基本信息
- 原书名：First Among Equals: How to Manage a Group of Professionals
- 作者： （美）帕特里克·麦克纳（Patrick J. McKenna） （美）大卫·梅斯特（David H. Maister）
- 译者： 林屾
- 出版社：机械工业出版社
- ISBN：9787111593003
- 上架时间：2018-4-9
- 出版日期：2018 年4月
- 开本：16开
- 版次：1-1
- 所属分类：经济管理 > 管理 > 领导学 > 团队管理/协作
编辑推荐
如何管理高学历的知识型员工
你既是场内的选手 需要完成自己的任务
又是场边教练 必须担负整个团队的绩效
《专业团队的管理》将引领你锻造一支高势能的团队
2002年最佳商业书籍奖
荣登美国、加拿大、澳大利亚商业类畅销书榜首
被译为9种语言
内容简介
书籍
经济管理学书籍
《专业团队的管理》为需要带领专业团队的人而作。这些团队领导者并不专门从事管理工作，也不一定拥有正式的职位和权力，他所领导的团队成员也并非他的下属，而是他的同事。他既要完成自己的业务指标，也需要完成团队的领导、统筹、协调、教练。
被领导的专业人士，有的来自于专业服务机构，有的是公司中提供专业服务的组织，如工程师、程序员、咨询顾问、医生、律师、会计师、广告顾问等，他们普遍具有高学历、高自主性、厌恶被领导等特征。
《专业团队的管理》从做好准备、指导个人、带领团队、构建未来四个部分出发，提出了专业团队需要有规则，需要更多的激励，适合采用教练等原则，并提供了一系列应对实际问题的方法。
经济管理学书籍
《专业团队的管理》为需要带领专业团队的人而作。这些团队领导者并不专门从事管理工作，也不一定拥有正式的职位和权力，他所领导的团队成员也并非他的下属，而是他的同事。他既要完成自己的业务指标，也需要完成团队的领导、统筹、协调、教练。
被领导的专业人士，有的来自于专业服务机构，有的是公司中提供专业服务的组织，如工程师、程序员、咨询顾问、医生、律师、会计师、广告顾问等，他们普遍具有高学历、高自主性、厌恶被领导等特征。
《专业团队的管理》从做好准备、指导个人、带领团队、构建未来四个部分出发，提出了专业团队需要有规则，需要更多的激励，适合采用教练等原则，并提供了一系列应对实际问题的方法。
作译者
作者简介
帕特里克·麦克纳（Patrick J. McKenna）
边缘国际（Edge International）合伙人，他拥有20多年为全球各地专业服务公司提供咨询的经历，在十几个国家至少为该国的十大律师事务所之一服务过。
麦克纳在加拿大管理学院获得MBA学位，是哈佛大学专业服务公司领导领域的首批校友，持有会计和管理方面的专业证书。
2005年，《管理技能》使其与彼得·德鲁克和沃伦·本尼斯一同列为“团队领导力顶尖思想家”。著有《构筑海外业务》（Building Business Abroad）、《业务拓展：建立营销思想》（Practice Development: Creating a Marketing Mindset）（被某国际杂志誉为“专业服务营销人员书架上必备书籍前十大之一”），以及《猫咪群放：管理合伙人和团队领导的实用手册》（Herding Cats: A Handbook for Managing Partners and Practice Leaders）和《超越认知：16个震撼初建团队的问题》（Beyond Knowing: 16 Cage-Rattling Questions To Jump-Start Your Practice Team），后两本书曾登上加拿大畅销书前10名。
他的联系方式是：
电话： 1-780-428-1052
电邮：patrick.mckenna@attglobal.net
网站： www.patrickmckenna.com
