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基本信息
- 原书名：On the Mend：Revolutionizing Healthcare to Save Lives and Transform the Industry
- 原出版社： LEAN ENTERPRISE INSTITUTE
【插图】
内容简介
书籍
经济管理学书籍
美国的医疗成本日益增长，但其疗效却不尽如人意。统计数据显示，美国每年会发生1500万起医疗事故，其中包括药物误用、手术副作用以及各种感染等。为此，医疗服务必须进行重大的变革。减少事故、降低成本已经势在必行。医学博士涂尚德和罗杰A．杰勒德博士在其著作《精益医疗》中讨论的就是这种革命性的医疗改革。涂医生是泰德康医疗集团的荣誉总裁，该集团在威斯康星州拥有4家医院以及相关的医疗服务配套业务。他和首席学习官杰勒德一道，在《精益医疗》中翔实、准确地描述了泰德康医院历时7年的精益医疗旅程。其目的是减少医疗失误、提高患者疗效、提升员工士气。经过这些年的努力，精益医疗体系已初见成效，在不裁员的情况下，泰德康节省了2700万美元。《精益医疗》开拓创新，既有案例展示，也有精益宣言。它语言平实、例子鲜活，详细地阐释了精益医疗。它所讲的不仅是一套理论，更是一套工作体系，是屡被证明且行之有效的精益管理系统。它的理论源于工业界。但可被应用于任何一家医疗机构。
经济管理学书籍
美国的医疗成本日益增长，但其疗效却不尽如人意。统计数据显示，美国每年会发生1500万起医疗事故，其中包括药物误用、手术副作用以及各种感染等。为此，医疗服务必须进行重大的变革。减少事故、降低成本已经势在必行。医学博士涂尚德和罗杰A．杰勒德博士在其著作《精益医疗》中讨论的就是这种革命性的医疗改革。涂医生是泰德康医疗集团的荣誉总裁，该集团在威斯康星州拥有4家医院以及相关的医疗服务配套业务。他和首席学习官杰勒德一道，在《精益医疗》中翔实、准确地描述了泰德康医院历时7年的精益医疗旅程。其目的是减少医疗失误、提高患者疗效、提升员工士气。经过这些年的努力，精益医疗体系已初见成效，在不裁员的情况下，泰德康节省了2700万美元。《精益医疗》开拓创新，既有案例展示，也有精益宣言。它语言平实、例子鲜活，详细地阐释了精益医疗。它所讲的不仅是一套理论，更是一套工作体系，是屡被证明且行之有效的精益管理系统。它的理论源于工业界。但可被应用于任何一家医疗机构。
作译者
罗杰A．杰勒德 (Roger A．Gerard)
泰德康医疗中心的首席学习官。从1991年开始，他就在泰德康任职。他主攻执行发展、管理发展、流程改善和使用精益原则大力提升组织绩效。杰勒德在执行和管理发展方面已有长达35年的经验，特别是在组织绩效改善流程方面，更是经验丰富。此外，他还经营有自己的管理战略业务，并同他的妻子黛布拉一道，经营创意图片和插图业务。
泰德康医疗中心的首席学习官。从1991年开始，他就在泰德康任职。他主攻执行发展、管理发展、流程改善和使用精益原则大力提升组织绩效。杰勒德在执行和管理发展方面已有长达35年的经验，特别是在组织绩效改善流程方面，更是经验丰富。此外，他还经营有自己的管理战略业务，并同他的妻子黛布拉一道，经营创意图片和插图业务。
目录
《精益医疗》
推荐序
译者序
中文版序
前言
医疗卫生人员职衔职称英语词汇
导论黑匣子之谜
第一部分精益医疗流程
第1章探索精益医疗管理体系的原则
第2章关注患者
第3章注重价值
第4章快速治疗
第5章持续改善
第二部分精益医疗中的参与人员
第6章精益领导力
第7章动员医生参与
第8章重塑行为模式
第9章培养精益领导者
第10章行动计划
后记精益医疗领导关系网
推荐序
译者序
中文版序
前言
医疗卫生人员职衔职称英语词汇
导论黑匣子之谜
第一部分精益医疗流程
第1章探索精益医疗管理体系的原则
第2章关注患者
第3章注重价值
第4章快速治疗
第5章持续改善
第二部分精益医疗中的参与人员
第6章精益领导力
第7章动员医生参与
第8章重塑行为模式
第9章培养精益领导者
第10章行动计划
