和绩效管理的资料；关注与不同客户之间关系的资料；关注筹款和基金发展的资料；关注志愿者精力耗尽问题的资料（非常独特的方面），这个问题对于非营利组织来说之所以显得如此突出，恰恰是因为志愿者的奉献精神非常强烈。
因此，非营利组织迫切需要大量总结经验、关注其实际情况和焦点问题的资料。正是这种迫切需求引导我的朋友、得克萨斯州泰勒市的罗伯特·比福德（Robert Buford，一位非常成功的企业家）创建了"领袖关系网"。该网络致力于非营利组织，尤其是一些基督教和天主教的大型教会的领导和管理，最近20年上述机构在美国得到了迅速发展。
本书的写作起始于这样一个认识：在过去40年，非营利组织在美国取得了令人瞩目的成就。从许多方面来看，非营利性部门已成为美国蓬勃发展的"朝阳行业"，无论是卫生保健机构（如在重大疾病研究、预防和治疗方面发挥领导作用的美国心脏协会和美国癌症协会，还是公益服务社团（如分别为全球最大的少男少女组织美国男童子军和美国女童子军），或迅速发展的教会和医院，又或是在迅速变化、浮躁不安的美国已开始成为社会活动中心的其他成效斐然的非营利组织，都取得了巨大的成功。
然而，如今非营利组织也面临巨大而且不同以往的挑战。
首先，挑战来自如何使捐赠者转变为奉献者。
其次，非营利组织所面临的第二个主要挑战来自实现社区的共同目标。
从某种意义上来说，非营利组织就是美国的社区，它们赋予并增强了个人履行公民义务和实现自我价值的能力。虽然志愿者并不满足于有偿工作，希望从无偿奉献中获得更大的满足，但仍然要把他们当作义工来加以管理。然而，大多数非营利组织在这方面还有待学习。我希望通过一些成功的案例而不是简单的说教来使其明白应该如何进行管理。
彼得·德鲁克
1990年7月4日于美国加利福尼亚州克莱蒙特
---------------------------新社会---------------------------
1962年版序（节选）
本书有两个主题。第一，20世纪的工业社会是一个新的、特殊的社会，它是全球性的，而不是"西方的"或"资本主义的"。现在，我们对它知之甚少，值得我们深入探索。
第二，这个新社会有它自己特殊的社会性组织，即工业企业。工业企业里有它的管理层、工厂社区及其连体孪生兄弟-工会。
在本书里没有现成的问题解决答案。它的目的主要是帮助人们理解工业社会。
相对于10年或12年前，本书显然对今天的读者更有吸引力。在那时，一个大的解决方案包治一切问题的想法很盛行。我们曾经有过的痛苦经验告诉我们，一个承诺能包治所有问题的简单"药方"，事实上并不能解决社会、家庭和个人的所有问题，即如我们宣布"罪恶的朗姆酒"是非法的一样，这个简单的措施并不能解决所有的问题。
但是，即使是这样，人们仍希望有一个更大的、更耀眼的、有着更大的经济影响力的、包治百病的万灵丹出现，这种心理促使人们在第一次世界大战之后接受了"禁酒令"，而这种心理在第二次世界大战之后仍十分盛行，只是"标签"不一样了。
现在的"标签"是"共产主义"与"自由企业"，"劳工运动"与"全球政府"。甚至一些有识之士还相信，依靠新的"绝对武器"，即原子弹，至少能维持世界和平，甚至是世界的民主与繁荣。
朝鲜战争(于1950年6月爆发，也就是本书首次出版后的数月)之所以对美国民众来说是如此令人震惊的事，其中一个主要原因就是它打破了人们的这种幻想及其他类似的幻想。从这里开始，人们开始从迷信中觉醒，从对过去大的、简单的、包治一切的解决方案的迷信中觉醒。
今天，我们要努力让第二次世界大战以后成长起来的新一代政府，对于我们面临的所有现实问题，都不要只给出一个简单的答案。而这一代人正将步入政府及政治组织的领导岗位，正将成为科学、技术、文化与商业界的领导者。
我们应认识到我们需要面对许多现实的问题，我们需要切实地做许多看似琐碎的事。这里有风险、困难和妥协。这里既有问题，也有机会。我们(这里的"我们"至少包括这个世界上的所有发达国家)正变得也许与我们的父辈以及更久远的父辈完全不同。
但是，要注意的是，我们现在天然地倾向于复杂化，甚至是"幼稚的"复杂化(例如"现代文学评论"中的一些例子，及现在流行的个性心理学中过于细致、过于复杂的方法)，一如我们的先辈天然地倾向于简单化，甚至是"幼稚的"简单化一样。
这两种倾向，其危险程度其实是一样的。但是，我们至少现在可以直面这样的现实：这个世界的构成是十分复杂的，有些事情不是只靠良好的意愿就能解决的。而这正是本书的核心假设，这个假设明显是非"乌托邦"的、反"乌托邦"的。
这次再版，不太可能带来第1版那样的冲击效应。但是正是因为它不再是"冲击性"的，它对新读者来说可能会具有更大的意义，而这次再版正是针对这些新读者的。它也许会让他们觉得："我不敢说我同意还是不同意，但是至少我懂它在说什么。"这正是本人所希望的。
彼得·德鲁克
---------------------------创新与企业家精神---------------------------
本书将创新与企业家精神视为一种实践、一门学科。它并没有涉及企业家的心理和个性特征，而是探讨了他们的行动和行为。
书中列举了很多案例，主要是为了阐明某个观点、某项规则或某个警示，而非着重讲述他们成功的故事。所以，本书无论从写作意图还是写作手法上，与现今出版的许多有关创新与企业家精神的书籍和文章都有所不同。
但是，它与其他出版物一样坚信创新与企业家精神的重要性。事实上，本书认为在过去的10～15年，美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。尽管最近诸多讨论赋予企业家精神神秘的光环，认为那是天赋、才干、灵感或"灵光乍现"，但是本书将创新与企业家精神视为有组织--且需要加以组织，以及有目的的任务和系统化的工作。
事实上，它将创新与企业家精神视为企业高层管理者工作的一部分。
这是一部实用性很强的书，但它并不是告诉人们"如何做"的书，而是通过对政策与决策、机会与风险、结构与战略、人事任用与薪资奖励的叙述，来讨论"什么是创新与企业家精神"（what）、"何时（when）以及为什么（why）进行创新与企业家精神的实践"等诸多问题。
本书分三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。每个主题都是创新与企业家精神的一个层面，而非一个阶段。
本书的第一部分论述了创新实践。创新是有目的性的，是一门学科。它首先向读者展示了企业家应该在哪里以及如何寻找创新机遇。随后，它又探讨了将创意发展为可行的事业或服务所需注意的原则和禁忌。
本书的第二部分为企业家精神的实践，重点讨论的对象是机构--创新的载体。它从现存企业、公共服务机构以及新企业三个方面来讨论企业家管理。什么样的政策和措施才能使一个机构（无论是企业还是公共服务机构）成功地孕育出企业家精神？一个具有企业家精神的机构应该如何组织和配备人员？会有哪些障碍、陷阱以及常见的错误？这一部分的最后会就企业家个人的角色和决策进行探讨。
本书的第三部分是企业家战略，讨论了如何成功地将一项创新引入市场。毕竟，创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。
这三部分与本书的引言与结论一起形成一个有机的整体。引言将创新和企业家精神与经济相联系，结论部分则将它们与社会联系在一起。
企业家精神既非科学又非艺术，而是一种实践。当然，它有它的知识基础，本书将以系统的方式将这一基础呈现给读者。
但是，正如其他所有实践领域（例如医学、工程学）的知识一样，企业家精神的知识只是一种达到目的的手段而已。事实上，实践知识的内容组成主要是由目的来界定的，也就是由实践本身来界定的。所以，本书必须有多年的经验作为后盾。
我对创新与企业家精神的研究始于30年前，也就是20世纪50年代中期。那时，有两年时间，我在纽约大学研究生商学院主持一个研究小组,每周集会一次，就创新与企业家精神进行长时间的研讨。
这个小组的成员包括一些刚刚开始创业的企业家，其中不乏成功人士，另外还包括现有机构（大部分规模较大）的中层管理人士。这些机构各不相同，其中包括两所大医院、IBM公司、通用电气公司、一两家大银行、一家证券经纪公司、几家杂志和书籍出版公司、几家制药公司、一家全球性慈善组织、纽约天主教大主教管辖区以及长老会等。
在那两年的时间里，这个研讨会所发展出来的概念和思想，都已由研究小组成员每周用他们自己机构中的亲身经历加以验证。
我在随后长达20多年的顾问生涯中，继续对这些概念和思想加以验证、确认、提炼和完善。同样，我的顾问工作也涉及许多不同机构。有来自企业的，包括制药和计算机等高科技公司、意外伤害保险等非科技公司、欧洲和美洲的全球性银行、个人创业公司、地方性建材批发公司以及日本的跨国公司等。另外，还有很多非营利组织，包括几家主要的工会组织、一些主要的社区组织［例如美国女童子军以及国际救援与发展合作组织（C.A.R.E.）］、几家医院、大学、研究实验室以及各种宗教组织。
由于本书是多年观察、研究和实践的浓缩，所以我能够运用大量"微型案例"来阐明正反两方面的政策与措施。至于那些在书中所提及的机构，它们从来就不是我的客户（比如IBM），有关这些机构的实例要么已经被公开报道，要么由机构本身披露。除此以外，同我所有的管理书籍所采取的方式相同，我在本书中不会公开与我有业务往来的机构的名字。但是，本书所选择的案例均为真实事件，讨论的也是真实存在的企业。
最近几年，管理学者们才开始关注创新与企业家精神，而我早在几十年前就开始在我所有的管理书籍中，一直探讨这方面的问题。但是，本书是我第一部以系统化的形式完整阐述这一课题的书籍。它应该是这一重要课题的开端，而不是最后一部书。我衷心希望本书能为广大读者所接受，并对未来产生重大影响。
彼得·德鲁克
1984年圣诞节于加利福尼亚州克莱蒙特
---------------------------管理的实践---------------------------
全面探讨管理学的第一本著作（节选）
