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（已有0条评价） - 电子书：丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）
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基本信息
- 原书名：Toyota Kata ：Managing People for Improvement， Adaptiveness，and Superior Results
编辑推荐
两届新乡奖得主解密丰田公司的员工管理方法如何通过自我调整和持续改善迈向卓越
内容简介
书籍
经济管理学书籍
《丰田套路》是一本改变游戏规则的佳作。丰田公司一改西方大部分公司采用的"通过结果管理"的方法，创造了一套"通过方法管理"的方法，并依靠其独特的改善和领导模式实现了持久的竞争优势。
作者通过对丰田公司员工管理模式历经6年的研究，披露了丰田公司在组织管理上所使用的套路（Kata）--"改善"套路和"辅导"套路：
"改善"套路：不断搭建有挑战性的目标场景，一步一步克服障碍，从遇到的问题中学习。
"辅导"套路：这是一种传授"改善"套路的教学模式，它确保"改善"套路能够有效激励各个层级上的员工学会思考和行动的方法。
这两种套路超越了丰田本身，诠释了各种组织中人类的行为模式，可运用于不同的组织和组织的各个层级，更好地解答下面这些问题：
如何使得改善和提高适应性成为组织日常工作的一部分？
如何充分开发和利用组织成员的能力，以不断实现新的绩效水平？
如何促使组织能够处理多变的、难以预测的情境并不断提高客户满意度？
经济管理学书籍
《丰田套路》是一本改变游戏规则的佳作。丰田公司一改西方大部分公司采用的"通过结果管理"的方法，创造了一套"通过方法管理"的方法，并依靠其独特的改善和领导模式实现了持久的竞争优势。
作者通过对丰田公司员工管理模式历经6年的研究，披露了丰田公司在组织管理上所使用的套路（Kata）--"改善"套路和"辅导"套路：
"改善"套路：不断搭建有挑战性的目标场景，一步一步克服障碍，从遇到的问题中学习。
"辅导"套路：这是一种传授"改善"套路的教学模式，它确保"改善"套路能够有效激励各个层级上的员工学会思考和行动的方法。
这两种套路超越了丰田本身，诠释了各种组织中人类的行为模式，可运用于不同的组织和组织的各个层级，更好地解答下面这些问题：
如何使得改善和提高适应性成为组织日常工作的一部分？
如何充分开发和利用组织成员的能力，以不断实现新的绩效水平？
如何促使组织能够处理多变的、难以预测的情境并不断提高客户满意度？
作译者
迈克·鲁斯
Mike Rother
两届新乡奖得主。
他是一位工程师、一名教师，同时是多特雷蒙技术大学客座研究员。由于工作需要，他遍访世界各地的众多公司以及上百家工厂，在那里他与人们合作共事检验各种理论，并分享从中学到的经验。他目前的主要工作地点是密歇根的安娜堡以及德国的科隆，已加入卓越制造名人堂协会。
译者简介
刘 健
辅导多家跨国企业实施精益改善，包括服务业、制造业和医院等。协助赵克强博士翻译《精益快车》《金矿II：精益管理者的成长》，并为《精益实践在中国》第一集与第二集撰稿。他毕业于同济大学和复旦大学，拥有工业工程与经济学的双学位，浙江大学的硕士学位。目前是同济大学经济与管理学院的博士研究生。
张 冬
精益六西格玛黑带大师。
上海交通大学运营领袖项目特邀讲师。
她在新产品开发、技术转移、产品数据管理、工厂布局设计、ERP系统和生产计划及运营管理方面有着超过20年的实践经验，曾经带领某外资工厂实现交货期每年下降30%，库存周转率每年提升2次，质量改进每年提高50%以上，全员参加持续改善活动。
著有《精益六西格玛案例汇编》《从战略到执行：精益六西格玛管理实践》《赢在精益标准化》等多部著作，翻译出版了《改变世界的机器》。
Mike Rother