后记精益医疗领导关系网
译者序
本书介绍了一家美国大型的地方综合性集团医院，如何从一个名声和运营都平平的医院，转变成一家目前在全美医疗界名列前茅、提供优质服务，且价格具有竞争力的医院。它的成功正是精益医疗价值的真实写照。
泰德康医院坐落于美国中西部的威斯康星州。威州地大物博，是个典型的农产品大州，其中小麦、玉米以及花旗参等都是国人熟悉的产品。其他相关的农业机械制造业也很有名，因此病患以农民为主。虽然泰德康医院不像美国东西两岸的大医院那么有名、有特殊的临床研究，但却是一家典型的为老百姓提供医疗服务的医院。
作者涂医生从医30年，从实习医生到医务主任，后来担任CEO，到今天领导推动全美的医疗改革，有许多宝贵的经验。本书用说故事的方式，分享了该医院如何开展改革、排除各种障碍以及培养团队。同时，叙述了他个人如何引领整个组织走向精益医疗，实在是本难得的好书！虽然泰德康医院的情况与中国医院的情况有很大的不同，但它山之石，可以攻玉。我很乐意把泰德康医院应用精益理念推进医疗的故事翻译成中文，供大家参考，希望对中国医疗界人士从事医疗改革有所帮助。
我读完本书后，有三点感受：
1涂医生公开地告诉大家泰德康医院的不足以及犯过的错误，这样面对事实，是实施精益医疗的第一步。知道问题却故意隐瞒，并非明智之举；知道问题愿意去改善，才是值得提倡的行为。
2信息透明化是推动医疗改革的动力。建立一个公开、透明的制度，定期公布医院的一些重要指标，可以帮助病患了解医院的质量与服务。今天的互联网科技已经发展到很少有秘密可藏，与其让小道消息误导群众，还不如公开信息，让老百姓对医疗体系建立信心。这个挑战中外都有，需要有远见、有勇气的领导来推动改革。
3泰德康医院实施精益医疗的“真北”——提高质量、优质服务、竞争价格、提高医务人员的生活质量，是中外每个医护人员以及病患都梦寐以求的。中国人口众多，加上医疗科技的发达延长了大家的寿命，因此中国的医护人员负担重，工作特别辛苦，常常睡眠不足。医生、护士、医疗管理人员都是国家与社会的财富，希望精益医疗提倡的注重流程、消除浪费的方法，可以在满足病患需要的同时，提高医护人员的生活质量。
感谢上海交通大学与MIT(麻省理工学院)合办的制造业领袖硕士班的高才生张剑、刘斯文、高亮、杨晖、陈婧以及陆佳思的初稿翻译；感谢精益六西格玛俱乐部张冬的协调；感谢英格索兰安防系统亚太区总裁余锋的指导与审校；最后，感谢华章公司同人的全力支持，使得这本书能顺利地赶在中国医院协会主办的精益医疗高峰论坛举行前夕出版，谨将此作为我们对论坛的一份贺礼。
赵克强博士
精益企业中国总裁
泰德康医院坐落于美国中西部的威斯康星州。威州地大物博，是个典型的农产品大州，其中小麦、玉米以及花旗参等都是国人熟悉的产品。其他相关的农业机械制造业也很有名，因此病患以农民为主。虽然泰德康医院不像美国东西两岸的大医院那么有名、有特殊的临床研究，但却是一家典型的为老百姓提供医疗服务的医院。
作者涂医生从医30年，从实习医生到医务主任，后来担任CEO，到今天领导推动全美的医疗改革，有许多宝贵的经验。本书用说故事的方式，分享了该医院如何开展改革、排除各种障碍以及培养团队。同时，叙述了他个人如何引领整个组织走向精益医疗，实在是本难得的好书！虽然泰德康医院的情况与中国医院的情况有很大的不同，但它山之石，可以攻玉。我很乐意把泰德康医院应用精益理念推进医疗的故事翻译成中文，供大家参考，希望对中国医疗界人士从事医疗改革有所帮助。
我读完本书后，有三点感受：
1涂医生公开地告诉大家泰德康医院的不足以及犯过的错误，这样面对事实，是实施精益医疗的第一步。知道问题却故意隐瞒，并非明智之举；知道问题愿意去改善，才是值得提倡的行为。
2信息透明化是推动医疗改革的动力。建立一个公开、透明的制度，定期公布医院的一些重要指标，可以帮助病患了解医院的质量与服务。今天的互联网科技已经发展到很少有秘密可藏，与其让小道消息误导群众，还不如公开信息，让老百姓对医疗体系建立信心。这个挑战中外都有，需要有远见、有勇气的领导来推动改革。
