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基本信息

编辑推荐
聚焦供应链人发展的三个阶段初入职场,如何找到高于平均水平的公司,跟随高于平均水平的人,力争高起点进入快车道,迅速积累第一手实践经验。这也包括读好书、参加系统的培训认证。在平台期,如何弥补能力上的短板,特别是领导力,尽快适应、跨越平台期,进入职业发展的更高境界。这也包括调整心态,适度提高,维持现状做个普通的好员工。在专家层面,如何摒弃以前学到的平均甚至错误的方法论,领会供应链管理的精髓,完成范式转移,即方法论和基本假设的根本改变,成为供应链专家,解决老问题。反复阐述的“专家三部曲”系统学过,而且学到*好;系统做过,而且做到*好;系统提高、总结过,从形而下上升到形而上,从实践上升到理论,再由理论来指导实践。
内容简介
作译者
在采购和供应链管理领域,刘先生有十几年的丰富经历,主要来自硅谷高科技界,集中在制造行业。从2000年起,刘先生便在美国学习和实践供应链管理。他先在半导体设备制造行业,从事供应商开发和管理,在全球采购产品、服务和技术;后转入供应链计划领域,支持一家高科技公司每年13亿美元的服务备件业务。他的团队分布在美国、德国、法国、日本、韩国、新加坡、中国大陆和中国台湾,客户遍及亚太、欧洲和北美。
从2004年起,刘先生致力于介绍、宣传供应链管理,帮助中国本土企业制定供应链转型战略、完善供应链管理、培养中高层管理人员。他跟青岛海尔和中国移动等企业有多年合作,并为几十家海内外企业提供内训服务,包括华为、通用电气、诺基亚西门子、阿克苏诺贝尔、林德、日立、喜利得、中国电信、创维、长虹、美的、比亚迪、信利光电、视源电子、金风科技、振华重工、三一重工、中建一局五公司、海思、上海微电子、北方微电子、中兴、烽火通信、科瑞集团、国电南自、华润置地、中海壳牌、天珑移动、OPPO、华为终端、老板电器、威高、西贝莜面村、海鸥卫浴、华孚色纺、安踏、双汇、香飘飘、微鲸科技、超威等。
刘先生的专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》于2012年由机械工业出版社出版,2015年再版,先后几十次印刷,每年居供应链管理门类销量榜首,深受广大采购与供应链管理专业人士喜爱。他的第二本专著《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》自2016年5月出版以来,迅速跃居供应链管理综合排名榜首(京东、当当网站)。围绕这两本畅销书,刘先生推出一系列培训,先后培训了千百家国内外公司的员工,全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等多个行业。
2005年,刘先生创办了“供应链管理专栏”(www.scm-blog.com),坚持原创,探讨、传播供应链管理的基本实践,年访问量数百万人次。以该网站为平台,他与海内外供应链专业人士保持紧密联系,多次在大型会议做专题报告或圆桌讨论,包括美国供应管理协会(ISM)和中国物流与采购联合会的年会、ISM China年会、中国供应链管理与制造业峰会、中国石油装备采购国际峰会、售后市场供应链管理论坛等。他还在中石油的第一届供应商年会上做主题发言,并应邀出席海尔的第一届供应商年会。此外,刘先生与多家一流大学联系紧密,先后为同济大学、上海交大、中欧商学院、厦门大学和美国普渡大学的MBA、EMBA专业的学生做专题报告。
刘先生毕业于上海同济大学,师从丁士昭教授,获项目管理硕士;后赴美国,在亚利桑那州立大学读商学院,获供应链管理的MBA学位。留学期间,他在美国高级采购研究中心(CAPS Research)做辅助研究,广泛接触采购与供应链管理的最佳实践。刘先生是美国供应管理协会认证的注册采购经理(C.P.M.),通过美国运营管理协会(APICS)的生产与库存管理认证(CPIM),接受了亚利桑那州立大学、摩托罗拉和霍尼韦尔的六西格玛培训,是六西格玛黑带。
