上任第一年:从业务骨干到主管的成功转型

　　40％的新任主管在晋升后的18个月内都会遭遇失败。问题出在哪里？怎样才能保证你在主管层的职位上取得成功？
　　 要成为高效的主管，就需要明白，在较低职位帮助你取得成功的因素并不一定保证你能取得未来的成功。你需要选择新的思维方式和行动方式。更重要的是。要舍弃旧的方式。作为主管，成功需要经历一个转变的历程，这一点和其他职务并不相同。在本书中，资深人力资源主管史考特·艾伯林帮你提供了一个实现转变的框架。

前言
1 披荆斩棘，迈向未知的领域
第一部分 个人风格的建立
　2 选择对自己个人实力的信心
　3 选择对自己身心两方面的定期充电
　4 选择恰到好处的沟通方式
第二部分 团队风格的建立
　5 选择对团队的信赖
　6 选择总体明确要做什么
　7 选择对多数结果负责
第三部分 公司风格的建立
　8 选择在领路时兼顾左右
　9 选择从组织外的角度向内看
　10 选择担当大角色的观念
附录a 创建自己的主管成功计划（esptm）
附录b 情景解决方案指南
后记 上任之后

　　某些短暂的时刻会长久地留存在你的记忆之中。对我而言，其中一个就是1992年副总统竞选时候选人的电视辩论。那一年主要的政党候选人是丹·奎尔(Dan Quayle)和阿尔·戈尔(AlGore)，还有第三党派候选人、已故的退休海军上将詹姆斯·斯托克代尔(James Stockdale)，他是改革党提名人选罗斯·佩罗(Ross Perot)的竞选伙伴。距此不到20年之前，斯托克代尔被授予国会荣誉勋章，因为他在战争期间作为关押在战俘营中最高级别的美国将领，表现出了一个领导者的风范和牺牲精神。经历了一些意想不到的事件之后，斯托克代尔在1992年参加了副总统竞选。.
　　在辩论开始的时候，每一个候选人都有机会说些开场白，而斯托克代尔是最后一个发言。他在开场白中先提出了两个问题：“我是谁?”和“我为什么来这里?”但当辩论逐步展开时，他却一直都没找到机会回答这些问题。事后他承认自己并没有为辩论做好准备，只是在离辩论开始还剩下12天时才知道将会举行一次副总统竞选辩论。考虑到他的背景，如果换一种场合和情境，他毫无疑问可以讲述自己有关领导风范和勇气的个人经历，很有说服力地回答他白己提出的问题。
　　作为被关押在战俘营中的高级军官，斯托克代尔面临的终极考验之一便是在未知领域中前进。他从不知道第二天将会发生什么，不知他何时或是否能活着脱离困境。吉姆·柯林斯(Jim Collins)在写作《从优秀到卓越》(Good to Great)一书时对斯托克代尔作了——次采访，斯托克代尔说，从战俘营坚持活着出来的战俘至少在三个方面是一样的：第一，他们非常清楚和清醒地面对自己所处的现实情况；第二，他们拥有一种信念，他们能活着出去：第三，他们不抱有任何能在某个特定日子被放出去的希望。斯托克代尔告诉柯林斯，一些战俘之所以没有活下来，是因为他们自认为将会在某个日子被放出去，比如圣诞节或他们子女的生日。但是他们是无法控制事态的，如果日子到了，却没有被释放，他们就会最终丧失希望而死去。
　　尽管我们大多数人永远不会有做战俘这种可怕的经历，但是，像斯托克代尔及其战友一样，我们都将会在生命的不同时刻面临挑战，在未知领域中前进。我们可以从他们前行的方式中学到很多东西。首先，他们依靠的是勇气，勇于面对现实，这是他们最鲜明、最可贵的品质。他们怀着继续前行的信念，并落实于行动。他们舍弃了那些阻止他们前进的想法和行为。..
