6σ管理法：追求卓越的阶梯
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基本信息
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本书用指导真实世界的方法解开了6σ管理法之谜。对于任何想实施6σ管理法的公司来说，买一本《6σ管理法：追求卓越的阶梯》绝对划算。本书介绍了公司6σ管理法的实施、领导、培训过程中将遇到的各种难题以及对策。它关注的焦点是6σ管理体系的重要步骤和质量改进活动。 无论你是6σ管理法的门外汉，还是以对其有深刻认识的行家，本书都使你获益匪浅。6σ管理法将帮助你把公司推向巅峰。
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在过去的20年中，涌现了大量的管理工具和方法，为企业和其他组织的管理者所用。6σ作为其中的一个，系统地改变了为顾客提供产品和服务的方法，而且它将继续给越来越多的公司带来深远的影响。种方法是如此神奇，如此有威力，只可惜直到现在，还没有一本有足够深度，且可以提供逐步指导的介绍性书籍出版。经理们在全面实施6σ管理法时，迫切需要得到这样一本书的帮助。本书出版及时，它将准确告诉你如何实施6σ管理法。
本书作者具有在通用电气、联合信号及其他许多行业的公司中实施6σ管理法的经验，因此全书自始至终都使用真实的成功公司的案例阐述6σ管理法的概念、有关工具和实施时面对的挑战，向广大读者提供基础的、非技术层面理解和实施6σ管理法的知识。
本书作者具有在通用电气、联合信号及其他许多行业的公司中实施6σ管理法的经验，因此全书自始至终都使用真实的成功公司的案例阐述6σ管理法的概念、有关工具和实施时面对的挑战，向广大读者提供基础的、非技术层面理解和实施6σ管理法的知识。
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目录
序
译者序
前言
导言
◆ 第一部分 6s管理法的实施简介 1
第1章 一项持续成功的有效战略 3
1.1 6s管理法的成功案例 5
1.1.1 通用电气（ge） 5
1.1.2 摩托罗拉和6s管理法的历史 8
1.1.3 联合信号/霍尼韦尔 10
1.1.4 6s管理法浪潮 11
1.2 6s管理法的好处 14
1.3 6s管理法的工具和主题 17
1.4 立足点 22
第2章：6s管理法系统的关键概念 25
2.1 从6s管理法的角度看待业务
领导权 26
2.1.1 创造一个闭环系统 26
2.1.2 系统校准：追踪x变量和y
序
译者序
前言
导言
◆ 第一部分 6s管理法的实施简介 1
第1章 一项持续成功的有效战略 3
1.1 6s管理法的成功案例 5
1.1.1 通用电气（ge） 5
1.1.2 摩托罗拉和6s管理法的历史 8
1.1.3 联合信号/霍尼韦尔 10
1.1.4 6s管理法浪潮 11
1.2 6s管理法的好处 14
1.3 6s管理法的工具和主题 17
1.4 立足点 22
第2章：6s管理法系统的关键概念 25
2.1 从6s管理法的角度看待业务
领导权 26
2.1.1 创造一个闭环系统 26
2.1.2 系统校准：追踪x变量和y
译者序回到顶部↑
当我最初拿到《6σ管理法》一书时还有点犹豫：国内的读者是否原意接受该书的理念和各种技巧，它的可操作性如何，它具有多大的市场价值？
很快我就被书中优秀的管理方法与理念所深深吸引，明白了什么是隐藏在通用电气、摩托罗拉等企业后的利润发动机。在今天，全球化趋势日益加深，市场的地域藩篱逐渐淡化，而竞争却日趋白热化，争夺市场，争夺顾客，归根结底是质量战。好的质量是低成本、高效率、低损耗、高收益的保证。也是长期赢得顾客忠诚度，企业获得可持续性发展的基石。在我国参与国际化市场竞争的今天，不练好内功，恐怕很难立足。所以我认为本书对我国企业界提高企业管理水平、服务水平、企业绩效来说，是一本不可多得的好书。该书系统严密，不是简单的说教，理论方法都源于深厚的实践经验，所讲的各种技术与技巧具有很强的操作性，适合由浅入深地学习掌握。我坚信该书中文版会掀起一股国内研究6σ管理法、提高企业管理水平的热潮。这是我们的期望，也是该书的价值所在。