大卫·梅斯特（David H. Maister）
国际公认的专业服务机构管理界的权威，在20多年的时间里，为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖全球，他将40%的时间花在北美，30%的时间花在西欧，另外30%的时间则关注其他地区。
大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业团队的管理》《值得信赖的顾问》《专业精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚-克罗地亚语及中文。
他现居美国马萨诸塞州波士顿，联系方式是：
电话：1-617-262-5968
电邮：David_Maister@msn.com
网站：www.davidmaister.com
译者简介
林屾
毕业于美国丹佛大学，获MBA和金融硕士双学位。特许金融风险分析师（FRM），CATTI二级翻译，现在某中央金融机构任职。
帕特里克·麦克纳（Patrick J. McKenna）
边缘国际（Edge International）合伙人，他拥有20多年为全球各地专业服务公司提供咨询的经历，在十几个国家至少为该国的十大律师事务所之一服务过。
麦克纳在加拿大管理学院获得MBA学位，是哈佛大学专业服务公司领导领域的首批校友，持有会计和管理方面的专业证书。
2005年，《管理技能》使其与彼得·德鲁克和沃伦·本尼斯一同列为“团队领导力顶尖思想家”。著有《构筑海外业务》（Building Business Abroad）、《业务拓展：建立营销思想》（Practice Development: Creating a Marketing Mindset）（被某国际杂志誉为“专业服务营销人员书架上必备书籍前十大之一”），以及《猫咪群放：管理合伙人和团队领导的实用手册》（Herding Cats: A Handbook for Managing Partners and Practice Leaders）和《超越认知：16个震撼初建团队的问题》（Beyond Knowing: 16 Cage-Rattling Questions To Jump-Start Your Practice Team），后两本书曾登上加拿大畅销书前10名。
他的联系方式是：
电话： 1-780-428-1052
电邮：patrick.mckenna@attglobal.net
网站： www.patrickmckenna.com
大卫·梅斯特（David H. Maister）
国际公认的专业服务机构管理界的权威，在20多年的时间里，为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖全球，他将40%的时间花在北美，30%的时间花在西欧，另外30%的时间则关注其他地区。
大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业团队的管理》《值得信赖的顾问》《专业精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚-克罗地亚语及中文。
他现居美国马萨诸塞州波士顿，联系方式是：
电话：1-617-262-5968
电邮：David_Maister@msn.com
网站：www.davidmaister.com
译者简介
林屾
毕业于美国丹佛大学，获MBA和金融硕士双学位。特许金融风险分析师（FRM），CATTI二级翻译，现在某中央金融机构任职。
目录
赞誉
作者简介
译者简介
前言
｜ 第一部分 ｜ 做好准备
第1章 明确角色
领导团队者如何创造价值 2
团队领导怎么安排时间 5
所谓“愿景” 7
第2章 权责分明
权利和职责，是否有公开明确的共识 10
真正的工作规矩 12
第3章 构建关系，稳扎稳打