3泰德康医院实施精益医疗的“真北”——提高质量、优质服务、竞争价格、提高医务人员的生活质量，是中外每个医护人员以及病患都梦寐以求的。中国人口众多，加上医疗科技的发达延长了大家的寿命，因此中国的医护人员负担重，工作特别辛苦，常常睡眠不足。医生、护士、医疗管理人员都是国家与社会的财富，希望精益医疗提倡的注重流程、消除浪费的方法，可以在满足病患需要的同时，提高医护人员的生活质量。
感谢上海交通大学与MIT(麻省理工学院)合办的制造业领袖硕士班的高才生张剑、刘斯文、高亮、杨晖、陈婧以及陆佳思的初稿翻译；感谢精益六西格玛俱乐部张冬的协调；感谢英格索兰安防系统亚太区总裁余锋的指导与审校；最后，感谢华章公司同人的全力支持，使得这本书能顺利地赶在中国医院协会主办的精益医疗高峰论坛举行前夕出版，谨将此作为我们对论坛的一份贺礼。
赵克强博士
精益企业中国总裁
前言
近一个世纪以来，全球的企业经理人和一线工人逐渐认识到，唯有严谨地把关流程，才能为客户创造更多的价值，从而减少伤亡，降低失误，消除在时间、人力、投资上的各种浪费。近60年里，实践精益管理最成功的例子莫过于丰田汽车公司。此外，除了制造行业，越来越多的企业在其核心业务中应用精益思想的严谨流程管理。唯有管理层和各级职员清楚地认识到顾客的价值，不遗余力地去改善传统的流程，才能取得良好的成效。
令人难以置信的是，一向以实验严谨、方法科学而著称的医疗行业，竟会在这场变革中缺席。医疗技术看似在持续进步(比如备受赞誉的器官移植、心血管扩张等先进技术的出现)，其实掩盖了一个事实：与其他行业相比，医疗行业的产品和服务质量不佳，但费用却很高。
早在20世纪90年代中期，一些医疗机构就开始了改善医疗流程的探索。它们花了大量时间与精力去学习在完全不同的环境里，如何采用精益的改善工具，以便在医疗行业应用。但是，倘若医疗界仍然坚持采用传统的管理方式和治疗方案，那么，只有少数医疗机构可能从使用这些被改良过且被证实有效的改善工具中获益。
不过，我们的社会也随着时间流逝发生了惊人的变化。如今医疗保险已经覆盖数以百万计的美国人，“婴儿潮一代”对医疗的需求开始增加，政府财政也越来越入不敷出。大家都同意传统的医疗服务流程必须改革，事实上，所有关注美国医疗的人一致同意：过去行之有效的方法，不能一成不变地沿用为将来做事的方法。所以，我们迫切需要一个简单可行、成本低、质量高的精益医疗服务体系。本书旨在阐述这一概念，展示精益医疗可以取得的巨大成效，并且解释如何实施精益医疗改革。
精益企业研究所多年来一直在寻找合适的医疗改革领导者，希望在时机成熟时，他们能登高一呼，领导变革，并传播精益医疗的理念。我们观察到，许多医院实践精益改善后，取得了出人意料的成绩，但可惜都是个案。我们需要寻找一个能够把精益医疗的方方面面整合，并形成一个完整体系的案例。这个体系包括基础护理、医院管理以及一套辅助的管理系统，让所有员工参与其中。我们很庆幸能够认识涂尚德医生和他的合作伙伴罗杰·杰勒德，他们是威斯康星州泰德康医疗集团的领导者，已经完成了一个导入精益医疗的十年计划。
美国精益企业研究所(Lean Enterprise Institute)是一家非营利的教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。——译者注
涂医生的职业生涯从当实习医生开始，后来升任医务主任，再后来成为医院的CEO。他在整个医疗体系中倡导注重质量、减少浪费、降低成本、提高患者满意度等一系列的理念。罗杰·杰勒德则是泰德康组织发展和学习的负责人，多年来专注于变革管理流程。他们认为，新的领导方向是要使医生、护士、后勤人员和经理们在改善自身工作的同时，为患者带来更好的医疗服务。两人都对精益医疗面临的挑战和可能取得的丰厚回报有独到的见解，本书可谓他们从事医疗行业多年经验的一种提炼和升华。
本书的要点是鼓励医院的高级管理者到现场去(gemba)，常到患者病床旁边，那才是真正为患者创造价值的地方。他们需要把自己融入流程改善当中，去观察其中的浪费和价值。虽然有时局限于专业的医疗知识或职务，或许你不能直接影响结果，不过，唯有作为精益改善小组的一员，与其他医生、护士、后勤员工、直线经理、患者一起解决问题，才能改变你对医疗中关于浪费、价值和领导力的看法。