两届新乡奖得主。
他是一位工程师、一名教师，同时是多特雷蒙技术大学客座研究员。由于工作需要，他遍访世界各地的众多公司以及上百家工厂，在那里他与人们合作共事检验各种理论，并分享从中学到的经验。他目前的主要工作地点是密歇根的安娜堡以及德国的科隆，已加入卓越制造名人堂协会。
译者简介
刘 健
辅导多家跨国企业实施精益改善，包括服务业、制造业和医院等。协助赵克强博士翻译《精益快车》《金矿II：精益管理者的成长》，并为《精益实践在中国》第一集与第二集撰稿。他毕业于同济大学和复旦大学，拥有工业工程与经济学的双学位，浙江大学的硕士学位。目前是同济大学经济与管理学院的博士研究生。
张 冬
精益六西格玛黑带大师。
上海交通大学运营领袖项目特邀讲师。
她在新产品开发、技术转移、产品数据管理、工厂布局设计、ERP系统和生产计划及运营管理方面有着超过20年的实践经验，曾经带领某外资工厂实现交货期每年下降30%，库存周转率每年提升2次，质量改进每年提高50%以上，全员参加持续改善活动。
著有《精益六西格玛案例汇编》《从战略到执行：精益六西格玛管理实践》《赢在精益标准化》等多部著作，翻译出版了《改变世界的机器》。
目录
推荐序
引言 改变我们对领导力和管理的理解
第一部分 当前局势
第1章 什么样的公司能基业长青 3
我们在努力复制错误的东西 4
我们面临的境况 8
寻找未来之路：组织如何能够具备自我调整的能力 12
如何利用员工的能力 12
套路 13
管理的挑战 16
第二部分 认识自己
第2章 我们如何实现流程改善 21
研讨会 21
采用行动清单方法会带来什么 25
更有效的改善方式 28
第3章 理念和方向 30
公司的经营理念 30
丰田在生产运营上的愿景 36
用方向感来管理员工 41
成本/收益分析的不同用法 42
引言 改变我们对领导力和管理的理解
第一部分 当前局势
第1章 什么样的公司能基业长青 3
我们在努力复制错误的东西 4
我们面临的境况 8
寻找未来之路：组织如何能够具备自我调整的能力 12
如何利用员工的能力 12
套路 13
管理的挑战 16
第二部分 认识自己
第2章 我们如何实现流程改善 21
研讨会 21
采用行动清单方法会带来什么 25
更有效的改善方式 28
第3章 理念和方向 30
公司的经营理念 30
丰田在生产运营上的愿景 36
用方向感来管理员工 41
成本/收益分析的不同用法 42
前言
改变我们对领导力和管理的理解
想象一下：在组织里，你有一套方法来管理员工，让他们可以主动地调整、改善，从而推动组织向前发展。虽然这个方法和我们现在用的方法不同，但也不是那么难理解。这就是本书的主题，阐述一种方法——通过影响组织中每一个人（包括你）思考、行动和应对的方式，将组织带到一个高度，并能保持这个高度。
在很多组织里都有一个难以言喻的沮丧问题，目标和实际情况之间总存在差距。设定了目标，但总是达不到，甚至没有发生任何改变。
例如，音乐产业的唱片公司受到了音乐下载的沉重打击。虽然在30年前就已经有很多人在家里自己制作录音带，这说明市场已经存在。虽然早在20世纪70年代小型低能耗汽车的市场就已经开始增长，但是在之后的数十年里，底特律的汽车制造商还是决定在产品系列中不去关注它。更近一些，虽然人们在咖啡厅里都清一色地在用笔记本电脑浏览网页、收发邮件、分享照片、下载音乐，但是电脑巨头们还是没能根据这些需求及时开发出集成度更高的“上网本”。
我们对于像音乐产业、汽车制造商、电脑公司和其他很多类似的组织有如此命运的反应是可预测的：我们将组织的失败归咎于经理和领导者的错误决策，甚至要求换人。真的都是那些经理和领导人的问题吗？那是根本原因吗？我可以向你保证，我们想当然地错怪了那些经理和领导人。聘请新的管理层，更多的工商管理硕士也不能解决这个问题。
那么是什么让这些组织衰败甚至倒闭呢？我们又能做什么？我们能改变什么？我们应该改变什么？一旦你知道这些问题的答案，就能更好地领导和管理员工，确保你的组织能找到走向未来之路。