必须具备哪些关键技能 24
起始行动计划 36
第4章 勇于激励
如何激励他人 40
经验教训 44
总结 49
｜ 第二部分 ｜ 指导个人
作者简介
译者简介
前言
｜ 第一部分 ｜ 做好准备
第1章 明确角色
领导团队者如何创造价值 2
团队领导怎么安排时间 5
所谓“愿景” 7
第2章 权责分明
权利和职责，是否有公开明确的共识 10
真正的工作规矩 12
第3章 构建关系，稳扎稳打
必须具备哪些关键技能 24
起始行动计划 36
第4章 勇于激励
如何激励他人 40
经验教训 44
总结 49
｜ 第二部分 ｜ 指导个人
前言
如果你领导一群专业人士，那本书就是为你量身定制的。本书中我们所称的“团队”是泛泛之称，并非特指某种组织架构。你的团队可能是以地域划分的单位，或针对特定项目、特定客户、特定行业或特定功能的单位。你并不执掌整个公司，但牵头、协调、管理、领导或促进公司业务的一部分。你并非员工的老板，即便是，你也不想让人觉得你是在做老板。你有权力给员工布置任务，发号施令，但权力有限，就算有明文授权，你也很少使用。为确保工作成效，你必须勇往直前，作为团队位置最高的人，当好带头人。
鉴于你在管理一个团队而非整个公司，你可能仍然需要直接服务客户，那么，你必须（同时）扮演选手和教练的角色。这可能是你第一次从事管理工作，在成为团队领导之前，你可能只需关注自己的个人业绩，现在轮到你来担心（影响）其他人的工作业绩，这些人可能就在最近还跟你是平级的同事。你必须把高度自主的人锻造成一支紧密结合的队伍。
团队类型各有不同，有的团队所有成员紧密围绕共同的工作目标，工作职责彼此交叉，有的团队个人有独立项目，互不干涉，聚在一起成为团队只是组织架构和行政管理需要。
我们不想引起口舌之争，讨论团队何时才是真正的团队，因为大部分团队都在上述两种极端之间。重要的是，你对如何定义团队要有清楚的认识。我们认为，定义团队的是团队运营所遵守的一系列原则。在一个紧密团结的团队中，所有成员都知道工作原则并严格遵守。在松散团队中，没几条工作原则，往往还能讨价还价。在本书中，我们回到如何就团队运营达成一致意见这个主题。如同团队大师乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）所说：“团队工作更多的是工作纪律的问题，而不是是否坐在一起的问题。”
上述观点也印证了大卫另一本书《言行合一》（Practice What You Preach）中的结论，即事业成功（有统计数据支撑）来自于严格遵守工作标准，不成功的团队也积极拥护这些标准，但鲜于落实。研究还发现，执行的关键在于有经验的管理者、教练或者团队领导。如果你问“工作纪律这玩意儿”是否可以反映在公司利润里，我们推荐你从书中找答案。现在我们先考虑“怎么做”的问题。
机械地给一群人打上“某团队”的标签并不会真正把团队组建好。作为公司顾问，我们花了许多年试图说服客户，除非每个团队都有领导、牵头人、联络人或教练来管理团队并指导员工，否则业务很难落地实施。
这并不是看上去那么微不足道。专业服务公司或企业中的员工，对待被管理一事都深感厌恶。他们愤世嫉俗、世事洞明、挑三拣四。根据麻省理工学院教授、网络软件公司ArsDigita创始人菲利浦·格林斯彭（Phillip Greenspun）的话，程序员的自尊心超强。他写道：
软件工程不一样，因为公司每个级别的人都认为他们自己很聪明……软件工程工作的悖论是，烂主意和低效率的人往往觉得自己能力超级强。如果别人制定了好的业务战略，他们是最后加入的人。而好程序员能力高超，没必要期望在他们之间获得一致意见。每个程序员都认为自己的构建想法是最好的。
一个真正优秀的程序员能够创造一个普通程序员十倍的商业价值。公司能否承受把一个等于十个普通程序员的优秀程序员推向管理岗位？公司是否能够承受把技术能力差的人推向管理岗位？鉴于我们还是期望他们在管理岗位的同时进行设计、软件编程、文档管理、日志撰写的工作，很可能出现的危险是新上任的团队领导被束缚在电脑屏幕之前，永远没有机会抬头看看整个团队在干什么。
