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（已有0条评价） - 电子书：产品经理装备书（原书第2版）
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基本信息
- 原书名：The Product Manager's Desk Reference 2E
编辑推荐
对士兵来说武器是重要的，对产品经理来说这本书就是值得信赖的全套武器装备
富有经验的产品管理大师和实践者海恩斯清晰地展示了整个产品生命周期，从开始到终结
内容简介
书籍
经济管理学书籍
产品经理有着极为广泛的职业背景和专业方向--市场、财务、物理、工程、计算机科学、英语、哲学、心理学、绘画艺术 ，但是没有一张文凭是产品管理。基于这种情况，市场上一直有个未被满足的需求，即一本全面系统的百科全书式产品经理的工具书，而《产品经理装备书》正是这样一本每个产品经理和致力于成为产品经理的人都需要的装备书，本书就像士兵的武器一样重要。
通过介绍全新的产品管理生命周期（PMLC）模型，本书为你提供了作为一名优秀产品经理所需的知识、工具和洞察力。本书有四个模块：模块1--产品管理的基础；模块2 --通过将市场成为你的主要关注点来形成洞察力和制定战略；模块3 --产品旅程的起点：新产品开发流程；模块4--继续这段旅程：上市后的产品管理。作为一本工具手册，本书还在每章章末提供了实用且有效的提升产品管理经验值的问题（共有200多个），以及20个模板供读者参考。
本书包含大量对高效产品管理不可或缺的最佳实践和极富启发性的提示。由实践者为实践者而写的《产品经理装备书》解释了：
●如何选择和验证开发哪个产品；
●如何计划有利润地创建和销售产品；
●如何开发和上市这些产品；
●一旦上市后如何管理这些产品；
●如何谨慎地从市场上退出并用新产品替代；
●如何在组织内所有产品间高效地分配投资。
《产品经理装备书》完整地体现了"产品管理"的一切。如果你正在致力于成功而有利润地营销和管理产品和服务，不管你在哪家公司、在哪个行业工作，这部全面系统的装备书是必须拥有的。
经济管理学书籍
产品经理有着极为广泛的职业背景和专业方向--市场、财务、物理、工程、计算机科学、英语、哲学、心理学、绘画艺术 ，但是没有一张文凭是产品管理。基于这种情况，市场上一直有个未被满足的需求，即一本全面系统的百科全书式产品经理的工具书，而《产品经理装备书》正是这样一本每个产品经理和致力于成为产品经理的人都需要的装备书，本书就像士兵的武器一样重要。
通过介绍全新的产品管理生命周期（PMLC）模型，本书为你提供了作为一名优秀产品经理所需的知识、工具和洞察力。本书有四个模块：模块1--产品管理的基础；模块2 --通过将市场成为你的主要关注点来形成洞察力和制定战略；模块3 --产品旅程的起点：新产品开发流程；模块4--继续这段旅程：上市后的产品管理。作为一本工具手册，本书还在每章章末提供了实用且有效的提升产品管理经验值的问题（共有200多个），以及20个模板供读者参考。
本书包含大量对高效产品管理不可或缺的最佳实践和极富启发性的提示。由实践者为实践者而写的《产品经理装备书》解释了：
●如何选择和验证开发哪个产品；
●如何计划有利润地创建和销售产品；
●如何开发和上市这些产品；
●一旦上市后如何管理这些产品；
●如何谨慎地从市场上退出并用新产品替代；
●如何在组织内所有产品间高效地分配投资。
《产品经理装备书》完整地体现了"产品管理"的一切。如果你正在致力于成功而有利润地营销和管理产品和服务，不管你在哪家公司、在哪个行业工作，这部全面系统的装备书是必须拥有的。
作译者
史蒂文·海恩斯
（Steven Haines）
全球最顶级的产品管理专家之一。他是斯奎特学习网络（一家位于美国纽约的全球性培训和咨询服务公司）的创始人，他也是产品管理执行理事会（一个由努力追求产品卓越的高管组成的专业协会）。海恩斯还著有《产品管理之管理》和《产品经理生存指南》两本书。
余锋
上海管理科学学会理事兼精益六西格玛委员会主任、精益企业中国独立董事、A轮学堂导师，上海交通大学客座研究员、上海外国语大学客座教授，美国质量协会高级会员。主要作品：《精益创新》、《赢在精益标准化》、《改变世界的机器》（合译）、《现场观察》。现任某世界100强企业全球副总裁兼亚太区总经理。
（Steven Haines）
全球最顶级的产品管理专家之一。他是斯奎特学习网络（一家位于美国纽约的全球性培训和咨询服务公司）的创始人，他也是产品管理执行理事会（一个由努力追求产品卓越的高管组成的专业协会）。海恩斯还著有《产品管理之管理》和《产品经理生存指南》两本书。
余锋
上海管理科学学会理事兼精益六西格玛委员会主任、精益企业中国独立董事、A轮学堂导师，上海交通大学客座研究员、上海外国语大学客座教授，美国质量协会高级会员。主要作品：《精益创新》、《赢在精益标准化》、《改变世界的机器》（合译）、《现场观察》。现任某世界100强企业全球副总裁兼亚太区总经理。
目录
译者序
前言 践行你所宣传的：一个关于史蒂文·海恩斯的案例分析
序言 对一门偶然性职业的简介
引言 001
一门偶然的职业 001
每个人都来自于不同的职业 001
商业上的格氏解剖学 003
你应该如何使用本书 005
从大量的对标和经验中获取 005
产品管理的剖析 006
发展中的职业 007
从王者中区分出王者 009
安全的旅途 012
模块1
产品管理的基础 013
模块1介绍 013
第1章
何为产品管理 015
问题1：什么是产品 016
问题2：什么是管理 023
前言 践行你所宣传的：一个关于史蒂文·海恩斯的案例分析
序言 对一门偶然性职业的简介
