基本信息
- 原书名:The Six Sigma Way: How to Maximize the Impact of Your Change and Improvement Efforts
- 作者: (美)彼得 S. 潘迪(Peter S. Pande) (美)罗伯特 P. 纽曼(Robert P. Neuman) (美)罗兰 R. 卡瓦诺(Roland R. Cavanaugh)
- 译者: 毕超 崔丽野 马睿
- 丛书名: 精益思想丛书
- 出版社:机械工业出版社
- ISBN:9787111557562
- 上架时间:2017-1-6
- 出版日期:2017 年1月
- 开本:16开
- 版次:1-1
- 所属分类:经济管理 > 管理 > 企业管理 > 企业运营 > 西格玛/6σ

编辑推荐
适读人群 :管理人员、专家学者
国内di一本引进的全面介绍六西格玛的图书。
被《福布斯》杂志评为“过去20年内zui重要的商业著作之一”
被翻译成20多种语言,销量超过20万册
通过实施六西格玛管理取得巨大成功的公司有:通用电气、摩托罗拉、杜邦、福特、联合信号、3M,阿尔斯通、美洲银行、庞巴迪、联邦快递、财捷集团、强生医疗、辉瑞、乐购、西班牙电信、先锋集团……
内容简介
作译者
罗伯特 P·纽曼,业务改进方法和六西格玛方面的资深咨询师与知名演讲家。曾为NBC、GE金融服务公司,Cendarlt以及Auspex Systems提供咨询服务。
罗兰 R.卡瓦纳在制造业和服务业的业务流程改善方面具有丰富经验的资深工程师。他的专长领域包括过程测量及应用统计\\业务重组和六西格玛方法。曾为美国西部航空、Commonwealth Edisorl、通用电气和。rencor Instrumerlts等公司工作。
目录
六西格玛管理法指南
第一部分 六西格玛总体概述
第1章 取得持续成功的伟大战略 ∥ 2
成功实施六西格玛的案例 ∥ 4
实施六西格玛的好处 ∥ 9
六西格玛工具和理念 ∥ 11
六个理念 ∥ 13
小结:我们身处何种境地 ∥ 16
第2章 六西格玛体系中的关键概念 ∥ 17
为公司设立六西格玛业务愿景 ∥ 17
六西格玛指标(也就是“大Y”) ∥ 21
顾客、缺陷、西格玛水平 ∥ 23
六西格玛改进与战略管理 ∥ 26
小结:何谓“六西格玛组织” ∥ 33
第3章 六西格玛在服务业和制造业中的应用 ∥ 36
制造业正在转变的角色 ∥ 37
六西格玛在服务业的机会以及现实 ∥ 38
六西格玛在制造业中面临的挑战 ∥ 46
小结:让六西格玛为我们发挥最大的作用 ∥ 49
前言
本书可供不同类型的读者使用,包括从刚刚接触六西格玛的新手到那些正在实施大量改进活动的人。尽管你可能喜欢将本书一字不差地从头读到尾,但本书内容被分成三个部分以便读者先选择适合自己目前水平的部分阅读,其他部分则可以等需要时再进行阅读。
以下就是本书的内容指南,先是各个部分,然后是各个章节。
各个主要部分
第一部分六西格玛总体概述
第一部分为刚刚接触六西格玛的高级管理人员或新手提供主要概念和背景的全面介绍,包括成功的故事、要领、评价指标、改进战略以及六西格玛路线图(一种包含五个阶段的六西格玛组织模型)。我们也会讲述如何避免六西格玛犯全面质量管理所犯的错误,而正是这些错误使全面质量管理活动的名声受到损害。与六西格玛应用于制造流程或业务过程一样,我们还会讲述其在服务过程中的应用。
第二部分做好准备并使六西格玛适合你的组织
这部分将讨论公司在推行六西格玛时所面临的人员方面的各种挑战,是否要启动六西格玛活动及从哪里开始着手。读者可以在该部分了解到诸如业务领导者、黑带以及其他角色的相应职责。最后,我们还会告诉大家怎样选择合适的改进项目。
第三部分实施六西格玛:路线图及工具
第三部分主要讲的是六西格玛系统中的主要组成部分和工具。对那些想要开始实施六西格玛来取得成果,或更多地了解六西格玛究竟是怎么具体应用的读者来说,这个部分将回答与之相关的很多问题。比如说,如果你对测量有疑惑,你就可以着重阅读第14章;如果正在重新设计一个流程,那么第16章对你来说是重点。这个部分还涉及一些很重要的高级工具。最后,我们列出六西格玛管理法取得成功的12项关键作为结束语。
各个章节
下面是按所关注的问题对各个章节进行的简要总结。
第1章取得持续成功的伟大战略
怎样将六西格玛应用于新世纪所面临的业务挑战?哪些结果和成功使得当今的企业领导者把六西格玛看得如此重要?这些企业包括通用电气公司、摩托罗拉及联合信号公司。六西格玛给公司带来哪些主要的好处,推动六西格玛改进的主旋律又是什么?
