基本信息
- 原书名：Managing the Professional Service Firm
编辑推荐
专业服务公司的成功，取决于两类资产的管理——人才和客户
比肩彼得·德鲁克、迈克尔·波特的专业服务管理大师
顶级会计师事务所、律师事务所、咨询公司、广告公司、猎头公司都在遵循的管理法则
内容简介
书籍
经济管理学书籍
被奉为专业服务领域的管理圣经。专业服务公司与一般企业有两点截然不同：第一，提供高度定制化服务，几乎没有常规做法；第二，要求与客户进行大量互动，依赖于专业人员的技术水平。因此，专业服务公司同时面临着两个市场的竞争：一个竞争客户；二是竞争人才。
作者基于其10多年在20多个国家的各类专业服务公司从事顾问工作以及在哈佛商学院执教7年的经验，从客户、人力资本、管理、合伙制、多地点办公五个方面出发，探讨了关于盈利能力衡量、服务质量、业务开发、人员配置、人力资本建设、合伙制等一系列问题，涵盖了专业服务公司管理的方方面面。
这套“专业服务公司管理理论”将学术知识和实践操作完美结合，已被全球顶尖专业服务公司采纳并验证，被誉为与管理大师彼得?德鲁克、战略大师迈克尔?波特、营销大师菲利普?科特勒比肩的管理经典。
经济管理学书籍
被奉为专业服务领域的管理圣经。专业服务公司与一般企业有两点截然不同：第一，提供高度定制化服务，几乎没有常规做法；第二，要求与客户进行大量互动，依赖于专业人员的技术水平。因此，专业服务公司同时面临着两个市场的竞争：一个竞争客户；二是竞争人才。
作者基于其10多年在20多个国家的各类专业服务公司从事顾问工作以及在哈佛商学院执教7年的经验，从客户、人力资本、管理、合伙制、多地点办公五个方面出发，探讨了关于盈利能力衡量、服务质量、业务开发、人员配置、人力资本建设、合伙制等一系列问题，涵盖了专业服务公司管理的方方面面。
这套“专业服务公司管理理论”将学术知识和实践操作完美结合，已被全球顶尖专业服务公司采纳并验证，被誉为与管理大师彼得?德鲁克、战略大师迈克尔?波特、营销大师菲利普?科特勒比肩的管理经典。
作译者
作者简介
大卫·梅斯特（David H. Maister）
国际公认的专业服务机构管理界的权威，在20多年的时间里，为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖全球，他将40%的时间花在北美，30%的时间花在西欧，另外30%的时间则关注其他地区。
大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业团队的管理》《值得信赖的顾问》《专业精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚—克罗地亚语及中文。
他现居美国马萨诸塞州波士顿，联系方式是：
译者简介
吴卫军
金融专业人士，在国际四大会计师事务所担任合伙人超过15年。著有《资本的眼睛：实现独立审计的价值》和《走在会计发展和银行改革的前沿》。1988年毕业于对外经济贸易大学，获经济学硕士学位。
郭蓉
在国际四大会计师事务所担任经理职务。2011年毕业于英国曼彻斯特大学，获翻译和口译硕士学位。
大卫·梅斯特（David H. Maister）
国际公认的专业服务机构管理界的权威，在20多年的时间里，为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖全球，他将40%的时间花在北美，30%的时间花在西欧，另外30%的时间则关注其他地区。
大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业团队的管理》《值得信赖的顾问》《专业精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚—克罗地亚语及中文。
他现居美国马萨诸塞州波士顿，联系方式是：
译者简介
吴卫军
金融专业人士，在国际四大会计师事务所担任合伙人超过15年。著有《资本的眼睛：实现独立审计的价值》和《走在会计发展和银行改革的前沿》。1988年毕业于对外经济贸易大学，获经济学硕士学位。
