基本信息
- 作者： (美)康拉德·索尔特罗 (美)帕特里斯·布特
- 译者： 刘小刚 陈海长
- 丛书名： 企业内训译丛
- 出版社：机械工业出版社*
- ISBN：9787111602026
- 上架时间：2018-7-19
- 出版日期：2018 年8月
- 开本：16开
- 页码：186
- 版次：1-1
- 所属分类：经济管理 > 管理 > 人力资源/行政 > 培训学习
机械工业出版社分类专区 > 机工机械分社 > 管理
【插图】
编辑推荐
美国成为工业巨头的方法
日本经济崛起和腾飞的工具
世界知名企业人才育成体系
打好精益制造基础必备
精益培训、精益训练须遵循的七大套路解读
内容简介
书籍
经济管理学书籍
随着经济全球化的推进，培育掌握精益理念和精益技能的员工已经成为企业适应不断变化的环境和战胜竞争对手的优势来源。丰田套路、一线主管技能培训 (TWI)和精益训练这一综合技能培训方法是提高企业协同效应和促进企业精益转型的首选。本书详细介绍了丰田套路、TWI和精益训练中培育精益员工的七大核心套路——改善套路、工作教导套路、教练套路、问题解决套路、工作关系套路、工作安全套路和工作改善套路。在详解七大核心套路的过程中，本书穿插介绍了久经考验的精益工具，并解释了部分关键精益概念，如现场走动管理（Gemba Walk）、现地现物（Genchi Gembutsu）和PDCA等。另外，本书还阐述了价值流分析与工作教导等核心培训套路之间的关系。
本书作者拥有丰富的精益培训经验，在书中也介绍了他们经历或目睹过的错误，帮助企业避免同样的问题，不断走向卓越运营。
本书适合从事精益培训和精益生产相关工作的人员使用，也可供各行业正在或打算实施TWI的企业借鉴并用作培训用书，以及相关专业学生、教师等进行学习。
经济管理学书籍
随着经济全球化的推进，培育掌握精益理念和精益技能的员工已经成为企业适应不断变化的环境和战胜竞争对手的优势来源。丰田套路、一线主管技能培训 (TWI)和精益训练这一综合技能培训方法是提高企业协同效应和促进企业精益转型的首选。本书详细介绍了丰田套路、TWI和精益训练中培育精益员工的七大核心套路——改善套路、工作教导套路、教练套路、问题解决套路、工作关系套路、工作安全套路和工作改善套路。在详解七大核心套路的过程中，本书穿插介绍了久经考验的精益工具，并解释了部分关键精益概念，如现场走动管理（Gemba Walk）、现地现物（Genchi Gembutsu）和PDCA等。另外，本书还阐述了价值流分析与工作教导等核心培训套路之间的关系。
本书作者拥有丰富的精益培训经验，在书中也介绍了他们经历或目睹过的错误，帮助企业避免同样的问题，不断走向卓越运营。
本书适合从事精益培训和精益生产相关工作的人员使用，也可供各行业正在或打算实施TWI的企业借鉴并用作培训用书，以及相关专业学生、教师等进行学习。
目录
推荐序一
推荐序二
推荐序三
前言
致谢
第1章商场战士的武器
11是技能而不是工具
12丰田生产体系的核心
13商场战士的技能
14一线主管技能培训在日本的发展
15精益的公式：融合和仪式化
16精益之旅的起点
17给高层管理者的一个忠告
第2章改善套路：改善
21达到目标的手段——套路和改善
22价值流分析
23改善套路的方法
231对改善套路的指导
232五个问题
24横向展开（Yokoten）共享最佳实践
推荐序二
推荐序三
前言
致谢
第1章商场战士的武器
11是技能而不是工具
12丰田生产体系的核心
13商场战士的技能
14一线主管技能培训在日本的发展
15精益的公式：融合和仪式化
16精益之旅的起点
17给高层管理者的一个忠告
第2章改善套路：改善
21达到目标的手段——套路和改善
22价值流分析
23改善套路的方法
231对改善套路的指导
232五个问题
24横向展开（Yokoten）共享最佳实践
译者序
经过三十多年的改革开放，中国已成为全球第二大经济体，成为全球的制造中心。
