共演战略：重新定义企业生命周期
北大“光华思想力”重头作品，一部现代战略管理集大成著作，光华管理学院MBA、EMBA、DBA、ExEd管理课程浓缩精华。战略，不仅关乎企业的生死存亡，更与个人和国家的命运息息相关。
基本信息
编辑推荐
北大“光华思想力”重头作品，一部现代战略管理集大成著作，光华管理学院MBA、EMBA、DBA、ExEd管理课程浓缩精华。战略，不仅关乎企业的生死存亡，更与个人和国家的命运息息相关。
内容简介
作译者
路江涌
博士，北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任。入选教育部长江学者青年计划，获国家自然科学杰出青年基金。曾获麦肯锡中国经济学研究奖、安子介国际贸易研究奖、北京市哲学社会科学优秀成果奖、中国管理学青年奖等奖项。
博士，北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任。入选教育部长江学者青年计划，获国家自然科学杰出青年基金。曾获麦肯锡中国经济学研究奖、安子介国际贸易研究奖、北京市哲学社会科学优秀成果奖、中国管理学青年奖等奖项。
目录
推荐语
推荐序一 精一、双融与动态共演（陈明哲）
推荐序二 战略思考的能力（陈春花）
推荐序三 混沌与共演（李善友）
推荐序四 从混沌到混序的共同演化（李 文）
推荐序五 在不确定与不连续的环境中寻找企业的制胜规律（魏 炜）
序
第一部分 共演战略四要素 ∥ 1
第1章 复杂环境和共演战略 ∥ 2
复杂：不确定性×不连续性 ∥ 3
生命：成、大、强、长 ∥ 12
战略：系统性×战略 ∥ 23
第2章 共演战略四要素 ∥ 30
管理：复杂事情简单做 ∥ 31
原则：先人后事和先外后内 ∥ 37
关键：5个W和1个H ∥ 45
用户：企业存在之因 ∥ 47
组织：企业能力之源 ∥ 53
产品：企业价值之基 ∥ 60
市场：企业未来之路 ∥ 67
推荐序一 精一、双融与动态共演（陈明哲）
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序
第一部分 共演战略四要素 ∥ 1
第1章 复杂环境和共演战略 ∥ 2
复杂：不确定性×不连续性 ∥ 3
生命：成、大、强、长 ∥ 12
战略：系统性×战略 ∥ 23
第2章 共演战略四要素 ∥ 30
管理：复杂事情简单做 ∥ 31
原则：先人后事和先外后内 ∥ 37
关键：5个W和1个H ∥ 45
用户：企业存在之因 ∥ 47
组织：企业能力之源 ∥ 53
产品：企业价值之基 ∥ 60
市场：企业未来之路 ∥ 67
前言
我从多年研究、教学和与创业者互动的过程中发现，很多从事实务工作的人有特别强的直觉能力，但归纳、演绎等系统思考能力相对较弱。直觉能力在企业小的时候和环境稳定的时候可能足够帮助企业发展和个人成功，但当企业变大或者环境复杂的时候，系统思维能力缺失就成为企业和个人发展难以逾越的障碍了。因此，基于企业创业和成长相关学术研究和实践观察的积累，我总结了一套企业战略要素在整个企业生命周期中共同演化的分析框架，以这本书的形式呈现出来。我把这个框架称为共同演化战略（共演战略）。基于共演战略，创业者和企业家可以更系统和动态地理解企业发展的规律，应对复杂环境的不确定性和不连续性。
共演战略有几个关键点，可以用图0-1中的几个"魔法数字"来表示。首先是1个环境特征：复杂。构成复杂环节的主要是两个特性：未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性。其次是2个战略维度：其一是企业管理的对象（人和事）；其二是企业边界（内和外）。按照人和事以及内和外两个维度，可以提取出构成企业战略的4个战略要素：用户、组织、产品和市场。如果把企业比作一个生命体，那么战略要素就好比构成企业战略的基因，而企业从小到大的发展就是一个战略要素的共同演化过程。这个过程通常分为4个阶段：创业阶段、成长阶段、扩张阶段、转型阶段，企业的演化也可以看成四个战略要素演化的过程，企业战略包括用户战略、组织战略、产品战略和市场战略4条战略路径。
从战略要素、战略阶段和战略路径三个方面分析企业战略，目的是回答和企业生存、发展密切相关的6个战略问题：why、who、what、where、when和how。共演战略四要素中的用户要素讨论企业存在的原因（why），组织要素讨论企业由谁组成（who），产品要素讨论企业提供什么服务（what），市场要素讨论企业的经营环境（where），共演战略四阶段讨论企业生命周期（when），共演战略四路径讨论企业发展方式（how）。
进一步，共演战略四要素可以细化为12个战略要点：用户特征、用户需求、用户选择、领导者、团队员工、组织结构、产品开发、营销推广、业务模式、技术趋势、资本资源、市场竞合。从要素到要点的细化，可以帮助我们更细致地理解构成企业的战略基因，而战略要点在各战略阶段间的变化构成48个战略演化。"1、2、4、6、12、48"这组数字构成了共演战略的魔法数字。