引言 001
一门偶然的职业 001
每个人都来自于不同的职业 001
商业上的格氏解剖学 003
你应该如何使用本书 005
从大量的对标和经验中获取 005
产品管理的剖析 006
发展中的职业 007
从王者中区分出王者 009
安全的旅途 012
模块1
产品管理的基础 013
模块1介绍 013
第1章
何为产品管理 015
问题1：什么是产品 016
问题2：什么是管理 023
译者序
产品经理，这个十几年前只在3M、通用电气、霍尼韦尔、施耐德、欧莱雅等特大型欧美企业才有的岗位，现在已经遍地开花。2016年12月22日晚上，我查了前程无忧网站，输入“产品经理”这个职位，一共有72 464个招聘岗位。在中国经济进入新常态的背景下，越来越多的企业对这个新兴岗位提出了更高的期望：希望这个“小的总经理”能够巧施妙手,带领跨部门的虚拟团队源源不断地开发适销对路的产品，为企业带来滚滚财源。
与此同时，产品经理有着极为广泛的职业背景和专业方向—市场、财务、物理、工程、计算机科学、英语、哲学、心理学、绘画艺术 ，但是没有一张文凭是产品管理。他们因为各种不同的机遇得到了这个职位：或是“我想这份工作可能挺有趣的”；也有因为“我原来在开发部门，由于我熟悉产品，他们就认为我能胜任这份工作”；或因“我原来在销售部门，因为我理解产品，我想这是下一个符合逻辑的工作变动”；或因“听上去这是一份很棒的工作”；或因“我以前在市场部工作，所以产品经理对我非常适合”……
基于这种情况，我一直在寻找一本百科全书式产品经理的工具书。2015年，我在美国亚马逊网站上找到了这本Product Manager抯 Desk Reference，并推荐给机械工业出版社华章公司。在袁璐的支持下，我很高兴地邀请了史圣洁（第1～6章）、颜敏骏（第7～12章）、顾红梅（第13～18章）、朱思晔（第19～24章）、吴冬、张冬和我一起翻译这部巨作。这几位译者和校对者都在跨国公司多年从事产品经理等相关工作。
作为斯奎特学习网络和产品管理执行委员会的创始人，本书的作者史蒂文·海恩斯是全球产品管理领域顶级专家之一。迄今为止，海恩斯已经出版了四本有关产品经理方面的书籍，而你手中的这本《产品经理装备书》是内容最为完整的。
在本书中，海恩斯用四个模块（模块1—产品管理的基础；模块2—通过使市场成为你的主要关注点来建立洞察力和制定战略；模块3—产品旅程的起点：新产品开发流程；模块4—继续这段旅程：上市后的产品管理），全景式地介绍了产品经理必须掌握的知识、工具和方法。作为一本工具手册，本书还在每章章末提供了实用且有效的提升产品管理经验值的问题（一共有200多个）。
本书不仅可以成为每位产品经理的案头必备，也值得商业院的MBA、EMBA以及企业总裁、负责销售和市场及运营的高管品鉴。
我和团队历时一载，竭尽所能，力争使本译作做到信、达、雅，但是毕竟对我们大家而言，产品经理是一个比较新颖的工作，所以本书的翻译可能存在一些不足之处，敬请读者海涵。
余锋
2016年12月
与此同时，产品经理有着极为广泛的职业背景和专业方向—市场、财务、物理、工程、计算机科学、英语、哲学、心理学、绘画艺术 ，但是没有一张文凭是产品管理。他们因为各种不同的机遇得到了这个职位：或是“我想这份工作可能挺有趣的”；也有因为“我原来在开发部门，由于我熟悉产品，他们就认为我能胜任这份工作”；或因“我原来在销售部门，因为我理解产品，我想这是下一个符合逻辑的工作变动”；或因“听上去这是一份很棒的工作”；或因“我以前在市场部工作，所以产品经理对我非常适合”……
基于这种情况，我一直在寻找一本百科全书式产品经理的工具书。2015年，我在美国亚马逊网站上找到了这本Product Manager抯 Desk Reference，并推荐给机械工业出版社华章公司。在袁璐的支持下，我很高兴地邀请了史圣洁（第1～6章）、颜敏骏（第7～12章）、顾红梅（第13～18章）、朱思晔（第19～24章）、吴冬、张冬和我一起翻译这部巨作。这几位译者和校对者都在跨国公司多年从事产品经理等相关工作。
作为斯奎特学习网络和产品管理执行委员会的创始人，本书的作者史蒂文·海恩斯是全球产品管理领域顶级专家之一。迄今为止，海恩斯已经出版了四本有关产品经理方面的书籍，而你手中的这本《产品经理装备书》是内容最为完整的。
在本书中，海恩斯用四个模块（模块1—产品管理的基础；模块2—通过使市场成为你的主要关注点来建立洞察力和制定战略；模块3—产品旅程的起点：新产品开发流程；模块4—继续这段旅程：上市后的产品管理），全景式地介绍了产品经理必须掌握的知识、工具和方法。作为一本工具手册，本书还在每章章末提供了实用且有效的提升产品管理经验值的问题（一共有200多个）。
本书不仅可以成为每位产品经理的案头必备，也值得商业院的MBA、EMBA以及企业总裁、负责销售和市场及运营的高管品鉴。
我和团队历时一载，竭尽所能，力争使本译作做到信、达、雅，但是毕竟对我们大家而言，产品经理是一个比较新颖的工作，所以本书的翻译可能存在一些不足之处，敬请读者海涵。
余锋
2016年12月
前言
践行你所宣传的
一个关于史蒂文·海恩斯的案例分析
在成为客户几年后，我于2012年加入了史蒂文·海恩斯的咨询和建议实践—斯奎特学习网络（Sequent Learning Network）。从哲理上讲，史蒂文与我在有关产品管理上的想法是完全一致的。我是《产品经理装备书》的忠实“粉丝”，在自己所服务的公司内目睹了那些原来只是纸上谈兵的工具和流程被运用到现实工作中并取得成果后，我就成为死心塌地的“铁粉”了。毋庸置疑，我和史蒂文日渐出名。在我俩共同决定从客户和顾问的关系转化为同事时，必须坦言，我有些紧张不安。除了要离开大公司而加入当时名气不大、前途未卜的公司之外，我要透过面纱直接观察这位由于多年来有着大量著述和讲授而被我仰慕的产品管理专家。我将发现真实的史蒂文是怎样一个人，他是如何管理自己业务的。他真的如其所写的书那样精通产品管理吗？简而言之，他真的在践行他所宣传的吗？