绝大部分的公司领导者和管理层都是一群思维缜密、努力工作的人，他们和他们的团队都想让组织成功。结论似乎已经变得清楚：原因并不是人，现在流行的管理系统才是元凶。问题出在我们是如何管理我们的组织的，越来越多的共识表明我们需要一种新的方法，但是我们还不清楚应该做出哪些改变。
商界会认为运作良好、成功的公司在衰败的时候，新的公司却能做得很好，是因为新的公司不会受到陈旧和过时的思想方式的羁绊。从表面上看起来确实如此，但重点在更深一层。问题不是公司的思想陈旧，而是思想没有持续改善和调整。
根据对丰田的研究，我提供了一个更好的方法，帮助领导管理员工并加强自我管理。本书的读者就是那些想要领导、管理和培养员工去实现改善、调整和取得卓越成果的人。你可能是一个资深的经理、高管、工程师，或者刚刚开始学着去实践管理。你的组织可能只有几个人或者上千人。你可能已经很成功，但是想更上一层楼。
需要记住的是，我对管理的定义是：
通过协调的方式利用人们的能力，系统化地追求目标状态。
由于无法预知未来，因此我们不可能知道应该用什么管理系统。虽然如此，但我们可以提出下面的观点：一个有效的管理系统要能够应对不可预测的、动态的条件，并满足顾客的需求。情况总是随时随地都在变化，因此我们不可能提前知道应该让员工如何行动。带领员工去实施具体的解决方案，例如装配单元、六西格玛工具、看板、燃油或者混合动力传动系统，以及目前高毛利的产品等，是不会让组织实现自我调整和持续改善的，更重要的是人们如何感知和理解现状，并正确地应对，从而推动组织向前。
目前关于自我调整和持续改善的最好的案例就是丰田。当然，丰田也会犯错，但是没有任何一家其他公司能够如此系统、高效和持续地每天在每个流程都改善和调整。几乎没有其他公司可以在预算范围内，按时地实现那么多雄心勃勃的目标。
丰田是如何做到的
我们很久以前就知道丰田做了一些不同的事情，让它能够比其他公司更好地持续改善。现在我们认识到个中重点在管理方法上，但是丰田是如何在整个组织内每天的日常中植入持续改善和调整的呢？这个问题一直没有被很好地解释。
这是关于改变的问题。
尝试去理解和描述丰田做法的大部分书籍中，都会提供一个组织实践或者原则的清单。单独的每个点或许都是对的，但如果没有理解丰田是如何管理员工的，只是列出清单（在过去20年中复制丰田的失败经验已经告诉我们）是不可行的。那是因为不管在任何一个时间点，组织实践和原则的清单都是结果，是从组织成员的思考和行为中衍生出来的。任何一个组织的竞争力、自我调整的能力和文化都源于组织成员每天通过什么模式和习惯去引导他们自己。这是关于人类行为的问题。
过去20年的经验告诉我们，努力复制其他公司的工具、技术和原则几乎不能改变组织的文化，只是做了事情而已。例如，如何让人们真正地去遵守原则？换句话说，关注培养每天的行为模式是一个切入点，因为心理学告诉我们，通过练习，行为模式是可以改变、可以学习的，也是可以复制的。
现在缺失的是：（需要打开发动机盖，仔细看看内部）清楚地阐述丰田每天的行为模式，以及他们是如何传授的。《丰田套路》正好弥补了这个差距。通过描述这些深层次的思考和行为模式，《丰田套路》建立了清楚的脉络——之前观察和总结的丰田实践是在这个脉络下发展出来并运行的。这给了我们新的力量。
本书描述了两个具体的行为模式，思考和自我引导的习惯或模式，它们在丰田日复一日地被实践。在日本，这些模式被称为套路。这些行为模式并不可见，也没有在丰田的文件中描述，需要很长时间才能认识到，但却是丰田领导和管理员工的方式。这两种套路会被传授给丰田的每一位员工，在组织自我调整和持续改善的过程中也扮演了非常重要的角色。如果想理解和学习丰田的成功，那么应该学习这些套路，而不是丰田的技术和原则。以下是这两种套路的阐述。
想象一下：在组织里，你有一套方法来管理员工，让他们可以主动地调整、改善，从而推动组织向前发展。虽然这个方法和我们现在用的方法不同，但也不是那么难理解。这就是本书的主题，阐述一种方法——通过影响组织中每一个人（包括你）思考、行动和应对的方式，将组织带到一个高度，并能保持这个高度。