　　当我开始写这本书时，我的目的是想告诉新的主管人员，在职业生涯升迁的未知领域中如何前行。我认为，转到主管级别是所有职业生涯中最艰难的转变。这可以用一些统计数据来证实。曼彻斯特(Manchester)合伙公司所作的一项研究表明，四成的新任主管在上任后18个月以内便失败了，这究竟是为什么呢?是彼得原理在起作用吗?是不是所有这40％的新任主管都被提升到他们所不能胜任的位置?情况好像不是这样。毕竟，要做到主管这一级别，通常情况下你必须很有头脑、有成就、有能力。那么，怎样解释领导人员一旦上升到主管级别失败率便突然增加的情况呢?
　　首先，让我们看一下预期。根据我在财富500强公司做主管和教练的经历，我了解到，通常人们对新任主管表现的期望值非常高，并且这些期望很少被明确表述出来。不幸的是，很多时候新任主管被告知的唯一期望便是他们要知道做什么和如何去做。通过我对30多位成功主管所作的采访，我写了这本书，指出了那些通常未被说明的对新任主管的期望。通过研究，我详细说明了新任主管要成功必须选择和舍弃的九对核心行为和信念。我认识到，选择和舍弃的过程，对于主管人员的成功是十分重要的。
　　领导人员晋升为主管经理的过程，可以说是祸福相依。在主管教练和领导力发展方面有一个真理，那就是如果过分使用某种优势，优势便会转化成弱势。事实证明，许多新任主管过度使用或过分依靠某些技术能力，这些能力在他们的职业生涯早期阶段发挥了很大作用。我对成功主管所作的采访中不断出现的一个主题是：要想成功地晋级，你需要有勇气和信心舍弃一些使你升任主管的东西。要在更高层次的未知领域中表现得最好，你就需要确定并依靠那些让你处于最佳状态的特质。虽然知道要做什么很重要，但是知道如何做到最好，并且创造条件做到最好则更加重要。
　　了解到自己如何处于最佳状态，你才会获得信心，有了信心，你才能作出选择。而在未知领域前进时遇到各种情况你都得作出选择。在这个不断变化的世界里，这是你要具备的一个可贵品质。凭借对自己的信心，你就可以思路清晰地作出明智的战略决策，来决定你在职业生涯中晋级并进入未知领域时需要选择和舍弃的东西。...
　　

　　晋升到主管层后获得了成功的人们和未获成功的人们相比有哪些特质呢？根据二十多年来与担任企业领导的新手和老手们共同工作的经验，史考特·艾伯林得出了成功的主管们选择和舍弃的关键行为和信条。艾伯林针对所有成长中的主管提出的实用指导意见融合了来自最高主管们的诚恳忠告，这对帮助人们在上任之后获得成功具有无可估量的价值。
　　 本书提出了优秀的主管们到达组织中最高层时所应该择取和舍弃的行为和信条。是一本不可错过的好书。
　　 ——肯·布兰佳（KenBlanchard），《一分钟经理人》作者
　　 对新任主管和需要“充电”的有经验的专业人士们来说都是一本十分优秀的指南。很好地融合了实用技巧和概念，帮助主管们集中构建工作上的关键成功技能。 、
　　 ——迈克尔·斯坦福（Michael Stafford），星巴克咖啡有限公司高级副总裁
　　 作为一名富有实际经验的教练，作者提供了非常实用并发人深省的提示和工具。
　　 ——大卫·乌瑞克（DaveUlrich），美国密歇根大学罗斯商学院教授

　　1披荆斩棘，迈向未知的领域
　　祝贺你！你已经被公司提升为主管人员。或者，你已被告知，在未来6到12个月，你会被提升为主管。或者，你已经是主管，但是角色又有了改变。所有这些事件都是你职业生涯中的重大里程碑，值得你好好思量是什么让你走这么远。