郭蓉
在国际四大会计师事务所担任经理职务。2011年毕业于英国曼彻斯特大学，获翻译和口译硕士学位。
目录
赞誉
作者简介
译者简介
中文版序
译者序
前言
｜ 第一部分 ｜ 基本问题
第1章 关于平衡的问题 2
杠杆率和客户 3
杠杆率和员工 6
杠杆率和经济效益 7
“顾问大师”咨询公司：一个基于数字的示例 8
公司增长与盈利能力 14
总结：杠杆率的关键作用 16
第2章 专业服务公司的生命周期 19
专家型服务公司 21
经验型服务公司 22
程序型（效率型）服务公司 24
其他差异 25
启示 26
作者简介
译者简介
中文版序
译者序
前言
｜ 第一部分 ｜ 基本问题
第1章 关于平衡的问题 2
杠杆率和客户 3
杠杆率和员工 6
杠杆率和经济效益 7
“顾问大师”咨询公司：一个基于数字的示例 8
公司增长与盈利能力 14
总结：杠杆率的关键作用 16
第2章 专业服务公司的生命周期 19
专家型服务公司 21
经验型服务公司 22
程序型（效率型）服务公司 24
其他差异 25
启示 26
译者序
建设基业长青的专业服务公司
大卫·梅斯特关于专业服务公司的管理思想与彼得·德鲁克的通用管理思想是齐名的。我推荐引进并和郭蓉一道翻译了他在1993年第一次出版的经典著作《专业服务公司的管理》，希望在中国的专业服务人士和管理者能够吸收到梅斯特关于专业服务公司管理思想的营养。专业服务人士和他们服务的公司常常无法区分，正如梅斯特所说：与其说专业服务公司销售给客户的是公司本身所提供的服务，倒不如说是某位专业人士（或者是由专业人士组成的团队）所提供的服务。因而，梅斯特关于专业服务公司的管理思想包括专业人士自我提升的思想。
专业服务公司的使命是为他人解决问题，为社会运作创造价值。在我国经济转型升级的时代，市场对专业服务公司的需求越来越大。我们国家的经济体量大，市场有其纵深度，交易复杂。参与市场的企业从微小到庞大，越来越需要支持它们的专业服务公司。专业服务公司在市场的推动下，集聚专业人才，开发他们的潜力，积累知识，开始慢慢地成熟起来。这是相辅相成的关系。如何让专业服务公司做得更好？如何让专业服务公司更好地服务日益发展的中国经济？
梅斯特指出专业服务公司要在两个市场竞争：一个是客户服务市场，另一个是人才招聘市场。专业服务公司通过自己积累的经验，为客户的问题提供解决方案，让客户少走弯路，所创造的价值是客户支付的专业服务费的数倍。中国的经济体量大，一方面，大的经济体能够分散“试错成本”；另一方面，通过优秀的专业顾问减少“纠错成本”，在大的经济体所能收获的成果就更大。从未像今天这样，在中国专业报国的道路那么多、那么宽。
在两个市场中，梅斯特认为人才市场更加重要。对于这一点，译者非常认同。中国每年都有七八百万大学毕业生进入劳动力市场，专业服务公司为他们中的一部分提供第一份工作的意义不同。大学毕业生加入专业服务公司，在很大程度上是在继续学习，从在课堂上学习转变为在工作中学习。他们学习到更加深刻的专业知识和解决问题的项目管理经验，更重要的是，他们在工作中成为专业人士，在他们身上集聚专业主义精神，即那种为客户的利益着想、关心团队成就和掌握自己职业发展主动权的勇气和决心。在成为专业人士后，他们逐渐成长为管理者，同时服务客户和管理专业服务公司。
关于专业服务公司的领导力培养是一门年轻的学问。中国成长的专业服务公司的合伙人和高管，虽然有些有国际合伙人的指导，但大都是自己摸索着进步的。特别是中国的第一代本土合伙人，没有人教他们如何去做中国本土的合伙人，他们必须要自己总结经验，传递给他们的下一代。如何定义谁是中国本土的合伙人？一个简单的定义是当合伙人退休后，会继续在中国生活。只有满足这个条件，一代一代的合伙人退休后生活在他们服务的本土市场，中国的经济体才拥有了本土的专业服务人才。如何帮助中国本土的合伙人管理他们领导的专业服务公司？梅斯特的书给我们带来的就是这种我们需要的经验汇总。他给我们的建议深入浅出，实用性强，适合专业服务公司不同层次的专业人士阅读。同时，通过这本书提供的管理专业服务公司的框架分析和要素阐述，中国的本土合伙人可以更加系统地总结他们的经验，创造适用中国文化和环境的专业服务公司管理体系。