尽管如此，本书仍然是第一本真正的"管理"著作，是第一本视管理为整体，率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确责任的管理书籍。早期的所有管理书籍都只探讨管理的某个方面，例如巴纳德在《经理人员的职能》中讨论沟通问题，或我在《公司的概念》中讨论高层主管的职能、组织结构和公司政策。
本书则讨论"管理企业""管理管理者"和"管理员工和工作"，这几个重点分别是本书第一部分、第二部分和第四部分的标题，同时也谈到"管理的结构"（第三部分），以及"做决策"（第28章）。本书一方面探讨"管理的本质"，管理层的角色、职责和所面对的挑战，另一方面也从人的角度来审视管理者，探讨拥有管理职位、执行管理工作的管理者：他们需具备什么资格，如何发展管理能力，以及他们的责任和价值。本书还专辟一章来谈"组织的精神"（第13章），目前针对"企业文化"的所有讨论内容几乎都可以在本章中找到。本书也是率先探讨"目标"、定义"关键成果领域"、说明如何设定目标，并运用目标来引导企业方向及评估绩效的第一本著作。的确，"目标"这个管理名词可能是本书发明的，至少在以前的各种论述中都不曾出现过。此外，本书也是兼顾管理现有企业和创新未来企业的第一本著作。
或许更重要的是，本书是"第一本"将管理视为一个整体的管理书籍。过去的管理书籍，甚至今天大多数管理书籍，都只探讨管理的某个方面。的确，他们通常都只看到企业的内在：组织、政策、组织内部的人际关系、组织中的权威等。而本书却从三个方面来描绘企业：首先，作为一个机构，企业生存的目的是对外（在市场上为顾客）产出经济成果；其次，企业是雇用人员、由人组成的社会"组织"，必须培育员工，支付员工薪资，组织员工以发挥生产力，并因此需要一定程度的治理，构建价值体系，建立权责之间的关系；最后，企业是扎根于社会和社区的"社会机构"，因而受公众利益所影响，因此本书也探讨"企业的社会责任"--在本书问世之时，还没有人听说过这个名词。
由此可见，本书在30年前，就开创了今天我们所谓的管理"学科"。这样的发展并非偶然，也绝不是靠运气，而是本书的使命和初衷。
在撰写本书时，我已经积累了10年成功的顾问实践经验。我的出身背景既非企业，也非管理。早年我曾经在银行工作--在德国一年，英国三年。后来我成为作家和新闻记者，并且开课讲授政府和政治学。在很偶然的情况下，我开始踏入管理领域。1942年，我出版了一本书《工业人的未来》（The Future of Industrial Man），我在书中主张，早期社会中许多由家庭和社区担负的社会任务如今已经改由组织，尤其改由企业来承担。全世界最大的制造公司通用汽车的一位高层主管注意到这本书，他在1943年秋末邀请我针对通用汽车的高层主管、公司结构和基本政策，进行深入研究。《公司的概念》就是脱胎于这项研究，这本书于1945年完成，1946年出版。
我发现这项研究工作既引人入胜，又令人深感挫折。我找不到任何帮助，不知从何准备。现有的寥寥数本有关企业和管理的书籍完全不敷使用，因为这些著作都只探讨管理的某个方面，仿佛这些方面可以独立存在，彼此互不相干。这不禁令我回想起一本人体解剖书籍，里面讨论人体的某个关节--肘关节，却完全不提及手臂，更不用说骨骼和肌肉了。更糟的是，管理的许多方面都不曾有人做过任何研究。
然而在我看来，管理者的工作之所以如此有趣，完全是因为管理涵盖了三个方面的整体。我很快就明白，谈管理时必须将三个方面都纳入考虑：第一是成果和绩效，因为这是企业存在的目的；第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；第三则要考虑外在的社会，也就是社会影响和社会责任。然而以上大半的议题却缺乏研究文献，更遑论有关其关联性的探讨了。当时的许多书籍都热衷于讨论政府政策对于企业的冲击。的确，无论当时或现在，关于政府法令对企业影响的课程都大受欢迎。但是，究竟企业又给社会和社区带来了什么影响呢？关于公司财务的书籍不计其数，但我们却看不到任何讨论企业政策的著作。
结束了这项研究之后，我仍然继续担任通用汽车公司的顾问，后来其他大公司也陆续找我去担任顾问，其中包括西尔斯公司、切萨皮克与俄亥俄铁路公司和通用电气公司。我在每家公司都看到相同的情况：对于管理的职务、功能和挑战完全缺乏研究、思考和知识，几乎可以说是一片空白。于是我决定坐下来，先描绘出"黑暗大陆"--管理的整体结构，然后理清拼图中有待填补的失落片段，最后再将整体组合起来，成为有系统、有组织，但篇幅很短的一本书。
从事顾问工作的时候，我认识很多能干的年轻人，他们有的位居中高层管理职位，有的刚得到生平第一个重要职位，不是初为管理者，就是独立的专业人才。他们都很清楚自己是管理者，但他们的前辈，即第二次世界大战前活跃于职场的那一代人通常都不清楚这个事实，这些奋发向上的年轻人知道他们需要系统化的知识，需要观念、原则和工具，这些都是他们当时极为欠缺的。本书正是为他们而写的。
这个时代令本书一炮而红，这个时代也令管理者的意义从"阶级"转变为工作、职能和责任。本书出版后，不但在美国一炮而红，在全球各地也都非常成功，包括欧洲、拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功和工业发展的基石。
在后来出版的管理书籍中，我更加详细深入地探讨了本书的各个主题。例如，《为成果而管理》（Managing for Results, 1964）是第一本有关企业战略的书籍，《卓有成效的管理者》（The Effective Executive, 1966）讨论组织中的管理者如何自我管理，《管理：使命、责任、实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973）则是为实际管理工作者所撰写的系统化手册，也是研读管理学的学生的系统化教科书，因此内容尽可能翔实完整，有别于本书容易理解、重启发性的特色。《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times, 1980）进一步探讨了本书提出的基本问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？但同时也探讨了在动荡时代，企业如何兼顾创新与延续，化变动为契机。
管理专业的学生、立志成为管理者的年轻人和成熟的管理者，仍然视本书为打好管理学根基最重要的一本书。有一家全球最大银行的董事长一再告诉部属："如果你只读一本管理书籍，那么就读《管理的实践》好了。"我相信本书之所以如此成功，原因在于内容既无所不包，又写得浅显易懂。每一章都很短，却又完整说明了管理的基本观念。当然，这正符合撰写本书的初衷：我希望提供曾经在客户公司中与我共事过的管理者工作上所必须知道的一切，协助他们为高层管理职位预做准备，同时书中的内容又必须好读且易懂，即使是忙碌的企业人都能在有限时间内抽空读完。我相信，正因为本书能兼顾这两方面的需求，因此尽管在本书问世后，30年来出版过的管理书籍如过江之鲫，本书仍然持续畅销，而且无论读者是在政府部门还是在企业中服务，已经担任企业管理者还是有志于管理工作，都把本书当成他们最喜爱的管理书籍。我希望在未来的时光中，无论对新一代的学生、奋发向上的年轻管理人才，还是实践经验丰富的企业管理者，本书仍然能发挥同样的功能，做出同样的贡献。
彼得·德鲁克
1985年感恩节于美国加利福尼亚州克莱蒙特
---------------------------德鲁克管理思想精要---------------------------
编写本书的起因和目的（节选）
本书是从我60年的管理工作经历和作品中精心挑选并编写而成的。它始于《工业人的未来》（1942），止于1999年的《21世纪的管理挑战》（至少目前是这样）。
本书的编写有两个目的：
其一，我希望它能够为读者提供一种关于管理学连贯的并且易懂的入门介绍；
其二，希望它能够为我所有关于管理方面的作品做一个总结，同时，还要回答一个我及我的编辑已经被问过很多遍的问题："我应该从哪里开始读德鲁克先生的作品，哪些才是他作品的精髓？"
我及我的读者都应该对上田惇生和小卡斯·坎菲尔德二人抱有深切的感激之情。他们二人为本书的出版付出了难以置信的努力，并做出了巨大的贡献。一些作者的最终作品不一定是对他们自己著作的最好介绍。但是，我仍然确信，这本包括管理的基本原则、关注重点及面临的问题、挑战和机遇的书是真正的、条理清晰又自成一体的管理学作品。
如前所述，本书也是对我本人管理作品的一个总结。读者可能想知道在我的哪些书里能够找到他们所感兴趣的某个主题或者领域，以便于进一步研究。因此，在这里，我将本书中26章的出处做简单介绍。
第1章和第26章来源于《管理新现实》（The New Realities，1989）。
第2、3、5、18章来源于《管理：使命、责任、实践》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices，1973）。
第4章和第19章来源于《管理未来》（Managing for the Future，1992），它们首次分别发表于《哈佛商业评论》（1989）和《华尔街日报》（1988）。
第6、15、21章来源于《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century，1999）。
第7章和第23章来源于《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change，1995），它们首次分别发表于《哈佛商业评论》（1994）和《大西洋月刊》（1996）。
第8章来源于《管理的实践》（The Practice of Management，1954）。
第9章来源于《管理前沿》（The Frontiers of Management，1986），首次发表于《哈佛商业评论》（1985）。
第10、11、12、20、24章来源于《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship，1985）。
