[套装书]关键对话+关键冲突+影响力大师（3册）

.　　当我们识别出关键行为之后，我们要做的工作就是分析为什么这些人不去做这些关键行为。为了让大家更好地理解，我们利用医院中医生洗手的关键行为来分析。每次查完一间病房后，医生要洗手，这项关键行为是多么简单，但是在很多医院却得不到落实，这大大出乎院方的意料。当我问你为什么这些医生不洗手时，你第一个想到的原因是什么？你第一个想到的原因很可能是这些医生太懒、不负责任。如果你这么想，你就落入了“基本归因错误”的陷阱。基本归因错误是心理学很有名的一个现象，就是我们往往会将一件事情失败的原因归结为是当事人的态度或品质的不当，进而导致了事情的失败。但实际的原因可能要比你归结的原因复杂得多。人们为什么不做关键行为，可能会受到六个方面的影响。心理学家通过研究发现，人们做不做某项行为，是由“动力”（愿意不愿意）和“能力”（能不能做到）两个方面决定的。“动力”和“能力”又受到“个人”（就是当事人自己）、“社会”（和当事人相关的其他人）和“系统”（非人的因素）的影响，于是就有了这个六大方面的矩阵。也就是说，我们的变革推进不下去是因为受到以下六大方面的阻力。
　　第一，个人动力方面的阻力。个人动力主要是指当事人的意愿。人从本能上是排斥变革的，因为变革意味着风险和犯错，会付出代价。所以我们提出一项变革时，往往就面临着个人动力方面的阻力。
　　第二，个人能力方面的阻力。个人能力主要是指当事人有没有能力做出改变。我们提出变革，尤其是提出要人们改变行为时，往往需要人们去学习新的技能。有的时候这些技能比较复杂、难度高，人们在能力方面就会遇到阻力，他们需要花时间去掌握新技能。
　　第三，社会动力方面的阻力。社会动力主要是指跟当事人相关的其他人对当事人的意愿进行影响。我们大家肯定都有这样的体验，对于某项政策，从你个人来说可能是可以接受的，但是当周围很多人反对，尤其是一些权力、影响力比你大的人也反对时，你也就不会站出来支持某项政策了。也就是说，你的个人动力被他人影响了，你也会随大流，不敢做一只“出头鸟”了。
　　第四，社会能力方面的阻力。社会能力主要是指跟当事人相关的其他人帮助不帮助当事人实现改变。企业中的很多工作都是需要协作完成的，所以很多时候没有别人的帮助，你无法完全凭自己的能力完成工作。比如，你需要一些很关键的数据，但是这些数据要从一个很复杂的软件系统中生成，需要操作软件的同事帮忙才能完成。但是这个部门的同事根本不愿意帮你生成数据，导致你无法完成工作。
　　第五，系统动力方面的阻力。系统动力主要是指非人的因素对于当事人意愿的影响，主要表现为激励手段、绩效考核等。比如，企业开始倡导跨部门的积极协作，但是在KPI和绩效考核中却只设定每个部门独立的指标，而且这些指标都是需要付出很大的努力才能实现的。可能人们也想合作，但是自己部门的指标已经把大家搞得筋疲力尽了，谁还有精力去帮别的部门呢？
　　第六，系统能力方面的阻力。系统能力主要是指外在环境对于当事人实现改变能力的影响。比如，某企业需要两个部门之间非常紧密的合作，却安排两个部门分别在两个城市办公，双方只能通过电话和电子邮件来沟通，效率往往非常低。
　　所以，我们需要全面地分析人们不能改变的原因，才能制定出更加有效和有针对性的策略来对症下药地推进变革。如果我们只是将原因归结为个人动力方面的问题，就很有可能无法对症下药，忽略了其他原因。结果就是我们花了很大的精力却收效甚微，导致变革失败。
　　综合制定推进变革落地的策略