本书的翻译仰赖一个团结合作的团队：由刘合光负责翻译第6章、第10~14章；由栾涛翻译第1~5章以及第7章；由魏旭翻译第8、9章；由申志芳翻译第15章；由韩锡伟翻译第16~18章；由刘合光最后统稿。在翻译过程中还得到了许多教师、朋友的帮助。丁开杰、彭廷军、丁平、陈俊红、叶亲忠、刘桂花、刘富丽参与初稿的审读，兰日宏、杨春光、刘合朋、徐云、武华平、曾小平、李刚帮助提供许多有益的资料，在此一并感谢。
当这本书面市时，我会十分高兴、喜悦，因为从内心里说，我已经把这本书当成我的孩子，我深爱着这本书，我期望它在亲爱的读者中受到欢迎。
刘合光
2000年11月4日
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本书的目的是为了帮助从CEO到公司监事等所有企业领导人了解6σ管理法的作用。6σ管理法正在改变一些世界上最成功的公司，它的发起已经见证了数以十亿计美元的资金节省，以及公司反应速度的戏剧性上升，牢固了新的顾客关系。总而言之，我们要介绍的是6σ管理法的卓越表现及对其热情洋溢的评论。
这些结果是真实的吗？对你和你的公司而言，能达到上述的某些成绩吗？
答案是“是的”，这些结果能在任何类型的企业中发生，而且与许多人的担忧相反的是，你不需要有很深的统计分析背景。
6σ管理法不仅能促进对你公司绩效的衡量和分析，还能改进你进行业务管理的基本方法。
◆ 6σ管理法：改变商业习惯
早期实施6σ管理法的经验可以向我们显示，这种新的业务方法如何影响那些作用于一个组织的原有方法，我们过去一直与商业领导以及6σ管理法方案小组在通用电气公司（GE）资本部门（第一个完全实施6σ管理法的以服务为基础的公司）最大的一个业务部门中工作。
那是在一次“长廊漫步”中，在那里，方案小组向公司领导人汇报了他们的进展，公司的首席执行官（CEO）开始向一位小组领导提出挑战。“如果你认为那是个问题，”首席执行官建议道，“你为什么不……”他提出了一个解决方案。小组领导人试图解释说他们的数据和分析只是初始性的，为了消除首席执行官的怀疑，他们还需要做很多工作。小组领导人坚持了几分钟，当然是为自己的建议方案辩护。在他的“老板的老板的老板”的盘问下，那个小组领导人变得越来越笨拙，不知道该做出怎样的回应。
在那个时候，出于一种维护团体利益的勇气，公司的一位“黑带”级职员，一位金融服务部门的经理，我们曾经训练过他，让他来教导6σ管理法小组，他走到首席执行官和那些图表之间，用以下这些话声明道：“因为现在我们正在使用6σ管理法，我们不打算转到另外一种方法。”
公司的领导马上就明白了自己的错误所在。他不仅没有发脾气，反而笑了，并向大家道歉。后来，在对全体小组成员讲话的时候，领导讲述了这个故事并表扬了那位为6σ管理法辩护的“黑带”级职员。“我们再也不处于‘叫你做，你就做’的阶段了，”他说道，“在我们解决一个问题之前，花时间去搞懂这个问题及其过程是一种更好的方法，但是在我们习惯于这种新方法之前，你们仍然必须不时提醒我们。”
该公司通过6σ管理法节省了成百上千万美元，而且改进了其战略产品及新产品的计划方法。尽管他们仍然没有完全摆脱那种“叫你做，你就做”的旧意识，但他们正在以更好的提问和更好的解决方案来接近问题及其过程的本质。
◆ 那么，什么是6σ管理法
如果你已经读到了这儿，你就已经知道了6σ管理法既不是什么新的妇女团体，也不是什么兄弟会。另一方面，对于6σ管理法是什么，目前仍存在着不同观点。商业媒体经常把6σ管理法形容成一种“工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法”。在某种程度上，它确实是如此，评价和统计是6σ管理法改进方案中的一个关键组成部分—但它们并不意味着6σ管理法的全部。
对于6σ管理法的另一个定义，与它近乎完美地满足顾客需求的目的有关。这种定义也算是一种正确的说法。事实上，6σ管理法这个术语指的是一种从统计学上衍生出来的绩效目标，在每百万次活动或机会中只会出现3.4次失误。几乎没有哪家公司的生产过程可以宣称自己已经达到了该目标。
还有一种6σ管理法的定义是：它是一种把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法，以此获取更大的利润和更强的竞争力，是一种迅猛的“文化变革”。考虑到像通用电气或摩托罗拉等公司对6σ管理法的执著，“文化变革”确实是一种描述6σ管理法的有效途径。但是在不对你的公司文化进行攻击的情况下，我们仍然能够实施6σ管理法。