第13、14、16、17章来源于《卓有成效的管理者》（The Effective Executive，1966）。
第22章和第25章来源于《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society，1993）。
以上提及的这些书在美国以及大部分国家都已印刷发行。
本书中没有从我其他5部重要的管理作品中做任何摘录，它们分别是：《工业人的未来》（The Future of Industrial Man，1942）；《公司的概念》（Concept of the Corporation，1946）；《为成果而管理》（Managing for Results，1964，这是第一本涉及"战略"这一主题的书，40年前，"战略"一词在商业界还无人知晓）；《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times，1980）；《非营利组织的管理》（Managing the Non-profit Organization，1990）。
这些重要的书籍目前仍然被人们广泛阅读和使用。但是，由于它们所涉及的主题相对于本书摘录的章节来讲过于专业化，在某种程度上也过于专门化，因此不得不将它们省去。
彼得·德鲁克
2001年春
---------------------------行善的诱惑---------------------------
第一部（节选）
办公室的门关得紧紧的。门外的地板上整齐地放着一捆尚未拆包的邮件。那一刻，她立即觉察出不对头，一定是发生了什么大事儿。
当然，她带着钥匙。不过通常情况下，只有在校长海因茨神父生病或者外出时，她才是第一个到达办公室的人。毫无疑问，他的身体没有一丁点儿问题，而且就在昨天（周日），在她将一些潜在捐助者的资料交给他时，他还留她共进午餐：当时在场的还有瑞特神父和法学院的新任院长梅尔霍夫博士。自始至终，他从未提过今天要外出或者一大早有约会等任何事宜。
海因茨神父既没有外出，也没有生病-可是今天她到办公室时，他不在那里。这种情况以前从来没有发生过。她俯身捡起邮件，摸索着找到办公室门的钥匙，感觉到自己的身体由于担忧而轻轻颤抖。
尽管知道可能性微乎其微，她心中还是期待着听到那句早已习以为常的问候。每天早上，她一踏进办公室，一个清晰悦耳的男中音就会从校长办公室传来："早上好，爱格妮丝，请进来帮我整理一下邮件。"然而，今天那里一片沉寂，没有任何声响。
她愈加不安起来，身体的颤抖也进一步加剧。顾不上脱下大衣，摘下厚厚的手套和毛皮帽子，她就在桌子旁坐了下来，力图平复一下自己的心情。她居住的小房子就在校园大门外，尽管距离不远，她还是将自己武装得严严实实，以抵御隆冬凛冽的寒风。她先是到普莱恩斯的圣玛丽礼拜堂听了弥撒，然后穿过格局不规则的校园，来到了自己的办公室。
她知道自己这种想法很愚蠢、很迷信。一定不会有事的，海因茨神父可能今天睡过头了，或者被早上接到的一通电话耽误了（毕竟现在，在美国东部、纽约和华盛顿州，日常事务已经全面开展起来），又或者，他在路上被某个学院的院长或者部门负责人叫住，所以无法去学校的教堂做弥撒。
然而，尽管她不断告诉自己这完全是杞人忧天，根本没什么可担心的，但心中那份担忧仍然挥之不去。很久没有这种心慌的感觉了，她清晰地记得上一次这种感觉来袭的那一天，当时，她接到电话："杰克出事了。"那一刻，她立即知道她的丈夫已经不在人世了。
---------------------------巨变时代的管理---------------------------
尽管本书中的所有内容，包括24篇文章和两篇专访（分别位于本书的开头与结尾）讨论的问题明显不同，但是它们都有一个共同的主题。它们讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革。它们因此探讨的都是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。
本书中的所有文章不是要预测未来，而是阐述管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。
预测未来并不十分困难，只是毫无意义。许多未来学家预测的成功率非常高，而成功率恰好是他们衡量自己和别人评价他们的标准。在预测某些事情上，他们做得很好。虽然没有人预见或可能会预见这些变革，但是已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多。
回想到10年前，即1985年，无人预见或可能会预测到，欧洲经济共同体的建立不会在欧洲掀起一波强劲的发展浪潮，反而使欧洲在经济上陷入停滞并引发小规模的争论。因此，1995年，统一的欧洲在世界经济中的地位反而不如1985年四分五裂的欧洲强盛。10年前，没有人预测到或可能会预测到中国大陆的经济能够呈现爆炸性的发展。同时，5500万海外华人成为新兴和强大的经济力量是所有人都始料未及的。10年前，没有人会预见信息革命对企业的最大影响会是促使人们从根本上重新思考和重组最古老的信息系统-由"会算计的人"组成的会计系统，而在每一个有机的组织中，它明显成为墨守成规的组成部分。
但是，同样重要的是，我们不能做出未来的决策。决策是行动的承诺，行动总是属于现在时态的，而且只有现在时态。但是，现在时态的行动也是创造未来的行动和唯一途径。组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动。他们只能通过思考现在和利用已经发生的变革完成他们的上述使命。
本书一开始就讨论管理者的工作，即管理。通过在管理者的领域里已经发生的事件，人们开始质疑或甚至可能摒弃过去40年中一直行之有效的和因此自然而然地被世人认为理所当然的假设、规律和惯例。
随后，本书将探讨管理、经济和社会等领域中发生的一个值得注意的根本性变革（信息成为管理者的关键性资源和组织的基础）所具有的意义。这一部分以一句古老的谚语为前提，即人要么成为工具的主人，要么成为工具的奴隶。要成为新型工具的主人，管理者需要学习哪些东西？
然后，本书讨论的主题由管理者的工作和组织转入市场和世界经济，而在世界经济中，新的权力中心、保持增长的新兴市场和行业层出不穷。
在最后一部分，本书分析了社会和政府发生的变革，在社会处于转型期的20世纪，这些变革可能是最大的变革，而在此期间，政府既取得了极大的成功，又是最大的失败者。
虽然管理者的数量比20世纪20年代多得多（更不用说第一次世界大战前了），但是大多数人所做的工作以及所采用的方式与他们的前辈相比相差无几。仅仅在30年前或可能在20年前，这种说法还大行其道。今天再也没有人对管理者持有这种观点了。
但是，如果今天我们认为有什么事情是确定无疑的，那就是明天的管理者所做的事情比他们今天的同行所做的事情更加困难，而且做事的方式也是不同的。帮助今天的管理者在不同以往的明天到来前做好准备，实际上也是让这样的明天成为属于他们的未来，这就是本书的出发点。
彼得·德鲁克
1995年5月于加利福尼亚州克莱蒙特
---------------------------非营利组织的管理---------------------------
（节选）
40年前，没有人谈及"非营利组织"或"非营利性部门"。例如，医院只是把自己视为医院，教会就是教会，男童子军和女童子军就是童子军，诸如此类，不胜枚举。渐渐地，我们才开始用"非营利组织"来称呼这些机构。然而，这是一个消极的名称，它仅仅告诉我们这些机构不以盈利为目的。
现在，我们开始意识到这些"共同点"究竟是什么。这些共同点其实并不在于这些机构是"非营利性"的，而在于它们都不是真正意义上的企业；也不在于它们是"非政府的"，而在于它们所做的工作既不同于企业，也不同于政府。企业提供的不外乎商品或服务，政府则是进行调控。一旦顾客购买了某一企业的商品，付了费用并对其感到满意，该企业就算完成了自己的任务；一旦政府的政策卓有成效，政府就算履行了自己的职能。
非营利组织既不提供商品或服务，也不实施调控，其"产品"既不是一双鞋，也不是一项卓有成效的法规，而是"经过改变的人类"。非营利组织是人类改造的机构，其"产品"可以是一个康复的病人、一个有学习能力的孩子、一个年轻人成长为自尊自重的成年人，也可以是一个被完全改变的人生。
40年前，"管理"对于非营利组织来说是一个非常负面的字眼，因为对它们而言，管理意味着企业行为，而它们恰恰不是企业。事实上，当时大多数非营利组织相信它们并不需要任何可能被称为"管理"的东西，毕竟，它们没有所谓的"损益"。
非营利组织知道自己更加需要管理，因为它们没有传统意义上的"损益"。非营利组织明白自己需要学习如何使用"管理"这个工具，以免因不懂管理而使其发展受到制约；它们知道自己需要管理，以便能致力于实现使命。事实上，在大大小小的非营利组织中，正兴起一股"管理热"。
迄今为止，几乎没有为非营利组织量身定制的领导和管理理论。大多数管理理论都是为满足企业管理的需要发展而来的，很少关注非营利组织与众不同的特征或特殊的关键性需求，例如：很少关注其与企业以及政府机构使命的重大区别，很少关注究竟什么是"非营利性工作"的成果，很少关注其出售服务和获得运营资金的策略，很少关注其因大量依赖志愿者导致无法推行强制性命令而引起的机构改革和调整的种种挑战等。另外，关注非营利组织活动的资料更为匮乏，比如关注非营利组织的人力资源和机构真实情况的资料；关注非营利组织内董事会所扮演的完全不同角色的资料；关注志愿者招募、培训、发展和绩效管理的资料；关注与不同客户之间关系的资料；关注筹款和基金发展的资料；关注志愿者精力耗尽问题的资料（非常独特的方面），这个问题对于非营利组织来说之所以显得如此突出，恰恰是因为志愿者的奉献精神非常强烈。
