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基本信息
内容简介
作译者
肖杨先生目前在全球大的风力发电设备制造商金风科技担任能力管理中心负责人和智能微网事业部战略总监。在加入金风科技之前，肖杨先生曾先后担任微薄之力（北京）管理咨询有限公司董事长、光环国际副总裁、英国标准协会咨询总监兼首席顾问、智联招聘集团IT需求管理部门负责人、索尼爱立信全球供应链项目经理、飞思卡尔半导体全球产品项目群经理等职务，并拥有美国OCU大学国际金融专业MBA、英国内阁办公室所有的PRINCE2和MSP注册培训师资格。肖杨老师曾经长期担任各类行业龙头企业的外部专家顾问和项目管理培训师，曾帮助多家知名企业建立了组织级项目管理体系及其他各类管理体系。肖杨老师曾著有《微权力下的项目管理》一书，并受邀在2015和2016年的PMI中国项目管理大会作了主题分享。
目录
推荐序一
推荐序二
前言
第1章 充满机遇与挑战的项目管理道路 001
国内企业中的项目经理是一个“神”一样的职位 002
国内现状：人人都是“名不副实”的项目经理 013
本章小结 017
第２章 项目经理的角色和使命 019
为什么项目经理必须是有责无权的 020
项目经理的角色是什么 021
领导与管理手段并用 024
项目经理的定位 025
项目经理真正的职责 027
本章小结 028
第3章 什么样的人适合当项目经理 029
项目经理的五个必备能力特质 030
项目经理修炼的四条主线 036
本章小结 039
第4章 项目经理修炼之路的六个阶段 041
项目经理成长过程中的“量变”与“质变” 042
推荐序二
前言
第1章 充满机遇与挑战的项目管理道路 001
国内企业中的项目经理是一个“神”一样的职位 002
国内现状：人人都是“名不副实”的项目经理 013
本章小结 017
第２章 项目经理的角色和使命 019
为什么项目经理必须是有责无权的 020
项目经理的角色是什么 021
领导与管理手段并用 024
项目经理的定位 025
项目经理真正的职责 027
本章小结 028
第3章 什么样的人适合当项目经理 029
项目经理的五个必备能力特质 030
项目经理修炼的四条主线 036
本章小结 039
第4章 项目经理修炼之路的六个阶段 041
项目经理成长过程中的“量变”与“质变” 042
前言
近些年来，国内越来越多的企业纷纷进入转型变革的阶段，企业内属于创新或变革性质的工作所占的比重越来越大，企业对战略落地的期盼也越来越迫切，而这一部分工作的载体恰恰是项目，因而与项目经理或项目管理相关的岗位需求和从业人员大幅增多。
虽然与项目管理相关的岗位多了，被称为项目经理的人也多了，但大部分项目经理的实际工作能力却并未达到企业的期望。其实，这也很正常，来自西方发达国家的项目管理方式，无论是观念、看问题的视角还是工作方式，与国内原有的职能管理模式有较大的差异，而且由于国内企业项目管理涉及较多的人际关系协调和平衡因素，对从业者的个人能力素质和经验均有很高且不同于以往的要求，因此培养周期较长。然而，国内绝大部分企业又普遍缺少对项目管理人员的选拔和培养经验，经常会按照选拔专业技术骨干的方式来选拔和培养项目经理，从而导致了项目经理普遍不太称职的现象。
在笔者看来，项目管理首先应该是管理者必备的一项技能，是工作中的一种管理角色，然后才有可能在企业里成为一个专职的岗位，才有可能在社会上成为一个受人尊重的职业。因此，企业中的每一个管理者，无论是企业一把手、高层管理者、中层管理者还是基层管理者，首先都要是一个合格的项目经理，需要系统化地学习项目管理，然后才有可能用更科学、更简单的方式管理自己名下的项目，才有可能做到支撑企业战略落地，才有可能选拔和培养更多合格的项目经理，也才有可能做到指导项目经理按照项目管理的理念和方法来开展工作。