共演战略作为一个企业战略的系统框架，除了魔法数字，还有一套"算法"。首先，创业阶段、成长阶段、扩张阶段、转型/衰退阶段分别称作从0到1、从1到N、从N到N+和从N+到Z。从0到1意味着企业的从无到有，从1到N意味着初期业务的用户从少到多，从N到N+意味着围绕核心业务的多元化，而从N+到Z意味着企业转换或拓展新的跑道，再次起飞。在每个发展阶段，各要素的重要程度有所不同，推动企业发展的主要动力也有所不同，这些差异可以比喻为各阶段的战略运算规则不同。
我也把创业阶段称作精益创业阶段，突出一个"精"字，说的是，在创业阶段这个从0到1的过程中，创业者的主要任务是精研用户需求，注重对需求的精准把握，把全部力量聚焦到需求这个点上。好比一阳指，聚全部的力道于食指，出指可缓可快，缓时潇洒飘逸，快时疾如闪电，但着指之处，分毫不差。如果用一个运算符号表示创业阶段的核心算法，那应该是"减法"。在精益创业阶段，创业者的时间和空间都有限，在产品需求周期趋零的时代，必须拿极致的精神去挖需求，把与用户核心需求不相干的功能都减掉，在某一点上达到单点极致。
我把成长阶段称作专益成长阶段，突出一个"专"字，说的是，在成长阶段这个从1到N的过程中，创业者的主要任务是做好产品，利用单点极致的产品在市场上单点突破，实现快速增长。能够实现快速增长的创业者往往是抓住了一个有"深度"的市场。专益成长阶段的创业者好似使着一杆霸王枪，枪扎一条线，借助霸王枪，把一阳指的威力放大。如果用一个运算符号表示专益成长阶段的核心算法，那应该是"乘法"。在专益成长阶段，创业者和企业家的关注点应该是如何用单点极致的产品服务于数量快速增长的用户量，以单一用户价值乘以用户量。
我把扩张阶段称作增益扩张阶段，突出一个"增"字，说的是，在扩张阶段这个从N到N+的过程中，企业的主要任务是围绕企业在精益创业和专益成长阶段打造的核心产品和积累起来的核心竞争力进行扩张，为用户增加新的价值，从"宽度"的角度做强企业。这个阶段的创业者好比使着一条峨眉棍，枪扎一条线，棍扫一大片。如果用一个运算符号表示增益扩张阶段的核心算法，那应该是"加法"。在增益扩张阶段，创业者和企业家的关注点应该是基于累积的用户数量和产品核心功能，如何增加为用户创造的价值。这些用户价值之间的"叠加"，将极大地帮助提升企业价值。
扩张阶段也叫多元化阶段，所谓"元"，即是"二"+"人"，"二"是"上"的意思，"元"的本意是人之上的混沌太空，表示天地之始，混沌太初。我们把创业初期的市场叫作混沌市场，表达的含义就是，创业就是要在混沌中"开元"；成长阶段，企业要做的是"培元"，就是培育企业自己的元；扩张阶段，企业做的事情是"多元"，这里的"多"不是多个的意思，而是"使……多"的意思，就是让"元"变得丰富，所以说，多元化不是简单地把多个业务拼凑起来，而是要围绕"元"展开。
我把转型阶段称作升益转型阶段，突出一个"升"字，说的是，在转型阶段这个从N+到Z的过程中，企业的主要任务是抓住未来的发展趋势，保证企业在波涛汹涌的大海中不至于航行在通往死亡的航线上。这个阶段的企业应该在前期注重市场的精度、深度、宽度的基础上，更加重视市场的维度。好比武功高手习得《易筋经》，打通了任督二脉。升益转型阶段的核心算法应该是"除法"。也就是说，企业家要想完成转型，必须下决心对原有产品、组织、市场乃至用户进行创新甚至是自我颠覆。转型阶段，企业做的事情是"复元"，即恢复元气再出发。衰退阶段则可以比作"丧元"，也就是丢掉了生命的意思。
"颠覆式创新"是近年来在创业者和企业家群体里特别流行的词汇。很多创业者都能随手画出一张颠覆式创新的图来，里面有多条非连续曲线，每一条都昂扬向上，预示着创业者将颠覆在位者，折射出画图的创业者的澎湃斗志。然而，企业面临的是一个复杂的营商环境，充满不确定性和不连续性，企业的发展也是一个系统性和动态性的演化过程。如果不理解构成企业的战略要素，不理解企业的生命周期，不理解企业的发展路径，企业在和环境共同演化的过程中，很可能成为"逝者"而非"适者"。企业家只有理解企业战略要素之间共同演化的逻辑，才能在物竞天择中，如图0-3中持续创造和创新价值的企业那样，挺起脊柱，成就卓越。
在本书的写作中，我特别强调系统化思维和图形化思维。系统化思维体现在全书用不确定性、不连续性、系统性和动态性贯穿起来，用用户、组织、产品、市场、生命周期和演化的概念来回答企业面临的6个基本问题：why、who、what、where、when和how。图形化思维体现在全书使用近300个图形把逻辑主线展示出来，帮助读者快速抓住要点。之所以强调图形化思维，是因为我注意到很多创业者和企业家都善于图形化思维方式，他们往往能够寥寥数笔画出企业经营的关键点，图形化的方式便于创业者和企业家阅读。之所以强调系统化思维，是因为很多创业者和企业家忙于应对日常事务，往往忽略了系统化思维的作用，因缺乏格局和视野而错失良机。因此，本书希望通过共演战略的框架，为创业者和企业家提供一套提升格局和开阔视野的工具。