在很多组织里都有一个难以言喻的沮丧问题，目标和实际情况之间总存在差距。设定了目标，但总是达不到，甚至没有发生任何改变。
例如，音乐产业的唱片公司受到了音乐下载的沉重打击。虽然在30年前就已经有很多人在家里自己制作录音带，这说明市场已经存在。虽然早在20世纪70年代小型低能耗汽车的市场就已经开始增长，但是在之后的数十年里，底特律的汽车制造商还是决定在产品系列中不去关注它。更近一些，虽然人们在咖啡厅里都清一色地在用笔记本电脑浏览网页、收发邮件、分享照片、下载音乐，但是电脑巨头们还是没能根据这些需求及时开发出集成度更高的“上网本”。
我们对于像音乐产业、汽车制造商、电脑公司和其他很多类似的组织有如此命运的反应是可预测的：我们将组织的失败归咎于经理和领导者的错误决策，甚至要求换人。真的都是那些经理和领导人的问题吗？那是根本原因吗？我可以向你保证，我们想当然地错怪了那些经理和领导人。聘请新的管理层，更多的工商管理硕士也不能解决这个问题。
那么是什么让这些组织衰败甚至倒闭呢？我们又能做什么？我们能改变什么？我们应该改变什么？一旦你知道这些问题的答案，就能更好地领导和管理员工，确保你的组织能找到走向未来之路。
绝大部分的公司领导者和管理层都是一群思维缜密、努力工作的人，他们和他们的团队都想让组织成功。结论似乎已经变得清楚：原因并不是人，现在流行的管理系统才是元凶。问题出在我们是如何管理我们的组织的，越来越多的共识表明我们需要一种新的方法，但是我们还不清楚应该做出哪些改变。
商界会认为运作良好、成功的公司在衰败的时候，新的公司却能做得很好，是因为新的公司不会受到陈旧和过时的思想方式的羁绊。从表面上看起来确实如此，但重点在更深一层。问题不是公司的思想陈旧，而是思想没有持续改善和调整。
根据对丰田的研究，我提供了一个更好的方法，帮助领导管理员工并加强自我管理。本书的读者就是那些想要领导、管理和培养员工去实现改善、调整和取得卓越成果的人。你可能是一个资深的经理、高管、工程师，或者刚刚开始学着去实践管理。你的组织可能只有几个人或者上千人。你可能已经很成功，但是想更上一层楼。
需要记住的是，我对管理的定义是：
通过协调的方式利用人们的能力，系统化地追求目标状态。
由于无法预知未来，因此我们不可能知道应该用什么管理系统。虽然如此，但我们可以提出下面的观点：一个有效的管理系统要能够应对不可预测的、动态的条件，并满足顾客的需求。情况总是随时随地都在变化，因此我们不可能提前知道应该让员工如何行动。带领员工去实施具体的解决方案，例如装配单元、六西格玛工具、看板、燃油或者混合动力传动系统，以及目前高毛利的产品等，是不会让组织实现自我调整和持续改善的，更重要的是人们如何感知和理解现状，并正确地应对，从而推动组织向前。
目前关于自我调整和持续改善的最好的案例就是丰田。当然，丰田也会犯错，但是没有任何一家其他公司能够如此系统、高效和持续地每天在每个流程都改善和调整。几乎没有其他公司可以在预算范围内，按时地实现那么多雄心勃勃的目标。
丰田是如何做到的
我们很久以前就知道丰田做了一些不同的事情，让它能够比其他公司更好地持续改善。现在我们认识到个中重点在管理方法上，但是丰田是如何在整个组织内每天的日常中植入持续改善和调整的呢？这个问题一直没有被很好地解释。
这是关于改变的问题。
尝试去理解和描述丰田做法的大部分书籍中，都会提供一个组织实践或者原则的清单。单独的每个点或许都是对的，但如果没有理解丰田是如何管理员工的，只是列出清单（在过去20年中复制丰田的失败经验已经告诉我们）是不可行的。那是因为不管在任何一个时间点，组织实践和原则的清单都是结果，是从组织成员的思考和行为中衍生出来的。任何一个组织的竞争力、自我调整的能力和文化都源于组织成员每天通过什么模式和习惯去引导他们自己。这是关于人类行为的问题。