在我即将凭直觉做出改变人生的决定前夕，我苦思冥想这些问题。这些思考让我回想起几年前进入脑海的记忆。作为一个不知名主题公园的“铁粉”，我对有朝一日能够进入其后台一窥究竟而激动不已。这是一次令人神魂颠倒而又深受教育的体验，但是我认识到在这次旅行前我却是一位更为欢快的人。有些演员穿着硕大无比的毛皮大衣，伸出不成比例的小头在后台走来走去；有些工作人员在嘀嘀咕咕地抱怨今天有多糟糕；男女演员抛开了所扮演的角色，脱下了演艺服。这就是现实生活，我也知道这些存在于后台的某些地方。然而，我所不知晓的是，我并不希望近距离目睹这些场景。在后台看到这些后，我再也不能相信前台的表演了。对我而言，整个经历再也没有那么赏心悦目了。这个主题公园原来计划呈现的田园牧歌、兴高采烈的氛围对我再也没有意义了。
在斯奎特学习网络也会有这种结局吗？如果我在作者的公司没有目睹完全实施书中所介绍的，我还会相信《产品经理装备书》吗？我对大公司高管的岗位有点留恋，对跟随激发我激情的这个人并有可能在我职业余生一直与其并肩工作有点心惊胆战。
故事到了这个节点上，你可能期待我会在余下的篇幅里告诉大家，我们一起工作是多么完美无缺，史蒂文公司所做的工作都是无懈可击的，从此我们在一起欢乐无比。但是，我完全不能这么写，因为这样太过明显了，这样也不完全真实。当然，这么写是最简单的，而且可能对我而言是最“正确”的路径。但是我坚信，如果通篇是赞美诗般地宣传公司希望实施的而实际上又没有展开工作的话，那这些案例就几乎一无是处。相反，我将提供的是一个没有过滤过的版本，在真实中蕴含着不能浪费的、历经艰辛而获得的经验教训。更不用提的是，知道如何从事产品管理转型的人都应该清楚，这种转型需要大量的时间、工作和努力，甚至对于专家也不例外。
那我在斯奎特学习网络幕布后发现了什么？首先，我可以毫不含糊地、毫不犹豫地告诉大家，史蒂文作为作者和经理是一位真正的产品管理专家，他所写就的不是理论，是事实，是实践，是他观察到的而且亲身体会过的经验。史蒂文是位实践者，他在《产品经理装备书》第1版中讲的话，似乎是针对我讲的，是作者本人的真实体现。
其次，我可以告诉大家，史蒂文确实在实践他所宣传的。斯奎特学习网络是一家由创造、营销、提供伟大产品的员工组成的公司。开发出这些伟大产品是斯奎特公司理解客户的需求，把这些需求与竞争对手的产品和行业趋势比较，生产出弥补所有这些差距的产品的结果。在我们的世界里，我们的产品就是训练营、培训活动、咨询服务、分析工具和你手上的这本书。所有这些伟大的产品都是应用了本书里以及在史蒂文其他书里讨论过的原则的结晶。我可以告诉大家，我们实践了书上的每一字每一句。所有这些发现、洞察和倾听市场的结果就是斯奎特公司开发出针对客户需求的产品，而这些产品就是客户愿意花钱买的。所以，就产品经理生命周期的第一个阶段—发现与创新而言，史蒂文的公司通过了测试。
产品管理生命周期的第二个阶段：新产品计划。在这个阶段我们的进展又如何呢？大型公司一般会在这个阶段面临挑战。这个阶段的任务就是从大量的创意中精挑细选出几个最适合营销的、能够给予最大投资回报的创意。大公司在这个阶段面临挑战的原因，不是因为它们缺乏过滤坏创意的系统和流程，而是因为它们常常不知道什么是坏创意，这主要是因为许多创意产生于没有观察、倾听和了解客户所需或所做的“创新”。与此相反的是，小公司一般没有多少创意可以比较。它们在过滤过程中更可能困难重重，因为它们更多表现出机会主义的风格，特别是如果每个客户的要求都可以支付转化创意的投入。这种情景我预计在斯奎特公司里可能会出现。但是事实上，由于我们大量倾听客户的意见，我们就有了大大超越我所期待的创意。而且，在收集市场洞察和过滤创意之间，史蒂文开发了一个清晰、明确的战略。所以，作为一家公司，我们完全知道我们想要什么，不想要什么，如何才能或不能达到我们的终极目标。相对而言，我们能易如反掌地挑选出没有意义的创意，全力以赴地开发战略上与客户需求和我们公司需求高度吻合的创意。这样，就为史蒂文·海恩斯又完成了一个阶段的确认。
接着我介绍了产品管理生命周期的第三个阶段：新产品导入。在这里，我寻找那些根据最初的客户需求而开发和完善的产品；寻找与产品开发同步进行的上市计划；寻找能被积极推广的、按时按预算并符合客户期望的产品上市。为了阐明我所发现的，我将介绍一个产品的上市（或者更应该称为“再上市”）。我自己参与了这个被称为产品管理执行委员会（PMEB）的发布。早在我加入史蒂文公司前几年，史蒂文就提出概念组建一个由产品管理领导者组成的协会。在这个协会里，产品管理领导者可以分享最佳实践、建立关系、参与研究和对标学习、有一个可以持续不断的相互成长和学习的焦点论坛。在斯奎特学习网络，我实际上是PMEB的第二位成员。现在，作为斯奎特学习网络的员工，我立即运用我作为成员的所有经验，基于“客户之声”重新发布这个协会。事情不断进化、革新，给我们惊喜，但是我们总是能够管理好范围的更改，即使面对最大的惊喜我们也能按原计划执行。在发布这个产品时，我们计划在其中的一次产品管理高峰论坛上组织一次客户活动，并把整个活动录像，以用于以后的推广和将来的学习。这个活动开展得非常成功。我们现在有了一个新的协会、新的会员网站、新的授证项目，会员们确实希望拥有和相互分享的新的研究和对标报告。而我们的会员单位持续增长、增长、增长。这个协会在发挥作用，这些活动和项目也在发挥作用。