然而，伴随着人口红利的逐渐消失，资源价格的持续上涨，环境要求的不断提升，牺牲资源的粗放式发展的经营路线将被时代淘汰，中国制造业进入了关键的转型期。如何进一步提升经营质量，用最少的资源实现最大的产出？精益之路已成为中国企业转型的必然选择。
随着中国企业精益管理实践的逐步深入，许多业内人士发现，今天中国企业精益落地的关键点、难点，也是最后一个环节，在于班组精益落地。只有育成精益一线管理者和员工，精益才能真正落地。如何快速、低成本、高质量地育成精益一线管理者和员工呢？此问题长期困扰着中国的企业和精益理论研究者。
本书作者康拉德·索尔特罗和帕特里斯·布特在书中给出了答案：通过七大核心套路——改善套路、工作教导套路、教练套路、问题解决套路、工作关系套路、工作安全套路和工作改善套路，能够快速、低成本、高质量地培育精益一线管理者和员工。本书同时指出了精益实践中许多错误的思想和方法，以帮助读者不再犯相同的错误。
本书内容具有可复制、操作性强的特点，对精益实践具有很强的指导作用。作为译者，希望阅读本书的读者，特别是企业各层级管理者、院校教师和学生、精益研究者都能从中受益。
译者
然而，伴随着人口红利的逐渐消失，资源价格的持续上涨，环境要求的不断提升，牺牲资源的粗放式发展的经营路线将被时代淘汰，中国制造业进入了关键的转型期。如何进一步提升经营质量，用最少的资源实现最大的产出？精益之路已成为中国企业转型的必然选择。
随着中国企业精益管理实践的逐步深入，许多业内人士发现，今天中国企业精益落地的关键点、难点，也是最后一个环节，在于班组精益落地。只有育成精益一线管理者和员工，精益才能真正落地。如何快速、低成本、高质量地育成精益一线管理者和员工呢？此问题长期困扰着中国的企业和精益理论研究者。
本书作者康拉德·索尔特罗和帕特里斯·布特在书中给出了答案：通过七大核心套路——改善套路、工作教导套路、教练套路、问题解决套路、工作关系套路、工作安全套路和工作改善套路，能够快速、低成本、高质量地培育精益一线管理者和员工。本书同时指出了精益实践中许多错误的思想和方法，以帮助读者不再犯相同的错误。
本书内容具有可复制、操作性强的特点，对精益实践具有很强的指导作用。作为译者，希望阅读本书的读者，特别是企业各层级管理者、院校教师和学生、精益研究者都能从中受益。
译者
前言
全球化使低薪国家与高薪国家产生竞争。金砖四国(巴西、俄罗斯、印度和中国)接受教育的机会越来越多，正在从美国分割市场份额，同时又创造了新的市场机遇，而且这一趋势似乎并没有放缓。在所有条件都相同的情况下，任何21世纪的组织最大的竞争优势来自于员工创造的协同作用，这些员工不仅具备其领域的专长，而且还要具备提高组织活力的技能。
现在可以通过标准化的训练方法和重复的实践对员工进行培训，从而优化组织动力。例如，美国的社区和初级学院已经在职业教育方面获得成功，在学校学习和实践完成后的技能可立即应用到实际工作中。同样的方法不适用于软管理和监督技能。这种“职业学校”方法可以复制到组织技能教学中，最终可以使组织竞争力提升。
我们想展示TWI和丰田套路所教授的基本技能组合是怎样促进组织精益转型的。全球化使管理层的组织技能成了一项竞争优势，我们相信，七大套路的日常实践为实现组织目标提供了一个明晰的路径。
通过国家标准与技术研究所的制造业拓展合作伙伴(NIST MEP)计划和得克萨斯州制造业援助中心(TMAC)，我访问了美国许多公认的杰出创新人物，从而有机会来理解创新。我们认为，连接不同的概念和由此产生的协同可以驱动创新，永远没有一个创新发生在真空中。所有提升都是由一些有用的协同效应结合以前的知识形成的。我们也需要承认，在世界范围内的许多组织已经抓住了协同效应的“魔法”，丰田就是一个典型实例。
如所有新近实现的技术解读一样，我们站在那些在我们面前照亮道路的人的肩膀上，约翰·弗里德里希·赫尔巴特（Johann Friedrich Herbart）和查尔斯·艾伦（Charles RAlan）是现代工业套路的“先祖”。查宁·杜利和第二次世界大战时期TWI项目的“四骑士”，以及丰田英二、大野耐一和新乡重夫等，都是七大套路的祖先。TWI研究所的帕特里克·格劳普和鲍勃·弗罗纳（Bob Wrona），还有迈克·鲁斯，是七大套路象征性的“父母”。我们很幸运能够站在鲍勃、帕特里克和迈克的肩膀上，来诠释和重新包装这种由来已久的知识。为此，我们心存感激。