梅斯特是哈佛学派的教授，他的语言简单概括，涉及的话题广泛，翻译他的作品难度很大，加之译者水平有限（而且我们都在会计师事务所工作，对有些话题的理解恐怕会比较狭隘），翻译中的错误在所难免，敬请读者原谅。但是，我们本身是专业人士，本着对梅斯特的敬佩之心，开展我们的工作，相信我们尽力传达梅斯特思想的文字值得各位同仁阅读，而且阅读之后，相信大家在如何管理专业服务公司和如何提升自己的专业服务能力等方面的认识和理解会有比较大的提高。
阅读这本书，就等同于梅斯特这位大师在你面前，给你辅导。
吴卫军郭蓉
2017年10月28日，北京
大卫·梅斯特关于专业服务公司的管理思想与彼得·德鲁克的通用管理思想是齐名的。我推荐引进并和郭蓉一道翻译了他在1993年第一次出版的经典著作《专业服务公司的管理》，希望在中国的专业服务人士和管理者能够吸收到梅斯特关于专业服务公司管理思想的营养。专业服务人士和他们服务的公司常常无法区分，正如梅斯特所说：与其说专业服务公司销售给客户的是公司本身所提供的服务，倒不如说是某位专业人士（或者是由专业人士组成的团队）所提供的服务。因而，梅斯特关于专业服务公司的管理思想包括专业人士自我提升的思想。
专业服务公司的使命是为他人解决问题，为社会运作创造价值。在我国经济转型升级的时代，市场对专业服务公司的需求越来越大。我们国家的经济体量大，市场有其纵深度，交易复杂。参与市场的企业从微小到庞大，越来越需要支持它们的专业服务公司。专业服务公司在市场的推动下，集聚专业人才，开发他们的潜力，积累知识，开始慢慢地成熟起来。这是相辅相成的关系。如何让专业服务公司做得更好？如何让专业服务公司更好地服务日益发展的中国经济？
梅斯特指出专业服务公司要在两个市场竞争：一个是客户服务市场，另一个是人才招聘市场。专业服务公司通过自己积累的经验，为客户的问题提供解决方案，让客户少走弯路，所创造的价值是客户支付的专业服务费的数倍。中国的经济体量大，一方面，大的经济体能够分散“试错成本”；另一方面，通过优秀的专业顾问减少“纠错成本”，在大的经济体所能收获的成果就更大。从未像今天这样，在中国专业报国的道路那么多、那么宽。
在两个市场中，梅斯特认为人才市场更加重要。对于这一点，译者非常认同。中国每年都有七八百万大学毕业生进入劳动力市场，专业服务公司为他们中的一部分提供第一份工作的意义不同。大学毕业生加入专业服务公司，在很大程度上是在继续学习，从在课堂上学习转变为在工作中学习。他们学习到更加深刻的专业知识和解决问题的项目管理经验，更重要的是，他们在工作中成为专业人士，在他们身上集聚专业主义精神，即那种为客户的利益着想、关心团队成就和掌握自己职业发展主动权的勇气和决心。在成为专业人士后，他们逐渐成长为管理者，同时服务客户和管理专业服务公司。
关于专业服务公司的领导力培养是一门年轻的学问。中国成长的专业服务公司的合伙人和高管，虽然有些有国际合伙人的指导，但大都是自己摸索着进步的。特别是中国的第一代本土合伙人，没有人教他们如何去做中国本土的合伙人，他们必须要自己总结经验，传递给他们的下一代。如何定义谁是中国本土的合伙人？一个简单的定义是当合伙人退休后，会继续在中国生活。只有满足这个条件，一代一代的合伙人退休后生活在他们服务的本土市场，中国的经济体才拥有了本土的专业服务人才。如何帮助中国本土的合伙人管理他们领导的专业服务公司？梅斯特的书给我们带来的就是这种我们需要的经验汇总。他给我们的建议深入浅出，实用性强，适合专业服务公司不同层次的专业人士阅读。同时，通过这本书提供的管理专业服务公司的框架分析和要素阐述，中国的本土合伙人可以更加系统地总结他们的经验，创造适用中国文化和环境的专业服务公司管理体系。