第2章六西格玛体系中的关键概念
六西格玛可以创建什么样的组织“体系”?怎样帮助公司实现短期和长期的成功?“六西格玛”这个评价指标到底是什么意思?核心的改进和管理方法是什么?什么是DMAIC模式?一个六西格玛组织究竟是或应该是什么样的?
第3章六西格玛在服务业和制造业中的应用
为什么六西格玛能够在服务流程或服务行业中发挥与制造领域相同的作用(如果不能说是更好的作用)?什么又是六西格玛在服务业中应用并取得效果的关键呢?将六西格玛应用于制造领域的特殊挑战是什么?我们准备怎样面对这种挑战?
第4章六西格玛实施路线图
推进六西格玛核心能力的最佳顺序是什么?理想的六西格玛路线图的优势是什么?路线图中的各个元素能够给那些积极且具有竞争力的组织提供什么样的价值呢?
序言
1999年第1版问世时,本书是当时为数不多的关于六西格玛的著作之一。如今,无数著作、网站、博客从不同的视角和特性讨论了六西格玛(及精益六西格玛)。然而,值得注意的是本书已经经过考验:《六西格玛管理法》一书被翻译成20多种语言,销量超过20万册,并被《福布斯》杂志评为“过去20年内最重要的商业著作之一”。
在我们创作该书第1版时,整个商业界并不是很理解六西格玛。尽管摩托罗拉在20世纪80年代末期大力倡导六西格玛,但是其没有真正被大家熟知。直到20世纪90年代中期,在通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇的积极支持下,六西格玛才流行起来。很多人听到通用电气及其他公司宣扬实施六西格玛的收益,就很好奇六西格玛究竟是什么。于是,许多公司开始自己尝试实施六西格玛。这是我们写本书的一个原因。我们感到人们对六西格玛有很多误解及狭隘的定义,这限制了六西格玛潜能的发挥。同时,很多人都知道,六西格玛已经过不同形式的过度包装和过度营销,直到今天还是如此。因此,很多人对六西格玛究竟是什么以及它如何为公司提供帮助仍然有很多困惑。
最普遍的问题之一是对六西格玛这个名字本身的误解,尽
管统计学只是实施六西格玛过程中的一个(选择性的)元素,但大家仍然认为六西格玛就是统计学。六西格玛这个名字只是一次偶然的结果,但是却被贴上了统计学的标签,因此我们需要简单澄清六西格玛究竟是什么以及它是如何为公司提供帮助的。我们在本书中继续使用六西格玛这个名称(不仅仅是因为本书的书名中包含它),也是由于很多公司仍然在使用这个名称。尽管像精益六西格玛、卓越流程、卓越绩效、业务流程改进等称谓几乎可与六西格玛互换,但是它们都深刻地受到了六西格玛原则和实践的影响。实际上,很多公司对起源于六西格玛的活动都有自己的术语或名称,这么做完全是因为六西格玛这个名称会让人觉得奇怪或望而生畏。
不管我们怎么称呼它,六西格玛都是一种推动组织变革和改进的强大手段,我们(与麦格劳-希尔出版社的同仁一道)觉得是时候对此书进行再版了。那些关于什么是六西格玛,六西格玛如何发挥作用以及怎样运用它并使之适合特定公司的具体要求的基本描述依然真实、准确、有效。但是,我们想把过去十几年来许多公司实施六西格玛的经验(有些非常成功,有些则不然)增加进来。随着大量内容的更新,好消息是绝大多数核心准则及工具仍然适用,而且我们在第1版中提出的很多建议被证明是正确的(尽管我们希望这些内容被牢记在心)。