我们真心实意地相信我们在正确的时间站在正确的位置并获得了正确的信息，现在有机会开始改变美国的工作方式。这将在美国产业延伸中授予我们罕见的地位。
新乡重夫对丰田的贡献是行业领袖与产业延伸合作时能获得什么的一个典型例子。作为日本管理协会（JMA）的顾问，新乡重夫通过标准培训——丰田如何将其质量和管理系统发展成一个单独的实体，在沟通中起了不可或缺的作用。
美国产业延伸是世界级实践的培训和教学的一贯来源，美国小型企业必须战胜本地和全球的竞争对手。可以在全球市场上发挥真正作用的组织和管理技术不应该仅仅由那些能负担得起私人顾问的企业拥有。这就像培育一支军队或建设州际高速公路系统，在某种程度上是一个只有政府能够而且必须承担的工作。产业延伸是脚踏实地进行经济发展的一个着力点。
大野耐一知道他想要什么，并且能够将一个标准方法提供给丰田员工和供应商。通过日本管理协会（JMA）生产技术课程的传递，新乡重夫成了在丰田生产体系发展中具有影响力的人物。新乡重夫也是将这些做法提供给丰田供应链(小企业)的桥梁。
我们唯一的遗憾是，美国的产业延伸服务局限于制造业。我们深信，管理和组织技术，像TWI、丰田套路及其拓展理论、七大套路，应该随时可以提供给美国所有的工业部门使用。当然，作为长期担任产业延伸的顾问和导师，从某种程度来说，我们的这一论断也不够完全客观。
这是一本关于什么的书
早在20世纪80年代末和90年代初，美国大部分地区经历了一段曾担忧日本经济实力日益增长的时期。许多经济学家曾计算多少年后日本的国民生产总值将超过美国。因此，贸易代表团被派往日本，许多学者也开始访问日本，试图理解为什么会如此。我们现在知道，情况改变了，日本并没有像一些人认为的那样成为主角。但如果不研究日本第二次世界大战后经济的成功，分析就变得很片面。
在此期间，我隐约记得看过一段试图解释日本领先美国原因的新闻。教育和培训是潜在的原因。一份在我的脑海里留下深刻印象的报告是：尽管美国在先进技术上领先并有着更深厚的基础知识，但我们对普通公民最普通的教育期望水平却无法与日本相比。报告中还阐明，日本的人均受教育水平是世界最高的。
我们的政策制定者有必要明白，为满足21世纪的竞争需要，工人必须熟悉组织动力学原理并且具有高度适应性。当一个人开始工作时，如果他或她没有受过高等教育，那么随着离开学校的年头越久，能够做到这样的可能性越会急剧下降。在新的经济秩序中，某些地理区域将无法竞争，至少不能足够快地带来经济救济或发展。摆脱这种困境的答案在于建立一个健全的职业教育体系来传播推广七大套路。
我们将详细讲述追求卓越运营的组织如何通过采用套路的方法最容易取得朝着目标的进步。我们将七大套路各分一章，并依据组织的特定实力和约束提出可能的实施课程。我们也建议读者能避免一些在我们帮助客户的这些年中曾经历或见证过的错误。目标是将精益意识提供给学生，至于将七大套路组合应用在他们精益之旅的具体哪个环节以及如何运用，我们并没有规定一个特定的方法。
下面是各章节概述：
第1章商场战士的武器。阐述了组织的技能正在迅速成为参与21世纪全球经济竞争的入场券。长久以来，许多精益团体盲目应用精益工具而不考虑改善，错误地认为由工具带来的改进就是改善。通过引进日本融合和仪式化的文化特征，将它们与精益看似矛盾的适应性和标准化的要求联系在一起，这种神秘感就一扫而光了。这些要求将导向到套路的方法。很有可能你会有这样一个感觉：不知何故，弗雷德里克·泰勒遇上了释迦牟尼，然后精益就诞生了。本章最后提醒领导者：领导者的精益知识和参与对任何精益之旅都是非常重要的。
第2章改善套路：改善。通过密切关联改善套路和改善展开本章。本章明确区分了改进型改善和维护型改善，并将改善套路归类为改进型改善。本章通过引入价值流分析作为改善套路活动的必要的调整因素进行介绍。本章大部分内容着重介绍改善套路的步骤和指导观点。横向展开（Yokoten）共享最佳实践作为一种信息共享的方法被介绍，也介绍了它应该如何作为另一个因素用于调整改善套路活动。本章最后就改善事件和改善套路的优先级做了一个简短的讨论。