路江涌
2017年11月17日
共演战略有几个关键点，可以用图0-1中的几个"魔法数字"来表示。首先是1个环境特征：复杂。构成复杂环节的主要是两个特性：未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性。其次是2个战略维度：其一是企业管理的对象（人和事）；其二是企业边界（内和外）。按照人和事以及内和外两个维度，可以提取出构成企业战略的4个战略要素：用户、组织、产品和市场。如果把企业比作一个生命体，那么战略要素就好比构成企业战略的基因，而企业从小到大的发展就是一个战略要素的共同演化过程。这个过程通常分为4个阶段：创业阶段、成长阶段、扩张阶段、转型阶段，企业的演化也可以看成四个战略要素演化的过程，企业战略包括用户战略、组织战略、产品战略和市场战略4条战略路径。
从战略要素、战略阶段和战略路径三个方面分析企业战略，目的是回答和企业生存、发展密切相关的6个战略问题：why、who、what、where、when和how。共演战略四要素中的用户要素讨论企业存在的原因（why），组织要素讨论企业由谁组成（who），产品要素讨论企业提供什么服务（what），市场要素讨论企业的经营环境（where），共演战略四阶段讨论企业生命周期（when），共演战略四路径讨论企业发展方式（how）。
进一步，共演战略四要素可以细化为12个战略要点：用户特征、用户需求、用户选择、领导者、团队员工、组织结构、产品开发、营销推广、业务模式、技术趋势、资本资源、市场竞合。从要素到要点的细化，可以帮助我们更细致地理解构成企业的战略基因，而战略要点在各战略阶段间的变化构成48个战略演化。"1、2、4、6、12、48"这组数字构成了共演战略的魔法数字。
共演战略作为一个企业战略的系统框架，除了魔法数字，还有一套"算法"。首先，创业阶段、成长阶段、扩张阶段、转型/衰退阶段分别称作从0到1、从1到N、从N到N+和从N+到Z。从0到1意味着企业的从无到有，从1到N意味着初期业务的用户从少到多，从N到N+意味着围绕核心业务的多元化，而从N+到Z意味着企业转换或拓展新的跑道，再次起飞。在每个发展阶段，各要素的重要程度有所不同，推动企业发展的主要动力也有所不同，这些差异可以比喻为各阶段的战略运算规则不同。
我也把创业阶段称作精益创业阶段，突出一个"精"字，说的是，在创业阶段这个从0到1的过程中，创业者的主要任务是精研用户需求，注重对需求的精准把握，把全部力量聚焦到需求这个点上。好比一阳指，聚全部的力道于食指，出指可缓可快，缓时潇洒飘逸，快时疾如闪电，但着指之处，分毫不差。如果用一个运算符号表示创业阶段的核心算法，那应该是"减法"。在精益创业阶段，创业者的时间和空间都有限，在产品需求周期趋零的时代，必须拿极致的精神去挖需求，把与用户核心需求不相干的功能都减掉，在某一点上达到单点极致。
我把成长阶段称作专益成长阶段，突出一个"专"字，说的是，在成长阶段这个从1到N的过程中，创业者的主要任务是做好产品，利用单点极致的产品在市场上单点突破，实现快速增长。能够实现快速增长的创业者往往是抓住了一个有"深度"的市场。专益成长阶段的创业者好似使着一杆霸王枪，枪扎一条线，借助霸王枪，把一阳指的威力放大。如果用一个运算符号表示专益成长阶段的核心算法，那应该是"乘法"。在专益成长阶段，创业者和企业家的关注点应该是如何用单点极致的产品服务于数量快速增长的用户量，以单一用户价值乘以用户量。
我把扩张阶段称作增益扩张阶段，突出一个"增"字，说的是，在扩张阶段这个从N到N+的过程中，企业的主要任务是围绕企业在精益创业和专益成长阶段打造的核心产品和积累起来的核心竞争力进行扩张，为用户增加新的价值，从"宽度"的角度做强企业。这个阶段的创业者好比使着一条峨眉棍，枪扎一条线，棍扫一大片。如果用一个运算符号表示增益扩张阶段的核心算法，那应该是"加法"。在增益扩张阶段，创业者和企业家的关注点应该是基于累积的用户数量和产品核心功能，如何增加为用户创造的价值。这些用户价值之间的"叠加"，将极大地帮助提升企业价值。
扩张阶段也叫多元化阶段，所谓"元"，即是"二"+"人"，"二"是"上"的意思，"元"的本意是人之上的混沌太空，表示天地之始，混沌太初。我们把创业初期的市场叫作混沌市场，表达的含义就是，创业就是要在混沌中"开元"；成长阶段，企业要做的是"培元"，就是培育企业自己的元；扩张阶段，企业做的事情是"多元"，这里的"多"不是多个的意思，而是"使……多"的意思，就是让"元"变得丰富，所以说，多元化不是简单地把多个业务拼凑起来，而是要围绕"元"展开。