因此，非营利组织迫切需要大量总结经验、关注其实际情况和焦点问题的资料。正是这种迫切需求引导我的朋友、得克萨斯州泰勒市的罗伯特·比福德（Robert Buford，一位非常成功的企业家）创建了"领袖关系网"。该网络致力于非营利组织，尤其是一些基督教和天主教的大型教会的领导和管理，最近20年上述机构在美国得到了迅速发展。
本书的写作起始于这样一个认识：在过去40年，非营利组织在美国取得了令人瞩目的成就。从许多方面来看，非营利性部门已成为美国蓬勃发展的"朝阳行业"，无论是卫生保健机构（如在重大疾病研究、预防和治疗方面发挥领导作用的美国心脏协会和美国癌症协会，还是公益服务社团（如分别为全球最大的少男少女组织美国男童子军和美国女童子军），或迅速发展的教会和医院，又或是在迅速变化、浮躁不安的美国已开始成为社会活动中心的其他成效斐然的非营利组织，都取得了巨大的成功。
然而，如今非营利组织也面临巨大而且不同以往的挑战。
首先，挑战来自如何使捐赠者转变为奉献者。
其次，非营利组织所面临的第二个主要挑战来自实现社区的共同目标。
从某种意义上来说，非营利组织就是美国的社区，它们赋予并增强了个人履行公民义务和实现自我价值的能力。虽然志愿者并不满足于有偿工作，希望从无偿奉献中获得更大的满足，但仍然要把他们当作义工来加以管理。然而，大多数非营利组织在这方面还有待学习。我希望通过一些成功的案例而不是简单的说教来使其明白应该如何进行管理。
彼得·德鲁克
1990年7月4日于美国加利福尼亚州克莱蒙特
---------------------------新社会---------------------------
1962年版序（节选）
本书有两个主题。第一，20世纪的工业社会是一个新的、特殊的社会，它是全球性的，而不是"西方的"或"资本主义的"。现在，我们对它知之甚少，值得我们深入探索。
第二，这个新社会有它自己特殊的社会性组织，即工业企业。工业企业里有它的管理层、工厂社区及其连体孪生兄弟-工会。
在本书里没有现成的问题解决答案。它的目的主要是帮助人们理解工业社会。
相对于10年或12年前，本书显然对今天的读者更有吸引力。在那时，一个大的解决方案包治一切问题的想法很盛行。我们曾经有过的痛苦经验告诉我们，一个承诺能包治所有问题的简单"药方"，事实上并不能解决社会、家庭和个人的所有问题，即如我们宣布"罪恶的朗姆酒"是非法的一样，这个简单的措施并不能解决所有的问题。
但是，即使是这样，人们仍希望有一个更大的、更耀眼的、有着更大的经济影响力的、包治百病的万灵丹出现，这种心理促使人们在第一次世界大战之后接受了"禁酒令"，而这种心理在第二次世界大战之后仍十分盛行，只是"标签"不一样了。
现在的"标签"是"共产主义"与"自由企业"，"劳工运动"与"全球政府"。甚至一些有识之士还相信，依靠新的"绝对武器"，即原子弹，至少能维持世界和平，甚至是世界的民主与繁荣。
朝鲜战争(于1950年6月爆发，也就是本书首次出版后的数月)之所以对美国民众来说是如此令人震惊的事，其中一个主要原因就是它打破了人们的这种幻想及其他类似的幻想。从这里开始，人们开始从迷信中觉醒，从对过去大的、简单的、包治一切的解决方案的迷信中觉醒。
今天，我们要努力让第二次世界大战以后成长起来的新一代政府，对于我们面临的所有现实问题，都不要只给出一个简单的答案。而这一代人正将步入政府及政治组织的领导岗位，正将成为科学、技术、文化与商业界的领导者。
我们应认识到我们需要面对许多现实的问题，我们需要切实地做许多看似琐碎的事。这里有风险、困难和妥协。这里既有问题，也有机会。我们(这里的"我们"至少包括这个世界上的所有发达国家)正变得也许与我们的父辈以及更久远的父辈完全不同。
但是，要注意的是，我们现在天然地倾向于复杂化，甚至是"幼稚的"复杂化(例如"现代文学评论"中的一些例子，及现在流行的个性心理学中过于细致、过于复杂的方法)，一如我们的先辈天然地倾向于简单化，甚至是"幼稚的"简单化一样。
这两种倾向，其危险程度其实是一样的。但是，我们至少现在可以直面这样的现实：这个世界的构成是十分复杂的，有些事情不是只靠良好的意愿就能解决的。而这正是本书的核心假设，这个假设明显是非"乌托邦"的、反"乌托邦"的。
这次再版，不太可能带来第1版那样的冲击效应。但是正是因为它不再是"冲击性"的，它对新读者来说可能会具有更大的意义，而这次再版正是针对这些新读者的。它也许会让他们觉得："我不敢说我同意还是不同意，但是至少我懂它在说什么。"这正是本人所希望的。
彼得·德鲁克
---------------------------创新与企业家精神---------------------------
本书将创新与企业家精神视为一种实践、一门学科。它并没有涉及企业家的心理和个性特征，而是探讨了他们的行动和行为。
书中列举了很多案例，主要是为了阐明某个观点、某项规则或某个警示，而非着重讲述他们成功的故事。所以，本书无论从写作意图还是写作手法上，与现今出版的许多有关创新与企业家精神的书籍和文章都有所不同。
但是，它与其他出版物一样坚信创新与企业家精神的重要性。事实上，本书认为在过去的10～15年，美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。尽管最近诸多讨论赋予企业家精神神秘的光环，认为那是天赋、才干、灵感或"灵光乍现"，但是本书将创新与企业家精神视为有组织--且需要加以组织，以及有目的的任务和系统化的工作。
事实上，它将创新与企业家精神视为企业高层管理者工作的一部分。
这是一部实用性很强的书，但它并不是告诉人们"如何做"的书，而是通过对政策与决策、机会与风险、结构与战略、人事任用与薪资奖励的叙述，来讨论"什么是创新与企业家精神"（what）、"何时（when）以及为什么（why）进行创新与企业家精神的实践"等诸多问题。
本书分三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。每个主题都是创新与企业家精神的一个层面，而非一个阶段。
本书的第一部分论述了创新实践。创新是有目的性的，是一门学科。它首先向读者展示了企业家应该在哪里以及如何寻找创新机遇。随后，它又探讨了将创意发展为可行的事业或服务所需注意的原则和禁忌。
本书的第二部分为企业家精神的实践，重点讨论的对象是机构--创新的载体。它从现存企业、公共服务机构以及新企业三个方面来讨论企业家管理。什么样的政策和措施才能使一个机构（无论是企业还是公共服务机构）成功地孕育出企业家精神？一个具有企业家精神的机构应该如何组织和配备人员？会有哪些障碍、陷阱以及常见的错误？这一部分的最后会就企业家个人的角色和决策进行探讨。
本书的第三部分是企业家战略，讨论了如何成功地将一项创新引入市场。毕竟，创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。
这三部分与本书的引言与结论一起形成一个有机的整体。引言将创新和企业家精神与经济相联系，结论部分则将它们与社会联系在一起。
企业家精神既非科学又非艺术，而是一种实践。当然，它有它的知识基础，本书将以系统的方式将这一基础呈现给读者。
但是，正如其他所有实践领域（例如医学、工程学）的知识一样，企业家精神的知识只是一种达到目的的手段而已。事实上，实践知识的内容组成主要是由目的来界定的，也就是由实践本身来界定的。所以，本书必须有多年的经验作为后盾。
我对创新与企业家精神的研究始于30年前，也就是20世纪50年代中期。那时，有两年时间，我在纽约大学研究生商学院主持一个研究小组,每周集会一次，就创新与企业家精神进行长时间的研讨。
这个小组的成员包括一些刚刚开始创业的企业家，其中不乏成功人士，另外还包括现有机构（大部分规模较大）的中层管理人士。这些机构各不相同，其中包括两所大医院、IBM公司、通用电气公司、一两家大银行、一家证券经纪公司、几家杂志和书籍出版公司、几家制药公司、一家全球性慈善组织、纽约天主教大主教管辖区以及长老会等。
在那两年的时间里，这个研讨会所发展出来的概念和思想，都已由研究小组成员每周用他们自己机构中的亲身经历加以验证。
我在随后长达20多年的顾问生涯中，继续对这些概念和思想加以验证、确认、提炼和完善。同样，我的顾问工作也涉及许多不同机构。有来自企业的，包括制药和计算机等高科技公司、意外伤害保险等非科技公司、欧洲和美洲的全球性银行、个人创业公司、地方性建材批发公司以及日本的跨国公司等。另外，还有很多非营利组织，包括几家主要的工会组织、一些主要的社区组织［例如美国女童子军以及国际救援与发展合作组织（C.A.R.E.）］、几家医院、大学、研究实验室以及各种宗教组织。
由于本书是多年观察、研究和实践的浓缩，所以我能够运用大量"微型案例"来阐明正反两方面的政策与措施。至于那些在书中所提及的机构，它们从来就不是我的客户（比如IBM），有关这些机构的实例要么已经被公开报道，要么由机构本身披露。除此以外，同我所有的管理书籍所采取的方式相同，我在本书中不会公开与我有业务往来的机构的名字。但是，本书所选择的案例均为真实事件，讨论的也是真实存在的企业。
最近几年，管理学者们才开始关注创新与企业家精神，而我早在几十年前就开始在我所有的管理书籍中，一直探讨这方面的问题。但是，本书是我第一部以系统化的形式完整阐述这一课题的书籍。它应该是这一重要课题的开端，而不是最后一部书。我衷心希望本书能为广大读者所接受，并对未来产生重大影响。
彼得·德鲁克
1984年圣诞节于加利福尼亚州克莱蒙特
---------------------------管理的实践---------------------------
全面探讨管理学的第一本著作（节选）
尽管如此，本书仍然是第一本真正的"管理"著作，是第一本视管理为整体，率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确责任的管理书籍。早期的所有管理书籍都只探讨管理的某个方面，例如巴纳德在《经理人员的职能》中讨论沟通问题，或我在《公司的概念》中讨论高层主管的职能、组织结构和公司政策。