日语单词，意为在现场。——译者注
直线经理(line manager)是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。——译者注
有些管理者可能不同意此种愿景，因为他们已被旧的管理模式洗脑。他们认为，高层领导尤其是医生们，应当知晓一切。其实，一位精益领导者最主要的是要知道如何以合作的精神、在适当的时间提出正确的问题。在转型过程中，你的领导团队很可能需要帮助，因此，我们在北美建立了一个医院领导人联盟(Healthcare Value Leaders Network)。该联盟向所有医疗机构敞开大门，只要这些领导人愿意深入一线去学习、分享现场改善的经验，就有可能实现整个医疗系统的转型。作为一个花了30年的时间，努力将精益思想引入不同行业的人，我由衷地希望本书能帮助你关注自己医院的流程。同时，也希望你能与其他已经开始实施精益医疗的医院分享宝贵的经验。此外，我还要提醒你，精益转型应用的是戴明博士的PDSA循环，这是一套科学方法。至于如何实施精益医疗，其实并没有一个特定的步骤可以遵循，也没有成功的捷径。你必须亲自去试验，根据你所在医院的使命和组织环境作出调整，然后分析试验结果。在此基础上，不断实践精益医疗，并与医疗界同人分享经验。
戴明PDSA循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划(plan)、执行(do)、学习(study)和行动(act)。——译者注
时局艰难，医疗界不能沉湎于过去。有人想探寻一个便捷的、一劳永逸的解决方案，实际上，针对设计不良的流程、过时的领导风格、未尽全力的员工，并没有所谓的灵丹妙药，亦没有所谓“精益”的疗法。有的只是医院追求精益医疗的漫漫旅程，以及那些勇气十足、思想开放、乐于合作的管理者持续不断地做试验。
詹姆斯·沃麦克
美国精益企业研究所资深顾问暨创办人
2010年6月于美国麻省剑桥
令人难以置信的是，一向以实验严谨、方法科学而著称的医疗行业，竟会在这场变革中缺席。医疗技术看似在持续进步(比如备受赞誉的器官移植、心血管扩张等先进技术的出现)，其实掩盖了一个事实：与其他行业相比，医疗行业的产品和服务质量不佳，但费用却很高。
早在20世纪90年代中期，一些医疗机构就开始了改善医疗流程的探索。它们花了大量时间与精力去学习在完全不同的环境里，如何采用精益的改善工具，以便在医疗行业应用。但是，倘若医疗界仍然坚持采用传统的管理方式和治疗方案，那么，只有少数医疗机构可能从使用这些被改良过且被证实有效的改善工具中获益。
不过，我们的社会也随着时间流逝发生了惊人的变化。如今医疗保险已经覆盖数以百万计的美国人，“婴儿潮一代”对医疗的需求开始增加，政府财政也越来越入不敷出。大家都同意传统的医疗服务流程必须改革，事实上，所有关注美国医疗的人一致同意：过去行之有效的方法，不能一成不变地沿用为将来做事的方法。所以，我们迫切需要一个简单可行、成本低、质量高的精益医疗服务体系。本书旨在阐述这一概念，展示精益医疗可以取得的巨大成效，并且解释如何实施精益医疗改革。
精益企业研究所多年来一直在寻找合适的医疗改革领导者，希望在时机成熟时，他们能登高一呼，领导变革，并传播精益医疗的理念。我们观察到，许多医院实践精益改善后，取得了出人意料的成绩，但可惜都是个案。我们需要寻找一个能够把精益医疗的方方面面整合，并形成一个完整体系的案例。这个体系包括基础护理、医院管理以及一套辅助的管理系统，让所有员工参与其中。我们很庆幸能够认识涂尚德医生和他的合作伙伴罗杰·杰勒德，他们是威斯康星州泰德康医疗集团的领导者，已经完成了一个导入精益医疗的十年计划。
美国精益企业研究所(Lean Enterprise Institute)是一家非营利的教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。——译者注
