基本信息
编辑推荐
本书先讨论商业剧变、认知革命，再告诉大家心智的规律，继而了解品类以及定位的方法，再谈到信任状、聚焦经营、战术模型；最后分享给大家几位企业家与企业的故事，他们与作者团队并肩作战的几年间，相继摘获了定位的"果实"。因为本书还涵盖了团队过往咨询的路径和步骤，经由培训与咨询，积累、梳理出了一系列企业实践战略定位的方法，所以通过阅读本书企业家不仅可以花最短的时间，对定位学科的全部逻辑、架构有一个清晰的了解，而且可以对自己的企业进行逐一对照，尝试将定位的思想应用于实践中。对于中国读者来说，本书具有很强的实用性与可读性。
谨希望这本书的诞生，能给企业家带去些许帮助。
让迷茫的人，找到方向；
让刚愎的人，学会自省；
让停滞的人，回归混沌之初，重新爆发。
至此，将是我们的最大欣慰。
内容简介
作译者
李广宇 著：作者简介：
李广宇
罗盘战略定位咨询公司创始人兼首席咨询师。
师承特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆先生，深研定位理论10余年，一直专注于在中国实践并传播定位理论，曾连续5年在清华大学总裁班主讲战略定位课程。带领团队服务的客户有立思辰教育集团、丰茂烤串、秋林格瓦斯、竹妃纸巾、解家河南菜、杨记兴臭鳜鱼、滨河酒业，等等。
李广宇
罗盘战略定位咨询公司创始人兼首席咨询师。
师承特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆先生，深研定位理论10余年，一直专注于在中国实践并传播定位理论，曾连续5年在清华大学总裁班主讲战略定位课程。带领团队服务的客户有立思辰教育集团、丰茂烤串、秋林格瓦斯、竹妃纸巾、解家河南菜、杨记兴臭鳜鱼、滨河酒业，等等。
目录
自序
前言 时代需要"第一"
推荐序
上篇 头脑中的战争
第一章 商战在哪打响
当信息的爆炸带了更多的选择，当掌握信息的人已经今非昔比，当竞争地点开始转移到心智，企业之间竞争已经转化为品牌的较量。很多人要么仍然熟视无睹于深度白热化的竞争，要么仍然不知道在这场激烈的战斗中，彼此争夺的到底是什么。
第1节 变革的洪流
第2节 竞争地点的三次转移
第3节 竞争单元的最终形态
第4节 心智中的品牌定位
第二章为什么要做第一
西方认知革命之后，对"心智"的研究站上历史的舞台，大量实验与研究论文铺天盖地，从心理学到营销学，就像是观看人性的万花筒，定位之父特劳特先生，发现了真谛："成为第一，胜过更好"。
第1节 心智与印刻效应
第2节 心智运行的规律
第3节 如果不是第一
第4节 历史中的教训
中篇 如何做到第一
第三章 找到你的品类
你必须拥有一个工具，用它给企业打造一手好牌，让你技法娴熟、力压群雄。品类，正是开启这个工具的第一步。
第1节 什么是品类
前言 时代需要"第一"
推荐序
上篇 头脑中的战争
第一章 商战在哪打响
当信息的爆炸带了更多的选择，当掌握信息的人已经今非昔比，当竞争地点开始转移到心智，企业之间竞争已经转化为品牌的较量。很多人要么仍然熟视无睹于深度白热化的竞争，要么仍然不知道在这场激烈的战斗中，彼此争夺的到底是什么。
第1节 变革的洪流
第2节 竞争地点的三次转移
第3节 竞争单元的最终形态
第4节 心智中的品牌定位
第二章为什么要做第一
西方认知革命之后，对"心智"的研究站上历史的舞台，大量实验与研究论文铺天盖地，从心理学到营销学，就像是观看人性的万花筒，定位之父特劳特先生，发现了真谛："成为第一，胜过更好"。
第1节 心智与印刻效应
第2节 心智运行的规律
第3节 如果不是第一
第4节 历史中的教训
中篇 如何做到第一
第三章 找到你的品类
你必须拥有一个工具，用它给企业打造一手好牌，让你技法娴熟、力压群雄。品类，正是开启这个工具的第一步。