梅斯特是哈佛学派的教授，他的语言简单概括，涉及的话题广泛，翻译他的作品难度很大，加之译者水平有限（而且我们都在会计师事务所工作，对有些话题的理解恐怕会比较狭隘），翻译中的错误在所难免，敬请读者原谅。但是，我们本身是专业人士，本着对梅斯特的敬佩之心，开展我们的工作，相信我们尽力传达梅斯特思想的文字值得各位同仁阅读，而且阅读之后，相信大家在如何管理专业服务公司和如何提升自己的专业服务能力等方面的认识和理解会有比较大的提高。
阅读这本书，就等同于梅斯特这位大师在你面前，给你辅导。
吴卫军郭蓉
2017年10月28日，北京
前言
专业服务工作从两个方面对专业服务公司的管理提出了特殊挑战。首先，专业服务是一项定制化程度很高的工作。专业服务公司必须对定制化活动进行有效管理，因为在此类活动中，几乎没有哪个步骤可以通过可靠的常规做法来执行，甚至没有可靠、通用的管理信息。工业领域或大众消费领域的管理原则和方法都是以实现重复性工作任务的标准化，并对其进行监督和营销为基础的，因此这些原则及方法在专业服务领域不仅不适用，甚至可能会导致危险性错误。
其次，大多数专业服务都要求与客户进行大量的面对面互动。这意味着质量和服务的定义都具有特殊含义，必须加以妥善管理，同时这也对杰出管理者应该具备的特殊技能提出了要求。
专业服务具备的这两个特征（定制化和直接与客户接触）要求专业服务公司吸引（并留住）高技能专业人才。正因为如此，专业服务公司成为“我们的资产就是我们的人才”这一广为人知的说法的最佳代言人。与其说专业服务公司销售给客户的是公司本身所提供的服务，倒不如说是某位专业人士（或者是由专业人士组成的团队）所提供的服务。
由此得出的主要结论就是专业服务公司必须同时在两个市场中展开激烈较量：一个是服务“输出”市场，另一个是生产资源（即专业劳动力）的“输入”市场。这两个市场的需求之间存在矛盾且相互制约，为在两个市场之间寻求平衡，专业服务公司在管理方面面临着特殊挑战。
本书的内容均源自过去10年间我在20多个国家的各类专业服务公司中从事顾问工作的经历。在此期间，我与会计师、精算师、建筑师、咨询师、高管猎头、律师、公关顾问、广告公司、工程公司、理财经理、投行、房地产公司及其他专业服务公司开展了密切合作。
许多专业人士可能会惊讶地发现，他们所属的行业与其他性质截然不同的专业服务行业被归为了一类。虽然专业服务公司所面临的管理问题明显不同于工业领域或大众消费领域，它们需要构建一套属于自己的“管理理论”，但是，同样显而易见的是，尽管存在诸多不同，但不论专业服务公司具体从事哪个行业，它们所面临的问题非常相似。在刚开始工作的时候，我只是把这些看法当作假设。我在10多年间对多个专业服务行业的众多公司进行的观察证实，这些看法都是事实。
当然，本书的部分内容相对而言更适用于某些专业服务行业。关于合伙制企业治理问题的讨论对于采用有限公司组织形式的专业服务公司而言，相关度比较低，但也不能说毫不相干。我曾经遇到过多家采用有限公司运营模式的合伙制律师事务所，也遇到过多家遵循合伙制企业运营规则的有限公司。我希望“合伙制”这一专业术语不要对读者造成干扰，也希望来自各个专业服务领域的读者都能得到启发、有所感悟。
大卫·梅斯特
于美国马萨诸塞州，波士顿市
其次，大多数专业服务都要求与客户进行大量的面对面互动。这意味着质量和服务的定义都具有特殊含义，必须加以妥善管理，同时这也对杰出管理者应该具备的特殊技能提出了要求。
专业服务具备的这两个特征（定制化和直接与客户接触）要求专业服务公司吸引（并留住）高技能专业人才。正因为如此，专业服务公司成为“我们的资产就是我们的人才”这一广为人知的说法的最佳代言人。与其说专业服务公司销售给客户的是公司本身所提供的服务，倒不如说是某位专业人士（或者是由专业人士组成的团队）所提供的服务。
由此得出的主要结论就是专业服务公司必须同时在两个市场中展开激烈较量：一个是服务“输出”市场，另一个是生产资源（即专业劳动力）的“输入”市场。这两个市场的需求之间存在矛盾且相互制约，为在两个市场之间寻求平衡，专业服务公司在管理方面面临着特殊挑战。
本书的内容均源自过去10年间我在20多个国家的各类专业服务公司中从事顾问工作的经历。在此期间，我与会计师、精算师、建筑师、咨询师、高管猎头、律师、公关顾问、广告公司、工程公司、理财经理、投行、房地产公司及其他专业服务公司开展了密切合作。