　　当我们从六大方面全面地分析出变革的阻力时，我们就可以更加有针对性地制定出相关的策略了。
　　第一，个人动力方面。制定针对个人动力策略的关键在于，我们需要激发人们对于变革的认同，激发大家内心的动力。如何才能激发大家的动力呢？一定要想办法把变革的原因与大家认为最有价值的事情联系起来。
　　第二，个人能力方面。制定针对个人能力策略的关键在于，提供针对性的培训和训练。我们需要为大家提供针对关键行为的培训，帮助大家具备实现行为改变的能力。
　　第三，社会动力方面。制定针对社会动力策略的关键在于，借助他人的影响力来激发员工的动力。我们需要找到那些有影响力的意见领袖，帮助我们激发大家的动力。
　　第四，社会能力方面。制定针对社会能力策略的关键在于，找到那些能给大家提供能力支持的专家。这些专家也许不擅长激发大家的动力，但是必须是在专业领域能够给大家提供帮助的人。
　　第五，系统动力方面。制定针对系统动力策略的关键在于，要将激励与关键行为关联。我们需要制定激励关键行为的激励制度，这样才能让指挥棒指向正确的方向。
　　第六，系统能力方面。制定针对系统能力策略的关键在于，利用好环境因素，优化流程并提供有利的工具，就像中国的古训“工欲善其事，必先利其器”一样。
　　全球著名的变革咨询公司VitalSmarts公司经过调查发现，如果我们可以采用四种或四种以上的策略，我们往往会将效果提升十倍，让变革取得更大的成功。所以，我们需要从六大方面综合去制定策略，帮助我们提升变革的成功率。
　　作为“影响者”课程（《影响力大师》配套课程）的讲师，我们已经帮助国内的很多企业利用影响者的理念和方法有效地推动了变革。例如，帮助某大型医疗设备企业推动其售后部门做服务营销转型，帮助某大型制造企业推动产品质量的进一步提升，帮助某大型IT企业进行文化变革等。作为这一方法的见证者，我特别希望这套方法能够被更多的中国企业采用，使其成为驾驭变革的影响者，从而在快速变革的过程中，抓住机遇，获得更大的发展。
　　王明伟“影响者”（《影响力大师》）课程资深讲师
　　著有《积极达成：处理好情绪再处理问题》
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　　在阅读本书时，我的脑海中不时闪现出这样一幅画面，即詹姆斯·沃森和弗朗西斯·克里克不懈探索生命奥秘，最后终于解开了DNA双螺旋结构之谜，世界从此变得和以往不再相同，这两位科学家也因此登上了诺贝尔领奖台。
　　虽然我不清楚本书作者能否接到诺贝尔奖委员会的确认电话，但我相信就本书对人类所做的辉煌贡献而言，要获得这样的奖项简直易如反掌。
　　有人会想，这么说太夸张了吧！
　　我说的一点儿也不夸张。
　　战争与和平、健康和严重的生理和心理不适、结婚和离婚、惨痛失败和巨大成功……所有这些深刻问题的核心都取决于同一个基础——人际关系的正常运转或失常故障。无论是夫妻两人，还是只有20张桌子的小餐厅；无论是规模不大的企业部门，还是大型机构；无论是一支部队、一家《财富》50强公司，还是濒临战争或种族灭绝的国家，莫不遵循这一潜在规律。
　　我认为本书作者的伟大贡献可以和沃森与克里克比肩，这是因为他们发现了组织关系DNA中的基本要素，即有效解决“关键冲突”的秘密。
　　在当今社会中，以销售管理理念为业的著名专家可谓多矣。有人说：“只要战略正确，其他环节便可水到渠成。”有人说：“战略不过是一知半解的噱头，只有核心业务流程才能决定成功还是失败。”还有人认为，企业能否成功，组织效力能否发挥作用，取决于领导者的选择，这才是最重要的因素。