那第四个阶段即上市后的产品管理又是怎样的呢？在产品管理生命周期的这个阶段，要管理产品在市场上的表现。你跟踪以前拟订的指标，把结果与以前建立的目标和所做预测进行比较。与此同时，你使用这些数据重新规划和调整战略，最大化收入和利润的增长，以符合产品所处生命周期的阶段。对大公司而言，产品管理者很难在庞大、昂贵的大公司体系内维持这种在许多较小产品级别上的专注管理。事实上，这里蕴含着产品经理存在的关键：在硕大无比的组织内保持像小公司一样的专注。但是对小公司而言，如果它们希望能够发出工资、支付账单，它们必须每天关注每个产品。它们不仅表现出色，而且由于纯粹的必要性，小公司在产品管理的这个部分做得好是常态。斯奎特学习网络也没偏离这个规律。但是，在这个阶段小公司习惯于忽略如常言所说的“知道何时好自为之”，随着产品的成长、成熟、衰退，知道在何时退市、迭代或做出改变。对于我们这样的老师、作者和咨询顾问，事实上这是一个陷阱。我们的材料必须常讲常新，但是如果我们一直忙于授课，我们经常容易对最佳实践这些材料的新方法视而不见。幸运的是，史蒂文战胜了这个小问题。几乎出于自觉，他知道我们必须与最新的、最佳的实践保持连接，以使得我们的主打产品（工作坊）在它们进入衰退前不断地焕发青春。事实上，我们的诊断和对标业务就是这样发展起来的。分析和诊断公司内最新的（成功的和不成功的）产品管理实践，允许我们与这些公司保持联系，向它们学习，使得我们能持续不断地更新、重新设计我们的教材。事实上，本书里的许多内容就是从这些信息中提炼出来的。由于持续不断地得到这类全新的信息，我们的业务模式使得我们的产品组合能保持时尚、新鲜和生命力—非常有生命力。
这样，我经历了产品管理生命周期的全部四个阶段。而且，迄今为止所有模糊的角色上还是模糊的头像，甚至来自幕后。那我承诺你们的真实性在何处？
然而幸运的是，我告诉你们的一切都是真实的。但是还有一个真实性，这个真实性不幸地挑战着我们，就像挑战着我们的许多客户一样，也会毋庸置疑地挑战本书的许多读者，这个挑战就是时间。简而言之，我们没有足够的时间。
我已与你们分享了我们正在做的工作，既包括实践的也包括理论的，希望这些分享能帮助你激发你对本书作者的信心。但是，本书的作者、我和你都是人，而人的能力是有限的。我们的前方有着上千个不同的方向。伴随着为使得我们的生活更快速便捷而设计的每个技术进步而来的是精力的分散，这在事实上让我们感觉生活得更为慵懒和超负荷，我们都面临这个现实。这也是我们必须积极主动地通过重新排序、重新调整和重新思索来学习我们每时每刻做每件事的每种方法。
作为一家小公司，我们每天面临这个现实。就像你努力尝试应用书中介绍的工具、技巧和原则时也会面临这个现实，你要克服的最大挑战是来自时间的挑战。尽管我们做对了这么多有关产品管理的工作，但是我们不是一直都这么感觉的。因为，我们一直忙于给客户撰写建议书，处理行政事务，并努力获得报酬—这些运营一家小公司所要处理的事项，有时这些小火苗会阻挡我们前进的道路。我们的前进道路上有这些事项，你的前进道路上也会有。伴随着每个小火苗的是少了一次对工作坊重新修改，或者少对一页网站内容进行更新，或者少一次对战略的重新审核。接着，你就落后了。
但是，我们必须从现实中吃一堑长一智，这也是我们正在践行的。在主持工作坊时，我们把学习产品管理比喻为从消防软管喝水。我不知道这个比喻出自何君之口，但是我在不同场合多次针对人们被许多工作弄得晕头转向时引用了这个比喻。针对这种情形我们的对策是：按优先顺序列出事项。很遗憾，没有一个排序的标准格式。因为每个公司和每个人排序时需要参照不同的战略、目标和目的，所以在不理解各自情形的情况下很难给予更多的指导。但是，在你通读本书各个章节时字里行间都是令人难以置信的洞察力和建议，你的脑海里要保持一份隐而不见的核查清单：哪些是让你引起共鸣最强烈的，是对你的产品线或业务而言最重要的。让你有共鸣的一般师出有名。然后把这份隐而不见的核查清单转化为真实可见、触手可及的核查清单，使得你在空闲之时能挑选、再挑选这份清单，赋予这些实践以生命。坦率而言，这方面我们的业绩不够靓丽。这也是我们每天都在致力之处，确保我们必须进行的许多工作都能有序完成，为我们的客户，最终也为我们自己的业务增加价值。
所以，史蒂文确实精通产品管理。他也聘请人员持续挑战他，使得他能每天学到更多。就斯奎特学习网络而言，发生在幕后的与在台前的几乎毫无差别。所以，你可以信心满满地应用这些实践，因为你知道作者真的在实践他所宣传的。不是毫无瑕疵，也不是没有挑战，而是始终在本色出演，你在聚光灯所见的就是真人秀。
我仍是一个“粉丝”、一个客户、一个同事和一位朋友，这些关系继续助力我和史蒂文成为更为出色的产品经理。
鲍勃·卡波拉尔
斯奎特学习网络总裁
一个关于史蒂文·海恩斯的案例分析
在成为客户几年后，我于2012年加入了史蒂文·海恩斯的咨询和建议实践—斯奎特学习网络（Sequent Learning Network）。从哲理上讲，史蒂文与我在有关产品管理上的想法是完全一致的。我是《产品经理装备书》的忠实“粉丝”，在自己所服务的公司内目睹了那些原来只是纸上谈兵的工具和流程被运用到现实工作中并取得成果后，我就成为死心塌地的“铁粉”了。毋庸置疑，我和史蒂文日渐出名。在我俩共同决定从客户和顾问的关系转化为同事时，必须坦言，我有些紧张不安。除了要离开大公司而加入当时名气不大、前途未卜的公司之外，我要透过面纱直接观察这位由于多年来有着大量著述和讲授而被我仰慕的产品管理专家。我将发现真实的史蒂文是怎样一个人，他是如何管理自己业务的。他真的如其所写的书那样精通产品管理吗？简而言之，他真的在践行他所宣传的吗？