许多专业人士可能会惊讶地发现，他们所属的行业与其他性质截然不同的专业服务行业被归为了一类。虽然专业服务公司所面临的管理问题明显不同于工业领域或大众消费领域，它们需要构建一套属于自己的“管理理论”，但是，同样显而易见的是，尽管存在诸多不同，但不论专业服务公司具体从事哪个行业，它们所面临的问题非常相似。在刚开始工作的时候，我只是把这些看法当作假设。我在10多年间对多个专业服务行业的众多公司进行的观察证实，这些看法都是事实。
当然，本书的部分内容相对而言更适用于某些专业服务行业。关于合伙制企业治理问题的讨论对于采用有限公司组织形式的专业服务公司而言，相关度比较低，但也不能说毫不相干。我曾经遇到过多家采用有限公司运营模式的合伙制律师事务所，也遇到过多家遵循合伙制企业运营规则的有限公司。我希望“合伙制”这一专业术语不要对读者造成干扰，也希望来自各个专业服务领域的读者都能得到启发、有所感悟。
大卫·梅斯特
于美国马萨诸塞州，波士顿市
序言
很高兴看到本书中文简体版的推出。世界上没有任何地方的专业服务市场的成长速度像中国那样快，这为中国专业服务公司带来了巨大的机会，它们既能学习世界其他地方的先进经验，又能成为全新经营模式的弄潮儿。
中国的专业服务公司能够建立它们所信仰的文化和体制，因为它们的背上没有历史的沉重负担。一个古老的笑话曾说：成功的最佳途径是选对父母。这句话对专业服务公司来说也适用：专业服务公司成功的最佳途径是拥有合适的创始人。我希望本书可以帮助新专业服务公司的创始人和管理者将他们的公司引导到正确的道路上。
本书从1993年首次出版以来，广受好评。本书多次翻印为精装和平装版本，总销量超过30万册，并被翻译成荷兰语、法语、西班牙语、日语、波兰语、克罗地亚语等多种语言。在很多专业修养方面，本书都被视为专业服务公司的“圣经”。根据亚马逊全球网站和英国网站的反馈，世界各地的读者纷纷给予本书极高的评价，读者范围远及意大利、美国、英国、俄罗斯、挪威、巴西以及中国等国家。
在编写本书的时候，我试图抓住不同专业服务领域中好的管理所具有的核心原则。而且，我希望所呈现的原则能够经受住时间的考验，所以尽量避免选择的主题受到时尚和潮流的影响。当然，本书还省略了以前可能已经介绍过的一些主题，其中包括许多我已经深入研究过的主题。对于省略掉的主题和纵深的研究，我将在日后的其他书中予以弥补。
在我审视自己写下的这些章节时，已经觉得确实无可增减。尽管专业服务领域经历了巨大的变化，但我仍然坚持在本书中所做的分析和表达的观点。本书谈到的许多问题，在实践中都发生了巨大的变化：客户服务以及重视对现有客户展开营销，要比10年前普遍得多。我在10年前写下的即将到来的“人员危机”，由于“精英争夺战”已经成为触手可及的现实，因此受到了极大的关注。相比以往，现在更多的公司都已经将“单一公司”的公司模式当成了自己的追求目标。
但是，仍然还有未完成的工作。“管理”这个概念在许多专业服务领域仍然是问题多多；身居管理岗位的团队领导和其他人的首要职责仍然是扮演“运动员”的角色，而“教练”的职责居次要位置。对管理岗位的培训仍然还是例外情况而不是常规事务。类似地，所谓通过发动、激励、振奋员工来实现成功这种说法，目前仍然只是口号，远远没有变成真正的日常行动。
专业服务公司管理方面在过去15年间最大的变化在于有了更加深入的财务素养，而且这一变化的效果显然是积极的。但是，用我在本书新引入的语言来说，这项改善主要发生在医疗领域。长期的“健康”问题仍然是不变的挑战，而且正像书中提到的，令我感到鼓舞的是，许多个人和公司正在转向这个领域，并将它作为走向长远成功道路的一个思想来源。
大卫·梅斯特
马萨诸塞州，波士顿市
中国的专业服务公司能够建立它们所信仰的文化和体制，因为它们的背上没有历史的沉重负担。一个古老的笑话曾说：成功的最佳途径是选对父母。这句话对专业服务公司来说也适用：专业服务公司成功的最佳途径是拥有合适的创始人。我希望本书可以帮助新专业服务公司的创始人和管理者将他们的公司引导到正确的道路上。