过去20年的经验告诉我们，努力复制其他公司的工具、技术和原则几乎不能改变组织的文化，只是做了事情而已。例如，如何让人们真正地去遵守原则？换句话说，关注培养每天的行为模式是一个切入点，因为心理学告诉我们，通过练习，行为模式是可以改变、可以学习的，也是可以复制的。
现在缺失的是：（需要打开发动机盖，仔细看看内部）清楚地阐述丰田每天的行为模式，以及他们是如何传授的。《丰田套路》正好弥补了这个差距。通过描述这些深层次的思考和行为模式，《丰田套路》建立了清楚的脉络——之前观察和总结的丰田实践是在这个脉络下发展出来并运行的。这给了我们新的力量。
本书描述了两个具体的行为模式，思考和自我引导的习惯或模式，它们在丰田日复一日地被实践。在日本，这些模式被称为套路。这些行为模式并不可见，也没有在丰田的文件中描述，需要很长时间才能认识到，但却是丰田领导和管理员工的方式。这两种套路会被传授给丰田的每一位员工，在组织自我调整和持续改善的过程中也扮演了非常重要的角色。如果想理解和学习丰田的成功，那么应该学习这些套路，而不是丰田的技术和原则。以下是这两种套路的阐述。
序言
迈克·鲁斯的《丰田套路》是一本罕有却令人兴奋的著作，为之前大量的管理实践提供了一个全新的视角，同时赋予其更多的含义和能量。在过去的20年甚至更长的时间里，无数人研究和总结了丰田如此成功的管理思想和实践。但很遗憾，除了在那些著作里展现的大量知识以外，没有任何一家丰田以外的组织达到甚至接近丰田所取得的成就。大家都感觉还是没有明白丰田的一些关键点，因此非丰田的公司也就无从付诸实践。
《丰田套路》改变了这一切。在本书里，迈克·鲁斯深入挖掘了丰田的管理方法，之前还未曾有如此深入的研究。通过这些研究，他提供了一系列新的观念和实践，让任何行业的任何组织都能付诸实践，从而更加接近丰田。
这不是迈克·鲁斯第一本展现对丰田的洞见的书籍。他在1998年和约翰·舒克（John Shook）合著的《学习观察》中，对丰田的方法提出了超前的见解。如果回过头来看一下《学习观察》，就会发现《丰田套路》的洞见高度超越了《学习观察》好几个层次。
《学习观察》描绘和阐述了一个绘图工具——丰田用来“观察”物料是如何从生产开始到交付成品给最终客户的，在丰田内部被称为“物料与信息流程图”，鲁斯、舒克和詹姆斯·沃麦
克（James Womack）将丰田的这个工具称为“价值流图”，并首次在书里介绍了这个工具。得益于《学习观察》的成功，价值流图成为传授和实践著名的丰田生产系统时应用最广泛的工具之一。
鲁斯和舒克通过价值流图展示了如何运用丰田那些著名的工具，系统地将大批量生产的工厂流程（有大量的中断和延误）转变为像丰田工厂那样的流动生产。那些工具都耳熟能详，如节拍时间、按灯、看板、均衡化和自働化。对于大部分学习丰田的人而言，《学习观察》第一次如此广泛和深入地阐述了如何运用丰田的工具来改善整个工厂。
虽然如此，《学习观察》并没有探索这些工具在丰田是如何进化和持续进化的。《学习观察》确实提供了一系列的步骤，帮助我们理解丰田如何在过去的50年里一步步地实现如此耀眼的成就；但是它却没有解释清楚为什么其他组织在实践了丰田工具之后，看起来并没有取得丰田那样的成就。丰田是如何开发出解决方案的呢？它用了什么特定的流程吗？迈克·鲁斯在《丰田套路》一书中阐述了丰田实践中至关重要的一环。
《丰田套路》的核心是描述和阐述丰田管理人员的流程。鲁斯非常详细地阐述了丰田独特的改善套路和领导模式（也被称为套路），丰田正是由此才实现了持久的竞争优势。《丰田套路》提出了颠覆性的洞见：丰田的“改善套路”和“辅导套路”超越了目前西方大部分公司里应用的以结果管理为导向的管理方法。
1992年的时候，我到丰田在肯塔基州乔治敦的工厂里第一次研究丰田的“巨型”工厂，有过一些观察，而《丰田套路》中的发现也证实了我的观点。
丰田和其他美国或者西方公司的不同之处在于，丰田更关注被我称为“通过方法管理”的方法，而不是“通过结果管理”。1992年我在乔治敦从张富士夫（Fujio Cho）总裁和他的管理团队中学到的是，丰田坚信组织改善和调整的模式才是形成竞争优势和组织永续生存的关键，而不是定量/财务的结果。