我们认为格林斯彭的意见适用于许多其他类型的团队。《专业服务评论》（Professional Service Review）的出版商詹姆斯·艾默生（James Emerson）这么说：
根据我近30年的职业生涯，我坚信有效领导专业团队比绝大多数人想象的要难。支持员工个人有效工作的特定性格又给团队工作设置制造障碍。
大多数专业人士都被要求保持怀疑精神，永远对新想法挑刺，所以要忍受他们的分析天赋。在最小的事情上达成一致意见，都可能是很困难的事情。
因为如此，很难让技术型员工跳出自己的核心技能领域看问题，让他们关注大局。专业人士常常过度研究某一个问题：首先，过度研究符合他们的需要，在决策前消灭一切风险；其次，这也给了他们借口，无休止地讨论问题，就是不去落实。
专业人士总是对问责制有所抵触，害怕事事确认阻碍创造性和寻求最佳解决方案的能力。
绝大多数专业人士喜欢独来独往。把一群人关在一个屋子里本身就非常困难。他们常常以客户有事为借口离开，而事实上只是跟团队待在一起不舒服。
阿桑特（Assante）资产管理公司的大卫·斯旺森（David Swanson）观察到：
与团队一起工作是好事，但我很想知道团队共事如何解决对个人贡献认同不强这个安全感问题。每个成员为团队做贡献，要承担失去职业个性和经济利益最大化的风险，这会给个人和家庭带来损害。我所在的金融业，从来都不是自上而下的命令式管理，一向是有创业氛围，竞争力度强，以项目为核心。自从这个行业从项目交易收入模式转变为费用收取模式之后，竞争强度虽然仍然很高，但更需要团结协作。因此，员工有意愿帮助团队，培养团队成员，但又害怕自己不能因此得到财务回报。
遗憾的是，对专业人员进行管理存在的挑战导致许多公司认为专业人员无法管理，因此直接放弃尝试。团队领导真正的职责根本不存在，团队的领导仅仅做些行政事务，一点管理工作都不推进。
我们特别推荐了与此截然相反的结论。合作无间的团队能够带来的潜在能量实在太大，让人无法放弃团队建设这项工作。因为管理很复杂，需要更多管理者的精力。考虑到专业人员的个性，在特定办公环境中需要更多管理技巧。专业人员管理与其他管理做的都差不太多（主持会议、激励员工、善于倾听、给出建议），怎样做才是区别高下的关键，这要求工作方法多样，或者手腕再高明一点，或两者兼备。当然，还需要恰当的态度！
我们希望通过本书告诉你，成功扮演团队领导的角色，你需要愿意从他人的成功中带来获得感。你也应当具备一系列技能：影响他人情绪、感受、态度和决定的能力。遗憾的是，在很多公司，他们并没有按照这个标准去选拔团队领导。很多时候就是选择资历最深、创收最多、才智过人或最懂财务的人。有些公司由于历史原因（或者政治原因），要任命两个人领导团队。一个是名义领导，很多时候相当于团队的“业务主管”，能力备受市场认可，主要工作是代表团队面向市场。他不承担教练辅导的责任，这方面的工作由另一位实际的团队领导承担，这个人负责协调、内部咨询和日常团队管理。这是完全可以接受的解决方案。在本书中，我们假设你是进行日常管理和教练的团队领导。
鉴于你在管理一个团队而非整个公司，你可能仍然需要直接服务客户，那么，你必须（同时）扮演选手和教练的角色。这可能是你第一次从事管理工作，在成为团队领导之前，你可能只需关注自己的个人业绩，现在轮到你来担心（影响）其他人的工作业绩，这些人可能就在最近还跟你是平级的同事。你必须把高度自主的人锻造成一支紧密结合的队伍。
团队类型各有不同，有的团队所有成员紧密围绕共同的工作目标，工作职责彼此交叉，有的团队个人有独立项目，互不干涉，聚在一起成为团队只是组织架构和行政管理需要。