我把转型阶段称作升益转型阶段，突出一个"升"字，说的是，在转型阶段这个从N+到Z的过程中，企业的主要任务是抓住未来的发展趋势，保证企业在波涛汹涌的大海中不至于航行在通往死亡的航线上。这个阶段的企业应该在前期注重市场的精度、深度、宽度的基础上，更加重视市场的维度。好比武功高手习得《易筋经》，打通了任督二脉。升益转型阶段的核心算法应该是"除法"。也就是说，企业家要想完成转型，必须下决心对原有产品、组织、市场乃至用户进行创新甚至是自我颠覆。转型阶段，企业做的事情是"复元"，即恢复元气再出发。衰退阶段则可以比作"丧元"，也就是丢掉了生命的意思。
"颠覆式创新"是近年来在创业者和企业家群体里特别流行的词汇。很多创业者都能随手画出一张颠覆式创新的图来，里面有多条非连续曲线，每一条都昂扬向上，预示着创业者将颠覆在位者，折射出画图的创业者的澎湃斗志。然而，企业面临的是一个复杂的营商环境，充满不确定性和不连续性，企业的发展也是一个系统性和动态性的演化过程。如果不理解构成企业的战略要素，不理解企业的生命周期，不理解企业的发展路径，企业在和环境共同演化的过程中，很可能成为"逝者"而非"适者"。企业家只有理解企业战略要素之间共同演化的逻辑，才能在物竞天择中，如图0-3中持续创造和创新价值的企业那样，挺起脊柱，成就卓越。
在本书的写作中，我特别强调系统化思维和图形化思维。系统化思维体现在全书用不确定性、不连续性、系统性和动态性贯穿起来，用用户、组织、产品、市场、生命周期和演化的概念来回答企业面临的6个基本问题：why、who、what、where、when和how。图形化思维体现在全书使用近300个图形把逻辑主线展示出来，帮助读者快速抓住要点。之所以强调图形化思维，是因为我注意到很多创业者和企业家都善于图形化思维方式，他们往往能够寥寥数笔画出企业经营的关键点，图形化的方式便于创业者和企业家阅读。之所以强调系统化思维，是因为很多创业者和企业家忙于应对日常事务，往往忽略了系统化思维的作用，因缺乏格局和视野而错失良机。因此，本书希望通过共演战略的框架，为创业者和企业家提供一套提升格局和开阔视野的工具。
路江涌
2017年11月17日
序言
我从多年研究、教学和与创业者互动的过程中发现，很多从事实务工作的人有特别强的直觉能力，但归纳、演绎等系统思考能力相对较弱。直觉能力在企业小的时候和环境稳定的时候可能足够帮助企业发展和个人成功，但当企业变大或者环境复杂的时候，系统思维能力缺失就成为企业和个人发展难以逾越的障碍了。因此，基于企业创业和成长相关学术研究和实践观察的积累，我总结了一套企业战略要素在整个企业生命周期中共同演化的分析框架，以这本书的形式呈现出来。我把这个框架称为共同演化战略（共演战略）。基于共演战略，创业者和企业家可以更系统和动态地理解企业发展的规律，应对复杂环境的不确定性和不连续性。
共演战略有几个关键点，可以用图0-1中的几个“魔法数字”来表示。首先是1个环境特征：复杂。构成复杂环节的主要是两个特性：未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性。其次是2个战略维度：其一是企业管理的对象（人和事）；其二是企业边界（内和外）。按照人和事以及内和外两个维度，可以提取出构成企业战略的4个战略要素：用户、组织、产品和市场。如果把企业比作一个生命体，那么战略要素就好比构成企业战略的基因，而企业从小到大的发展就是一个战略要素的共同演化过程。这个过程通常分为4个阶段：创业阶段、成长阶段、扩张阶段、转型阶段，企业的演化也可以看成四个战略要素演化的过程，企业战略包括用户战略、组织战略、产品战略和市场战略4条战略路径。
图0-1共演战略的几个“魔法数字”
从战略要素、战略阶段和战略路径三个方面分析企业战略，目的是回答和企业生存、发展密切相关的6个战略问题：why、who、what、where、when和how。共演战略四要素中的用户要素讨论企业存在的原因（why），组织要素讨论企业由谁组成（who），产品要素讨论企业提供什么服务（what），市场要素讨论企业的经营环境（where），共演战略四阶段讨论企业生命周期（when），共演战略四路径讨论企业发展方式（how）。
进一步，共演战略四要素可以细化为12个战略要点：用户特征、用户需求、用户选择、领导者、团队员工、组织结构、产品开发、营销推广、业务模式、技术趋势、资本资源、市场竞合。从要素到要点的细化，可以帮助我们更细致地理解构成企业的战略基因，而战略要点在各战略阶段间的变化构成48个战略演化。“1、2、4、6、12、48”这组数字构成了共演战略的魔法数字。