刘先生现旅居硅谷,频繁往返于中美两国之间,通过培训、咨询帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他,请电邮至bob.liu@scm-blog.com,或致电136 5127 1450(中国)/ 1(510)456 5568(美国)。
目录
序二 这是本写给什么人的书
作者简介
引言
供应链管理:认识这个领域1
供应链管理:从“三个三”谈起1
供应链是企业的三大核心职能之一2
改善供应链从改善计划和采购做起5
小贴士 供应链管理是种新思维6
供应链管理是三流集成11
小贴士 信息流和信息技术15
供应链管理是美国“落后挨打”的产物18
供应链管理是“关系经济”胜出的产物22
小贴士 日本企业的光环逐渐散去26
从“愿景”说供应链管理的贡献28
第一章
初入供应链:打好基础,进入快车道33
供应链管理:大公司与小公司的不同34
小贴士 行业老大的诅咒40
小贴士 我,不是我们43
序言
2015年,普华永道在北美的一位总监问我,供应链管理在中国发展得怎么样?我给他简短地回复了E-mail,说发展得很好,同时讲了自己的三个小故事来概括:十几年前,我在申请北美商学院时,第一次听说供应链管理;七八年前,国内的一些大型企业启动供应链转型,成为我在国内的第一批客户;最近几年,越来越多的中小企业成为我的客户,从供应链的角度解决日益严峻的成本和库存问题。
在这里,我想把这三个小故事讲得更详细点,因为它们也是供应链管理在国内十几年来发展的缩影。
2000年4月的一个晚上,上海已经是初春乍暖。睡眼惺忪中,我接到一位美国教授的电话。那是亚利桑那州立大学的面试电话,我在申请它的商学院。教授是美国人,不过地方口音很重,半懂不懂中,我隐约听到一个词:Supply Chain Management(供应链管理)。这是什么?我学管理专业都十年了,还是第一次听到这个名词。到了美国,才搞明白教授有个供应链管理的研究项目,因为我以前的行业背景挺适合,就给我奖学金,招我来做研究助理。
还是不知道供应链管理是什么,就请教底特律的师兄。他说这可是美国的大热门。后来听人讲,当时供应链管理在美国的热度,大有跟互联网一拼的架势。也是在那个时候,美国一流的商学院开始单设供应链专业,与财务、营销、运营等传统的MBA专业并驾齐驱,供应链管理也正式成为MBA的一个分支。但在国内,供应链管理可以说是一片空白:当时国内刚开始发展物流管理,我隐约感到供应链跟物流有一定关系,但除此之外,就一无所知了。不管怎样,我就这样进入了供应链管理领域,鬼使神差地成为国内较早一批系统研究供应链管理的人。
一晃八九年过去了。我在美国求学、工作、定居下来。这期间博客开始流行,我就开了个“供应链管理专栏”博客(www.scm-blog.com),断断续续写了几百篇文章,后来汇集成我的第一本畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》。2009年,突然有一天,一个千亿元级企业的总监在我的博客上留言,说他们要做供应链转型,能不能帮忙。供应链转型?这不就是北美企业这一二十年来忙的嘛!北美企业在全球寻源、外包生产,彻底改变了供应链的结构,要求企业在系统、流程和组织架构、人员建制上做出实质性改变。他们虽然不这么讲,但其实用一句话来说,就是供应链转型。
当时我还在硅谷一家公司做全职工作,没法经常到国内出差,就介绍一个美国专家过去。这位专家先在霍尼韦尔等公司就职,经历了美国航空制造业的全球寻源、外包和供应链转型;后来到硅谷,进入半导体设备行业,推动一个半导体设备制造商的供应链转型。对国内的这个大公司,他在方法论上帮助外包生产、搭建新的供应链架构,我帮助做协调、沟通工作。就这样,离开中国十年后,我又跟国内联系上了,介入了早期本土企业的供应链转型。