涂医生的职业生涯从当实习医生开始，后来升任医务主任，再后来成为医院的CEO。他在整个医疗体系中倡导注重质量、减少浪费、降低成本、提高患者满意度等一系列的理念。罗杰·杰勒德则是泰德康组织发展和学习的负责人，多年来专注于变革管理流程。他们认为，新的领导方向是要使医生、护士、后勤人员和经理们在改善自身工作的同时，为患者带来更好的医疗服务。两人都对精益医疗面临的挑战和可能取得的丰厚回报有独到的见解，本书可谓他们从事医疗行业多年经验的一种提炼和升华。
本书的要点是鼓励医院的高级管理者到现场去(gemba)，常到患者病床旁边，那才是真正为患者创造价值的地方。他们需要把自己融入流程改善当中，去观察其中的浪费和价值。虽然有时局限于专业的医疗知识或职务，或许你不能直接影响结果，不过，唯有作为精益改善小组的一员，与其他医生、护士、后勤员工、直线经理、患者一起解决问题，才能改变你对医疗中关于浪费、价值和领导力的看法。
日语单词，意为在现场。——译者注
直线经理(line manager)是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。——译者注
有些管理者可能不同意此种愿景，因为他们已被旧的管理模式洗脑。他们认为，高层领导尤其是医生们，应当知晓一切。其实，一位精益领导者最主要的是要知道如何以合作的精神、在适当的时间提出正确的问题。在转型过程中，你的领导团队很可能需要帮助，因此，我们在北美建立了一个医院领导人联盟(Healthcare Value Leaders Network)。该联盟向所有医疗机构敞开大门，只要这些领导人愿意深入一线去学习、分享现场改善的经验，就有可能实现整个医疗系统的转型。作为一个花了30年的时间，努力将精益思想引入不同行业的人，我由衷地希望本书能帮助你关注自己医院的流程。同时，也希望你能与其他已经开始实施精益医疗的医院分享宝贵的经验。此外，我还要提醒你，精益转型应用的是戴明博士的PDSA循环，这是一套科学方法。至于如何实施精益医疗，其实并没有一个特定的步骤可以遵循，也没有成功的捷径。你必须亲自去试验，根据你所在医院的使命和组织环境作出调整，然后分析试验结果。在此基础上，不断实践精益医疗，并与医疗界同人分享经验。
戴明PDSA循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划(plan)、执行(do)、学习(study)和行动(act)。——译者注
时局艰难，医疗界不能沉湎于过去。有人想探寻一个便捷的、一劳永逸的解决方案，实际上，针对设计不良的流程、过时的领导风格、未尽全力的员工，并没有所谓的灵丹妙药，亦没有所谓“精益”的疗法。有的只是医院追求精益医疗的漫漫旅程，以及那些勇气十足、思想开放、乐于合作的管理者持续不断地做试验。
詹姆斯·沃麦克
美国精益企业研究所资深顾问暨创办人
2010年6月于美国麻省剑桥
序言
推荐序
当我拜读《精益医疗》这本书的时候，我正在美国一所大医院的候诊室里，等待前列腺手术前的检查。那天，我在医院里待了3个小时，但诊断的时间却不到20分钟。其间，我一共见了4个人：一位行政人员，检查了我之前传真过来的表格；一位护士，同样又检查了那些表格，还为我做了心电图检查；一位医生(不是我的主刀医生)，再次查看了那些表格；一位采血师，为我抽血，以便确定血型。他们给我的手术当日用药指示与我的主刀医生之前叮嘱我的相互矛盾，最具讽刺意味的是，主刀医生的手术当日用药指示是由当天的检查医生转交给我的。如果她读过这些指示，她应该知道我的医生不要我在手术当天早晨服用降压药。作为一个病人，这样一套官僚化的程序让我茫然不知所措。
但从正面的角度看，候诊区域十分宽敞、舒适。3个小时的等候给了我充足的时间去阅读《精益医疗》，并切身体会到这本书的重要。我问了自己一个问题：“这间候诊室的造价是多少？如何能将这笔资源更有效地用于病人的身上？”
术前检查在我经历过的低效率的医疗过程中只是一个小例子。我的家庭医师诊断我可能患上了前列腺癌，建议我找一位泌尿科专家做进一步的咨询。我花了两个月的时间才预约上这位泌尿专科医师，然后又等了一个月，才排上活体组织切片检查，一周后才等到检查结果。万幸的是，我的癌症属于早期，并且发展得比较缓慢，所以我还能够等。如果我的病情严重，后果会怎样呢？
