灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题

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现实中，非黑即白的问题少之又少，大多数问题都处在"灰色地带"，你在生活和工作中背负的责任越大，可能面临的灰度问题就越多。
灰度问题棘手、复杂却至关重要。尽管我们搜集量化信息，咨询专家建议，认真分析研判，但这些常规方法似乎都不再奏效。
本书开宗明义、返璞归真，用5大人文主义问题直击困难的本质，构建了灰度决策的思考路径。这5大发人深省的问题可以拓展你的思路、给你全新的视角，让你的判断力变得敏锐。
它帮助无数的人解决了工作和生活中极其复杂却又充满不确定的一系列棘手难题。

小约瑟夫·巴达拉克（Joseph L. Badaracco）
哈佛商学院约翰·沙德商业伦理讲席教授。他在哈佛MBA项目及同级经理培训项目中，教授战略管理、一般管理、商业伦理等课程，同时也担任哈佛大学股东责任咨询顾问委员会主席。他拥有丰富的专业经历，曾在美国、日本等多个国家的管理培训项目中担任教职。
巴达拉克教授毕业于圣路易斯大学、牛津大学，并获罗德学者奖。在哈佛商学院，他获得了MBA和DBA两个学位。
巴达拉克教授已出版多部著作，其中《纽约时报》畅销书《沉静领导》已被翻译成10多种语言在多国出版。
译者简介
唐　伟，南京航空航天大学管理科学与工程专业博士研究生。致力于灰度系统理论、人才开发、长期激励等方向的研究工作。著有《种下股权的苹果树：56大股权场景实操》。
微信公众号：fenguo51

赞誉
译者序　人之于灰度决策
第1章　用于判断的实用工具 / 1
灰度问题是指那些高难度、极其复杂又充满不确定因素的问题，是我们工作和生活中面临的难以解决却又拷问人性的问题，书中提供的实用工具并不常见，但这是几个世纪以来，无数次被证明的解决难题的思考路径。
灰度领域的挑战 / 2
思考路径：五大问题 / 6
工作哲学 / 11
第2章　“净”结果是什么 / 13
关注你的决定对所有人可能产生的所有结果。请记住，是所有人。你需要进行全面而深刻的思考，经过充分分析之后，你的管理行为所产生的“净”结果是什么，试着找出对所有人来说最好的选择。
深刻而全面地思考 / 16
实际挑战 / 22
实际指导：确保过程正确的五个步骤 / 25
拦下“火车” / 25
聚焦过程 / 27
找对人选 / 30
画决策树 / 32
协同策略 / 37
我们还需要更多的问题和工具吗 / 40
第3章　我们的核心义务是什么 / 43
将关注点聚焦在一个简单、重要的人文主题：你的人性基本义务要求你做什么以及不做什么。这会让你远离冷漠、自私，而变得智慧、富有同情心。

　　人之于灰度决策
　　我与小约瑟夫 L.巴达拉克教授神交已久。7年前，我阅读了他的著作《领导者性格》，就被其才思敏捷、博闻强识所吸引，这本书由经典关照人性，从危局透视人生。7年后，我通过机械工业出版社华章公司华蕾编辑结识本书——《灰度决策》，自认为，这是杨斌教授翻译的《沉静领导》的姊妹篇，甚是荣幸。下面既是在译著之余的心得体悟，也可作为一种导读。
　　先破个题，何为“灰度”，需要界定一下。
　　先来看看任正非先生是如何看待“灰度”的？一个领导人重要的素质是方向和节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向是在混沌中产生的，从灰度中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
　　灰度的大众普及缘于任正非先生，而学术界也有一股清流——灰色系统理论，由邓聚龙教授开创，南航发扬光大了这门极具中国特色的管理科学学派。它从定量的角度，将灰度这种贫信息、少子样的事件进行量化评估，以便科学决策。
　　在本书译著的过程中，我体会到，灰度决策是一种基于个体与组织实际，从人性出发，将现实与人文相结合的思考方式，是管理者通过深刻而全面的思考，置身于合理的道德情境，采取协同策略，聚焦过程，尝试感同身受，最终直觉决断的解决路径。此书开宗明义，开篇就提出五大问题的灰度决策模式。我们就从以下四个方面来阐述一番，为大家飨读所用。
　　人文的本真
