老HR手把手教你搞定HR管理（中级版）：从会干活到能管理

建设过程是什么样的 093
建设系统的指标 095
评估修订系统 095
具备系统功能 106
第四章　对接·规划与企业战略
人力资源管理规划的系统构思 110
识别企业战略 116
人力资源现状盘点 127
工作分析 129
人员需求分析 141
人员供给分析 150
定员定编定额 156
拟订工作计划 167
人力成本预算 168
风险控制与评估 174
人力资源管理规划报告 177
第五章　平衡·招聘数量与质量
招聘工作成功的要素 181
分解招聘压力 190
创造招聘时机 198
开发多种招聘渠道 200
识别人才关键能力 202
扶植新人安心成长 219
建设内部人才供给 222
调节人员数量与质量 223
控制招聘风险 226
其他方面 228
第六章　调整·人才与岗位匹配
人岗匹配成功的要素 231
建立人岗匹配系统 234
建立人岗匹配机制 239
建立《任职要求·库》 242
联动运行人岗匹配系统 244
人岗匹配系统实用意义 246
人岗匹配系统风险控制 246
人岗匹配系统效果评估 249
第七章　落地·绩效服务于经营
绩效管理成功要素 253
全方位沟通 259
建立管理系统 261
分解经营目标 278
制订绩效计划 279
绩效过程控制 283
收集绩效信息 285
绩效结果考核 286
考核结果反馈 287
考核结果应用 288
绩效管理风险 290
第八章　倾斜·薪酬设计向核心
薪酬管理成功因素 294
建立薪酬管理系统 299
岗位价值评估 305
薪酬制度设计 311
工资结构设计 315
福利制度设计 322
薪酬预算计划 330
人工成本测算 335
薪酬管理风险 338
第九章　注重·培训投入有产出
培训管理成功要素 344
确认培训计划 347
培训系统开发 355
培训模式开发 358
培训课程（师资）开发 362
管理（技术）人才培养 365
员工职业规划 370
培训效果评估 376
培训风险控制 378
第十章　援助·员工管理用心做
员工管理成功要素 383
建立员工管理系统 387
坚持“三先”原则 395
员工压力管理 398
员工申诉管理 403
正能量引导 404
抓住关键事件 407
集体协商决定 410
管理风险控制 411
第十一章　实现·价值管理硬道理
实现两个关键的经济指标 417
实现三个系统管理目标 430
第十二章　创新·逼出来的好办法
用“五子棋”训练逻辑思维能力 435
建立员工计分卡 436
面试题目不雷同 438
培训可以不花钱 440
绩效管理从面试开始 441
无法处理就“民主” 442
帮助员工“跳槽” 443
做人的心理辅导工作 444
应届毕业生好用 445
团队合作和分享 448
运用“二八法则” 449
化解遭遇的“钉子” 450
后记

.　　第二跳：从人力资源管理主管升至人力资源管理经理。这一步的核心是“做精”。
　　从人力资源管理主管到人力资源管理经理，这个阶段有一个质的飞跃，前者还是执行者，而后者则是管理者。这两个角色的工作职责是不同的，前者几乎是100%地按照上一级（企业家、总经理、总监、老板）的指令做事，而后者，至少有50%是给予上一级来自于自己专业人力资源管理方面的支持性信息。这个阶段需要自己做精。
　　把企业人力资源管理的事情做精，用管理效率去衡量是否有管理价值。我把解决人力资源管理效率问题的责任赋予了人力资源管理经理，这就是我的这本中级版（本书）要说的内容。假如我们不能在企业体现这样的管理价值定位，那么，所谓的“受夹板气”“不被重视”“地位低”等“待遇”就会“扑面而来”。因为，管理者的地位来自于管理者自身创造的管理价值。
　　那么，人力资源管理的管理效率价值如何体现？根据我曾经创造过的成功管理业绩——“企业年产值连续三年翻番，而总人数保持不增”——总结出来的“123管理法”应该可以说明这一问题。
　　“1”：象征符合本企业实际的人力资源管理系统。
　　人力资源管理者在企业中应该做什么？我认为应该是，“能够在自己的企业中建立一个符合本企业的、能实现经营目标的人力资源管理运行系统”。这个运行系统有一个标准可以衡量，我比喻为“管天、管地、管平衡”。
　　所谓“管天”，就是将人力资源管理系统的每一个管理目标的定位与企业经营发展目标进行高度对接。人力资源管理者在所有具体工作事务处理中，如果管理目标的设立不与企业的经营发展目标对接，那么，可能每天忙碌的结果就不是企业需要的，岂不是“白忙、
　　瞎忙”？
　　所谓“管地”，就是将系统“落地”，是将企业人力资源管理系统内容转化为我们的想法和做法，同时去指导、培训和统一各级管理者的想法和做法，并且通过他们的管理，去影响全体员工的想法和做法，形成“三位一体”的统一体，最终这个系统被企业内部所有人都接受，这个过程就是系统的“落地”过程。建系统容易，系统“落地”则是一件比较难的事情。如果我们只注意了在企业经营发展目标基础上去建立人力资源管理系统，而不注意将系统进行落地，那么，即便目标很明确，方向没错，各级管理者和员工也不会明白，这样会使我们的管理效率变低，甚至受阻而达不到目的。
　　所谓“管平衡”，就是系统性地解决平衡企业人力资源管理的核心问题，即能平衡岗位与薪酬之间的薪酬管理问题、岗位与人才之间的匹配管理问题、人才与薪酬之间的绩效管理问题。这一核心，我把它定义为“3P”核心价值管理系统，如图0-4所示。