如果所有这些定义、措施、目的或文化变革都只是部分正确，那么，什么才是定义6σ管理法的最好途径呢？以我们自身的经验和一些追求6σ管理法改进的公司的例子为基础，抓住6σ管理法广泛性和灵活性的特点，我们可以把6σ管理法定义成一种促进绩效的方法。
6σ管理法：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。
这就是我们的6σ管理法的定义，以之为基础，我们可以解释使用6σ管理法对你的组织进行改进的潜力。已证实的6σ管理法系统的好处多种多样，你能达到的“商业成功”的种类也很广泛，包括：
* 减少成本。
* 提高生产力。
* 增加市场份额。
这些结果是真实的吗？对你和你的公司而言，能达到上述的某些成绩吗？
答案是“是的”，这些结果能在任何类型的企业中发生，而且与许多人的担忧相反的是，你不需要有很深的统计分析背景。
6σ管理法不仅能促进对你公司绩效的衡量和分析，还能改进你进行业务管理的基本方法。
◆ 6σ管理法：改变商业习惯
早期实施6σ管理法的经验可以向我们显示，这种新的业务方法如何影响那些作用于一个组织的原有方法，我们过去一直与商业领导以及6σ管理法方案小组在通用电气公司（GE）资本部门（第一个完全实施6σ管理法的以服务为基础的公司）最大的一个业务部门中工作。
那是在一次“长廊漫步”中，在那里，方案小组向公司领导人汇报了他们的进展，公司的首席执行官（CEO）开始向一位小组领导提出挑战。“如果你认为那是个问题，”首席执行官建议道，“你为什么不……”他提出了一个解决方案。小组领导人试图解释说他们的数据和分析只是初始性的，为了消除首席执行官的怀疑，他们还需要做很多工作。小组领导人坚持了几分钟，当然是为自己的建议方案辩护。在他的“老板的老板的老板”的盘问下，那个小组领导人变得越来越笨拙，不知道该做出怎样的回应。
在那个时候，出于一种维护团体利益的勇气，公司的一位“黑带”级职员，一位金融服务部门的经理，我们曾经训练过他，让他来教导6σ管理法小组，他走到首席执行官和那些图表之间，用以下这些话声明道：“因为现在我们正在使用6σ管理法，我们不打算转到另外一种方法。”
公司的领导马上就明白了自己的错误所在。他不仅没有发脾气，反而笑了，并向大家道歉。后来，在对全体小组成员讲话的时候，领导讲述了这个故事并表扬了那位为6σ管理法辩护的“黑带”级职员。“我们再也不处于‘叫你做，你就做’的阶段了，”他说道，“在我们解决一个问题之前，花时间去搞懂这个问题及其过程是一种更好的方法，但是在我们习惯于这种新方法之前，你们仍然必须不时提醒我们。”
该公司通过6σ管理法节省了成百上千万美元，而且改进了其战略产品及新产品的计划方法。尽管他们仍然没有完全摆脱那种“叫你做，你就做”的旧意识，但他们正在以更好的提问和更好的解决方案来接近问题及其过程的本质。
◆ 那么，什么是6σ管理法
如果你已经读到了这儿，你就已经知道了6σ管理法既不是什么新的妇女团体，也不是什么兄弟会。另一方面，对于6σ管理法是什么，目前仍存在着不同观点。商业媒体经常把6σ管理法形容成一种“工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法”。在某种程度上，它确实是如此，评价和统计是6σ管理法改进方案中的一个关键组成部分—但它们并不意味着6σ管理法的全部。
对于6σ管理法的另一个定义，与它近乎完美地满足顾客需求的目的有关。这种定义也算是一种正确的说法。事实上，6σ管理法这个术语指的是一种从统计学上衍生出来的绩效目标，在每百万次活动或机会中只会出现3.4次失误。几乎没有哪家公司的生产过程可以宣称自己已经达到了该目标。
还有一种6σ管理法的定义是：它是一种把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法，以此获取更大的利润和更强的竞争力，是一种迅猛的“文化变革”。考虑到像通用电气或摩托罗拉等公司对6σ管理法的执著，“文化变革”确实是一种描述6σ管理法的有效途径。但是在不对你的公司文化进行攻击的情况下，我们仍然能够实施6σ管理法。