目前国内的项目经理大都是从技术或专业岗位转型过来做专职或兼职项目经理的，由于以前一直接受的是传统的职能管理理念，脑子里装的大多是专业技术知识，观念上以技术为导向，不善处理复杂的人际关系。总而言之，许多项目经理还是采用职能管理的理念、技术工作的思维和生搬硬套的西方项目管理方法或工具来尝试管理自己的项目团队和实现项目的目标，与此同时，在企业里又很难遇到能正确引导自己的老师或教练，因此普遍会遇到资源不足、时间不够、团队成员不配合、领导支持力度不够等问题，不但项目过程艰辛和坎坷，而且项目结果也不一定能获得领导和使用方的认可。
从职业发展上来看，现在建立了项目经理职业发展通道或项目管理岗位序列的企业仍非常少，尤其在国内这样的企业更是微乎其微，这就导致国内大多数项目经理对自己的职业发展非常迷茫，因此也就无法一心一意地专注在项目经理的道路上修炼，总要思考是不是应该转型的问题。
目前国内并没有一套成熟的项目经理培养方法和路径，更多的是项目管理培训课程或专业领域的项目经理培训方案。而从国内绝大多数企业得到的反馈来看，当前项目管理培训普遍存在落地效果差的现象和项目经理能力提升速度慢的问题，这也成了当前令企业负责人和人力资源部门非常头疼的问题。如果企业内合格的项目经理数量不够，会直接影响企业的发展速度或战略落地的进程。
为了帮助更多的项目管理从业者和企业更快地摸索出一套适合自己的项目经理成长或培养路径，笔者基于个人的成长历程及在从事企业管理咨询和培训过程中观察到的实际情况，总结、提炼、归纳出了一条相对符合中国企业特点的项目经理职业发展路径，希望对所有有志于在项目管理道路上成长和修炼的同路人及正在大力选拔和培养项目经理队伍的企业有所启发和帮助。
需要特别提示的一点是，本书提到的项目经理成长和修炼的六个阶段并不是照搬或想象出来的，而是笔者归纳和提炼亲身实践以及许多在国内企业做项目管理游刃有余的项目管理精英的成长过程得出的，可以称之为国内企业项目经理成长路径的一种最佳实践。
虽然与项目管理相关的岗位多了，被称为项目经理的人也多了，但大部分项目经理的实际工作能力却并未达到企业的期望。其实，这也很正常，来自西方发达国家的项目管理方式，无论是观念、看问题的视角还是工作方式，与国内原有的职能管理模式有较大的差异，而且由于国内企业项目管理涉及较多的人际关系协调和平衡因素，对从业者的个人能力素质和经验均有很高且不同于以往的要求，因此培养周期较长。然而，国内绝大部分企业又普遍缺少对项目管理人员的选拔和培养经验，经常会按照选拔专业技术骨干的方式来选拔和培养项目经理，从而导致了项目经理普遍不太称职的现象。
在笔者看来，项目管理首先应该是管理者必备的一项技能，是工作中的一种管理角色，然后才有可能在企业里成为一个专职的岗位，才有可能在社会上成为一个受人尊重的职业。因此，企业中的每一个管理者，无论是企业一把手、高层管理者、中层管理者还是基层管理者，首先都要是一个合格的项目经理，需要系统化地学习项目管理，然后才有可能用更科学、更简单的方式管理自己名下的项目，才有可能做到支撑企业战略落地，才有可能选拔和培养更多合格的项目经理，也才有可能做到指导项目经理按照项目管理的理念和方法来开展工作。
目前国内的项目经理大都是从技术或专业岗位转型过来做专职或兼职项目经理的，由于以前一直接受的是传统的职能管理理念，脑子里装的大多是专业技术知识，观念上以技术为导向，不善处理复杂的人际关系。总而言之，许多项目经理还是采用职能管理的理念、技术工作的思维和生搬硬套的西方项目管理方法或工具来尝试管理自己的项目团队和实现项目的目标，与此同时，在企业里又很难遇到能正确引导自己的老师或教练，因此普遍会遇到资源不足、时间不够、团队成员不配合、领导支持力度不够等问题，不但项目过程艰辛和坎坷，而且项目结果也不一定能获得领导和使用方的认可。