第3章嵌套式工作教导套路：学会做。首先从介绍虚构的工作第一天开始，这类似于许多组织引入人员的过程。为了展现现代实践与创立近200年的已知最佳实践之间存在的鸿沟，简要讨论了在职培训（OJT）的发展。本章还解释了在职培训和标准化之间千丝万缕的联系，这也是精益的一个特点。
本章接着介绍了工作教导中固有的多个套路。精确地审查每个套路，解释它们的协同支持，从而构建任何类型在职培训的框架。总之，本章探讨了如何开始建立一个全面的在职培训程序。
现在可以通过标准化的训练方法和重复的实践对员工进行培训，从而优化组织动力。例如，美国的社区和初级学院已经在职业教育方面获得成功，在学校学习和实践完成后的技能可立即应用到实际工作中。同样的方法不适用于软管理和监督技能。这种“职业学校”方法可以复制到组织技能教学中，最终可以使组织竞争力提升。
我们想展示TWI和丰田套路所教授的基本技能组合是怎样促进组织精益转型的。全球化使管理层的组织技能成了一项竞争优势，我们相信，七大套路的日常实践为实现组织目标提供了一个明晰的路径。
通过国家标准与技术研究所的制造业拓展合作伙伴(NIST MEP)计划和得克萨斯州制造业援助中心(TMAC)，我访问了美国许多公认的杰出创新人物，从而有机会来理解创新。我们认为，连接不同的概念和由此产生的协同可以驱动创新，永远没有一个创新发生在真空中。所有提升都是由一些有用的协同效应结合以前的知识形成的。我们也需要承认，在世界范围内的许多组织已经抓住了协同效应的“魔法”，丰田就是一个典型实例。
如所有新近实现的技术解读一样，我们站在那些在我们面前照亮道路的人的肩膀上，约翰·弗里德里希·赫尔巴特（Johann Friedrich Herbart）和查尔斯·艾伦（Charles RAlan）是现代工业套路的“先祖”。查宁·杜利和第二次世界大战时期TWI项目的“四骑士”，以及丰田英二、大野耐一和新乡重夫等，都是七大套路的祖先。TWI研究所的帕特里克·格劳普和鲍勃·弗罗纳（Bob Wrona），还有迈克·鲁斯，是七大套路象征性的“父母”。我们很幸运能够站在鲍勃、帕特里克和迈克的肩膀上，来诠释和重新包装这种由来已久的知识。为此，我们心存感激。
我们真心实意地相信我们在正确的时间站在正确的位置并获得了正确的信息，现在有机会开始改变美国的工作方式。这将在美国产业延伸中授予我们罕见的地位。
新乡重夫对丰田的贡献是行业领袖与产业延伸合作时能获得什么的一个典型例子。作为日本管理协会（JMA）的顾问，新乡重夫通过标准培训——丰田如何将其质量和管理系统发展成一个单独的实体，在沟通中起了不可或缺的作用。
美国产业延伸是世界级实践的培训和教学的一贯来源，美国小型企业必须战胜本地和全球的竞争对手。可以在全球市场上发挥真正作用的组织和管理技术不应该仅仅由那些能负担得起私人顾问的企业拥有。这就像培育一支军队或建设州际高速公路系统，在某种程度上是一个只有政府能够而且必须承担的工作。产业延伸是脚踏实地进行经济发展的一个着力点。
大野耐一知道他想要什么，并且能够将一个标准方法提供给丰田员工和供应商。通过日本管理协会（JMA）生产技术课程的传递，新乡重夫成了在丰田生产体系发展中具有影响力的人物。新乡重夫也是将这些做法提供给丰田供应链(小企业)的桥梁。
我们唯一的遗憾是，美国的产业延伸服务局限于制造业。我们深信，管理和组织技术，像TWI、丰田套路及其拓展理论、七大套路，应该随时可以提供给美国所有的工业部门使用。当然，作为长期担任产业延伸的顾问和导师，从某种程度来说，我们的这一论断也不够完全客观。
这是一本关于什么的书
早在20世纪80年代末和90年代初，美国大部分地区经历了一段曾担忧日本经济实力日益增长的时期。许多经济学家曾计算多少年后日本的国民生产总值将超过美国。因此，贸易代表团被派往日本，许多学者也开始访问日本，试图理解为什么会如此。我们现在知道，情况改变了，日本并没有像一些人认为的那样成为主角。但如果不研究日本第二次世界大战后经济的成功，分析就变得很片面。