　　如果你的情况和你大多数同事一样，那么你到达主管级别的路程很有可能是从团队单个出色成员这一起点开始的。或许你随后被提升，要每天管理这个团队，确保团队准时完成生产任务并且超出预期。在公司，当你开始负责管理多个团队时，你就已经进入了主管这一级别。这也许是你现在所处或马上要处的位置。或者，当你开始负责一个主要的利润中心或为整个公司提供支持的部门，如财务或人力资源部门时，也意味着你成为了公司主管团队的成员。就本书而言，我将主管层角色定义为直接向公司总裁或总裁直接下属报告的人。如果你在一家财富1000强公司的主要子公司工作并且直接向子公司总裁报告，你就很有可能被看作是主管人员，至少是在你所处的子公司。如果你处在这样的位置，或者直接向一家较小公司的高级主管报告，你就是此书的目标读者。
　　如果你很幸运，在整个过程中有一个或多个导师指导你如何在不同阶段取得成功，或许你仍有这样一个导师，那么你晋级之后的转变就会是顺畅的、无阻碍和极其成功的。如果你有这样的好运气，你就不需要读这本书。如果你像公司99％的人一样，没有这绝好的运气，那就继续往下读，从非常成功的主管那里获得建议和真言，他们全都会成为你的导师，指导你成功地晋级从而向未知领域前进。
　　持续学习
　　作为前财富500强人力资源部主管和现任主管教练，我在如何向主管层转变这个问题上有许多直接和间接的经验。我看过一些人成功地转型为最高领导，而许多人的道路崎岖不平，也有相当一些失败了。在过去几年，我总结出，要成功地转型为主管层，需要清楚地认识到应该保持何种行为和信念，以及选择或舍弃何种行为和信念。我自己以及我的同事和客户向主管转型的过程中遇到的挫折根源于两种截然不同的持续学习的状态，第一种是，你真的不知道自己有哪些东西不懂，或者称为不自觉能力不足。根据“无知即是快乐”的理论，你或许很喜欢这种状态。毕竟你刚刚被任命为主管，生活很美好！
　　如果你幸运的话，第一种状态会持续一到两周，随后会出现第二种状态。这是一种痛苦的状态，即自觉能力不足，你开始察觉有你需要知道却不知道的事情。尽管持续不足听起来不好，但至少你正在这个新的领域前行并在进步。多数情况是，如果你会变得能力不足的话，意识到这一点总比无意识要好！
　　向有能力转化
　　此书的目的是引导你这个新任主管快速地从两种能力不足的状态转为后面两种学习的状态。一种是自觉有能力，即你知道自己需要了解什么，但这种状态并不是十分自然地出现；另一种是不自觉有能力，即你知道自己需要了解什么，你精于此道并且能以最好的状态轻松工作。
　　在深入探讨之前，让我们先简单谈谈显而易见的一点。你多半是个很能干的人，否则你不会有现在的成绩。然而，你现在进入了职业生涯的一个新阶段，要继续取得成功，你必须舍弃一些信念和处世方式，尽管迄今为止它们一直很奏效。要成为一名成功的主管，你还必须选择一些新的信念和行为方式。根据我做主管和教练的经验，对于你应选择和舍弃的东西我有自己的一些意见，但如果我换做你，我就会想知道不止一个人的看法。所以，我这本书里收录了大约30位成功的高级主管的看法，在成为一名成功主管需选择和舍弃哪些东西这一问题上分享他们的观点。他们会一起指导你成为一名成功的主管。
　　艾米：新任主管案例
　　在听取他们的建议之前，先让我们一起看看艾米的例子。她刚刚被提升为副总裁，负责产品开发工作。
　　她曾在一家著名的管理咨询公司做了三年助理。五年前，她来到一家金融服务公司，成为了模范员工。两年半后，艾米从一个产品开发团队的核心成员发展成为这个团队的首领。又过了一年，她成为总监，负责两个主要的产品线。