从职业发展上来看，现在建立了项目经理职业发展通道或项目管理岗位序列的企业仍非常少，尤其在国内这样的企业更是微乎其微，这就导致国内大多数项目经理对自己的职业发展非常迷茫，因此也就无法一心一意地专注在项目经理的道路上修炼，总要思考是不是应该转型的问题。
目前国内并没有一套成熟的项目经理培养方法和路径，更多的是项目管理培训课程或专业领域的项目经理培训方案。而从国内绝大多数企业得到的反馈来看，当前项目管理培训普遍存在落地效果差的现象和项目经理能力提升速度慢的问题，这也成了当前令企业负责人和人力资源部门非常头疼的问题。如果企业内合格的项目经理数量不够，会直接影响企业的发展速度或战略落地的进程。
为了帮助更多的项目管理从业者和企业更快地摸索出一套适合自己的项目经理成长或培养路径，笔者基于个人的成长历程及在从事企业管理咨询和培训过程中观察到的实际情况，总结、提炼、归纳出了一条相对符合中国企业特点的项目经理职业发展路径，希望对所有有志于在项目管理道路上成长和修炼的同路人及正在大力选拔和培养项目经理队伍的企业有所启发和帮助。
需要特别提示的一点是，本书提到的项目经理成长和修炼的六个阶段并不是照搬或想象出来的，而是笔者归纳和提炼亲身实践以及许多在国内企业做项目管理游刃有余的项目管理精英的成长过程得出的，可以称之为国内企业项目经理成长路径的一种最佳实践。
序言
肖杨老师是我在项目管理领域非常欣赏的一位志同道合者。第一次与肖老师结识是在PMI中国大会上，有幸聆听了肖老师关于组织级项目管理的分享，其内容既理论结构严谨，又特别接地气，有一种从企业中来、到企业中去的真实感受，这让我印象非常深刻。后来机缘巧合，我俩在项目管理培训服务方面有了进一步的交集，并有机会在项目管理专业领域进行更深入的交流探讨。
肖老师在项目管理的传播写作方面也让我心生敬意，从他写的上一本书《微权力下的项目管理》到这本书，肖老师对于项目经理在组织环境中的胜任能力与职业发展问题都非常关注，并提出了自己的独到见解。本书结合肖老师自身的成长经历以及职场发展的普遍规律，探讨了中国环境下项目经理职业发展过程中的六个阶段：从初入职场的追随者，到学以致用的实践者和理性的管理者，再到激情的领导者和运筹帷幄的经营者，直到传播项目管理使命的布道者。一步一个阶梯，为广大的项目管理从业者指明了一条职业发展的途径。
在PMI的组织模型中，项目和运营构成组织的两大支柱，高管层则肩负起总揽 全局、制定战略、实现企业愿景使命的责任。而员工的职业发展过程，是个从组织的基层向组织的高层不断进发的过程，也是不断克服“彼得原理”作用的过程。或许只有少数人能够最终达到令人仰慕的顶点，但是无论身处哪个阶段，我们每个人对于知识的学习和能力的提升都是必不可少的。学习是贯穿职业发展始终的行为，也是精彩人生的有机组成部分。
相信本书会让中国广大的项目管理从业者有所启发，能够帮助大家明确自身的定位，树立自身的职业发展目标，找准自身的职业发展路径，成功实现成为职场精英的理想。
傅永康
上海清晖项目管理培训中心创始人
PMI《项目集管理标准（第3版）》中文版译者之一
《敏捷项目管理》《项目管理2.0》中文版译者之一
2017年8月26日
于上海清晖
序二
本书作者几十年一直耕耘于项目管理体系的构建与推行，有多年高层项目管理经验，也有许多非常成功的实践，对项目管理在中国如何更好地落地、企业如何构建项目管理体系、如何提升项目管理能力等都有深入的研究。作者通过自己多年的实践和成功的项目经理成长过程，总结提炼出项目经理成长的六个阶段，不仅能指导项目经理成长，为他们指明方向和标准，对企业建立项目经理职业体系也有非常现实的指导意义。