第1节 什么是品类
前言
时代需要"第一"
2018年春，中美贸易战打响。国人仿佛初醒，方才意识到中国在农业和能源领域的短板；那些曾经引以为傲的大型企业，唯在此痛彻之中，才感悟不论企业规模再大，缺少核心技术才是致命伤。很多人把这场对抗简化为中美科技争霸战的逻辑，乃至归结为国家利益的对抗。但是这显然规避了一个更为深层的问题，那就是即便如中兴、华为这样庞大如帝国般的企业，仍然未能帮助中国真正实现在国际上的崛起，在大部分领域里，我们只是追随者，而不是领导者。
"第一"的误区
定位之父特劳特曾说过，"成为第一，胜过更好。"
如今，由于广告词语的滥用，导致在某种程度上，"第一"已经成了很多人的禁忌。但是如果我们被游戏般的修辞法则束缚住，就会忽视一个显而易见的事实：在日趋激烈的商战中，具有战略定位意义的"第一"，是关乎企业生存与价值的致命话题。
诚然，现实中的"第一"总是极少数，对于多数企业来说，面临的共同问题，反倒是"我不是第一"该怎么办？在这本书里，我们总结了多年来为企业培训与咨询所梳理出的经验步骤。但是，在学习它们之前，我想应该先看看关于"第一"的常见误区，比如"规模最大"或"进入世界500强"、"获取更高的利润"，具备了这些就是第一吗？
万达集团曾经以26亿美元收购美国的第二大院线AMC，继而成为全世界拥有影院最多的企业，2014年收入31亿元人民币位居全国之首，但是有关数据却显示院线规模与票房收入并不成正比，单屏年产值与生命力指数最高的竟是规模小得多的"北京新影联"，事实也正是如此，在普通消费者的心里，万达影院并不是决定观影时的首选。虽然它是"最大""收入最高"，但并不意味着它就占据了普通消费者心智中的"第一"。
美国耶鲁大学金融学教授陈志武曾经针砭中国企业"这些年都在学通用电气，以为大就是优。但是中国企业很多是'伪大'，而不是'伟大'"。
中国已经成为全世界最大的汽车市场，最大的奢侈品市场，最大的家电市场，最大的能源消耗国；中国已经拥有全世界市值最大也最赚钱的银行，最大的家用电器制造商，用户最多的移动电信经营商。但是，作为世界第一大汽车市场，我们的自主品牌所获利润却不到整个行业利润的5%。梁从诫曾经用"世界厨房"比喻我们的制造业，中国制造就像是厨房的干水桶，美味佳肴都被美国吃了，美国处在各个产业链的顶端，高科技、高附加值、高垄断性，中国则处于产业的下游，大量的人口红利、大量的环境污染、大量的资源开发，依靠这些作为代价，才拉起了中国的经济。
有一组数据非常有震撼力，1850年时，中国已经是全球制造大国。160年后，到了2010年，中国再次成为制造大国，占到了全球生产总值的19.8%，美国占19.4%，表面上我们与美国相差0.4个百分点，但是我们达到这样的占比，用了1亿工人，美国只用了1150万工人。由此可见，我们过往的成就，并不是来自于市场的转型成功，而是来自于上亿农民转化为工人、巨大个人生产力获得的释放。
今年的贸易战再次验明，不论是国家还是企业，我们距离"第一"还有很长的路要走。
引爆无人区
当世界经济下行、商业环境发生巨变，从工厂时代到市场时代，再到过剩经济的时代，很多我们曾经拥有的机会，如今已经变成了桎梏--发达国家对我们愈加防范，贸易摩擦、保护壁垒在不断增加，另一方面，劳动力、环境等曾经的优势却带来了负面结果。
中国经济过往的模仿追赶式增长已经走到了终点，如今我们停泊在了"无人区"，这是一个没有可遵循、照搬模式的阶段。我们所要做的，除了要改变过往学习、模仿的生长模式，更重要的是引领自己走出去，才能实现社会经济的再次转型。
不论是中央推出的供给侧改革，还是国务院批准的"5﹒10"中国品牌日，都从另一个侧面说明：我们的市场上，有的是太多转瞬即逝的生意，却太少行业领军式的品牌。环境已经塑造了太多的生意人，他们关心市场机会的捕捉和把握，他们善于根据市场需求来转换自己的战场，尽管他们手中诞生了大量上市公司，但企业存在本身的意义，却被忽视了。既然如此，中国的商业环境，何尝能创造出具有生命力的品牌？