共演战略作为一个企业战略的系统框架，除了魔法数字，还有一套“算法”。首先，创业阶段、成长阶段、扩张阶段、转型/衰退阶段分别称作从0到1、从1到N、从N到N+和从N+到Z。从0到1意味着企业的从无到有，从1到N意味着初期业务的用户从少到多，从N到N+意味着围绕核心业务的多元化，而从N+到Z意味着企业转换或拓展新的跑道，再次起飞。在每个发展阶段，各要素的重要程度有所不同，推动企业发展的主要动力也有所不同，这些差异可以比喻为各阶段的战略运算规则不同（见图0-2）。
图0-2共演战略四阶段的四则运算
我也把创业阶段称作精益创业阶段，突出一个“精”字，说的是，在创业阶段这个从0到1的过程中，创业者的主要任务是精研用户需求，注重对需求的精准把握，把全部力量聚焦到需求这个点上。好比一阳指，聚全部的力道于食指，出指可缓可快，缓时潇洒飘逸，快时疾如闪电，但着指之处，分毫不差。如果用一个运算符号表示创业阶段的核心算法，那应该是“减法”。在精益创业阶段，创业者的时间和空间都有限，在产品需求周期趋零的时代，必须拿极致的精神去挖需求，把与用户核心需求不相干的功能都减掉，在某一点上达到单点极致。
我把成长阶段称作专益成长阶段，突出一个“专”字，说的是，在成长阶段这个从1到N的过程中，创业者的主要任务是做好产品，利用单点极致的产品在市场上单点突破，实现快速增长。能够实现快速增长的创业者往往是抓住了一个有“深度”的市场。专益成长阶段的创业者好似使着一杆霸王枪，枪扎一条线，借助霸王枪，把一阳指的威力放大。如果用一个运算符号表示专益成长阶段的核心算法，那应该是“乘法”。在专益成长阶段，创业者和企业家的关注点应该是如何用单点极致的产品服务于数量快速增长的用户量，以单一用户价值乘以用户量。
我把扩张阶段称作增益扩张阶段，突出一个“增”字，说的是，在扩张阶段这个从N到N+的过程中，企业的主要任务是围绕企业在精益创业和专益成长阶段打造的核心产品和积累起来的核心竞争力进行扩张，为用户增加新的价值，从“宽度”的角度做强企业。这个阶段的创业者好比使着一条峨眉棍，枪扎一条线，棍扫一大片。如果用一个运算符号表示增益扩张阶段的核心算法，那应该是“加法”。在增益扩张阶段，创业者和企业家的关注点应该是基于累积的用户数量和产品核心功能，如何增加为用户创造的价值。这些用户价值之间的“叠加”，将极大地帮助提升企业价值。
扩张阶段也叫多元化阶段，所谓“元”，即是“二”+“人”，“二”是“上”的意思，“元”的本意是人之上的混沌太空，表示天地之始，混沌太初。我们把创业初期的市场叫作混沌市场，表达的含义就是，创业就是要在混沌中“开元”；成长阶段，企业要做的是“培元”，就是培育企业自己的元；扩张阶段，企业做的事情是“多元”，这里的“多”不是多个的意思，而是“使……多”的意思，就是让“元”变得丰富，所以说，多元化不是简单地把多个业务拼凑起来，而是要围绕“元”展开。
我把转型阶段称作升益转型阶段，突出一个“升”字，说的是，在转型阶段这个从N+到Z的过程中，企业的主要任务是抓住未来的发展趋势，保证企业在波涛汹涌的大海中不至于航行在通往死亡的航线上。这个阶段的企业应该在前期注重市场的精度、深度、宽度的基础上，更加重视市场的维度。好比武功高手习得《易筋经》，打通了任督二脉。升益转型阶段的核心算法应该是“除法”。也就是说，企业家要想完成转型，必须下决心对原有产品、组织、市场乃至用户进行创新甚至是自我颠覆。转型阶段，企业做的事情是“复元”，即恢复元气再出发。衰退阶段则可以比作“丧元”，也就是丢掉了生命的意思。
“颠覆式创新”是近年来在创业者和企业家群体里特别流行的词汇。很多创业者都能随手画出一张颠覆式创新的图来，里面有多条非连续曲线，每一条都昂扬向上，预示着创业者将颠覆在位者，折射出画图的创业者的澎湃斗志。然而，企业面临的是一个复杂的营商环境，充满不确定性和不连续性，企业的发展也是一个系统性和动态性的演化过程。如果不理解构成企业的战略要素，不理解企业的生命周期，不理解企业的发展路径，企业在和环境共同演化的过程中，很可能成为“逝者”而非“适者”。企业家只有理解企业战略要素之间共同演化的逻辑，才能在物竞天择中，如图0-3中持续创造和创新价值的企业那样，挺起脊柱，成就卓越。
图0-3企业生命周期和共演战略脊柱
在本书的写作中，我特别强调系统化思维和图形化思维。系统化思维体现在全书用不确定性、不连续性、系统性和动态性贯穿起来，用用户、组织、产品、市场、生命周期和演化的概念来回答企业面临的6个基本问题：why、who、what、where、when和how。图形化思维体现在全书使用近300个图形把逻辑主线展示出来，帮助读者快速抓住要点。之所以强调图形化思维，是因为我注意到很多创业者和企业家都善于图形化思维方式，他们往往能够寥寥数笔画出企业经营的关键点，图形化的方式便于创业者和企业家阅读。之所以强调系统化思维，是因为很多创业者和企业家忙于应对日常事务，往往忽略了系统化思维的作用，因缺乏格局和视野而错失良机。因此，本书希望通过共演战略的框架，为创业者和企业家提供一套提升格局和开阔视野的工具。
路江涌
2017年11月17日
推荐序一
精一、双融与动态共演