在我即将凭直觉做出改变人生的决定前夕，我苦思冥想这些问题。这些思考让我回想起几年前进入脑海的记忆。作为一个不知名主题公园的“铁粉”，我对有朝一日能够进入其后台一窥究竟而激动不已。这是一次令人神魂颠倒而又深受教育的体验，但是我认识到在这次旅行前我却是一位更为欢快的人。有些演员穿着硕大无比的毛皮大衣，伸出不成比例的小头在后台走来走去；有些工作人员在嘀嘀咕咕地抱怨今天有多糟糕；男女演员抛开了所扮演的角色，脱下了演艺服。这就是现实生活，我也知道这些存在于后台的某些地方。然而，我所不知晓的是，我并不希望近距离目睹这些场景。在后台看到这些后，我再也不能相信前台的表演了。对我而言，整个经历再也没有那么赏心悦目了。这个主题公园原来计划呈现的田园牧歌、兴高采烈的氛围对我再也没有意义了。
在斯奎特学习网络也会有这种结局吗？如果我在作者的公司没有目睹完全实施书中所介绍的，我还会相信《产品经理装备书》吗？我对大公司高管的岗位有点留恋，对跟随激发我激情的这个人并有可能在我职业余生一直与其并肩工作有点心惊胆战。
故事到了这个节点上，你可能期待我会在余下的篇幅里告诉大家，我们一起工作是多么完美无缺，史蒂文公司所做的工作都是无懈可击的，从此我们在一起欢乐无比。但是，我完全不能这么写，因为这样太过明显了，这样也不完全真实。当然，这么写是最简单的，而且可能对我而言是最“正确”的路径。但是我坚信，如果通篇是赞美诗般地宣传公司希望实施的而实际上又没有展开工作的话，那这些案例就几乎一无是处。相反，我将提供的是一个没有过滤过的版本，在真实中蕴含着不能浪费的、历经艰辛而获得的经验教训。更不用提的是，知道如何从事产品管理转型的人都应该清楚，这种转型需要大量的时间、工作和努力，甚至对于专家也不例外。
那我在斯奎特学习网络幕布后发现了什么？首先，我可以毫不含糊地、毫不犹豫地告诉大家，史蒂文作为作者和经理是一位真正的产品管理专家，他所写就的不是理论，是事实，是实践，是他观察到的而且亲身体会过的经验。史蒂文是位实践者，他在《产品经理装备书》第1版中讲的话，似乎是针对我讲的，是作者本人的真实体现。
其次，我可以告诉大家，史蒂文确实在实践他所宣传的。斯奎特学习网络是一家由创造、营销、提供伟大产品的员工组成的公司。开发出这些伟大产品是斯奎特公司理解客户的需求，把这些需求与竞争对手的产品和行业趋势比较，生产出弥补所有这些差距的产品的结果。在我们的世界里，我们的产品就是训练营、培训活动、咨询服务、分析工具和你手上的这本书。所有这些伟大的产品都是应用了本书里以及在史蒂文其他书里讨论过的原则的结晶。我可以告诉大家，我们实践了书上的每一字每一句。所有这些发现、洞察和倾听市场的结果就是斯奎特公司开发出针对客户需求的产品，而这些产品就是客户愿意花钱买的。所以，就产品经理生命周期的第一个阶段—发现与创新而言，史蒂文的公司通过了测试。
产品管理生命周期的第二个阶段：新产品计划。在这个阶段我们的进展又如何呢？大型公司一般会在这个阶段面临挑战。这个阶段的任务就是从大量的创意中精挑细选出几个最适合营销的、能够给予最大投资回报的创意。大公司在这个阶段面临挑战的原因，不是因为它们缺乏过滤坏创意的系统和流程，而是因为它们常常不知道什么是坏创意，这主要是因为许多创意产生于没有观察、倾听和了解客户所需或所做的“创新”。与此相反的是，小公司一般没有多少创意可以比较。它们在过滤过程中更可能困难重重，因为它们更多表现出机会主义的风格，特别是如果每个客户的要求都可以支付转化创意的投入。这种情景我预计在斯奎特公司里可能会出现。但是事实上，由于我们大量倾听客户的意见，我们就有了大大超越我所期待的创意。而且，在收集市场洞察和过滤创意之间，史蒂文开发了一个清晰、明确的战略。所以，作为一家公司，我们完全知道我们想要什么，不想要什么，如何才能或不能达到我们的终极目标。相对而言，我们能易如反掌地挑选出没有意义的创意，全力以赴地开发战略上与客户需求和我们公司需求高度吻合的创意。这样，就为史蒂文·海恩斯又完成了一个阶段的确认。
接着我介绍了产品管理生命周期的第三个阶段：新产品导入。在这里，我寻找那些根据最初的客户需求而开发和完善的产品；寻找与产品开发同步进行的上市计划；寻找能被积极推广的、按时按预算并符合客户期望的产品上市。为了阐明我所发现的，我将介绍一个产品的上市（或者更应该称为“再上市”）。我自己参与了这个被称为产品管理执行委员会（PMEB）的发布。早在我加入史蒂文公司前几年，史蒂文就提出概念组建一个由产品管理领导者组成的协会。在这个协会里，产品管理领导者可以分享最佳实践、建立关系、参与研究和对标学习、有一个可以持续不断的相互成长和学习的焦点论坛。在斯奎特学习网络，我实际上是PMEB的第二位成员。现在，作为斯奎特学习网络的员工，我立即运用我作为成员的所有经验，基于“客户之声”重新发布这个协会。事情不断进化、革新，给我们惊喜，但是我们总是能够管理好范围的更改，即使面对最大的惊喜我们也能按原计划执行。在发布这个产品时，我们计划在其中的一次产品管理高峰论坛上组织一次客户活动，并把整个活动录像，以用于以后的推广和将来的学习。这个活动开展得非常成功。我们现在有了一个新的协会、新的会员网站、新的授证项目，会员们确实希望拥有和相互分享的新的研究和对标报告。而我们的会员单位持续增长、增长、增长。这个协会在发挥作用，这些活动和项目也在发挥作用。