本书则讨论"管理企业""管理管理者"和"管理员工和工作"，这几个重点分别是本书第一部分、第二部分和第四部分的标题，同时也谈到"管理的结构"（第三部分），以及"做决策"（第28章）。本书一方面探讨"管理的本质"，管理层的角色、职责和所面对的挑战，另一方面也从人的角度来审视管理者，探讨拥有管理职位、执行管理工作的管理者：他们需具备什么资格，如何发展管理能力，以及他们的责任和价值。本书还专辟一章来谈"组织的精神"（第13章），目前针对"企业文化"的所有讨论内容几乎都可以在本章中找到。本书也是率先探讨"目标"、定义"关键成果领域"、说明如何设定目标，并运用目标来引导企业方向及评估绩效的第一本著作。的确，"目标"这个管理名词可能是本书发明的，至少在以前的各种论述中都不曾出现过。此外，本书也是兼顾管理现有企业和创新未来企业的第一本著作。
或许更重要的是，本书是"第一本"将管理视为一个整体的管理书籍。过去的管理书籍，甚至今天大多数管理书籍，都只探讨管理的某个方面。的确，他们通常都只看到企业的内在：组织、政策、组织内部的人际关系、组织中的权威等。而本书却从三个方面来描绘企业：首先，作为一个机构，企业生存的目的是对外（在市场上为顾客）产出经济成果；其次，企业是雇用人员、由人组成的社会"组织"，必须培育员工，支付员工薪资，组织员工以发挥生产力，并因此需要一定程度的治理，构建价值体系，建立权责之间的关系；最后，企业是扎根于社会和社区的"社会机构"，因而受公众利益所影响，因此本书也探讨"企业的社会责任"--在本书问世之时，还没有人听说过这个名词。
由此可见，本书在30年前，就开创了今天我们所谓的管理"学科"。这样的发展并非偶然，也绝不是靠运气，而是本书的使命和初衷。
在撰写本书时，我已经积累了10年成功的顾问实践经验。我的出身背景既非企业，也非管理。早年我曾经在银行工作--在德国一年，英国三年。后来我成为作家和新闻记者，并且开课讲授政府和政治学。在很偶然的情况下，我开始踏入管理领域。1942年，我出版了一本书《工业人的未来》（The Future of Industrial Man），我在书中主张，早期社会中许多由家庭和社区担负的社会任务如今已经改由组织，尤其改由企业来承担。全世界最大的制造公司通用汽车的一位高层主管注意到这本书，他在1943年秋末邀请我针对通用汽车的高层主管、公司结构和基本政策，进行深入研究。《公司的概念》就是脱胎于这项研究，这本书于1945年完成，1946年出版。
我发现这项研究工作既引人入胜，又令人深感挫折。我找不到任何帮助，不知从何准备。现有的寥寥数本有关企业和管理的书籍完全不敷使用，因为这些著作都只探讨管理的某个方面，仿佛这些方面可以独立存在，彼此互不相干。这不禁令我回想起一本人体解剖书籍，里面讨论人体的某个关节--肘关节，却完全不提及手臂，更不用说骨骼和肌肉了。更糟的是，管理的许多方面都不曾有人做过任何研究。
然而在我看来，管理者的工作之所以如此有趣，完全是因为管理涵盖了三个方面的整体。我很快就明白，谈管理时必须将三个方面都纳入考虑：第一是成果和绩效，因为这是企业存在的目的；第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；第三则要考虑外在的社会，也就是社会影响和社会责任。然而以上大半的议题却缺乏研究文献，更遑论有关其关联性的探讨了。当时的许多书籍都热衷于讨论政府政策对于企业的冲击。的确，无论当时或现在，关于政府法令对企业影响的课程都大受欢迎。但是，究竟企业又给社会和社区带来了什么影响呢？关于公司财务的书籍不计其数，但我们却看不到任何讨论企业政策的著作。
结束了这项研究之后，我仍然继续担任通用汽车公司的顾问，后来其他大公司也陆续找我去担任顾问，其中包括西尔斯公司、切萨皮克与俄亥俄铁路公司和通用电气公司。我在每家公司都看到相同的情况：对于管理的职务、功能和挑战完全缺乏研究、思考和知识，几乎可以说是一片空白。于是我决定坐下来，先描绘出"黑暗大陆"--管理的整体结构，然后理清拼图中有待填补的失落片段，最后再将整体组合起来，成为有系统、有组织，但篇幅很短的一本书。
从事顾问工作的时候，我认识很多能干的年轻人，他们有的位居中高层管理职位，有的刚得到生平第一个重要职位，不是初为管理者，就是独立的专业人才。他们都很清楚自己是管理者，但他们的前辈，即第二次世界大战前活跃于职场的那一代人通常都不清楚这个事实，这些奋发向上的年轻人知道他们需要系统化的知识，需要观念、原则和工具，这些都是他们当时极为欠缺的。本书正是为他们而写的。
这个时代令本书一炮而红，这个时代也令管理者的意义从"阶级"转变为工作、职能和责任。本书出版后，不但在美国一炮而红，在全球各地也都非常成功，包括欧洲、拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功和工业发展的基石。
在后来出版的管理书籍中，我更加详细深入地探讨了本书的各个主题。例如，《为成果而管理》（Managing for Results, 1964）是第一本有关企业战略的书籍，《卓有成效的管理者》（The Effective Executive, 1966）讨论组织中的管理者如何自我管理，《管理：使命、责任、实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973）则是为实际管理工作者所撰写的系统化手册，也是研读管理学的学生的系统化教科书，因此内容尽可能翔实完整，有别于本书容易理解、重启发性的特色。《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times, 1980）进一步探讨了本书提出的基本问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？但同时也探讨了在动荡时代，企业如何兼顾创新与延续，化变动为契机。
管理专业的学生、立志成为管理者的年轻人和成熟的管理者，仍然视本书为打好管理学根基最重要的一本书。有一家全球最大银行的董事长一再告诉部属："如果你只读一本管理书籍，那么就读《管理的实践》好了。"我相信本书之所以如此成功，原因在于内容既无所不包，又写得浅显易懂。每一章都很短，却又完整说明了管理的基本观念。当然，这正符合撰写本书的初衷：我希望提供曾经在客户公司中与我共事过的管理者工作上所必须知道的一切，协助他们为高层管理职位预做准备，同时书中的内容又必须好读且易懂，即使是忙碌的企业人都能在有限时间内抽空读完。我相信，正因为本书能兼顾这两方面的需求，因此尽管在本书问世后，30年来出版过的管理书籍如过江之鲫，本书仍然持续畅销，而且无论读者是在政府部门还是在企业中服务，已经担任企业管理者还是有志于管理工作，都把本书当成他们最喜爱的管理书籍。我希望在未来的时光中，无论对新一代的学生、奋发向上的年轻管理人才，还是实践经验丰富的企业管理者，本书仍然能发挥同样的功能，做出同样的贡献。
彼得·德鲁克
1985年感恩节于美国加利福尼亚州克莱蒙特
---------------------------德鲁克管理思想精要---------------------------
编写本书的起因和目的（节选）
本书是从我60年的管理工作经历和作品中精心挑选并编写而成的。它始于《工业人的未来》（1942），止于1999年的《21世纪的管理挑战》（至少目前是这样）。
本书的编写有两个目的：
其一，我希望它能够为读者提供一种关于管理学连贯的并且易懂的入门介绍；
其二，希望它能够为我所有关于管理方面的作品做一个总结，同时，还要回答一个我及我的编辑已经被问过很多遍的问题："我应该从哪里开始读德鲁克先生的作品，哪些才是他作品的精髓？"
我及我的读者都应该对上田惇生和小卡斯·坎菲尔德二人抱有深切的感激之情。他们二人为本书的出版付出了难以置信的努力，并做出了巨大的贡献。一些作者的最终作品不一定是对他们自己著作的最好介绍。但是，我仍然确信，这本包括管理的基本原则、关注重点及面临的问题、挑战和机遇的书是真正的、条理清晰又自成一体的管理学作品。
如前所述，本书也是对我本人管理作品的一个总结。读者可能想知道在我的哪些书里能够找到他们所感兴趣的某个主题或者领域，以便于进一步研究。因此，在这里，我将本书中26章的出处做简单介绍。
第1章和第26章来源于《管理新现实》（The New Realities，1989）。
第2、3、5、18章来源于《管理：使命、责任、实践》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices，1973）。
第4章和第19章来源于《管理未来》（Managing for the Future，1992），它们首次分别发表于《哈佛商业评论》（1989）和《华尔街日报》（1988）。
第6、15、21章来源于《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century，1999）。
第7章和第23章来源于《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change，1995），它们首次分别发表于《哈佛商业评论》（1994）和《大西洋月刊》（1996）。
第8章来源于《管理的实践》（The Practice of Management，1954）。
第9章来源于《管理前沿》（The Frontiers of Management，1986），首次发表于《哈佛商业评论》（1985）。
第10、11、12、20、24章来源于《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship，1985）。
第13、14、16、17章来源于《卓有成效的管理者》（The Effective Executive，1966）。
第22章和第25章来源于《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society，1993）。