2009年，在芝加哥召开的美国管理学会（AOM）年会期间，我和江涌第一次见面。当时江涌刚从清华大学转到北京大学任教，研究领域也刚从经济学转向管理学，从那时开始，近10年来，我们的交往互动越来越频繁。在我组织的全球华人管理学者社群（CMSC）里，江涌不但深度参与、协助筹办一系列的活动，而且对我长期倡导的“精一”“动态”和“双融”等理论与思维，也有深入而独特的理解与诠释。
共演战略有几个关键点，可以用图0-1中的几个“魔法数字”来表示。首先是1个环境特征：复杂。构成复杂环节的主要是两个特性：未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性。其次是2个战略维度：其一是企业管理的对象（人和事）；其二是企业边界（内和外）。按照人和事以及内和外两个维度，可以提取出构成企业战略的4个战略要素：用户、组织、产品和市场。如果把企业比作一个生命体，那么战略要素就好比构成企业战略的基因，而企业从小到大的发展就是一个战略要素的共同演化过程。这个过程通常分为4个阶段：创业阶段、成长阶段、扩张阶段、转型阶段，企业的演化也可以看成四个战略要素演化的过程，企业战略包括用户战略、组织战略、产品战略和市场战略4条战略路径。
图0-1共演战略的几个“魔法数字”
从战略要素、战略阶段和战略路径三个方面分析企业战略，目的是回答和企业生存、发展密切相关的6个战略问题：why、who、what、where、when和how。共演战略四要素中的用户要素讨论企业存在的原因（why），组织要素讨论企业由谁组成（who），产品要素讨论企业提供什么服务（what），市场要素讨论企业的经营环境（where），共演战略四阶段讨论企业生命周期（when），共演战略四路径讨论企业发展方式（how）。
进一步，共演战略四要素可以细化为12个战略要点：用户特征、用户需求、用户选择、领导者、团队员工、组织结构、产品开发、营销推广、业务模式、技术趋势、资本资源、市场竞合。从要素到要点的细化，可以帮助我们更细致地理解构成企业的战略基因，而战略要点在各战略阶段间的变化构成48个战略演化。“1、2、4、6、12、48”这组数字构成了共演战略的魔法数字。
共演战略作为一个企业战略的系统框架，除了魔法数字，还有一套“算法”。首先，创业阶段、成长阶段、扩张阶段、转型/衰退阶段分别称作从0到1、从1到N、从N到N+和从N+到Z。从0到1意味着企业的从无到有，从1到N意味着初期业务的用户从少到多，从N到N+意味着围绕核心业务的多元化，而从N+到Z意味着企业转换或拓展新的跑道，再次起飞。在每个发展阶段，各要素的重要程度有所不同，推动企业发展的主要动力也有所不同，这些差异可以比喻为各阶段的战略运算规则不同（见图0-2）。
图0-2共演战略四阶段的四则运算
我也把创业阶段称作精益创业阶段，突出一个“精”字，说的是，在创业阶段这个从0到1的过程中，创业者的主要任务是精研用户需求，注重对需求的精准把握，把全部力量聚焦到需求这个点上。好比一阳指，聚全部的力道于食指，出指可缓可快，缓时潇洒飘逸，快时疾如闪电，但着指之处，分毫不差。如果用一个运算符号表示创业阶段的核心算法，那应该是“减法”。在精益创业阶段，创业者的时间和空间都有限，在产品需求周期趋零的时代，必须拿极致的精神去挖需求，把与用户核心需求不相干的功能都减掉，在某一点上达到单点极致。
我把成长阶段称作专益成长阶段，突出一个“专”字，说的是，在成长阶段这个从1到N的过程中，创业者的主要任务是做好产品，利用单点极致的产品在市场上单点突破，实现快速增长。能够实现快速增长的创业者往往是抓住了一个有“深度”的市场。专益成长阶段的创业者好似使着一杆霸王枪，枪扎一条线，借助霸王枪，把一阳指的威力放大。如果用一个运算符号表示专益成长阶段的核心算法，那应该是“乘法”。在专益成长阶段，创业者和企业家的关注点应该是如何用单点极致的产品服务于数量快速增长的用户量，以单一用户价值乘以用户量。
我把扩张阶段称作增益扩张阶段，突出一个“增”字，说的是，在扩张阶段这个从N到N+的过程中，企业的主要任务是围绕企业在精益创业和专益成长阶段打造的核心产品和积累起来的核心竞争力进行扩张，为用户增加新的价值，从“宽度”的角度做强企业。这个阶段的创业者好比使着一条峨眉棍，枪扎一条线，棍扫一大片。如果用一个运算符号表示增益扩张阶段的核心算法，那应该是“加法”。在增益扩张阶段，创业者和企业家的关注点应该是基于累积的用户数量和产品核心功能，如何增加为用户创造的价值。这些用户价值之间的“叠加”，将极大地帮助提升企业价值。
扩张阶段也叫多元化阶段，所谓“元”，即是“二”+“人”，“二”是“上”的意思，“元”的本意是人之上的混沌太空，表示天地之始，混沌太初。我们把创业初期的市场叫作混沌市场，表达的含义就是，创业就是要在混沌中“开元”；成长阶段，企业要做的是“培元”，就是培育企业自己的元；扩张阶段，企业做的事情是“多元”，这里的“多”不是多个的意思，而是“使……多”的意思，就是让“元”变得丰富，所以说，多元化不是简单地把多个业务拼凑起来，而是要围绕“元”展开。