在此期间，我隐约记得看过一段试图解释日本领先美国原因的新闻。教育和培训是潜在的原因。一份在我的脑海里留下深刻印象的报告是：尽管美国在先进技术上领先并有着更深厚的基础知识，但我们对普通公民最普通的教育期望水平却无法与日本相比。报告中还阐明，日本的人均受教育水平是世界最高的。
我们的政策制定者有必要明白，为满足21世纪的竞争需要，工人必须熟悉组织动力学原理并且具有高度适应性。当一个人开始工作时，如果他或她没有受过高等教育，那么随着离开学校的年头越久，能够做到这样的可能性越会急剧下降。在新的经济秩序中，某些地理区域将无法竞争，至少不能足够快地带来经济救济或发展。摆脱这种困境的答案在于建立一个健全的职业教育体系来传播推广七大套路。
我们将详细讲述追求卓越运营的组织如何通过采用套路的方法最容易取得朝着目标的进步。我们将七大套路各分一章，并依据组织的特定实力和约束提出可能的实施课程。我们也建议读者能避免一些在我们帮助客户的这些年中曾经历或见证过的错误。目标是将精益意识提供给学生，至于将七大套路组合应用在他们精益之旅的具体哪个环节以及如何运用，我们并没有规定一个特定的方法。
下面是各章节概述：
第1章商场战士的武器。阐述了组织的技能正在迅速成为参与21世纪全球经济竞争的入场券。长久以来，许多精益团体盲目应用精益工具而不考虑改善，错误地认为由工具带来的改进就是改善。通过引进日本融合和仪式化的文化特征，将它们与精益看似矛盾的适应性和标准化的要求联系在一起，这种神秘感就一扫而光了。这些要求将导向到套路的方法。很有可能你会有这样一个感觉：不知何故，弗雷德里克·泰勒遇上了释迦牟尼，然后精益就诞生了。本章最后提醒领导者：领导者的精益知识和参与对任何精益之旅都是非常重要的。
第2章改善套路：改善。通过密切关联改善套路和改善展开本章。本章明确区分了改进型改善和维护型改善，并将改善套路归类为改进型改善。本章通过引入价值流分析作为改善套路活动的必要的调整因素进行介绍。本章大部分内容着重介绍改善套路的步骤和指导观点。横向展开（Yokoten）共享最佳实践作为一种信息共享的方法被介绍，也介绍了它应该如何作为另一个因素用于调整改善套路活动。本章最后就改善事件和改善套路的优先级做了一个简短的讨论。
第3章嵌套式工作教导套路：学会做。首先从介绍虚构的工作第一天开始，这类似于许多组织引入人员的过程。为了展现现代实践与创立近200年的已知最佳实践之间存在的鸿沟，简要讨论了在职培训（OJT）的发展。本章还解释了在职培训和标准化之间千丝万缕的联系，这也是精益的一个特点。
本章接着介绍了工作教导中固有的多个套路。精确地审查每个套路，解释它们的协同支持，从而构建任何类型在职培训的框架。总之，本章探讨了如何开始建立一个全面的在职培训程序。
序言
推荐
序一帕特里克·格劳普(Patrick Graupp)
康拉德·索尔特罗和帕特里斯·布特是最早和最坚定勤奋的一线主管技能培训(TWI)的学习者、实践者和教导者中的两位。通过坚定不移地努力付出，他们为TWI在美国的复苏做出了重要贡献。过去十年里他们在TWI的工作经历清楚地在本书中体现了出来——突出体现了他们如何巧妙地把TWI植入到更大的精益实践领域中，以及自20世纪40年代首次创立TWI项目以来，世界从精益中学到了什么。
通过关注TWI方法即工作教导（JI）、工作改善（JM）、工作关系（JR）、工作安全（JS），并进行日常实践，实践会成为“我们是谁”的一部分，而不简单的是“我们做什么”。这些方法有着持续的力量，改变着我们自己，改善着我们的日常工作。尽管TWI的每个方法都可以自成体系，但通过将这些方法综合为套路和人类实践，康拉德·索尔特罗和帕特里斯·布特展示了这些方法之间如何互为补充，以及它们与后来的其他精益方法如何互为补充，并提供了一整套的一线领导方法。通过这套全面的技能开发方法，我们开始展望到——这也是本书作者清晰展现的——一幅真正开发人类潜能的学习组织的画面。
帕特里克·格劳普（Patrick Graupp）
TWI研究所高级导师
