供应链管理：实践者的专家之路

　　供应链管理在国内的发展
　　2015年，普华永道在北美的一位总监问我，供应链管理在中国发展得怎么样？我给他简短地回复了E-mail，说发展得很好，同时讲了自己的三个小故事来概括：十几年前，我在申请北美商学院时，第一次听说供应链管理；七八年前，国内的一些大型企业启动供应链转型，成为我在国内的第一批客户；最近几年，越来越多的中小企业成为我的客户，从供应链的角度解决日益严峻的成本和库存问题。
　　在这里，我想把这三个小故事讲得更详细点，因为它们也是供应链管理在国内十几年来发展的缩影。
　　2000年4月的一个晚上，上海已经是初春乍暖。睡眼惺忪中，我接到一位美国教授的电话。那是亚利桑那州立大学的面试电话，我在申请它的商学院。教授是美国人，不过地方口音很重，半懂不懂中，我隐约听到一个词：Supply Chain Management（供应链管理）。这是什么？我学管理专业都十年了，还是第一次听到这个名词。到了美国，才搞明白教授有个供应链管理的研究项目，因为我以前的行业背景挺适合，就给我奖学金，招我来做研究助理。
　　还是不知道供应链管理是什么，就请教底特律的师兄。他说这可是美国的大热门。后来听人讲，当时供应链管理在美国的热度，大有跟互联网一拼的架势。也是在那个时候，美国一流的商学院开始单设供应链专业，与财务、营销、运营等传统的MBA专业并驾齐驱，供应链管理也正式成为MBA的一个分支。但在国内，供应链管理可以说是一片空白：当时国内刚开始发展物流管理，我隐约感到供应链跟物流有一定关系，但除此之外，就一无所知了。不管怎样，我就这样进入了供应链管理领域，鬼使神差地成为国内较早一批系统研究供应链管理的人。
　　一晃八九年过去了。我在美国求学、工作、定居下来。这期间博客开始流行，我就开了个“供应链管理专栏”博客（www.scm-blog.com），断断续续写了几百篇文章，后来汇集成我的第一本畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》。2009年，突然有一天，一个千亿元级企业的总监在我的博客上留言，说他们要做供应链转型，能不能帮忙。供应链转型？这不就是北美企业这一二十年来忙的嘛！北美企业在全球寻源、外包生产，彻底改变了供应链的结构，要求企业在系统、流程和组织架构、人员建制上做出实质性改变。他们虽然不这么讲，但其实用一句话来说，就是供应链转型。
　　当时我还在硅谷一家公司做全职工作，没法经常到国内出差，就介绍一个美国专家过去。这位专家先在霍尼韦尔等公司就职，经历了美国航空制造业的全球寻源、外包和供应链转型；后来到硅谷，进入半导体设备行业，推动一个半导体设备制造商的供应链转型。对国内的这个大公司，他在方法论上帮助外包生产、搭建新的供应链架构，我帮助做协调、沟通工作。就这样，离开中国十年后，我又跟国内联系上了，介入了早期本土企业的供应链转型。
　　大致也是在这个时期，供应链管理普遍安上了大型本土企业的雷达。我想这跟2008年金融危机不无关系：经济不景气，营业收入增速放缓，成本压力加大，逼得越来越多的企业向供应链管理要效益。可以说，供应链管理是典型的“生于忧患”，是外在压力下企业的理性选择。类似的例子还有很多。时光返回到1997年，作为最早重视供应链管理的本土企业之一，华为开始系统地导入IBM的集成供应链管理，与规模增大带来的低效以及当时的亚洲金融危机不无关系。再往前到20世纪80年代，供应链管理在美国兴起，根本原因就是来自日本企业的竞争压力，迫使北美企业放弃单打独斗，推动供应链上各合作伙伴的通力协作。