我把转型阶段称作升益转型阶段，突出一个“升”字，说的是，在转型阶段这个从N+到Z的过程中，企业的主要任务是抓住未来的发展趋势，保证企业在波涛汹涌的大海中不至于航行在通往死亡的航线上。这个阶段的企业应该在前期注重市场的精度、深度、宽度的基础上，更加重视市场的维度。好比武功高手习得《易筋经》，打通了任督二脉。升益转型阶段的核心算法应该是“除法”。也就是说，企业家要想完成转型，必须下决心对原有产品、组织、市场乃至用户进行创新甚至是自我颠覆。转型阶段，企业做的事情是“复元”，即恢复元气再出发。衰退阶段则可以比作“丧元”，也就是丢掉了生命的意思。
“颠覆式创新”是近年来在创业者和企业家群体里特别流行的词汇。很多创业者都能随手画出一张颠覆式创新的图来，里面有多条非连续曲线，每一条都昂扬向上，预示着创业者将颠覆在位者，折射出画图的创业者的澎湃斗志。然而，企业面临的是一个复杂的营商环境，充满不确定性和不连续性，企业的发展也是一个系统性和动态性的演化过程。如果不理解构成企业的战略要素，不理解企业的生命周期，不理解企业的发展路径，企业在和环境共同演化的过程中，很可能成为“逝者”而非“适者”。企业家只有理解企业战略要素之间共同演化的逻辑，才能在物竞天择中，如图0-3中持续创造和创新价值的企业那样，挺起脊柱，成就卓越。
图0-3企业生命周期和共演战略脊柱
在本书的写作中，我特别强调系统化思维和图形化思维。系统化思维体现在全书用不确定性、不连续性、系统性和动态性贯穿起来，用用户、组织、产品、市场、生命周期和演化的概念来回答企业面临的6个基本问题：why、who、what、where、when和how。图形化思维体现在全书使用近300个图形把逻辑主线展示出来，帮助读者快速抓住要点。之所以强调图形化思维，是因为我注意到很多创业者和企业家都善于图形化思维方式，他们往往能够寥寥数笔画出企业经营的关键点，图形化的方式便于创业者和企业家阅读。之所以强调系统化思维，是因为很多创业者和企业家忙于应对日常事务，往往忽略了系统化思维的作用，因缺乏格局和视野而错失良机。因此，本书希望通过共演战略的框架，为创业者和企业家提供一套提升格局和开阔视野的工具。
路江涌
2017年11月17日
推荐序一
精一、双融与动态共演
2009年，在芝加哥召开的美国管理学会（AOM）年会期间，我和江涌第一次见面。当时江涌刚从清华大学转到北京大学任教，研究领域也刚从经济学转向管理学，从那时开始，近10年来，我们的交往互动越来越频繁。在我组织的全球华人管理学者社群（CMSC）里，江涌不但深度参与、协助筹办一系列的活动，而且对我长期倡导的“精一”“动态”和“双融”等理论与思维，也有深入而独特的理解与诠释。
媒体评论
寄宏大于掌略，化浮光为时程，江涌兄基于长期调研及博览群书，以厚重之理论功底将当今不确定、不连续时代下的企业经营全景抽象为共演战略范型。我赋西江月为贺：
内外人事四要，精专增升四阶，
协同四路骋雄杰，共演斯书战略。
奇点裂天如锁，云浮庙众食嗟。
一江独涌竞横绝，流转年轮仙翰。
——周宏桥，独立学者、《半面创新》作者
《孙子兵法》中说：“知可以战与不可以战者，胜。”江涌教授《共演战略》这部大作，从用户、组织、市场和产品四个维度，给管理者全面展示了一幅企业成长的“地图”，告诉我们从0到Z各个发展阶段，企业如何“知胜”，如何“制胜”！
——曹仰锋，北京大学光华管理学院管理实践教授、
《海尔转型：人人都是CEO》作者
在今天的中国，指导创业者和企业家实践的大多是来自国外的商业著作，而缺乏真正能够指引中国创业者和企业家成长的本土思想。路江涌教授的《共演战略》一书恰恰填补了这个空白，书中有思辨性的哲学思想、实用的工具和大量鲜活的中国案例，是中国创新创业大潮中的创业者和企业家不可不读的一本书！
——郑毓煌，清华大学经济管理学院博导、“营创学院”院长
学习经济学思维，能够帮你做一个生活在现代社会的明白人；学习战略学思维，能够帮你做一个行走在复杂环境中的聪明人。现代社会是纷繁复杂的，每个人的每个行为背后，都有经济学思维的规律；营商环境也是变幻莫测的，每家企业的每个决策背后，都有战略学思维的逻辑。江涌教授的这本《共演战略》，为企业经营者甚至是每个人，提供了一个从全局分析企业战略和个人发展的系统和动态的思维框架。这个框架，既能让你站在高处，鸟瞰战略全局，也能帮你着眼小处，打磨战术细节。
——薛兆丰，北京大学国家发展研究院教授
江涌教授是北大光华管理学院最星光熠熠的学者之一，属于理论功底扎实，又对真实世界体察入微的那类珍稀“动物”。他的新作《共演战略》用大量的案例，将企业发展的动态演化精炼成一套完整的战略思维框架，既饶有趣味，又大道至简。企业可以从中寻找制胜时代的行动指南，个人也可从中学到人生决策的战略性思维。