我国企业经历三十多年高速发展，面临着正规化和规范化管理挑战，要逐步从依赖个人转变到依靠团队能力提升，从仅重视业务能力转变到业务、管理并重。过去，企业可以靠负责人英雄式的管理带动发展，由于市场需求足够大，企业基本上只要重点做好业务主线（品牌、研发、生产、营销），就能通过跑马圈地的方式发展壮大。企业快速发展时期一般都是以业务为重，很难关注各项管理协同能力的提升与建设，但随着市场供给趋于饱和、消费者习惯发生变化，企业必须从圈地转变到圈人，现代企业必须提升最核心团队的能力，必须向管理要效益。另外，改革开放以来，我国企业经历了三十多年的发展，第一代企业家功成名就，基本都面临着交接班的问题，特别是大量的民营企业。企业交接班时，不可能像武侠小说中师傅传授武功给徒弟一样，头对头、手对手内功瞬间转移，徒弟从此就成为武功高手。企业家无法把创业的经验和能力快速转移给下一代企业家，唯有通过规范化管理，才能把个人经验固化成企业能力，通过项目管理激发企业创新活力，把企业的能力短板补齐，个人英雄转变成集体协同，由人治转变到法制。这也是中国近十几年项目管理在各企业如火如荼地开展起来的原因之一。
项目管理之所以重要，是因为项目管理本身就是基于战略、创新和团队协同的能力。中国企业家经历了长期商战的历练，其战略方向与目标是明确的，战略眼光是独到的。但战略无法落地的情况也普遍存在，核心问题是战略分解为具体的项目和目标不到位，无法按项目化的管理方式把目标分解为每年、每季、每月、每周应该完成的工作。有的虽然进行了分解细化，但执行跟踪与调整没有形成PDCA循环的机制，整个企业不具备协同作战的项目化管理能力。战略实施的过程本身就是组织企业内外部人、财、物所有资源达成目标的项目化过程，企业家本身就是企业的最高层项目经理。项目管理就是组织进攻的能力，是企业组织创新的突破能力，企业经营需要项目化思想和方式。不管企业家是否具备项目管理知识与能力，他已经在这个位置了，像作者所讲的，企业家天生就应该是项目管理者。但是很多企业家不具备项目管理能力，只能依靠自己的悟性来进行管理，这是出现问题的根源。
项目管理能力建设是企业必须要建立的核心能力，企业建立项目管理思维和能力不是一蹴而就的。对项目经理的培养需要系统化和体系化，建立起岗位成长阶梯、标准和能力测评系统，这样才能真正把公司的协同作战能力建立起来。作者从中国优秀的项目管理精英的成长经历出发，并结合自身经验创新性地总结与提炼出项目经理成长的六个阶段，规划出项目管理的追随者、实践者、管理者、领导者、经营者和布道者六个阶段的具体特征、职业模型与能力成长路径，不仅对项目经理培养有指导意义，对项目管理体系建设也有借鉴作用。企业也可以参考本书的内容建立起项目经理能力体系，培养适合自己的项目管理专业人才梯队。向有志于在企业管理变革创新领域有所建树的伙伴和企业真诚地推荐此书！
袁智勇
浙江卓诗尼控股有限公司集团副总裁
2017年9月1日夜于日本东京
肖老师在项目管理的传播写作方面也让我心生敬意，从他写的上一本书《微权力下的项目管理》到这本书，肖老师对于项目经理在组织环境中的胜任能力与职业发展问题都非常关注，并提出了自己的独到见解。本书结合肖老师自身的成长经历以及职场发展的普遍规律，探讨了中国环境下项目经理职业发展过程中的六个阶段：从初入职场的追随者，到学以致用的实践者和理性的管理者，再到激情的领导者和运筹帷幄的经营者，直到传播项目管理使命的布道者。一步一个阶梯，为广大的项目管理从业者指明了一条职业发展的途径。
在PMI的组织模型中，项目和运营构成组织的两大支柱，高管层则肩负起总揽 全局、制定战略、实现企业愿景使命的责任。而员工的职业发展过程，是个从组织的基层向组织的高层不断进发的过程，也是不断克服“彼得原理”作用的过程。或许只有少数人能够最终达到令人仰慕的顶点，但是无论身处哪个阶段，我们每个人对于知识的学习和能力的提升都是必不可少的。学习是贯穿职业发展始终的行为，也是精彩人生的有机组成部分。