　　五六年一转眼过去了。期间我回国内二十余次，培训、咨询众多的本土企业。客户先是集中在千亿元、百亿元级的大企业，慢慢地数亿元规模的中小企业也越来越多，包括一个年营收5亿元人民币的玻璃幕墙公司。有一天，该公司的老总说：“我们其实就是个供应链管理公司。”我有点吃惊，心想这可是建筑行业，你们又是安装玻璃幕墙的，跟生产没关系，怎么称得上供应链管理公司呢？不过转念细想：也对，供应链是匹配需求和供应的链条，客户有需求，这个公司有供应，这不是供应链是什么？后来，这家幕墙公司进入电商领域，建成门窗、幕墙行业的第一个B2B电子商务平台，供应链管理就成了它的核心竞争力。
　　类似的公司还有很多。它们大多是民营企业，经历了一二十年的爆炸式成长，规模成长到几亿元、一二十亿元，说大不大，但一点也不小。人工成本飙升、人民币升值，成本和库存问题日益严重，都促使这些中小企业向供应链管理要效益。就这样，十几年的时间，供应链管理从无人知晓到后来被大公司采纳，再到广泛地进入中小企业，终于成为本土企业管理词典中的关键词汇。
　　我说这些，主要是给大家一个大致的印象，了解供应链在国内的发展历程，以及未来的发展前景。我很幸运，无意中成为国内第一批系统学习、实践和研究供应链管理的人，也见证了一二十年来，供应链管理在国内的蓬勃发展。各位读者也同样幸运，因为你们都是本土的前几代供应链专业人士。供应链管理发展这么迅猛，对人才的需求这么大，我们每一个人的未来都是一片光明，机会可以说遍地都是。
　　作为职业人，我们的挑战就是成为供应链领域的专家：系统学过、系统做过、系统提高总结过，能够从形而下上升到形而上，不但能自己成功，也能让更多的人成功。这是个长期的过程，不但需要自己去学、自己去做、自己去总结，而且需要向别人学习，向别的公司、别的行业学习。人总是从经验中学习，要么是自己的经验，要么是别人的经验。作为“别人的经验”，希望这本书和我别的书一起，给大家提供更好的学习、总结和提高的机会。
　　序二
　　这是本写给什么人的书
　　这本书是为三种人写的：职业生涯初始，学习解决供应链问题者；工作了八年或十年，知道怎么解决问题，但是没法有效推动者；跨越了职业平台期，希望成为供应链专家的精英们。
　　初入职场，我们无知无畏，是个新手。理论加上实践，我们逐渐摆脱无知。这是职业人进步最迅速的阶段。工作了几年后，知道活儿该怎么干，完成了从无知到有知的过渡，但就是没法推动更大的改变。这个时候，我们进入平台期，成为工匠，但还不是专家。
　　在第三个阶段，我们逐渐开悟，原来我们知道的都是错的。这是否定之否定，需要摒弃成见，深度思考，提高总结。这是从“有知到有知”的转变，也让我们成为专家：“世事洞明皆学问”，不但知道怎么办，而且知道为什么，以及如何改变，这就上升到专家境界。
　　十几年前，我在读商学院时，对教授们经常提到的一个词—范式转移（paradigm shift）—一直不得其解。这么多年的实践和研究后，我想我理解得更清楚了，这是指方法论或假设前提的根本性改变，是个从平均到超群的过程，可以说是职业人的最高境界，也是解决那些根本性问题所必需的。
　　初入职场，我们进的大都是些平均水平的公司，接触到的是些平均水平的人，学到的自然是平均水平的东西。这没什么错，因为卓越的公司有限，专家级的人很少。在这样的环境里，我们学到的，大都是些传统的智慧。传统智慧让我们弥补差距，达到平均水平，但没法超越。所谓的超越，就是解决那些根本性的老问题。
　　人类社会虽然进化了很长时间，但面临的还是些老问题，比如爱、恨、贪婪、恐惧。困扰企业的也是。不信，仔细想想，跟三年前、五年前、十年前相比，我们企业的问题有什么本质不同？没有。在供应链领域，就是成本做不下来，速度做不上去；客户要的我们没有，我们有的客户不要。