熊彼得的创新理论指出，"企业的本质是创新，而创新是企业家行为"。很多声音也在呼吁，"未来将是依靠创新的企业家的经济时代"，"我们需要原创、需要企业家的创新精神"。
问题正在于此，想要引爆"无人区"、诞生"新世界"，最先也是最为重要的，不是对企业家提出要求"要有创新精神"。想象一下，华夏先人自古辛勤耕耘出的文化价值观中，从来就没有西方的"冒险精神、自由创造力"，除去中断教育的特殊年代之后，爆发出了一批浑身是胆的草莽创业者，如今成长起来的新一代创业者，如果缺少对"冒险、自由、创造"的偏执，骨子里就缺少创新的动力，又何来创新的能力？
但是，我仍然坚信未来会有所不同，因为那些未来的创业者，他们必将意识到：追求"第一"，是实现创新的最基本心智条件--如果对"第一"的强烈渴望，能贯彻到他们的一切行动中，那么他们的所有行动都会是创新性的，所有理念也都会超越于过往。无论成败，最终他们定会获得一个"与众不同"的企业。以统计学的角度看，如果我们的基数足够大，这些企业中又一定会诞生相当数量的世界级品牌。
2018年春，中美贸易战打响。国人仿佛初醒，方才意识到中国在农业和能源领域的短板；那些曾经引以为傲的大型企业，唯在此痛彻之中，才感悟不论企业规模再大，缺少核心技术才是致命伤。很多人把这场对抗简化为中美科技争霸战的逻辑，乃至归结为国家利益的对抗。但是这显然规避了一个更为深层的问题，那就是即便如中兴、华为这样庞大如帝国般的企业，仍然未能帮助中国真正实现在国际上的崛起，在大部分领域里，我们只是追随者，而不是领导者。
"第一"的误区
定位之父特劳特曾说过，"成为第一，胜过更好。"
如今，由于广告词语的滥用，导致在某种程度上，"第一"已经成了很多人的禁忌。但是如果我们被游戏般的修辞法则束缚住，就会忽视一个显而易见的事实：在日趋激烈的商战中，具有战略定位意义的"第一"，是关乎企业生存与价值的致命话题。
诚然，现实中的"第一"总是极少数，对于多数企业来说，面临的共同问题，反倒是"我不是第一"该怎么办？在这本书里，我们总结了多年来为企业培训与咨询所梳理出的经验步骤。但是，在学习它们之前，我想应该先看看关于"第一"的常见误区，比如"规模最大"或"进入世界500强"、"获取更高的利润"，具备了这些就是第一吗？
万达集团曾经以26亿美元收购美国的第二大院线AMC，继而成为全世界拥有影院最多的企业，2014年收入31亿元人民币位居全国之首，但是有关数据却显示院线规模与票房收入并不成正比，单屏年产值与生命力指数最高的竟是规模小得多的"北京新影联"，事实也正是如此，在普通消费者的心里，万达影院并不是决定观影时的首选。虽然它是"最大""收入最高"，但并不意味着它就占据了普通消费者心智中的"第一"。
美国耶鲁大学金融学教授陈志武曾经针砭中国企业"这些年都在学通用电气，以为大就是优。但是中国企业很多是'伪大'，而不是'伟大'"。
中国已经成为全世界最大的汽车市场，最大的奢侈品市场，最大的家电市场，最大的能源消耗国；中国已经拥有全世界市值最大也最赚钱的银行，最大的家用电器制造商，用户最多的移动电信经营商。但是，作为世界第一大汽车市场，我们的自主品牌所获利润却不到整个行业利润的5%。梁从诫曾经用"世界厨房"比喻我们的制造业，中国制造就像是厨房的干水桶，美味佳肴都被美国吃了，美国处在各个产业链的顶端，高科技、高附加值、高垄断性，中国则处于产业的下游，大量的人口红利、大量的环境污染、大量的资源开发，依靠这些作为代价，才拉起了中国的经济。