大致也是在这个时期,供应链管理普遍安上了大型本土企业的雷达。我想这跟2008年金融危机不无关系:经济不景气,营业收入增速放缓,成本压力加大,逼得越来越多的企业向供应链管理要效益。可以说,供应链管理是典型的“生于忧患”,是外在压力下企业的理性选择。类似的例子还有很多。时光返回到1997年,作为最早重视供应链管理的本土企业之一,华为开始系统地导入IBM的集成供应链管理,与规模增大带来的低效以及当时的亚洲金融危机不无关系。再往前到20世纪80年代,供应链管理在美国兴起,根本原因就是来自日本企业的竞争压力,迫使北美企业放弃单打独斗,推动供应链上各合作伙伴的通力协作。
五六年一转眼过去了。期间我回国内二十余次,培训、咨询众多的本土企业。客户先是集中在千亿元、百亿元级的大企业,慢慢地数亿元规模的中小企业也越来越多,包括一个年营收5亿元人民币的玻璃幕墙公司。有一天,该公司的老总说:“我们其实就是个供应链管理公司。”我有点吃惊,心想这可是建筑行业,你们又是安装玻璃幕墙的,跟生产没关系,怎么称得上供应链管理公司呢?不过转念细想:也对,供应链是匹配需求和供应的链条,客户有需求,这个公司有供应,这不是供应链是什么?后来,这家幕墙公司进入电商领域,建成门窗、幕墙行业的第一个B2B电子商务平台,供应链管理就成了它的核心竞争力。
类似的公司还有很多。它们大多是民营企业,经历了一二十年的爆炸式成长,规模成长到几亿元、一二十亿元,说大不大,但一点也不小。人工成本飙升、人民币升值,成本和库存问题日益严重,都促使这些中小企业向供应链管理要效益。就这样,十几年的时间,供应链管理从无人知晓到后来被大公司采纳,再到广泛地进入中小企业,终于成为本土企业管理词典中的关键词汇。
我说这些,主要是给大家一个大致的印象,了解供应链在国内的发展历程,以及未来的发展前景。我很幸运,无意中成为国内第一批系统学习、实践和研究供应链管理的人,也见证了一二十年来,供应链管理在国内的蓬勃发展。各位读者也同样幸运,因为你们都是本土的前几代供应链专业人士。供应链管理发展这么迅猛,对人才的需求这么大,我们每一个人的未来都是一片光明,机会可以说遍地都是。
作为职业人,我们的挑战就是成为供应链领域的专家:系统学过、系统做过、系统提高总结过,能够从形而下上升到形而上,不但能自己成功,也能让更多的人成功。这是个长期的过程,不但需要自己去学、自己去做、自己去总结,而且需要向别人学习,向别的公司、别的行业学习。人总是从经验中学习,要么是自己的经验,要么是别人的经验。作为“别人的经验”,希望这本书和我别的书一起,给大家提供更好的学习、总结和提高的机会。
序二
这是本写给什么人的书
这本书是为三种人写的:职业生涯初始,学习解决供应链问题者;工作了八年或十年,知道怎么解决问题,但是没法有效推动者;跨越了职业平台期,希望成为供应链专家的精英们。
初入职场,我们无知无畏,是个新手。理论加上实践,我们逐渐摆脱无知。这是职业人进步最迅速的阶段。工作了几年后,知道活儿该怎么干,完成了从无知到有知的过渡,但就是没法推动更大的改变。这个时候,我们进入平台期,成为工匠,但还不是专家。
在第三个阶段,我们逐渐开悟,原来我们知道的都是错的。这是否定之否定,需要摒弃成见,深度思考,提高总结。这是从“有知到有知”的转变,也让我们成为专家:“世事洞明皆学问”,不但知道怎么办,而且知道为什么,以及如何改变,这就上升到专家境界。
十几年前,我在读商学院时,对教授们经常提到的一个词—范式转移(paradigm shift)—一直不得其解。这么多年的实践和研究后,我想我理解得更清楚了,这是指方法论或假设前提的根本性改变,是个从平均到超群的过程,可以说是职业人的最高境界,也是解决那些根本性问题所必需的。
初入职场,我们进的大都是些平均水平的公司,接触到的是些平均水平的人,学到的自然是平均水平的东西。这没什么错,因为卓越的公司有限,专家级的人很少。在这样的环境里,我们学到的,大都是些传统的智慧。传统智慧让我们弥补差距,达到平均水平,但没法超越。所谓的超越,就是解决那些根本性的老问题。
人类社会虽然进化了很长时间,但面临的还是些老问题,比如爱、恨、贪婪、恐惧。困扰企业的也是。不信,仔细想想,跟三年前、五年前、十年前相比,我们企业的问题有什么本质不同?没有。在供应链领域,就是成本做不下来,速度做不上去;客户要的我们没有,我们有的客户不要。