那第四个阶段即上市后的产品管理又是怎样的呢？在产品管理生命周期的这个阶段，要管理产品在市场上的表现。你跟踪以前拟订的指标，把结果与以前建立的目标和所做预测进行比较。与此同时，你使用这些数据重新规划和调整战略，最大化收入和利润的增长，以符合产品所处生命周期的阶段。对大公司而言，产品管理者很难在庞大、昂贵的大公司体系内维持这种在许多较小产品级别上的专注管理。事实上，这里蕴含着产品经理存在的关键：在硕大无比的组织内保持像小公司一样的专注。但是对小公司而言，如果它们希望能够发出工资、支付账单，它们必须每天关注每个产品。它们不仅表现出色，而且由于纯粹的必要性，小公司在产品管理的这个部分做得好是常态。斯奎特学习网络也没偏离这个规律。但是，在这个阶段小公司习惯于忽略如常言所说的“知道何时好自为之”，随着产品的成长、成熟、衰退，知道在何时退市、迭代或做出改变。对于我们这样的老师、作者和咨询顾问，事实上这是一个陷阱。我们的材料必须常讲常新，但是如果我们一直忙于授课，我们经常容易对最佳实践这些材料的新方法视而不见。幸运的是，史蒂文战胜了这个小问题。几乎出于自觉，他知道我们必须与最新的、最佳的实践保持连接，以使得我们的主打产品（工作坊）在它们进入衰退前不断地焕发青春。事实上，我们的诊断和对标业务就是这样发展起来的。分析和诊断公司内最新的（成功的和不成功的）产品管理实践，允许我们与这些公司保持联系，向它们学习，使得我们能持续不断地更新、重新设计我们的教材。事实上，本书里的许多内容就是从这些信息中提炼出来的。由于持续不断地得到这类全新的信息，我们的业务模式使得我们的产品组合能保持时尚、新鲜和生命力—非常有生命力。
这样，我经历了产品管理生命周期的全部四个阶段。而且，迄今为止所有模糊的角色上还是模糊的头像，甚至来自幕后。那我承诺你们的真实性在何处？
然而幸运的是，我告诉你们的一切都是真实的。但是还有一个真实性，这个真实性不幸地挑战着我们，就像挑战着我们的许多客户一样，也会毋庸置疑地挑战本书的许多读者，这个挑战就是时间。简而言之，我们没有足够的时间。
我已与你们分享了我们正在做的工作，既包括实践的也包括理论的，希望这些分享能帮助你激发你对本书作者的信心。但是，本书的作者、我和你都是人，而人的能力是有限的。我们的前方有着上千个不同的方向。伴随着为使得我们的生活更快速便捷而设计的每个技术进步而来的是精力的分散，这在事实上让我们感觉生活得更为慵懒和超负荷，我们都面临这个现实。这也是我们必须积极主动地通过重新排序、重新调整和重新思索来学习我们每时每刻做每件事的每种方法。
作为一家小公司，我们每天面临这个现实。就像你努力尝试应用书中介绍的工具、技巧和原则时也会面临这个现实，你要克服的最大挑战是来自时间的挑战。尽管我们做对了这么多有关产品管理的工作，但是我们不是一直都这么感觉的。因为，我们一直忙于给客户撰写建议书，处理行政事务，并努力获得报酬—这些运营一家小公司所要处理的事项，有时这些小火苗会阻挡我们前进的道路。我们的前进道路上有这些事项，你的前进道路上也会有。伴随着每个小火苗的是少了一次对工作坊重新修改，或者少对一页网站内容进行更新，或者少一次对战略的重新审核。接着，你就落后了。
但是，我们必须从现实中吃一堑长一智，这也是我们正在践行的。在主持工作坊时，我们把学习产品管理比喻为从消防软管喝水。我不知道这个比喻出自何君之口，但是我在不同场合多次针对人们被许多工作弄得晕头转向时引用了这个比喻。针对这种情形我们的对策是：按优先顺序列出事项。很遗憾，没有一个排序的标准格式。因为每个公司和每个人排序时需要参照不同的战略、目标和目的，所以在不理解各自情形的情况下很难给予更多的指导。但是，在你通读本书各个章节时字里行间都是令人难以置信的洞察力和建议，你的脑海里要保持一份隐而不见的核查清单：哪些是让你引起共鸣最强烈的，是对你的产品线或业务而言最重要的。让你有共鸣的一般师出有名。然后把这份隐而不见的核查清单转化为真实可见、触手可及的核查清单，使得你在空闲之时能挑选、再挑选这份清单，赋予这些实践以生命。坦率而言，这方面我们的业绩不够靓丽。这也是我们每天都在致力之处，确保我们必须进行的许多工作都能有序完成，为我们的客户，最终也为我们自己的业务增加价值。
所以，史蒂文确实精通产品管理。他也聘请人员持续挑战他，使得他能每天学到更多。就斯奎特学习网络而言，发生在幕后的与在台前的几乎毫无差别。所以，你可以信心满满地应用这些实践，因为你知道作者真的在实践他所宣传的。不是毫无瑕疵，也不是没有挑战，而是始终在本色出演，你在聚光灯所见的就是真人秀。
我仍是一个“粉丝”、一个客户、一个同事和一位朋友，这些关系继续助力我和史蒂文成为更为出色的产品经理。
鲍勃·卡波拉尔
斯奎特学习网络总裁
序言
对一门偶然性职业的简介
观点
我写作的第1版《产品经理装备书》是为了应对潮水般涌来的商业实践大集成的需求—产品经理和产品领导者所需的知识体系。第1版出版发行后，数以万计的读者从书中寻找“如何工作”的指南和行之有效的工具。必须坦言，看到读者给我寄来的照片我真是感激不尽，书的页面已然折页卷曲，五颜六色的标签纸贴满书的各个角落，以及其他表示每天都在使用本书的照片。
本书的洞察力是围绕一个叫作产品管理生命周期的核心框架而建立的。我建立这个框架的目的，就是为了帮助产品管理的专业人士和其他管理产品的人员全方位地、横跨整个产品管理生命周期来管理产品。对我而言有意思的是，观察到本书作为一个产品，也有其自身的生命周期。我从读者那里收到了对第1版的大量反馈和许多建议，所有这些想法都帮助我为第2版的内容赋予新的内涵。
在过去几年里，听到CEO们重新呼吁更快地把创新的产品推向市场。他们彻底修改了计划流程、导入了快速的产品开发方法。尽管如此重视，我还是经常看到许多组织内的各个部门没有做到心往一处想，劲往一处使。其结果是投放市场的产品没有竞争优势，或者质量控制人员没有事先发现产品中的瑕疵。
尽管企业高管对其组织做了调整，但我了解到仍有额外的工作要做。基于我的研究，更多的关注应该给予资助市场情报项目，以帮助促进启迪灵感的市场洞察力。但是，尽管对研究给予了资助，如果没有令人信服的战略，洞察力本身并没有什么帮助。为了能够编制战略，我们需要真实的财务和业务数据。有趣的是，2/3受访的产品经理没有足够的财务和市场份额数据帮助他们评估产品的绩效。这就导致我有了众多忧心如焚的顾虑之一：对现在市场上销售的产品开展管理和优化所缺乏的关注。如果拥有更多现有产品绩效的数据，产品经理就可以对现有和未来的产品做出更佳的决策。此外，如果产品经理因为负责一个赚钱的品牌或给死气沉沉的品牌注入活力而获得心理上的奖励，他们可能要为下一代伟大的技术三思而后行！
