基本信息

编辑推荐
<font color="#CC0000">2002年惟一凭管理思想与咨询实践荣获留学归国十大创业人物的顶级咨询专家姜汝祥最新力作 </font>
<font color="#CC0000" size="2">※</font>世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终,海尔凭什么幸免?
<font color="#CC0000" size="2">※</font>当戴尔与联想相遇,戴尔的核心竞争力终将一点一点地发挥出潜力;反观联想,却......
<font color="#CC0000" size="2">※</font>格兰仕未来之路上最大的问题就是目前的“战略缺位”,格兰仕一旦失去“规模优势”,这场“战斗”如何打下去?
内容简介
作译者
美国商业主流媒体《财富》、《FastCompany》杂志的专栏作家,《经济观察报》、《环球企业家》、《中国经营报》、《中国企业家》高级撰稿人,接受过英国《金融时报》、美国《巴尔的摩太阳报》、中央电视台、北京电视台、湖南电视台、贵州电视台等媒体的专访。
出版的著作主要有《市场、政府与社会变迁》、《北大为证》、《品牌广告战》等。
目录
第1章 总论 1
在否定与创新的基点上重建中国公司持续战略
第2章 中国超一流离世界超一流有多远 37
从多元化战略剖析海尔与GE的差距
第3章 核心竞争能力决定谁笑到最后 57
从核心竞争力战略角度对比联想与戴尔的差距
第4章 如何管理高速发展的公司 85
从企业文化的角度对比波导与摩托罗拉的差距
第5章 华为的危机—萎缩、破产一定会到来吗 105
从持续增长战略角度对比华为与思科的差距
第6章 蓦然回首,百年持续背后的机理到底是什么 127
从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距
第7章 公司变革为什么少数成功,多数失败 149
从变革战略角度对比方正与惠普之间的差距
第8章 如果没有战略,企业将会怎样 169
从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距
第9章 多元化战略与专业化战略有什么不同 189
从公司管理控制体系对比TCL与GE、诺基亚之间的差距
后记 223
序言
几个月前,长峰从上海打来一个电话:老板,姜汝祥博士谈企业战略发展的文章建议你读一下,发表在《经济观察报》上,其中谈到海尔和GE的比较,对万科的发展很有参考价值。哦?那得看看。
记起来了,《经济观察报》上的文章,只是篇幅太长,没太留意。让秘书下载有关文章,嘿,大块的系列文章,拿中国的一流企业同世界一流企业比较,独立成篇,其中有海尔同GE,联想同戴尔,华为同思科,格兰仕同沃尔玛,方正同惠普,TCL同诺基亚,娃哈哈同可口可乐,专门谈企业战略问题。视角独特,很受启发。对比万科十几年发展的历程,有些知道做的是对的,但表述不清晰的,文章给了清晰的表述;有些还没弄清楚的,文章给了清楚的回答。
以下是我自己的一些体会。
谁给万科把把脉
—读姜博士文章有感之一
“从多元化战略剖析海尔与GE的差距”,文章认为海尔有很优秀的企业文化,像海尔精神(敬业报国,追求卓越),海尔理念(海尔只有创业没有守业),还有优质的服务等等。但姜博士却尖锐地提出:世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终,海尔凭什么幸免?GE多元化成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排,多元化本身的限制是“能力”本身的限制,而不是多元化对不对的问题,所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是GE道路。
“多元化”成功经验,至少从GE看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念,或者说,多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战,专业化是普遍,是一般,多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到,一般的规律是诺基亚道路—卖掉一切不想做的,专注于想做的,并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。
1984年成立的万科,开始做进口电器生意,很快业务拓展到出口、广告、饮料生产、工业制造、房地产、股票投资等领域,成为一家典型的多元化企业,与此同时创建的海尔、联想、三九等企业却走了一条专业化的道路,业务迅速增长,而资源分散的万科却在达到10亿元人民币营业额时徘徊不前。1992年万科确立房地产为主导行业,经过9年调整,万科成为一家专做房地产的企业。用姜博士的话,万科选择了诺基亚模式。