我在这家医院的经历并非特殊，类似情况在美国其他医疗体系中也是司空见惯。我在亚洲从事医疗行业11年，也目睹了类似的问题。21世纪的医疗服务受19世纪的医疗体系所累，僵化不前。在《精益医疗》这本书中，我们看到，有关“过与责”的医患故事以及根植于等级制度的沟通不畅阻碍了有效的沟通。推行精益需要畅通及有效的沟通，以及能帮助营造这种文化的体系。我常常对同事们说，当别人附和我的时候，我很难学到什么；只有当我聆听不同的意见时，才会对我有所助益。同时，如何对不同的观点作出回应，是个非常重要的学习过程。《精益医疗》的许多例子启发我们如何聆听别人的观点，有助于解决彼此在沟通上的许多问题。
长寿与高质量的健康生活是人类共同的愿望；大家在拥有先进医疗技术的今天，对医疗保健系统帮助我们实现这个目标有很大的期待。虽然有些医疗保健服务超出我们的预期，但更多时候这个医疗系统好像更注重其内部安排(只关心“我负责的那一部分工作”，而忽视了“关注患者”的实质)，从而导致大家对该系统的效率感到失望和沮丧。作为患者，我们经常发现医疗系统内部脱节，不时能感觉到医务人员对在这个系统功能失调的环境下工作的不满。
为了促使医疗保健系统更注重患者，我们必须尽力提高医疗服务的效率。不断提高的期望值以及生活水平，不可避免地会导致医疗机构运营成本的迅速增加。成本的增加会引起成本控制，具体表现往往是限制或减少医疗的护理服务。但《精益医疗》为医疗界提供了另一种选择，在给予病患更多关怀的同时，还能兼顾医院的经济效益。
诚如作者指出的那样，要建立一个精益学习型的组织，没有捷径可走。UL公司在学习成为一个精益学习型组织的旅途中已持续了7个年头。我们从邀请外部顾问专家带领我们启动精益改善开始，逐步开展内部培训，将设定营业额的2%用于员工培训，重点实施，持续改进。如今，在客户满意度、财务指标以及员工的士气等方面，都获得了巨大的成效。这是一个没有终点的旅程，就像节食和锻炼一样，必须终身坚持下去。
回顾UL的精益转型，再加上读完《精益医疗》，我总结出两个非常重要的分享。
首先，最高层领导对组织精益转型的成功至关重要。员工对领导层设立的重要事项会作出积极响应，但他们往往通过观察领导层的实际行动而不仅仅是语言来确定这些重要事项的优先顺序。涂医生通过积极参与现场管理和迅速改善活动对此作出了诠释。因此，领导者的成功将取决于他们能否兑现个人作出的承诺，这取决于他们如何分配个人的时间。建立一个精益学习型组织就好比举办一场没有观众的体育竞赛，必须持之以恒，全力参与。
其次，要想建立一个精益学习型组织，不同的企业因为环境与需求不同，会选择不同的道路。作为一家企业的高管，我们总是在寻找快速、行之有效的解决方案，即所谓的“成功秘诀”。而涂医生和杰勒德博士给我们提供了一个明确的答案，那就是没有标准的解决方案。根据我们的经验，UL公司曾用了近两年的时间才认识到如何将精益的理念有效地运用到业务中。在推进的道路上，不少人对计划的可行性与可持续性表示怀疑。令人高兴的是，我们坚持执行了该项计划，把精益改善视为一种工作方式，就像泰德康医疗集团所做的一样。
我非常高兴地看到《精益医疗》在中国出版，从泰德康医疗集团的成功案例中，我们可以看到一个精益学习型组织的优势。我深信，同样的优势也必将会出现在中国的医疗服务中，毫无疑问，作为先行者的医院将获得竞争优势。当医疗系统变得更关注患者并以高效的数据为依据时，整个社会都将因此受益。精益医疗会为大家带来高质量、更具竞争价格的医疗保健服务，为每一个人提供更全面的医疗服务，以实现长寿和高质量健康生活的共同愿望。
伟廉仕(Keith EWilliams)
UL全球总裁兼首席执行官、美中贸易全国委员会财务长
UL是一家全球知名的从事安全科学事业的公司，一个多世纪以来， 致力推动安全领域的未来发展，积极满足客户和全球公众不断增长的安全需求。
从精益思想的受益者到倡导者，UL在美国佛罗里达州成立了全球持续改善与创新中心(CCII)，医疗卫生服务领域是UL关注的重点之一。UL透过研究、培训、咨询和辅导等方式，来帮助世界各地的医疗机构和组织开始精益医疗之旅。