　　毫无疑问，这些莫衷一是的观点显然都有些道理（多年来我也曾坚定地支持过其中的某些立场）。但它们似乎又都不对，这些致力于分析组织成果差异的言之凿凿的理论好像并没有触及问题的实质，企业杰出成就的组织密码似乎至今仍未得到破解。
　　没错，这就是我如此看好本书的原因。（这或许是因为，尽管我有无比绝妙的战略，可这些战略每次都是在和同事或员工的冲突中瞬间化为泡影。）
　　既然本书如此实用，那为什么现在才出现呢？我想这大概是时机问题。长久以来，我们早已习惯于更为宽容的世界环境。战争鼓动活动的影响可以持续数十年，企业郁积的效率低下需要很久才能燃起熊熊的革新烈火，令人压抑的婚姻往往经年累月地消磨着我们的活力却得不到任何改变。
　　现在，这一切都将得到有效的改变。市场是冷酷无情的，无论是利用新产品扰乱市场还是利用脏弹搞恐怖袭击，只需一击我们便会出局。有鉴于此，可持续型组织效力是当前企业和机构迫切需要实现的当务之急（这种组织效力和人际关系效力非常相似），从中情局到沃尔玛总部莫不如此。
　　本书提出了非常新颖的观点，是管理革新方面的一个大胆突破，这一点是毋庸置疑的。但是它的特点并不仅限于此，和其他科学研究一样，本书是根据大量研究数据得出的观点，并非作者的主观臆断。可以说，本书以极富想象力的方式将过去半个世纪心理学和社会心理学研究的精华加以应用，对于人际关系中的表现和信任等重要问题提出了明确定义的观点——关键冲突，以实现提升或终结人际关系效力和组织效力的目的。
　　本书提出的观点非常深刻，研究结果的应用巧妙熟练，叙述和解释内容清晰流畅，富有吸引力。此外，书中的另一个特色是把研究和叙述娴熟自然地转化成实用的观点和建议，对于长期以来无法实现效力提升的人来说，其现实指导意义可谓相当深刻。
　　最后补充一句，如果你正在寻找“管理学”作品，我坚决推荐这本《关键冲突》，这大概是十年来最好的书了。
　　汤姆·彼得斯
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　　这是一本具有突破性意义的作品，这就是我在阅读本书初稿时的真实感受。对于本书的重要性、影响力和及时性，我认为无论怎样强调都不过分。
　　英国著名史学家阿诺德·汤因比曾把历史（不但包括社会史，也包括制度史和人类史）精妙地总结成了一句话，即成功是最大的失败。对此，本书做出了恰如其分的答复。汤因比想说的是，如果人生挑战得到了和它同等程度的对待，你就能取得成功，但是，当人生挑战达到一个新的高度时，原先可以取得成功的努力就无法继续发挥作用了，所以你会以失败告终。正因为如此，成功即最大的失败。
　　人生挑战无时无刻不在显著地改变着我们的生活、家庭和企业。正如当今世界以惊人的速度发生变化，和非凡而危险的科技变得越来越密不可分时，人类体验到的压力也呈现出了几何式增长。在这种高度紧张的生活节奏下，如何滋养我们的人际关系，如何利用有效的方式和技巧解决每天遇到的问题，如何形成新的、更好的解决问题的能力，无疑正变得越来越迫切。
　　这些新的、更好的解决方式绝非“我的方式”或“你的方式”，而应当是“我们的方式”。换句话说，更有效的解决问题方式必须具有协同效应。其应当是捆在一起的一把筷子，而不是散落一地的单个筷子，只有这样才能发挥出最大的效力。这种协同性可以体现在更好的决定、更好的人际关系、更好的决策过程、更高的决策实施承诺中，或是在这些因素中得到综合体现。