——唐涯，《香帅的金融江湖》作者
我一直认为管理学的目标是有效整合资源，实现“破局而出”。江涌教授的《共演战略》，能够帮你知时局、揽全局、见终局、应变局。从知时局说，本书提供了共演战略画布，能够让你把企业面临的现状清晰地展示出来，给自己看，给伙伴看；从揽全局说，本书提供的用户、组织、产品和市场四要素框架，能够让你总揽企业内部、外部、人和事的全局；从见终局说，本书提供的价值创新曲线，能够让你站在未来，把握发展大势；从应变局说，本书总结的企业生命周期四阶段，能够让你的企业在创业、成长、扩张和转型各阶段，应对复杂的变化。
江涌教授曾经是我的同事，也是我的好朋友。我热切期盼江涌的新著可以为中国企业的发展有效助推。
——宁向东，清华大学经济管理学院教授
在“得到”《枢纽·中国史纲50讲》里，我在时间和空间这两条线索的基础上，重新解释了何谓中国。时间和空间是我们讨论各种宏大事物时的两条基本线索，在这种格局下，才能获得更大的纵深理解。因此，我读江涌教授的《共演战略》一书时，颇为心有戚戚。他也是以空间和时间为两条基本线索，对战略这个宏大事物进行解析。江涌教授把“共演战略”四个字拆开，先解释了什么是战略，他认为“战略”就是在不确定和不连续环境中，捕捉确定性和追求连续性的过程。此外，他认为战略是“共演”的。所谓“共”就是要素协同，所谓“演”就是要素演化。这样一种对战略的解析，可以让你获得一种对战略新的纵深理解。
——施展，《枢纽》作者
内外人事四要，精专增升四阶，
协同四路骋雄杰，共演斯书战略。
奇点裂天如锁，云浮庙众食嗟。
一江独涌竞横绝，流转年轮仙翰。
——周宏桥，独立学者、《半面创新》作者
《孙子兵法》中说：“知可以战与不可以战者，胜。”江涌教授《共演战略》这部大作，从用户、组织、市场和产品四个维度，给管理者全面展示了一幅企业成长的“地图”，告诉我们从0到Z各个发展阶段，企业如何“知胜”，如何“制胜”！
——曹仰锋，北京大学光华管理学院管理实践教授、
《海尔转型：人人都是CEO》作者
在今天的中国，指导创业者和企业家实践的大多是来自国外的商业著作，而缺乏真正能够指引中国创业者和企业家成长的本土思想。路江涌教授的《共演战略》一书恰恰填补了这个空白，书中有思辨性的哲学思想、实用的工具和大量鲜活的中国案例，是中国创新创业大潮中的创业者和企业家不可不读的一本书！
——郑毓煌，清华大学经济管理学院博导、“营创学院”院长
学习经济学思维，能够帮你做一个生活在现代社会的明白人；学习战略学思维，能够帮你做一个行走在复杂环境中的聪明人。现代社会是纷繁复杂的，每个人的每个行为背后，都有经济学思维的规律；营商环境也是变幻莫测的，每家企业的每个决策背后，都有战略学思维的逻辑。江涌教授的这本《共演战略》，为企业经营者甚至是每个人，提供了一个从全局分析企业战略和个人发展的系统和动态的思维框架。这个框架，既能让你站在高处，鸟瞰战略全局，也能帮你着眼小处，打磨战术细节。
——薛兆丰，北京大学国家发展研究院教授
江涌教授是北大光华管理学院最星光熠熠的学者之一，属于理论功底扎实，又对真实世界体察入微的那类珍稀“动物”。他的新作《共演战略》用大量的案例，将企业发展的动态演化精炼成一套完整的战略思维框架，既饶有趣味，又大道至简。企业可以从中寻找制胜时代的行动指南，个人也可从中学到人生决策的战略性思维。
——唐涯，《香帅的金融江湖》作者
我一直认为管理学的目标是有效整合资源，实现“破局而出”。江涌教授的《共演战略》，能够帮你知时局、揽全局、见终局、应变局。从知时局说，本书提供了共演战略画布，能够让你把企业面临的现状清晰地展示出来，给自己看，给伙伴看；从揽全局说，本书提供的用户、组织、产品和市场四要素框架，能够让你总揽企业内部、外部、人和事的全局；从见终局说，本书提供的价值创新曲线，能够让你站在未来，把握发展大势；从应变局说，本书总结的企业生命周期四阶段，能够让你的企业在创业、成长、扩张和转型各阶段，应对复杂的变化。
江涌教授曾经是我的同事，也是我的好朋友。我热切期盼江涌的新著可以为中国企业的发展有效助推。
——宁向东，清华大学经济管理学院教授
在“得到”《枢纽·中国史纲50讲》里，我在时间和空间这两条线索的基础上，重新解释了何谓中国。时间和空间是我们讨论各种宏大事物时的两条基本线索，在这种格局下，才能获得更大的纵深理解。因此，我读江涌教授的《共演战略》一书时，颇为心有戚戚。他也是以空间和时间为两条基本线索，对战略这个宏大事物进行解析。江涌教授把“共演战略”四个字拆开，先解释了什么是战略，他认为“战略”就是在不确定和不连续环境中，捕捉确定性和追求连续性的过程。此外，他认为战略是“共演”的。所谓“共”就是要素协同，所谓“演”就是要素演化。这样一种对战略的解析，可以让你获得一种对战略新的纵深理解。
——施展，《枢纽》作者
【插图】