　　本书返璞归真，从人文主义的角度，一开始就追问本源的问题，并试着弄清楚生命的根本所在。生命中最重要的是什么？什么能激发人？世界究竟如何运行？作为管理者，要从人文的角度阐释工作哲学。当你处理棘手的灰度问题时，这些根本所在就变成了关键，而你必须作为一个“人”去解决这些问题。这也与物理学中 “第一原理”（First Principle）的思考方式相一致，即一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，再从本质一层层往表面走。
　　灰度决策介于黑与白之间，不必是场零和博弈，无须拼出个你输我赢。决策者真正不应关注的是“干掉”多少个“假想敌”
　　“拖油瓶”，而是培育了多少个“伙伴”“追随者”。如果利益相关者各自觉得对方具有不可多得的优势、魅力（虽然在当下无法发挥或比较优势不在此处），都能出于最根本的善念去处理复杂情境，那么发生破坏性冲突的概率就会大大降低。从这一点来看，灰度决策往往比非黑即白的决定更有效。
　　人生的故事
　　人生有解不完的复杂难题，人类永远需要故事。从古至今，故事虽有不同，但隐藏在背后的本质道理、人生抉择都是一样的。现在都在讲“重塑”“进化”“激活”，我认为“激活”就是要激活“人”的故事性思维，从一点点端倪、一些小概率事件中“管中窥豹”，这有别于当下所谓的大数据思维，也是人不同于机器人之处。
　　我们不得不承认人的多样性，人的命运变化无常，我们理应感到一种幸运。比自己优秀的人经过无数的打拼，没有被甄选出来。还有不少人，走了曲曲折折的人生道路，好不容易拼出一番天地，又锒铛入狱。对于这些故事，阅历有了，我们便对人生有了些理解，对别人也会升起同理心、同情心。从有限的物质世界到无尽的精神领域，人生也就有了无限感慨。对管理者而言，假如不是个人品行、思维方式的问题，而是缘于人生际遇，不要轻言放弃，在逆境时也应旷达，应将难题视作提升人生境界的机会。
　　斯塔兹·特克尔（Studs Terkel）曾经提出，工作既是为了维持人们的生计，又是为了实现人生的意义；既是为了赚取工资薪金，又是为了得到赞誉和认同。简言之，它是人们生活的一种方式，而不是一种渐渐死去的方式。人们有权利要求和期望我们的日常工作中包含着人生的意义、认同和奇迹等。
　　巴达拉克教授旁征博引，引经据典，从宗教哲学到文学经典，从远古部落到名人轶事再到普通人的身边事。有争议才会有故事，故事给我们展现真实的场景，人们可以从故事中的不确定性探索所有的可能性。没有唯一正确的答案是故事的魅力所在，从中也孕育一种非线性的故事性思维。摒弃冷冰冰的工具思维，拥有故事思维才算是一个管理者应有之义。
　　人格的魅力
　　如何对待冲突更易体现出一个人的人格魅力。每逢变革就出现不少冲突。有智慧的管理者都会谨慎观察、对待，并不急于进行大刀阔斧的改革。他们能分辨出热情支持者和隐藏于背后的沉默反对者。他们做事坚持原则，具备一种复杂的、变化而又微妙的道德准则，必要时也会做出适当的妥协。变革之后，他们依然成功地保持真实的自我，同时又做到了环境要求他们做到的必要改变和适应。
　　对于处理复杂而又涉及个人隐私或难言之隐的情境而言，保持和善而坚定，依然可以达到目标，在实现目标的过程中，并没有那么生硬，反而更好地体现了管理者的领导力技巧和其人格的细微之处。此书所描述的不少案例揭示了卓越的人格魅力是没有范式可循的。其实也没有那么复杂，借用德胜洋楼聂圣哲的话，“是否在意别人的存在”是人与人相处最本质的问题。如果管理者在意一个员工，内心当中是平等的，就会在意员工的人权，在意他的幸福，也就在意他所有的尊严。同理，正如黑格尔所说，视自己为人，并尊重他人为人。这本书中，不乏其例。
　　人性的复归
　　人性在艰难的时候，才会体验得淋漓尽致。实践中，大部分问题存在于灰色地带中。灰度问题之所以难办，就在于它深刻考验着你的人性，即秉性、习性、天性。作为一个人，如何去习性、化秉性、复天性是终生的课题，王阳明先生说的“吾性具足”也就是这个意味了。

　　用于判断的实用工具
　　灰度问题是管理者在工作中面临的最难问题。实际上，灰度问题也是我们生活中面临的最难解决的问题。当你不得不处理一个极度不确定，又利益攸关的问题时，你就会面临一种挑战。这种挑战不仅会直击你的专业能力，还会考验你的人性。
　　这本书为解决灰度问题提供了有力而实用的解决方法。这种方法基于并不常见，甚至有些激进的指导理念，而这样的指导理念并不来自于成功或者有名的总裁，也不能在满足股东或者所有利益相关者利益的传统智慧中获得，更不会在今天各个组织越来越长的任务说明里出现。我相信，能够解决这种高难度、极其复杂又充满不确定性因素的实际问题，最好的方法就是回答五大问题。这些问题是几个世纪以来，身处不同文化的人们面临灰度领域时不得不面对的质疑。处理灰度问题需要你拥有出色的判断力，而这五大问题实际上是有助于你判断的极其重要的工具。