我们不想引起口舌之争，讨论团队何时才是真正的团队，因为大部分团队都在上述两种极端之间。重要的是，你对如何定义团队要有清楚的认识。我们认为，定义团队的是团队运营所遵守的一系列原则。在一个紧密团结的团队中，所有成员都知道工作原则并严格遵守。在松散团队中，没几条工作原则，往往还能讨价还价。在本书中，我们回到如何就团队运营达成一致意见这个主题。如同团队大师乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）所说：“团队工作更多的是工作纪律的问题，而不是是否坐在一起的问题。”
上述观点也印证了大卫另一本书《言行合一》（Practice What You Preach）中的结论，即事业成功（有统计数据支撑）来自于严格遵守工作标准，不成功的团队也积极拥护这些标准，但鲜于落实。研究还发现，执行的关键在于有经验的管理者、教练或者团队领导。如果你问“工作纪律这玩意儿”是否可以反映在公司利润里，我们推荐你从书中找答案。现在我们先考虑“怎么做”的问题。
机械地给一群人打上“某团队”的标签并不会真正把团队组建好。作为公司顾问，我们花了许多年试图说服客户，除非每个团队都有领导、牵头人、联络人或教练来管理团队并指导员工，否则业务很难落地实施。
这并不是看上去那么微不足道。专业服务公司或企业中的员工，对待被管理一事都深感厌恶。他们愤世嫉俗、世事洞明、挑三拣四。根据麻省理工学院教授、网络软件公司ArsDigita创始人菲利浦·格林斯彭（Phillip Greenspun）的话，程序员的自尊心超强。他写道：
软件工程不一样，因为公司每个级别的人都认为他们自己很聪明……软件工程工作的悖论是，烂主意和低效率的人往往觉得自己能力超级强。如果别人制定了好的业务战略，他们是最后加入的人。而好程序员能力高超，没必要期望在他们之间获得一致意见。每个程序员都认为自己的构建想法是最好的。
一个真正优秀的程序员能够创造一个普通程序员十倍的商业价值。公司能否承受把一个等于十个普通程序员的优秀程序员推向管理岗位？公司是否能够承受把技术能力差的人推向管理岗位？鉴于我们还是期望他们在管理岗位的同时进行设计、软件编程、文档管理、日志撰写的工作，很可能出现的危险是新上任的团队领导被束缚在电脑屏幕之前，永远没有机会抬头看看整个团队在干什么。
我们认为格林斯彭的意见适用于许多其他类型的团队。《专业服务评论》（Professional Service Review）的出版商詹姆斯·艾默生（James Emerson）这么说：
根据我近30年的职业生涯，我坚信有效领导专业团队比绝大多数人想象的要难。支持员工个人有效工作的特定性格又给团队工作设置制造障碍。
大多数专业人士都被要求保持怀疑精神，永远对新想法挑刺，所以要忍受他们的分析天赋。在最小的事情上达成一致意见，都可能是很困难的事情。
因为如此，很难让技术型员工跳出自己的核心技能领域看问题，让他们关注大局。专业人士常常过度研究某一个问题：首先，过度研究符合他们的需要，在决策前消灭一切风险；其次，这也给了他们借口，无休止地讨论问题，就是不去落实。
专业人士总是对问责制有所抵触，害怕事事确认阻碍创造性和寻求最佳解决方案的能力。
绝大多数专业人士喜欢独来独往。把一群人关在一个屋子里本身就非常困难。他们常常以客户有事为借口离开，而事实上只是跟团队待在一起不舒服。
阿桑特（Assante）资产管理公司的大卫·斯旺森（David Swanson）观察到：
与团队一起工作是好事，但我很想知道团队共事如何解决对个人贡献认同不强这个安全感问题。每个成员为团队做贡献，要承担失去职业个性和经济利益最大化的风险，这会给个人和家庭带来损害。我所在的金融业，从来都不是自上而下的命令式管理，一向是有创业氛围，竞争力度强，以项目为核心。自从这个行业从项目交易收入模式转变为费用收取模式之后，竞争强度虽然仍然很高，但更需要团结协作。因此，员工有意愿帮助团队，培养团队成员，但又害怕自己不能因此得到财务回报。
遗憾的是，对专业人员进行管理存在的挑战导致许多公司认为专业人员无法管理，因此直接放弃尝试。团队领导真正的职责根本不存在，团队的领导仅仅做些行政事务，一点管理工作都不推进。