相信本书会让中国广大的项目管理从业者有所启发，能够帮助大家明确自身的定位，树立自身的职业发展目标，找准自身的职业发展路径，成功实现成为职场精英的理想。
傅永康
上海清晖项目管理培训中心创始人
PMI《项目集管理标准（第3版）》中文版译者之一
《敏捷项目管理》《项目管理2.0》中文版译者之一
2017年8月26日
于上海清晖
序二
本书作者几十年一直耕耘于项目管理体系的构建与推行，有多年高层项目管理经验，也有许多非常成功的实践，对项目管理在中国如何更好地落地、企业如何构建项目管理体系、如何提升项目管理能力等都有深入的研究。作者通过自己多年的实践和成功的项目经理成长过程，总结提炼出项目经理成长的六个阶段，不仅能指导项目经理成长，为他们指明方向和标准，对企业建立项目经理职业体系也有非常现实的指导意义。
我国企业经历三十多年高速发展，面临着正规化和规范化管理挑战，要逐步从依赖个人转变到依靠团队能力提升，从仅重视业务能力转变到业务、管理并重。过去，企业可以靠负责人英雄式的管理带动发展，由于市场需求足够大，企业基本上只要重点做好业务主线（品牌、研发、生产、营销），就能通过跑马圈地的方式发展壮大。企业快速发展时期一般都是以业务为重，很难关注各项管理协同能力的提升与建设，但随着市场供给趋于饱和、消费者习惯发生变化，企业必须从圈地转变到圈人，现代企业必须提升最核心团队的能力，必须向管理要效益。另外，改革开放以来，我国企业经历了三十多年的发展，第一代企业家功成名就，基本都面临着交接班的问题，特别是大量的民营企业。企业交接班时，不可能像武侠小说中师傅传授武功给徒弟一样，头对头、手对手内功瞬间转移，徒弟从此就成为武功高手。企业家无法把创业的经验和能力快速转移给下一代企业家，唯有通过规范化管理，才能把个人经验固化成企业能力，通过项目管理激发企业创新活力，把企业的能力短板补齐，个人英雄转变成集体协同，由人治转变到法制。这也是中国近十几年项目管理在各企业如火如荼地开展起来的原因之一。
项目管理之所以重要，是因为项目管理本身就是基于战略、创新和团队协同的能力。中国企业家经历了长期商战的历练，其战略方向与目标是明确的，战略眼光是独到的。但战略无法落地的情况也普遍存在，核心问题是战略分解为具体的项目和目标不到位，无法按项目化的管理方式把目标分解为每年、每季、每月、每周应该完成的工作。有的虽然进行了分解细化，但执行跟踪与调整没有形成PDCA循环的机制，整个企业不具备协同作战的项目化管理能力。战略实施的过程本身就是组织企业内外部人、财、物所有资源达成目标的项目化过程，企业家本身就是企业的最高层项目经理。项目管理就是组织进攻的能力，是企业组织创新的突破能力，企业经营需要项目化思想和方式。不管企业家是否具备项目管理知识与能力，他已经在这个位置了，像作者所讲的，企业家天生就应该是项目管理者。但是很多企业家不具备项目管理能力，只能依靠自己的悟性来进行管理，这是出现问题的根源。
项目管理能力建设是企业必须要建立的核心能力，企业建立项目管理思维和能力不是一蹴而就的。对项目经理的培养需要系统化和体系化，建立起岗位成长阶梯、标准和能力测评系统，这样才能真正把公司的协同作战能力建立起来。作者从中国优秀的项目管理精英的成长经历出发，并结合自身经验创新性地总结与提炼出项目经理成长的六个阶段，规划出项目管理的追随者、实践者、管理者、领导者、经营者和布道者六个阶段的具体特征、职业模型与能力成长路径，不仅对项目经理培养有指导意义，对项目管理体系建设也有借鉴作用。企业也可以参考本书的内容建立起项目经理能力体系，培养适合自己的项目管理专业人才梯队。向有志于在企业管理变革创新领域有所建树的伙伴和企业真诚地推荐此书！
袁智勇
浙江卓诗尼控股有限公司集团副总裁
2017年9月1日夜于日本东京