本书从1993年首次出版以来，广受好评。本书多次翻印为精装和平装版本，总销量超过30万册，并被翻译成荷兰语、法语、西班牙语、日语、波兰语、克罗地亚语等多种语言。在很多专业修养方面，本书都被视为专业服务公司的“圣经”。根据亚马逊全球网站和英国网站的反馈，世界各地的读者纷纷给予本书极高的评价，读者范围远及意大利、美国、英国、俄罗斯、挪威、巴西以及中国等国家。
在编写本书的时候，我试图抓住不同专业服务领域中好的管理所具有的核心原则。而且，我希望所呈现的原则能够经受住时间的考验，所以尽量避免选择的主题受到时尚和潮流的影响。当然，本书还省略了以前可能已经介绍过的一些主题，其中包括许多我已经深入研究过的主题。对于省略掉的主题和纵深的研究，我将在日后的其他书中予以弥补。
在我审视自己写下的这些章节时，已经觉得确实无可增减。尽管专业服务领域经历了巨大的变化，但我仍然坚持在本书中所做的分析和表达的观点。本书谈到的许多问题，在实践中都发生了巨大的变化：客户服务以及重视对现有客户展开营销，要比10年前普遍得多。我在10年前写下的即将到来的“人员危机”，由于“精英争夺战”已经成为触手可及的现实，因此受到了极大的关注。相比以往，现在更多的公司都已经将“单一公司”的公司模式当成了自己的追求目标。
但是，仍然还有未完成的工作。“管理”这个概念在许多专业服务领域仍然是问题多多；身居管理岗位的团队领导和其他人的首要职责仍然是扮演“运动员”的角色，而“教练”的职责居次要位置。对管理岗位的培训仍然还是例外情况而不是常规事务。类似地，所谓通过发动、激励、振奋员工来实现成功这种说法，目前仍然只是口号，远远没有变成真正的日常行动。
专业服务公司管理方面在过去15年间最大的变化在于有了更加深入的财务素养，而且这一变化的效果显然是积极的。但是，用我在本书新引入的语言来说，这项改善主要发生在医疗领域。长期的“健康”问题仍然是不变的挑战，而且正像书中提到的，令我感到鼓舞的是，许多个人和公司正在转向这个领域，并将它作为走向长远成功道路的一个思想来源。
大卫·梅斯特
马萨诸塞州，波士顿市
媒体评论
对于在专业服务领域不断超越自我、视野拓展到全球、意欲比肩国际一流品牌的中国公司来说，这是一本很值得推荐的好书。大卫·梅斯特针对专业服务公司的特殊管理模式、公司团队和客户等管理者需要洞悉的各个维度，以其深厚的理论结合实践总结出精辟的方法论，即使我们身处不同的经济形态和时代，也可以从中获得很多有见地的指导。
张毅
金杜律师事务所中国区主席
如何建立一支高素质的团队，如何激发这些团队成员的潜力，并通过共同的目标和价值观为客户提供卓越服务，这是专业服务公司管理面临的最大挑战。本书围绕专业服务公司管理的关键维度做了深入浅出的阐述，不少观点非常值得借鉴。
徐沪初
普华永道思略特管理咨询公司大中华区总裁
作为专业服务管理领域国际公认的权威，大卫·梅斯特将管理理论和实用建议紧密结合，对专业人士和管理者在服务客户、职业发展和管理服务公司方面都带来深刻的启迪及切实的指导。该书对专业服务公司管理者尤其有益，可以帮助他们实现客户、员工和经济效益之间的巧妙平衡。
郝杰
北京外企人力资源服务有限公司董事、总经理
对像会计师事务所这样的专业化组织如何运行和管理，本书不仅提供了很多维度的实践经验，还蕴含着不少值得学者们深入思考和检验的理论假说。
吴溪
中央财经大学会计学院教授
大卫·梅斯特成功避开对发展趋势及宏观理论的空泛介绍，向读者呈现了许多便于快速付诸实践的常识性理念。专业服务公司的管理者们一定会发现他的这本书非常值得阅读。
劳伦斯·韦因巴赫
安达信国际首席合伙人兼首席执行官
大卫·梅斯特在专业服务公司管理领域的成就可以与彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯和沃伦·本尼斯在企业管理领域的成就相媲美。他的书深入剖析了企业家具备的所有特质，为如何管理企业、成功建立企业管理制度提供了蓝图。
汤姆·聂夫
史宾沙管理顾问咨询公司主席
凡是专业服务公司的管理者们都不应该错过这部实用建议合辑。我认为大卫·梅斯特的观点是最有用的思想之一。