以上提及的这些书在美国以及大部分国家都已印刷发行。
本书中没有从我其他5部重要的管理作品中做任何摘录，它们分别是：《工业人的未来》（The Future of Industrial Man，1942）；《公司的概念》（Concept of the Corporation，1946）；《为成果而管理》（Managing for Results，1964，这是第一本涉及"战略"这一主题的书，40年前，"战略"一词在商业界还无人知晓）；《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times，1980）；《非营利组织的管理》（Managing the Non-profit Organization，1990）。
这些重要的书籍目前仍然被人们广泛阅读和使用。但是，由于它们所涉及的主题相对于本书摘录的章节来讲过于专业化，在某种程度上也过于专门化，因此不得不将它们省去。
彼得·德鲁克
2001年春
媒体评论
---------------------------最后的完美世界---------------------------
“现代管理学之父”德鲁克的第一部小说，令人拍案叫绝。
——《天主教前锋报》
故事发生在1906年的伦敦，情节错综复杂，高潮迭起。读德鲁克的小说仿佛在看著名导演英格玛·伯格曼的电影，一个个镜头闪回过去，用倒叙手法展示给读者。
——米尔顿·莫斯科维茨，《旧金山纪事报》
精彩纷呈，值得一读。《最后的完美世界》为读者提供了英国爱德华时代特色的视角，刻画出人物的真情实感，令人沉醉。
——《芝加哥论坛报》
《最后的完美世界》对德鲁克的背景和性格进行了完美的描述。书中介绍的欧洲走向大规模工业化时期的银行及金融专业知识、当时社会的傲慢风气以及艺术风格，都与我们如今的时代大相径庭。
——《约翰·巴克汗书评》
---------------------------21世纪的管理挑战---------------------------
. 社会转型期，管理决策者该如何应对？
德鲁克经典著作中的“里程碑”，解决如何应对与我们每天擦肩而过的趋势性变化
本书所讨论的问题，如新的社会、人口和经济现实，是政府无法顺利解决的问题。这些问题会对政治产生深远的影响，但它们都不是政治问题。它们不是自由市场经济可以从容应对的问题，也不是经济理论或经济政策可以处理的问题。只有管理层和知识工作者、专业人员或管理人员个人才能处理和解决这些问题。所有发达国家和所有新兴国家的国内政治活动家们一定会就这些问题展开广泛的争论。但是，这些问题的解决还得靠独立的组织、组织的管理层以及每一个知识工作者（特别是每一个管理人员）。
——彼得·德鲁克
---------------------------德鲁克论管理---------------------------
管理导师的管理秘籍
展示管理思维与实践的过去与未来
这是每一位管理者、咨询顾问和商科学生都不应错过的必读指南。
——《出版人周刊》
这是值得信任的商业理念。更重要的是，它还具有无与伦比的想象力。
——《金融时报》
---------------------------已经发生的未来---------------------------
预测社会变革 识别重要变化
有哪些业已开始的重要变化，会让未来极大地不同于多数人依然视作理所当然的现在？这些变化都发生在哪些领域，其中最重要的变化是什么？它们各自都意味着什么，有什么含义？面对这些变化，有什么是我们需要学习或摒弃的，有什么是我们能做的？
书中“早期诊断”的种种预言后来几乎都被一一证实：从19世纪的机械进步转向系统化、有目的、有组织的创新；知识转而成为新的主要资源；由各种组织构成的多元化社会的兴起……
---------------------------行善的诱惑---------------------------
管理的漏洞遭遇道德的暧昧
洞悉不得不知的人性弱点
一名叱咤风云的强势领导者，被一个不称职的教职工搅扰了内心的平静；
单纯的恻隐之心，激起了漫天波澜；
一封挟私报复的诽谤信，却碰触到圣杰罗姆大学一条最敏感的神经；
20年的迅速发展和膨胀，埋下了很多隐患。
于是，所有的紧张、矛盾和冲突最终一齐爆发……
---------------------------公司的概念---------------------------
开创了“管理学”新学科 奠定了德鲁克在“组织理论”的历史地位
贯通了德鲁克的思想体系 构建了“企业（组织）、管理、工业社会”之间的内在联系
通用汽车公司无力走出困境的原因大多是本书50年前（1946年）就指出的问题——书中的“危言耸听”使大多数通用汽车公司的高层领导对我视若无睹。
今天，这本书最好不是被当作一本关于通用汽车公司、关于制造企业和工商企业的书来读，而是当作一本关于大型组织的书来读。我希望它能引发一场热烈而卓有成效的争论。
——彼得·德鲁克
---------------------------巨变时代的管理---------------------------
世界已经发生不可逆转的变革，管理者可以做什么?
本书讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革。它们因此探讨的都是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。本书中的所有章节不是要预测未来。所有章节阐述的都是管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。
——彼得·德鲁克
---------------------------人与绩效：德鲁克论管理精华---------------------------
萃取管理大师思想精华
对每一家组织来说，《人与绩效》都是论述管理、基本原则的优秀思想宝库；对每一个关注企业发展和负责任的管理者，它提出的观点都随着时间的推移而愈发显得重要。
---------------------------管理未来---------------------------
站在未来的德鲁克
明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着手于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的企业，也难以承受这种危险；即使是最小的企业，也应警惕这种风险。
“演出必须继续下去”是本书的座右铭——管理者的“演出”就是能够取得成果的有效行动。帮助管理者在混乱、危险、快速变化的经济、社会和科技环境中采取行动与创造成果——也就是帮助他们取得绩效——正是本书的目的和使命。
——彼得·德鲁克
---------------------------非营利组织的管理---------------------------
关于非营利组织管理的开创性著作
非营利组织将成为继政府和企业之后维持社会平衡和稳定的中坚力量。
非营利组织作为一种社会力量正在崛起，我们正处于一种全球性的“结社革命”中。
（在本书之前）几乎没有为非营利组织量身定制的领导和管理理论。大多数管理理论都是为满足企业管理的需要发展而来的，很少关注非营利组织与众不同的特征或特殊的关键性要求。例如：很少关注其与企业以及政府机构使命的重大区别；很少关注究竟什么是“非营利组织工作”的成果；很少关注其出售服务和获得运营资金的策略；很少关注其因大量依赖志愿者导致无法推行强制性命令而引起的机构改革和调整的种种挑战等。
——彼得·德鲁克
---------------------------新社会---------------------------
对新社会“预测”成真的速度远远超出批评者的想象
本书的根本目的不是描述一个理想的社会，而是寻求一个适合于我们这个时代的社会。
本书的基本方法、基本分析及基本概念框架在今天仍然适用。尤其是它关于基本的组织、管理的职能及限制、个人独立性需求及发达社会中主要机构的社区、将劳动力作为一种资源的讨论及本书中首次提出的其他基本观点，在今天的情况下，仍然是适用的。顺便提及的是，本书是本人的著作中对日本产生过重大影响的第一本书。
——彼得·德鲁克
---------------------------创新与企业家精神---------------------------
探讨企业家精神与创新实践的经典著作
我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。
这要求所有机构的管理者把创新与企业家精神作为企业和自己工作中的一种正常、不间断的日常行为和实践。本书的目的，就是提供完成这项工作所需的概念和工具。
——彼得·德鲁克
---------------------------管理的实践---------------------------
如果只读一本管理书籍，就读《管理的实践》！
现代管理学的奠基之作
管理学诞生的标志
《管理的实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在这之前，管理似乎只是少数天才能做的事，凡人是无法做到的。我坐下来花了些功夫，把管理变成了一门学科。
本书出版后，不但在美国一炮走红，在全球各地也都非常成功，包括欧洲、拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功和工业发展的基石。
——彼得·德鲁克
---------------------------管理前沿---------------------------
哪些明天的决策要在今天做出
今日铸就未来
很久很久以前，我还是个青涩的新人，一位睿智的老编辑告诉我说：“你永远成不了一流的记者；你总是想着下个月会发生什么，而不是明天早晨的头条。”他是对的——我从不把一个“故事”看作明天的头条新闻，而是把它当作一两年后头条新闻的预兆。