我们特别推荐了与此截然相反的结论。合作无间的团队能够带来的潜在能量实在太大，让人无法放弃团队建设这项工作。因为管理很复杂，需要更多管理者的精力。考虑到专业人员的个性，在特定办公环境中需要更多管理技巧。专业人员管理与其他管理做的都差不太多（主持会议、激励员工、善于倾听、给出建议），怎样做才是区别高下的关键，这要求工作方法多样，或者手腕再高明一点，或两者兼备。当然，还需要恰当的态度！
我们希望通过本书告诉你，成功扮演团队领导的角色，你需要愿意从他人的成功中带来获得感。你也应当具备一系列技能：影响他人情绪、感受、态度和决定的能力。遗憾的是，在很多公司，他们并没有按照这个标准去选拔团队领导。很多时候就是选择资历最深、创收最多、才智过人或最懂财务的人。有些公司由于历史原因（或者政治原因），要任命两个人领导团队。一个是名义领导，很多时候相当于团队的“业务主管”，能力备受市场认可，主要工作是代表团队面向市场。他不承担教练辅导的责任，这方面的工作由另一位实际的团队领导承担，这个人负责协调、内部咨询和日常团队管理。这是完全可以接受的解决方案。在本书中，我们假设你是进行日常管理和教练的团队领导。
媒体评论
专业人员学历高、悟性好、工作自主性强，但往往最难管。这本书探讨了如何把一群高度自主的人锻造成一支紧密配合的团队，全面且针对性强，值得一读。
徐沪初
普华永道思略特管理咨询公司大中华区总裁
本书通过案例分享和代入式情景分析，就管理者该如何明确理解自己的角色，如何指导、领导、激励员工，如何带领、影响团队等实际问题提供了一系列的解决方法。本书内容层层递进，生动明晰，引人入胜，是专业团队管理者不得不看的佳作。
温沁山
北京外企人力资源服务有限公司党委书记、董事
一本针对专业服务团队的管理指南！它让你从每一个人的角度去思考团队，同时让你站在团队的角度去思考每一个人，从而真正将团队的管理以看得见的方式表述出来。我推荐这本书给那些希望知道如何管理团队的人阅读，同时，我也希望每一个在团队中和他人协同工作的人都来读一读这本书。
宁宣凤
金杜律师事务所资深合伙人
大众媒体
本书吸引力很大，这主要来自于作者对员工抵触被管理的深刻理解。
《出版人周刊》
这是一本十分实用的工作指南，书中有大量自我评估问卷和诊断性测试，针对团队管理这个非常关键又总被忽略的话题。
亚马逊
对于任何进行团队管理的人来说，这本书都是必读之作。
《西南航空精神》
商业媒体
这本书讲述了如何管理不服管的人。
《财富》杂志
这是一本适时易读的书，满是行动计划与实例。
徐沪初
普华永道思略特管理咨询公司大中华区总裁
本书通过案例分享和代入式情景分析，就管理者该如何明确理解自己的角色，如何指导、领导、激励员工，如何带领、影响团队等实际问题提供了一系列的解决方法。本书内容层层递进，生动明晰，引人入胜，是专业团队管理者不得不看的佳作。
温沁山
北京外企人力资源服务有限公司党委书记、董事
一本针对专业服务团队的管理指南！它让你从每一个人的角度去思考团队，同时让你站在团队的角度去思考每一个人，从而真正将团队的管理以看得见的方式表述出来。我推荐这本书给那些希望知道如何管理团队的人阅读，同时，我也希望每一个在团队中和他人协同工作的人都来读一读这本书。
宁宣凤
金杜律师事务所资深合伙人
大众媒体
本书吸引力很大，这主要来自于作者对员工抵触被管理的深刻理解。
《出版人周刊》
这是一本十分实用的工作指南，书中有大量自我评估问卷和诊断性测试，针对团队管理这个非常关键又总被忽略的话题。
亚马逊
对于任何进行团队管理的人来说，这本书都是必读之作。
《西南航空精神》
商业媒体
这本书讲述了如何管理不服管的人。
《财富》杂志
这是一本适时易读的书，满是行动计划与实例。
书摘
《专业团队的管理》：
为帮助其他人成功，你必须将事业满足感建立在他人的成功之上，并具备一系列技能：影响他人的情绪、感情、态度和决心。