　　图0-4构建“3P”核心价值管理系统
　　这个“管天、管地、管平衡”的人力资源管理运行系统能否建立和有效运行，就是人力资源管理者有无管理价值体现的衡量标尺。
　　“2”：象征着系统运行必须实现的两个经济指标。
　　人力资源管理系统运行得好与坏，可以通过两个企业经营数据作为指标去衡量。第一个指标是“人均产值（销售收入）指标”，必须呈现每年递增或至少保持不变。第二个指标是“人力成本率指标”，必须呈现每年下降或者至少保持不增（这在物价上涨、劳动力成本上涨的环境下尤为重要）。
　　“3”：象征着系统运行必须实现的三个目标。
　　人力资源管理系统运作需要达成三个目标。
　　第一，能够满足企业经营必要的关于人员数量和质量（任职要求）的需求。不能满足的，要人没有人，要素质没有素质，那么，这个管理系统就不是企业需要的系统。
　　第二，能够提前预测企业关于人员的富余、不足和平衡。不能提前预测，或者是根本无法预测的系统，那只能是“滞后的系统”。
　　第三，能够实现企业的“劳资双赢”，不仅仅是企业能够获得稳步发展，也让全体员工跟着企业一起获得成长，更不能发生“劳动争议”。这个系统的运行是能够消灭“劳动争议”发生的，不然，人力资源部整天就在那里“救火”了。
　　如果我们的企业人力资源管理系统能做到“123管理法”的标准，那么，企业的人力资源管理才有价值可言，管理者的地位自然形成。否则，“被重视、有地位、不受气”只能是“空谈空想”而已。
　　第三跳：从人力资源管理经理升至人力资源管理总监。这一步的核心是“做强”。
　　从人力资源管理经理到人力资源管理总监，这一步是角色上的彻底变革，从管理者向经营者转化。如果人力资源管理者不能把企业的人力资源管理当成一个项目去经营，那他还是处在人力资源管理的经理级别，跳不出人力资源部门，不可能成为辅佐企业家（或老板）的亲密伙伴，也不可能辅佐企业经营成功。这个阶段需要自己做强。如何实现第三跳，可查阅我的第三本书《老HR手把手教你搞定HR管理（高级版）：从能管理到善辅佐》，在此不做赘述。
　　为了方便读者阅读，我先把本书的内容结构展示出来，如图0-5所示。
　　图0-5本书的内容结构图（全貌）
　　图0-5所示的内容，就是我历时5年，探索、研究和设计的“人力资源管理成熟度模型”（见本书图1）的第二阶人力资源管理的效率管理内容。把这一层次的管理能力锻炼成功了，则说明成熟了。
　　本书的每一个章节都按照我的观点→问题展示→系统分析→解决路径的顺序演绎。我将这本书分成四大部分。
　　第一部分是管理基础，它是一个“管理思维技能”，在第一章至第二章中阐述。主要梳理了人力资源管理者必须具备的基本管理思维技能，这些管理思维技能是做好人力资源管理的基础。因为，这个基础好，才意味着管理的高度、宽度和深度有可能实现。
　　第二部分是“123管理法”的全部内容，在第三章至第十章中阐述。主要阐述了企业人力资源管理系统如何建立八个系统内容，又如何与企业经营管理目标相匹配，包括如何做好系统中各关联系统之间的联动运行。在第六章至第八章中，重点阐述了“3P”核心价值管理的内容及具体逻辑思维做法，这是本书的精华所在。
　　第三部分是“123管理法”的“2”和“3”，在第十一章中阐述。主要阐述了企业人力资源管理系统运行之后，能否实现两个经营指标和三个管理目标，最终为实现企业经营目标服务。
　　第四部分是管理经验分享（即第十二章），阐述了本人曾经使用过的、比较可行的一些创新方法，意在与大家交流、相互借鉴、相互
　　分享。
　　我写这本书的目的是满足人力资源管理从业人员的共同想法：
　　（1）能够胜任企业人力资源管理工作。
　　（2）工作结果符合企业经营活动预期目标。
　　（3）能够彰显自己的管理水平。
　　（4）能够进一步提升自己的管理地位。
　　（5）能够受各级管理者和全体员工喜爱。
　　要达到这样的预期，本书不是将模式化的、原有的“六个模块”的理论重新梳理一遍，而是分享在简单的逻辑思维角度和思维方法下创造出来的成功管理业绩。因此，在这本书里，没有单独的章节讲述如何做“劳动关系管理”这个模块。我的观点是，当我们把企业人力资源管理的核心工作抓住了，自然而然地就会引导劳资双方走上“共赢”的道路。
　　古人云，“授人以鱼，三餐之需；授人以渔，终生之用。”从表面上看，这本书没有“人力资源管理六大模块”的踪影，而是继续沿袭我的实战风格，利用思维导图，将一个个管理问题放置于整个系统之中考虑，使之能够很容易地找到自己面对的问题，可以从哪里着手，从“根”上、从系统的“源头”上梳理。
　　看完这本书，你会明白一个道理：其实，每一家企业的人力资源管理原本就不是按照“六大模块”条块分割清晰地运作一遍又一遍，在本质上，企业人力资源管理与企业经营活动的两个方面是交织在一起的。企业管理，归根结底是“人、财、物”的管理，管理的目的是为保障企业实现预期的盈利目标服务。对于人的管理，本身就是企业管理的一个命题，无论是专职的人力资源管理者，还是非专职的人力资源管理者，都要面对和解决。谁把人的问题搞定，谁就是“能者”，谁就是“人才”，谁就有“地位”。
　　好了，我要告诉大家的就是第二阶段的“中级定位”是什么，为什么，怎么实现。跟我来吧，咱们一起解决人力资源管理的管理效率问题，去实现自己的管理价值。
　　只有“自强”——有管理价值，才能“不息”——有管理地位。