这么做挺冒险的——很多现在看来耸人听闻的东西，不过是将来的过时货。只有少数——很少的当前事件，抢先对长期的重要变革做出了暗示，奏响了新的乐章，挑起了新争论的由头，而它们正是建立成功商业政策和策略的基础。
预言未来并不重要。重要的是透彻地观察现今出人意料的新发展，探求它们为未来的道路做了什么样的准备，而这，就是《管理前沿》所试图完成的任务。
——彼得·德鲁克
---------------------------德鲁克管理思想精要---------------------------
德鲁克经典著作快速入门书集德鲁克60年管理著作精华于一体
本书是从我60年的管理工作经历和作品中精心挑选并编写而成的一本书。它始于《工业人的未来》（1942），止于《21世纪的管理挑战》（1999）。
本书的编写有两个目的：其一，我希望它能够为读者提供一种关于管理学连贯的并且易懂的入门介绍；其二，我希望它能够为我所有关于管理方面的作品做一个总结，同时，还要回答一个我及我的编辑已经被问过很多遍的问题：“我应该从哪里开始读德鲁克的作品？哪些才是他作品的精髓？”
——彼得·德鲁克
---------------------------卓有成效的管理者---------------------------
启蒙中国现代管理 终生受用案头书
知识工作者必须卓有成效 卓有成效是可以学会的
关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情。这些事情实际上相当简单，那就是亲自实践。——彼得·德鲁克
我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。——张瑞敏
我国建国以来的历史，崛起盛世是从改革开放开始的；而改革开放恰恰是从国家、企业的管理开始的；但引发管理思考的，是德鲁克的《卓有成效的管理者》。
（当年）学管理，胡耀邦同志号召干部学习的，正是德鲁克的《卓有成效的管理者》。也正像朱镕基同志所说的，《卓有成效的管理者》在中国人心目中的地位，以及其在改革开放大潮中潜在的影响，是难以估量的，“其意义有如西方文艺复兴运动的启蒙作用”。——《中外管理》杂志董事长 杨沛霆
---------------------------养老金革命---------------------------
养老金如何影响公司治理和经济结构的经典著述
在我已出版的书中，从来没有一本书能像《养老金革命》这样目标明确，也没有一本书像它那样完全被人忽略。《养老金革命》只是讲述了一些既成事实，但根本就不被当时的美国社会所接受。本书的第二大主题——美国的人口老龄化问题，甚至更难以让人接受。到了1976年，美国的人口老龄化问题同样也变成了一个既成事实。
——彼得·德鲁克
---------------------------德鲁克看中国与日本：德鲁克对话“日本商业圣手”中内功---------------------------
他将自己宽广的愿景，国际主义的立场和冷静的现实主义态度，结合起来对当前做了分析，对未来的走向做了预测。
《经济学人》
德鲁克，最令人难忘的管理思想家。
《商业周刊》
他对管理思想的贡献，再怎么赞颂也不为过。
《金融时报》
彼得?德鲁克是第一位强调分析的未来学家，也是管理哲学家中的佼佼者。对我来说，他至今都是最优秀的。
《华尔街日报》
德鲁克对未来的思考之深入，所有人，不算是国际政治家，还是家族生意的企业主，都可从中有所得。
《现代管理学》
---------------------------下一个社会的管理---------------------------
社会变化对于组织和管理者的成败，比经济事件更重要
新经济可能会出现，也可能不会出现，但是毫无疑问，下一个社会将很快来临。无论对发达国家还是新兴发展中国家而言，这个新社会的重要性很可能会远远超过新经济的重要性（如果新经济存在的话）。它不同于20世纪末的社会，也不同于大多数人期望的社会。新社会中有很多东西是史无前例的，而且其中大部分已经来临，或正在迅速形成。
在这个充斥着不确定和意外的年代里，即使根据这些基本趋势来制定策略与政策，都不能代表必然的成功，但是，不这么做，注定要失败。
——彼得·德鲁克
---------------------------工业人的未来---------------------------
德鲁克唯一一部公开阐发基本社会理论的书籍
本书被许多朋友和评论家一致认为是我所有书中最棒的一本。确实，我自己也认为本书是我最得意之作。
工业社会的基本制度必须两方面都兼顾，社区赋予身份，社会行使功能，而这个制度自身还需要能使其达到预定目的的具体制度（即组织）。
工业社会，只有在工厂赋予了其成员社会身份和社会功能的情况下，才能发挥功能成功运转。而且，只有当工厂内部的权力是基于其成员的责任和决策之上时，工业社会才可能是一个自由的社会。因此，今天的解决之道，既不在于整体性的计划，也不在于恢复19世纪的自由放任，而在于将组织工业的基础置于地方和分权的自治性民主政治基础之上。
——彼得·德鲁克
---------------------------动荡时代的管理---------------------------
动荡时代，决策者能够做什么、应该做什么、必须做什么
最强烈、最危险的动荡起因于决策者的错觉与现实之间的冲突——不管这些决策者是政府官员、企业的最高管理层还是工会领袖。但是对那些能够理解、承认和利用新现实的人来说，一个动荡的时期也是一个充满大好机会的时期。最重要的是，它对领导者来说是一个充满机会的时期。
动荡时代，管理层的首要任务就是确保组织的生存能力，确保组织结构的坚实和稳固，确保组织能承受突然的打击、适应突然的改变、充分利用新的机会。
——彼得·德鲁克
---------------------------旁观者：管理大师德鲁克回忆录---------------------------
伟大的心灵必然经历不凡的际遇
德鲁克管理经典最佳导读本
我希望借此呈现社会的图像，捕捉并传达这一代人难以想像的那种神髓、韵味与感觉。在我的著作中，没有一本反刍的时间像这本这么长——20年来，这些人物一直在我脑海中挥之不去，行、住、坐、卧，无所不在；也没有一本书这么快就问世了——从我坐在打字机前写下第一个字，到完成全书，不到一年的光景。本书虽不是我最重要的著作，却是我个人最喜爱的一本。
——彼得·德鲁克
---------------------------管理新现实---------------------------
新现实 新未来 新管理
即使是持赞赏态度的评论者，也把本书当作一本预测未来的书籍。然而，就像书名所昭示的那样，本书探讨的课题都不是预测性的，而是在描述现实。
本书不是哲学书籍，而是为决策者和渴望成为决策者的人所撰写的，他们中很多人，可能是大多数人，都还在根据过去的现实进行决策。本书并没有试图提供答案，而是设法让21世纪基于信息的知识型组织的决策者问对问题。
——彼得·德鲁克
德鲁克经典著作中的“里程碑”，解决如何应对与我们每天擦肩而过的趋势性变化
本书所讨论的问题，如新的社会、人口和经济现实，是政府无法顺利解决的问题。这些问题会对政治产生深远的影响，但它们都不是政治问题。它们不是自由市场经济可以从容应对的问题，也不是经济理论或经济政策可以处理的问题。只有管理层和知识工作者、专业人员或管理人员个人才能处理和解决这些问题。所有发达国家和所有新兴国家的国内政治活动家们一定会就这些问题展开广泛的争论。但是，这些问题的解决还得靠独立的组织、组织的管理层以及每一个知识工作者（特别是每一个管理人员）。
——彼得·德鲁克
---------------------------德鲁克论管理---------------------------
管理导师的管理秘籍
展示管理思维与实践的过去与未来
这是每一位管理者、咨询顾问和商科学生都不应错过的必读指南。
——《出版人周刊》
这是值得信任的商业理念。更重要的是，它还具有无与伦比的想象力。
——《金融时报》
---------------------------已经发生的未来---------------------------
预测社会变革 识别重要变化
有哪些业已开始的重要变化，会让未来极大地不同于多数人依然视作理所当然的现在？这些变化都发生在哪些领域，其中最重要的变化是什么？它们各自都意味着什么，有什么含义？面对这些变化，有什么是我们需要学习或摒弃的，有什么是我们能做的？
书中“早期诊断”的种种预言后来几乎都被一一证实：从19世纪的机械进步转向系统化、有目的、有组织的创新；知识转而成为新的主要资源；由各种组织构成的多元化社会的兴起……
---------------------------行善的诱惑---------------------------
管理的漏洞遭遇道德的暧昧
洞悉不得不知的人性弱点
一名叱咤风云的强势领导者，被一个不称职的教职工搅扰了内心的平静；
单纯的恻隐之心，激起了漫天波澜；
一封挟私报复的诽谤信，却碰触到圣杰罗姆大学一条最敏感的神经；
20年的迅速发展和膨胀，埋下了很多隐患。
于是，所有的紧张、矛盾和冲突最终一齐爆发……
---------------------------公司的概念---------------------------
开创了“管理学”新学科 奠定了德鲁克在“组织理论”的历史地位
贯通了德鲁克的思想体系 构建了“企业（组织）、管理、工业社会”之间的内在联系
通用汽车公司无力走出困境的原因大多是本书50年前（1946年）就指出的问题——书中的“危言耸听”使大多数通用汽车公司的高层领导对我视若无睹。
今天，这本书最好不是被当作一本关于通用汽车公司、关于制造企业和工商企业的书来读，而是当作一本关于大型组织的书来读。我希望它能引发一场热烈而卓有成效的争论。
——彼得·德鲁克
---------------------------巨变时代的管理---------------------------
世界已经发生不可逆转的变革，管理者可以做什么?