　　本书解释了为什么这些问题对于解决灰度问题如此重要，同时又给出大量可行性建议来回答这些问题，并通过各种有关灰度问题的案例分析来解释这些建议。但是，在开始说明这五大问题之前，我们先要理解什么是灰度，以及是什么使其变得如此重要而并富有挑战性。
　　灰度领域的挑战
　　你在生活和工作中背负的责任越大，可能面临的灰度问题就越多。这些问题各式各样、纷繁复杂。比如，有些问题大而复杂，却并不常见。接下来在这本书中，我们会详细介绍一个小型生物科技公司的总裁所面临的情况。该公司发现一种新型药物可能和一种非常罕见且能致死的脑部疾病有关，人们非常需要这种药物。虽然这位总裁没有有关药物致病的决定性证据，甚至不清楚该问题的明确定义，但他仍必须决定怎样解决这件事。
　　相比之下，其他的灰度问题可能规模很小，但是这并不意味着这些问题很容易解决，或者并不重要。在后面的一章里，我们会讲到一位在中型企业工作的高级管理者所遇到的问题。她和三位管理者共用一个助理。这个助理已经在公司工作了30多年，成绩很好，但是最近几个月她的工作能力逐渐下滑，没有人知道原因。其他几位管理者想要辞退她，但是这个高级管理者担心严格的人事标准（人力资源部将会提前两周通知该助理，并只给她数额较小的遣散金）会对她产生难以恢复的伤害。但是这些担忧并没有告诉该管理者应该怎样解决这个问题，因为这个助理确实不能完成工作，同时她还将与其他管理者意见相悖。
　　不论大小，所有灰度领域的共同特点是我们该如何处理它。当面对灰度问题时，你通常已经为了理解该问题或了解当时情况，独自或更多的是和别人共同做了很多工作。你已经收集了所有可能得到的数据、信息和专家建议。你也仔细地分析了所有资料。但是关键事实仍未浮出水面，而你所熟知和信任的人也并不同意你接下来的做法。于是你就会在心中反反复复地想之后究竟会发生什么，接下来做什么才是正确的。
　　这些情况将会成为危险的陷阱--就像石油坑吞掉了满口獠牙令人生惧的老虎。你很容易在试着摸清究竟会发生什么的时候，陷入灰度的泥潭。更糟糕的是，你可能会迷失于这种复杂而不确定的情况中，或被其所麻痹。从另一方面来讲，如果你反应太快，就会犯错并导致严重的后果：其他人可能因此受伤，你的表现会失常而可能导致事业之路停滞不前。
　　受先进分析技术的诱惑，今天的灰度领域尤为危险。目前管理者和公司所面临的大多数困难问题，都需要先进的技术分析处理大量的信息。人们倾向于认为，如果你有正确的信息并运用了正确的分析方法，你就会做出正确的决定。人们还倾向于逃避去做艰难的决定，或者假借权力的威力告诉其他人这些数字就是整个事实的经过，我们无从选择。但是严重的问题通常都是灰色的。对于这些问题本身来说，工具和技术并不会给你答案。你必须依靠自己的判断，做出艰难的决定。
　　这些决定通常伴随着严重的情感和心理问题危机。当面临真正困难的抉择时，你就无法逃避选择、承诺、执行并承担后果的责任。一位工商管理硕士非常有远见卓识，他是这样描述这种挑战的："我不想成为自诩高尚的商人，我希望成为自称为生意人中高尚的人。"
　　从另一方面来看，当你面对这些挑战并成功地解决了一个灰度问题时，你对你所在的组织会有非常大的贡献，你的事业和你的自我满足感都会有所提高。这些困难、毫无头绪又充满风险问题的解决方案随之被上交到组织或管理者的手里。让我们回想一下之前提到过的那位助理的例子。你扪心自问会怎么做？你的助理几个月来的表现一直很糟糕，你不知道原因，可能她自己也不知道。所有的法律、规定和公司政策已经告诉你应该如何处理这件事了，但是你仍旧面临着很艰难的选择。
　　你会在公司内部给她另谋职位还是直接解雇她？你又以何由解雇她，给她多少遣散金呢？当你剥夺她谋生的手段时，你是否能对她报以尊重和怜悯之心？这些都是很难解决的管理问题，但是无论如何你都要解答这些难题。在这些决策背后，你需要根据社会的需要慎重做出抉择：根据雇员的年龄和日益糟糕的表现，你可能会决定结束其职业生涯。总之，当你很好地解决了这样一个灰度问题时，你也背负着很大的压力。这种压力不只来自你的组织，也来自周围其他人和你所生活的社会。