《TWI工作手册：一线主管的基本技能》（TWI Workbook：Essential Skills for Supenisors）《一线主管培训TWI实施一本通:营造技能为本的文化》（Implementing TWI：Creating and Managing a SkillsBased Culture）《医疗行业的标准作业：用TWI来构建保证医疗质量的基础》（Getting to Standard Work in Health Care：Using TWI to Creat a Foundation for Quality Care）三本书的作者
推荐
序二罗伯特·弗罗纳（Robert JWrona）
迈克·鲁斯（Mike Rother）在他的著作《丰田套路》（Toyota Kata）一书中解决了两大难题：一个是揭示了丰田成功背后看不见的流程和思想；另一个是论述了其他公司如何在它们的组织内部建立类似的流程和思想*
*Mike Rother，Toyota Kata，Rother & Company，LLC，2010，Foreword.。在回答这些问题时，鲁斯通过采用改善和教练套路来创造更有效的工作方法和团队中的工作协作方法，从而为其他组织中人类努力的表现达到新的水平打开了大门。
改善套路被鲁斯定义为一套行为准则，丰田的管理者和领导者通过在实际流程中指导实现真正的改善，作为日常人员管理的一部分。这种“干中学”（Learn by Doing）的技术最早来自TWI。我们也通过莱克（Liker）和迈耶（Meier）(2007)的《丰田智慧》（Toyota Talent）一书知道，TWI的工作教导(JI)已经深深融入整个丰田生产体系。当丰田的管理者和领导者在工作场所进行指导并做出真正的改善时，引出了工作教导与其他一线主管技能培训内容之间的定位问题。
受迈克·鲁斯著作的影响，康拉德·索尔特罗和帕特里斯·布特撰写了《精益培训之七大套路：整合丰田套路、TWI、精益训练》（The 7 Kata：Toyota Kata，TWI，and Lean Training）一书，以展示TWI和丰田套路教导的基本技能如何促进一个组织的精益转型。阅读本书我们也许能更好地领会这些作者遇到的挑战，他们通过检视丰田如何拓展“大野耐一生产线”（Ohno Line）上的“单点教育”来迎接挑战。1950年以前，大野耐一便在他的脑海中形成了关于改善思维、流程、多工序操作（MultiProcess Handling）、目视化管理（Visual Control）和标准化工作（Standard Work）等“单点教育”的想法，并传授给他的门徒们，然后他的门徒们再将这些“单点教育”传播到公司其他区域。
Art Smalley，Summary of Interview with Mr.Isao Kato about TWI Influence on TPS & Kaizen，February 8，2006，wwwArtofLeancom
*Art Smalley，Summary of Interview with Mr.Isao Kato about TWI Influence on TPS & Kaizen，February 8，2006，wwwArtofLeancom
在1950年丰田公司濒临破产时，丰田管理层接到工会的要求，需要创建某种形式的主管开发和培训，TWI进入了人们的视野。也是在1950年，大野耐一正在完成他从1945年开始的尝试，以便改善流程和在他的生产线上创建一个更高效的生产系统。据加藤功说，丰田在引入TWI时，大野耐一在他的脑海中已经形成了关于改善思维、流程、多工序操作、目视化管理和标准化工作等思想，并开始用这些方法指导他的门徒。因为自第二次世界大战后，TWI由美国政府介绍给日本后受到了良好的评价，仔细考虑后，丰田采用了TWI。首先工作教导(JI)于1951年被重新引入，接着在1952年和1953年工作改善(JM)和工作关系（JR）被先后引入。