万科目前在10个城市开发住宅产品。2002年,住宅销售面积将超过100万平方米,较2001年有50%以上的递增,速度不可谓不快。预计从2003年每年至少新进入3~4个城市,5年之内将在中国30个以上的城市开发住宅项目,这样来预计万科进入了高速增长期一点不为过。如何驾驭高速增长的企业呢?什么动力能维系这种高速增长呢?万科人要找这个解。
姜博士在“如何管理高速发展公司”一文里借用斯坦福两位学者的一本书里的话:“为什么在同样条件和同样水平下,经过几十年后,一些公司会得到长足发展而另一些却逐渐衰落?”作者在对比了财富500强企业中的成功者与失败者后,发现得到长足发展的公司是所谓的远景型公司。摩托罗拉被列入远景型公司,与之相对照的是德国的蔡司(Zenith),作者提出的问题是:为什么摩托罗拉能够成功地从干电池生意转移到收音机、电视、半导体、集成电路与蜂窝通信,而同时起步并具有同样资源的蔡司,却除了电视之外,在别的领域无所建树呢?基本的原因是,高尔文从来不把利润放在公司最重要的位置上,在1930年的大危机中,大多数公司都在虚报财务指标与产品利润,高尔文却对他的财务人员说:“告诉公众真相”。
摩托罗拉公司是一个上市公司,但高尔文家族对摩托罗拉直到今天依然享有足够的控制,高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的CEO,由此可见无论摩托罗拉成与败,一定都有“高尔文精神”的影子。那么我们想问的是,“高尔文精神”是什么?“高尔文精神”就是:以人为本的持续增长动力 。以人为本的持续增长动力,讲的多么平淡无奇,却又包含着深刻的长胜不衰的企业经营之道。
摩托罗拉以人为本的核心又是什么呢?说来又是众所周知,非常简单的道理:遵守职业及商业道德是摩托罗拉工作标准中最基本的一条,再好的领导,再好的经理,再好的员工,不遵守职业及商业道德,就不合格。
在摩托罗拉,一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥,而是去创造和保持一种催化环境,要去为其他人提供可以学习的“遗产”,并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。
在万科进入高速增长期,规划发展前景,面对令人心动的跳跃数字时千万不要忘记企业的核心竞争力是人,是员工,是股东,是消费者,不能忽略这一点。什么时候都要尊重他们,他们才是万科基业长青的基石。
分辨比较优势与核心优势
—读姜博士文章有感之二
“从竞争角度解析格兰仕与沃尔玛的差距”是系列篇里最痛快,最淋漓尽致的。为什么呢?因为是拿中国的优秀企业同世界一流企业进行比较。谈中国企业的差距时,姜博士讲的含蓄委婉,生怕被比较的中国企业难于接受甚至误会,但格兰仕的老总不买账,公开在媒体上叫板,这一叫板,反而打消了姜博士的顾忌,谈起来直言不讳。文章首先肯定了格兰仕的三点成功:第一,格兰仕有明确的战略目标:以规模和成本优势整合家电行业;第二,它有明确的实现手段:以价格战作为基本利器,将对手淘汰出局;第三,它有明确的企业定位:全球名牌家电生产制造中心。但又毫不客气地指出问题:以大规模和低成本为支撑的价格比较优势能够支撑多久?
格兰仕营销总裁以全球500强企业第一的沃尔玛为榜样,声称“沃尔玛”不就是凭“价格”或“低价”获得了全球第一?言下之意就是,格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大?姜博士认为:低价策略只不过是沃尔玛成功的表象,它的背后是出色的物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力,这是它的内在能力—核心竞争力,沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强企业的老大,根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争力而建立的,而这恰恰是格兰仕所缺乏的。进而姜博士引申出第二个问题:低价策略给企业和消费者最终带来了什么?
格兰仕连续几次大降价,获得了微波炉市场的霸主地位,同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价,格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛。但姜博士认为,低成本并非长久之计,消费者对产品的付费规律仍然是,对创新的新技术和新产品愿意付高价,而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异,消费者被迫从价格上做选择,最后的结果必然是满盘皆输。姜博士提出第三个问题:如何解释中国市场年年火爆的价格战呢?
媒体评论
没有战略,企业将会怎样?