有一组数据非常有震撼力，1850年时，中国已经是全球制造大国。160年后，到了2010年，中国再次成为制造大国，占到了全球生产总值的19.8%，美国占19.4%，表面上我们与美国相差0.4个百分点，但是我们达到这样的占比，用了1亿工人，美国只用了1150万工人。由此可见，我们过往的成就，并不是来自于市场的转型成功，而是来自于上亿农民转化为工人、巨大个人生产力获得的释放。
今年的贸易战再次验明，不论是国家还是企业，我们距离"第一"还有很长的路要走。
引爆无人区
当世界经济下行、商业环境发生巨变，从工厂时代到市场时代，再到过剩经济的时代，很多我们曾经拥有的机会，如今已经变成了桎梏--发达国家对我们愈加防范，贸易摩擦、保护壁垒在不断增加，另一方面，劳动力、环境等曾经的优势却带来了负面结果。
中国经济过往的模仿追赶式增长已经走到了终点，如今我们停泊在了"无人区"，这是一个没有可遵循、照搬模式的阶段。我们所要做的，除了要改变过往学习、模仿的生长模式，更重要的是引领自己走出去，才能实现社会经济的再次转型。
不论是中央推出的供给侧改革，还是国务院批准的"5﹒10"中国品牌日，都从另一个侧面说明：我们的市场上，有的是太多转瞬即逝的生意，却太少行业领军式的品牌。环境已经塑造了太多的生意人，他们关心市场机会的捕捉和把握，他们善于根据市场需求来转换自己的战场，尽管他们手中诞生了大量上市公司，但企业存在本身的意义，却被忽视了。既然如此，中国的商业环境，何尝能创造出具有生命力的品牌？
熊彼得的创新理论指出，"企业的本质是创新，而创新是企业家行为"。很多声音也在呼吁，"未来将是依靠创新的企业家的经济时代"，"我们需要原创、需要企业家的创新精神"。
问题正在于此，想要引爆"无人区"、诞生"新世界"，最先也是最为重要的，不是对企业家提出要求"要有创新精神"。想象一下，华夏先人自古辛勤耕耘出的文化价值观中，从来就没有西方的"冒险精神、自由创造力"，除去中断教育的特殊年代之后，爆发出了一批浑身是胆的草莽创业者，如今成长起来的新一代创业者，如果缺少对"冒险、自由、创造"的偏执，骨子里就缺少创新的动力，又何来创新的能力？
但是，我仍然坚信未来会有所不同，因为那些未来的创业者，他们必将意识到：追求"第一"，是实现创新的最基本心智条件--如果对"第一"的强烈渴望，能贯彻到他们的一切行动中，那么他们的所有行动都会是创新性的，所有理念也都会超越于过往。无论成败，最终他们定会获得一个"与众不同"的企业。以统计学的角度看，如果我们的基数足够大，这些企业中又一定会诞生相当数量的世界级品牌。
序言
我的朋友李广宇
广宇是我多年的朋友，据说他是因我的影响才进入定位这个领域，我虽然只是大致阅读了此书，但我欣赏的，是他扎扎实实、老老实实地学定位，讲定位，实践定位。现在有了一本属于他的定位专著。这是他人生一件不小的事，特此祝贺！
总体而言，中国正在由体力工作者向知识工作者转型，各种类型的知识工作者，在市场上都存在缺口。但最为缺乏，也最至关重要的，我以为是懂得"确立组织外部成果，并据此配置组织资源"的人才，即定位的"专才"。其他所有行业的知识，能否具有生产力，都取决于相应组织能否在用户心智中准确定位。否则，再多高精尖的知识，也会因用户无法认知，而不具备生产力。
这不是定位决定论，而是定位前提论。这些年，我们的国家靠投资驱动的发展模式，不但不可能持续，反而成了巨大的负担。正处于水深火热的中美贸易战，又无疑加重了这份负担。我们再反观定位理论，它作为一种通过"精准界定组织外部成果，来调动资源实现"的新生产工具（或曰新生产方式），在中国经济发展方式的转型过程中，就成了必要的前提了。
从上个世纪开始，已经有大量的企业，它们因为"定位不准"而导致生产力低下，并产生巨大的成本，这种情况是任何组织都负担不起的。中国经济的体量如此之大，转型如此急迫、壮阔，这就使得定位专才成为了此次成功的关键。同时，这也就解释了定位咨询公司如何成了咨询行业中，收费最贵的一类。