　　与此同时，当你成功解决了一个灰度问题时，你的管理技能也得到了历练和提升。测试你是否能在组织中承担更多责任并不是看你如何处理常规事务，而是看你如何面对非常困难、充满不确定又很重要的挑战。这是因为灰度问题是管理者工作的核心。当你遇到这些挑战的时候，你会增长阅历增强自信，你处理这件事的方法还可能成为组织内部不成文的规则，这件事还能决定你是否可以得到晋升。好的老板赏识那些能够很好地处理棘手的灰度问题的员工。所以，当你遇到这些挑战的时候，你自己也能成为一位很好的老板，给你的员工树立榜样。
　　灰度问题对于各类组织结构来说是如戈尔迪之结（Gordian knot）一般难以解决的棘手难题。那是因为处理灰度问题要面临重要、复杂又充满不确定的因素。同理，灰度问题对于管理者来说也是最难处理却不得不面对的工作，也像是一种沉重的负担。与此同时，像戈尔迪之结一样，这些挑战能够向你自己和其他人展示你所具备的能力。在神话中，亚历山大大帝被戈尔迪之结所困扰，于是他拔剑直接砍掉了那个结。但是作为管理者，你没有这样的选择。那么，怎样才是解决灰度问题最好的办法呢？
　　思考路径：五大问题
　　解决问题的答案，用一句话描述就是：当你在工作中面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个"人"一样解决问题。
　　像个管理者一样处理灰度问题并不意味着要做得像个老板或者上级。灰度问题也不是组织工作中一项特别的任务。不论在组织内外，管理就是以非常有效率的方式将事情做好。管理的核心，简单来说，就是授权他人或与他人一同工作。作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。
　　在灰度领域中，这些只是第一步，还远远不够。信息、分析和讨论并不能解决问题。你仍旧不知道应该做什么。所以这时候，你就应该采取第二步：你必须像个"人"一样解决问题。就是说，你在处理问题的时候不要只做分析师、管理者或者领导者，而是作为人如何处理这个问题。你要根据自己的判断做决定，即结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或者更深层次的感觉，你觉得是什么真的影响了工作和生活。
　　第二步可能听起来简单，但是事实上并非如此。我们总是听到人说，当我们面临困难的抉择时，我们要遵循道德准则，效仿榜样，跟随组织宗旨的导向；或者要做那些通过"新闻报纸检测过"的事，然后问自己，如果看到自己的行为被报道在新闻上是否会感到舒服；或者就是去做正确的事。但是对待灰度问题并没有快速的解决方案。如果有的话，我们早就把它们放到钱包的夹层里了。

　　基于线性思维的传统管理认为，只要严格按照既定规范制订和实施计划，就可以获得预期的结果，过程中出现的偏离或者扰动只是一些“意外”。但实际上，这些“意外”可能正是内部非线性关系导致的不确定性和复杂性。复杂性问题不能用还原论方法处理，常常成为导致管理目标难以实现甚至灾难性后果的重要因素。《灰度决策》的观点和方法是集经验、知识、智慧和道德之大成解决复杂性问题的一个新视角。作者认为，管理者在处理复杂问题时，既面临才能的挑战，也面临人性的挑战；所做的工作不仅要对组织机构，而且要对其他人和整个社会负责。
　　郭宝柱
　　中国航天卫星工程总设计师
　　很多年前，我曾经拜读过巴达拉克教授的《沉静领导》，获益匪浅。这本新著聚焦于“灰度领域”决策问题的研究，作者的许多观点与任正非先生首创的“灰度管理”理论与实践有相同之处，读后深受启发，此书值得一读。
　　吴春波
　　中国人民大学教授、华为常年管理顾问
　　管理的全部意义在于做出艰难的决策，最重要的决定都十分不易。本书为所有负责做出艰难决策的人提供了行动框架。
　　史蒂夫·伯克
　　NBC环球集团CEO
　　这本精彩的作品是一个思考科学的研究生课程，它严谨缜密又饶有趣味。
　　克莱顿·克里斯坦森
　　哈佛商学院教授，《创新者的窘境》作者
　　巴达拉克抓住了领导力的核心——从心出发。它富有洞察力而又坦率地告诉我们，我们要基于事实和分析来进行管理，但要基于尊重和人性来解决问题。任何人都可以从这些关键问题和实用工具中有所收获。
　　杰米·戴蒙
　　摩根大通CEO
　　每个领导者都面临着灰度决策，非黑即白的领域少之又少。巴达拉克在书中列举了各种各样的示例，从我们日常工作和生活中的两难，到对古老哲学的洞察，以提供一个深刻而实用的指导来解决灰度领域的难题。这本书有趣、实用，令人叹服。
　　吉尔·麦戈文
　　美国红十字会主席
　　定义和判断一位领导者，主要取决于他们针对棘手问题的决策和行动。本书提供了一套实用、细致而全面的框架来应对工作和生活中棘手的问题。
　　凯文·沙拉尔