“在历史的意义上，工作教导的到来对丰田公司而言是一个关键时刻，因为在1950—1955年，丰田的大野耐一先生正开始从‘大野耐一生产线’开始向公司其他领域推广其“单点教育”……为此我(加藤功)相信、并认为大野耐一先生会同意迄今为止工作教导对TPS（即Toyota Production System，丰田生产体系——译者注）构想有着最大的影响。”加藤功先生结束了这次采访，并建议公司实施精益。“如果人们想借助精益或TPS取得成功，他们必须强调人的发展并使领导者能够实现改进。TWI是一个很好的起点，即使在今天，TWI仍然是丰田生产体系中的一项隐藏实力。”
康拉德·索尔特罗和帕特里斯·布特有15年TWI的教学经验并在TWI培训领域具有丰富的经验，他们提供了一些观点，关于指导如何能将七大套路，其中包括TWI的工作教导(JI)、工作改善(JM)、工作关系(JR)、工作安全(JS)和问题解决(PS)，作为持续改进的起点。他们为解释TWI和丰田套路之间的联系而做出的突破性努力，以及使这种联系在精益领域中广为人知，毫无疑问将会为其他TWI和套路实践者探索其他仍有可能隐藏在丰田内部的行为准则和实践打开了大门。他们指出，应用这七大套路的惯例活动，在反复实践时，为现代员工提供了应对变化和为持续改进努力奋斗所需要的技能。本书以实践的方式表明了丰田的“尊重人”的核心准则，这个准则可以分辨出那些能够持续适应和成长的优秀的公司。
罗伯特·弗罗纳（Robert JWrona）
执行董事
序一帕特里克·格劳普(Patrick Graupp)
康拉德·索尔特罗和帕特里斯·布特是最早和最坚定勤奋的一线主管技能培训(TWI)的学习者、实践者和教导者中的两位。通过坚定不移地努力付出，他们为TWI在美国的复苏做出了重要贡献。过去十年里他们在TWI的工作经历清楚地在本书中体现了出来——突出体现了他们如何巧妙地把TWI植入到更大的精益实践领域中，以及自20世纪40年代首次创立TWI项目以来，世界从精益中学到了什么。
通过关注TWI方法即工作教导（JI）、工作改善（JM）、工作关系（JR）、工作安全（JS），并进行日常实践，实践会成为“我们是谁”的一部分，而不简单的是“我们做什么”。这些方法有着持续的力量，改变着我们自己，改善着我们的日常工作。尽管TWI的每个方法都可以自成体系，但通过将这些方法综合为套路和人类实践，康拉德·索尔特罗和帕特里斯·布特展示了这些方法之间如何互为补充，以及它们与后来的其他精益方法如何互为补充，并提供了一整套的一线领导方法。通过这套全面的技能开发方法，我们开始展望到——这也是本书作者清晰展现的——一幅真正开发人类潜能的学习组织的画面。
帕特里克·格劳普（Patrick Graupp）
TWI研究所高级导师
《TWI工作手册：一线主管的基本技能》（TWI Workbook：Essential Skills for Supenisors）《一线主管培训TWI实施一本通:营造技能为本的文化》（Implementing TWI：Creating and Managing a SkillsBased Culture）《医疗行业的标准作业：用TWI来构建保证医疗质量的基础》（Getting to Standard Work in Health Care：Using TWI to Creat a Foundation for Quality Care）三本书的作者
推荐
序二罗伯特·弗罗纳（Robert JWrona）
迈克·鲁斯（Mike Rother）在他的著作《丰田套路》（Toyota Kata）一书中解决了两大难题：一个是揭示了丰田成功背后看不见的流程和思想；另一个是论述了其他公司如何在它们的组织内部建立类似的流程和思想*
*Mike Rother，Toyota Kata，Rother & Company，LLC，2010，Foreword.。在回答这些问题时，鲁斯通过采用改善和教练套路来创造更有效的工作方法和团队中的工作协作方法，从而为其他组织中人类努力的表现达到新的水平打开了大门。