几个月前,长峰从上海打来一个电话:老板,姜汝祥博士谈企业战略发展的文章建议你读一下,发表在《经济观察报》上,其中谈到海尔和GE的比较,对万科的发展很有参考价值。哦?那得看看。
记起来了,《经济观察报》上的文章,只是篇幅太长,没太留意。让秘书下载有关文章,嘿,大块的系列文章,拿中国的一流企业同世界一流企业比较,独立成篇,其中有海尔同GE,联想同戴尔,华为同思科,格兰仕同沃尔玛,方正同惠普,TCL同诺基亚,娃哈哈同可口可乐,专门谈企业战略问题。视角独特,很受启发。对比万科十几年发展的历程,有些知道做的是对的,但表述不清晰的,文章给了清晰的表述;有些还没弄清楚的,文章给了清楚的回答。
以下是我自己的一些体会。
谁给万科把把脉
—读姜博士文章有感之一
“从多元化战略剖析海尔与GE的差距”,文章认为海尔有很优秀的企业文化,像海尔精神(敬业报国,追求卓越),海尔理念(海尔只有创业没有守业),还有优质的服务等等。但姜博士却尖锐地提出:世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终,海尔凭什么幸免?GE多元化成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排,多元化本身的限制是“能力”本身的限制,而不是多元化对不对的问题,所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是GE道路。
“多元化”成功经验,至少从GE看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念,或者说,多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战,专业化是普遍,是一般,多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到,一般的规律是诺基亚道路—卖掉一切不想做的,专注于想做的,并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。
1984年成立的万科,开始做进口电器生意,很快业务拓展到出口、广告、饮料生产、工业制造、房地产、股票投资等领域,成为一家典型的多元化企业,与此同时创建的海尔、联想、三九等企业却走了一条专业化的道路,业务迅速增长,而资源分散的万科却在达到10亿元人民币营业额时徘徊不前。1992年万科确立房地产为主导行业,经过9年调整,万科成为一家专做房地产的企业。用姜博士的话,万科选择了诺基亚模式。
万科目前在10个城市开发住宅产品。2002年,住宅销售面积将超过100万平方米,较2001年有50%以上的递增,速度不可谓不快。预计从2003年每年至少新进入3~4个城市,5年之内将在中国30个以上的城市开发住宅项目,这样来预计万科进入了高速增长期一点不为过。如何驾驭高速增长的企业呢?什么动力能维系这种高速增长呢?万科人要找这个解。
姜博士在“如何管理高速发展公司”一文里借用斯坦福两位学者的一本书里的话:“为什么在同样条件和同样水平下,经过几十年后,一些公司会得到长足发展而另一些却逐渐衰落?”作者在对比了财富500强企业中的成功者与失败者后,发现得到长足发展的公司是所谓的远景型公司。摩托罗拉被列入远景型公司,与之相对照的是德国的蔡司(Zenith),作者提出的问题是:为什么摩托罗拉能够成功地从干电池生意转移到收音机、电视、半导体、集成电路与蜂窝通信,而同时起步并具有同样资源的蔡司,却除了电视之外,在别的领域无所建树呢?基本的原因是,高尔文从来不把利润放在公司最重要的位置上,在1930年的大危机中,大多数公司都在虚报财务指标与产品利润,高尔文却对他的财务人员说:“告诉公众真相”。
摩托罗拉公司是一个上市公司,但高尔文家族对摩托罗拉直到今天依然享有足够的控制,高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的CEO,由此可见无论摩托罗拉成与败,一定都有“高尔文精神”的影子。那么我们想问的是,“高尔文精神”是什么?“高尔文精神”就是:以人为本的持续增长动力 。以人为本的持续增长动力,讲的多么平淡无奇,却又包含着深刻的长胜不衰的企业经营之道。
摩托罗拉以人为本的核心又是什么呢?说来又是众所周知,非常简单的道理:遵守职业及商业道德是摩托罗拉工作标准中最基本的一条,再好的领导,再好的经理,再好的员工,不遵守职业及商业道德,就不合格。
在摩托罗拉,一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥,而是去创造和保持一种催化环境,要去为其他人提供可以学习的“遗产”,并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。
在万科进入高速增长期,规划发展前景,面对令人心动的跳跃数字时千万不要忘记企业的核心竞争力是人,是员工,是股东,是消费者,不能忽略这一点。什么时候都要尊重他们,他们才是万科基业长青的基石。
分辨比较优势与核心优势
—读姜博士文章有感之二
“从竞争角度解析格兰仕与沃尔玛的差距”是系列篇里最痛快,最淋漓尽致的。为什么呢?因为是拿中国的优秀企业同世界一流企业进行比较。谈中国企业的差距时,姜博士讲的含蓄委婉,生怕被比较的中国企业难于接受甚至误会,但格兰仕的老总不买账,公开在媒体上叫板,这一叫板,反而打消了姜博士的顾忌,谈起来直言不讳。文章首先肯定了格兰仕的三点成功:第一,格兰仕有明确的战略目标:以规模和成本优势整合家电行业;第二,它有明确的实现手段:以价格战作为基本利器,将对手淘汰出局;第三,它有明确的企业定位:全球名牌家电生产制造中心。但又毫不客气地指出问题:以大规模和低成本为支撑的价格比较优势能够支撑多久?
格兰仕营销总裁以全球500强企业第一的沃尔玛为榜样,声称“沃尔玛”不就是凭“价格”或“低价”获得了全球第一?言下之意就是,格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大?姜博士认为:低价策略只不过是沃尔玛成功的表象,它的背后是出色的物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力,这是它的内在能力—核心竞争力,沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强企业的老大,根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争力而建立的,而这恰恰是格兰仕所缺乏的。进而姜博士引申出第二个问题:低价策略给企业和消费者最终带来了什么?
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