在这个年代，商业组织也会对社会本身产生巨大的影响。这些组织如何运行，尤其是思考和培养员工的方式，不仅会影响组织的成功，同时也会对社会结构产生深远的影响。人类行为学的知识在迅速发展，但是我们每天运营公司的方式却和那些科学的发现相去甚远。商业组织接触不到这些知识，也就无法去实践，不能利用它取得成果。由于《丰田套路》是关于在组织内培养新的思考和行为方式的，所以它提供了一种科学的方法，组织可以在日常中应用。通过更有效的工作和团队工作的方式，人类的努力可能会取得更好的成果。
在我看来，迈克·鲁斯的《丰田套路》可以给非丰田的商业组织带来的巨变是：改变传统财务指标驱动的管理思维，取而代之的是，只有持续和稳健的流程改善和调整才能实现卓越的财务结果和组织长期存续，而不是一味驱动人们采用各种方式去实现财务目标。阻碍这一转变发生的因素，是对于持续改善和调整是如何在丰田实现的，在这之前并没有清晰和系统的阐述。丰田是迄今为止我知道的唯一一家“通过方法管理”（而不是结果管理）的公司。只要我们研读迈克·鲁斯的《丰田套路》，便可一窥其洞见。
H.托马斯·约翰逊（H. Thomas Johnson）
于俄勒冈州波特兰市，2009年春
《丰田套路》改变了这一切。在本书里，迈克·鲁斯深入挖掘了丰田的管理方法，之前还未曾有如此深入的研究。通过这些研究，他提供了一系列新的观念和实践，让任何行业的任何组织都能付诸实践，从而更加接近丰田。
这不是迈克·鲁斯第一本展现对丰田的洞见的书籍。他在1998年和约翰·舒克（John Shook）合著的《学习观察》中，对丰田的方法提出了超前的见解。如果回过头来看一下《学习观察》，就会发现《丰田套路》的洞见高度超越了《学习观察》好几个层次。
《学习观察》描绘和阐述了一个绘图工具——丰田用来“观察”物料是如何从生产开始到交付成品给最终客户的，在丰田内部被称为“物料与信息流程图”，鲁斯、舒克和詹姆斯·沃麦
克（James Womack）将丰田的这个工具称为“价值流图”，并首次在书里介绍了这个工具。得益于《学习观察》的成功，价值流图成为传授和实践著名的丰田生产系统时应用最广泛的工具之一。
鲁斯和舒克通过价值流图展示了如何运用丰田那些著名的工具，系统地将大批量生产的工厂流程（有大量的中断和延误）转变为像丰田工厂那样的流动生产。那些工具都耳熟能详，如节拍时间、按灯、看板、均衡化和自働化。对于大部分学习丰田的人而言，《学习观察》第一次如此广泛和深入地阐述了如何运用丰田的工具来改善整个工厂。
虽然如此，《学习观察》并没有探索这些工具在丰田是如何进化和持续进化的。《学习观察》确实提供了一系列的步骤，帮助我们理解丰田如何在过去的50年里一步步地实现如此耀眼的成就；但是它却没有解释清楚为什么其他组织在实践了丰田工具之后，看起来并没有取得丰田那样的成就。丰田是如何开发出解决方案的呢？它用了什么特定的流程吗？迈克·鲁斯在《丰田套路》一书中阐述了丰田实践中至关重要的一环。
《丰田套路》的核心是描述和阐述丰田管理人员的流程。鲁斯非常详细地阐述了丰田独特的改善套路和领导模式（也被称为套路），丰田正是由此才实现了持久的竞争优势。《丰田套路》提出了颠覆性的洞见：丰田的“改善套路”和“辅导套路”超越了目前西方大部分公司里应用的以结果管理为导向的管理方法。
1992年的时候，我到丰田在肯塔基州乔治敦的工厂里第一次研究丰田的“巨型”工厂，有过一些观察，而《丰田套路》中的发现也证实了我的观点。
丰田和其他美国或者西方公司的不同之处在于，丰田更关注被我称为“通过方法管理”的方法，而不是“通过结果管理”。1992年我在乔治敦从张富士夫（Fujio Cho）总裁和他的管理团队中学到的是，丰田坚信组织改善和调整的模式才是形成竞争优势和组织永续生存的关键，而不是定量/财务的结果。