本书讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革。它们因此探讨的都是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。本书中的所有章节不是要预测未来。所有章节阐述的都是管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。
——彼得·德鲁克
---------------------------人与绩效：德鲁克论管理精华---------------------------
萃取管理大师思想精华
对每一家组织来说，《人与绩效》都是论述管理、基本原则的优秀思想宝库；对每一个关注企业发展和负责任的管理者，它提出的观点都随着时间的推移而愈发显得重要。
---------------------------管理未来---------------------------
站在未来的德鲁克
明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着手于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的企业，也难以承受这种危险；即使是最小的企业，也应警惕这种风险。
“演出必须继续下去”是本书的座右铭——管理者的“演出”就是能够取得成果的有效行动。帮助管理者在混乱、危险、快速变化的经济、社会和科技环境中采取行动与创造成果——也就是帮助他们取得绩效——正是本书的目的和使命。
——彼得·德鲁克
---------------------------非营利组织的管理---------------------------
关于非营利组织管理的开创性著作
非营利组织将成为继政府和企业之后维持社会平衡和稳定的中坚力量。
非营利组织作为一种社会力量正在崛起，我们正处于一种全球性的“结社革命”中。
（在本书之前）几乎没有为非营利组织量身定制的领导和管理理论。大多数管理理论都是为满足企业管理的需要发展而来的，很少关注非营利组织与众不同的特征或特殊的关键性要求。例如：很少关注其与企业以及政府机构使命的重大区别；很少关注究竟什么是“非营利组织工作”的成果；很少关注其出售服务和获得运营资金的策略；很少关注其因大量依赖志愿者导致无法推行强制性命令而引起的机构改革和调整的种种挑战等。
——彼得·德鲁克
---------------------------新社会---------------------------
对新社会“预测”成真的速度远远超出批评者的想象
本书的根本目的不是描述一个理想的社会，而是寻求一个适合于我们这个时代的社会。
本书的基本方法、基本分析及基本概念框架在今天仍然适用。尤其是它关于基本的组织、管理的职能及限制、个人独立性需求及发达社会中主要机构的社区、将劳动力作为一种资源的讨论及本书中首次提出的其他基本观点，在今天的情况下，仍然是适用的。顺便提及的是，本书是本人的著作中对日本产生过重大影响的第一本书。
——彼得·德鲁克
---------------------------创新与企业家精神---------------------------
探讨企业家精神与创新实践的经典著作
我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。
这要求所有机构的管理者把创新与企业家精神作为企业和自己工作中的一种正常、不间断的日常行为和实践。本书的目的，就是提供完成这项工作所需的概念和工具。
——彼得·德鲁克
---------------------------管理的实践---------------------------
如果只读一本管理书籍，就读《管理的实践》！
现代管理学的奠基之作
管理学诞生的标志
《管理的实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在这之前，管理似乎只是少数天才能做的事，凡人是无法做到的。我坐下来花了些功夫，把管理变成了一门学科。
本书出版后，不但在美国一炮走红，在全球各地也都非常成功，包括欧洲、拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功和工业发展的基石。
——彼得·德鲁克
---------------------------管理前沿---------------------------
哪些明天的决策要在今天做出
今日铸就未来
很久很久以前，我还是个青涩的新人，一位睿智的老编辑告诉我说：“你永远成不了一流的记者；你总是想着下个月会发生什么，而不是明天早晨的头条。”他是对的——我从不把一个“故事”看作明天的头条新闻，而是把它当作一两年后头条新闻的预兆。
这么做挺冒险的——很多现在看来耸人听闻的东西，不过是将来的过时货。只有少数——很少的当前事件，抢先对长期的重要变革做出了暗示，奏响了新的乐章，挑起了新争论的由头，而它们正是建立成功商业政策和策略的基础。
预言未来并不重要。重要的是透彻地观察现今出人意料的新发展，探求它们为未来的道路做了什么样的准备，而这，就是《管理前沿》所试图完成的任务。
——彼得·德鲁克
---------------------------德鲁克管理思想精要---------------------------
德鲁克经典著作快速入门书集德鲁克60年管理著作精华于一体
本书是从我60年的管理工作经历和作品中精心挑选并编写而成的一本书。它始于《工业人的未来》（1942），止于《21世纪的管理挑战》（1999）。
本书的编写有两个目的：其一，我希望它能够为读者提供一种关于管理学连贯的并且易懂的入门介绍；其二，我希望它能够为我所有关于管理方面的作品做一个总结，同时，还要回答一个我及我的编辑已经被问过很多遍的问题：“我应该从哪里开始读德鲁克的作品？哪些才是他作品的精髓？”
——彼得·德鲁克
---------------------------卓有成效的管理者---------------------------
启蒙中国现代管理 终生受用案头书
知识工作者必须卓有成效 卓有成效是可以学会的
关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情。这些事情实际上相当简单，那就是亲自实践。——彼得·德鲁克
我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。——张瑞敏
我国建国以来的历史，崛起盛世是从改革开放开始的；而改革开放恰恰是从国家、企业的管理开始的；但引发管理思考的，是德鲁克的《卓有成效的管理者》。
（当年）学管理，胡耀邦同志号召干部学习的，正是德鲁克的《卓有成效的管理者》。也正像朱镕基同志所说的，《卓有成效的管理者》在中国人心目中的地位，以及其在改革开放大潮中潜在的影响，是难以估量的，“其意义有如西方文艺复兴运动的启蒙作用”。——《中外管理》杂志董事长 杨沛霆
---------------------------养老金革命---------------------------
养老金如何影响公司治理和经济结构的经典著述
在我已出版的书中，从来没有一本书能像《养老金革命》这样目标明确，也没有一本书像它那样完全被人忽略。《养老金革命》只是讲述了一些既成事实，但根本就不被当时的美国社会所接受。本书的第二大主题——美国的人口老龄化问题，甚至更难以让人接受。到了1976年，美国的人口老龄化问题同样也变成了一个既成事实。
——彼得·德鲁克
---------------------------德鲁克看中国与日本：德鲁克对话“日本商业圣手”中内功---------------------------
他将自己宽广的愿景，国际主义的立场和冷静的现实主义态度，结合起来对当前做了分析，对未来的走向做了预测。
《经济学人》
德鲁克，最令人难忘的管理思想家。
《商业周刊》
他对管理思想的贡献，再怎么赞颂也不为过。
《金融时报》
彼得?德鲁克是第一位强调分析的未来学家，也是管理哲学家中的佼佼者。对我来说，他至今都是最优秀的。
《华尔街日报》
德鲁克对未来的思考之深入，所有人，不算是国际政治家，还是家族生意的企业主，都可从中有所得。
《现代管理学》
---------------------------下一个社会的管理---------------------------
社会变化对于组织和管理者的成败，比经济事件更重要
新经济可能会出现，也可能不会出现，但是毫无疑问，下一个社会将很快来临。无论对发达国家还是新兴发展中国家而言，这个新社会的重要性很可能会远远超过新经济的重要性（如果新经济存在的话）。它不同于20世纪末的社会，也不同于大多数人期望的社会。新社会中有很多东西是史无前例的，而且其中大部分已经来临，或正在迅速形成。
在这个充斥着不确定和意外的年代里，即使根据这些基本趋势来制定策略与政策，都不能代表必然的成功，但是，不这么做，注定要失败。
——彼得·德鲁克
---------------------------工业人的未来---------------------------
德鲁克唯一一部公开阐发基本社会理论的书籍
本书被许多朋友和评论家一致认为是我所有书中最棒的一本。确实，我自己也认为本书是我最得意之作。
工业社会的基本制度必须两方面都兼顾，社区赋予身份，社会行使功能，而这个制度自身还需要能使其达到预定目的的具体制度（即组织）。
工业社会，只有在工厂赋予了其成员社会身份和社会功能的情况下，才能发挥功能成功运转。而且，只有当工厂内部的权力是基于其成员的责任和决策之上时，工业社会才可能是一个自由的社会。因此，今天的解决之道，既不在于整体性的计划，也不在于恢复19世纪的自由放任，而在于将组织工业的基础置于地方和分权的自治性民主政治基础之上。
——彼得·德鲁克
---------------------------动荡时代的管理---------------------------
动荡时代，决策者能够做什么、应该做什么、必须做什么
最强烈、最危险的动荡起因于决策者的错觉与现实之间的冲突——不管这些决策者是政府官员、企业的最高管理层还是工会领袖。但是对那些能够理解、承认和利用新现实的人来说，一个动荡的时期也是一个充满大好机会的时期。最重要的是，它对领导者来说是一个充满机会的时期。
动荡时代，管理层的首要任务就是确保组织的生存能力，确保组织结构的坚实和稳固，确保组织能承受突然的打击、适应突然的改变、充分利用新的机会。
——彼得·德鲁克
---------------------------旁观者：管理大师德鲁克回忆录---------------------------
伟大的心灵必然经历不凡的际遇
德鲁克管理经典最佳导读本
我希望借此呈现社会的图像，捕捉并传达这一代人难以想像的那种神髓、韵味与感觉。在我的著作中，没有一本反刍的时间像这本这么长——20年来，这些人物一直在我脑海中挥之不去，行、住、坐、卧，无所不在；也没有一本书这么快就问世了——从我坐在打字机前写下第一个字，到完成全书，不到一年的光景。本书虽不是我最重要的著作，却是我个人最喜爱的一本。
——彼得·德鲁克
---------------------------管理新现实---------------------------
新现实 新未来 新管理
即使是持赞赏态度的评论者，也把本书当作一本预测未来的书籍。然而，就像书名所昭示的那样，本书探讨的课题都不是预测性的，而是在描述现实。
本书不是哲学书籍，而是为决策者和渴望成为决策者的人所撰写的，他们中很多人，可能是大多数人，都还在根据过去的现实进行决策。本书并没有试图提供答案，而是设法让21世纪基于信息的知识型组织的决策者问对问题。
——彼得·德鲁克
书摘
---------------------------行善的诱惑---------------------------
第一部（节选）
办公室的门关得紧紧的。门外的地板上整齐地放着一捆尚未拆包的邮件。那一刻，她立即觉察出不对头，一定是发生了什么大事儿。
当然，她带着钥匙。不过通常情况下，只有在校长海因茨神父生病或者外出时，她才是第一个到达办公室的人。毫无疑问，他的身体没有一丁点儿问题，而且就在昨天（周日），在她将一些潜在捐助者的资料交给他时，他还留她共进午餐：当时在场的还有瑞特神父和法学院的新任院长梅尔霍夫博士。自始至终，他从未提过今天要外出或者一大早有约会等任何事宜。
海因茨神父既没有外出，也没有生病—可是今天她到办公室时，他不在那里。这种情况以前从来没有发生过。她俯身捡起邮件，摸索着找到办公室门的钥匙，感觉到自己的身体由于担忧而轻轻颤抖。
尽管知道可能性微乎其微，她心中还是期待着听到那句早已习以为常的问候。每天早上，她一踏进办公室，一个清晰悦耳的男中音就会从校长办公室传来：“早上好，爱格妮丝，请进来帮我整理一下邮件。”然而，今天那里一片沉寂，没有任何声响。
她愈加不安起来，身体的颤抖也进一步加剧。顾不上脱下大衣，摘下厚厚的手套和毛皮帽子，她就在桌子旁坐了下来，力图平复一下自己的心情。她居住的小房子就在校园大门外，尽管距离不远，她还是将自己武装得严严实实，以抵御隆冬凛冽的寒风。她先是到普莱恩斯的圣玛丽礼拜堂听了弥撒，然后穿过格局不规则的校园，来到了自己的办公室。
她知道自己这种想法很愚蠢、很迷信。一定不会有事的，海因茨神父可能今天睡过头了，或者被早上接到的一通电话耽误了（毕竟现在，在美国东部、纽约和华盛顿州，日常事务已经全面开展起来），又或者，他在路上被某个学院的院长或者部门负责人叫住，所以无法去学校的教堂做弥撒。
然而，尽管她不断告诉自己这完全是杞人忧天，根本没什么可担心的，但心中那份担忧仍然挥之不去。很久没有这种心慌的感觉了，她清晰地记得上一次这种感觉来袭的那一天，当时，她接到电话：“杰克出事了。”那一刻，她立即知道她的丈夫已经不在人世了。
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