改善套路被鲁斯定义为一套行为准则，丰田的管理者和领导者通过在实际流程中指导实现真正的改善，作为日常人员管理的一部分。这种“干中学”（Learn by Doing）的技术最早来自TWI。我们也通过莱克（Liker）和迈耶（Meier）(2007)的《丰田智慧》（Toyota Talent）一书知道，TWI的工作教导(JI)已经深深融入整个丰田生产体系。当丰田的管理者和领导者在工作场所进行指导并做出真正的改善时，引出了工作教导与其他一线主管技能培训内容之间的定位问题。
受迈克·鲁斯著作的影响，康拉德·索尔特罗和帕特里斯·布特撰写了《精益培训之七大套路：整合丰田套路、TWI、精益训练》（The 7 Kata：Toyota Kata，TWI，and Lean Training）一书，以展示TWI和丰田套路教导的基本技能如何促进一个组织的精益转型。阅读本书我们也许能更好地领会这些作者遇到的挑战，他们通过检视丰田如何拓展“大野耐一生产线”（Ohno Line）上的“单点教育”来迎接挑战。1950年以前，大野耐一便在他的脑海中形成了关于改善思维、流程、多工序操作（MultiProcess Handling）、目视化管理（Visual Control）和标准化工作（Standard Work）等“单点教育”的想法，并传授给他的门徒们，然后他的门徒们再将这些“单点教育”传播到公司其他区域。
Art Smalley，Summary of Interview with Mr.Isao Kato about TWI Influence on TPS & Kaizen，February 8，2006，wwwArtofLeancom
*Art Smalley，Summary of Interview with Mr.Isao Kato about TWI Influence on TPS & Kaizen，February 8，2006，wwwArtofLeancom
在1950年丰田公司濒临破产时，丰田管理层接到工会的要求，需要创建某种形式的主管开发和培训，TWI进入了人们的视野。也是在1950年，大野耐一正在完成他从1945年开始的尝试，以便改善流程和在他的生产线上创建一个更高效的生产系统。据加藤功说，丰田在引入TWI时，大野耐一在他的脑海中已经形成了关于改善思维、流程、多工序操作、目视化管理和标准化工作等思想，并开始用这些方法指导他的门徒。因为自第二次世界大战后，TWI由美国政府介绍给日本后受到了良好的评价，仔细考虑后，丰田采用了TWI。首先工作教导(JI)于1951年被重新引入，接着在1952年和1953年工作改善(JM)和工作关系（JR）被先后引入。
“在历史的意义上，工作教导的到来对丰田公司而言是一个关键时刻，因为在1950—1955年，丰田的大野耐一先生正开始从‘大野耐一生产线’开始向公司其他领域推广其“单点教育”……为此我(加藤功)相信、并认为大野耐一先生会同意迄今为止工作教导对TPS（即Toyota Production System，丰田生产体系——译者注）构想有着最大的影响。”加藤功先生结束了这次采访，并建议公司实施精益。“如果人们想借助精益或TPS取得成功，他们必须强调人的发展并使领导者能够实现改进。TWI是一个很好的起点，即使在今天，TWI仍然是丰田生产体系中的一项隐藏实力。”
康拉德·索尔特罗和帕特里斯·布特有15年TWI的教学经验并在TWI培训领域具有丰富的经验，他们提供了一些观点，关于指导如何能将七大套路，其中包括TWI的工作教导(JI)、工作改善(JM)、工作关系(JR)、工作安全(JS)和问题解决(PS)，作为持续改进的起点。他们为解释TWI和丰田套路之间的联系而做出的突破性努力，以及使这种联系在精益领域中广为人知，毫无疑问将会为其他TWI和套路实践者探索其他仍有可能隐藏在丰田内部的行为准则和实践打开了大门。他们指出，应用这七大套路的惯例活动，在反复实践时，为现代员工提供了应对变化和为持续改进努力奋斗所需要的技能。本书以实践的方式表明了丰田的“尊重人”的核心准则，这个准则可以分辨出那些能够持续适应和成长的优秀的公司。
罗伯特·弗罗纳（Robert JWrona）
执行董事