在公司高管意欲使产品经理的工作能够更具战略性时，产品经理却说他们的精力都在用于战术性的、每时每刻的“救火”。我们大都知道，这首先是由于需要产生短期的业绩。第二个阻碍产品经理成为战略思维商业思想者的原因，就是团队成员人数太少。第三个原因，是来自其他职能的团队成员由于各种理由没有发挥作用。虽然一部分产品经理需要提升自身的水平，这个不平衡是不能持续的，而这又是十万火急的。
但是，所有的一切并非无可救药！现在，企业领导者比以往任何时候都更关心效率和创新。产品管理作为一个“职能”已经跃入他们的视线，因为他们认识到，产品管理做得好将会贡献公司一种能力，生产出伟大的、客户翘首以盼的产品和创新。
作为杰出的示范，在过去几年许多公司都涌现出一个角色：首席产品官（CPO），或同等级别的头衔。CPO是一个举足轻重的领导职位，通常直接向CEO报告。最近，我采访了一位这个级别的人士。我获悉，他与CEO一起重新调整了最高管理层，聘请了几位更为合作的高管以替换几位不合作的高管（就是那些专注于自己所管辖职能的工作重点，对产品管理有着错误理解的高管）。这位领导者还亲自挑选了产品经理，挑选基于特定的标准，包括决定性的思维技巧，已被证明的、以合作的方式解决问题的能力，对业务和运营全面、扎实的理解。
我为已经取得的进展而欢欣鼓舞，我也承诺自己将继续努力使产品经理这个角色更为专业化，帮助众多领导者强化产品经理这个职能。许多人知道，我还写了两本书，扩大了我对这个领域的贡献：《产品管理之管理》是帮助高级领导者如何改善以使整个组织步调一致和如何支持产品经理；《产品经理生存指南》是为了支持新的产品经理尽可能高效、快捷地完成工作。有人告诉我，富有经验的产品经理发现，《产品经理生存指南》是一个提醒他们应该做哪些工作的重要资源。
更新内容
请允许我向你介绍《产品经理装备书》第2版。正如史蒂芬·柯维所言，重要的是“把锯磨锋利”，本书就是这么写的。如果你对本书与第1版相比有什么不同而好奇，下面就是这些改进的概要。
1.产品管理生命周期模型得到扩展，更多篇幅涉及“创新与发现”。你将会发现，这些内容可以帮助你提升在制订计划、划分优先顺序、上市产品，以及在管理产品、服务和解决方案方面的洞察力。
2.为了改善可获得性，我更新了所有数据和表格。你们将更容易阅读和理解流程图、工作流、模板和核查清单。在本书中，你将发现190多个图表和20多个模板。顺便说一下，本书还有一个我称为“竞争对手分析档案”的模板，这个模板将提供一个极棒的蓝图，以便你能更为全面地了解竞争对手。
3.我提供了一份精雕细琢而成的对产品经理的角色描述，阐述了产品经理如何能更有效地与其他职能的员工谈判和合作。产品经理所扮演的角色是促进者、合伙人和协调者，本书各个章节的字里行间都有这方面的介绍。我也添加了考虑多文化、全球化运作团队的信息。
4.更多关注产品经理需要获得市场洞察力和制定战略的能力。
5.增加了对产品路线图的新观点，包括历史性的观点以及更为前瞻性的观点。
6.在许多章节里，我提及了讲故事的重要性。讲故事可以改善沟通，传递知识，以及确保每个同事都有一致的想法。
7.随着新的创意不断孕育出来，我建议产品经理专注于试验和开发原型，以便能迅速审视机会。
8.我强调了在考虑新的机会时，需要更为关注产品的设计和外形。我补充了在考虑和开发产品时，要确保设计师是团队的成员。
观点
我写作的第1版《产品经理装备书》是为了应对潮水般涌来的商业实践大集成的需求—产品经理和产品领导者所需的知识体系。第1版出版发行后，数以万计的读者从书中寻找“如何工作”的指南和行之有效的工具。必须坦言，看到读者给我寄来的照片我真是感激不尽，书的页面已然折页卷曲，五颜六色的标签纸贴满书的各个角落，以及其他表示每天都在使用本书的照片。
本书的洞察力是围绕一个叫作产品管理生命周期的核心框架而建立的。我建立这个框架的目的，就是为了帮助产品管理的专业人士和其他管理产品的人员全方位地、横跨整个产品管理生命周期来管理产品。对我而言有意思的是，观察到本书作为一个产品，也有其自身的生命周期。我从读者那里收到了对第1版的大量反馈和许多建议，所有这些想法都帮助我为第2版的内容赋予新的内涵。
在过去几年里，听到CEO们重新呼吁更快地把创新的产品推向市场。他们彻底修改了计划流程、导入了快速的产品开发方法。尽管如此重视，我还是经常看到许多组织内的各个部门没有做到心往一处想，劲往一处使。其结果是投放市场的产品没有竞争优势，或者质量控制人员没有事先发现产品中的瑕疵。
尽管企业高管对其组织做了调整，但我了解到仍有额外的工作要做。基于我的研究，更多的关注应该给予资助市场情报项目，以帮助促进启迪灵感的市场洞察力。但是，尽管对研究给予了资助，如果没有令人信服的战略，洞察力本身并没有什么帮助。为了能够编制战略，我们需要真实的财务和业务数据。有趣的是，2/3受访的产品经理没有足够的财务和市场份额数据帮助他们评估产品的绩效。这就导致我有了众多忧心如焚的顾虑之一：对现在市场上销售的产品开展管理和优化所缺乏的关注。如果拥有更多现有产品绩效的数据，产品经理就可以对现有和未来的产品做出更佳的决策。此外，如果产品经理因为负责一个赚钱的品牌或给死气沉沉的品牌注入活力而获得心理上的奖励，他们可能要为下一代伟大的技术三思而后行！