　　做总监的时候，艾米仍未辜负她的高级副总裁对她的期望。她是一位出色的分析师，有着分析筛选数据的天赋，能根据情况预测哪些新产品将会吸引高收入、高余额的客户，即她的业务部门的目标客户。艾米担任总监期间，提升了个人的声誉，人们认为她能够洞悉一切细节，当她的队员遇到问题或者出现方向错误时，她能提供正确的解决方案来推动团队继续进步。她有充沛的精力和专注投入的工作态度，一天常常能在办公室工作10或11个小时，并且晚上常会多花一两个小时回复电子邮件和语音邮件。在周末，她通常会花至少五六个小时阅读与工作相关的书籍和为下周的工作做计划。由于艾米一门心思投身于产品开发的工作，她把大部分时间都用来和团队成员交流，没有太多剩余的时间联络她擅长领域以外的同事和业务主管。因为她的接触面不广，使得她的高级副总裁在推荐她担任主管时遇到阻力。然而，艾米在过去几年里的工作成果最终还是占了上风，她被任命为公司副总裁。
　　到现在，艾米担任副总已经四个月了，然而她感觉到自己必须非常努力才能够勉强应付。有了副总的头衔，她就要承担管理三条新的产品线的责任，再加上她原先开发并正在负责的两条线。她发现，为了了解五条核心产品线的情况，她工作的时间越来越长，却依旧不能洞悉所有细节。
　　有许多因素迫使她增加工作时间，一些是在意料之中，一些则是在意料之外。她的责任越大，对目前已扩大的团队就要给予更多的关注，这点并没有出乎艾米的意料。艾米是她所处领域的专家，她会经常性地介入，为她的团队成员提出细节性的建议，帮助他们解决项目中遇到的难题。让她感到苦恼和困惑的是，她发现她的新下属常常采用她在“想到什么就说什么”时说出的意见，连艾米都没意识到自己曾向他们提出过这些看法。这种现象引发的结果并不尽如人意，艾米需要投入时间来解决出现的问题。
　　另外一件艾米没预料到的事是：她要花非常多的时间准备与她的高级副总裁和其他三位副总的每周例会。艾米十分清楚高级副总裁对她和其他三位副总的期望，高级副总裁希望副总们能够对他们部门发生的事情了如指掌，并且不管他在何时提问，副总们都能说出自己的看法。他还希望下属能就各自的责任提出看法和建议。艾米每周都会花几个小时收集她认为会在高级副总裁工作会议上用到的信息。这让她感觉像是在为每周的突击测验做准备。
　　艾米开始注意到让她新工作变得这么复杂的其他原因。她的团队扩大了，她接过来一些新的下属。然而，其中有一位叫布赖恩（Brian）的员工不断让艾米感到失望，不仅仅是因为他的工作质量，还因为他经常表现出的消极态度。他因为技术优秀为人称道，他很可能将自己看作是填补艾米之前所在职位空缺的人选。经历的事情越来越多之后，艾米发现，自己必须盯住布赖恩，确保他把承诺的工作做好。在做重要决定的时候，布赖恩不止一次把艾米晾在一边，没有和她商量。艾米没有很多时间来想清楚这件事，她开始得出结论，布赖恩也许不适合待在她的团队，但是她却不愿花费时间和精力整理出一个策略应对布赖恩。现在，她只希望布赖恩能自己发生改变。
　　还有一种情况增加了艾米的压力，她感觉到老板希望她对如何增加公司的整体收入这个问题有切合实际的看法，而不仅仅是针对她管理的产品线。在艾米第一次与她的老板、公司总裁和总裁的其他下属做季度业务总结（QBR）时，她对这种预期的感觉更加明显了。为了为会议做好准备，艾米让她的职员准备了数周，做了30张幻灯片，并准备将其展示给最高级别的管理团队。但是，轮到她发言时，才讲到第三张，她就感觉没什么人听了。她快速讲完了下面的几张幻灯片，省略掉中间的一些内容，并试图在跳入到总结的幻灯片时补充说明她的主要观点。这次季度业务总结后，艾米的信心动摇了。除了在展示过程中的发言，她就没有在会上说话。坦白地说，她感觉自己好像是一个冒名顶替的人，在扮演着她还没准备好的角色。
　　尽管她的老板没把她看作冒名顶替人员，但自从艾米担任副总裁以后，他就开始关注她和她的扩大了的团队的表现。他很惊讶地发现，艾米的表现好像不如以前，他开始想自己是不是太快把艾米提升到这么高的位置了。