凯斯·莱茵哈德
张毅
金杜律师事务所中国区主席
如何建立一支高素质的团队，如何激发这些团队成员的潜力，并通过共同的目标和价值观为客户提供卓越服务，这是专业服务公司管理面临的最大挑战。本书围绕专业服务公司管理的关键维度做了深入浅出的阐述，不少观点非常值得借鉴。
徐沪初
普华永道思略特管理咨询公司大中华区总裁
作为专业服务管理领域国际公认的权威，大卫·梅斯特将管理理论和实用建议紧密结合，对专业人士和管理者在服务客户、职业发展和管理服务公司方面都带来深刻的启迪及切实的指导。该书对专业服务公司管理者尤其有益，可以帮助他们实现客户、员工和经济效益之间的巧妙平衡。
郝杰
北京外企人力资源服务有限公司董事、总经理
对像会计师事务所这样的专业化组织如何运行和管理，本书不仅提供了很多维度的实践经验，还蕴含着不少值得学者们深入思考和检验的理论假说。
吴溪
中央财经大学会计学院教授
大卫·梅斯特成功避开对发展趋势及宏观理论的空泛介绍，向读者呈现了许多便于快速付诸实践的常识性理念。专业服务公司的管理者们一定会发现他的这本书非常值得阅读。
劳伦斯·韦因巴赫
安达信国际首席合伙人兼首席执行官
大卫·梅斯特在专业服务公司管理领域的成就可以与彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯和沃伦·本尼斯在企业管理领域的成就相媲美。他的书深入剖析了企业家具备的所有特质，为如何管理企业、成功建立企业管理制度提供了蓝图。
汤姆·聂夫
史宾沙管理顾问咨询公司主席
凡是专业服务公司的管理者们都不应该错过这部实用建议合辑。我认为大卫·梅斯特的观点是最有用的思想之一。
凯斯·莱茵哈德
书摘
《专业服务公司的管理（经典重译版）》：
有很多因素会影响这三个目标之间的协同一致，其中一个因素尤为突出，即初级、中级和资深员工的比例，我们称之为公司的“杠杆率”。为了解这个因素的重要性，我们可以分别分析一下它与公司的三个目标之间存在的关系。杠杆率和客户
一家公司的人员组成架构(即初级、中级及资深员工的相对比例)主要由(更确切的说法是应该由)工作本身对员工技能的要求来决定，换句话说，由公司所承接项目中包含的初级、中级和高级难度任务的比例来决定项目应配备人员的组成架构。客户服务一般分为三种类型：专家型服务、经验型服务和程序型服务。
在专家型服务项目中，客户遇到的往往是专业或技术知识领域中最前沿的问题，或者至少可以说是极其复杂的商业难题。提供这类专业服务的三个关键要素是：创造力、创新意识，以及能在探寻新方案、新概念及新技术的过程中发挥先驱引领作用。简单来讲，就是要具备用新思路解决新问题的专业能力。提供专家型服务的公司是以其员工具备的高端专业技能为基础来出售服务的。因此，提供专家型服务的公司向目标客户打出的宣传语是：“聘请我们吧，因为我们的专业智慧无与伦比。”
专家型服务项目所配备的人员通常是具备极其出色的专业技能，但同时也要求获得极高报酬的专业人士。在这类项目中，几乎没有哪项工作有固定的程序可以沿用，因为每个项目都是“一次性”的。因此，试图用初级员工与这些顶尖专家配合，以便发挥杠杆率作用的机会相当有限。尽管这类项目可能涉及重要数据的收集及分析(此项工作通常由初级员工完成)，但即使是这样的任务也无法预先进行明确的界定及分工，在项目推进的过程中起码需要中级专业人士(项目管理人员)的持续参与。因此，在专家型服务项目中，相较于中、高级员工，初级员工投入的时间要少。
在经验型服务项目中，虽然客户会强烈要求按照其各种特殊需求“量身定做”解决方案，但在项目执行过程中，相对于专家型服务项目，经验型服务项目对创新意识及创造能力的要求比较低。在为这类项目提供服务时，对于所需解决问题的本质，专业服务公司并不会感到陌生，并且可以借鉴其他类似项目所采取的解决方案。当客户遇到这类问题时，会习惯性地寻找对解决自身问题具备丰富实践经验的专业服务公司，而专业服务公司则向客户出售知识、经验和专业判断力。因此，提供经验型服务的公司会以这样的方式来推销自己：“聘请我们吧，因为我们拥有丰富的实践经验，在这类问题的处理上游刃有余。”