中文版序
身为一名治病救人的医生和医院院长，看到医院同人每天24小时为了拯救病患所经历的种种混乱与无奈，我深感不安。同时， 对于病患们不能被保证获得可靠及高质量的医疗服务，我尤为沮丧。我走访过全球许多家著名的医院或医疗机构，目睹过许多医疗错误，这些错误导致病人感染甚至跌倒。美国的医院一年估计发生3亿起以上的医疗错误，但医护人员充其量只上报了1/3的事故。
正因为以上这些事实，当我在2000年接任泰德康医疗集团一把手的职位时，我立志要把泰德康建设成一家百分之百安全、没有医疗错误的医院。直到今天，我们还在继续朝这个目标奋斗，虽然犯的错误比以前少了很多，但还有很大的改善空间。在这本书中，我们不讳言曾经犯过的错误，并且愿意正视所面临的挑战。希望我们的员工能够经由学习和分享，认识到目前的医疗体系可以经过大家的努力获得改善，并且可以持续推进。经过十年来的学习与试验，我们证实了制造业实施的质量改善方法同样适用于医疗行业；不同之处在于，他们追求的是无缺陷的产品，而我们追求的是挽救生命的无缺陷的医疗服务。
本书中介绍的“精益医疗”可以应用于全球各地的医院，我曾在十余个国家见证过，“精益医疗”已经成功地在富有或贫困的国家里实施。目前的挑战已经不再是“精益医疗”是否可行，而是医院应该如何起而行，去动手实施。
当我拜读《精益医疗》这本书的时候，我正在美国一所大医院的候诊室里，等待前列腺手术前的检查。那天，我在医院里待了3个小时，但诊断的时间却不到20分钟。其间，我一共见了4个人：一位行政人员，检查了我之前传真过来的表格；一位护士，同样又检查了那些表格，还为我做了心电图检查；一位医生(不是我的主刀医生)，再次查看了那些表格；一位采血师，为我抽血，以便确定血型。他们给我的手术当日用药指示与我的主刀医生之前叮嘱我的相互矛盾，最具讽刺意味的是，主刀医生的手术当日用药指示是由当天的检查医生转交给我的。如果她读过这些指示，她应该知道我的医生不要我在手术当天早晨服用降压药。作为一个病人，这样一套官僚化的程序让我茫然不知所措。
但从正面的角度看，候诊区域十分宽敞、舒适。3个小时的等候给了我充足的时间去阅读《精益医疗》，并切身体会到这本书的重要。我问了自己一个问题：“这间候诊室的造价是多少？如何能将这笔资源更有效地用于病人的身上？”
术前检查在我经历过的低效率的医疗过程中只是一个小例子。我的家庭医师诊断我可能患上了前列腺癌，建议我找一位泌尿科专家做进一步的咨询。我花了两个月的时间才预约上这位泌尿专科医师，然后又等了一个月，才排上活体组织切片检查，一周后才等到检查结果。万幸的是，我的癌症属于早期，并且发展得比较缓慢，所以我还能够等。如果我的病情严重，后果会怎样呢？
我在这家医院的经历并非特殊，类似情况在美国其他医疗体系中也是司空见惯。我在亚洲从事医疗行业11年，也目睹了类似的问题。21世纪的医疗服务受19世纪的医疗体系所累，僵化不前。在《精益医疗》这本书中，我们看到，有关“过与责”的医患故事以及根植于等级制度的沟通不畅阻碍了有效的沟通。推行精益需要畅通及有效的沟通，以及能帮助营造这种文化的体系。我常常对同事们说，当别人附和我的时候，我很难学到什么；只有当我聆听不同的意见时，才会对我有所助益。同时，如何对不同的观点作出回应，是个非常重要的学习过程。《精益医疗》的许多例子启发我们如何聆听别人的观点，有助于解决彼此在沟通上的许多问题。
长寿与高质量的健康生活是人类共同的愿望；大家在拥有先进医疗技术的今天，对医疗保健系统帮助我们实现这个目标有很大的期待。虽然有些医疗保健服务超出我们的预期，但更多时候这个医疗系统好像更注重其内部安排(只关心“我负责的那一部分工作”，而忽视了“关注患者”的实质)，从而导致大家对该系统的效率感到失望和沮丧。作为患者，我们经常发现医疗系统内部脱节，不时能感觉到医务人员对在这个系统功能失调的环境下工作的不满。
为了促使医疗保健系统更注重患者，我们必须尽力提高医疗服务的效率。不断提高的期望值以及生活水平，不可避免地会导致医疗机构运营成本的迅速增加。成本的增加会引起成本控制，具体表现往往是限制或减少医疗的护理服务。但《精益医疗》为医疗界提供了另一种选择，在给予病患更多关怀的同时，还能兼顾医院的经济效益。