在公司高管意欲使产品经理的工作能够更具战略性时，产品经理却说他们的精力都在用于战术性的、每时每刻的“救火”。我们大都知道，这首先是由于需要产生短期的业绩。第二个阻碍产品经理成为战略思维商业思想者的原因，就是团队成员人数太少。第三个原因，是来自其他职能的团队成员由于各种理由没有发挥作用。虽然一部分产品经理需要提升自身的水平，这个不平衡是不能持续的，而这又是十万火急的。
但是，所有的一切并非无可救药！现在，企业领导者比以往任何时候都更关心效率和创新。产品管理作为一个“职能”已经跃入他们的视线，因为他们认识到，产品管理做得好将会贡献公司一种能力，生产出伟大的、客户翘首以盼的产品和创新。
作为杰出的示范，在过去几年许多公司都涌现出一个角色：首席产品官（CPO），或同等级别的头衔。CPO是一个举足轻重的领导职位，通常直接向CEO报告。最近，我采访了一位这个级别的人士。我获悉，他与CEO一起重新调整了最高管理层，聘请了几位更为合作的高管以替换几位不合作的高管（就是那些专注于自己所管辖职能的工作重点，对产品管理有着错误理解的高管）。这位领导者还亲自挑选了产品经理，挑选基于特定的标准，包括决定性的思维技巧，已被证明的、以合作的方式解决问题的能力，对业务和运营全面、扎实的理解。
我为已经取得的进展而欢欣鼓舞，我也承诺自己将继续努力使产品经理这个角色更为专业化，帮助众多领导者强化产品经理这个职能。许多人知道，我还写了两本书，扩大了我对这个领域的贡献：《产品管理之管理》是帮助高级领导者如何改善以使整个组织步调一致和如何支持产品经理；《产品经理生存指南》是为了支持新的产品经理尽可能高效、快捷地完成工作。有人告诉我，富有经验的产品经理发现，《产品经理生存指南》是一个提醒他们应该做哪些工作的重要资源。
更新内容
请允许我向你介绍《产品经理装备书》第2版。正如史蒂芬·柯维所言，重要的是“把锯磨锋利”，本书就是这么写的。如果你对本书与第1版相比有什么不同而好奇，下面就是这些改进的概要。
1.产品管理生命周期模型得到扩展，更多篇幅涉及“创新与发现”。你将会发现，这些内容可以帮助你提升在制订计划、划分优先顺序、上市产品，以及在管理产品、服务和解决方案方面的洞察力。
2.为了改善可获得性，我更新了所有数据和表格。你们将更容易阅读和理解流程图、工作流、模板和核查清单。在本书中，你将发现190多个图表和20多个模板。顺便说一下，本书还有一个我称为“竞争对手分析档案”的模板，这个模板将提供一个极棒的蓝图，以便你能更为全面地了解竞争对手。
3.我提供了一份精雕细琢而成的对产品经理的角色描述，阐述了产品经理如何能更有效地与其他职能的员工谈判和合作。产品经理所扮演的角色是促进者、合伙人和协调者，本书各个章节的字里行间都有这方面的介绍。我也添加了考虑多文化、全球化运作团队的信息。
4.更多关注产品经理需要获得市场洞察力和制定战略的能力。
5.增加了对产品路线图的新观点，包括历史性的观点以及更为前瞻性的观点。
6.在许多章节里，我提及了讲故事的重要性。讲故事可以改善沟通，传递知识，以及确保每个同事都有一致的想法。
7.随着新的创意不断孕育出来，我建议产品经理专注于试验和开发原型，以便能迅速审视机会。
8.我强调了在考虑新的机会时，需要更为关注产品的设计和外形。我补充了在考虑和开发产品时，要确保设计师是团队的成员。
媒体评论
阿曼达·野泽（Amanda Noz）定位和信息主管，阿尔卡特-朗讯公司
有些书注定成为领域内经典，史蒂文·海恩斯的这本《产品经理装备书》就是产品经理领域内的经典之作。书中如此全面的产品管理知识，不但适合产品管理领域内人士研习，更适合营销人士以及业务开发人员花时间认真阅读并消化吸收。
布雷恩·韦伯（Brian Weber） 产品管理经理， 汤森路透
史蒂文·海恩斯卓有成效地为产品经理这个'意外的职业'的角色和职责提出了标准化定义，并且为产品管理人士提供了清晰的路径以及可用的工具来提高产品管理技能。
丹·奥黛（Dan O'Day ） 产品管理高级总监，汤森路透
史蒂文·海恩斯对产品管理这个多层面话题进行了系统的讲解。他认为产品管理应该成为正式学科这一突破性的提议，正是对如今商业社会急需这些技能的真实写照。
马克·埃利奥特（Mark Elliott） 产品管理副总裁，史密斯检测技术公司
从此刻起，《产品经理装备书》将成为所有产品经理团队的重要参考书。
德博拉·洛伦岑（Deborah Lorenzen） 首席运营官， 纽约梅隆银行
《产品经理装备书》是那些致力于建立产品管理的公司的实践指南。当积极参考本书时，你能够发现一系列相当统一且标准化的方法论，这有助于决策制定，从而领导企业和个人获得成功。这是一本非常有价值的参考书。
有些书注定成为领域内经典，史蒂文·海恩斯的这本《产品经理装备书》就是产品经理领域内的经典之作。书中如此全面的产品管理知识，不但适合产品管理领域内人士研习，更适合营销人士以及业务开发人员花时间认真阅读并消化吸收。
布雷恩·韦伯（Brian Weber） 产品管理经理， 汤森路透
史蒂文·海恩斯卓有成效地为产品经理这个'意外的职业'的角色和职责提出了标准化定义，并且为产品管理人士提供了清晰的路径以及可用的工具来提高产品管理技能。
丹·奥黛（Dan O'Day ） 产品管理高级总监，汤森路透
史蒂文·海恩斯对产品管理这个多层面话题进行了系统的讲解。他认为产品管理应该成为正式学科这一突破性的提议，正是对如今商业社会急需这些技能的真实写照。
马克·埃利奥特（Mark Elliott） 产品管理副总裁，史密斯检测技术公司
从此刻起，《产品经理装备书》将成为所有产品经理团队的重要参考书。
德博拉·洛伦岑（Deborah Lorenzen） 首席运营官， 纽约梅隆银行
《产品经理装备书》是那些致力于建立产品管理的公司的实践指南。当积极参考本书时，你能够发现一系列相当统一且标准化的方法论，这有助于决策制定，从而领导企业和个人获得成功。这是一本非常有价值的参考书。