经验型服务项目所涉及的问题或多或少是专业服务公司所熟悉的，因此，至少有部分项目任务(尤其是项目初期的工作)可以事先预知并根据难易程度进行合理分配。这样，初级员工将有更多的机会参与到项目中。
程序型服务项目通常涉及人们常见又比较熟悉的问题。这类项目虽然也需要针对客户的特征及需求制定解决方案，但是项目的实施步骤可以按部就班地有序推进。客户可能本身就有能力和资源来承担这项工作，但它们还是会聘请专业服务公司，原因有很多，比如说：为了提高效率，或者是出于旁观者清的考虑，或者是因为缺乏人手，自己的员工还要承担其他更重要的工作。因此，专业服务公司向这类客户出售的是程序、效率和时间。提供程序型服务的公司的广告语是：“聘请我们吧，因为我们知道该怎样做，可以高效地帮助你实现预期效果。”
……
有很多因素会影响这三个目标之间的协同一致，其中一个因素尤为突出，即初级、中级和资深员工的比例，我们称之为公司的“杠杆率”。为了解这个因素的重要性，我们可以分别分析一下它与公司的三个目标之间存在的关系。杠杆率和客户
一家公司的人员组成架构(即初级、中级及资深员工的相对比例)主要由(更确切的说法是应该由)工作本身对员工技能的要求来决定，换句话说，由公司所承接项目中包含的初级、中级和高级难度任务的比例来决定项目应配备人员的组成架构。客户服务一般分为三种类型：专家型服务、经验型服务和程序型服务。
在专家型服务项目中，客户遇到的往往是专业或技术知识领域中最前沿的问题，或者至少可以说是极其复杂的商业难题。提供这类专业服务的三个关键要素是：创造力、创新意识，以及能在探寻新方案、新概念及新技术的过程中发挥先驱引领作用。简单来讲，就是要具备用新思路解决新问题的专业能力。提供专家型服务的公司是以其员工具备的高端专业技能为基础来出售服务的。因此，提供专家型服务的公司向目标客户打出的宣传语是：“聘请我们吧，因为我们的专业智慧无与伦比。”
专家型服务项目所配备的人员通常是具备极其出色的专业技能，但同时也要求获得极高报酬的专业人士。在这类项目中，几乎没有哪项工作有固定的程序可以沿用，因为每个项目都是“一次性”的。因此，试图用初级员工与这些顶尖专家配合，以便发挥杠杆率作用的机会相当有限。尽管这类项目可能涉及重要数据的收集及分析(此项工作通常由初级员工完成)，但即使是这样的任务也无法预先进行明确的界定及分工，在项目推进的过程中起码需要中级专业人士(项目管理人员)的持续参与。因此，在专家型服务项目中，相较于中、高级员工，初级员工投入的时间要少。
在经验型服务项目中，虽然客户会强烈要求按照其各种特殊需求“量身定做”解决方案，但在项目执行过程中，相对于专家型服务项目，经验型服务项目对创新意识及创造能力的要求比较低。在为这类项目提供服务时，对于所需解决问题的本质，专业服务公司并不会感到陌生，并且可以借鉴其他类似项目所采取的解决方案。当客户遇到这类问题时，会习惯性地寻找对解决自身问题具备丰富实践经验的专业服务公司，而专业服务公司则向客户出售知识、经验和专业判断力。因此，提供经验型服务的公司会以这样的方式来推销自己：“聘请我们吧，因为我们拥有丰富的实践经验，在这类问题的处理上游刃有余。”
经验型服务项目所涉及的问题或多或少是专业服务公司所熟悉的，因此，至少有部分项目任务(尤其是项目初期的工作)可以事先预知并根据难易程度进行合理分配。这样，初级员工将有更多的机会参与到项目中。
程序型服务项目通常涉及人们常见又比较熟悉的问题。这类项目虽然也需要针对客户的特征及需求制定解决方案，但是项目的实施步骤可以按部就班地有序推进。客户可能本身就有能力和资源来承担这项工作，但它们还是会聘请专业服务公司，原因有很多，比如说：为了提高效率，或者是出于旁观者清的考虑，或者是因为缺乏人手，自己的员工还要承担其他更重要的工作。因此，专业服务公司向这类客户出售的是程序、效率和时间。提供程序型服务的公司的广告语是：“聘请我们吧，因为我们知道该怎样做，可以高效地帮助你实现预期效果。”
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