诚如作者指出的那样，要建立一个精益学习型的组织，没有捷径可走。UL公司在学习成为一个精益学习型组织的旅途中已持续了7个年头。我们从邀请外部顾问专家带领我们启动精益改善开始，逐步开展内部培训，将设定营业额的2%用于员工培训，重点实施，持续改进。如今，在客户满意度、财务指标以及员工的士气等方面，都获得了巨大的成效。这是一个没有终点的旅程，就像节食和锻炼一样，必须终身坚持下去。
回顾UL的精益转型，再加上读完《精益医疗》，我总结出两个非常重要的分享。
首先，最高层领导对组织精益转型的成功至关重要。员工对领导层设立的重要事项会作出积极响应，但他们往往通过观察领导层的实际行动而不仅仅是语言来确定这些重要事项的优先顺序。涂医生通过积极参与现场管理和迅速改善活动对此作出了诠释。因此，领导者的成功将取决于他们能否兑现个人作出的承诺，这取决于他们如何分配个人的时间。建立一个精益学习型组织就好比举办一场没有观众的体育竞赛，必须持之以恒，全力参与。
其次，要想建立一个精益学习型组织，不同的企业因为环境与需求不同，会选择不同的道路。作为一家企业的高管，我们总是在寻找快速、行之有效的解决方案，即所谓的“成功秘诀”。而涂医生和杰勒德博士给我们提供了一个明确的答案，那就是没有标准的解决方案。根据我们的经验，UL公司曾用了近两年的时间才认识到如何将精益的理念有效地运用到业务中。在推进的道路上，不少人对计划的可行性与可持续性表示怀疑。令人高兴的是，我们坚持执行了该项计划，把精益改善视为一种工作方式，就像泰德康医疗集团所做的一样。
我非常高兴地看到《精益医疗》在中国出版，从泰德康医疗集团的成功案例中，我们可以看到一个精益学习型组织的优势。我深信，同样的优势也必将会出现在中国的医疗服务中，毫无疑问，作为先行者的医院将获得竞争优势。当医疗系统变得更关注患者并以高效的数据为依据时，整个社会都将因此受益。精益医疗会为大家带来高质量、更具竞争价格的医疗保健服务，为每一个人提供更全面的医疗服务，以实现长寿和高质量健康生活的共同愿望。
伟廉仕(Keith EWilliams)
UL全球总裁兼首席执行官、美中贸易全国委员会财务长
UL是一家全球知名的从事安全科学事业的公司，一个多世纪以来， 致力推动安全领域的未来发展，积极满足客户和全球公众不断增长的安全需求。
从精益思想的受益者到倡导者，UL在美国佛罗里达州成立了全球持续改善与创新中心(CCII)，医疗卫生服务领域是UL关注的重点之一。UL透过研究、培训、咨询和辅导等方式，来帮助世界各地的医疗机构和组织开始精益医疗之旅。
中文版序
身为一名治病救人的医生和医院院长，看到医院同人每天24小时为了拯救病患所经历的种种混乱与无奈，我深感不安。同时， 对于病患们不能被保证获得可靠及高质量的医疗服务，我尤为沮丧。我走访过全球许多家著名的医院或医疗机构，目睹过许多医疗错误，这些错误导致病人感染甚至跌倒。美国的医院一年估计发生3亿起以上的医疗错误，但医护人员充其量只上报了1/3的事故。
正因为以上这些事实，当我在2000年接任泰德康医疗集团一把手的职位时，我立志要把泰德康建设成一家百分之百安全、没有医疗错误的医院。直到今天，我们还在继续朝这个目标奋斗，虽然犯的错误比以前少了很多，但还有很大的改善空间。在这本书中，我们不讳言曾经犯过的错误，并且愿意正视所面临的挑战。希望我们的员工能够经由学习和分享，认识到目前的医疗体系可以经过大家的努力获得改善，并且可以持续推进。经过十年来的学习与试验，我们证实了制造业实施的质量改善方法同样适用于医疗行业；不同之处在于，他们追求的是无缺陷的产品，而我们追求的是挽救生命的无缺陷的医疗服务。
本书中介绍的“精益医疗”可以应用于全球各地的医院，我曾在十余个国家见证过，“精益医疗”已经成功地在富有或贫困的国家里实施。目前的挑战已经不再是“精益医疗”是否可行，而是医院应该如何起而行，去动手实施。
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