如果所有这些定义、措施、目的或文化变革都只是部分正确，那么，什么才是定义6σ管理法的最好途径呢？以我们自身的经验和一些追求6σ管理法改进的公司的例子为基础，抓住6σ管理法广泛性和灵活性的特点，我们可以把6σ管理法定义成一种促进绩效的方法。
6σ管理法：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。
这就是我们的6σ管理法的定义，以之为基础，我们可以解释使用6σ管理法对你的组织进行改进的潜力。已证实的6σ管理法系统的好处多种多样，你能达到的“商业成功”的种类也很广泛，包括：
* 减少成本。
* 提高生产力。
* 增加市场份额。
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自20世纪40年代彼得·德鲁克率先提出“管理”、“组织”等概念，一场全新的知识革命在全球的工商业界迅速兴起，意在将生产力从资本的桎梏下再次解放出来，而起着决定性作用的正是从前对生产力影响最弱的知识因素。
今天，已经没有人怀疑杰克·韦尔奇这位世界头号经理人对GE的价值，然而谁又能说出100年前或者20年前某位跨国企业经理的名字？能记得的最多只是洛克菲勒等资本家的名字。
我国企业管理潮流的变迁大致经历了三个大阶段：第一阶段，全面照搬前苏联计划经济体制下以诺贝尔奖获得者华西里·列昂惕夫（Wassily Leontief）创立的计量经济学为核心的计划管理，强调计划能力下的资源配置最优化；第二阶段，经过20年的改革开放和计划经济的全面解体，随着国门渐渐开启，大量西方工商业管理方面的经典著作被介绍到国内，随之而来的就是全面学习西方现代企业管理技术的热潮，标志性事件就是以麦肯锡、埃森哲为代表的国际管理咨询业巨头频频向国内企业提供服务；第三阶段，在市场经济的初级阶段中，一批在本土最优秀企业中迅速成长起来的职业经理人试图将西方最先进的管理思想与本土的实践结合起来，从而探索出适合国内市场环境的经营管理的基本范式。
而大多数从手工作坊发展起来的中国民营企业到今天也同样遭遇了管理瓶颈。一位著名的民营企业家曾经这样总结国内民营企业的发展之路：早期是“胆子时代”，属于典型的机会主义者；接着是“点子时代”，希望靠一个“点子大王”的点子脱颖而出；现在已经到了“脑子时代”，上规模的企业运营的复杂程度迫切需要一整套科学的管理思想来全面统筹。而这，正是“管理新知坊”将带给读者的。“管理新知坊”之所谓坊，绝非简单的信息提供，因为我们笃信：“虽有多闻，若不修行，与不闻同。如人说食，终不能饱。”我们为大家提供的是“信息+交流+实践”。
精选的信息 这套丛书是由20几位出身于联想、长城、用友等中国最优秀本土企业的高级管理者精心遴选出来的，反映最新西方管理理念、方法与工具的著作。
交流的社区 坊间管理理念、方法与工具将被开发成培训课程，以研讨会的形式定期与各地读者进行交流，也会把读者的感受通过交流在更大的范围内共享。“管理新知坊”相关培训课程及研讨会的安排可以通过以下站点获知：www.china-pub.com, www.k-force.com.cn。
实践与总结 坊主贯智赋能公司是一家专注于企业信息化、营销管理与管理培训的专业咨询公司，他们挖掘、利用和共享各种智慧资源（专业知识与技能），帮助客户创造更大的企业价值。该公司亲历西方先进管理理念、方法与工具在本土企业中的实践，并总结了其中的经验与教训。
自西风东渐以来，日本和韩国在实现经济腾飞的过程中已经形成了具有本土特色的经营管理思想，日本人称之为“和魂洋才”，韩国人称之为“东道西器”，两个民族不约而同地将本土的人文思想放在了第一位，这也说明即使再先进的管理技术和管理思想也必须和本土现实相结合，否则只能派上观赏的用场。这正是“管理新知坊”创意的初衷所在。
回望历史，事实上，中华民族从来就不是一个拒绝先进文化的民族。河南洛阳的白马寺，至今仍供奉着那匹将西域文化典籍带进中原从而引发世界史上第一次两大文明大交流的白马，自唐一代起，文化也因之而更加灿烂，这样说来，它恐怕是人类文化史上最有价值的一匹马。
我们今天要做的，正是重走这匹白马曾经走过的路。
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