知识社会的任何知识都是平等的。定位咨询的市场价值，是因市场的巨大稀缺所致。我希望有更多有志人士，能够运用好"定位"，在心智时代，助力中国经济转型而跨界发展。
我很荣幸能成为你们的朋友，一如广宇。
是序。
特劳特全球总裁 邓德隆
2018.10.10
广宇是我多年的朋友，据说他是因我的影响才进入定位这个领域，我虽然只是大致阅读了此书，但我欣赏的，是他扎扎实实、老老实实地学定位，讲定位，实践定位。现在有了一本属于他的定位专著。这是他人生一件不小的事，特此祝贺！
总体而言，中国正在由体力工作者向知识工作者转型，各种类型的知识工作者，在市场上都存在缺口。但最为缺乏，也最至关重要的，我以为是懂得"确立组织外部成果，并据此配置组织资源"的人才，即定位的"专才"。其他所有行业的知识，能否具有生产力，都取决于相应组织能否在用户心智中准确定位。否则，再多高精尖的知识，也会因用户无法认知，而不具备生产力。
这不是定位决定论，而是定位前提论。这些年，我们的国家靠投资驱动的发展模式，不但不可能持续，反而成了巨大的负担。正处于水深火热的中美贸易战，又无疑加重了这份负担。我们再反观定位理论，它作为一种通过"精准界定组织外部成果，来调动资源实现"的新生产工具（或曰新生产方式），在中国经济发展方式的转型过程中，就成了必要的前提了。
从上个世纪开始，已经有大量的企业，它们因为"定位不准"而导致生产力低下，并产生巨大的成本，这种情况是任何组织都负担不起的。中国经济的体量如此之大，转型如此急迫、壮阔，这就使得定位专才成为了此次成功的关键。同时，这也就解释了定位咨询公司如何成了咨询行业中，收费最贵的一类。
知识社会的任何知识都是平等的。定位咨询的市场价值，是因市场的巨大稀缺所致。我希望有更多有志人士，能够运用好"定位"，在心智时代，助力中国经济转型而跨界发展。
我很荣幸能成为你们的朋友，一如广宇。
是序。
特劳特全球总裁 邓德隆
2018.10.10
媒体评论
特劳特全球总裁邓德隆作序推荐
产业的创新需要技术赋能和理念升级，本书意在助力创业者找出企业优势，摆正市场发展方向，明确公司品牌定位，推动公司战略落地，最终成为垂直品类的品牌第一，占领消费者心智。
亿欧公司董事合伙人兼副总裁 李双
如果要看商业实战的营销书籍，一定要快，因为互联网案例的迭代速度太快了，昨天适用的可能明天就不适用了。《穿透心智》全方位地阐释了应对竞争永不过时的"打法"！
竹妃纸巾董事长 苏路江
创业其实都是在黑暗当中穿行摸索，找到了正确的方向，就像找到了一盏明灯。照亮了我们的前路，让我们看清该往哪里走。
立思辰集团董事长 池燕明
企业没有明确定位，会走不少弯路，花不少冤枉钱。明确品牌战略，提出品牌传播等战略配称方案，才能帮助企业实现营业额及利润的双增长。希望这本书能够帮助更多的企业经营者！
丰茂烤串董事长 尹龙哲
产业的创新需要技术赋能和理念升级，本书意在助力创业者找出企业优势，摆正市场发展方向，明确公司品牌定位，推动公司战略落地，最终成为垂直品类的品牌第一，占领消费者心智。
亿欧公司董事合伙人兼副总裁 李双
如果要看商业实战的营销书籍，一定要快，因为互联网案例的迭代速度太快了，昨天适用的可能明天就不适用了。《穿透心智》全方位地阐释了应对竞争永不过时的"打法"！
竹妃纸巾董事长 苏路江
创业其实都是在黑暗当中穿行摸索，找到了正确的方向，就像找到了一盏明灯。照亮了我们的前路，让我们看清该往哪里走。
立思辰集团董事长 池燕明
企业没有明确定位，会走不少弯路，花不少冤枉钱。明确品牌战略，提出品牌传播等战略配称方案，才能帮助企业实现营业额及利润的双增长。希望这本书能够帮助更多的企业经营者！
丰茂烤串董事长 尹龙哲