在这个年代，商业组织也会对社会本身产生巨大的影响。这些组织如何运行，尤其是思考和培养员工的方式，不仅会影响组织的成功，同时也会对社会结构产生深远的影响。人类行为学的知识在迅速发展，但是我们每天运营公司的方式却和那些科学的发现相去甚远。商业组织接触不到这些知识，也就无法去实践，不能利用它取得成果。由于《丰田套路》是关于在组织内培养新的思考和行为方式的，所以它提供了一种科学的方法，组织可以在日常中应用。通过更有效的工作和团队工作的方式，人类的努力可能会取得更好的成果。
在我看来，迈克·鲁斯的《丰田套路》可以给非丰田的商业组织带来的巨变是：改变传统财务指标驱动的管理思维，取而代之的是，只有持续和稳健的流程改善和调整才能实现卓越的财务结果和组织长期存续，而不是一味驱动人们采用各种方式去实现财务目标。阻碍这一转变发生的因素，是对于持续改善和调整是如何在丰田实现的，在这之前并没有清晰和系统的阐述。丰田是迄今为止我知道的唯一一家“通过方法管理”（而不是结果管理）的公司。只要我们研读迈克·鲁斯的《丰田套路》，便可一窥其洞见。
H.托马斯·约翰逊（H. Thomas Johnson）
于俄勒冈州波特兰市，2009年春
媒体评论
本书深度阐释了丰田如何通过"改善"套路和"辅导"套路，管理持续改进和人员智慧。作者解释了很多公司进步有限的根源在于没有理解精益的核心--把精益变成组织文化的一部分。
-- 杰弗瑞·莱克
《丰田模式》作者，密歇根大学教授
本书告诉你如何使各行各业中的组织将传统的结果导向的管理体制转变为全新的、更优异的管理模式。
-- 詹姆斯 P. 沃麦克
《精益思想》作者，精益企业研究院创始人、主席
实践"改善"套路可能是我们迄今为止发现的在组织中实施PDCA最好的方法。
-- 约翰·舒克
《学习型管理》作者，精益企业研究院CEO
通过以各行业和各管理层都容易理解的方式揭示丰田公司成为企业运营标杆的原因，迈克·鲁斯为企业界提供了真正的"佳作"--《丰田套路》，这是企业管理者的必备读物！
-- 基思·奥曼
美国得尔达水龙头公司总裁
迈克·鲁斯的《丰田套路》是罕见的、令人振奋的作品，该书阐述了当前最受关注的各种管理实践，并赋予这些实践新的意义和力量。
-- 托马斯·约翰逊
Profit Beyond Measure作者
在《丰田套路》中，迈克·鲁斯指出了丰田公司指导过程的本质。丰田的成功绝大部分归因于一些微妙却强有力的操作模式，鲁斯在本书中对这些行为做出了详细描述，通过一种容易理解和应用的方式，揭示了丰田式企业文化中的各种关键行为模式。对于任何一家致力于持续文化革新的公司来说绝对是必读的佳作。
-- 比尔·科斯坦蒂诺
W3集团与丰田公司位于肯塔基州的制造中心（TMMK）主席
-- 杰弗瑞·莱克
《丰田模式》作者，密歇根大学教授
本书告诉你如何使各行各业中的组织将传统的结果导向的管理体制转变为全新的、更优异的管理模式。
-- 詹姆斯 P. 沃麦克
《精益思想》作者，精益企业研究院创始人、主席
实践"改善"套路可能是我们迄今为止发现的在组织中实施PDCA最好的方法。
-- 约翰·舒克
《学习型管理》作者，精益企业研究院CEO
通过以各行业和各管理层都容易理解的方式揭示丰田公司成为企业运营标杆的原因，迈克·鲁斯为企业界提供了真正的"佳作"--《丰田套路》，这是企业管理者的必备读物！
-- 基思·奥曼
美国得尔达水龙头公司总裁
迈克·鲁斯的《丰田套路》是罕见的、令人振奋的作品，该书阐述了当前最受关注的各种管理实践，并赋予这些实践新的意义和力量。
-- 托马斯·约翰逊
Profit Beyond Measure作者
在《丰田套路》中，迈克·鲁斯指出了丰田公司指导过程的本质。丰田的成功绝大部分归因于一些微妙却强有力的操作模式，鲁斯在本书中对这些行为做出了详细描述，通过一种容易理解和应用的方式，揭示了丰田式企业文化中的各种关键行为模式。对于任何一家致力于持续文化革新的公司来说绝对是必读的佳作。
-- 比尔·科斯坦蒂诺
W3集团与丰田公司位于肯塔基州的制造中心（TMMK）主席
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