杰克·纽曼(Jack Newman)曾经管理着一家声名远扬、合作无间的全球律所巨无霸Morgan，Lewis & Bockius，现已退休。他很清楚自己的角色：
准备两套名片十分重要。一套是我自己的，另一套是团队
的。团队名片上有20位律师，大小跟我个人的名片一样。适合
客户的口袋。在团队名片上，客户可以找到针对特定问题的特
定律师。不知不觉中，团队名片的存在就传递了团队重要性的
信号。
你该怎么做来帮助他人成功(或作为团队打拼)?问题解答的一部分可能是有关工作实质和工作内容的(即他们不知道做什么或者怎么做)，但这一般不是最大的问题。最有可能的情况是，你与很有才干的员工共事，他们既懂得做什么也知道怎么做，但就是什么都不做。原因有很多(害怕担责、彼此怀疑、动力不足、态度不正、后院起火，或者是公司体制问题)，你会发现大部分障碍来自个人感受、工作态度和情绪波动。
因此，你的角色和核心技能，就是影响他人的感受、态度和情绪，以此来帮助他们充分发挥潜能。如果能做到，经营业绩的提升能够带来很多益处，包括对员工，对你本人和公司都有更多财务回报。
但需要注意的是，虽然金钱(或者利润)应当是你的工作目标，但并非你必须进行管理的对象。你必须通过管理团队成员的活力、动力、热情、兴奋度和雄心壮志来获得财务回报。你的主要技能应当是通过自身的影响力，提升他们的献身精神和工作动力，这也是你所有工作的检验标准。
你能做的工作包括以下内容：
(1)创造活力和兴奋点。
(2)成为创新思路的来源，也激励他人的创新性。
(3)推动团队合作。
(4)帮助建立获得大家认同的共同目标。
(5)帮助解决问题，破除团队成员之间的障碍——降低他们成功的难度。
(6)做传声板——帮助他们捋清问题。
(7)标准“执法”(态度温和、反映及时，但坚持原则、不打折扣)。
(8)在别人自律未果时充当他律鞭策(“温柔一刀”)。
为帮助其他人成功，你必须将事业满足感建立在他人的成功之上，并具备一系列技能：影响他人的情绪、感情、态度和决心。
杰克·纽曼(Jack Newman)曾经管理着一家声名远扬、合作无间的全球律所巨无霸Morgan，Lewis & Bockius，现已退休。他很清楚自己的角色：
准备两套名片十分重要。一套是我自己的，另一套是团队
的。团队名片上有20位律师，大小跟我个人的名片一样。适合
客户的口袋。在团队名片上，客户可以找到针对特定问题的特
定律师。不知不觉中，团队名片的存在就传递了团队重要性的
信号。
你该怎么做来帮助他人成功(或作为团队打拼)?问题解答的一部分可能是有关工作实质和工作内容的(即他们不知道做什么或者怎么做)，但这一般不是最大的问题。最有可能的情况是，你与很有才干的员工共事，他们既懂得做什么也知道怎么做，但就是什么都不做。原因有很多(害怕担责、彼此怀疑、动力不足、态度不正、后院起火，或者是公司体制问题)，你会发现大部分障碍来自个人感受、工作态度和情绪波动。
因此，你的角色和核心技能，就是影响他人的感受、态度和情绪，以此来帮助他们充分发挥潜能。如果能做到，经营业绩的提升能够带来很多益处，包括对员工，对你本人和公司都有更多财务回报。
但需要注意的是，虽然金钱(或者利润)应当是你的工作目标，但并非你必须进行管理的对象。你必须通过管理团队成员的活力、动力、热情、兴奋度和雄心壮志来获得财务回报。你的主要技能应当是通过自身的影响力，提升他们的献身精神和工作动力，这也是你所有工作的检验标准。
你能做的工作包括以下内容：
(1)创造活力和兴奋点。
(2)成为创新思路的来源，也激励他人的创新性。
(3)推动团队合作。
(4)帮助建立获得大家认同的共同目标。
(5)帮助解决问题，破除团队成员之间的障碍——降低他们成功的难度。
(6)做传声板——帮助他们捋清问题。
(7)标准“执法”(态度温和、反映及时，但坚持原则、不打折扣)。
(8)在别人自律未果时充当他律鞭策(“温柔一刀”)。