　　我们说“关键对话”可以改变人以及人与人之间的关系，在这里改变指的不是简单的“处理”，而是创建一种具有全新意义的人际关系。关键对话带来的是佛教所称的“中观之道”，它指的不是在直线的两极之间寻找平衡点，而是要建立一个更高水平的中间道路，有点像等腰三角形的那个顶点一样。当双方或多方在真诚对话中取得新的收获时，这种人际关系便会形成，就好像刚出生的孩子会给家庭或婚姻带来具有全新意义的人际关系一样。当你和富有创造力的人通过对话取得收获时，由此会形成一种最为强大的人际关系。实际上，这种人际关系是如此牢固，以至于你根本不会背叛他们，即使你周围的人都对他们恶语中伤。
　　在本书中，作者对主题的开发循序渐进，非常具有说服力。首先，本书介绍了对话的重要作用，阐述了目标的意义以及如何关注对话目标。然后，作者进一步描述了营造安全感的重要性，以及如何利用自我意识和自我认知。最后，作者讨论了如何实现共同理解和创造性协同，帮助人们更好地做出共同决定，帮助他们做出承诺，在主观上愿意积极完成这些决定。简而言之，本书能帮助你在对话中创建正确的心理和情绪状态，帮助你开发和利用正确的技巧模式。
　　虽然多年来我一直从事相关内容的写作和教学工作，阅读完本书之后我还是惊奇地发现，自己也被书中的观点深深地影响了，不但深受启发而且受到了很大的激励。通过本书，我学到了一些新的观点，对一些老的看法有了更加深刻的认识。除了精彩的实践应用，书中内容也扩展了我对关键对话的理解。此外，我还明白了如何综合应用这些新的方法、技巧和工具，让关键对话成为完全不同于以往或是错误做法的最佳解决方案。
　　刚一打开本书，我就有种爱不释手的感觉。作为我的好友和同事，几位作者以工作和生活中的真实案例为基础，旗帜鲜明地阐述了自己的观点。这些观点不但解决了一个至关重要的问题，而且其表达方式非常风趣、平易近人且充满幽默感。各种实例也有效地保证了书中观点的实用性。几位作者成功地向我们展示出，如何调动情商和智商顺利完成关键对话。
　　至今，我还记得本书其中一位作者在大学时代和教授之间的一次关键对话。教授发现这个学生既不缴纳学费也不用功读书，为此和他展开了对话。学生认真听完之后，重申了教授的观点，并感谢对方对自己能力的肯定，然后冷静地回答道：“我现在关注的首要目标不是上课，目前上课对我来说不是最重要的事，希望您能理解。”这番话让教授大吃一惊，但他还是很快就开始认真聆听起来。瞧，关键对话就这样发生了。它不但引发了新的认识，双方的人际关系也因此得到了深化。
　　我知道本书的几位作者都很优秀，他们是出色的教师和咨询顾问。我也在一些培训研讨会上看到过他们的演示。但让我出乎意料的是，他们竟然能把如此复杂的课题写成一本通俗读物。然而，他们的确做到了。鉴于本书如此意义重大，我建议大家能深入阅读，每读完一章要认真思考一下，同时注意各章之间的承接关系。读完全书，你可以应用书中的技巧，遇到不解之处再回头研读，然后把你的心得体会继续投入到日常实践中。只有经过如此反复，你才能真正掌握书中的观点。记住，光学不练，那是假把式。
　　我相信，读完本书之后，你会和我一样惊奇地发现，正如书中所描述的那样，关键对话真实地反映了罗伯特·弗罗斯特在那首优美的小诗《未走过的路》中表露的观点。
　　黄色的树林，前路分成两股，
　　可惜我不能兼顾。
　　我站立良久，形影孤独，
　　远远眺望它们向远处延伸，
　　直到转入树林深处。
　　岁月流逝，将来的某时某处，
　　我会在叹息中想起：
　　两条路在林间分开，而我——
　　选择了人迹罕至之途，
　　从那一刻起，一切差别已成定铸。
　　史蒂芬·柯维