六西格玛背后的真相、经验教训及潜在的回报
要想在六西格玛实施过程中取得最大可能的收益,很重要的一点就是要认识到那些被误解的真相,即六西格玛是怎样工作的,它的真正价值到底在哪里。绝大部分的真相来自于咨询师,我们也将自1999年之后从更深层次的实践中得到的教训拿出来与读者分享。
背后的第一个真相
六西格玛囊括广泛的业务概念、最佳实践以及各种技能(有些是高级技能,但大多数都是常识性技能),这些都是实施改进和推行变革的基本要素。然而影响最深刻的是,六西格玛思想远比那些工具重要,也正是六西格玛思想的存在才使得改进的成就能够持久。当被定义为质量活动或统计学方法时,六西格玛能够产生的影响是有限的。
经验教训:很多公司和培训活动一直在强调工具,开展项目,却忽略了六西格玛最基础的部分,那就是要问正确的问题。学习使用工具和开展项目活动并不能走得很远,然而问问题并有效地回答问题却是在每天的日常工作中都要碰到的。
回报:将六西格玛工具的使用、项目的实施与其积极主动及创造性的核心思想平衡起来,我们就可以在更大的范围内实施六西格玛。这样,我们不仅仅可以看到六西格玛在正式解决问题时的作用,也可以看到所有员工—从一线人员到公司领导层在日常工作中的行为和对问题的反应。
背后的第二个真相
环顾四周,我们会发现多种方式的六西格玛:按照固定的模式照方抓药,花钱请咨询师来告诉我们需要做什么,效仿其他公司的经验以确保我们不会失败或不出差错。但是,我们必须在公司愿景、目标、能力和文化(或公司内的多元文化,因为很多公司本身就是一个大杂烩)的引领下学习并调整六西格玛的实施手段。还有,六西格玛管理法并不只是(也不应该只是)解决某几种问题。因为六西格玛既是工具,也是一种思考方式,它能够帮助我们应对多种不同的挑战。
经验教训:相对于第一个隐藏的真相,这里更多的是正面的经验。许多公司很快就发现按照某种标准的模式实施六西格玛并不管用。只有那些不断调整实施方法的公司,才能取得它们当初所期望取得的成就。显而易见,只有坚持不懈才会有回报。
回报:建立自己的六西格玛管理法是一个很好的学习经历,可以洞悉我们的业务是如何运转的,了解管控我们行动的那些好的和不好的习惯,发现最大的改进机会以及怎样充分利用这些机会。如果我们愿意一直坚持下去,这将会使我们获得最大收益。
背后的第三个真相
与应用在生产环境中相比,六西格玛在服务活动及非制造活动中潜在的收益与之相当或更加显著。如果用于多个交叉职能部门及流程,其收益就更大了。
你将会明白,我们不能把制造过程中实施六西格玛的方式生搬硬套到销售过程。但是在这两个不同的过程中实施六西格玛时,无论是衡量绩效,找出浪费或实施解决方案,六西格玛的基础都是不变的。
经验教训:如果领导者肯花时间同整个团队一起发现职能交叉中的问题并解决这些问题,我们几乎总会取得成果。与之相反,如果六西格玛由那些以部门为中心的各个小组来负责并各顾各地开展项目活动,那么结果通常会令人失望。六西格玛成功的最重要因素仍然是伟大的领导者和整个公司范围内的主人翁精神。公司经常安排某一个部门或小组来开展特殊的项目,然后每年都对是否需要这样的部门或小组进行评估。